Economie d’Entreprise

L’ANALYSE STRATEGIQUE
le diagnostic stratégique

L’entreprise évolue dans un environnement, avec lequel elle interagit. L'analyse

stratégique consiste à porter un diagnostic sur la situation de l'entreprise dans
son environnement.
Il s'agit d'un diagnostic externe et interne. Le diagnostic externe porte sur l'étude
de l'environnement, de la concurrence et du domaine technologique pour en
dégager les menaces et les opportunités.
Le diagnostic interne porte sur l'appréciation des forces et faiblesses de
l'entreprise.
Les réponses à ces questions sont un préalable indispensable à construction de la
stratégie.

PARTIE I: L'ANALYSE DE L'ENVIRONNEMENT

Montrer que les choix doivent prendre en compte les données de l’environnement
économique, social, démographique, juridique et technologique.

1. Rappel: les principales composantes de l'environnement

L'environnement de l'entreprise est composé de tous les éléments qui sont
extérieurs à l'entreprise et à son fonctionnement:
 La démographie
 La situation économique
 L'évolution technologique
 La protection de l'environnement
 L'évolution réglementaire
 La situation sociale et culturelle
Cf cours de 1ère année : l’entreprise une organisation au sein de l’environnement
Moyen mémo - technique : l’analyse PEST
 Politique : lois, réglementations, régime gouvernemental,
 Economique : revenu, consommation, inflation, taux d’intérêt,…
 Sociaux : démographique, éducation, mode de vie, attitude face au
travail…
 Technologique : R&D, découvertes, …

L'approche classique vise à déterminer les menaces et opportunités de

l'environnement afin que l'entreprise s'y adapte.
Or, l'entreprise est un acteur qui peut avoir une influence sur des facteurs de
l'environnement "elle peut construire son environnement ".
Par exemple, l'activité de lobbying vers les politiques peut modifier l'état des lois
dans un pays. Ainsi la réflexion économiste des années 90 s'oriente vers une
approche plus active de la stratégie: dans un environnement aussi instable et
turbulent, la simple adaptation ne suffit pas. L'entreprise doit développer des
compétences pour se créer un avantage concurrentiel.

Dans l’analyse de l’environnement, le dirigeant va devoir lister dans un premier

temps les variables qui ont un impact sur son activité ; car une analyse exhaustive
est impossible.

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L'analyse de l'environnement se conclue par une liste de menaces ou

d'opportunités.
Une mutation de l'environnement peut constituer une opportunité lorsque
l'entreprise va pouvoir améliorer sa position concurrentielle. On parle de menace
dans le cas inverse, lorsque la mutation de l'environnement risque d'engendrer une
position concurrentielle plus défavorable.

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2. Suivre les évolutions de l'environnement

L'environnement constitue une source majeure d'incertitude; aussi, les entreprises
ont-elles mises au point une démarche de veille pour en suivre les évolutions.

a) La veille
La veille stratégique désigne les démarches de l'entreprise dont l'objectif vise à
collecter des informations sur les évolutions de l'environnement. C'est une
surveillance organisée de l'environnement qui fournit des informations utiles et
facilite la prise de décision.
La veille s’appuie sur une collecte d’informations auprès de sources externes
(salons, presse, sites Internet…) comme de sources internes (FDV, étude
mercatiques,…)

b) La prospective
A partir des informations recueillies grâce à la veille, les décideurs vont essayer de
prévoir les tendances futures. Les aléas étant nombreux, on ne peut plus faire une
seule hypothèse de développement. Les entreprises utilisent donc la méthode des
scénarios: la situation future est décrite au travers de plusieurs hypothèses qui
vont d'un scénario pessimiste à un scénario optimiste.
Dans la phase d'élaboration des scénarios, les outils mathématiques et statistiques,
alliés à la puissance de calcul de l'informatique, sont souvent utilisés.

NB page 130 stratégique « les scénarios dans le secteur de l’édition »

Plus les composantes de l’environnement sont dynamiques (évolution rapide) et

complexe, et plus l’incertitude environnementale augmente.

Dynamique Planification par

scénarios

Expérience et
apprentissage

Analyse historique et Décentralisation des

prévision organisations
Statique

Simples complexes

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PARTIE II: L'ANALYSE DE LA CONCURRENCE

La formulation d’une stratégie implique toujours une analyse de la concurrence
pour arriver à évaluer la situation de l’entreprise sur ses marchés.
Il faut d’abord procéder à la définition du métier de l’entreprise , puis procéder à la
segmentation stratégique des activités. Dans un deuxième temps, on évaluera la
position concurrentielle de l’entreprise face à ses concurrents.

A. IDENTIFIER LE METIER ET LES FCS

1) Définition du métier et des activités

Définir la notion de métier
L'entreprise doit tout d'abord identifier son métier, définir son ou ses domaines
d'activité afin de pouvoir ensuite segmenter ses activités en entités homogènes
ayant leurs propres facteurs - clés de succès.

1.a) Le métier

a) Définition
La notion de métier est un concept très subjectif; il permet de dépasser la notion de
produit, de clientèle. Pour aborder ce concept, on commence par identifier les
compétences - clés.

Le métier n'est plus considéré comme un savoir-faire global permettant de

satisfaire une clientèle.
Il correspond aujourd'hui à un ensemble de compétences que l'entreprise
maîtrise et qui lui permettent de se différencier des concurrents. Le métier
correspond à un "territoire" économique sur lequel les membres et les partenaires
de l'entreprise s'attendent à la voir évoluer. Exemple pour Disney: le loisir des
enfants.

Le comportement stratégique d'une firme est directement lié à sa définition du

métier qu'elle exerce: ainsi, Michelin se considère comme un manufacturier de
pneumatiques alors que des concurrents (Pirelli, Dunlop, Goodyear) se définissent
comme des spécialistes du caoutchouc.

Une PME n'a généralement qu'un métier alors qu'une grande entreprise en possède
souvent plusieurs.

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b) Les compétences - clés

Pour exercer un métier, l'entreprise maîtrise des compétences, dont
quelques unes sont fondamentales.
Ces compétences de base se détectent car elles:
- permettent d'accéder aux marchés de l'entreprise
- contribuent de manière essentielle à la réussite de l'entreprise
- sont spécifiques à l'entreprise.

Une entreprise va chercher à préserver et développer ses compétences de base;

puis elle va développer ses activités en suivant leur logique (et non pas une
logique de produits). L'entreprise 3M qui produit des adhésifs, des autocollants, des
pellicules photos, des abrasifs, des bandes magnétiques n'a pas un développement
anarchique, elle se développe en combinant deux savoir-faire dans le domaine des
adhésifs et des revêtements.

Le métier donne à l'entreprise un avantage concurrentiel, une identité, une

spécificité et une vocation.

Définition des facteurs - clés de succès FCS

Les FCS correspondent aux compétences, ressources, atouts qu'une firme doit
nécessairement posséder pour réussir dans une activité considérée.

Exemple dans l’industrie du luxe, les FCS sont la notoriété, la stylique, le réseau de
distribution…

Un fort degré de maîtrise d'un FCS correspond à un avantage concurrentiel. Cet

avantage est d'autant plus fort que la supériorité est visible et durable.

C'est souvent l'expérience dans une activité qui permet d'en identifier les FCS. Ils
évoluent dans le temps en fonctions des changements technologiques ou des
modifications des attentes des clients.

L'identification des FCS permet à l'entreprise fournit à l'entreprise des éléments

d'évaluation. Elle s'évaluera en fonction de son degré de maîtrise des FCS.

2) La segmentation stratégique
Définir la notion de Domaine d’Activité, de segmentation stratégique et FCS
Elle consiste à découper les activités de l'entreprise en segments stratégiques.
(DAS)

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a) définition d'un DAS

Un domaine d'activité est un ensemble homogène de biens ou de services, destinés
à un marché spécifique, ayant des concurrents déterminés et pour lequel il est
possible de formuler une stratégie.
C'est un couple "produits - marché" suffisamment global pour envisager une
stratégie distincte.
Un DAS est une sous-partie de l’organisation à laquelle il est possible
d’allouer ou de retirer des ressources de manière indépendante et qui
correspond à une combinaison spécifique de FCS.

(En mercatique, la segmentation est plus fine, et utilise le produit comme unité de
référence. On distingue le marché, la famille de produits, la gamme, la ligne et le
produit).

Le découpage de l'activité en DAS est rendu nécessaire par la multiplicité des

activités au sein d'une même entreprise.
Ainsi l'entreprise BOUYGUES a préféré se structurer en domaine d'activité ayant les
mêmes caractéristiques et exigeant des ressources et des compétences similaires:
Le bâtiment et travaux publics; la distribution d'eau et les services urbains; les
routes, la communication et la téléphonie.
Chaque domaine fait l'objet d'une stratégie particulière; il est géré de manière
indépendante.

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b) La méthode ABELL
Pour effectuer la segmentation stratégique, on utilise la méthode de D-F ABELL.
Qui découpe les activités selon 3 critères :
 Groupe de fonctions: à quoi ça sert? Quelles sont les fonctions d'usage ou de
consommation remplies par le produit?
 Groupes d'acheteurs: qui sont les clients intéressés par ce produit?
 Groupe de technologies: avec quelles technologies, techniques parvient-on à
maîtriser la production?
Acheteurs

Fonctions

Technologies

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B. EVALUATION DE LA POSITION CONCURRENTIELLE DE

L'ENTREPRISE
Apprécier la position concurrentielle de l’entreprise
L'objet de l'analyse concurrentielle est d'apprécier la compétitivité d'une entreprise
face à ses concurrents.
Des outils spécifiques d'analyse comme le cycle de vie du produit, l'effet
d'expérience existent, complétés par des modèles d'analyse plus globaux comme
les outils de gestion de portefeuille d'activités.

1) Le cycle de vie

a. Les 4 phases
L’observation des ventes de produit dans le temps a permis de constater qu’un
produit suivait 4 phases formant un cycle de vie :
 La phase de lancement : le produit est créé et nouvellement mis sur le
marché. La concurrence est faible et le taux de croissance des ventes moyen.
L’entreprise investit beaucoup pour faire connaître son produit, mais les ventes
ne couvrent pas encore ces dépenses : les résultats sont négatifs.
 La phase de développement : les ventes se développent fortement et
attirent les premiers concurrents. Les résultats s’améliorent et les bénéfices
augmentent.
 La phase de maturité : les ventes se stabilisent à un haut niveau ; la
concurrence est nombreuse et vive. De ce fait les marges diminuent.
 La phase de déclin : les ventes diminuent et les concurrents les plus faibles
disparaissent.

b. Intérêt de ce concept
Le cycle de vie du produit est un concept qui a été transféré à l’nalyse des DAS.
C’est un outil d’analyse stratégique car lorsqu’on a identifié la phase d’un DAS, on
va faire des choix adaptés :
 L’avantage concurrentiel diffère selon la phase du cycle de vie. En phase
de lancement, l’avantage technologique est souvent prépondérant alors qu’en
phase de croissance c’est la force des implantations commerciales qui fera la
différence. En phase de déclin, c’est la maîtrise des coûts qui est indispensable.

 Le risque concurrentiel diffère également : en phase de lancement, la

concurrence est inexistante mais elle va s’accroître au fur et à mesure que le
produit ou DAS devient attractif.

En outre, lorsqu’une entreprise gère plusieurs produits ou DAS, elle va chercher à

équilibrer son portefeuille d’activités entre les domaines en lancement, à
maturité et en déclin. (cf la matrice BCG)

2) L’effet d’expérience

a. Principe de l’effet d’expérience

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Le Boston Consulting Group a déterminé par l’observation que le coût unitaire d’un
produit (en monnaie constante) diminue d’un pourcentage fixe – de 10% à 30% -
chaque fois que la production cumulée double.

L’effet d’expérience est représenté par une courbe : l’axe horizontal exprime le
temps et l’axe vertical suit l’évolution du coût unitaire.

L’effet d’expérience constaté en milieu industriel provient de divers éléments :

 Les économies d’échelle : qui correspondent à un étalement des frais fixes (RD,
immobilisations, communication…) sur des séries de production longues
 L’effet de taille : qui permet à une grosse entreprise de négocier des tarifs
préférentiels auprès de ses fournisseurs et de ses banques.
 L’effet d’apprentissage : avec l’expérience, le temps nécessaire à
l’accomplissement d’une tâche diminue ; la productivité augmente.
 L’innovation : l’accumulation d’expérience permet d’apporter des amélioration
soit au niveau de la conception des produits, soit au niveau de leur fabrication.

b. Une application limitée

c.
De l’effet d’expérience, on déduit que l’entreprise qui a la plus grosse
production obtiendra la coût unitaire le plus bas : cela entraînerait
uniquement des stratégies de volume : forte production, prix de vente bas,
démarche commerciale agressive.

Mais, n’oublions pas que les FCS sont divers et que la différenciation des produits,
la capacité à innover, la fiabilité des produits,… sont autant d’atouts qu’un prix de
vente faible.

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3) Le portefeuille d’activités
L’entreprise qui a plusieurs DAS gère l’ensemble de manière cohérente et
équilibrée. Plusieurs outils existent.

a) La matrice BCG

Elaborée initialement pour avoir une vue d’ensemble des produits de l’entreprise, la
matrice BCG fonctionne également très bien au niveau du DAS.
Il s’agit de positionner les DAS selon 2 axes :
 Le taux de croissance du marché en %. Plus le taux de croissance est
important, plus le marché est porteur.
 La part de marché relative de l’entreprise (PDM Etpse/ PDM 1er concurrent).
Lorsque la part de marché relative est supérieure à 1, cela signifie que
l’entreprise a une position dominante sur le secteur.

Chaque DAS est représenté sur le schéma ; il est recommandé de les représenter
avec un cercle dont l’importance est proportionnelle à son CA dans l’entreprise.

++ PdM
Elevée Faible
Croissance
Produit Produit
Forte
Vedette Dilemme
10%
?

0 Faible
Vache à lait Poids mort
--

++ PDM relative 1
--
PdMrelative = PdM entreprise / Pdm 1er concurrent

Cette matrice est très utile pour visualiser l’état d’un portefeuille de produits
à l’instant t. Il est recommandé de positionner chaque produit dans la
matrice et d’indiquer avec des flèches les probables évolutions.

Représentation des DAS proportionnelle à leur contribution à la marge de

l’entreprise et dessin figurant la dynamique des évolutions.

PdM
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Elevée Faible
Croissance

Forte

10%

Faible

4 catégories apparaissent :
 DILEMME : DAS à forte croissance où l’entreprise est peu importante. C’est
souvent le cas pour des secteurs nouveaux ; on les qualifie de dilemme car ils
peuvent assurer le développement de demain mais nécessitent aujourd'hui de
gros investissements.

 VEDETTE : forte croissance, position de l’entreprise dominant. Ces DAS

génèrent de fortes liquidités, demandent des investissements pour maintenir la
position concurrentielle dominante. C’est le secteur le plus dynamique de
l’entreprise.

 VACHE A LAIT : position dominante, croissance modérée ou faible. Les

liquidités sont importantes et les investissements ralentissent énormément.
C’est le secteur qui génère le plus de bénéfices dans l’entreprise.

 POIDS MORT : souvent des DAS vieillis, en déclin où l’entreprise est en

situation difficile. La question du retrait est à envisager.

Un portefeuille équilibré permet à une entreprise de dégager aujourd’hui des

bénéfices, mais aussi laisse entrevoir des secteurs qui seront porteurs demain.

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b. La matrice de Mac Kinsey / modèle Arthur D. Little

Voir Bréal 2 page 55 ; pochette Hachette doc 8 page 37 ; voir livre hachette 2 page
65

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C. LES 5 FORCES

1. Le modèle de M. Porter
Les matrices d’analyse du portefeuille vont aider les dirigeants à prendre des
décisions :
 Faut-il développer des secteurs pour assurer l’avenir ?
 Faut-il se retirer de secteurs peu rentables et attractifs ?

Pour choisir des secteurs « gagnants », Michael PORTER (du BCG) propose une
analyse selon les 5 forces.

L’intensité concurrentielle d’un secteur dépendrait de 5 forces dominantes :

 Le pouvoir des fournisseurs
 Le pouvoir des clients
 Le risque de nouveaux entrants
 Le risque de produits de substitution
 Le degré de concurrence dans le secteur

2. L’utilisation de l’analyse des 5 forces

L’analyse de ces forces concurrentielles permet de déterminer l’attrait d’un secteur.
Une entreprise, selon la position concurrentielle qu’elle occupe, devra prendre des
décisions :
 Pour préserver sa position, créer des barrières à l’entrée économiques,
juridiques ou commerciales.
 Pour améliorer sa position, rechercher ou créer des avantages dans un domaine.
Décathlon a modifié les règles dans son secteur en fabricant et commercialisant
des produits à son nom ; en distribuant selon les principes de la grande
distribution, en proposant un rapport qualité-prix exceptionnel.
 Changer de secteur.

NB : on peut pousser le raisonnement et évoquer les groupes stratégique : ces groupes d’entreprises qui sur un secteur donné
utilisent des moyens d’actions identiques pour demeurer compétitives.

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PARTIE III : L’ANALYSE TECHNOLOGIQUE

Autrefois l’analyse stratégique prenait en compte des variables commerciales.
Mais, le succès de firmes, comme Sony, qui repose essentiellement sur
l’exploitation d’innovations technologiques nous amène à intégrer c’est élément
dans le diagnostic stratégique.
(Nous sommes dans du diagnostic interne.)

La technologie est l’une des variables stratégiques importantes permettant à une

entreprise de détenir des FCS. Il est donc important, pour dégager les forces et
faiblesses de l’entreprise, d’effectuer une analyse technologique. La technologie
n’est plus considérée comme une variable extérieure, indépendante de l’entreprise
et accessible de la même manière par tous les concurrents. L’intégration d’un
progrès technologique peut devenir source d’un avantage concurrentiel,
c’est pourquoi la technologie fait partie des variables stratégiques.

Il convient d’abord d’apprécier les domaines de compétences actuels de

l’entreprise, puis d’évaluer son potentiel d’innovation.

A. Le domaine de compétences
Préciser les notions de domaine de compétence

Le domaine de compétence correspond à l’ensemble des connaissances,

savoir-faire et équipements essentiels à l’exercice du métier principal de
l’entreprise et qui lui confère une compétence distinctive dans son univers
concurrentiel.

Identifier le domaine de compétence permet de déterminer la bonne affectation

des ressources afin de conserver un avantage concurrentiel.
Par exemple, la firme Honda a pour domaine de compétence la conception et la
fabrication de moteurs. Maîtrisant les technologies liés à la fabrication de
moteurs, on comprend mieux que cette entreprise ait choisi une stratégie de
développement de produits comme les motos, le matériel de motoculture, les
moteurs nautiques, l’automobile..

Dans le domaine des compétences fondamentales à maîtriser pour avoir un

avantage concurrentiel, on trouve de plus en plus la maîtrise des
technologies ;
Lorsque les technologies maîtrisées par l’entreprise sont distinctives, exclusives
(cf. protégées) elles concourent à donner à l’entreprise un avantage concurrentiel.

La technologie se définit comme l’application concrète de connaissances

scientifiques et techniques à la conception, développement et fabrication d’un
produit.

NB : la technologie est plus ou moins importante selon le métier de l’entreprise ; mais l’évolution de nos
modes de travail et des équipements existants font que la maîtrise technologique tend à devenir
incontournable.

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Economie d’Entreprise

B. Le potentiel technologique
Une entreprise utilise de nombreuses technologies, mais elles n’ont pas toutes la
même importance. Le dirigeant doit donc faire un inventaire technologique puis un
classement des technologies dans un portefeuille technologique.
On appelle patrimoine technologique l’ensemble des savoirs et savoir-faire que
l’entreprise met en jeu dans ses activités.

1. L’inventaire technologique
Il s’agit de lister toutes les technologies présentes ou nécessaires à l’exercice du
métier de base de l’entreprise. On va donc trouver :
 Des technologies maîtrisées par l’entreprise et ses concurrentes.
 Des technologies maîtrisées par l’entreprise mais pas par la concurrence et qui
constituent un avantage concurrentiel. Dans les années 90, DEJOYAU était le seul
constructeur de piscines à proposer une aspiration monobloc.
 Des technologies non maîtrisées par l’entreprise mais qu’elle utilise par le biais
de sous-traitant ou prestataires de service. Une entreprise qui utilise les services d’un
créateur et gestionnaires de sites WEB.
 Des technologies non maîtrisées par l’entreprise.

2. Le portefeuille de technologie : classification d’A.D. Little

 Les technologies de base : elles sont nécessaire à l’exercice du métier et sont
largement répandues chez les concurrents. Pas d’impact concurrentiel.
 Les technologies clés : elles sont maîtrisées par l’entreprise mais pas encore
par ses concurrents. Elles confèrent actuellement à l’entreprise des
compétences majeures distinctives. Elles sont des sources de différenciation.
 Les technologies de pointe : elles sont en cours d’expérimentation chez les
concurrents et présentent un fort potentiel de différenciation.
 Les technologies émergentes (ou embryonnaires ): encore en développement,
elles pourraient posséder un potentiel important et peuvent devenir des
technologies clés. Elles sont encore au stade de la recherche appliquée et
exigent un fort investissement pour être exploitables.

Le portefeuille technologique est l’ensemble des savoirs et savoir-faire mis en

œuvre par l’entreprise dans l’exercice de son métier. L’entreprise doit veiller à avoir
un portefeuille équilibré, et donc d’investir dans les domaines d’avenir. Des
décisions de désengagement sur certaines technologies sont aussi à envisager.

3. Le cycle de vie des technologies

cycle de vie des technologies

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Economie d’Entreprise

C’est parce ce qu’il y a décision en matière d’allocation des ressources, que

l’analyse technologique a une portée stratégique.

Il apparaît qu’une technologie a un cycle de vie comme un produit :

 Phase de démarrage : la mise au point de la technologie nécessite de gros
investissements et l’efficacité est encore à prouver.
 Phase de croissance : la technologie st de plus en plus maîtrisée, les progrès
sont importants et amènent des gains de productivité et des sources de
différenciation.
 Phase de maturité : la limite des performance est atteinte, même de gros
investissements en R&D n’apportent que peu de gains. Des technologies de
substitution apparaissent.
 Phase de déclin : la firme doit se désengager progressivement et investir dans
de nouvelles technologies.

Investir dans le développement se fait en tenant compte de la courbe en S

démontré par M. PORTER. Le potentiel de performance d’une technologie suit une
courbe en S en fonction des ressources investies. Une entreprise, selon cette
courbe, doit se poser la question : quand faut-il utiliser la technologie 2 plutôt
que la 1 ?

Il faut déterminer le moment où l’investissement dans une technologie 1

n’apportera pas de rentabilité supplémentaire et où l’investissement dans une
technologie 2 devient essentiel.
Mais ce choix doit également tenir compte de l’importance de l’innovation car
une nouvelle technologie peut modifier complètement un marché : disque vinyle et
compact disque / pneu conventionnel et pneu radial /

C. L’INNOVATION

1. Définition
Potentiel de R & D, Potentiel d’innovation
L’innovation correspond à l’offre d’un produit ou service nouveau. L’innovation
peut concerner soit le produit, soit le processus de fabrication, soit le mode de
commercialisation, soit l’organisation même de l’entreprise.
 L’innovation technologique : c’est la mise en œuvre de nouvelles matières,
nouveaux composants, nouveaux procédés de fabrication… Exemple : des poêle
en Kevlar, le nouveau microprocesseur Intel Pentium IV…
 L’innovation commerciales : nouvelle présentation du produit, e-commerce…
 L’innovation organisationnelle : mise en place de procédures nouvelles, d’un
mode de production différent (structure par réseaux, méthode de juste à
temps).
 L’innovation institutionnelle : mise en place de lois ou normes nouvelles par
les pouvoirs publics. Ex : déclaration de TVA par formulaires électronique, …

L’importance de l’innovation est à prendre en compte. Il y a :

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Economie d’Entreprise

 L’innovation radicale correspond à un changement profond par rapport au

passé, ainsi le réseau de satellites a permis de passer des radiotéléphones à la
téléphonie mobile actuelle.
 L’innovation incrémentale correspond à une suite d’améliorations modestes,
de nouveautés.

2 L’innovation : une source d’avantages concurrentiels

L’innovation peut apporter à l’entreprise un plus en terme de différenciation, de
plus produit, soit en terme d’avantage prix.
L’impact est de plusieurs ordres :
 . Une modification technologique importante peut modifier la concurrence entre
les entreprises. Ainsi les nouvelles technologies font disparaître les traditionnelles frontières
entre la bureautique, la télématique, l’informatique. Apparition de produits de substitution.
Evolution dans la téléphonie : poste fixe, sans fil, portable cellulaire,…
 Le progrès technique est un des facteurs de la courbe d’expérience ; il peut
améliorer la productivité de l’entreprise, donc le coût de revient, donc le
rapport produit/prix.
 La technologie peut être un élément différenciateur, et avoir une incidence
sur la compétitivité hors prix (qualité, fiabilité, …=).

L’innovation exige des investissements aussi, le chef d’entreprise doit garder à

l’esprit les risque s qu’il encourt en faisant certains choix stratégiques :
 Risque mercatique : le plus de l’offre n’est pas reconnu par les consommateurs.
 Risque technique : la mise au point de la fabrication est délicate et source
d’erreurs ou de dysfonctionnements.
 Risque financier : l’opération sera t elle rentable, l’entreprise a t elle les fonds
pour financer le projet ?

3. Les sources d’innovation technologique

Une manière de s’assurer un potentiel d’innovation est d’investir en recherche et
développement. Etre le premier à proposer une innovation attendue et appréciée
des clients assure temporairement un avantage concurrentiel fort.

L’investissement en R & D peut prendre diverses formes :

 Financer un service R&D en interne
 Investir en R&D avec des partenaires (voire des concurrents)
 Développer des relations écoles – entreprise avec des universités
 Acheter des brevets et licences d’exploitation
 Racheter une entreprise innovante

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Economie d’Entreprise

C. L’ANALYSE TECHNOLOGIQUE DU PROCESSUS DE PRODUCTION

Le processus de production correspond à l’ensemble des opérations opérées sur les
entrées pour obtenir des sorties (PF ou services).
Identifier les notions de couple produit / processus de production
Le processus industriel peut être qualifié soit :
 D’atelier
 De production de masse (produits divers, volume important mais standardisés)
 De production continue (produit unique avec un process unique)
 De projet

Il y a un couple produit / process aussi tout changement au niveau de la

technologie peut générer un changement au niveau du process de fabrication.
Le changement de parfum d’un yaourt Danone ne va pas remettre en cause toute
la chaîne de production. Par contre, la création de la Smart s’est faite en innovant
dans toutes les fonctions de l’entreprise : de l’achat des matériaux, au design, à la
commercialisation…

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L’ANALYSE STRATEGIQUE............................................................. 1

PARTIE I: L'ANALYSE DE L'ENVIRONNEMENT ........................................1

1. RAPPEL: LES PRINCIPALES COMPOSANTES DE L'ENVIRONNEMENT...................................1
2. SUIVRE LES ÉVOLUTIONS DE L'ENVIRONNEMENT.............................................................3
PARTIE II: L'ANALYSE DE LA CONCURRENCE....................................... 4
A. IDENTIFIER LE METIER ET LES FCS.............................................................................4
1)DÉFINITION DU MÉTIER ET DES ACTIVITÉS..................................................................................4
2) LA SEGMENTATION STRATÉGIQUE...............................................................................................6
3) DÉFINITION DES FACTEURS - CLÉS DE SUCCÈS FCS...................................................................5
B. EVALUATION DE LA POSITION CONCURRENTIELLE DE L'ENTREPRISE.........8
1) LE CYCLE DE VIE.........................................................................................................................8
2) L’EFFET D’EXPÉRIENCE.....................................................................................................9
3) LE PORTEFEUILLE D’ACTIVITÉS................................................................................................10
C. LES 5 FORCES......................................................................................................................13
1. LE MODÈLE DE M. PORTER.......................................................................................................13
2. L’UTILISATION DE L’ANALYSE DES 5 FORCES............................................................................13

PARTIE III : L’ANALYSE TECHNOLOGIQUE..........................................14

A. LE DOMAINE DE COMPÉTENCES................................................................................................14
B. LE POTENTIEL TECHNOLOGIQUE...............................................................................................15
C. L’ANALYSE TECHNOLOGIQUE DU PROCESSUS DE PRODUCTION..........................15

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