Séance Management stratégique

Cours 1 :

Début de stratégie était dans le domaine militaire ; un environnement instable

avec des ressources limitées et Chandler l’a transféré au management d’où le
management stratégique (c’est un processus pour déterminer, choisir, mettre en
œuvre et contrôler une stratégie)

 Pourquoi au début on ne réfléchissait pas sur le long terme ? avec la

révolution industrielle, y avait des ressources illimitées et une demande
élevée donc on était pas dans l’obligation de planifier sur le LT sauf que ça
a changé et la demande a baissé.
La finalité de l’entreprise doit être définie en objectifs (quantitatif max un an) qui
doivent être SMART. Une finalité nécessite une étude de l’environnement et la
capacité stratégique (ensemble de ressources et compétences qui contribuent à
l’avantage concurrentiel).

Il existe 4 niveaux hiérarchiques : Stratégique (DG, finalité), Pratique ou tactique

(directeurs des fonctions, but), opérationnel (emplois, objectifs) et politique.

Pour réaliser la finalité il faut la décliner en but et objectif.

Une stratégie émergente est une stratégie établit quand on ne peut pas prévoir
(exemple : stratégies prises durant le Covid).

Avant de prendre une décision stratégique, il faut :

- Un diagnostic complet
- Choix avec les point + et –
- Mise en œuvre, suivi et contrôle.

1
 Séance Management stratégique
Cours 2 :

Quand est ce qu’on élabore une stratégie ? => Une fois l’environnement
commence à changer, ressources limitées, risque et concurrence acharnée (pas
toujours parce que même les entreprise monopole ont des stratégies).

Dans une entreprise on a 3 niveaux hiérarchique : stratégique (finalité), tactique

(but), opérationnel (objectif), sans oublier le niveau politique constitué des
fondateurs, créateurs ou actionnaires ; les seuls qui déterminent la mission de
l’entreprise (identité idéologique de l’entreprise où on détermine sa politique, les
valeurs et sa culture. Au-dessus de ces éléments il existe la rentabilité/ pérennité/
création de valeur (c’est sont des évidences pour l’entreprise et non pas des
objectifs).

La mission de l’entreprise : son identité idéologique déterminée par le

propriétaire, qui va nous accompagner tout au long de notre existence et qui va
nous donner du « sens » au niveau tactique et opérationnel.

Avant de déterminer la mission il faut déterminer l’identité de l’entreprise qui doit

prendre en compte, le besoin des clients, l’environnement et la capacité
stratégique (sources et compétences).

L’identité est la vision= finalité= c’est-à-dire ce qu’on veut atteindre dans le Long
Terme.

La stratégie est déterminée par le Top management et ça dépend de la capacité

stratégique.

Dans le niveau stratégique, il faut déterminer l’activité principal et les DAS.

 La segmentation stratégique : découpage de l’activité principale en sous

activités stratégiques.
 Facteurs clés succès (FCS) : le minimum qu’il faut avoir pour se lancer et
opérer dans un secteur.

2
 Séance Management stratégique
- Exemple : Télécom = infrastructure
 Avantage concurrentiel : maitriser l’un des FCS pour faire mieux que les
concurrents (un avantage concurrentiel durable : impossible)
 Stratégie : définition d’une décision à LT tout en prenant en considération
l’environnement, la capacité stratégique et la mission de l’entreprise.
Et pour être capable de définir cette décision il nous faut :
 Le management stratégique : analyse, choix, mise en œuvre et contrôle.
 But (tactique) : 3 à 5 ans de la stratégie.
 Objectif : établir un Business Plan, avoir une équipe compétente, avoir de
financement…Il doit être SMART (Spécifique, Mesurable, Atteignable,
Réaliste, Temporel) et d’une année qui ne dépasse pas 1an.
Il est à noter qu’il faut redéfinir la vision à chaque fois qu’on réalise les objectifs,
et les but pour assurer la pérennité.

Quand on détermine tous les derniers éléments, on passe au Diagnostique

stratégique.

Remarque :

C’est la stratégie qui détermine la structure => Facteur de contingence.

3
 Séance Management stratégique
Cours 3 :

Une activité principale : est le métier de l’entreprise.

Le secteur d’activité : est un domaine qui rassemble plusieurs entreprises avec le

même métier ou des métiers complémentaires.

Une entreprise peut opérer dans un ou plusieurs métiers d’où la nécessité de mettre
en place une segmentation stratégique, c’est-à-dire un découpage de l’activité
principale en sous activité homogènes selon des critères internes (capacité
stratégique, technologies, couts…) et externes (clients, marchés, concurrents…).

Pourquoi segmenter/ découper ?

Réponse :

Pour pouvoir obtenir des DAS (Domaine d’Activité Stratégique) et pour chaque
DAS on effectue une analyse afin d’obtenir la business stratégie qui convient à
chaque secteur.

La structure du marché : l’organisation du marché selon le nombre d’offreur et

de demandeur. Il existe notamment 9 types de structures selon le tableau de
Stackelberg, mais on ne se focalise que sur 4 : marché de concurrence, monopole,
oligopole et monopsone.

Pour être pérenne, l’entreprise doit réfléchir sur le LT, par conséquent il faut avoir
une vision stratégique.

Comment définir cette vision stratégique ?

 Diagnostic de l’environnement (externe) et des ressources de l’entreprise

(interne).
Diagnostic : on connaît préalablement ce qu’on va diagnostiquer contrairement
à l’analyse.

4
 Séance Management stratégique
Étapes de diagnostic : Voir les symptômes, discuter l’objectif du départ qui cadre
l’analyse.

Avant de démarrer l’analyse, on 3 règles pratiques :

1) Avoir un objectif de départ déterminer à travers le diagnostic au préalable

(nous permet de définir une vision et comment l’atteindre)
2) Déterminer l’environnement (un seul pays)
3) Distinguer entre l’approche d’analyse (indispensable) et l’outil d’analyse
(c’est un plus : PESTEL, SWOT…).

Diagnostique externe : analyse des facteurs externes qui influencent directement

et indirectement la performance de l’entreprise (on analyse l’environnement
macro et micro économique)
 Macro environnement : Somme des facteurs d’un pays, qui n’ont pas un
lien direct avec l’entreprise mais qui l’impact (stabilité politique, culture,
technologie, infrastructure…)
 Micro environnement : somme des parties prenantes qui influencent
directement l’entreprise (clients, fournisseurs, banque, concurrents...).

Pour une bonne analyse, on commence d’abord par la détermination du secteur

d’activité, par la suite l’activité principale, et puis on la découpe en sous activité
selon des critères de segmentation, après on détermine l’objectif de départ ( on
pose des questions sur la vision de l’entreprise, (exemple : une entreprise veut
s’internationaliser) et on commence l’analyse macro environnement et pour
chaque aspect analysé on va déterminer les points + et – avec une déduction, et
si dans l’analyse macro on a plus d’opportunité que de menaces on passe à
l’analyse du micro environnement.

5
 Séance Management stratégique
Cours 4 : Analyse interne

 Analyse interne est l’analyse des forces et faiblesses (capacité stratégique

de l’entreprise)
 La capacité de l’entreprise regroupe ses forces et ses faiblesses et la manière
dont les ressources et les emplois sont structurés. La capacité stratégique
c’est tout ce qui permet à l’entreprise d’exercer son métier.
 Comment analyser la capacité stratégique ?
Il faut déterminer les ressources et les emplois. Le document utilisé dans ce cas
est l’organigramme, et dans le cas où ça n’existe pas, on se base sur la création de
valeur, de l’input jusqu’à l’output, et de cette manière on va déterminer le
Business Plan qui va nous permettre de retracer la position de valeur. Donc on va
déterminer l’architecture de la valeur d’après le Business Model, qui est inspiré
de la chaine de valeur (il faut déterminer comment l’entreprise crée de la valeur
pour identifier ses ressources et emplois).

La chaine de valeur est tracée en distinguant entre les fonctions principales et

celles de support et on les analyse individuellement en suivant la chaine de la
création de valeur. Cette analyse porte sur l’identification des forces et faiblesses
de chaque fonction à travers l’appréciation du contrôle interne. Cette chaine de
valeur doit être comparée avec celle du meilleur concurrents ou la référence
(Benchmarking).

Récapitulatif : Architecture de valeur => Chaine de valeur => Analyse de chaque

fonction à part => déterminer les forces et faiblesses de chaque fonction =>
comparer la chaine de valeur avec la référence.

Modèles et outils d’analyse :

PESTEL, SWOT, BCG… => Outils d’analyse.

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 Séance Management stratégique
 PESTEL : Outils de synthèse et analyse Macro-environnement. Il ne
distingue pas entre opportunités et menaces et ne montre pas les relations
causes/effets.
Il doit donc être complété et justifié avec des relations causes/effets.
 SWOT : outil d’analyse et de synthèse de l’environnement interne et
externe. Sa lecture est effectuée d’une manière croisée.
Exemple : une force qui permet de saisir une opportunité=> on met en
place une stratégie d’attaque.
Dans le cas d’une faiblesse = Menace=> Stratégie de défense.
 PORTER : outil d’analyse de l’environnement concurrentiel.
(Tout éléments qui peut réduire la marge de l’entreprise dans un secteur
donné).
 HEXOGONE DE PORTER : Appréciation qualitative des éléments. Plus

l’hexagone est grand, plus le secteur est fortement concurrentiel, et vice

versa.

Reste à analyser le DAS. On effectue 3 types d’analyse :

1. Chiffre d’Affaire des DAS par rapport au Chiffre d’Affaire global

2. DAS par rapport à la concurrence ou la moyenne du marché
3. DAS sur la totalité du marché.

=> Check la matrice BCG

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 Séance Management stratégique
Cours 5 :
La stratégie est une décision à long terme en prenant en compte
l'environnement changeant et les ressources limitées.
Le management stratégique est un processus qui permet de choisir la finalité de
l'entreprise pour ensuite la déclinée en buts, puis en objectif en prenant en
compte la capacité stratégique.

Les types de stratégie

Stratégie Corporate ou stratégie d'entreprise : Cette stratégie concerne les choix et décisions
stratégiques pris au niveau de l'entreprise dans son ensemble. Elle consiste à définir les
domaines d'activité dans lesquels l'entreprise opère, ainsi que les synergies et les relations
qu'elle souhaite mettre en place entre ces différentes activités pour créer de la valeur pour
l'entreprise.

Les stratégies Corporate :

1. Stratégie de spécialisation : est une orientation simple qui consiste à axer les efforts de
la firme sur un marché et sur un même type de produit. Souvent, il s’agit de la seule
possibilité offerte à une petite entreprise qui devra son succès soit à un avantage en
matière de coûts, soit à une différenciation des attributs du produit ou des services fournis.

 Avantage : concentration des ressources et des compétences tout en simplifiant la

gestion.
 Inconvénient : dépendance à un seul DAS.

2. Stratégie de diversification : pousse l’entreprise à investir dans des activités et/ou des
marchés hétérogènes. Son portefeuille d’activités s’enrichit de nouveaux DAS.
 Avantage : la répartition du risque
 Inconvénient : dispersion des ressources et compétences ; et complexité de
gestion.

3. Stratégie d'intégration (Verticale et Horizontale) :

L’intégration verticale : concerne la chaine de valeur qui comporte 3 étapes (input,

production et output). Il s’agit du choix d’opérer dans un, deux ou les trois niveaux de
la chaine de valeur.
Exemples :
- Assurer la matière première, la production et la vente. (Intégration verticale amont et
aval).
- Assurer la matière première et la production. (Intégration en amont).

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 Séance Management stratégique
- Produire et vendre dans les propres canaux de distribution (intégration en aval) (Ex :
Apple se sépare de ses revendeurs et opère de plus en plus exclusivement par le canal
des Apple stores).
- Assurer uniquement la production. (Aucune d’intégration)

 Avantage : la maîtrise de la chaine de valeur et l’amélioration du pouvoir de

négociation vis-à-vis des clients et des fournisseurs.
 Inconvénient : modification de la structure des coûts.

Intégration horizontale : Elle concerne le portefeuille des DAS, en opérant dans des
activités liées. Ex : Panzani qui produit des pâtes et des sauces qui vont avec.
▪ Avantage : répartition du risque.
▪ Inconvénient : risque lié (si un DAS décline, l’autre va le suivre).
4. Stratégie d'internationalisation : cette stratégie de développement à l’étranger, hors
de la région ou de l’État d’origine de l’entreprise, a constitué depuis des siècles, une
voie stratégique prometteuse et risquée.

 Avantage : profiter des opportunités du nouvel environnement (nouveau marché

et nouvelle clientèle).
 Inconvénient : subir les menaces du nouvel environnement.
Modalités de mise en œuvre des stratégies Corporate :
Après avoir analysé les grandes orientations stratégiques, nous allons à présent étudier toute la
variété de leur mise en œuvre. Chacune des orientations stratégiques retenues appelle des choix
en matière d’application.
Croissance interne : se diversifier en utilisant les propres moyens (Autofinancement) de
l’entreprise.
 Avantage : indépendance financière, juridique et de gestion.
 Inconvénient : lenteur du processus de financement.

 Croissance interne= Dettes + Capitaux Propres

 Avantage : indépendance financière ; inconvénients : processus long

Croissance externe : Le processus de croissance externe implique une relation entre plusieurs
entreprises et entraîne un transfert d’actifs existants d’un acteur vers un autre. Il s’agit en effet
du regroupement intégral ou partiel de deux ou plusieurs entreprises en prenant trois formes
principales :
a. la fusion : est l’opération par laquelle deux ou plusieurs entreprises (A, B.…) réunissent leurs
actifs pour créer une société nouvelle C

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 Séance Management stratégique
b. L’acquisition : Lorsqu’une société décide de racheter une autre société
c. La prise de participation : A achète une partie de B et B achète partie de A

 Avantage : rapidité du processus.

 Inconvénient : dépendance financière, juridique et de gestion.
Croissance externe= fusion & Acquisition & prise de participation ;
Avantage : processus court ; inconvénients : la dépendance financière.

Croissance collaborative : il s’agit de faire appel à une autre entreprise pour réaliser la stratégie
Corporate mais dans un objectif limité, à travers :
- une alliance : se mettre en commun avec une entreprise concurrente.
- un partenariat : se mettre en commun avec une entreprise non concurrente.
Ce processus prend trois formes principales :
- Forme contractuelle : franchise, sous-traitance, licence d’exploitation….
- Le groupement d’intérêt économique (GIE) : dont l’objectif peut être de confier une partie
des fonctions classiques à des sociétés extérieures.
- Joint-venture : se traduit par la création d'une co-entreprise dont le capital est réparti à 50/50.

 Avantage : rapidité du processus sans perdre l’indépendance financière, juridique et

de gestion.
 Inconvénient : Problèmes liés aux risques d’opportunité, de conflit, de perte de
confidentialité et d’avantage concurrentiel.
Croissance collaborative : Entre croissance interne et externe/ se mettre en commun sur un
objectif spécifique et limité / Alliance –avec un concurrent- (franchise, jointe venture, GIE) ou
Partenariat –avec un non concurrent- ; Avantage : Indépendance financière et juridique
Stratégie business ou stratégie opérationnelle : Ce sont des stratégies spécifiques à chaque
DAS. Elles sont appelées aussi stratégies génériques ou concurrentielles de Porter.

La stratégie business d'une entreprise définit les choix et les actions clés qui permettent à
l'entreprise d'atteindre ses objectifs à long terme et de créer de la valeur pour ses actionnaires
et ses parties prenantes. Elle répond à la question "Comment l'entreprise va-t-elle gagner de
l'argent ?" et se concentre sur les décisions relatives à la croissance, la rentabilité, la
concurrence, les produits et services proposés, les clients cibles, les canaux de distribution, les
partenariats, les investissements, et plus généralement la création de valeur pour l'entreprise et
ses parties prenantes.
Ce sont les stratégies génériques de PORTER, Selon Porter, nous avons trois stratégies
génériques :

1) Domination par les coûts :

Il s’agit d’une logique d’optimisation des coûts de manière continue On suit la chaîne
de valeur et on opte pour les choix qui nous permettent de maîtriser nos coûts afin de

10
 Séance Management stratégique
les optimiser. Le FCS ici est : Réduire les coûts dans toute la chaîne de valeur pour avoir
une marge et de gagner en volume

2) La différenciation : Elle consiste soit à proposer une offre à très haute valeur perçue et
c’est ce qu’on appelle DIFFÉRENCIATION PAR SOPHISTICATION (différenciation
vers le haut) ou bien à proposer une offre à faible valeur perçue et c’est ce qu’on appelle
une DIFFÉRENCIATION PAR ÉPURATION (différenciation vers le bas). Le FCS ici
est : L’innovation de manière continue.
3) Concentration - Focalisation (selon porter) : Elle consiste à viser une partie de la cible
appelée niche. On ne peut pas parler de stratégie de concentration toute seule, il faut
compléter soit par une logique de domination par les coûts ou de différenciation. On
parle donc de : - Domination par les coûts / concentration - Différenciation /
concentration.
Donc pour définir une stratégie business, il faut :
1). Choisir la logique (Domination par les coûts / Différenciation)
2). Déterminer si l’on va se concentrer sur une niche précise ou bien viser toute la cible.

La stratégie opérationnelle : est la manière avec laquelle on met en œuvre la stratégie

Business de l’entreprise au niveau des départements.

Les stratégies opérationnelles :

 Elles sont fixées pour chaque département et visent à réaliser les business stratégies
 Elles ne sont pas figées car elles dépendent de l’organisation de chaque entreprise et de
ses moyens.
 Elles doivent être en cohérence avec la stratégie business et la stratégie Corporate.

Stratégie de groupe ou stratégie de portefeuille :

Cette stratégie concerne les choix et décisions stratégiques pris au niveau du portefeuille
d'activités de l'entreprise. Elle consiste à définir les priorités et les investissements à réaliser
pour chaque activité, en fonction de leur contribution respective à la création de valeur pour le
groupe dans son ensemble. Cette stratégie permet de décider des acquisitions, des cessions ou
des alliances stratégiques à mettre en place pour optimiser la performance du groupe.

11
 Séance 6 Management stratégique

LA MISE EN OEUVRE DE LA STRATÉGIE

Cours 7
Pour cette partie-là, il n’y a pas une seule bonne manière de faire –The one best way-.
Le déploiement de la stratégie dépend de la taille de l’entreprise, son organisation, son
activité ... Il n'existe pas de modèle type à suivre. Cependant, nous disposons des règles
suivantes qu’il faut respecter afin de réussir la mise en œuvre de la stratégie :

 Avoir un plan stratégique et opérationnel formalisé (pour ne pas perdre le fil du

travail)
 Communiquer la stratégie (la communiquer à tout le personnel pour qu’ils contribuent
tous à sa mise en œuvre, sans exception)
 Nommer le responsable de projet (pour avoir une personne qui chapeaute le projet et
qui pourra fournir des explications en cas de problème)
 Mener un processus de conduite de changement (pour accompagner le salarié et
l’aider à accepter, s’il n’accepte pas on le licencie car il va constituer un problème
pour notre développement stratégique.

Pourquoi le management stratégique ?

Le management stratégique est essentiel car il permet aux organisations de se positionner de
manière compétitive dans leur environnement. En effet, il s'agit d'un processus qui consiste à
définir les objectifs de l'organisation, à analyser son environnement, à identifier les forces et les
faiblesses de l'organisation, à élaborer des stratégies pour atteindre ses objectifs et à mettre en
place des plans d'action pour les mettre en œuvre.

Le management stratégique permet donc de prendre des décisions éclairées en matière de

planification, de développement, de croissance et de gestion de l'organisation. Il permet
également de s'adapter aux changements dans un environnement caractérisé par son incertitude
et ses ressources limitées de l'organisation et de répondre aux défis concurrentiels auxquels elle
est confrontée.

En résumé, le management stratégique est crucial car il permet aux organisations de maximiser
leur potentiel de succès en leur permettant de se positionner de manière compétitive et de
prendre des décisions éclairées en matière de planification et de gestion.

12
 Séance 6 Management stratégique

Etude de cas : Centrale Danone

1). Voici la mission et la vision de Centrale Danone :

Mission :

La mission de Centrale Danone est d’apporter la santé par la nutrition et de fournir des produits
laitiers de haute qualité aux consommateurs marocains, tout en favorisant le développement
durable de l'industrie laitière du pays et en offrant des opportunités économiques aux
agriculteurs locaux. L'entreprise s'engage également à promouvoir la nutrition et la santé, en
offrant des produits laitiers sains et nutritifs à ses clients.

Vision (stratégie & finalité):

La vision de Centrale Danone est de maintenir la position de principale entreprise alimentaire
au Maroc et au niveau continental, le recentrage stratégique (relancement des DAS) en offrant
des produits laitiers de qualité supérieure à ses clients, tout en renforçant la durabilité de la
chaîne d'approvisionnement et en contribuant à l'amélioration des conditions de vie des
agriculteurs et des communautés locales. L'entreprise vise également à éduquer les
consommateurs sur les avantages d'un mode de vie sain et équilibré, en encourageant la
consommation de produits laitiers nutritifs et en soutenant des initiatives de sensibilisation à la
nutrition.

2). L'activité principale de Centrale Danone est la production et la commercialisation de

produits laitiers au Maroc. Cela comprend la fabrication de yaourts, de lait, de fromages et de
boissons lactées, ainsi que la distribution de ces produits à travers un large réseau de
distribution.
Les domaines d'activités stratégiques de Centrale Danone peuvent être décrits comme suit :
Production laitière : Centrale Danone est engagée dans la production de lait de haute qualité
provenant de ses propres fermes laitières et de fermes partenaires. La production laitière est la
base de toutes les activités de l'entreprise.
Transformation laitière : Centrale Danone transforme le lait en une gamme de produits laitiers
tels que les yaourts, le lait, les fromages et les boissons lactées. L'entreprise utilise des
technologies modernes pour s'assurer que ses produits répondent aux normes de qualité les plus
élevées.
Marketing et distribution : Centrale Danone possède un vaste réseau de distribution pour la
vente de ses produits laitiers, y compris des magasins de détail, des supermarchés et des grandes
surfaces. L'entreprise met en œuvre des stratégies de marketing innovantes pour promouvoir
ses produits auprès des consommateurs.
Développement durable : Centrale Danone est engagée dans le développement durable de
l'industrie laitière marocaine. L'entreprise travaille en étroite collaboration avec les agriculteurs
locaux pour les aider à améliorer la qualité et la quantité de leur production laitière, tout en
réduisant leur impact environnemental.

13
 Séance 6 Management stratégique

Responsabilité sociale : Centrale Danone est engagée dans des initiatives de responsabilité
sociale pour contribuer au bien-être des communautés locales et des agriculteurs partenaires.
L'entreprise a mis en place des programmes pour améliorer l'éducation, la santé et la nutrition
des communautés locales.
3). Structure de marché de Centrale Danone : Centrale Danone opère dans un marché
oligopolistique au Maroc, dominé par quelques grandes entreprises laitières.
Facteurs clés de succès de Centrale Danone : Les facteurs clés de succès de Centrale Danone
comprennent :

 Production de lait de haute qualité provenant de ses fermes laitières et de fermes

partenaires, et les chaines de froid.
 Capacité de transformer le lait en une gamme de produits laitiers de qualité supérieure,
tels que les yaourts, le lait, les fromages et les boissons lactées.
 Vaste réseau de distribution pour la vente de ses produits laitiers, y compris des épiciers,
des supermarchés et des grandes surfaces.
 Capacité à offrir des produits de haute qualité à des prix compétitifs.
Avantages concurrentiels de Centrale Danone :

 Forte présence de la marque : Centrale Danone est une marque bien établie et
reconnue au Maroc (Notoriété), ce qui lui permet de bénéficier d'une forte fidélité de la
clientèle.
 Capacité de production intégrée : la maitrise de l’amont laitier (matière premières)
Centrale Danone possède ses propres fermes laitières et travaille également en
partenariat avec d'autres fermes pour garantir un approvisionnement en lait de qualité
supérieure (intégration en amont et en aval).
 Chaîne d'approvisionnement efficace : L'entreprise dispose d'une chaîne
d'approvisionnement bien établie, qui lui permet de répondre rapidement aux besoins
de ses clients.

4) Diagnostic externe : Macro-environnement

Politique : On ne peut pas dire que c’est stable, mais c’est rare que des évènements
exceptionnels prennent lieu. Le dernier Boycott de 2018 n’est pas un critère, c’était juste une
réaction de la part des consommateurs marocains face à l’augmentation des prix, surtout qu’en
2018 la situation économique du peuple n’était pas assez bonne.

Comme vous le connaissez certainement, le Groupe Danone dépense des sommes importantes
d’argent dans le lobbying, ce qui donne plus ou moins un pouvoir de négociation à ce dit groupe.

Légal : jusqu’à maintenant pas de régime fiscal spécifique vis-à-vis l’industrie laitière. Mais le
conseil de concurrence veille à ce que Centrale n’abuse pas de son pouvoir surtout qu’elle a la
plus grande part de marché, et s’assurer qu’il n’y a aucun lien caché entre elle et les concurrents.

14
 Séance 6 Management stratégique

Un droit de travail est à respecter et des standards de qualité pour la protection des
consommateurs sont exigés.

Culturel : Les consommateurs de centrale sont de toutes les classes (moyenne, modeste…),
puisque les prix sont abordables et la qualité est bonne. Le lait est intégré dans nos habitudes.

Economique : Porteur, La croissance de la consommation du lait et des produits laitiers au

Maroc est indiscutable. Le pouvoir d’achat n’accompagne pas l’augmentation du taux
d’inflation, mais en étant productrice d’un produit de première nécessité grevé dans les
habitudes des marocains, centrale danone ne se trouve pas gravement impacté. Mais, toute
augmentation du prix, peut susciter un autre boycott !

Infrastructure : Le Maroc a une bonne infrastructure.

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 Séance 6 Management stratégique

Micro-environnement :

Clients : demande versatile, ce qui est d’ailleurs confirmé par le boycott de 2018, cependant
Centrale Danone a tiré une leçon de ce dernier, puisqu’elle a commencé à diversifier ses
produits. Du coup, on peut constater que le pouvoir de négociation des clients est élevé. Centrale
ne distribue pas directement aux consommateurs finaux, donc, tout changement au niveau des
centres de distribution peut affecter l’entreprise en question.

Concurrents : Forte concurrence, Copag et Jibal, comme exemples, ont les mêmes DAS.
Cependant, Centrale Danone et Copag sont disponible partout, au niveau des grands
distributeurs ainsi que chez les petits commerçants, ce qui est pas toujours le cas pour Jibal.

Fournisseurs : Faible cout de transfert d’un fournisseur à un autre et le nombre des fournisseurs
est élevé.

Banque : La situation financière de Centrale Danone est bonne elle peut avoir de la liquidité
facilement.

1) Chaine de valeur :

Activités principales : Collecte et Stockage des matières premières (N’est pas intégré
verticalement en amont), Transformation, Vente et livraison aux distributeurs

Activités de soutien : Ressources Humaines, Marketing, Département Qualité, etc.

Diagnostic interne : Bonne situation financière. La centrale Danone gère 1882 centres de
collecte de lait (120000 éleveurs), 120 camions qui assurent le transport du lait entre les centres
de collecte et les usines. Formation des éleveurs (10000, sur des thématiques comme
l’alimentation, la reproduction, etc.). Diminution du coût d’achat, et maitrise de
l’approvisionnement. Centre de R&D qui garantit l’innovation permanente. Démarche
d’organisation performante « Danone Way ». Portefeuille diversifié des produits, bonne part de
marché, très bon réseau de distribution, rapidité d’adaptation aux besoins des clients, personnel
qualifié, Politique marketing très performante, au tel point que le peuple appelle le yaourt
« danone » même si la marque est différente !

2) Corporate strategy and business strategy

Corporate strategy : Spécialisation, internationalisation (export).

Business strategy : Différenciation (Domination par les coûts).

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 Séance 6 Management stratégique

Etude de cas : Compagnies aériennes

1) Corporate strategy

 Easy Jet

En plus des billets, collations, boissons et ventes à bord de parfums, cigarettes et présents (8%
CA), restauration, activités accessoires

Corporate strategy : Intégration horizontale ;

Business strategy : Domination par les couts (Peu ou pas de marketing, personnel polyvalent).

 Emirates (Transport et vente à bord)

Mode de développement : Croissance interne (Investissement), Collaboration (avec Thales,

Voya), Association avec Google

Corporate strategy : Intégration horizontale ;

Business strategy : Concentration-Différenciation (En améliorant l’expérience de ses clients à

bord, Innovation, offre de luxe, Une grande valeur perçue.)

 U-Fly

Mode de développement : Alliance entre 4 compagnies asiatiques

Corporate strategy : Spécialisation

Business strategy : Domination par les couts (Mutualisation des couts, multitude de
propositions aux passagers)

 Wizz Air

Corporate strategy : Spécialisation

Business strategy : Domination par les couts (Aéroports secondaires, accélération de la

rotation et l’utilisation des avions, amélioration de la productivité)

17
 Séance 6 Management stratégique

Etude de cas : Yamaha

1)

Contribution au
Num DAS PDM Relative Taux de croissance CA
2005 2006 du segment 2005 2006
1 Instruments de musique 1,79 1,83 9,13% 22,23% 24,17%
2 Motocycle 1,29 1,189 6,17% 71,14% 69,37%
3 Moteur 0,90 0,73 12,16% 4,16% 4,03%
4 Electronique 0,05 0,05 0,23% 1,85% 1,74%
5 Matériaux et sport 0,005 0,005 12,29% 0,61% 0,69%

2) Sachant que 8% est le taux de croissance moyen, donc :

Portefeuille équilibré

18
 Séance 6 Management stratégique

Exercice BCG :

La matrice BCG (Boston Consulting Group) est un outil d'analyse stratégique qui classe
les produits ou les unités d'affaires d'une entreprise en quatre catégories : vedettes, dilemmes,
vaches à lait et poids morts.
1. Vedettes (Stars) : Ce sont des produits ou des unités d'affaires ayant une part de marché
élevée dans une industrie à forte croissance. Ils ont un fort potentiel de croissance et peuvent
devenir des moteurs de profit à long terme. Ils nécessitent des investissements pour soutenir
leur croissance continue.
2. Dilemmes (Question Marks) : Aussi appelés « problèmes d'enfants », ce sont des produits
ou des unités d'affaires avec une part de marché faible dans une industrie à forte croissance.
Ils ont le potentiel de devenir des vedettes, mais nécessitent des investissements importants
pour augmenter leur part de marché. Des décisions stratégiques doivent être prises pour gérer
ces produits.
3. Vaches à lait (Cash Cows) : Ce sont des produits ou des unités d'affaires avec une part de
marché élevée dans une industrie à faible croissance. Ils génèrent des flux de trésorerie
élevés et des bénéfices stables, mais ont peu de potentiel de croissance. Les vaches à lait sont
utilisées pour financer d'autres produits ou unités d'affaires à plus fort potentiel.
4. Poids morts (Dogs) : Ce sont des produits ou des unités d'affaires avec une part de marché
faible dans une industrie à faible croissance. Ils génèrent peu de revenus et peuvent même
entraîner des pertes. Les poids morts ont peu d'opportunités de croissance et nécessitent une
décision stratégique pour déterminer leur maintien ou leur abandon.

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 Séance 6 Management stratégique

Avancement vs Progression

L’avancement se concentre sur l'atteinte d'objectifs ou de jalons spécifiques, tandis que la

progression implique une amélioration graduelle et continue dans une certaine compétence ou
un certain domaine.

Il est beaucoup mieux d’être en progression qu’en avancement.

“You don’t get what you wish for,

You get what you work for “

Fait par Naoufal Kessal le : 01/05/2023 SIGNATURE :

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