STRATEGIE DES ENTREPRISES

STRATEGIE D’ ENTREPRISE
Partie I : les fondements de la réflexion stratégique
Chapitre I : Généralités sur la stratégie d’entreprise
Chapitre II : Les écoles de pensées en stratégie

Partie II : L’analyse stratégique

Chapitre I : La segmentation stratégique
Chapitre II : Le diagnostic stratégique
Partie III : Les outils du diagnostic stratégique
Chapitre I : Le modèle LCAG
Chapitre II : Le modèle de Porter
Chapitre III : Les modèles de portefeuille d’activité

Partie IV : Les orientations stratégiques

Chapitre I : Les stratégies concurrentielles
Chapitre II : Les stratégies de développement
Chapitre III : Les modes de croissance : Croissance interne
Vs croissance externe
Chapitre IV : Les stratégies d’internationalisation
 Introduction

L’entreprise compétitive est celle qui aura su apprendre, accroître des compétences, innover
mieux, plus vite et davantage que ses concurrents actuels et potentiels. Pour assurer la
croissance et son développement à long terme, il lui faut favoriser en permanence des
comportements d’anticipation (la pensée stratégique) et non se limiter à des comportements
d’adaptation, certes indispensables pour réagir aux événements, mais insuffisants pour
assurer sa pérennité.

Faire le choix de l’anticipation, c’est privilégier trois leviers complémentaires :

◉◉ L’innovation
parce qu’elle est la principale source de la croissance.
◉◉ La coopération
car l’entreprise doit nécessairement intégrer l’environnement dans sa stratégie.
◉◉ La relation au territoire
car les relations de proximité sont des vecteurs privilégiés pour réduire l’incertitude.

La stratégie, par définition, renvoie à l’idée d’un pari sur un avenir inconnu et aléatoire,
d’un pari susceptible d’être sans cesse remis en cause par des événements imprévisibles.

2
 À quoi ça sert ?
À donner une orientation
Elle sert de boussole à une entreprise pour maintenir son cap dans un
environnement toujours plus compliqué et mouvant (Ou devons-nous aller ?)

Concentrer les énergies

Elle aide à simplifier et à appréhender l’environnement et à faciliter l’action
(Que devons-nous faire ?)

Renforcer la cohérence
Elle favorise la coordination des activités entre elles et permet de recentrer les
efforts individuels et collectif autour d’un projet commun (Qui fait quoi !)

Calibrer l’organisation
Elle constitue, pour les acteurs du projet, un moyen pratique de s’identifier et de
comprendre leur rôle et de mesurer leur contribution au projet
(Qui sommes nous ? Quelle est notre mission ?)
Chapitre I : Généralités sur la stratégie d’entreprise

I- Stratégie : définitions & concepts

II- Les composantes de la stratégie
III- Les niveaux des décisions stratégiques
I- Stratégie : définitions & concepts

La stratégie a vu le jour dans le domaine militaire.

l'art de coordonner l'action de forces militaires,
politiques, économiques
la conduite d'une guerre ou la préparation de la défense
d'une nation ou d'une coalition.
 1-Quelques définitions de la stratégie :

Définition de STRATEGOR
« Elaborer une stratégie c’est choisir les domaines d’activité
dans lesquels l’entreprise entend être présente et allouer
les ressources de façon à ce qu’elle s’y maintienne et s’y
développe. »
Deux niveaux de stratégie :
La stratégie de groupe ou corporate strategy
La stratégie concurrentielle ou business strategy
 Définition de DESREUMAUX
« La stratégie est l'ensemble des actions spécifiques devant
permettre d'atteindre les buts et objectifs en s'inscrivant
dans le cadre de missions et de la politique générale de
l'entreprise. »
Elle consiste en 2 choses :
-à préciser les activités spécifiques de l'entreprise, c'est-à-
dire les couples marchés / produits ou les triplés produits /
marchés / technologies sur lesquels l'entreprise
concentrera ses efforts. Elle consiste donc à définir le
portefeuille d'activité de l'entreprise qu'il convient
d'équilibrer en termes de rentabilité, de risque et de
perspective de développement,
-à préciser le mode de développement qui sera utilisé,
c'est-à-dire, l'expansion en volume, l'extension
géographique, l'intégration verticale, la diversification des
produits ou au contraire la focalisation sur une activité…
 Définition de Chandler
«La détermination des buts et objectifs à long terme
d’une entreprise et le choix des actions et l’allocation
des ressources nécessaires pour les atteindre»
Il s’agit donc d’après Chandler d’un processus
consistant à :
-Fixer des objectifs à LT ;
-Choisir le plan d’action adéquat permettant d’atteindre
les objectifs fixés ;
-Allouer les ressources nécessaires afin de concrétiser
le plan d’action
 Définition de M. Porter
«L’art de construire des avantages concurrentiels durablement
défendables»
M. Porter met l’accent sur la notion de l’avantage concurrentiel. Pour
lui, une stratégie doit permettre à l’entreprise de construire, garder et
développer un avantage concurrentiel lui concédant de faire face à la
concurrence.
Ainsi, nous pouvons résumer la notion de stratégie comme étant les
moyens mis en place par l’entreprise afin d’atteindre les objectifs
stratégiques fixés par les dirigeants. Et ce pour se créer un
positionnement favorable par rapport à ses concurrents.
Il s’agit alors de répondre à trois questions :
- Quel est mon métier ?
- Quel est mon avantage concurrentiel ?
- Comment se développer ?
LES TROIS QUESTIONS DE LA STRATEGIE
Les activités / portefeuille d'activités
• Quels métiers souhaitons-nous exercer ?

Les positions défendues dans ces activités

• Quels avantages développer relativement aux
concurrents ?

Les voies et modes de développement

• Dans quel sens et de quelle façon nous développer ?
LA STRATÉGIE : PENSÉE OU ACTION ?

« La stratégie est la conjugaison de la pensée

et de l’action parce qu’elle se situe entre la
politique qui lui fixe ses finalités et la tactique
qui réalise l’action sur le terrain »
(Gil Fievet, De la stratégie militaire à la stratégie d’entreprise )
 II-les composantes de la stratégie
1-La stratégie délibérée et la stratégie émergente
D’après Mintzberg, la stratégie prend forme
progressivement dans un flux continu d’actions. Certaines
de ces actions sont planifiées et délibérées, et vont dans
le sens des actions futures prévues par les dirigeants : on
parle alors de stratégie planifiée.
D’autres répondent à des événements non prévus
auxquels les firmes réagissent. Elles proviennent suite à
des changements provenant de l’environnement et dont la
prévision n’est pas possible : On parle alors de stratégie
émergente.
DILEMME DES CHOIX STRATÉGIQUES

Dilemme :
la stratégie doit-elle être conçue comme une adaptation aux
conditions de l’environnement, telles qu’elles sont perçues par
les managers, ou plutôt comme une extension des ressources
et compétences de l’organisation, dans le but de créer de
nouvelles opportunités de développement ?

Stratégie déduite Stratégie construite

Adaptation à Extension des
l'environnement ressources internes de
l'entreprise
DILEMME DE LA STRATÉGIE DÉDUITE…

Dans le cadre de la stratégie déduite le manager

élabore la stratégie en identifiant les
opportunités résultant des forces externes qui
s’exercent sur l’organisation et en adaptant les
ressources dont elle dispose de manière à en tirer
avantage
…VS LA STRATÉGIE CONSTRUITE

La stratégie construite consiste à

identifier et à utiliser les ressources et
compétences de l’organisation afin de
créer de nouvelles opportunités ou
d’établir un avantage
 ALORS ! STRATÉGIE DÉDUITE OU STRATÉGIE CONSTRUITE ?

Composantes de la Stratégie déduite Stratégie construite

stratégie
Fondement de la Adaptation des ressources de Effet de levier sur les
stratégie l’organisation aux opportunités de ressources afin d’accroître la
l’environnement création de valeur
L’avantage Un meilleur positionnement, qui Une différenciation fondée
concurrentiel est correspond à la différenciation sur les compétences, qui crée
obtenu par …. imposée par le marché un nouveau marché
Les petites peuvent En trouvant et en protégeant une En changeant les règles du
survivre… niche jeu
On peut réduire les Détenant un portefeuille d’activités Détenant un portefeuille de
risques en … équilibré compétences
Le sommet de Les stratégies des divisions et des Les compétences
l’organisation investit filiales fondamentales
sur …
 LES DEUX NIVEAUX DE LA STRATÉGIE
Stratégie d'entreprise (corporate
strategy)
Choix d'un portefeuille d'activité et
modalités de développement.
• Quelles sont nos activités ?
• Quelles activités démarrer,
développer, quitter ?
• Comment procéder ? : acheter une
autre entreprise, investir dans un
nouvel équipement, s'allier à une
autre entreprise...
Politique générale de l'entreprise qui a
pour but ultime le profit.
Stratégie d'activité (business
strategy)
Choix d'options dans chaque
activité
• Quel avantage concurrentiel
développer ?
• Quelle position défendre dans
notre univers concurrentiel ?
(être plus innovant, moins cher,
sur mesure…)
Mise en œuvre dans chaque domaine
d'activité
LE CONTEXTE STRATÉGIQUE D’AUJOURD’HUI
❑ Ouverture des marchés/globalisation de la demande
 

« Le global nous aide à être performant sur le local, sans globalisation aucune industrie ne pourra survivre dans
la décennie qui suit » ( J.Welsh, CEO GE, 2000)
 

❑ Complexité croissante de l’environnement avec comme

conséquence des changements discontinus, abruptes et véloces.
 

”The only constant in our business is that everything is changing” (M.Dell, CEO Dell Computer Corporation, 1998)
 

❑ Les NTIC changent les fondamentaux

 

▪ Le marketing (ex : la notion de marque, de promotion ou de fidélité)

▪ L’organisation (ex : l’entreprise virtuelle)
▪ La gestion des ressources humaines (ex : Le travail à domicile)
L’analyse de l’environnement dans ce contexte est primordiale
Chapitre II : Les écoles de pensées en
stratégie
Mintzberg a classifié les approches de gestion
stratégique en 10 écoles:
Voyage en pays stratégique, l'exploration des grands
courants de la pensée stratégique.
Ed. Village mondial, 1999
1-L'école de la conception, la créativité ou école du projet.
2-L'école de la planification.
3-L'école du positionnement
4-L'école entrepreneuriale
5-L'école cognitive
6-L'école de l'apprentissage
7-L'école du pouvoir
8-L'école culturelle
9-L'école environnementale
10-L'école de configuration
Partie II : L’analyse stratégique
 Chapitre I
La démarche d'analyse
stratégique
1.1
Tout commence par…la
segmentation stratégique
 LA SEGMENTATION : le DAS
La détermination des segments stratégiques consiste en l'identification
d'unités homogènes sur le plan externe et interne

Toutes les activités de l'entreprise ne sont pas identiques : elles cherchent à satisfaire des
besoins hétérogènes. Il faut identifier ces différences, et regrouper les activités
comparables.
Découper les activités de l'entreprise

Regrouper en sous-ensembles homogènes

On nomme ces sous-ensembles DAS(domaine d'activité

stratégique) ou SBU(strategic business unit)
Chaque SBU est une entité homogène pouvant faire l'objet
d'un diagnostic et d'une proposition stratégique adaptée.
LA SEGMENTATION STRATÉGIQUE : LE DÉCOUPAGE
❑ Segmenter par découpage (étape 1)
 

⇒ Le découpage c’est :
▪ Considérer l ’entreprise globalement
▪ Rechercher quels sont les différents segments
stratégiques qui constituent son activité
Si deux activités présentent les mêmes caractéristiques face à
tous les critères envisagés, elles appartiennent au même
segment stratégique. Dans le cas contraire, elles forment deux
segments stratégiques distincts.
LES CRITÈRES DE DÉCOUPAGE
(les plus utilisés : TAM[1])

❑ Le type de clientèle concernée (BtoB, BtoC..)

❑ La fonction d’usage (les produits issus des activités que l’on
compare satisfont le même besoin et correspondent aux
mêmes critères d’achat)
❑ Les circuits de distribution (deux produits qui passent par le même circuit)
❑ La concurrence (la présence de concurrents identiques dans
deux produits)
❑ La technologie (l’existence de technologies différentes
représente souvent une présomption suffisante pour isoler
deux segments)
❑ La structure des coûts
❑ Les fournisseurs

[1] Technologie/application/marché
 LES TROIS CRITÈRES DE LA SEGMENTATION
Aspects produit
Technologie

Préférences de prix, de Aspects client

marques, qualité, performance..
. Clients

Besoins Age, sexe, revenu, nombre de

Aspects marché personnes du foyer, sensibilité
à la nouveauté, secteur
industriel, taille ...
L'EXEMPLE DU SECTEUR DES
APPAREILS DE LEVAGE ET GRUES
Technologie

Electromécanique

Hydraulique

Levage Clients
BTP Industrie
Manutention

Besoins
LA SEGMENTATION STRATÉGIQUE : LE DÉCOUPAGE
Suite
❑ Segmenter par regroupement (étape 2)
 

⇒ Le regroupement consiste :
▪ A partir des produits (ou services) commercialisés par
l’entreprise
▪ Les regrouper en segments stratégiques

Regrouper des produits ou des services dans un

même segment stratégique revient à considérer
qu’ils ne peuvent faire valoir de différences
significatives sur l’ensemble des critères de
découpage que l’on vient d’analyser.
LES CRITÈRES DE REGROUPEMENT
(les plus utilisés)

❑ La substituabilité 

Deux produits directement substituables sur le marché (même clientèle,

même fonction d’usage et même mode de distribution)
 

❑ Le partage de ressources  :

Cette analyse a pour but essentiel de mesurer l’importance des coûts

qui sont partagés entre les produits ou services que l’on envisage
de regrouper. Un fort partage de coût implique une faible
spécificité et donc une forte probabilité de regroupement.
 SEGMENTATION STRATÉGIQUE ET SEGMENTATION
MARKETING
Segmentation Segmentation marketing
stratégique
• Diviser les activités en • Diviser les clients en
Démarche segments homogènes segments homogènes

Objectif • Gérer un portefeuille • Améliorer la cohérence

d'activité du mix

Horizon
• Moyen-long terme • Court-moyen terme
 LA SEGMENTATION: UNE DÉMARCHE
INSIPENSABLE...
• Une réflexion sur les activités et la vocation de l'entreprise : comment voit-
on nos activités ?

• Un choix stratégique en soi : de cette démarche vont dépendre un grand

nombre de choix ultérieurs.

MAIS DES ECUEILS A EVITER...

• Segmenter "trop large" : risque de masquer les spécificités des DAS.

• Segmenter "trop fin" : risque de passer à côté de synergies.

• Des pesanteur organisationnelles : l'organisation existante peut être un

obstacle à la segmentation : activités historiquement rattachées à des
départements ne correspondants pas à leur DAS.
 LES DIFFICULTÉS DE LA SEGMENTATION STRATÉGIQUE
Exemple de l'industrie de la peinture

Entreprise Groupe chimique

Métiers Fibres Colorant Peinture

Réparation,
Segments Grand public Bâtiment Industrie construction Marine
stratégiques automobiles

Lignes de Peinture
Diluants
Segment produits aqueuse
s de
marché Canaux de Grandes
distribution surfaces Grossistes Bricolage
 1.2
Le diagnostic externe
 L'APPROCHE S.W.O.T.

Diagnostic Interne Diagnostic Externe

Forces Faiblesses Opportunités Menaces

OBJECTIFS DU DIAGNOSTIC EXTERNE DE L'ACTIVITÉ (1)

Porter un jugement sur l'attrait d'une industrie

• Quelles sont les perspectives de bénéfices et de croissance dans

cette industrie ?

• Quel sera l'impact de l'harmonisation européenne des normes sur

la concurrence dans cette industrie?

• Jusqu'à quel point s'engager dans cette activité ?

OBJECTIFS DU DIAGNOSTIC EXTERNE DE L'ACTIVITÉ (2)

Définir une position concurrentielle défendable au

sein de cette industrie

• Quelles sont les caractéristiques des entreprises qui réussissent

dans le secteur ?

• Quelles sont les compétences à maîtriser , les profils à recruter?

• Quels objectifs fixer à la Recherche et Développement ?

• Faut-il racheter son distributeur comme le font nombre de

concurrents ?

• Faut-il délocaliser ?
 L'ENVIRONNEMENT DE L'ENTREPRISE : ses multiples facettes

Environnement
politique
Environnement
économique Environnement
démographique

Environnement
sociologique Entreprises

Environnement Environnement
culturel technologique
Environnement
juridique et
réglementaire
1.2.1 Les questions essentielles du diagnostic
externe
1.2.1.1 LA DEMANDE
Questions à se poser sur la demande actuelle :

• Quelles quantités vendues ?

• Qui achète ?
• Qui consomme ?
• Qui prescrit ?
• Quand achète-t-on et consomme-t-on ?
• Quelle saisonnalité ?
• A quelle périodicité ?
• Quelle élasticité-prix ?
• ...

Questions à se poser sur l'évolution de la demande :

• Taux de croissance globale ?

• Phase de cycle de vie ?
• Evolution démographique ?
• Style de vie ?
• Evolution des circuits de distribution ?
1.2.1.2 L'OFFRE

Questions à se poser sur l'offre actuelle :

• Secteur en sous/sur-capacités ?
• Importance des charges fixes/charges variables, structure de coût
?
• Barrière à l'entrée, à la sortie ?
• Degré de concentration des entreprises du secteur ?
• Quand achète-t-on et consomme-t-on ?
• Degré d'intégration de la filière ?
• Concentration de la distribution ?
• Besoins de financement ?
• ...

Questions à se poser sur l'évolution de l'offre :

• Evolutions technologiques ?
• Existence d'effet d'expérience ?
• ... ?
 1.2.1.3 LA CONCURRENCE
Le choix d'une stratégie suppose une analyse fine des orientations, des potentiels de
développement et des orientations des concurrents
Questions à se poser sur la concurrence :

• quels sont les objectifs des concurrents ?

• Attitude à l'égard du risque ?
• Valeurs et croyances ?
• Portefeuille d'activité du concurrent ?
• Evolution des concurrents ?
• Forces et faiblesses des concurrents ?
• Capacités de croissance ?
• Capacités d'adaptation au changement ?
• ...

Remarques:
• Problème de collecte d'information essentiels et délicats...
• Tous les acteurs d'un même secteur ne se heurtent pas de front : selon les choix
stratégiques retenus, les entreprises peuvent faire partie degroupes stratégiques
différents (cf.infra)
Exemple : Porsche, BMW (prix haut, plaisir); Ford, Toyota (prix bas, qualité, sécurité)
1.2.2 La veille environnementale
 L'ENVIRONNEMENT DE L'ENTREPRISE

Contrôle, contraintes de
Critiques, contraintes de rentabilité
communication Actionnaires
Stakeholders Contraintes de délai etc.
Contraintes Fournisseurs,
réglementaires partenaires
Pouvoirs publics Entreprises

Benchmark
Concurrents Employés
Clients Contraintes sociales
Exigences de qualité
etc.
EVALUATION DE LA NATURE DE L’ENVIRONNEMENT

❑ Le but : déterminer le degré d’incertitude de

l’environnement
❑ Le degré d’incertitude est fonction des
conditions de l’environnement (la complexité et la dynamique )

❑ Deux dimensions à prendre en compte:

▪ La stabilité de l’environnement
▪ La complexité de l’environnement
 Conditions environnementales
Complexité
Simples Complexes

Statiques

Analyse historique/ Décentralisation des

prévision organisations
Stabilité

Planification par Expérience et

scénarios apprentissage

Dynamique
 IDENTIFICATION DES INFLUENCES ENVIRONNEMENTALES

❑ Il y a des influences macro-environnementales qui pèsent sur

les organisations et donc sur le processus stratégique /
Quelques exemples :
▪ Les politiques gouvernementales (Lobbying)
▪ Les marchés des capitaux (Politique financière)
▪ La démographie (Prévisions démographiques)
▪ Facteurs socio-culturels (Evolutions socioculturelles)
▪ La technologie (Evolutions technologiques)
▪ Le marché du travail (Politique de RH et relations sociales)
▪ La concurrence (politique marketing)
▪ Les conditions économiques (Prévisions économiques)
▪ L’écologie (Politique d’investissement)
▪ Les fournisseurs (approvisionnements)
 L’approche Pest :
consiste à recenser les facteurs Politiques,
Economiques, Sociaux et Technologiques qui
influent sur l’organisation
Quels facteurs environnementaux affectent les organisations ?
Lesquels parmi ces facteurs sont les plus importants aujourd’hui ? Et dans les prochaines
années ?

Politique/Légal Economique
Lois sur les monopoles Cycles économiques
Lois sur la protection de l’environnement Evolution du PNB
Politique fiscale Taux d’intérêt
Régulation du commerce extérieur Politique monétaire / Inflation
Droit du travail Chômage / Revenu disponible
Stabilité gouvernementale … Disponibilité et coût de l’énergie…

Socioculturel
Démographie / Mobilité sociale
Distribution des revenus
Changements de modes de vie
Attitude par rapport au loisir et au travail
Consumérisme / Niveau d’éducation
Technologique
Investissements privés et publics sur la
technologie / Dépenses publiques de R&D
Nouvelles découvertes, nouveaux
développements
Vitesse des transferts technologiques /
Taux d’obsolescence
QUELS SONT LES FACTEURS CLÉS D’ÉVOLUTION ?

FCE

Ce sont des forces susceptibles d’affecter

significativement la structure d’une industrie ou
d’un marché

Ex : les forces qui poussent à la globalisation d’un

marché
1.2.3 L'intensité concurrentielle : les 5 forces
de Porter
 LES 5+1 FORCES DE PORTER (1)
Détermination des forces qui structurent la dynamique concurrentielle dans une industrie

Pouvoirs Entrants
publics potentiels
Menace
des
entrants
potentiels Pouvoir de
négociation
Intensité des clients Clients/
Fournisseurs concurrentielle
Pouvoir de distributeurs
négociation
des
fournisseurs Menace des
produits ou
services
substituables

Produits de
substitution
 LES 5+1Le
FORCES
pouvoirDE
desPORTER (2)des distributeurs
clients ou

Les clients essayent d'obtenir des réductions de prix, des services plus étendus, des
garanties, une meilleure qualité, jouent les concurrents les uns contre les autres etc.
Un groupe de clients sera puissant si :

• Il achète une quantité représentant une part importante du chiffre d'affaire (cas
extrême : situation de monopsone).

• Les produits achetés par le client représentent pour le client une part importante de ses
coûts : il fera jouer la concurrence au maximum alors.

• Les coûts de transferts pour le client sont peu élevés.

Une firme améliorera sa position stratégique si elle est en mesure

de travailler avec des clients qui sont moins en mesure d'exercer
sur elle des effets défavorables.
 LES 5+1Le
FORCES
pouvoirDE
de PORTER (3) des fournisseurs
négociation
Les fournisseurs peuvent comprimer la rentabilité d'un secteur en augmentant leurs
prix, réduisant la qualité des produits livrés, modifiant les conditions de vente.
Un groupe de fournisseurs sera puissant si :

• Il est plus concentré que le secteur auquel il vend (sa liberté de manœuvre augmente
en proportion de l'atomicité de ses acheteurs).

• Il n'est pas obligé de lutter contre des produits de substitution.

• La branche d'activité est un client négligeable du groupe (perdre un acheteur n'est pas
dangereux pour le fournisseur).

• Le produit du fournisseur est un moyen de production important pour l'acheteur.

• Le groupe de fournisseurs constitue une menace crédible d'intégration vers l'aval.

 LES 5+1 FORCES DE PORTER (4)
La menace de substitut
Il existe plusieurs types de substitution :
• Substitution directe : un produit en remplace un autre (l'e-mail remplace la lettre, le
traitement de texte la machine à écrire).
• Substitution indirecte : un nouveau produit rend l'ancien superflu (le livre coupé rend
inutile le coupe- papier).
• Substitution générique : des produits sont en compétition alors qu'ils correspondent à
des besoins différents (les fournisseurs de meuble et ceux d'équipement ménager).
• L'abandon : peut être considéré comme une forme de substitution (le tabac).

Les produits de remplacement qu'il faut surveiller le plus sont :

• Ceux dont l'évolution va dans le sens d'une amélioration du rapport qualité-prix (le vidéo
disque était trop cher pour remplacer le magnétoscope).
• Ceux qui sont fabriqués par des secteurs à profits élevés (la marge de baisse de prix est
importante).
 LES 5+1 FORCES DE PORTER (5)
La menace des entrants potentiels

Première question : Quels facteurs font l'attractivité de notre industrie pour

des entreprises qui envisageraient d'y rentrer ?

Facteurs possibles :

• Le secteur est rentable, il présente des perspectives de croissance

alléchantes.
• L'activité est compatible avec l'activité existante (Danone s'interdit toute
activité dans l'alcool par exemple).
• Existence de synergie.
• L'accès est possible (peu de barrières à l'entrée : cf. slide suivante).
 LES 5+1 FORCES DE PORTER (5) bis
La menace des entrants potentiels
Deuxième question : l'existence de barrières à l'entrée, i.e. des facteurs qui
imposent aux nouveaux entrants des coûts structurellement et durablement
supérieurs à ceux des organisations en place.
Six facteurs dressant des barrières à l'entrée :
• Des économies d'échelle : baisse des coûts unitaires lorsque l'on produit en grande
quantité. Les démarrages sur une petite échelle ont donc un handicap en termes de
coûts par rapport aux entreprises installées.
• Une différenciation des produits : les sociétés en place ont réussi, par une politique de
marketing-mix (publicité, aspects du produit, services rendus au client…) à se créer
une image et à fidéliser leur clientèle.
• Des besoins en capitaux importants : ils sont un droit d'entrée élevé, surtout lorsque
les investissements sont risqués et/ou irrécupérables (on parle d'irréversibilité de
l'investissement). Exemple : frais de publicité, R & D.
• Des coûts de transfert: coûts immédiats que l'acheteur doit supporter pour passer du
produit du concurrent à celui du nouvel entrant (besoin d'assistance technique, temps
d'adaptation de la main d'œuvre…).
• Accès difficile aux circuits de distribution : Les concurrents peuvent accaparer
totalement un circuit de distribution ou entretenir avec eux des relations privilégiées
(liens d'exclusivité…). Parfois le nouvel entrant doit créer son réseau de toutes pièces.
• Désavantages de coûts indépendants de la taille : multiples avantages tels que brevets,
accès privilégiés aux matières premières, emplacements favorables, subventions,
savoir-faire important se traduisant par des coûts plus bas etc.
 LES 5+1 FORCES DE PORTER
La menace des entrants potentiels
Troisième question : la capacité de riposte des firmes en place

Cette capacité sera d'autant plus forte que :

• Il y a eu des ripostes vigoureuses dans le passé

• L'entreprise dégage des ressources excédentaires (liquidités, capacités d'emprunt,

capacité de production, d'innovation…).

• Il existe des accords entre firmes en place : baisse des prix, création d'un label,
interposition entre nouvel entrant et fournisseur/ distributeur… marge de la
légalité.
 LES 5+1 FORCES DE PORTER (6)
Le degré de rivalité entre les concurrents existants
La rivalité entre firmes prend la forme de guerre sur les prix, de batailles publicitaires,
d'introduction de produits nouveaux etc.
Généralement, un secteur sera d'autant plus concurrentiel que:
• Les concurrents sont peu nombreux et également équilibrés.
• La croissance du secteur est lente. La lutte pour conserver les parts de marché devient
plus âpre.
• Les coûts fixes et de stockage sont élevés : besoin d'utilisation maximale de
l'équipement.
• les produits sont peu différenciés et les coûts de transfert sont minimes.

• Les obstacles à la sortie sont élevés

- actifs très spécialisés
- coûts fixes de sortie élevés (indemnités de licenciement, coûts de remise en
état…)
- obstacles affectifs
- obstruction gouvernementale (refus des pertes d'emplois)
Zoom : IDENTIFICATION DU POSITIONNEMENT
CONCURRENTIEL : LES GROUPES STRATÉGIQUES
❑ Un groupe stratégique est constitué par les entreprises qui ont fait des choix
stratégiques similaires/identiques.
▪ Exemples de quelques indicateurs qui permettent de
construire les groupes stratégiques :
Le degré de spécialisation
L’image de marque
La politique de prix
Le mode de distribution
L’étendue des services annexes proposés
La qualité perçue des produits ou services
Le type de politique commerciale
Le degré d’intégration verticale
La maîtrise technologique
La position en termes de coûts (montant des investissements de
productivité)
La taille / extension géographique
Structure du capital (entreprise indépendante, filiale…) …..
GROUPE STRATÉGIQUE : PRINCIPAUX APPORTS
❑ L’analyse des groupes stratégiques permet de dresser une topographie de
la concurrence au sein d’un secteur (lutte concurrentielle entre les
groupes stratégiques et la rivalité au sein de chacun des groupes
stratégiques)
❑ En conservant les mêmes paramètres, elle permet aussi de représenter
l’évolution dans le temps de la structure concurrentielle
❑ Elle aide à identifier qui sont les concurrents directs, à préciser en quoi
diffèrent les groupes stratégiques, et à définir sur quelles bases la
concurrence est susceptible de se développer à l’intérieur d’un même
groupe
❑ La détermination des groupes stratégiques permet également d’identifier
des opportunités (les espaces vacants)
❑ L’identification des groupes stratégiques permet de repérer certains
problèmes stratégiques
 Technologie

Entreprises
Avancée nouvelles à haut
degré de technologie

Grandes
entreprises

Petites entreprises
Traditionnelle traditionnelles

Spécialisation

Gamme restreinte de Gamme étendue

produits de produits
 LES 5+1 FORCES DE PORTER (7)
Le rôle de l'Etat
Toutes les instances de régulation (locales ou supranationales) peuvent modifier
profondément la situation d'une entreprise
Différents aspects du rôle des pouvoirs publics :

• Pouvoir de régulation : impôts, taxes, droit du travail, lois sur la protection de

l'environnement, contrôle des prix… Exemple : prix du tabac, interdiction de la publicité
pour l'alcool, nationalisation etc.
• L'Etat client dominant : pour certaines industrie, l'Etat est le seul client (armement,
matériel ferroviaire, centrales électriques etc. Peut aussi être un fournisseur dominant
(courrier, transport ferroviaire).
• L'Etat concurrent : les télécommunications, l'enseignement. Dans la vision libérale, ce
rôle devrait être nul dès lors que l'initiative privée peut satisfaire la demande.

• L'Etat prescripteur et rassembleur : grands projets, sélection des fournisseurs.

• L'Etat bailleur de fond: subvention, crédit d'impôts, zones franches. Aides remises en
cause par l'OMC au nom du dogme libéral.
• Rôle politique: établissement ou rupture de relations diplomatiques, création de zones
de libre-échange...
 LES QUESTIONS CLÉS DU MODÈLE
Le modèle des 5 forces permet de mieux comprendre les forces à l'œuvre dans
DES 5 FORCES
l'environnement concurrentiel. L'analyse est réalisée à l'aide des questions suivantes :
Il faut hiérarchiser les forces : toutes ne sont pas également
Quelles sont les importantes.
forces clés de
l'environnement? Exemple de représentation de cette hiérarchie : l'hexagone
sectoriel .
La situation des rapports de force ne doit jamais être
Peut-on prévoir considérée de manière statique, mais dans une dynamique
une évolution d'évolution continue. La situation présente n'est pas celle d'hier
des forces, dans
quelle direction ? ni celle de demain. D'où l'importance de déterminer les
tendances.
Comment les
concurrents se Analyser les forces et faiblesses des concurrents pour chaque
positionnent-ils
par rapport aux 5 force, et la manière dont ils gèrent leurs différents aspects.
forces ?

Peut-on agir sur Analyser les possibilités d'inflexion de chacune des forces
les forces qui
structurent (temps, coûts, risques, opportunité…).
l'industrie ?
 L'EXEMPLE DE L'INDUSTRIE DU
TÉLÉPHONE MOBILE EN FRANCE
Quelles sont les trois forces les plus Comment réduire l'impact des ces forces
importantes ? ?

• Accord avec les concurrents pour limiter

la guerre des prix (est-ce possible ? Est-ce
• Intensité concurrentielle légal ?)
• Rachat d'un concurrent
• Création d'une offre différenciée (difficile).

• Fidélisation (abonnements le plus long

• Pouvoir de négociation des clients possible…)
• Accord avec les détaillants pour favoriser
ses produits (est-ce légal ?).

• Rôle de l'Etat • Lobbying

 L'HEXAGONE CONCURRENTIEL APPLIQUÉ AU CAS DU
MARCHÉ DU TÉLÉPHONE MOBILE EN FRANCE
Menace des Intensité
entrants concurrentielle
potentiels
Forte

Pouvoir de Pouvoir de
négociation négociation
des 0 des clients et
fournisseurs distributeurs
Faible
Fort

Pouvoir de Menace des

l'Etat Fort produits de
substitution
 SYNTHÈSE : OPPORTUNITÉS, MENACES,
Opportunités
Evolution de l'environnement susceptible d'ouvrir des voies nouvelles pour entreprises,
de permettre la réalisation d'objectifs de ces entreprises.

Menaces
Evolution de l'environnement susceptible de remettre en cause les objectifs à long terme
des entreprises

! Une même évolution peut être porteuse à la

fois d'opportunités et de menaces
 SYNTHESE : FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS, ATTRAIT, VALEUR
Facteurs clés de succès
Compétence ou ressource indispensable à l'établissement d'une position concurrentielle
durablement défendable dans le secteur.

Attrait
Intérêt intrinsèque de l'industrie : rentabilité, croissance, risque, taille du marché...

Valeur
Intérêt pour une entreprise donnée d'une industrie : maîtrise de compétence, valorisation
de compétences existantes, capacité de nuisance sur les concurrents...