Les RH À Lere Du Covid 19

Couverture : © Dedraw Studio – Adobe Stock
Direction artistique : Élisabeth Hébert

Maquette : Hung Ho Than
Mise en page : Nord Compo
© Dunod, 2020
11 rue Paul Bert, 92240 Malakoff
www.dunod.com
ISBN : 978-2-10-081938-6
REMERCIEMENTS
Cet ouvrage n’aurait pas été possible sans l’aide de plusieurs partenai
• Sciences Po Executive Education, en particulier le réseau des Alumni
RH, les participants et les membres du comité de pilotage de
l’Executive Master RH ;
• les Prix du DRH de l’Année et de l’Innovation RH, organisés par Le
Figaro Décideur, CadreEmploi, Morgan Philips et Sciences Po EE,
notamment les DRH, membres du jury et Vincent Monfort ;
• le Lab RH (Yves Grandmontagne, son président, Alexandre Stourbe,
son directeur général, et toute l’équipe : Laurène, Pauline, Clément,
Lionel, Jean…) et ses adhérents « Grands comptes » dont plusieurs ont
témoigné dans cet ouvrage ;
• l’ANDRH à travers, d’une part, son vice-président délégué et sa
présidente et, d’autre part, les membres du groupe Nation Alesia
(ANDRH IDF) ;
• le Master 2 « GRH dans les multinationales » de l’IAE Gustave Eiffel.
res :
Merci d’avoir rendu possible cet ouvrage.
Nous voulons également remercier Marie-Cécile de Vienne, notre éditrice à
l’initiative de ce projet, de nous avoir donné l’opportunité d’écrire cet
ouvrage, ainsi que Ludivine Le Gall pour son investissement dans ce projet
et son travail éditorial.
Un immense merci aux quarante DRH qui ont partagé leur retour
d’expériences de ces derniers mois.
Enfin, un remerciement chaleureux à Eva et Jacqueline pour leur travail de
retranscription.
LISTE DES CONTRIBUTEURS
LES AUTEURS
Michel Barabel est maître de conférences à l’Université Paris-Est où il

dirige le Master 2 « GRH dans les multinationales » (IAE Gustave Eiffel). Il
est également professeur affilié à Sciences Po Executive Education où il
assure la direction scientifique de l’Executive Master RH. Directeur des
éditions du Lab RH, il est rédacteur en chef adjoint du MagRH.
Olivier Meier est professeur des Universités (Paris-Est) et directeur de
recherche au Lipha. Il est également Visiting professor à Harvard Business
School Europe. Directeur de collections aux éditions Management et
Société, il est rédacteur en chef de la revue « Management et Stratégie ».
LES PARTICIPANTS
• Franck Aimé, DRH, Veepee (ici)

• Ilhem Alleaume, Learning Director France, L’Oréal (ici)
• Thierry Baril, Chief HR Officer, Groupe Airbus (ici)
• Cyril Barkian, responsable RH, Vitalliance (ici)
• Hubert Blondeau, Associate HR Director, IQVIA (ici)
• Manuel Bougeard, directeur de la Transformation RH, Groupe ENGIE
(ici)
• Aymeric Brellmann, DRH du site de Marolles, Arquus (ici)
• Olivier Cagnac, directeur RH et Communication, Exterion Media (ici)
• Matthieu Clémendot, DRH, Vinci Construction Maritime et Fluvial
(ici)
• Maylis Danne, directrice Talents et Engagement, Nestlé (ici)
• Marc Deluzet, chargé de mission à la DRH, Groupe ENGIE (ici)
• Laure Demain-Martinet, Head of Talent Development, Diversity and
Inclusion, Publicis (ici)
• Camille Devise, VP People & Legal, AB Tasty (ici)
• Juliette Dumas, responsable RH, Adecco (ici)
• Virginie Flore, directrice Performance et Innovation RH, Spie
Batignolles (ici)
• Stéphanie Fraise, VP Global Talent Management, BlaBlaCar (ici)
• Marc François-Brazier, Senior Advisor, Deloitte, et Président de
Solvitur Ambulando Evolution (ici)
• Frédéric Gautier, vice-président People Emea, Dassault Systèmes (ici)
• Laure Girodet, directrice Santé Sécurité, Groupe Suez (ici)
• Anne Grjebine, Campus & HR Innovation, Air France (ici)
• Marie Lambert, People Director, AKQA (ici)
• Alexandra Lange, directrice du Développement Professionnel, AG2R
La Mondiale (ici)
• Dominique Laurent, DRH France, Schneider Electric (ici)
• Erwan Le Tallec, Cluster HR Head, Johnson & Johnson (ici)
• Julia Levy, responsable RH, Epsor (ici)
• Carolina Mantelli, responsable Partenariats Écoles et Projets
Innovation RH, Spie Batignolles (ici)
• Claude Monnier, DRH, Sony Music France (ici)
• François Nogué, directeur général Ressources Humaines, Groupe
SNCF (ici)
• Dominique Pépin, directeur de la Formation, Saint-Gobain (ici)
• Servane Petit, DRH, Club Identicar (ici)
• Pascale Place, DRH, Groupe Burger King Quick France (ici)
• Laurent Reich, Learning Practice International Director, L’Oréal (ici)
• Jules Robert-Le Hérissé, responsable international du Développement
RH, Chloé (ici)
• Guillaume Saintagne, directeur du recrutement, Mirakl (ici)
• Jérôme Savy, DRH Emea, AT&T (ici)
• Benoît Serre, vice-président délégué de l’Association Nationale des
DRH, et Partner au BCG (ici)
• Angélique De Taddeo, Lean & Culture Officer, AB Tasty (ici)
• Frédéric Thoral, DRH, BNP Paribas Personal Finance (ici)
• Cristina Zamfir, Chief Human Resources Officer, Castalie (ici)
SOMMAIRE
REMERCIEMENTS
AVANT-PROPOS
INTRODUCTION – ÉTAT DES LIEUX PRÉ-COVID-19
CHAPITRE 1 Protéger la santé et la sécurité au travail

1. Se préparer à de (nouvelles) crises
2. Prendre des décisions grâce à la data
3. Repenser la vie au travail et progresser
4. Réorganiser le travail
5. Prendre soin des collaborateurs
Priorité no 1 : La santé dans sa globalité
CHAPITRE 2 Travailler à distance ou en présentiel ?

1. Bâtir un nouveau « vivre ensemble »
2. Réinventer le travail
3. Réinventer les lieux et temps de travail
4. Coordonner travail sur site et télétravail
5. Vers une organisation 50/50
Priorité no 2 : Désir de télétravail et nouveau cadre de travail
CHAPITRE 3 Recruter, intégrer et gérer les carrières

1. Élargir sa cible de recrutement
2. Réinventer l’expérience candidat
3. Pour un recrutement digital au service de la relation humaine
4. Développer l’intelligence émotionnelle
5. Tirer parti de l’intelligence artificielle
6. Conserver les talents
Priorité no 3 : La technologie pour améliorer l’expérience
collaborateur
CHAPITRE 4 Digitaliser le développement des compétences

1. Designer l’expérience apprenante
2. Repenser l’indispensable formation
3. Accélérer la transformation digitale
4. Le digital au secours de la formation
Priorité no 4 : Une entreprise apprenante à tout prix
CHAPITRE 5 Gérer les relations sociales à distance

1. Élever le niveau du dialogue social
2. Porter des projets collectifs
Priorité no 5 : Le courage de la refondation sociale
CHAPITRE 6 Renouveler son modèle organisationnel et culturel

1. Créer une dynamique collective à distance
2. Préserver les moments de convivialité
3. Devenir un acteur stratégique de la gestion de crise
4. Conserver son ADN culturel
5. Être socialement responsable
6. Communiquer : la clé de l’engagement
Priorité no 6 : La culture d’entreprise comme paravent
CONCLUSION – QUELLE FONCTION RH POST-COVID-19 ?

DES MÊMES AUTEURS
AVANT-PROPOS
La fonction RH a été un acteur central de la gestion de ces derniers mois

(prévention, confinement, déconfinement, gestion des risques…). Alors
qu’elle souffrait depuis quelques années d’une mauvaise image, le Covid-19
l’a remise au centre du jeu. Les dirigeants ont redécouvert sa technicité et sa
valeur ajoutée. Les salariés ont eu le sentiment, d’une part, d’être écoutés,
reconnus et accompagnés et, d’autre part, que les dispositifs RH mis en
place les protégeaient.
Bref, si ce n’est une activité d’une intensité rarement inégalée (équipes
RH proches de l’épuisement professionnel), tous les indicateurs ont été,
paradoxalement, au vert pour la fonction durant ces derniers mois.
L’objectif de cet ouvrage est de rendre compte de cette période singulière
en donnant la parole aux praticiens de la fonction RH, pour qu’ils
explicitent la manière dont ils ont agi et réagi face à la crise. Les questions
de confinement et de déconfinement sont évoquées ainsi que l’évolution des
pratiques RH. Nous avons souhaité être au plus près des impressions et
ressentis des acteurs, mieux comprendre leur quotidien et leurs contraintes,
afin de voir de quelle manière, concrètement, ils avaient abordé la crise
sous toutes ses dimensions et les leçons qu’ils en tiraient (impacts
structurels identifiés).
Après avoir fait un état des lieux de la fonction RH juste avant son entrée
dans la crise (introduction), et fort de ces témoignages recueillis,
nous avons tiré six grandes politiques RH pour en déduire les bonnes
pratiques à retenir face au Covid-19.
• Protéger la santé et la sécurité au travail (chapitre 1)
• Travailler à distance ou en présentiel ? (chapitre 2)
• Recruter, intégrer et gérer les carrières (chapitre 3)
• Digitaliser le développement des compétences (chapitre 4)
• Gérer les relations sociales à distance (chapitre 5)
• Renouveler son modèle organisationnel et culturel (chapitre 6)
Enfin, nous avons voulu conclure par une étude l’impact de la crise sur le
périmètre d’activités (rôles), les postures et les challenges associés à la
fonction RH (conclusion).
POUR ALLER PLUS LOIN

Les enseignements tirés de la crise
Ce livre est complété par les contributions intégrales des différents DRH et RRH à retrouver
via des QR Codes à flasher tout au long de cet ouvrage ou en tapant les liens
correspondants. Il est impératif d’y faire un tour pour avoir une vision complète des sujets
traités. La version digitale de chaque contribution permet de faire un 360 degrés des
dispositifs mis en place.
INTRODUCTION
ÉTAT DES LIEUX PRÉ-

COVID-19
On ne peut appréhender la façon dont la fonction RH a géré l’ère « Covid-
19 » sans faire état de l’image et des problématiques auxquelles elle faisait
face au début de l’année 2020.
Cette introduction fait donc le point sur l’image de la fonction, les rôles et
activités avant la crise. Fort de ce diagnostic, elle montre le chemin
parcouru par les RH pendant la pandémie et la façon dont le Covid-19 a
modifié le périmètre de la fonction. Elle se conclut par les sujets posés par
le déconfinement et les deux voies que peut emprunter la fonction pour le
meilleur et pour le pire.
UNE IMAGE GLOBALEMENT DÉGRADÉE
Avant la crise du Covid-19, les ressources humaines n’étaient pas épargnées

par les critiques. Dans le meilleur des cas, on les trouvait peu efficientes
(pas assez innovantes et agiles, fonction trop coûteuse, à faible valeur
ajoutée…). Dans le pire des cas, on leur reprochait d’être inhumaines
(logique purement économico-financière au service des actionnaires,
processus bureaucratiques froids et chronophages, distance avec le
terrain…).
Bien souvent, la fonction RH, faisant office de paratonnerre, se retrouvait
être le catalyseur des frustrations, des angoisses et des déceptions
accumulées par les individus, à la fois face à une organisation du travail
héritée du taylorisme (silo, faible autonomie, processus de décision top-
down…) en décalage de plus en plus important avec leurs aspirations, et
face à une mondialisation et à une digitalisation à marche forcée, fragilisant
les collectifs de travail dans les pays occidentaux, notamment en France
(chômage de masse, diminution de l’employabilité, inadéquation de l’offre
et de la demande).
On parlait avec insistance de « RH Bashing », autrement dit, selon la
définition du Grand Larousse Illustré, d’un « dénigrement systématique par
les médias » et par l’ensemble des acteurs (absence d’analyse équilibrée
distinguant des points positifs et négatifs). Les critiques se focalisaient en
particulier autour de l’expression développée par Dave Ulrich dans les
années 1990, RH Business Partner (fonction RH au service du business) qui
ne satisfaisait aucun des clients de la fonction RH :
– les salariés se sentaient abandonnés avec une équipe RH perçue
comme étant au seul service des dirigeants ;
– les dirigeants ne considéraient pas que les RH tenaient leurs promesses
stratégiques ;
– les managers ne se trouvaient pas réellement accompagnés ;
– les partenaires sociaux n’identifiaient pas une dynamique positive de
dialogue social au service du collectif.
La fonction RH se retrouvait donc souvent au milieu du gué avec de
nombreux clients qui, malgré des attentes contradictoires ou différentes,
étaient insatisfaits des services rendus.
Bien sûr, au-delà de la posture de RH BP, l’environnement économique était
sans doute responsable de cette image. Alors que les Trente Glorieuses
avaient consacré le rôle du DRH « recruteur /développeur » accordant des
augmentations annuelles salariales relativement généreuses (compromis
fordien) et des perspectives de développement (carrière, formation…),
la période initiée après la crise des subprimes (2009-2018) avait fait
basculer, selon les collaborateurs et la société, le curseur côté licenciement,
PSE et autres restructurations.
De nombreuses études relayaient cette mauvaise image de la fonction RH
auprès des salariés. Par exemple, la Cegos (2019) montrait que ces derniers
reprochaient à la DRH de ne pas suffisamment prendre en compte le facteur
humain (34 %), un manque de transparence (26 %) et de proximité (25 %)
et attribuaient une note de 5,5/10 (tout juste la mention passable) à la
fonction qui elle-même s’attribuait quasiment la mention Bien (6,8/10) ! Ce
décalage étant analysé comme un manque de lucidité de la fonction
(surestimation) ou une incapacité à organiser son marketing personnel
(difficulté à valoriser la valeur créée). Cette image dégradée avait
également des conséquences sur les DRH eux-mêmes.
Toujours dans l’enquête Cegos (2019), ils étaient 44 % à reconnaître qu’ils
leur arrivaient d’agir contre leur éthique et leurs valeurs. Ce chiffre effarant
poussait des experts à revendiquer selon les cas une clause de conscience
(possibilité d’exprimer un désaccord avec la stratégie), une charte
(obligation pour les DRH de la signer et de pouvoir s’en prévaloir lors des
prises de décision) ou une norme qualité (encadrement des comportements
RH avec une mise en place de standards élevés). Il témoignait surtout de la
difficulté des DRH de faire entendre des avis divergents au sein des comités
de direction et de s’opposer à la direction générale dont ils sont membres
(nommés par le DG, solidarité décisionnelle, primauté du DAF et des
enjeux business et financiers sur les enjeux RH…). Par ailleurs, ils
exprimaient un fort sentiment de solitude (41 % se sentaient seuls et ne
pouvaient partager leurs difficultés avec d’autres personnes dans
l’entreprise). Si les DRH étaient un réceptacle de tous les problèmes de
l’organisation, à qui pouvaient-ils en rendre compte ? Ce constat avait
même conduit l’ANDRH à créer une ligne d’assistance psychologique pour
les DRH. Une sorte de « SVP RH ».
Malgré tout, ils étaient une grande majorité (72 %) à aimer leur métier et à
le recommander (métier épanouissant, complexité des problématiques
traitées, diversité des missions, fonction inspirante…), même s’ils n’étaient
que 53 % à se déclarer satisfaits des services que la fonction rendait à ses
clients. Un comble !
DES RÔLES RELATIVEMENT ÉQUILIBRÉS
L’étude Cegos (2019) réalisée juste avant la crise du Covid-19 nous donne
un état des lieux chiffré des activités de la fonction RH.
LE POIDS DES DIFFÉRENTS RÔLES RH AU QUOTIDIEN
Source : Baromètre Cegos, 2019.
• Le rôle historique d’expert administratif représente toujours un quart

du temps de travail des DRH. Il est au cœur de l’ADN de la fonction
qui s’est développée à partir du début du XXe pour prendre en charge
différents rôles auparavant réalisés par les contremaîtres et les chefs
d’entreprise : faire respecter les horaires de travail, gérer le processus
de paie (calcul et versement des salaires), accompagner la
complexification croissante du droit du travail (obligation d’avoir un
expert juridique en interne) et s’occuper des œuvres sociales
(paternalisme). À noter que le rôle d’expert technique et juridique
(16 %), s’il est cumulé avec le rôle d’expert administratif, amplifie
l’importance du domaine pour la fonction aujourd’hui (41 % au total).
• Les rôles de conseil auprès des managers et des salariés apparaissent en
deuxième position (23 %). Pour accompagner le développement du
manager « premier RH » (les managers recrutent, développent,
évaluent et gèrent leurs équipes) et du salarié « acteur » (les salariés
prennent en main la gestion de leur développement et de leur carrière),
la fonction RH doit outiller et accompagner ces derniers.
• Le RH partenaire stratégique et facilitateur du changement représente
20 % de l’activité des DRH alors que ce dernier doit accompagner la
transformation digitale et culturelle et permettre à l’entreprise de
s’imposer dans un environnement hyperconcurrentiel.
• Enfin, la négociation sociale représente quant à elle 16 % du temps de
travail des RH. Elle est un incontournable du métier en France.
Pourtant, cet état des lieux est en fort décalage avec les aspirations
des équipes RH, en particulier celles des multinationales, des licornes et des
start-up, inspirées par différents travaux, notamment anglo-saxons, et qui
souhaitent incarner de nouveaux rôles tournés autour de l’innovation, du
digital et du sociétal, et amplifier les rôles de conseil et de stratège (a
minima supérieur à 50 %, idéalement proche de 66 %). Les travaux de Dave
Ulrich et de ses coauteurs (2013, 2016), en particulier, font émerger un
modèle circulaire (extérieur/intérieur) dans lequel l’équipe RH, pour créer
de la valeur et satisfaire ses clients, prend durablement le tournant du digital
(augmenter l’expérience collaborateur grâce à la data, à l’IA et aux
applications RH), de l’agilité (rapidité d’exécution, capacité à délivrer
rapidement des solutions), de l’entreprise apprenante (développement
continu des capacités individuelles et collectives) et de l’entreprise étendue
(entreprise ouverte sur son environnement capable, comme un organisme
vivant, de s’adapter aux évolutions continues). Par ailleurs, le DRH doit
s’imposer comme un acteur crédible (leadership hors pair pour défendre les
sujets RH) et un navigateur paradoxal (capacité à gérer les paradoxes et les
exigences contradictoires).
Cinq rôles RH adaptés au monde VUCA1

Face à la nouvelle donne environnementale, Cleveland et al. (2015) identifient cinq rôles
pour une fonction RH moderne.
1. L’ingénieur organisationnel : facilitateur au service de l’efficacité des équipes virtuelles,
développeur de tout type de leadership, expert des principes organisationnels tels que
l’agilité, les réseaux, le pouvoir et la confiance, la spécialisation des talents…
2. L’architecte de la culture virtuelle : avocat et bâtisseur de l’expérience salarié, connecteur
des collaborateurs à la finalité de l’organisation (donneur de sens)…
3. Le chercheur mondial de talent, animateur et coach : spécialiste des communautés,
coach de vie, concepteur de plateforme, le DRH de l’entreprise étendue…
4. L’intégrateur technologique et le spécialiste des données : le designer organisationnel,
spécialiste du big data, concepteur d’algorithmes et expert de la modélisation.
5. Le militant communautaire en charge de la politique sociale : expert de l’engagement,
leader de la responsabilité sociale, producteur de synergie entre les objectifs sociaux de
l’organisation et les besoins des salariés (santé, sens, épanouissement…).
À noter que les rôles administratifs et d’expertise ont disparu (digitalisés, automatisés,
externalisés, réalisés par les collaborateurs via des self-services, prise en charge par
la DAF…). On remarque également que le prisme américain conduit les auteurs à ignorer le
rôle des RH autour de la négociation sociale beaucoup moins répandue qu’en Europe et en
particulier en France (caractéristiques historique, légale et culturelle).
LA CRISE COMME ÉLECTROCHOC
■ DU RH BASHING AU RH LOVING
Le Covid-19 a radicalement modifié, et de manière quasi instantanée,

l’image du personnel des hôpitaux, l’image et le positionnement de la
fonction RH.
Les enquêtes internes auprès des collaborateurs ont montré un satisfecit
élevé (80 à 95 % de satisfaction) vis-à-vis des actions mises en place par la
RH (santé, sécurité, accompagnement psychologique, développement des
compétences, rémunération, cadre légal, travail à distance…). Les DRH ont
intégré les cellules de crise mises en place et se sont imposés comme des
acteurs pivots (la majorité des sujets liés à la crise était RH), reléguant les
DAF à un rôle secondaire (la santé des collaborateurs prime sur le business,
version entreprise du « quoi qu’il en coûte » Élyséen). Ils ont été à la
manœuvre pour gérer le confinement (télétravail, activité partielle, autorité
de déplacement pour les emplois critiques, gestion du temps de travail,
formation aux outils de travail à distance…). Les dirigeants ont ainsi
« découvert » leur professionnalisme, leur réactivité et la complexité
technique des sujets RH.
Plusieurs initiatives ont alors vu le jour pour célébrer les équipes RH et leur
gestion de la crise. À titre d’exemple, le post du Lab RH a reçu près de
mille likes, ce qui en fait, et de loin, le post le plus populaire de l’année (ils
reçoivent habituellement entre quarante et quatre cents likes).
Deux initiatives pour remercier les équipes RH
« Plus que jamais la fonction DRH mérite beaucoup de respect et d’admiration. »

➣ alcandre.com/merci-aux-drh-face-a-la-crise-du-covid-19/
« Les équipes RH ont toujours été, souvent dans l’ombre, un maillon essentiel au
fonctionnement des entreprises. Considérées parfois et injustement comme non rentables,
“non productifs”, externalisables, la crise actuelle vient balayer ces préjugés.
La pandémie a mis en lumière le caractère indispensable de ces femmes et hommes qui
doivent non seulement assimiler et digérer les textes qui se succèdent quasiment tous les
jours mais également appliquer au quotidien ces nouveautés et les bouleversements
organisationnels nécessaires dans un contexte humain et économique dégradé. »
➣ plastalliance.org/crise-du-covid-19-merci-aux-services-rh-et-paie
■ UNE MULTIPLICATION DES ACTIVITÉS ADMINISTRATIVES,
LÉGALES ET DE DIALOGUE SOCIAL
Alors que la fonction RH cherche désespérément depuis des décennies

à diminuer son rôle d’expert administratif au profit de rôles plus innovants,
la pandémie, avec l’explosion des décrets notamment en France, a une
nouvelle fois illustrée la capacité de nos gouvernants à produire des
procédures législatives auxquelles les équipes RH ont dû se conformer.
ÉVOLUTION DES RÔLES DE LA FONCTION RH DURANT LE COVID-19
Baromètre Cegos Durant

(2019) le confinement
Administratif, expert, juridique/santé 41 % 80-100 %
Négociation sociale 16 % 30-40 %
Conseils 23 % 30-40 %
Partenaire stratégique, conduite du changement et

20 % 30-40 %
culture
Innovation RH (digital, data…) Non estimé 20-30 %
100 % 200-250 %
En conséquence, c’est plutôt, a minima, un doublement du temps de travail

des équipes RH que l’on a constaté (semaine de soixante-dix à quatre-vingt-
dix heures) avec un rythme de travail extrêmement soutenu et la nécessité
de prendre quotidiennement des décisions pour les mettre en œuvre quasi
instantanément.
Comprendre la nouvelle législation

Pour accompagner cette production législative intense et permettre aux équipes RH d’y
faire face, l’ANDRH a créé une page sur son site web dédié aux problématiques RH,
disposant de nombreuses ressources, où sont abordées les différentes démarches à
suivre :
– mettre à jour le document unique d’évaluation des risques (DUER) ;
– activer le plan de continuité d’activité (PCA) ;
– suspendre temporairement un contrat de travail ;
– calculer l’indemnité d’activité partielle à verser aux salariés ;
– rédiger un « arrêt de travail » pour garde d’enfant ;
– etc.
➣ andrh.fr/actualites/1029/coronavirus-covid-19-les-ressources-utiles-pour-les-rh
JOURNAL DE BORD D’UNE DRH
Marie Lambert, People Director, AKQA
Jour 1
Demain, le confinement mettra la France à l’arrêt. Les bureaux ferment, l’inconnu envahit
les esprits de chacun et le business, lui, continue de tourner. L’adaptation quasi instantanée
nécessite réactivité du management, des RH mais aussi des services généraux. En effet,
tout le monde n’est pas équipé pour travailler de chez soi. Vingt-trois des soixante-
cinq collaborateurs ont besoin de matériel supplémentaire. Nous mettons alors en place un
créneau horaire pour que chacun puisse récupérer écran, clavier, chaise avant mardi
17 mars, à midi.
Alors que nous venions de valider la politique de télétravail avec les représentants du
personnel, travailler de cette manière aspire cependant à une certaine méfiance. Est-ce lié
au manque de contrôle, et donc à une distanciation face au pouvoir ? Le rôle que nous
jouons avec le management est primordial et nous devons nous mettre en phase afin
d’accompagner les équipes pour leur bien-être, mais aussi faire fonctionner l’entreprise
dans des conditions difficiles.
Jour 6
La gestion commence par une règle d’or : visibilité et communication. L’inconnu et la crise
en elle-même sont des générateurs de stress puissants vécus différemment selon chacun.
Afin d’anticiper, le Managing Director augmente les réunions à deux fois par semaine. Nous
mettons également en place des meetings d’agence virtuels tous les vendredis en fin de
journée, a contrario d’une fois par mois. Cela permet à l’ensemble des collaborateurs de se
retrouver, de présenter les projets et d’être transparents dans ce contexte d’incertitude. En
tant que People Director, mon objectif est de penser collectif tout en gardant
l’individualisation en tête pour informer, répondre, rassurer et anticiper. Pour ce faire, je
contacterai individuellement les soixante-cinq collaborateurs, et ce à plusieurs reprises
pendant la durée du confinement.
Jour 12
Les premières semaines mettent le télétravail à l’épreuve : trop de réunions avec une
légère amertume et une sensation de monotonie. « Je fais maintenant des journées de
13 heures, j’ai des réunions non-stop et le soir je dois avancer sur les projets » (Marion,
chef de projet). Des process sont mis en place pour tenter de pallier cette suractivité.
Jour 29
Les semaines s’écoulent. Les calls sont regroupés les matins et les après-midis sont dédiés
au travail individuel. La gestion de la crise se situe désormais plutôt autour des risques
psychosociaux : solitude, angoisses et autres troubles liés au confinement… « Je n’arrive
plus à me concentrer. Je reste devant mon ordinateur mais rien ne se passe » (Justine,
Creative Technologist). À cet instant, l’importance de mon rôle prend son essor. Je me dois
d’être solide et alerte au changement afin d’accompagner au mieux les équipes et garder le
lien humain. Je lance et dirige alors des cessions de discussions et d’échanges pendant
lesquelles le collaborateur peut prendre la parole. En parallèle de mon travail, une cellule
de crise téléphonique est lancée et une collaboration positive s’instaure avec le CSE qui
organise également un suivi de son côté.
L’euphorie des événements collectifs du début du confinement diminue, la nidification prend
doucement sa place. Cependant les moments collectifs comme les team meetings
favorisent le lien et entretiennent la culture interne de l’entreprise. Les équipes s’adaptent.
Mais une nouvelle étape prend jour : le déconfinement. Cette étape amène à encore plus
d’inquiétude que le confinement en lui-même. Je me dois d’être encore plus empathique et
proactive.
Jour 35
Trois semaines avant le déconfinement, j’informe les collaborateurs des avancements de la
réouverture de l’entreprise en offrant une vue d’ensemble, dont les process d’hygiène. La
planification des retours se base sur une enquête individuelle pour comprendre les
motivations et freins de chacun. De même que pour le confinement, le management et moi-
même basons nos communications autour de la visibilité et de la flexibilité. Les retours du
questionnaire me permettent alors de construire un planning commun selon les critères
individuels. Pour certains, le retour dans un monde collectif est essentiel, pour d’autres,
sortir de chez eux n’est que source de danger. « J’ai besoin de retrouver de l’espace et
travailler avec des personnes autour de moi » (Olivier, service clientèle). Les longues
semaines de confinement ont montré que le télétravail ne pouvait pas être l’unique façon de
travailler. Pour beaucoup ce fonctionnement permet une accrue d’efficacité. Cependant, la
vie d’agence manque, les habitudes sociales également et la créativité s’estompe.
Jour 61
Après un travail de longue haleine sur la réouverture des bureaux, mon rôle en tant que RH
s’étend jusqu’à la gestion des services généraux afin d’assurer une mise en place
irréprochable des espaces de travail. Les semaines passent et malgré les quelques
problèmes d’écho lors des réunions mi-présentiel, mi-virtuel, les équipes prennent leurs
marques. Ils apprécient le calme de l’agence et l’alternance avec le télétravail. Les
collaborateurs s’habituent à un mode de travail flexible, déjà très plébiscité dans les pays
nordiques. D’autres ne sont pas encore prêts à revenir. « Je ressens les bienfaits d’une vie
plus saine » (Clémentine, Designer). À ce stade, il me semble essentiel de comprendre les
aspirations des collaborateurs sur le court et plus long terme. Quelles sont les tendances
envers le télétravail, déjà initiées avant le confinement ? Je les questionne donc sur leurs
aspirations entre présentiel et télétravail. De plus, je m’interroge sur la culture d’entreprise,
très forte jusqu’à présent. Quels seraient les impacts de telles mutations
organisationnelles ?
Il aura malheureusement fallu une crise pour oser franchir le cap d’un mode de travail plus
flexible. Cette expérience, aussi difficile qu’elle soit, démontre que nous devons assumer et
porter les projets permettant d’allier qualité de vie et productivité.
➣ Retrouvez l’intégralité de cette contribution sur dunod.link/rhcovid01
■ LE DÉCONFINEMENT : UN DÉFI (ENCORE) SUPÉRIEUR
Paradoxalement, la séquence du déconfinement engagée à partir du 11 mai

a été plus délicate pour la fonction RH. De nombreux collaborateurs ne
souhaitaient pas (contraintes familiales, obligation de prendre les transports
en commun, appréhension…) revenir sur leurs lieux de travail. Ils ont alors
manifesté, au mieux, de la résistance, au pire, de l’insatisfaction ou de la
colère vis-à-vis de la fonction RH (dégradation de l’image de la fonction
RH en charge de la mise en œuvre du plan de déconfinement).
Par ailleurs, la fonction a également dû naviguer avec des consignes
gouvernementales plus floues (encouragement au télétravail pour des
raisons sanitaires versus incitation à retourner travailler pour relancer
l’économie, aménagement des locaux, distanciation sociale…) l’empêchant
de donner un cadre clair aux collaborateurs (date de retour, condition de
travail…), créant des frustrations, notamment chez ceux souhaitant revenir
dans les locaux de l’entreprise. Enfin, l’incertitude liée à la pandémie
(deuxième vague, risque de reconfinement, nouveaux clusters,
augmentation du taux de diffusion) et l’incertitude économique (PSE,
restructuration, plan de relance, impact conjoncturel et structurel…) ont
rendu le climat plus tendu et hostile et peuvent entraîner un retour à la case
départ pour la fonction RH, voire un nouveau plancher.
ÉVOLUTION DE L’IMAGE ET DU POSITIONNEMENT DE LA FONCTION RH
Tout l’enjeu de la fonction RH réside désormais dans sa capacité à gérer humainement et professionnellement la
séquence qui s’ouvre pour être durablement perçue comme une fonction centrale à forte valeur ajoutée (fonction
RH « étoilée » qui brille de tous ses éclats : RH Shining), qui s’illustre par ses postures et ses comportements
(alignement des actions avec la raison d’être, capacité à réaliser des PSE de manière éthique et humaine en
donnant les moyens aux collaborateurs qui quittent l’entreprise de le faire avec une forte employabilité). A
contrario, elle risque de détériorer son image par rapport à la période antérieure au Covid-19 (fonction RH
détestée : RH Hating) si elle est incapable de gérer socialement, sociétalement, économiquement et
professionnellement la période.
Impact estimé du Covid-19 sur le marché de l’emploi en Europe
McKinsey a publié une étude s’intéressant aux perspectives d’emploi en Europe à l’horizon
2030. Elle précise que la crise du Covid-19 a mis à risque 59 millions d’emplois européens
(26 % du total des emplois de la zone). Les emplois menacés sont pour moitié ceux qui
étaient déjà en risque du fait de l’automatisation de l’économie (50 %), la crise ne faisant
qu’amplifier et qu’accélérer le phénomène.
Néanmoins, le vieillissement de la population active va créer de nombreuses opportunités
d’emplois notamment dans les domaines des technologies (science, technologie,
ingénierie, data, informatique…) et dans les secteurs de la santé et de l’éducation2.
Cependant, au regard des portefeuilles de compétences des collaborateurs d’aujourd’hui,
McKinsey estime que 94 millions de travailleurs auront besoin d’une montée en
compétences significative dans le cadre de l’évolution de leur travail.
Alors que l’étude, réalisée en partie avant le Covid-19, identifiait 48 mégapoles et hubs
(comme le Grand Paris par exemple) à l’origine d’un peu plus de la moitié de la croissance
de l’emploi européen d’ici 2030, la crise sanitaire, en démocratisant le télétravail, a
potentiellement rebattu les cartes et conduit à une répartition plus égale de l’emploi sur les
territoires.
Source : McKinsey Global Institute, The Future of Work in Europe, Discussion Paper, June
10, 2020.
CHAPITRE 1
PROTÉGER LA SANTÉ
ET LA SÉCURITÉ
AU TRAVAIL
Le Covid-19 a mis la santé et la sécurité des collaborateurs au premier
plan de toutes les organisations. Protéger les salariés est devenu la priorité
des entreprises, mettant les RH au cœur des cellules de gestion de la crise.
Ce chapitre présente la façon dont le Groupe Suez, Dassault Système,
SNCF, Airbus et Nestlé ont géré la situation au regard des spécificités de
leurs activités.
Fort de ce retour d’expérience, les équipes RH doivent développer une
approche globale du concept de santé.
1. SE PRÉPARER À DE (NOUVELLES) CRISES
Par Laure Girodet, directrice Santé Sécurité, Groupe Suez
Contexte 1 : le Groupe Suez (18 milliards d’euros de CA en 2019) et ses

90 000 collaborateurs préservent les éléments essentiels de notre
environnement en proposant des solutions innovantes et résilientes de
gestion de l’eau, de valorisation des déchets, de dépollution des sols et de
traitement de l’air.
Chronique du Covid-19
Face au Covid-19, Suez avait un double objectif : protéger les collaborateurs et assurer
la continuité du service public d’eau et de déchet. Du fait de son activité, les opérations
ne se sont pas arrêtées durant le confinement : 60 % des collaborateurs sont restés
mobilisés sur le terrain, 25 % sont passés en télétravail, tandis que les autres étaient soit
en arrêt, soit au chômage partiel, notamment pour ceux opérant sur des sites de clients
industriels ou des chantiers fermés.
Il a donc fallu déployer des Plans de Continuité d’Activité consistant à maintenir
uniquement les tâches et les personnels critiques pour le service, en mettant en place
des rotations. Afin de travailler en sécurité, une nouvelle analyse des risques des
activités a été réalisée, les modes de travail ont été adaptés et les EPI (Équipements de
Protection Individuelle) renforcés. À l’international, les expatriés étaient maintenus sur
place pour assurer les services vitaux. Il a fallu les aider à distance et leur garantir des
solutions de rapatriement, surtout dans les pays aux infrastructures médicales plus
fragiles.
■ ACTIONS MISES EN ŒUVRE
SOUTENIR LES COLLABORATEURS AU PLUS PRÈS

DE LEURS BESOINS
Le déploiement massif du télétravail a été très bien accompagné. Les

collaborateurs ont été formés en accéléré aux outils digitaux et les filières
RH et Sécurité ont établi en urgence un guide du télétravail en période
Covid-19, avec notamment des recommandations sur l’ergonomie du poste
de travail à la maison et sur l’équilibre vie privée / vie professionnelle.
La priorité était au soutien des collaborateurs avec une communication
interne et managériale renforcée. Les managers ont eu pour cela à leur
disposition des cursus e-learning sur le management à distance, les RPS
(risques psychosociaux), pour déployer de la bienveillance managériale
mais aussi continuer à donner du sens aux missions des collaborateurs en
des temps particuliers. La ligne téléphonique psychologique a, par exemple,
été cinq fois plus sollicitée durant le confinement.
ANTICIPER LE DÉCONFINEMENT
Dès la mi-avril, nous avons anticipé le déconfinement avec la mise en place

d’un groupe de travail transversal afin de le préparer et de structurer la
sortie de la crise. Il s’agissait de donner des recommandations en santé-
sécurité pour les nouveaux parcours sanitaires et d’établir des plans de
reprise d’activité. Nous ne parlions pas vraiment de reprise puisque les
activités ne se sont jamais arrêtées sur le terrain, mais il est vrai qu’il
s’agissait de redémarrer certaines opérations non critiques suspendues : des
chantiers et certains bureaux, notamment le siège social de Suez situé à la
Défense, 1er quartier d’affaires européen. Grâce à notre anticipation tout
était prêt fin avril et partagé avec l’ensemble des pays.
Ce dispositif global de reprise a été travaillé en étroite collaboration avec
les partenaires sociaux, à travers des réunions hebdomadaires avec le DRH
et le directeur Santé Sécurité. Ils ont fait connaître leurs attentes et quelques
dysfonctionnements terrain, comme des tensions sur les masques sur
certains sites. Des informations et consultations des CSE des différents
établissements du Groupe ont eu lieu pour valider les dispositifs. Le retour
sur site des télétravailleurs dans les bureaux a été volontairement très
progressif (moins de 20 % le premier mois, puis 30 % à partir de mi-juin),
basé sur le volontariat, afin de tenir compte des contraintes personnelles
(garde d’enfants, transports).
De façon à faciliter le déploiement et à avoir une culture « Groupe », nous
avons formalisé fin avril « 10 règles sanitaires Suez », déployées
mondialement, traduites en douze langues via des vidéos et des affiches.
Elles sont devenues le socle commun simple et efficace sur les enjeux du
Covid-19.
Deux leçons de la crise
1. Tout d’abord il est important d’avoir des équipes préparées à la gestion de crise et
des outils aguerris de management de crise. Opérateur de services publics, nous
menons régulièrement des exercices de crise dans chaque pays et nos équipes
de terrain ont l’expérience de crises opérationnelles. En novembre dernier, nous
avions d’ailleurs mis en place un exercice de crise mondiale piloté depuis le siège
et impliquant cinq pays. Il s’agira de les poursuivre, de renforcer les formations de
gestion de crise et d’imaginer des scénarii différents.
2. La conscience sanitaire est renforcée et devient un enjeu sociétal de premier plan
au même titre que le changement climatique. Des liens forts se tissent entre santé
et environnement. Un environnement sain, une eau saine, un air sain contribuent
à une bonne santé. Il s’agira à l’avenir de renforcer le volet santé, physique et
mentale, dans l’entreprise.
2. PRENDRE DES DÉCISIONS GRÂCE À LA DATA

Par Frédéric Gautier, vice-président People EMEAR, Dassault Systèmes.
Contexte : Dassault Systèmes est un éditeur de logiciels (4 milliards de CA,

250 000 clients et plus de 25 millions d’utilisateurs) spécialisé dans la
conception 3D, le maquettisme numérique 3D et les solutions pour la
gestion du cycle de vie d’un produit. L’entreprise (12 marques, 11
industries) est implantée dans 181 pays (66 laboratoires de R&D) et
emploie près de 20 000 collaborateurs.
En tant que groupe international, nous avons été impactés dès le début du mois de
janvier en Chine, en Corée du Sud, au Japon et à Singapour. Néanmoins, en raison de
l’impact uniquement régional des précédentes crises sanitaires, nous n’avons pas tout
de suite pensé qu’elle serait d’une telle ampleur planétaire, d’autant que sa gravité réelle
a tardé à être connue et que les pays asiatiques, les premiers impactés, ont bien mieux
géré la situation pour réduire les impacts humains les plus graves.
En France, nous avons réellement pris conscience de la gravité extrême de cette crise
avec l’explosion du nombre de cas en Italie. Et nous étions en train de nous préparer à
son impact lorsque le Premier ministre a annoncé le 14 mars un confinement généralisé
du pays à effet le 17 mars. Dès le samedi 14 mars au soir, nous avons créé une cellule
de crise qui a travaillé sans relâche depuis lors pour mettre au point un plan d’action
global, puis l’exécuter.
FAIRE UN ÉTAT DES CONDITIONS DE COLLABORATION
En premier lieu, il a fallu analyser les conditions de collaboration de chaque

rôle dans l’entreprise pour avoir une idée précise des conséquences de ce
confinement rapide et généralisé ayant entraîné la fermeture de tous nos
sites et ainsi identifier :
– les personnes critiques qui devaient revenir régulièrement dans les
locaux de l’entreprise pour assurer la maintenance des infrastructures ;
– les collaborateurs pouvant travailler à distance sans aucune gêne
(l’immense majorité des personnes) ;
– les collaborateurs ayant des rôles ne leur permettant pas d’exercer la
totalité de leurs missions et responsabilités à distance ;
– enfin, les quelques rares salariés ne pouvant pas du tout travailler à
distance qu’il a fallu mettre en congé ou réaffecter vers d’autres
missions sous tension.
AIDER LE « TOP MANAGEMENT » À PRENDRE

DES DÉCISIONS ÉCLAIRÉES
Le deuxième grand chantier a consisté à donner le plus de visibilité possible

à la structure managériale de l’entreprise, appelée à la piloter et à prendre
des décisions dans une situation inédite et faite d’incertitudes de toute
nature. Il a fallu être très agile et répondre dans des délais très courts à
diverses questions et sollicitations qui ont mis à l’épreuve notre SIRH
(système d’information RH), paramétré pour « naviguer par beau temps » ;
beaucoup moins pour répondre à des questions impensables encore
quelques semaines plus tôt. Cette situation difficile aura au moins eu le
mérite de remédier à ces carences et de mieux nous armer en cas de
« répliques » en créant sur notre 3DEXPERIENCE Platform, les
dashboards utiles à l’agrégation de data et des informations structurées
indispensables pour éclairer nos décisions.
UNE APPLICATION POUR UN RETOUR PROGRESSIF
Nous avons imaginé et conçu le déconfinement comme un plan de retour

progressif et maîtrisé sur site. Ce plan recouvre ainsi plusieurs thématiques :
– la question sanitaire. Au-delà de la course aux masques et au gel
hydroalcoolique, il a fallu que nous analysions et comprenions les
messages de l’OMS au niveau mondial mais également les directives
des autorités de santé ;
– la reconfiguration de nos sites pour répondre à nos impératifs de retour
sur site dans des conditions optimales de sécurité et de santé pour les
collaborateurs. Nous avons ainsi modélisé la totalité de nos sites
partout dans le monde en calculant la pression sur les espaces
communs (espaces de restauration, halls, toilettes, couloirs de
circulation…) et les espaces de bureau suivant le pourcentage
d’occupation capacitaire, en fonction de règles évolutives de
distanciation physique ;
– la prise en compte des contraintes individuelles de chaque
collaborateur :
• leur vulnérabilité médicale personnelle ou au sein de leur foyer au
titre de la liste de l’OMS ;
• leur exposition indirecte au Covid-19 (conjoints de soignants) ;
• l’interdiction du recours aux transports publics pour revenir sur
site jusqu’à fin juin : à cet égard nous avons mis en place des
modes alternatifs de transport (communauté de covoiturage
interne, système de navettes spécifiques desservant des lignes
bâties en fonction des lieux d’habitation des collaborateurs) ;
• leur situation familiale : enfants pouvant retourner à l’école ou
non, système de garde possible ou non, etc.
Pour répondre à toutes ces problématiques, nous avons rapidement
développé une application au sein de notre 3DEXPERIENCE Platform pour
permettre aux collaborateurs de se connecter directement et transmettre en
temps réel leurs informations individuelles de façon agile et « user
friendly ». Nous nous sommes également attachés à adjoindre dans notre
solution tous les paramètres business de l’entreprise et le niveau d’activité
souhaité organisation par organisation afin de prendre en compte tous les
cycles d’activité de l’entreprise.
Fort de l’ensemble de ces paramètres regroupés dans une solution de
macro-planning interne que nous avons développée, nous avons mis en
place une cadence de travail et un rythme d’activité conciliant les
contraintes sanitaires, personnelles et business. Nous avons ensuite mis en
place notre plan en faisant évoluer nos capacités d’accueil progressivement
en les corrélant à l’état sanitaire du pays et/ou de la région. Ce processus a
ensuite été déployé mondialement, site par site. À chaque phase correspond
dorénavant un protocole sanitaire, capacitaire et de distanciation physique
spécifique.
1. En temps de crise, les choses ne se font pas naturellement. Il faut rassurer les
salariés et les partenaires sociaux. Sur le retour en entreprise, les échanges avec
les partenaires sociaux ont parfois été tendus mais nous avons tenu notre
position car il était essentiel de retrouver une dynamique collective, pour
l’entreprise, comme pour ses salariés dont beaucoup aspiraient à revenir sur site.
2. Il faut abondamment communiquer (rythme de deux à trois communications
hebdomadaires) en multipliant les vidéos et les tutoriels pour expliquer aux
collaborateurs les décisions et la façon dont nous avons/allons procéder.

POINT DE VUE
Ilhem Alleaume, Learning Director France, L’Oréal
Réorganiser le travail et assurer le suivi de la santé du personnel

Dès l’apparition de l’épidémie de Covid-19, une cellule de crise centrale, pilotée par le PDG
du Groupe, Jean-Paul Agon, a été en lien permanent avec l’unité de Chine pour lui apporter
soutien et pour se préparer à une internationalisation des processus mis en œuvre à cette
échelle locale. À cette cellule de crise globale, qui a pour double objectif d’assurer une
protection des 88 000 collaborateurs du Groupe dans le monde et (ré)organiser l’activité, et
à celles par pays, s’ajoutent également des cellules de crise propres à chaque entité. Cette
organisation « en poupées russes » permet au Groupe notamment de s’adapter aux
spécificités locales de la crise et de disposer d’une vision globale et complète en temps
réel, sur laquelle le Comex (comité exécutif) peut fonder ses décisions.
3. REPENSER LA VIE AU TRAVAIL ET PROGRESSER

Par François Nogué, directeur général des Ressources Humaines, Groupe SNCF
Contexte : SNCF est l’un des premiers groupes mondiaux de transport de

voyageurs et de logistique de marchandises (un tiers du CA réalisé à
l’international). Présent dans 120 pays, le Groupe comprend 275 000
collaborateurs.
La crise liée au Covid-19 a bousculé les habitudes professionnelles des Français.

Elle a conduit chacun à trouver d’autres modes de fonctionnement et d’organisation pour
continuer à assurer son activité professionnelle. Dans ce contexte inédit, la fonction RH
au sein de la SNCF s’est attachée à accompagner ses salariés pour les aider à vivre le
mieux possible cette période.
La période de confinement, déclenchée du jour au lendemain, a constitué un choc inédit
dans le fonctionnement de l’entreprise auquel nous avons dû nous adapter très vite.
Notre premier objectif a été de protéger nos salariés tout en assurant la circulation des
trains, au fret et moindrement dans les activités voyageurs, afin de permettre au pays de
continuer à fonctionner. En étroite relation avec les organisations syndicales, nous avons
mis au point puis décliné toutes les mesures de sécurité sanitaire, en ajustant parfois au
jour le jour notre doctrine interne sur celle des autorités de santé. Autre révolution,
l’ensemble des collaborateurs des fonctions support sont passés en télétravail, nous
obligeant à repenser en profondeur nos modes de fonctionnement.
REPENSER LES PROCESS RH
La crise nous a clairement conduits à repenser nos process RH avec une

orientation claire : privilégier le distanciel. Nous avons, par exemple,
développé des classes virtuelles, déployé la signature électronique, réalisé
à distance tous les tests de présélection et d’entretiens de recrutement.
Nous avons dû également aider nos collaborateurs dans cette période. Pour
cela, nous avons repensé nos modes de fonctionnement : adapter nos modes
de management, se mettre à l’écoute des salariés, prévenir les risques
d’isolement, réactiver les numéros d’appel de notre pôle d’écoute
psychologique, éditer un guide des bonnes pratiques du management à
distance et du télétravail. Des modules d’e-learning ont été proposés aux
managers ainsi que des coachings pour leur donner les clés du management
à distance. Pour aider nos salariés en télétravail à mieux assurer le suivi
scolaire de leurs enfants à la maison, et pour alléger dans la mesure du
possible leur « charge » mentale, la SNCF a mis à leur disposition un accès
gratuit pendant trois mois à la plateforme d’entraînement en orthographe et
en expression « Projet Voltaire » destinée aux enfants de CE1 jusqu’au
lycée.
Prioriser, réaliser à distance tout ce qui peut l’être, simplifier pour se
focaliser sur l’essentiel, généraliser les innovations déjà expérimentées avec
succès, tels sont les principes qui ont guidé nos actions pendant le
confinement et que nous conserverons.
SÉCURISER LE RETOUR DES SALARIÉS
Après deux mois de confinement, et une peur de s’exposer au virus encore

très prégnante, les salariés avaient besoin d’être rassurés sur les mesures
sanitaires prises. Le déconfinement a constitué une étape complexe,
délicate, aussi délicate sinon plus que la précédente.
Nous avons fait le choix d’un retour très progressif avec deux jours
maximum de présence physique dans les sièges, et la mise en place de
gestes barrières drastiques : aménagement des espaces, réservation de
créneaux dans les cantines, distribution de kit de masques et de gels
hydroalcooliques, etc. Les managers, en première ligne dans cette étape, ont
fait preuve d’une mobilisation exceptionnelle pour écouter, rassurer et
trouver avec les salariés les solutions les plus adaptées pour permettre un
retour serein et individualisé. Ils se sont pour cela appuyés sur un guide que
nous avons mis à leur disposition.
La dimension humaine et psychologique a été majeure dans cette phase.
Au-delà du salarié, nous avons soutenu des femmes et des hommes.
1. Cette crise a introduit une nouvelle dimension de sécurité fondamentale dans

l’exercice de nos métiers : au-delà de la sécurité ferroviaire et de la sécurité du
travail, axes fondamentaux de notre management, la sécurité sanitaire va
s’imposer durablement comme un nouveau prérequis dans la vie au travail.
2. Dans un autre domaine, le télétravail va prendre une nouvelle place, sans rapport
avec celle jusqu’alors acceptée en entreprise, dans la vie professionnelle des
Français. L’expérience à grande échelle de sa mise en œuvre pendant le
confinement a convaincu, je crois, de nombreux managers qui s’interrogeaient
encore sur son efficacité. Le télétravail ne remplacera pas la valeur des échanges
de visu, mais il modernisera incontestablement le travail en consacrant le
management par les objectifs, les missions, les résultats. L’expérience nous a
toutefois montré à quel point il faudra rester vigilant sur le respect des frontières
entre la vie personnelle et la vie professionnelle. Beaucoup de salariés l’ont vécu :
le télétravail peut parfois se traduire par trop d’invasion du professionnel dans la
sphère privée. Il faudra donc fixer des règles claires sur ce point.

4. RÉORGANISER LE TRAVAIL
Entretien avec Thierry Baril, Chief HR Officer, Groupe Airbus
Contexte : Airbus est une multinationale du secteur aéronautique qui

conçoit, fabrique et livre des avions commerciaux, des hélicoptères, des
transports militaires, des satellites et des lanceurs de pointe, ainsi que des
services pour ses clients. Elle comprend 135 000 collaborateurs au niveau
mondial.
Comme tout le monde lors de cette crise, nous avons appris en marchant. En particulier
la fonction RH qui a dû travailler sur une multitude de procédures permettant à
l’entreprise de maintenir son activité. Dans notre secteur, au regard de la complexité de
nos produits et de notre appareil industriel, nous ne pouvions pas arrêter notre
production et notre chaîne logistique. En effet, le redémarrage aurait été extrêmement
complexe et aurait pris beaucoup de temps. Notre problématique était donc à la fois de
protéger nos salariés, tout en continuant d’une manière beaucoup plus mesurée à
produire et à livrer nos clients.
MAINTENIR L’ACTIVITÉ DANS DES ENVIRONNEMENTS SANS

RISQUES
Lorsque le confinement a été instauré, nous avons mis en place des mesures
de distanciation sociale aussi bien dans les vestiaires que dans le reste de
l’usine. Nous avons la chance de fabriquer des « grands » produits comme
les avions. La distanciation sociale n’a donc pas été compliquée sauf dans
certains endroits confinés comme le cockpit, par exemple, où le port du
masque était obligatoire. Nous avons aussi repensé nos modes de
fonctionnement avec des équipes réduites réparties en équipes « bleues »
travaillant le matin et en équipes « rouges » travaillant l’après-midi, et des
plages horaires de travail de six heures par jour.
Pour organiser le travail différemment, nous avons stoppé notre production
en France pendant une durée de trois jours afin de réunir les membres du
management, les spécialistes de la santé, des questions d’hygiène et de
sécurité, les acteurs de la prévention, les moyens généraux et les partenaires
sociaux pour pouvoir réfléchir ensemble au réaménagement des locaux.
À ce titre, nous avons mis beaucoup de signalétiques dans nos locaux pour
nous assurer que les collaborateurs puissent se déplacer dans nos usines en
toute sécurité. Nous avons revu les sens de circulation, les règles
d’affichage et de nettoyage, à la fois dans les chaînes de production, mais
aussi dans les bâtiments et bureaux. Nous avons réadapté le fonctionnement
des cantines avec des menus simplifiés, des règles de distanciation et un
nombre de tables réduit par rapport à la capacité initiale.
Dans chaque pays, nous avons impliqué très fortement les partenaires
sociaux avec qui nous tenions des réunions régulières pour qu’ils puissent
être parties prenantes et se sentir sécurisés par les décisions qui avaient été
prises. Par exemple, nous leur avons fait visiter les locaux pour qu’ils
puissent observer les postes de travail et nous faire part des points
d’amélioration si nécessaire. Il s’agissait de les rassurer et ainsi de rassurer
également les salariés.
En soutien de ces décisions, nous avons assuré de manière hebdomadaire
une revue pour informer tout le management de l’entreprise des évolutions
pays par pays, afin de leur permettre de relayer les principaux messages et
actions à leurs équipes respectives.
Cette pandémie n’est pas terminée. Comme tout le monde, nous allons continuer à
apprendre en marchant tant le Covid-19 réserve régulièrement des surprises.
1. Nous allons continuer à être très rigoureux sur les règles de distanciation sociale
dans l’entreprise.
2. La santé est un sujet primordial. Nous avons d’ailleurs nommé dans chaque
secteur, bâtiment, étage, un représentant qui est en charge de s’assurer que
l’environnement de travail est au bon niveau, qui joue le rôle de point focal pour
répondre aux questions et remonter les informations si jamais un problème
particulier survenait.
5. PRENDRE SOIN DES COLLABORATEURS

Par Maylis Danne, directrice Talents et Engagement, Nestlé
Contexte : Nestlé est le leader mondial de l’agroalimentaire. La France est

le 1er marché européen de Nestlé et le 3e dans le monde. Le Groupe
comprend environ 10 000 collaborateurs en France avec 21 usines de
fabrication et 4 centres de recherche. 70 % des matières premières utilisées
dans ses usines sont d’origine française.
Nestlé fait partie des entreprises qui, par leur secteur d’activité (produits de première
nécessité, industrie agroalimentaire), ont été fortement mobilisées pendant la crise. La
très grande majorité de nos salariés a donc continué à travailler et il a fallu les
accompagner durant cette période. La santé et la sécurité des collaborateurs ont été
la priorité no 1 du Groupe.
ACCOMPAGNER ET ENCOURAGER L’ENGAGEMENT
Au-delà de la mise en place de protocoles stricts visant à garantir la santé et

la sécurité de tous, les équipes RH ont déployé des dispositifs de
communication, d’écoute et de formation destinés à tous les collaborateurs
du Groupe.
En premier lieu, un plan de communication et de reconnaissance a été
développé sur notre réseau social interne en étroite collaboration avec les
équipes de la communication interne. Structuré autour de thématiques
(actualités, conseils santé et bien-être, jeux et challenges, etc.), ce dispositif
« animé » quotidiennement a permis de maintenir le lien avec l’ensemble
des collaborateurs pendant cette période. Le plan de « reconnaissance »
spécifique à l’égard des salariés des usines et des centres de distribution a
permis de publier des témoignages de ces équipes « terrain », des messages
de solidarité et de remerciements adressés à ces mêmes équipes par les
dirigeants et par les salariés des sièges sociaux.
Puis, nous avons souhaité mettre en place un dispositif d’écoute de nos
collaborateurs pour mieux adapter notre accompagnement. Nous avons
ainsi lancé une enquête pour savoir comment chacun vivait le confinement
et comment les collaborateurs en télétravail appréhendaient la reprise sur
sites. Nous souhaitions savoir s’ils se sentaient suffisamment informés sur
notre plan d’action, suffisamment soutenus par leur manager et leurs
collègues, ou encore s’ils étaient fiers des actions engagées par Nestlé au
niveau sociétal (dons aux hôpitaux, à des associations comme la Croix
Rouge…).
Enfin, à l’occasion de la Semaine nationale de la qualité de vie au travail et
de la reprise sur site, nous avons créé un programme structuré autour de
trois thématiques :
– « Bouger seul ou en famille » : déploiement d’un programme de
formation en ligne composé de vidéos donnant des conseils santé,
sommeil, nutrition, bien-être… ;
– « Être au top en télétravail ou sur site » : webinaires sur les thèmes
suivants « préserver son équilibre vie pro/vie perso », « gérer ses
émotions », « adapter sa charge de travail » ;
– « Être acteur de sa qualité de vie au travail » : formation aux « biais
inconscients et préjugés » pour sensibiliser chaque salarié à
l’importance du respect de la différence pour vivre dans un
environnement de travail inclusif où chacun peut exprimer sa
singularité.
Et pour tous ceux qui en ressentaient le besoin, nous avons recommuniqué
sur l’existence de notre plateforme d’écoute avec des psychologues
disponibles 24 h/24 pour nos salariés et leurs familles.
L’équipe RH s’est donc mobilisée pour proposer régulièrement de
nouveaux projets et dispositifs d’accompagnement. Et nous avons le
sentiment d’avoir répondu à leurs attentes. En effet, les résultats de notre
enquête réalisée juste après le confinement, dont les taux de satisfaction
variaient selon les items entre 85 % et 92 %, ont montré que les salariés se
sont sentis soutenus, informés et fiers de faire partie du Groupe Nestlé.
1. Cette crise a renforcé ma conviction qu’une fonction RH doit être courageuse et

audacieuse. Je crois que tout le monde a reconnu l’implication et le rôle clé qu’a
joué la fonction durant cette période. En particulier, les DRH ont été de véritables
bras droit des dirigeants alors que ce rôle de copilote est plutôt dévolu, en temps
normal, au DAF. Il sera intéressant de voir si la période va créer des vocations
pour la fonction RH ou si au contraire elle a fait peur à certains au regard du très
fort niveau de mobilisation qu’elle a induit. Cette crise va accélérer la nécessité de
poursuivre la transformation digitale de la fonction RH, le défi sera de garantir,
quel que soit le canal (physique ou digital), une expérience collaborateur
authentique et humaine.
2. Cette période m’a aussi confortée sur le fait que notre feuille de route sur le
développement et l’engagement de nos talents était assez cohérente :
– nous devons accompagner les managers à adopter une posture privilégiant
la confiance, l’autonomie et la responsabilisation de leurs équipes ;
– la santé physique, la santé mentale, et plus globalement la QVT de tous,
resteront au cœur des questions RH ;
– enfin, les entreprises sont de plus en plus regardées par les consommateurs
qui sont devenus des « consomm’acteurs ». Aujourd’hui, il ne s’agit plus
d’acheter seulement une marque, mais l’entreprise qui va avec et notamment
la façon dont elle se comporte avec ses salariés, ses fournisseurs, ses
parties prenantes… Je pense, en ce sens, que la crise que nous avons
traversée va amplifier l’importance accordée à la responsabilité sociétale des
entreprises.

PRIORITÉ N° 1 : LA SANTÉ DANS SA GLOBALITÉ
Comme en témoignent nos DRH, les entreprises ont placé à la première

place du classement des priorités, la santé et la sécurité des collaborateurs
loin devant les impératifs économiques qui rythment habituellement la vie
des organisations. Sans tomber dans la caricature du monde d’après, en
témoignent les différents PSE égrenés depuis le mois de juin 2020, il nous
semble que les sujets autour du bien-être, de la qualité de vie au travail, de
la santé et de la sécurité vont continuer à être centraux et vont constituer un
domaine clé des ressources humaines dans les années à venir.
Sur la dimension bien-être, les équipes RH ont multiplié les dispositifs
(podcasts, séances de sport à distance, conseils diététiques, guides
pratiques, vidéos thématiques…). Le Covid-19 a accéléré la tendance qui
consiste à considérer que l’épanouissement d’un collaborateur passe par sa
santé physique. Mais du fait du caractère chaotique et incertain de notre
environnement (l’incertitude n’est plus liée au manque d’information ou à
l’incompétence du collaborateur, elle est inhérente à la nature même du
phénomène par nature inédit), la santé psychologique n’est plus un sujet
secondaire. Elle devient une problématique au moins tout aussi importante
que la santé physique. Les équipes RH ont ainsi multiplié les initiatives
(ligne téléphonique, cellule de soutien psychologique, dispositions de
formation, mentorat, coaching dédié, gestion du stress et des RPS, ateliers
de co-développement…) et ces dernières perdureront après la crise.
Fort de ces retours d’expérience, cinq actions peuvent être mises en place
par les RH pour minimiser l’incidence d’une crise sur les collaborateurs.
■ CRÉER DES ZONES DE STABILITÉ
En temps de crise, les individus ont besoin de points invariants. Un monde

totalement imprévisible et instable crée un sentiment de panique et les
collaborateurs risquent de considérer qu’ils n’ont pas les ressources
nécessaires pour faire face à la situation.
Les équipes RH doivent créer et préserver des zones de stabilité
sanctuarisées. Cela passe par la mise en place de routines organisationnelles
(rituels, rendez-vous réguliers, actions de communication…) qui apportent
la quiétude nécessaire aux acteurs (rôle de camp de base) pour leur
permettre d’affronter la complexité de l’environnement
■ ENGAGER LES COLLABORATEURS
En situation de crise, le danger est de transformer les collaborateurs en

spectateurs un peu passifs d’un environnement qui leur échappe. Cela ne
peut qu’accroître le niveau de stress et les RPS (sentiment d’impuissance).
Les équipes RH doivent accompagner les managers dans la valorisation de
chaque membre de leurs équipes à travers les différents rôles (soutien,
entraînement, prise d’initiative, créativité, réflexion, réalisation…) qu’ils
peuvent jouer. Il s’agit de donner à chaque acteur-collaborateur une
légitimité spécifique qui puisse renforcer sa confiance en lui mais aussi son
estime sociale (prise de conscience de son utilité propre et de sa valeur
intrinsèque au sein de la collectivité).
■ ENCOURAGER L’AMBIDEXTRIE MENTALE
Bien souvent, une crise réduit le périmètre d’activités des individus

(focalisation sur une mono-activité). Or, ce type de comportements a de
fortes chances de conduire à des phénomènes de lassitude, fatigue
professionnelle, désengagement, voire d’épuisement (RPS).
Les équipes RH doivent s’assurer que les collaborateurs pratiquent
l’ambidextrie mentale qui consiste à alterner des :
– tâches complexes et simples ;
– activités urgentes et temps long ;
– activités habituelles et inédites ;
– activités importantes et secondaires ;
– activités plaisantes et contraignantes ;
– activités intellectuelles et physiques ;
– plages de concentration et phases de récupération ;
– activités de production et d’apprentissage.
■ APPORTER DES AIDES DIFFÉRENCIÉES
Nous ne sommes pas tous égaux devant la crise. Nous ne disposons pas des
mêmes ressources (physique, psychique, intellectuelle, professionnelle,
relationnelle, financière, culturelle, familiale…) et du même environnement
(dimension de l’habitat, proximité avec le lieu de travail…).
En nous appuyant sur les travaux de Taleb (2013)2 adaptés par Frimousse et
Gaillard (2020)3, nous pouvons établir une typologie de trois types de
collaborateurs qui appellent trois réponses RH différentes.
Fragile Résilient Antifragile
Définition La crise est perçue La crise est La crise est une occasion
comme absorbée. de se renforcer.
un affaiblissement.
Prise de décision Modèle classique Modèle classique Modèle complexe
Rapport Forte dépendance Dépendance Dépendance

à l’environnement
Environnement Stable et prévisible Risqué Chaotique (incertain)

de prédilection
État post-crise Initial dans le meilleur Initial avec Renforcé

des cas avec des apprentissage avec apprentissage et
séquelles. individuel. capitalisation sur la crise.
Source : d’après Frimousse et Gaillard, 2020.

Les équipes RH doivent en priorité se focaliser sur les collaborateurs
« fragiles » : accompagnement sur-mesure, dispositifs de réassurance, mise
en sécurité psychologique, renforcement des ressources, compensation des
« déficits » environnementaux. Dans un deuxième temps, elles doivent
surveiller les résilients (risque d’épuisement) et les encourager à s’inscrire
dans une posture réflexive pour tirer les leçons des crises et se réinventer.
Enfin, elles doivent s’appuyer sur les « anti-fragiles » qui peuvent aider les
autres catégories de collaborateurs ou servir de rôle modèle au sein de
l’organisation.
■ GARANTIR LE RESPECT DE LA VIE PRIVÉE
La crise a conduit les DRH à avoir parfois une connaissance intime du

collaborateur et de sa réalité personnelle totalement inhabituelle dans le
monde professionnel.
Plus que jamais, les principes de confidentialité, de tiers de confiance et de
« pudeur » doivent s’imposer aux équipes RH pour incarner pleinement ce
fameux rôle de « champion des salariés ».
CHAPITRE 2
TRAVAILLER À DISTANCE
OU EN PRÉSENTIEL ?
La crise du Covid-19 a conduit les entreprises à basculer une grande partie
de leurs collaborateurs (hors personnels critiques qui ont continué à
travailler) en activité partielle ou en télétravail. En particulier, pour les
fonctions tertiaires, le travail à distance s’est imposé comme l’un des
phénomènes de la période écoulée. Cinq DRH reviennent sur cette séquence
et les conséquences structurelles qu’elle induit sur l’organisation du travail.
Dans un premier temps, Schneider Electric a insisté sur la nécessité de
réinventer de manière systémique les nouvelles façons de travailler
(articulation présentielle et distancielle). De son côté, Exterion Media a
montré que l’essor du télétravail a poussé à réinterroger, en particulier, le
dimensionnement des locaux de l’entreprise. Johnson & Johnson, quant à
eux, ont prôné l’avènement d’un environnement de travail multimodal.
Enfin, Veepee va mettre en place le télétravail de façon majoritaire (trois
jours par semaine) alors que Sony Music France plaide pour un modèle de
travail à distance à 50 %. Surfant sur le désir de télétravail, les équipes RH
doivent ainsi s’atteler au design d’un nouveau cadre de travail.
1. BÂTIR UN NOUVEAU « VIVRE ENSEMBLE »
Par Dominique Laurent, DRH France, Schneider Electric
Contexte : Schneider Electric fournit des solutions numériques d’énergie et

d’automatismes pour l’efficacité énergétique et le développement durable.
Le groupe réalise 25,7 milliards de CA et compte 137 000 collaborateurs
dans le monde.
On doit distinguer les entreprises en deux catégories :

– celles qui étaient vraiment préparées à passer au télétravail à 100 % que ce soit en
matière d’équipements, de réseaux, de pratiques existantes (accord télétravail…) de
culture et de mentalités ;
– et celles qui avaient des réticences par rapport à cette méthode de travail (image
négative, manque de contrôle, d’équipement, absence de formations…).
Nous appartenons à la première catégorie. Ainsi, le passage de deux à cinq jours de
télétravail s’est fait très tranquillement et sans peur. À titre d’illustration, le déploiement
du télétravail ne nous a occupé que deux heures (dimensionnement de notre réseau
pour pouvoir supporter trente mille connexions VPN en Europe) sur les deux mois de
crise.
FAIRE UN ÉTAT DES LIEUX DE LA CRISE
La crise que nous venons de connaître a eu comme première particularité

marquante que toutes les entreprises, quels que soient leur secteur et leur
domaine d’activité, y ont été confrontées de la même façon. C’est en soi
inédit. Durant ces huit semaines, nous avons connu, avec la même
immédiateté, les mêmes problèmes et avons dû nous adapter au fil de l’eau
aux différentes séquences qu’imposait cette crise sanitaire dans son
ampleur : les problèmes de masques, de gestion, d’organisation, d’activité
partielle, de télétravail, de dividendes, de rémunération des dirigeants, du
retour au travail, de prise de température… Et il y a eu finalement une
convergence des pratiques RH, à quelques écarts près, les entreprises
mobilisant les mêmes réponses sans que nous nous soyons concertés.
La deuxième caractéristique de cette crise est qu’elle a réinterrogé
l’articulation entre le global et le local dans les prises de décisions. En effet,
toutes les multinationales ont globalement trois niveaux de prises de
décision. Chez Schneider Electric, nous laissons depuis longtemps un
pouvoir de décision assez fort aux pays mais dans un cadre global
précisément défini et régulé, ce qui n’est pas toujours le cas de certains de
nos concurrents qui ont tendance à adopter un modèle plus ethnocentrique1.
Or, cette dimension locale a été renforcée lors de la crise. Même si nous
avons été confrontés à une pandémie mondiale, il y a eu un mouvement de
balancier vers une gestion plus locale où les pays ont été à la manœuvre. Si
l’on doit tirer un premier bilan, et je m’inscris dans les propos de notre
président, nous avons acté à la faveur de cette crise la pertinence et
l’efficacité d’un modèle dit « multilocal » : c’est-à-dire, l’addition de
décisions locales coordonnées et mises en cohérence par le global.
La troisième caractéristique de cette crise est l’accélération de la
digitalisation des organisations même si nous devrons avoir un débat sur
l’optimisation des consommations d’énergie qui y sont associées. Pour
notre part, nous avons signé en 2018 un accord groupe assez progressiste
car il repose sur un fort niveau de confiance et permet à chacun de pratiquer
le télétravail deux jours par semaine. Culturellement, nos managers et nos
salariés étaient donc prêts.
LE TÉLÉTRAVAIL COMME MODÈLE DOMINANT ?
Cette crise nous amène à nous interroger sur l’articulation entre le travail
présentiel (dans les locaux de l’entreprise) et le travail à distance au
domicile du collaborateur ou dans des tiers lieux. À date, nous constatons
qu’hormis les emplois nécessitant une vraie présence sur le terrain (usine de
fabrication…), tous les autres métiers peuvent être intégralement pratiqués
en télétravail. Fort de ce constat, doit-on conserver notre format actuel de
deux jours par semaine en télétravail ou doit-on augmenter le nombre de
jours ?
Cet arbitrage n’est pas anodin. À partir de trois jours par semaine de
télétravail, ce dernier devient la forme dominante de travail. C’est
l’ensemble de la relation d’emplois qui doit être repensée en particulier la
philosophie du temps passé dans les locaux de l’entreprise. S’il devient
minoritaire, à quoi doit être dédié ce temps passé ensemble ? Ce
changement de niveaux (par exemple, passer d’un ou deux jours de
télétravail à trois jours par semaine) entraîne un changement de nature et
celui-ci ne doit pas être anodin.
De même, les espaces de travail (flex office) doivent profondément changer.
Il faut réinventer l’immobilier d’entreprise, mais également les espaces de
travail au domicile du collaborateur et le recours au coworking à proximité
de ce dernier. Dans cette hypothèse, pourquoi ne pas envisager demain que
les futurs immeubles d’habitation disposent d’un ou de plusieurs étages
réservés au télétravail ? De même, si nous choisissons un télétravail à trois
ou quatre jours par semaine, il est nécessaire de bâtir un nouveau « vivre
ensemble au bureau ». Les activités dans nos locaux seront nécessairement
centrées sur les échanges, les relations, l’intelligence collective et
l’innovation. Enfin, cela modifie aussi complètement la vie des personnes
car il n’y a plus la nécessité de vivre à proximité de son lieu de travail.
1. L’un de grands chantiers RH va concerner les nouvelles façons de travailler

(NWOW : news ways of working) et en particulier le bien-être. Nous avons remis
au comité exécutif un rapport sur le sujet. Cette réflexion va maintenant être
nourrie par tous les pays qui vont pouvoir étudier les différentes propositions. À
charge pour ces derniers, dans le cadre fixé collectivement, de déployer des
actions en phase avec leur contexte local.
2. J’insiste sur un point qui a mon sens n’a pas été suffisamment évoqué. Ce temps
de crise, de confinement et de télétravail a été un moment de repli. Les équipes
ont certes incroyablement interagi entre elles, mais les entreprises ont été moins
tournées vers l’extérieur, moins attentives sans doute à leur univers concurrentiel.
Comme si le monde extérieur s’était aboli. On s’est senti efficace entre nous mais
l’a-t-on été contre les autres ? C’est un point qu’il serait utile de documenter mais
je pressens qu’un fort accroissement du télétravail pourrait aussi s’accompagner
d’une évolution des organisations vers plus d’auto-centrage. Or, la performance
procède aussi d’une forme d’altérité induite par pression concurrentielle dont je ne
suis pas certain qu’elle puisse être favorisée par le télétravail.

2. RÉINVENTER LE TRAVAIL
Par Olivier Cagnac, directeur RH et Communication, Exterion Media
Contexte : Exterion Media France est une régie publicitaire, filiale d’un
groupe média britannique. L’entreprise réalise 100 millions de CA et
commercialise des espaces publicitaires (indoor, outdoor et online).
Elle comprend 350 collaborateurs, dont 10 % d’alternants, présents sur
l’ensemble du territoire français.
Dès la première semaine de mars, nous anticipons la possibilité que le gouvernement

mette en place le confinement total de la population. Nous proposons alors à nos
collaborateurs de nous y préparer en leur demandant de quitter désormais le bureau
avec leur ordinateur dans l’hypothèse où ils ne puissent pas retourner chercher cet outil
indispensable au travail à distance. Nous avions l’expérience d’un accord sur le
télétravail depuis un an, et trois quarts de nos salariés l’avaient pratiqué.
Pour tous ceux qui allaient le découvrir, nous avons institué un test de ce mode de travail
la semaine précédant l’annonce du gouvernement. Par ailleurs, nous avons communiqué
sur le télétravail et les bonnes pratiques à adopter, formé toutes nos équipes à Teams
(plateforme de communication collaborative) qui allait devenir notre outil de
communication privilégié, basculé tous les téléphones fixes professionnels des
collaborateurs sur leurs téléphones mobiles. Enfin, nous avons attribué des tickets
restaurant à nos télétravailleurs bénéficiant habituellement du restaurant inter-
entreprises et défini des interlocuteurs chargés de venir chercher le courrier dans
chacune de nos agences et de le faire parvenir aux destinataires internes.
Forts de ces actions, le lundi 16 mars, nos bureaux étaient fermés et tout le monde avait
basculé en télétravail.
■ ACTIONS MISES EN PLACE
UNE FORTE MOBILISATION SUR LES QUESTIONS LÉGALES

Pour mettre en place l’activité partielle, le télétravail et les différentes
mesures concernant les collaborateurs, la fonction RH a été sur le pont et a
dû réaliser un important travail de veille sur les évolutions des règles. De
nouvelles ordonnances et décrets sortaient tous les jours. Il fallait les
étudier, les décrypter et déployer les actions qui en découlaient. Nous avons
travaillé week-end compris pour accompagner le basculement vers l’activité
partielle. De nombreuses démarches ont également été nécessaires auprès
de tous les organismes sociaux tels que l’URSSAF, la caisse de retraite, les
assurances, la mutuelle… L’entreprise n’était pas en situation financière de
faire face sans recourir aux aides de l’État et à des conditions de paiement
différé afin de protéger notre trésorerie. Toutes nos décisions
s’accompagnaient d’une mesure de leur impact budgétaire.
Le travail demandé aux équipes RH a aussi intégré la communication
auprès de chacun du planning des jours travaillés et chômés de tous les
collaborateurs. Nous avons, pour ce faire, partagé un fichier bien nommé
« kiékan » contribuant ainsi à éviter les sollicitations et attentes de réponse
les jours d’activité partielle.
La fonction RH a également mis en place un numéro vert externe afin de
donner la possibilité à chacun de parler de ses difficultés et de se soulager
mentalement des éléments de stress que la période a mécaniquement
générés.
VERS UNE GÉNÉRALISATION DU TÉLÉTRAVAIL
Nous faisons face à un schéma psychologique complexe. On constate que le

confinement a renforcé la dimension sociale du travail. Les collaborateurs
ont le besoin d’échanger et de se rencontrer. Mais, dans le même temps,
notre enquête interne post-confinement montre le renforcement de leur
autonomie et leur capacité à travailler « seul » et de manière satisfaisante
pendant des semaines sans rencontrer physiquement leurs collègues avec
lesquels ils ont, pour 97 % d’entre eux, continué à échanger.
Cela a notamment été dû aux outils de visioconférence, découverts par
30 % de nos collaborateurs, qui nous ont permis de nous voir. D’ailleurs, les
réunions virtuelles sont d’une efficacité remarquable. Chacun est concentré
et sait ce qu’il a à dire. Cela permet de prendre des décisions rapidement,
contrairement aux calls pendant lesquels nous pouvons nous disperser et
faire en parallèle d’autres activités.
1. Il est certain que le télétravail a rattrapé son retard historique sur le travail en
présentiel. Cela ne veut pas dire que nous allons continuer à travailler à temps
plein en télétravail mais nous sommes convaincus que la moitié du temps de
travail se fera à distance. Indubitablement, nous serons amenés à nous poser la
question de la réduction de la taille de nos locaux car cela va permettre de
générer des économies indispensables en temps de crise, sans pour autant
dégrader les conditions de travail, puisque le nombre de personnes présentes au
même moment sera plus faible qu’avant.
2. La crise ne doit pas nous conduire à n’être que dans une logique budgétaire. Il
faut envoyer des signes forts aux équipes, communiquer notre vision, même
révisée, et notre croyance en l’avenir.
3. RÉINVENTER LES LIEUX ET TEMPS DE TRAVAIL

Entretien avec Erwan Le Tallec, Cluster HR Head – Cross Sectors (Consumer, Medical Devices,
Pharma), Johnson & Johnson
Contexte : Johnson & Johnson est une entreprise pharmaceutique

américaine. Elle comprend 2 800 personnes en France (deux sites de
production, un centre de recherche, un centre logistique) avec une diversité
importante de métiers (du chercheur au commercial) et de business.
Dès de début de la crise, en accord avec les consignes émanant de notre siège social
aux États-Unis, nous avons voulu assumer notre rôle d’entreprise leader de la santé.
C’est pourquoi nous avons décidé de maintenir à 100 % l’intégralité des rémunérations
de nos collaborateurs quelle que soit leur situation. Nous avons même mis en place une
politique de primes pour nos commerciaux très favorable, malgré la baisse des ventes,
en partant du principe que nous étions dans une situation extrêmement particulière et
qu’il n’y avait aucune raison qu’ils en subissent les conséquences.
Maintenant, la période de confinement n’a pas été vécue de la même manière par nos
collaborateurs en fonction de leurs métiers. Ainsi, nos équipes de production, tout
comme nos équipes de recherche, ont continué à travailler sur site avec une
organisation permettant de les protéger, en respectant en particulier la distanciation
physique, à l’exception des personnes contraintes de rester chez elles, pour lesquelles
nous avons décidé de ne pas recourir à l’activité partielle et de ne pas déclencher une
demande de prise en charge auprès de l’assurance maladie. En effet, l’un des gestes
forts de l’entreprise a été de garantir, jusqu’à fin juin, l’intégralité de leur rémunération.
Pour toutes les autres fonctions, soit environ mille collaborateurs, nous avons basculé en
télétravail.
Du fait du caractère inédit de la situation, nous avons constitué une cellule

de crise regroupant l’ensemble des directions des différents sites
(huit personnes) et moi-même en tant que DRH. Ses rôles ont été de piloter
à la fois l’organisation du télétravail et le maintien des activités sur sites,
mais également de coordonner les actions de communication à destination
de nos collaborateurs. Cette cellule a pris plusieurs décisions.
• Nous avons décidé que chaque dirigeant organiserait une session
bimensuelle de libre parole, sans ordre du jour, afin de répondre à
toutes les questions des salariés. Ces réunions virtuelles avaient pour
objectif de prendre la température de nos équipes, de les informer,
mais surtout de conserver un fort lien social. Elles abordaient aussi
bien les sujets personnels que professionnels et elles démarraient par
une phase d’inclusion autour d’une question telle que « quel est votre
meilleur souvenir de vacances ? » afin de partager leurs émotions. Sur
un site physique, nous sommes amenés à avoir naturellement des
moments de convivialité : partager un café, se dire bonjour, se croiser
dans les couloirs… Il est important de recréer cette convivialité dans le
cadre du travail à distance même si cela peut paraître un peu
superficiel au début. En dehors de cela, chaque dirigeant a été laissé
libre d’animer ces sessions comme il le souhaitait (happy hour en fin
de semaine, réunion fixe, style plus ou moins formel…).
• Nous avons édicté un certain nombre de règles de fonctionnement sur
différents sujets tels que l’organisation des réunions, l’amplitude
horaire des journées de travail… Il s’agissait de se doter d’un cadre
commun.
• Nous avons également décidé de produire et de diffuser plusieurs
webinaires thématiques (manager son équipe à distance…) pour
permettre à nos salariés de faire face à la situation. Ces webinaires ont,
là encore, été l’occasion d’aborder des thématiques personnelles telles
que « Comment gérer la situation si un membre de ma famille est
atteint du Covid-19 ? ».
• Enfin, nous avons organisé des sessions ouvertes de présentation d’un
certain nombre d’outils (visioconférence, management d’équipe…)
utiles lors du confinement avec notamment un volet
« questions/réponses ». Ces séances ont rencontré un important succès
avec un taux de connexion d’environ quatre cents personnes par
session. À tel point que nous avons pris la décision de conserver ce
format digital pour nos sessions de « Talent Development » qui
auparavant se déroulaient en présentiel.
1. Nous sommes en train de réfléchir au fait d’avoir recours à des « hubs », en

particulier en région parisienne, proches du domicile de nos salariés pour leur
permettre de se retrouver physiquement dans des lieux sans forcément qu’ils se
rendent au siège social. Nous avons fait une expérimentation avec un partenaire
pour nos équipes de force de ventes, qui loue soit à la semaine soit à la journée
des salles de réunion. Nous voudrions étendre cette expérimentation pour tous
nos sédentaires.
2. Ces problématiques nous amènent à ouvrir des négociations assez larges avec
nos partenaires sociaux sur l’organisation du télétravail (modalités de
fonctionnement, chartes, règles de remboursement…). Les sujets d’équipement
vont notamment être cruciaux. Cela nécessite des investissements pour équiper
tous les collaborateurs afin qu’ils puissent travailler dans des conditions optimales
(taille des écrans, casque, logiciels, bureau, chaise, confort ergonomique…).

4. COORDONNER TRAVAIL SUR SITE ET TÉLÉTRAVAIL
Par Franck Aimé, DRH, Veepee
Contexte : Veepee est une entreprise de vente événementielle en ligne

(ventes flash de produits sur Internet avec une décote par rapport au prix
public). Elle réalise 4 milliards de CA et comprend 6 500 collaborateurs.
Chronique du Covid 19
J’ai vécu cette crise avec une double problématique : une problématique professionnelle
comme tout le monde et également une problématique personnelle car j’ai pris mon
poste de DRH seulement quatre semaines avant le début du confinement. J’ai donc dû
m’intégrer dans un contexte de travail à distance, ce qui est une expérience
« intéressante » !
MAINTENIR L’ACTIVITÉ LOGISTIQUE
Nous sommes une entreprise commerciale. Et si nos clients (nous les

appelons « membres ») achètent en ligne, nous avons une importante
activité logistique avec environ deux mille cinq cents collaborateurs qui
travaillent dans des entrepôts. Pour assurer la continuité de l’activité, il a
fallu les accompagner à la fois pour leur transmettre toutes les consignes
pour préserver leur santé, mais aussi les rassurer et gérer la dimension
émotionnelle de la crise. Nous avons voulu travailler sur trois axes de façon
conjointe.
• Le premier concerne l’organisation du travail, sachant que nous
n’avons quasiment pas eu de baisse d’activité si ce n’est des difficultés
avec certains de nos partenaires pour assurer la livraison des colis
commandés au domicile de nos clients. Nous avons décidé d’alléger
les horaires de travail en faisant en sorte que les salariés passent à
quatre journées de travail au lieu de cinq. Il était important de les aider
à mieux s’occuper de leur famille et à mieux gérer le stress lié à
l’usage des transports publics et aux nouvelles conditions de travail.
• Deuxièmement, certains de nos salariés ont exercé leur droit de retrait.
Nous avons décidé de ne pas contester leur décision mais plutôt de
travailler avec eux sur le « pourquoi » et le « comment » de leur
décision. Nous avons réalisé un important travail de communication et
de proximité aussi bien avec les équipes qu’avec les partenaires
sociaux. Nous nous sommes intéressés aux peurs et craintes qu’ils
pouvaient avoir, pour les faire progressivement revenir au travail sur la
base du volontariat. Nous avons notamment fortement réduit la densité
de collaborateurs dans nos entrepôts pour les rassurer.
• Troisièmement, nous avons privilégié la proximité en mobilisant
fortement le management. J’en profite pour remercier les managers,
car ils ont été extraordinaires. Nous avons notamment organisé de
nombreuses réunions dans chaque entrepôt pour régler les problèmes
spécifiques qui se posaient.
L’ACTION LA PLUS SIMPLE ? LE TÉLÉTRAVAIL
La particularité de l’entreprise est que nos collaborateurs, de par notre

activité, ont l’habitude d’évoluer dans le monde digital et de travailler à
distance. C’est pourquoi, nous avons pu en quarante-huit heures basculer
60 % de nos collaborateurs, soit trois mille cinq cents personnes, en
télétravail et ce jusqu’en septembre.
En quelques semaines, nous nous sommes aperçus que l’entreprise
fonctionnait très bien en télétravail (73 % des salariés ont indiqué qu’ils
travaillaient aussi bien chez eux que dans les locaux de l’entreprise). Forts
de ces résultats, nous travaillons sur un vaste projet d’organisation qui va
nous conduire à généraliser un rythme hebdomadaire de trois jours par
semaine à distance. « Le travail à la maison va devenir la règle, et le travail
au bureau l’exception ». Cela va nous conduire à :
– repenser l’organisation du travail pour combiner de façon structurée et
efficace le télétravail dédié au delivery et à l’exploitation, et le travail
au bureau dédié à l’exploration et à la collaboration ;
– expliciter les règles de fonctionnement du télétravail et s’assurer qu’il
se déroule dans des conditions saines et efficaces (qualité des moyens
matériels) ;
– réaménager nos bureaux pour qu’ils soient adaptés à un mode de
travail beaucoup plus collaboratif focalisé sur l’échange, la
collaboration, la créativité et l’innovation.
Nous avons identifié deux facteurs clés de succès qui nous ont permis de traverser
positivement cette crise.
1. L’attitude du dirigeant est cruciale d’autant plus quand c’est le fondateur de
l’entreprise. Il a tout de suite été présent et il a eu un geste fort en appelant
personnellement près de quatre cents salariés, individuellement, pour échanger
avec eux, avoir leur ressenti, comprendre leurs problèmes, etc. Au-delà de cet
échange direct, il a souhaité garder une proximité avec tous les salariés et a
multiplié les visioconférences et lettres d’information. Il a notamment annoncé que
l’entreprise continuerait à payer les différentes primes qui, au regard de la
situation, auraient dû être supprimées. Il s’agissait d’un geste fort pour montrer
aux salariés que nous nous comportions de manière responsable. Les dirigeants
actionnaires ont également décidé et annoncé assez vite qu’ils ne toucheraient
pas de dividendes cette année et qu’a contrario une prime d’activité serait versée
aux salariés qui avaient continué à travailler en présentiel.
2. Enfin, les managers de premier niveau ont eu un engagement exemplaire. Ils ont
rapidement remis en place des routines de management adaptées au télétravail
pour les uns et exercer leur activité dans les entrepôts pour les autres. Ils ont su
concilier différentes postures : être en soutien, empathique et exigeant dans le
cadre de l’activité.
5. VERS UNE ORGANISATION 50/50

Entretien avec Claude Monnier, DRH, Sony Music France
Contexte : Sony Music est l’un des leaders de la production, de la

promotion et de la distribution musicale en France.
Chez Sony Music, nous avons fermé l’entreprise dès le 13 mars, soit quelques jours
avant l’annonce du président de la République et nous avons basculé l’intégralité des
salariés en télétravail. Quelle que soit la charge de travail des collaborateurs, nous avons
décidé de ne pas avoir recours à l’activité partielle et de maintenir intégralement
les rémunérations.
Pourtant, nous partions de loin en termes de pratiques et de philosophie ! En effet, nous
n’avions pas d’accord télétravail et nous avions, avant le confinement, une grande partie
du management qui était plutôt réservée sur cette pratique, considérant que notre métier
est fortement lié aux relations humaines et que les salariés devaient « se voir » pour
créer de la valeur.
ANIMER LES COLLECTIFS POUR PRÉSERVER LA SANTÉ

MENTALE
Nous avons fait de la santé mentale un enjeu RH clé de la période. Dès le

13 mars, nous avons mis en place des sessions avec une psychologue
chaque semaine soit en collectif, soit en individuel, sur la base du
volontariat. C’est d’ailleurs cette même psychologue qui nous suit depuis
les attentats de 2015.
Nous avons également mis en place un dispositif de communications
interne quotidien. Tous les jours, nous avons diffusé la vidéo d’un salarié en
détaillant sa vie pendant le confinement. De plus, nous avons lancé une web
radio qui diffuse 24h/24 de la musique, des playlists, des concerts en live,
des échanges, des groupes de parole ou encore des témoignages.
De même, un cycle de conférences hebdomadaires a été mis en place afin
d’apporter toutes les semaines un contenu culturel varié. Elles ont rencontré
un grand succès puisque plus de 50 % du corps social s’est connecté
à chacune d’entre elles.
Enfin, nous avons lancé une BD, avec une parution hebdomadaire, sur un
des temps forts de la vie en entreprise. Par exemple, l’une traitait de
l’intégration d’une collaboratrice ou d’un collaborateur, une autre des
entretiens professionnels. L’idée était d’avoir un contenu ludique.
GÉNÉRALISER LE TÉLÉTRAVAIL À 50 %
Comme de nombreuses entreprises, nous avons été très agréablement

surpris par la capacité opérationnelle de l’ensemble du corps social à
pratiquer le télétravail. À tel point qu’un accord est en train d’être signé
avec nos partenaires sociaux2. Ce dernier comprendra des mesures très
ambitieuses sur le sujet telles que le fait de donner la possibilité aux
collaborateurs de travailler à distance 50 % de leur temps de travail sur la
base d’une jauge mensuelle. Nous ne sommes pas « fans » des organisations
rigides de type deux ou trois jours par semaine. C’est pourquoi nous
souhaitons laisser nos collaborateurs libres d’organiser leurs temps de
travail en fonction des caractéristiques et des impératifs de leurs missions.
Bien entendu, le télétravail se pratiquera sur la base du volontariat avec
l’accord de la hiérarchie. Mais nous anticipons déjà le fait que 50 % du
corps social puisse être en télétravail selon ces modalités dès janvier 2021.
Il semble aujourd’hui évident que les crises sont récurrentes au XXIe siècle. Nous ne
connaissons pas l’intensité, la cause, ou encore la date d’apparition de la prochaine
crise mais elle est inévitable. Il est d’ailleurs marquant de constater que la génération
des moins de 18 ans a déjà connu trois temps forts de redéfinition des équilibres
mondiaux : les attentats du Bataclan, le Covid-19, les échéances climatiques avec
Greta Thunberg. On peut penser qu’ils ont internalisé cette réalité et sont prêts à faire
preuve d’agilité lors de la prochaine crise. Est-ce le cas pour la fonction RH ? Sommes-
nous prêts à anticiper la prochaine crise, qu’elle soit sanitaire, climatique, sociale ou
économique ? Est-ce que nous avons suffisamment accordé de réflexion, de temps et
d’analyse à ce que nous venons de vivre en quatre-vingt-dix jours pour être un peu
mieux préparés à la prochaine ?
Personnellement j’observe deux mutations majeures.
1. La fonction RH a géré cette crise en posture basse : elle s’est adaptée au
quotidien aux évolutions de la situation. Il est maintenant important d’avoir un
retour d’une expérience pour transformer les enseignements tirés en capacité à
prévoir. C’est là qu’on attend la fonction RH.
2. Cette crise nous amène à considérer que le recrutement de salariés un par un
n’est peut-être pas toujours adapté au contexte environnemental et aux enjeux
qui se posent aux organisations. C’est pourquoi, nous souhaitons tester le CDI
collectif qui consiste à embaucher en même temps plusieurs personnes. L’idée
est de recruter une équipe et de la rendre collectivement responsable de ses
résultats. Il s’agit de les engager collectivement dans un projet. Par exemple,
nous prévoyons que si l’un des membres de l’équipe démissionne, l’ensemble
des contrats de travail sont rompus et l’équipe a l’obligation de reconstituer le
collectif avant de signer un nouveau contrat. Il faut réinventer les collectifs de
travail et traiter de nouvelles choses. Il faut bannir les expressions toutes faites du
type : « oui, mais » et « nous avons toujours fait comme ça ».

PRIORITÉ N° 2 : DÉSIR DE TÉLÉTRAVAIL ET NOUVEAU
CADRE DE TRAVAIL
L’affaire est entendue. Tout du moins à court terme, le télétravail est le

grand gagnant de la période que nous venons de vivre. À quelques
exceptions près : les équipes de directions étaient réfractaires au travail à
distance et la majorité des collaborateurs français ne le pratiquaient
au mieux qu’occasionnellement.
En sortie de crise, le désir de télétravail est puissant chez la majorité
des collaborateurs et ces trois mois ont convaincu de nombreuses
entreprises (productivité, efficacité, engagement des collaborateurs) d’en
faire une modalité importante du nouvel environnement de travail.
Néanmoins, différentes stratégies, plus ou moins radicales3, se font jour
dans les organisation en attendant les négociations sociales qui vont
s’engager prochainement dans chaque entreprise et, éventuellement,
les leçons à plus long terme qui seront tirées sur les bienfaits et les méfaits
du travail à distance.
DIFFÉRENTES STRATÉGIES D’ORGANISATION
Minimaliste Occasionnelle Équilibrée Majoritaire Flexible
Les méfaits Le recours au L’expérience Le télétravail Chaque temps

sont supérieurs télétravail peut collaborateur permet aux de travail a une
(perte de améliorer la tire parti d’une individus de modalité
créativité, qualité de vie parité entre le réaliser leurs d’organisation
fatigue, baisse des temps projets optimale qui lui
de la collaborateurs présentiel personnels et est propre. Le
Conv
productivité, (diminution (exploration) et professionnels. volume de
iction
déséquilibre des temps de distanciel Les temps télétravail doit
s
vie privée/pro, trajet, gestion (concentration) présentiels varier en
déshumanisati des . doivent être fonction des
on) aux contraintes…). centrés sur les projets (ne pas
bienfaits. relations créer une
humaines. organisation
rigide).
Fréq À limiter 1 à 2 jours par 50 % du temps 3 jours par À la carte.

uence
du (occasionnel). semaine. de travail. semaine, voire
télétr plus.
avail
Quelle que soit la stratégie choisie, les entreprises doivent prendre

conscience de la nécessité de raisonner de manière systémique. En effet,
l’erreur consisterait à penser que l’adoption de nouvelles règles concernant
le télétravail peut se faire de manière indépendante, sans mener une
réflexion sur les autres paramètres de vie en entreprise, tels que :
– le temps présentiel : comment le réinventer ? ;
– le dimensionnement (conserver, louer, vendre ?) et l’aménagement des
locaux ;
– la préservation de l’équilibre vie privée/vie professionnelle (risque de
suractivité, d’isolement, disparition des frontières…) à protéger ;
– le cadre du travail au domicile : optimisation et encadrement des
pratiques ;
– la gestion des espaces (recours à des hubs, locaux extérieurs…) pour
devenir une entreprise ouverte ;
– les critères de recrutement (disparition du critère géographique : être à
moins de deux heures de l’entreprise…) et ouverture à tout type de
profil ;
– le système managérial : définition des nouvelles postures et rôles des
managers ;
– la transformation organisationnelle et culturelle : créer de nouveaux
rites et routines ;
– la gestion des dynamiques collectives : préserver la dimension
collective.
Par ailleurs, la fonction RH doit accompagner cette mutation en mettant en
place des programmes de montée en compétences sur toutes
les problématiques liées au télétravail (manager à distance, maîtriser les
outils digitaux…). En particulier, les équipes RH devront acculturer
les collaborateurs à déterminer ce qui peut être virtualisé et ce qui doit se
passer dans le réel (contexte, temporalité…).
CHAPITRE 3
RECRUTER, INTÉGRER
ET GÉRER
LES CARRIÈRES
Le développement RH ne s’est pas arrêté avec le Covid-19. Cependant,
les entreprises ont dû trouver des solutions inédites pour attirer, fidéliser,
organiser les mobilités ou maintenir l’engagement de leurs collaborateurs.
Sept DRH nous invitent à découvrir les solutions qu’ils ont déployées.
Dans un premier temps, Vitalliance nous montre comment le Covid-19
a changé le regard de l’entreprise sur les candidats souhaitant
télétravailler partiellement et a ainsi élargi sa cible de candidats. Puis,
Mirakl nous détaille l’impact de la crise sur le processus de recrutement.
Spie Batignolles a, quant à elle, insisté sur l’importance de digitaliser les
politiques RH et notamment le recrutement pour proposer une expérience
augmentée. Castalie, pour sa part, a plaidé pour une importance accordée
à l’intelligence émotionnelle comme critère de recrutement. Enfin, Publicis
a mobilisé l’intelligence artificielle pour mieux gérer les carrières, tandis
que pour IQVIA, le confinement a été l’occasion de structurer une politique
de talents ambitieuse afin, notamment, de les fidéliser. La crise a ainsi
montré que l’expérience collaborateur va être de plus en plus augmentée
par les technologies, même si elle doit impérativement conserver sa
dimension humaine.
1. ÉLARGIR SA CIBLE DE RECRUTEMENT
Par Cyril Barkian, responsable RH, Vitalliance1
Contexte : Vitalliance est une entreprise d’aide à domicile pour les

personnes dépendantes. Depuis sa création en 2003, elle observe une
croissance de son CA de 15 à 20 % par an. Elle compte aujourd’hui 4 000
salariés, dont plus de 90 % exercent comme auxiliaires de vie.
Grâce à la mise en place d’une cellule de décision pour le Covid dès les premiers jours
du confinement, nous avons décidé de réattribuer l’ensemble des missions des salariés
du siège afin de venir en aide aux équipes terrain ; notre enjeu premier étant d’assurer
leur protection et celle de nos clients dépendants. Comme toutes les entreprises
du secteur, nous manquions de matériel (masques, gel hydroalcoolique). Une partie du
service RH a, par exemple, appelé l’ensemble des pharmacies de France pour repérer
les stocks de protection restante et en informer les directeurs d’agence. Nous avons
aussi pris contact avec des couturiers pour la réalisation de masques et les agences ont
réalisé elles-mêmes leur gel hydroalcoolique.
CONTINUER À PRIVILÉGIER LES ENTRETIENS PHYSIQUES
Au bout de deux semaines, nous avions assez d’équipements de protection

et d’ordinateurs portables et l’entreprise a repris son cours « normal ». Du
fait de notre activité, les besoins en recrutement ont continué à croître en
avril et mai. Certains collaborateurs des fonctions support ont donc été
temporairement affectés à une cellule de recrutement dédiée au recrutement
d’auxiliaires de vie disponibles dans les deux jours, tandis que les agences
se concentraient sur le staffing pour répondre aux besoins urgents
d’auxiliaires de vie. Leur implantation locale leur garantissait ainsi une
meilleure efficience sur les besoins urgents.
Nous avons par ailleurs conservé notre méthode de sourcing. Par exemple,
pour les auxiliaires de vie, notre sourcing était déjà digital (Facebook,
jobboards type Pôle Emploi ou Indeed, et application interne nagora.fr).
En revanche, nous avons réalisé des entretiens structurés téléphoniques à la
place des entretiens physiques, réalisés par les agences.
Malgré les progrès technologiques, les entretiens physiques ont l’avantage
d’avoir ni « bug » ni saccade et permettent de se concentrer sur le candidat.
De plus, ces derniers se déplaçant de toute la France jusqu’au siège, il s’agit
ici d’un indice supplémentaire de leur motivation pour intégrer l’entreprise.
UN NOUVEAU PARCOURS D’INTÉGRATION « BLENDED2 »
Les nouveaux collaborateurs passent normalement trois jours dans une

agence pour échanger avec un directeur de région. Avec la crise, nous avons
dû les remplacer par des échanges en visioconférence. Les retours ont été
plutôt positifs. Cela a eu l’avantage d’économiser les temps de trajets de
nos nouveaux intégrés mais l’intégration est alors restée plus concentrée sur
le métier.
Les nouveaux intégrés n’ont pas eu accès à l’informel et il leur est plus
compliqué de poser des questions anodines, car il n’y a pas eu de moments
« en off ». C’est pourquoi, nous allons vraisemblablement introduire des
blocs d’intégration en visioconférence pour soulager nos collaborateurs de
déplacement en cas de problème de dernière minute, mais conserver un
volet présentiel.
1. Cette expérience a ouvert notre cadre de pensées pour les recrutements à venir :
nous réfléchissons à nous ouvrir à des candidatures d’autres régions, si les
candidats acceptent de venir en physique 30 à 50 % du temps ! Nous
accentuerons alors l’attention sur le niveau d’autonomie du candidat, car il ne
bénéficiera pas d’une formation en continu au sein de l’équipe. Cela nous
permettra de réaménager les bureaux en créant de meilleurs espaces de vie et
d’échange.
2. La crise sanitaire a permis de révéler chez certains auxiliaires de vie un vrai
potentiel d’évolution vers des fonctions de direction, et une redoutable efficacité
chez certains collaborateurs affectés à la cellule Covid-19. À nous d’exploiter cet
apprentissage durant notre Revue des Talents !
2. RÉINVENTER L’EXPÉRIENCE CANDIDAT

Par Guillaume Saintagne, directeur du recrutement, Mirakl3
Contexte : Mirakl est une start-up qui édite des logiciels SaaS (Software as
a Service) permettant à une enseigne BtoC ou BtoB de vendre sur son site
e-commerce, via une marketplace, des produits d’autres vendeurs.
Ce business model, à l’origine du succès des plus grands acteurs mondiaux
de l’e-commerce, a révélé tout son intérêt pendant la crise sanitaire,
notamment car il permet d’éviter la rupture de stocks.
Durant le confinement, nos équipes ont monté bénévolement pour le compte de l’État
français, et en quarante-huit heures, la plateforme stopcovid19.fr afin de mettre en
relation vendeurs (notamment les nouveaux qui ont converti leurs chaînes de production)
et acheteurs d’équipements de protection. Nos équipes ont alors administré
la plateforme, rôle normalement occupé par nos clients. Cela leur a permis de mieux se
mettre à la place de nos clients et de réfléchir ainsi à des améliorations du logiciel et des
services associés que nous proposons.
INTÉGRER, MÊME PENDANT LE CONFINEMENT
Notre semaine d’intégration, à la Mirakl Academy, permet d’appréhender

les enjeux de l’entreprise en plusieurs sessions. Cette « Academy »
fonctionne très bien en présentiel et est suivie à distance par nos équipes
hors de Paris. L’expérimenter en distanciel durant le confinement nous a
permis de mieux nous mettre à la place de nos équipes basées à l’étranger :
nous allons donc modifier certaines animations et penser le contenu en
prenant mieux en compte les collaborateurs qui suivent la journée par
ordinateur (contenu moins « francocentré », focalisé sur les informations
essentielles du débutant pour éviter la surcharge cognitive).
AJUSTER LA POLITIQUE DE RECRUTEMENT
Nous avons également adapté notre process de recrutement. Après des tests
techniques, nos candidats ont normalement quatre entretiens de quarante-
cinq minutes avec leur futur hiring manager (le recruteur, un futur collègue
proche et un second éloigné). Cette demi-journée porte sur l’adéquation du
candidat avec les valeurs de la société : Work hard together, Get things
done, Go above and beyond, Innovate and inspire, Satisfy and empower
clients4. Cette demi-journée est intense mais éclairante pour le candidat.
De plus, elle nous permet d’avoir une vision complète du candidat,
notamment grâce à notre grille très structurée, et donc de donner une
réponse définitive et riche dans les quarante-huit heures au candidat.
Nous avons alors adapté ce process durant la crise, en le séquençant en
deux boucles de quatre-vingt-dix minutes réparties sur deux jours différents
car les visioconférences demandent plus d’effort de concentration. Une fois
les entretiens de nouveau passés en présentiel, nous envisageons néanmoins
d’effectuer en visioconférence les entretiens de présélection, habituellement
faits par téléphone.
1. Pour un premier contact court, la visio permet notamment d’accéder au langage

non verbal du candidat. Cela nous permet de repérer d’éventuels défauts ou
doutes pour mieux les creuser durant l’entretien physique, et assure un meilleur
taux de transformation entre la présélection et l’entretien physique.
2. Je réfléchis à faire évoluer le système d’incentives5 de mon équipe de recruteurs.
Ils sont actuellement objectivés au nombre de recrutements. J’aimerais qu’on
évalue aussi plus qualitativement l’expérience candidat, la satisfaction des
managers et la qualité des recrutements à moyen terme (validation des périodes
d’essai, taux de promotion…) car plus que jamais avec la distance, le recruteur
doit assurer une expérience fluide, riche et payante pour tous.
3. POUR UN RECRUTEMENT DIGITAL AU SERVICE

DE LA RELATION HUMAINE
Par Virginie Flore, directrice Performance et Innovation RH, et Carolina Mantelli, responsable
Partenariats Écoles et Projets Innovation RH, Spie Batignolles
Contexte : Spie Batignolles est un groupe indépendant et un acteur majeur

du bâtiment, des infrastructures et des services (200 implantations en
France et 10 implantations internationales). Fort d’un CA de 2,1 milliards
d’euros, il comprend 7 900 collaborateurs.
Avec l’annonce du confinement, notre priorité a été d’organiser la continuité de l’activité

de l’entreprise. Nous avons donc très rapidement mis en place la cellule de gestion de
crise capable de fonctionner à distance afin de prendre les différentes décisions
nécessaires au pilotage de cette période et de fixer des règles de fonctionnement et de
communication. En particulier, dans notre domaine d’activité, il a fallu arrêter la majorité
des chantiers. Or, c’est tout sauf anodin. Il a notamment fallu considérer l’environnement
juridique (volet contractuel) et prévoir la façon dont les différentes parties prenantes du
chantier allaient être impactées. Il a également fallu que les modalités de redémarrage
soient anticipées et précisées au moment de la décision d’arrêt. On ne redémarre pas
un chantier comme cela.
CONTINUER À RECRUTER EN 100 % DIGITAL
Depuis trois ans, nous avons opéré une transformation digitale de la

fonction RH à la fois en termes d’outils utilisés, mais également en façons
de travailler (agilité, coopération avec les start-up…). Ainsi, au moment du
confinement, notre processus de recrutement était déjà fortement digitalisé
avec l’utilisation d’une solution comprenant différentes
fonctionnalités telles que :
– un outil de suivi permettant à chaque candidat de savoir où il en est ;
– un dispositif d’entretien vidéo différé pour recruter à distance ;
– une plateforme conversationnelle donnant la possibilité à chaque
candidat d’entrer en relation avec un ambassadeur6 et d’échanger sur
l’entreprise ou le poste à pourvoir ;
– et une plateforme de cooptation facilitant les recommandations de
profils par nos collaborateurs.
Nous n’avons donc pas eu à investir dans une solution digitale en urgence
ou à former nos équipes à de nouveaux outils. Cela nous a permis de ne pas
perdre de temps et de pouvoir réenclencher très rapidement nos actions de
recrutement, ainsi que de démontrer que la DRH avait engagé la bonne
stratégie digitale en s’appuyant sur des start-up. Nous avons donc pu
justifier ces investissements comme étant nécessaires, nous rendant très
agiles et en capacité à faire face à des situations inédites.
RESTER ATTRACTIF AUPRÈS DES JEUNES
Nous avons tiré les leçons de la dernière crise économique. À l’époque,

suite à la baisse de notre activité, nous nous étions mis « en retrait » du
marché du travail en arrêtant de développer notre marque employeur et, en
particulier, en réduisant notre présence auprès des jeunes étudiants. Quand
nous avons voulu reprendre nos actions, Spie Batignolles n’était plus assez
connue et cela nous a demandé beaucoup d’énergie et d’efforts pour
regagner une notoriété et une attractivité sur le marché.
Forts de ces enseignements, pendant la crise du Covid-19, le Comex
(Comité de direction) et la DRH Groupe ont décidé qu’il fallait continuer,
malgré le contexte difficile, à créer des liens avec les étudiants et à
développer notre marque employeur. Pour ce faire, nous avons mis en place
un dispositif d’animation des relations écoles à distance et avons modernisé
notre approche. Ces différents dispositifs mis en place ont été centrés sur
notre volonté d’être perçue comme une entreprise qui prend soin des
étudiants, qui leur apporte des compétences en les aidant dans leur
orientation professionnelle et à décrocher un emploi.
Premièrement, nous mobiliserons nos collaborateurs pour qu’ils partagent
leurs expériences, racontent leur parcours dans l’entreprise et répondent aux
questions des étudiants via une plateforme conversationnelle. Il s’agit de
permettre aux étudiants de se projeter dans des parcours de vie (rôles
modèles) afin d’évaluer leurs propres aspirations. Deuxièmement, nous
allons utiliser la vidéo différée, qui était initialement prévue au recrutement,
pour proposer aux étudiants de se former à l’entretien de recrutement sous
la forme d’un jeu, en l’occurrence un concours de pitch. Ce concours est
l’occasion de transmettre aux étudiants de nombreux conseils sur la façon
de se présenter, d’expliciter leur candidature, leur motivation et leurs
envies.
1. Fort de cette crise, nous en déduisons que nous devons accélérer la

transformation de la fonction RH et en particulier du développement des
compétences. Nous avons utilisé cette période de confinement pour moderniser
notre approche et, depuis septembre 2020, nous proposons des parcours digitaux
à nos collaborateurs. Néanmoins notre projet pour la fonction RH n’est pas de
tout digitaliser mais de trouver, à chaque fois, les meilleurs moyens pour
moderniser nos process et nos actions RH.
2. Pour des raisons budgétaires, il faut faire en sorte de lancer des initiatives à partir
d’outils existants (mutualisation). Nous étendons donc leur utilisation à de
nouveaux projets sans que cela nous demande des investissements
supplémentaires.
4. DÉVELOPPER L’INTELLIGENCE ÉMOTIONNELLE

Par Cristina Zamfir, Chief Human Resources Officer, Castalie7
Contexte : Castalie est une société fondée en 2011, ayant pour objectif de
contribuer à supprimer les bouteilles en plastique et valoriser une nouvelle
consommation de l’eau, en proposant, à travers des fontaines filtrantes, une
eau de qualité optimale. Sa clientèle est constituée de cafés, d’hôtels, de
restaurants et d’entreprises. Castalie compte environ 80 salariés, dont une
vingtaine est arrivée entre février et juin 2020, et ambitionne de recruter
encore une dizaine de collaborateurs au second semestre.
Nos collaborateurs nous ont rejoints pour contribuer à un projet engagé et solidaire.
Nous souhaitons en retour créer un cadre de travail convivial et en adéquation avec nos
valeurs. Avant même de nous interroger sur le sort de nos recrutements en cours, nous
nous sommes questionnés sur celui de nos collaborateurs : 50 % de nos salariés ont
moins d’un an d’ancienneté. Je suis moi-même arrivée en février 2020 ! Il était donc
important de pérenniser leur on-boarding et de continuer à leur offrir un cadre de travail
bienveillant, afin qu’ils donnent le meilleur d’eux-mêmes. Nous avons donc décidé de
fermer le site et de promouvoir le télétravail à temps plein tout en essayant de garder
une approche très humaine.
GARDER CONTACT
Au début du confinement, nous avons expérimenté les réunions Zoom

(plateforme de communication collaborative) avec toute la société.
Néanmoins, nous ne l’avons pas standardisé car il nous est apparu que ce
système de visioconférence ne permettait pas de retrouver le côté tactile et
humain qu’apprécient nos collaborateurs et qui est un élément important de
l’ADN de Castalie.
Nous avons donc circonscrit l’usage d’outils comme Zoom à l’échelle
d’une équipe afin d’essayer de maintenir autant que possible ce contact.
Notre CEO, Thibault, les membres du comité de direction ainsi que l’équipe
RH ont également pris régulièrement des nouvelles des salariés en
participant à certaines de ces réunions virtuelles ou tout simplement par un
coup de fil.
GÉNÉRER DE L’ENGAGEMENT
Malgré la situation globale, et même si la société a été fragilisée comme
beaucoup d’autres par la crise, il était important d’impacter le moins
possible nos collaborateurs. En conséquence, nous avons maintenu les
salaires à 100 %, chômage partiel ou non. En plus de cours de sport en
visioconférence, nous avons également lancé deux partenariats avec :
– la plateforme wenabi, qui permet à nos collaborateurs d’offrir de leur
temps libre à des causes solidaires, renforçant notre position
d’employeur engagé ;
– la plateforme moka.care qui permet à nos collaborateurs d’échanger
avec des psychologues ou des coachs de manière anonyme et ainsi de
prendre soin de leur bien-être psychique.
1. Cette crise nous a rappelé que dans un contexte unique et désorientant, chacun
réagit avec son émotion. Il est donc naturel de se laisser parfois submerger,
même au travail. Nous allons faire passer et débriefer le test d’évaluation
comportemental APP thomas.co (Personal Profile Analysis) à nos manager afin
qu’ils comprennent mieux leur style comportemental et les traits de
communication associés. Le test APP permet de créer un échange concret sur le
lien entre le style naturel d’un manager et les besoins de son équipe. Nous allons
donc renforcer la sensibilisation de notre comité de direction et de nos middle
managers sur cette thématique, ainsi que sur la résilience.
2. Enfin, il nous appartient de lancer un projet pour encourager et développer les
parcours de carrière au sein de Castalie, car cela va de pair avec l’expérience
collaborateur et l’engagement.
5. TIRER PARTI DE L’INTELLIGENCE ARTIFICIELLE

Par Laure Demain-Martinet, Head of Talent Development, Diversity and Inclusion, Publicis France
Contexte : partenaire privilégié des entreprises dans leur transformation
business et marketing, Publicis propose une combinaison unique de
compétences, dans les domaines de la création, de la data, de la
technologie et des médias. Avec plus de 5 000 talents en France, répartis
dans 23 agences, Publicis accompagne près de 600 clients.
Nous avons mis en place de nombreuses actions pour soutenir les collaborateurs.
Sachant que le credo de Publicis est « client first » (le client d’abord), il est
particulièrement notable de constater que durant cette crise, la priorité absolue a été
donnée à la santé physique et psychique des collaborateurs. Parmi
les dispositifs déployés, nous avons, par exemple, mis en place une cellule de soutien
psychologique pour les personnes qui pouvaient avoir soit des angoisses vis-à-vis de
l’isolement, ou des difficultés pour gérer cette période, mais aussi un accès privilégié à
un service médical de téléconsultations, et des activités sportives (cours de yoga et de
fitness animés à distance).
■ ACTION MISE EN ŒUVRE
CONNECTER NOS TALENTS EN LEUR DONNANT ACCÈS

AUX OPPORTUNITÉS
La plateforme intitulée « Marcel » devait être déployée à l’automne 2020.

La crise du Covid-19 nous a poussés à accélérer son lancement en France et
ce dernier a eu lieu en mai.
La vocation de Marcel est notamment de rendre visible à tous les
collaborateurs de l’entreprise l’ensemble des postes ouverts en interne.
C’est une véritable place de marché mondiale qui permet d’assurer
l’adéquation entre les besoins internes, qu’ils soient sur des emplois
permanents ou des besoins temporaires, et nos collaborateurs.
Marcel est un outil fédérateur qui intègre de l’intelligence artificielle.
L’objectif, en cible, est qu’il permette, en fonction des data produites par les
utilisateurs, d’assister ces derniers en leur envoyant de manière ciblée
l’information, la formation ou l’offre d’emploi qui pourrait les intéresser.
Au-delà de sa fonction de staffing, elle intègre également :
– un espace regroupant toutes les nouvelles internes du groupe ;
– des études, cas pratiques, articles inspirants ;
– un outil de développement des compétences (Marcel Classes) ;
– l’animation de communautés internes autour de centres d’intérêt
communs (partage d’informations, d’études et de best cases8).
Pour reprendre les termes de notre président Arthur Sadoun, c’est une
plateforme qui doit permettre à chacun au sein de Publicis « d’apprendre
plus, de partager plus et de grandir plus ».
Nos collaborateurs attendaient avec impatience l’arrivée de cette
plateforme : plus de deux mille collaborateurs en France ont participé à la
réunion de lancement virtuelle orchestrée par Arthur Sadoun (ce que nous
n’avions jamais fait en présentiel et qui aurait été logistiquement beaucoup
plus complexe) et 70 % d’entre eux se sont connectés à la plateforme pour
créer leur profil.
Marcel devrait ainsi permettre aux collaborateurs de devenir davantage
acteurs de leurs carrières. La totale transparence sur l’ensemble des postes
ouverts et la possibilité de postuler directement à toute offre va fluidifier la
gestion de carrière (délais de réponse, opportunités identifiées…) tout en
donnant un rôle central aux équipes RH pour accompagner de manière
beaucoup plus qualitative les candidats et les managers.
1. Cette période a été paradoxale pour la fonction RH. D’un côté, les équipes RH
opérationnelles ont été énormément sollicitées car elles ont pris en charge la
gestion du confinement, du déconfinement et de l’activité partielle. Les charges
administratives et les obligations légales ont explosé avec quasiment de
nouveaux décrets d’application chaque jour. Je pense particulièrement aux
business partner et aux équipes paie. S’il y a bien une fonction qui n’a pas été en
sous activité pendant cette période, c’est bien la fonction RH. Les équipes sortent
d’ailleurs éreintées de la période mais avec le sentiment du devoir accompli !
Mais, d’un autre côté, cette période a aussi permis de faire avancer de nombreux
sujets stratégiques que la fonction essayait de porter depuis un moment, comme
le télétravail, les formations multimodales, la gestion des talents augmentée par
l’intelligence artificielle.
2. La crise nous a permis de gagner en visibilité, en écoute et pouvoir d’action. En
servant les enjeux business, la fonction RH a renforcé sa valeur ; via l’innovation
RH, elle a permis d’accélérer la diffusion des changements dans nos
organisations.
6. CONSERVER LES TALENTS

Par Hubert Blondeau, Associate HR Director, IQVIA
Contexte : IQVIA est un leader dans la fourniture d’informations, de

technologies innovantes et de services d’étude de recherche sous contrat,
utilisant la donnée et la science pour aider les acteurs de santé à trouver de
meilleures solutions pour les patients.
Dans un contexte d’incertitude auquel nous n’étions pas préparés, la question de la

rétention des talents s’est imposée naturellement. Comment fidéliser ces derniers,
maintenir un niveau d’engagement fort, tout en intégrant les nouvelles façons de
travailler ? Pour ce faire, des collectifs de travail, constitués de professionnels des
ressources humaines et d’opérationnels, ont été organisés au sein de la région Europe.
S’ACCORDER SUR LE CONCEPT DE TALENT
Notre première action a été de définir ce qu’est un talent, de le « profiler »

sur la base des données à disposition dans notre Système d’Information RH,
puis de convenir d’axes majeurs, indispensables à la rétention de nos
talents, avant d’échanger plus. Il ressort qu’il n’existe pas un profil unique
mais divers profils intégrant différentes dimensions, telles le potentiel
(9 Box9), la maîtrise de compétences critiques et difficiles à remplacer
comme l’intelligence artificielle, le machine learning ou les statistiques.
Ont également été prises en compte les dimensions générationnelle et
culturelle qui participent à accroître l’attrition, et à partir desquelles des
groupes dits « à risque » ont été identifiés.
Nous nous sommes entendus sur le fait que nos talents étaient désireux
d’apprendre et de se développer, que leurs initiatives nécessitaient d’être
soutenues. Nos discussions ont fait émerger de nombreuses propositions
mais l’exigence d’immédiateté induite par la situation nous a conduits à
articuler notre approche autour de trois propositions simples, faciles et
rapides à mettre en œuvre.
MANAGER LES TALENTS
L’organisation de workshops interactifs a été la première proposition avec

pour objectif de former les managers aux méthodes qui permettent
d’apprécier le niveau d’engagement des talents et d’atténuer les risques
associés à leur fuite. Des webinars et des tours de table virtuels leur ont
ainsi été proposés afin qu’ils puissent échanger autour de « best practices ».
Des sessions pilotes de co-développement, avec comme thème central les
nouvelles façons de travailler, ont été prévues pour appuyer cette approche.
En France, une vingtaine de personnes ont participé et il est prévu de
former certains de nos talents au rôle de facilitateur, afin notamment
d’accroître leur visibilité en interne. Cette première proposition a donné lieu
à l’établissement d’un guide d’entretien de fidélisation semi-dirigé ou « stay
interview ». Des initiatives locales ont également vu le jour, comme en
France, où une webcast sur l’organisation apprenante a été organisée et
animée par les équipes RH ; plus de six cents personnes y ont participé.
ÉLABORER UN ENTRETIEN DÉDIÉ AUX TALENTS
La seconde proposition concernait l’élaboration d’une structure d’entretien,

basé sur le « feedback », permettant d’orienter et d’optimiser les échanges
autour du développement des compétences et des carrières. Il ne s’agit pas
en l’espèce de reproduire ce qui a pu être fait en France dans le cadre de
l’entretien professionnel mais bien d’adresser un support aux managers dont
le contenu était destiné aux seuls talents, dont les attentes et comportements
diffèrent. Pour permettre la réalisation de plans de développement
individuels pertinents, tels que suggérés dans ce « framework », et afin
d’assurer leurs transformations rapides en actions concrètes, nous avons
postulé des situations et proposé des ressources adaptées. Là encore, le
facteur temps a été déterminant puisque nous avons convenu d’organiser
nos idées, d’articuler nos projets autour de l’offre de formation du groupe.
IQVIA dispose en effet de solutions innovantes, notamment digitales en
matière d’apprentissage, offrant à ses collaborateurs un accès à des
plateformes telles que « LinkedIn Learning » et « Udemy », mais aussi à
des MOOC, des classes virtuelles et programmes de formation internes en
lien avec son « Core Business » et ses valeurs. On trouve notamment des
formations concernant les méthodes Agile. IQVIA propose aussi des
méthodes d’auto-évaluation qui permettent aux collaborateurs de se situer et
d’identifier les compétences à développer afin d’atteindre leurs objectifs de
carrière.
1. Nous allons doter nos managers d’un document unique dédié à la conduite
d’entretiens structurés, orientés développement des compétences et
engagement. On y trouve une offre de formations en réponse à l’émergence de
nouvelles compétences sur lesquelles le groupe communique régulièrement. Cet
« Engagement and Retention Manager Toolkit » est mis à disposition de
l’ensemble des managers sur l’intranet du groupe.
2. Nous envisageons de soutenir les initiatives de nos talents en les faisant travailler
sur certains projets scientifiques ou technologiques. Des groupes seraient
composés de membres issus de différentes fonctions et cultures ; les projets
feraient l’objet de revues avant d’être sponsorisés par des leaders. On suppose
qu’une meilleure exposition au sein de l’organisation participe à accélérer leur
développement et leur permet de montrer plus de curiosité, compétence qui
constitue la racine de la créativité et donc de l’innovation.

POINT DE VUE
Juliette Dumas, responsable Ressources Humaines, Adecco France
La spécificité de la crise liée au Covid-19 a été de faire appel chez les professionnels RH
à deux compétences principales :
– prendre des décisions sans posséder l’expertise juridique (au vu des évolutions
législatives incessantes) et sanitaire nécessaire ;
– outiller nos salariés – et nous-mêmes – face au bouleversement de nos habitudes et à
l’incertitude prolongée du confinement, voire de l’activité partielle. Tout difficile que
puisse être un travail, ce dernier occupe une place prépondérante dans notre espace
de pensée et, en tant que tel, empêche de trop se questionner sur notre vie et nos
angoisses.
En tant qu’employeur, cette crise nous a fortement rappelé que le travail est un facteur de
santé psychologique pour de nombreux salariés : grâce au salaire, entre autres, c’est
d’abord un moyen pour combler les besoins de sécurité de nos salariés. C’est aussi un lieu
de lien social faible permettant ainsi de s’extraire des liens de la vie privée. Via la mobilité,
nous offrons à nos salariés un écran de projections et d’évolutions personnelles.
Au-delà de l’exigence de passer la crise, nous nous sommes beaucoup demandés, durant
le confinement, quel serait le monde d’après. Sortis de confinement, c’était à nous, RH et
entreprises, de proposer de nouvelles voies pour tirer les leçons du passé… et cela ne peut
pas être uniquement la généralisation du télétravail. Nous pouvons être de plus en plus
conscients de l’impact de notre entreprise sur l’écosystème au sein duquel elle s’insère en
faisant travailler des salariés, qui eux-mêmes auront un impact sur le monde par leurs
pratiques. Par la formation et la mobilité professionnelle, l’entreprise peut aussi offrir un
enrichissement personnel, notamment grâce aux formations de développement personnel
qui sont extrêmement appréciées de nos salariés car elles leur donnent aussi des clés pour
leur vie personnelle.
Engageons-nous sur le chemin de l’engagement employeur :
– de même que l’industrie textile partage composition, lieux et moyen de confection,
partageons nos process internes, ce qui est possible, ou non, en notre sein. Nous
avons des éléments plus profonds à partager sur les réseaux sociaux que nos bureaux
et nos kits d’intégration, comme de belles mobilités ! Face au risque de crise
économique, nos candidats nous pardonneront de ne pas répondre en tout point à
leurs attentes, mais pas de continuer à communiquer au travers de discours
institutionnels très lisses. Ils sont à même d’entendre qu’une entreprise n’est pas
parfaite ;
– chez les jeunes diplômés, un élément fort de désillusion est l’écart entre ce qui est
promis en école (en termes de rémunération, responsabilité…) et la réalité du marché
de l’emploi : allons intervenir en classe pour aider les étudiants à faire leur choix
d’étude de manière éclairée ;
– investissons-nous pour l’emploi et la formation des jeunes ! Que ce soit par le biais
d’un CFA ou de formation en alternance créée spécifiquement, il existe plusieurs
solutions pour que les alternants soient formés selon les besoins de chacun ; l’accès à
ces formations peut être fait et doit être fait sans prérequis de formation.
PRIORITÉ N° 3 : LA TECHNOLOGIE POUR AMÉLIORER
L’EXPÉRIENCE COLLABORATEUR
■ VERS UN RECRUTEMENT 100 % DIGITAL ?
Les entreprises n’ont pas attendu le Covid-19 pour digitaliser massivement

leur sourcing (jobboard, réseaux sociaux, start-up, sites d’emploi,
recrutement sur mobile…). En revanche, de nombreuses entreprises
n’avaient digitalisé que partiellement la phase de sélection dont l’entretien
physique restait un incontournable et la phase d’intégration où la rencontre
en présentiel, notamment avec le manager et les collègues, était clé. La
pandémie a obligé les équipes RH, pour celles qui ont maintenu leur
volume de recrutements, à digitaliser intégralement leurs méthodes de
sélection (entretiens vidéo différés, serious game…) et leurs processus
d’intégration (gestion automatisée des formalités administratives, dispositifs
de formation à distance, e-tutorat, session d’intégration par
visioconférences, kit d’intégration digital…).
Si ces différents dispositifs se sont montrés efficaces, les équipes RH
doivent faire en sorte qu’une expérience candidat épanouissante soit certes
augmentée (digital, recours aux algorithmes, UX design des applications
mobiles…) mais également aspirationnelle (présenter la raison d’être de
l’entreprise de manière transparente), intellectuelle (stimuler le candidat et
le projeter sur les challenges du potentiel futur emploi), émotionnelle (faire
ressentir la culture de l’entreprise) et, si les conditions sanitaires le
permettent, physique (qualité des rencontres physiques, professionnalisme
des recruteurs…).
■ DIVERSIFIER LE PROFIL DES CANDIDATS
Le caractère imprévisible, complexe et incertain de notre environnement,

comme en atteste la crise du Covid-19, renforce également la nécessité pour
les entreprises de développer l’hétérogénéité des profils des candidats
(recrutement inclusif, complémentarité des portefeuilles de compétences, au
sein de leurs équipes…).
Alors que traditionnellement un recrutement était réalisé en privilégiant
quatre familles de critères individuels : hard skills et soft skills
correspondant à l’emploi visé, adéquation à la culture d’entreprise,
adéquation à l’équipe de travail, potentiel du candidat (capacité à faire
carrière dans l’entreprise), un recrutement doit aujourd’hui également
intégrer un critère collectif : capacité de l’individu à enrichir l’organisation
(façon de penser singulière, compétences complémentaires…). En effet, la
performance d’une entreprise passe dorénavant aussi par sa capacité à créer
un attelage (coalition, écosystème) d’individus multidisciplinaires et dotés
chacun d’une expertise spécifique qui sauront trouver des ressources pour
faire face à des situations inédites.
■ PILOTER LES CARRIÈRES CIRCULAIRES
Dans un environnement chaotique, une carrière s’apparente de moins en

moins à un long fleuve tranquille au sein de quelques organisations.
La carrière prendra de plus en plus une forme circulaire faite de cycles
courts amenant un individu de la phase 1 (la découverte de son nouvel
emploi) à l’expertise (phase 4), pouvant à tout moment être interrompu par
l’individu lui-même (nouveau choix de carrière) ou de manière subie, par
exemple du fait d’une pandémie. Dans ce cas-là, le rôle de la fonction RH
est de lui donner les moyens d’optimiser (développement des compétences,
veille, posture réflexive…) ces périodes relais pour pouvoir réenclencher un
nouveau cercle.
CONFIGURATION DE LA CARRIÈRE CIRCULAIRE
Plus globalement, la fonction RH doit développer l’aptitude des salariés
(prise d’initiative, de risque, de responsabilité, participation à différents
projets, approche multi-employeurs…) à intégrer, construire et reconfigurer,
en permanence, leur portefeuille de compétences pour faire face aux
évolutions du marché afin de préserver leur valeur (portefeuille contextuel).
En cela, elle peut être aidée par les technologies et les data comme l’a
montré, par exemple, le cas Publicis.
CHAPITRE 4
DIGITALISER
LE DÉVELOPPEMENT
DES COMPÉTENCES
Par essence, toutes les formations présentielles se sont arrêtées dès le début
du confinement. Or, dans la majorité des entreprises, même les plus
avancées, elles constituaient encore la modalité majoritaire pour
développer les compétences des collaborateurs. Les responsables du
« learning & development » ont donc dû rapidement mettre en place des
stratégies pour digitaliser leurs dispositifs et créer des voyages
d’apprentissage épanouissants.
Ce chapitre présente les choix réalisés par AG2R La Mondiale, Saint
Gobain, Air France, Chloé et L’Oréal. Fort de ces retours d’expérience, la
nécessité de devenir une entreprise apprenante apparaît plus que jamais
indispensable.
1. DESIGNER L’EXPÉRIENCE APPRENANTE
Par Alexandra Lange, directrice du Développement Professionnel, AG2R La Mondiale
Contexte : spécialiste de la protection sociale et patrimoniale en France,

AG2R La Mondiale, et ses 10 000 collaborateurs experts, protège
15 millions d’assurés et accompagne une entreprise sur quatre.
La crise sanitaire a pris forme dans un contexte de transformation massive des métiers
et des compétences. Le « learning & development » a dû déployer dans ce contexte
une offre de service structurée dans le cadre d’une Académie, autour de quatre piliers
principaux :
– un learning lab pour passer à l’échelle suivante en matière de formation
« massive », personnalisée et innovante ;
– un centre de service pilotant la mise en œuvre du plan de développement des
compétences ;
– une équipe de « front » pour faire le lien entre les besoins de développement des
compétences formulés par les métiers, les projets de transformation et les autres
dispositifs RH ;
– une équipe transverse pour concevoir et déployer l’ensemble des compétences
transverses avec un focus spécifique sur l’accompagnement managérial et les soft
skills.
Les équipes de l’Académie se sont ainsi, dès les premières semaines de confinement,
engagées dans un double mouvement de déprogrammation massif de nos sessions de
formations présentielles et d’identification des actions d’accompagnement prioritaires
pour lesquelles nous devions prévoir une réorientation à très court terme vers du full
distanciel (100 % à distance).
PRÉSERVER LES DISPOSITIFS DE DÉVELOPPEMENT

DES COMPÉTENCES
La difficulté principale rencontrée par les équipes a porté sur la résistance

d’un certain nombre de managers à maintenir des formations, pourtant
identifiées comme prioritaires, mais déployées sous un format distanciel.
Malgré une trajectoire de digitalisation croissante du développement des
compétences depuis près de dix ans, il est ressorti de cette période de crise
sanitaire la nécessité, pour les équipes de l’Académie, de continuer à
rassurer et à convaincre les managers de l’efficience et de la pertinence des
formats distanciels pour certaines catégories de formation.
En parallèle, cette situation a éclairé de manière plus forte l’enjeu de
« penser UX1 », expérience apprenant en matière de digital learning afin de
soutenir davantage encore l’engagement des apprenants.
ADOPTER UNE POSTURE PRO-ACTIVE
L’adaptation à la crise a également consisté à tenter de « projeter » dans le

temps la force de frappe de l’Académie dans un contexte d’incertitude
majeure sur la durée du confinement et du déconfinement et sur leurs
modalités de mise en œuvre. Pour cela, et en acceptant d’emblée le principe
de sérendipité, nous avons fait le choix de lancer, avec les équipes
« learning & development », une démarche collaborative en cinq ateliers
synchrones et distanciels (confinement strict oblige !) échelonnés entre fin
avril et mi-juin, pour poursuivre la mobilisation de ces équipes autour d’un
projet commun et adopter une posture pro-active. Nous avons nommé cette
démarche : « Learn&Dev : agir avec la nouvelle donne ». Nous ne sommes
en effet pas seulement dans un contexte inédit, encore faut-il pouvoir
identifier les impacts de cette crise, les mouvements à opérer et les leviers
d’actions à mobiliser pour agir « avec » cette nouvelle donne.
Pour mener cette réflexion, les équipes se sont régulièrement retrouvées en
atelier, ce qui nous a permis de formaliser nos « exigences » pour le L&D
dans le contexte de nouvelle donne. Tout ce que nous réaliserons à présent
devra :
– contribuer à la transformation des métiers et des compétences du
groupe ;
– intégrer et servir l’expérience manager et collaborateur ;
– soutenir les managers ;
– pouvoir être réalisé/transformé en 100 % distanciel ;
– créer du lien social ;
– être source d’apprentissage pour tous ;
– être pragmatique avec un juste niveau d’engagement ;
– être aligné avec l’ensemble des dispositifs RH ;
– démontrer une certaine dose d’audace.
Ces exigences seront le « crash test », les fourches caudines à travers
lesquelles nos futurs projets L&D devront passer avant d’être déployés.
Trois leçons de la crise
À l’issue de ces cinq ateliers, nous avons identifié les priorités suivantes.
1. Dans un contexte de transformation accélérée des métiers et des compétences,
mais aussi de contraintes budgétaires accrues, continuer à mettre en œuvre le
passage à l’échelle du L&D pour basculer de l’accompagnement individuel à
l’accompagnement collectif, « de masse » et qualitatif.
2. Pour chacune de nos actions, systématiquement penser « blended », en intégrant
une expérience apprenante sans couture et personnalisée, et préparer le « plan
B », c’est-à-dire la bascule à n’importe quel instant vers le « full distanciel ».
3. Responsabiliser les managers sur l’enjeu et l’efficacité de l’apprentissage en
continu et du distanciel, en déployant un effort continu et soutenu de pédagogie et
de démonstration auprès d’eux
2. REPENSER L’INDISPENSABLE FORMATION

Par Dominique Pépin, directeur de la Formation, Saint-Gobain
Contexte : Saint-Gobain conçoit, produit et distribue des matériaux et des

solutions pensés pour le bien-être de chacun et l’avenir de tous. Le groupe
est présent dans 68 pays et comprend 171 000 collaborateurs.
La crise sanitaire a conduit le service formation à gérer un double défi :
– d’une part, les activités de formation classique en présentiel ont été perturbées puis
complètement suspendues du fait de la limitation des déplacements, de la restriction
des regroupements et enfin des mesures de confinement. Dès le mois de février
l’ensemble des programmes de formation internationaux impliquant
des déplacements a été suspendu ;
– d’autre part, le confinement, la généralisation du travail à domicile pour ceux qui
pouvaient en bénéficier ont suscité une demande de programmes de formation pour
accompagner ces nouvelles formes de pratiques.
Dès la fin du mois de janvier, les informations alarmantes qui nous arrivaient de Chine
nous ont conduits, dans un premier temps, à suspendre les programmes internationaux
par mesure de précaution. Dès que les signes d’une diffusion de l’épidémie en Europe se
sont confirmés, l’ensemble des formations présentielles ont été suspendues. Stages et
programmes classiques ont été tout d’abord reportés au deuxième trimestre, puis sine
die.
Nous avons très vite basculé dans un monde VUCA (Volatile, Incertain,
Complexe et Ambigu) dont nous parlions dans nos programmes de
formation. La question de savoir si cette situation ne risquait pas de
remettre en cause de façon durable les principes qui régissaient les activités
de formation s’est posée très vite. Était-il encore raisonnable de faire
parcourir des milliers de kilomètres à un manager pour quelques jours de
stage dans un centre de formation alors qu’il aurait pu recevoir le même
enseignement sur ou près de son lieu habituel de travail ? Comment
poursuivre les actions de formation qui accompagnent les grands chantiers
de transformation ? Comment basculer rapidement vers des modalités de
formation excluant déplacement et regroupement ?
RECONSTRUIRE LES PROGRAMMES DE FORMATION
Le report des programmes présentiels ou blended a cédé la place à un

travail de refonte complète des programmes dans des formats 100 %
distanciels. Indirectement, la question de la finalité des programmes s’est
posée : qu’attend-on de nos programmes au-delà du transfert de
compétences ? Est-il possible d’atteindre ces objectifs dans des modes
excluant toute séquence en présentiel ? Quelles modalités inventer pour
substituer tous les moments informels d’échange – la pause, la discussion
autour d’un café, le déjeuner, etc. – qui sont très souvent des catalyseurs ?
Au-delà des modalités, la question de la robustesse et de l’efficacité de nos
systèmes de formation à distance est devenue majeure.
NOUVEL ACCÈS À LA FORMATION
Dans des entreprises industrielles ou de distribution comme les nôtres où

tous les salariés n’ont pas un ordinateur professionnel à leur disposition,
comment apporter du « learning2 » à tous ? Peut-on imaginer modifier les
règles du télétravail pour autoriser l’usage d’ordinateurs personnels, avec
des enjeux de coûts induits et de sécurité ? Quels outils périphériques
utiliser pour consolider les dispositifs de formation mis en ligne ? Les
réseaux informatiques seront-ils prêts à supporter cette augmentation forte
du trafic ?
Inutile de construire des modules de formation à distance utilisant des
techniques sophistiquées si les collaborateurs ne peuvent y accéder ou si les
parcours sont interrompus régulièrement pour des questions techniques.
1. Si cette crise n’a rien fait apparaître de fondamentalement nouveau, elle a

constitué un accélérateur et un amplificateur considérable des tendances de fond
que nous connaissons depuis une quinzaine d’années : évolution des modes de
management, reconnaissance du télétravail comme une modalité de travail et,
bien sûr, le caractère incontournable du digital.
2. La nouveauté n’est pas liée à ces phénomènes en tant que tels, mais à ce qu’ils
constituent aujourd’hui le paradigme de toute organisation qui se veut pérenne.
Cela est encore plus vrai pour la formation puisque la crise sanitaire l’a contrainte
à revoir et à mettre à plat pratiques, modalités et contenus : un big-bang !

3. ACCÉLÉRER LA TRANSFORMATION DIGITALE
Par Anne Grjebine, Campus & HR Innovation, Air France
Contexte : Air France est la première compagnie aérienne française et,

avec KLM, l’un des transporteurs aériens les plus importants au niveau
mondial. Fort de près de 45 000 collaborateurs, elle transporte plus de
100 millions de passagers vers 312 destinations dans 116 pays.
Air France, comme l’ensemble du secteur du transport aérien, a fait partie des
entreprises les plus touchées par la crise du Covid. Très vite, compte tenu de la
réduction drastique du programme de vol, le dispositif d’activité partielle a été mis en
place, les mesures de réduction des coûts renforcées, générant notamment pour
la formation le maintien exclusif des formations à distance.
UN OUTIL DE VEILLE POUR LA « CELLULE COVID »
Pour aider à apprendre dans un environnement hautement incertain et

volatil, l’outil de veille promu par la fonction formation, a été paramétré
selon les besoins spécifiques des équipes de la « cellule Covid ». Les
membres de cette cellule ont ainsi pu recevoir chaque jour des briefings
personnalisés permettant d’avoir en temps réel une vision des dispositifs
spécifiques mis en place par le secteur du transport aérien et d’autres grands
groupes.
UN MINI-SITE « JE GÈRE LE CONFINEMENT »

Le soutien aux salariés a pris la forme d’un mini-site formation intégré au
sein du site « Nous sommes Air France » créé par la communication interne
dans l’intranet pour maintenir le lien avec les collaborateurs pendant la
crise. Ce site formation a référencé une centaine de fiches pratiques, de
conseils et de ressources formation utiles pour faire face au confinement :
des conseils « bien-être » élaborés avec la médecine d’entreprise, des
ressources pour s’occuper, se former, mais également travailler, manager,
maîtriser les outils digitaux nécessaires au quotidien (visioconférences,
outils collaboratifs…).
DES WEBINAIRES HEBDOMADAIRES
Pour soutenir le fait de continuer à apprendre, même à distance, des

webinaires hebdomadaires, animés par des représentants du top
management et des experts, ont été mis en place et la diffusion de contenus
de formation a été intégrée de manière systématique à la newsletter de la
communication interne.
En quelques semaines, c’est donc un programme miroir complet du
programme de développement des compétences qui a été élaboré pour être
réalisable à distance pendant l’activité partielle.
DES RÉSEAUX D’EXPERTS EXTERNES
La soudaineté et l’ampleur des défis relevés pour adapter en contenu et en

modalités aussi rapidement les programmes ont généré une accélération du
partage de bonnes pratiques et de collaboration au sein du groupe
« Learning Activist ». Ce club comprend des membres d’une vingtaine de
fonctions formation de vingt grands groupes.
Dès le début du confinement, ont ainsi pu être mis en place des réunions
visio (hebdomadaires pendant tout le confinement), un partage des
problématiques et contenus, la création de solutions communes, la mise en
place d’un site collaboratif et d’un groupe social de partage instantané.

1. La crise a accéléré les mutations digitales, déjà à l’œuvre depuis plusieurs
années, dans la fonction formation. Les premières semaines de confinement ont
mis en évidence un accroissement très net de la consultation du site « My
Learning » et des ressources digitales mises à disposition de l’ensemble des
salariés en libre-service.
2. Les contraintes financières liées à la crise ont remis sur le devant de la scène
toutes les techniques de création frugales, et ont accéléré la coopération et le
partage entre entreprises non concurrentes, ainsi que la dimension « maker 3 »,
avec la mise en œuvre de modalités de type « Do It Yourself (DIY)4 ».
4. LE DIGITAL AU SECOURS DE LA FORMATION

Par Jules Robert-Le Hérissé, responsable international du Développement RH, Chloé
Contexte : Chloé est une maison de mode française, filiale du groupe

Richemont. Elle comprend 1 200 collaborateurs dans le monde (90
boutiques) dont 350 personnes au siège (notamment en charge de la partie
création).
Avant la pandémie, 90 % des heures de formation organisées par Chloé se réalisaient

sous un format présentiel contre seulement 10 % en distanciel. Or, toutes les formations
présentielles ont été annulées. Il fallait donc tout basculer en digital. À ce propos, nous
avons eu la chance d’avoir redéfini en 2019 notre stratégie en matière de digital learning
et procédé à divers changements : nouveau LMS5 (Cornerstone) avec une interface
proche de celle de Netflix pour booster l’expérience apprenante, application de mobile
learning (Teach on Mars) pour apprendre à tout moment… Si les usages n’étaient pas
développés, les outils étaient capables d’accompagner cette transformation et la crise a
fait office de stress-test !

PRIVILÉGIER LA PRODUCTION DE CONTENUS INTERNES
Le Covid-19 nous a conduits à concentrer toute notre énergie sur la

production de contenus internes. Cela nous a permis d’atteindre un rythme
de production de modules tout à fait satisfaisant. Au début de la crise, nous
avons naturellement privilégié les contenus axés sur la gestion du Covid-19
(gestes barrières, mesures sanitaires…). Mais très rapidement, nous nous
sommes intéressés aux problématiques d’expériences clients en situation de
pandémie. Il s’agissait de former notre force de vente, via des tutoriels, à de
nouvelles techniques dans la gestion de la relation client, en mobilisant, par
exemple, les data de notre CRM ou encore la façon de conduire une vente
via WhatsApp ou Zoom (plateforme de communication collaborative). La
vidéo comprenait notamment des témoignages de nos stylistes (vendeuses)
qui racontaient leurs pratiques ainsi que des conseils.
Mais il ne suffit pas de produire du contenu. Il faut que les collaborateurs
s’en saisissent. C’est pourquoi, notre community management a été très
actif au niveau central. Ainsi, nous avons surtout encouragé nos formateurs
locaux à animer leur communauté locale de façon indépendante (création de
challenges, chat session…).
RÉAFFIRMER LES VALEURS MAISON ET DÉFINIR LE FUTUR

DE L’ENTREPRISE
Le pilier de notre offre de formation a également concerné la culture

d’entreprise et notre patrimoine historique. Nous avons développé des
contenus sur les valeurs de la maison. Nous avons aussi diffusé des défilés
des années précédentes pour changer l’état d’esprit des équipes.
Enfin, nous avons également fait appel à tous nos collaborateurs, via une
plateforme collaborative, pour les amener à partager leur réflexion sur notre
stratégie future. Pour cela, nous avons divisé cette question en quatre
thématiques : Quelle sera la relation client de demain ? Quelle sera la
politique CSR (responsabilité sociétale des entreprises) de Chloé post-
Covid ? Quelles seront les nouvelles façons de travailler pour Chloé ? Quels
seront les impacts sur la façon de communiquer de la Maison ?
Après avoir recueilli les avis de nos salariés chaque semaine, nous avons
organisé une visioconférence pendant laquelle le CEO a pris la parole et
synthétisé toutes les actions retenues. Puis, chaque projet a été attribué à un
membre du Comex qui deviendra le sponsor et pilotera l’appel à volontaires
pour déployer le projet.
1. Nous sommes certains que la durée des formations va changer. Le modèle

présentiel privilégiait les sessions d’une ou de deux journées de huit heures. Or,
ce format est de moins en moins apprécié. Je ne vois pas les gens rester en
présentiel, enchaînés sur une chaise pendant des heures et des heures. A
contrario, le modèle des classes virtuelles avec des outils comme Zoom n’est pas
la panacée. Il va y avoir un besoin de réinventer totalement l’ingénierie
pédagogique.
2. Notre maison mère Richemont a déjà lancé plusieurs modules de formation à
destination des formateurs. Les sujets traités sont variés : comment retravailler
les différentes séquences de son cours pour l’adapter au format digital ? Où se
positionner face à son ordinateur lorsque l’on prend la parole ? L’aisance des
formateurs face aux outils digitaux est hétérogène. Nous devrons beaucoup plus
accompagner certains publics, comme nos experts de l’atelier couture ou du cuir,
par exemple.
POINT DE VUE
Laurent Reich, Learning Practice International Director, L’Oréal
Nous partions lancés, certaines entreprises partaient arrêtées

Mi-mars, nous avons lancé un programme mondial appelé « Learning never stop ! 6 ». Nous
voulions ainsi adresser un message extrêmement fort aux collaborateurs : l’apprentissage
est dans l’ADN de L’Oréal et, en cette période exceptionnelle, assurer sa continuité est la
clé. À ce titre, nous avons partagé auprès des collaborateurs une stratégie articulée autour
de deux dispositifs :
– notre plateforme de développement des compétences en ligne « My Learning » est
devenue notre média unique de diffusion ;
– en complément de notre plateforme, nous avons lancé massivement des webinars,
d’une durée d’une heure à 1 h 30 environ, animés par les pays et les métiers
(160 000 heures réalisées), et avec un minimum de 100 participants à chaque fois, ce
qui témoigne de l’appétence des collaborateurs pour le format.
En combinant la plateforme et les webinars, nous avons réussi à réaliser 83 % des heures
si l’on compare à une base 100 de la période janvier-mai 2019.
Le collaborateur maître de son apprentissage
Lors du Covid-19, les collaborateurs ont pris 100 % des décisions et nous avons constaté
que dans 95 % des cas, leurs choix ont été parfaits ! Fort de ce résultat, nous aimerions
que les collaborateurs choisissent eux-mêmes à l’avenir les contenus des formations qu’ils
souhaitent suivre.
Le learning manager : un animateur de communautés apprenantes
Le learning manager doit adopter une posture de conseiller et devenir une personne
ressource au service des individus et des équipes. Il doit créer des événements autour de
nos sessions, conforter les énergies et animer des communautés d’apprentissage. Il faut
faire vivre les formations et les rendre visibles et attractives pour les collaborateurs. Les
compétences en marketing et en communication deviennent donc importantes dans nos
métiers.
Vers l’avènement du leader et du collaborateur teacher
C’est le rôle du top management de sacraliser la culture d’apprentissage au sein de L’Oréal
et d’autoriser les collaborateurs à prendre le temps d’apprendre, car le learning est un
facteur de stabilité pour l’entreprise et d’engagement des collaborateurs. Au-delà de leur
rôle de promoteur du learning dans leur pays, le leader doit devenir un transmetteur pour le
reste de l’entreprise, comme en organisant eux-mêmes des webinars et/ou en partageant
leur savoir.
Une fonction learning « drivée » par la data
Toutes ces transformations sont possibles car désormais, grâce à nos LMS et SIRH, nous
pouvons collecter énormément de data pour piloter l’activité et orienter notre offre. Il n’est
plus possible de manager le développement des compétences sans data.
PRIORITÉ N° 4 : UNE ENTREPRISE APPRENANTE À TOUT
PRIX
■ LA FORMATION MULTIMODALE SINON RIEN
Comme l’ont très bien expliqué nos différents responsables du « Learning

& Development », le confinement a arrêté en quelques heures ce qui
représentait jusqu’à présent la principale modalité de formations des
collaborateurs : la formation présentielle. Si, dans de nombreuses
entreprises, la digitalisation de dispositifs de développement des
compétences était engagée, le Covid-19 a réalisé en trois mois ce qui aurait
pu prendre encore plusieurs années à se déployer en temps normal. Durant
cette période, les collaborateurs à l’aise avec le digital ont augmenté leur
temps de formation et diversifié leurs apprentissages. De leur côté, les
« débutants » se sont acculturés au format digital et ont pu pour certains
lever des freins à cet usage (peur d’échouer, de ne pas savoir utiliser les
médias digitaux…).
Il semble acquis que la nouvelle norme sera le blended learning
(combinaison de dispositifs présentiels et distanciels), d’autant plus que les
contraintes de coûts poussent également à ce format.
Néanmoins, les entreprises ne doivent pas s’y tromper. Le remplacement
d’une formation présentielle par un webinaire ou une visioconférence est le
niveau zéro de la formation multimodale ! C’est bien à l’acquisition d’une
expertise de l’ingénierie pédagogique multimodale que doivent s’atteler les
équipes learning.
Augmenter le volume de formations en intégrant des dispositifs

Le chevauchement distanciels. Absence d’intégration des modules présentiels et
distanciels.
Remplacer des contenus présentiels par des contenus en ligne,

La substitution
principalement pour réduire les coûts.
La modification Tirer parti des technologies pour à la fois réduire les coûts et améliorer
l’expérience apprenante (par exemple, ajout de tutorat en ligne,
contenu digital en complément d’un cours présentiel).
Créer une expérience apprenante épanouissante et augmentée en
La redéfinition mobilisant une diversité de formats présentiels et distanciels
(multimodalité) en phase avec les objectifs pédagogiques.
■ LE DÉVELOPPEMENT D’APPRENANTS PERMANENTS
Cette crise l’a encore une nouvelle fois montré, l’apprentissage ne peut plus
être séquentiel. Du fait de la diminution de la durée de vie des compétences,
notamment techniques, les collaborateurs doivent apprendre en continu.
Pour cela, les équipes RH doivent :
– donner envie aux collaborateurs d’apprendre (mettre les salariés en
posture réflexive pour formaliser leurs projets professionnels et
personnels, démontrer la valeur ajoutée de l’apprentissage, créer une
sécurité psychologique chez les apprenants…) ;
– leur donner les moyens d’apprendre (modules centrés sur la
compétence clé « apprendre à apprendre », support méthodologique) ;
– et créer les environnements pour le faire (temps disponible pour
apprendre, soutien de l’équipe de direction, culture et valorisation de
l’apprentissage dans les systèmes de management de la
performance…).
C’est à cette condition que les salariés seront acteurs de leur apprentissage
et pourront faire face aux situations inédites que leur réserve l’avenir.
CHAPITRE 5
GÉRER LES RELATIONS

SOCIALES À DISTANCE
Le Covid-19 a conduit les entreprises à prendre des décisions
exceptionnelles qui ont fortement modifié le cadre de travail habituel des
salariés. Dans cette période complexe, beaucoup ont pu compter sur leurs
partenaires sociaux, notamment si elles disposaient de relations sociales de
qualité avant la crise.
Trois DRH partagent ainsi la façon dont ils ont piloté le dialogue social
dans leur organisation respective. Ils insistent sur la nécessité de conserver
la dynamique et la qualité de relations sociales que la crise a suscitées.
Ce chapitre se conclut par une prise de position du vice-président de
l’Association Nationale des DRH et Partner au BCG sur la nécessité
d’enclencher une refondation sociale.
1. ÉLEVER LE NIVEAU DU DIALOGUE SOCIAL
Entretien avec Pascale Place, DRH, Groupe Burger King Quick France
Contexte : Burger King Quick France est une entreprise contrôlée par le
Groupe Bertrand, un des leaders de la restauration en France, qui détient
la master franchise Burger King Quick France, assurant donc le
développement de la marque mondiale de restauration rapide Burger King
Quick en France. Elle comprend à date près de 500 restaurants et environ
20 000 collaborateurs (5 000 collaborateurs pour les restaurants intégrés
et 15 000 salariés travaillant pour des franchisés).
Nous sommes une entreprise de restauration rapide. Et, comme dans tous les
restaurants en France, nous avons été obligés de fermer nos unités « en catastrophe »
dans la nuit du 14 au 15 mars 2020 suite à l’arrêté gouvernemental du 14 mars
ordonnant la fermeture immédiate des restaurants. Celui-ci a été publié dans la journée
et il a fallu fermer tous les restaurants avant minuit.
Face à cette crise inédite, nous avons pris la décision de mettre l’humain, à savoir nos
collaborateurs et nos clients, au cœur de nos préoccupations. Alors que légalement nous
n’étions tenus que de fermer nos salles de restauration, nous avons été la première
entreprise du secteur à annoncer que nous fermions totalement nos restaurants compte
tenu de la pandémie, à savoir également le drive (commande en voiture) et le delivery
(livraison à domicile).
LE DIALOGUE SOCIAL EN MODE DIGITAL
Dès le 17 mars, nous avions des négociations sociales programmées avec

les partenaires sociaux. Nous avons décidé de les suspendre
temporairement, de même que dans un premier temps les réunions des
institutions représentatives du personnel (comité social et économique,
CSE) du siège.
En revanche, au regard des délais extrêmement courts et du besoin
d’évoquer l’activité partielle, nous avons réuni les CSE des restaurants, en
visioconférence, dans des conditions totalement inédites. Cela n’a pas été
simple techniquement car nos élus travaillent en restaurant. Ils n’ont
d’ailleurs pas d’adresse mail professionnelle ou d’ordinateur. La seule
solution que nous avons trouvée a été d’utiliser Teams (plateforme de
communication collaborative) qui permet aussi une connexion par
téléphone. Cela a été un exercice assez difficile. À chaque fois, nous avions
vingt à trente participants peu habitués à intervenir sous ce format.
Beaucoup ne savaient pas comment couper le son de leur téléphone, ce qui
créait des effets d’écho très désagréables. Ils ne savaient pas comment
intervenir, se coupaient la parole. Par ailleurs, nous n’avions que des
numéros de téléphone comme identifiants. Nous ne savions donc pas qui
prenait la parole et nous devions essayer de les reconnaître à la voix ! Ces
premières réunions ont donc été difficiles à vivre sachant qu’il fallait les
animer durant trois à quatre heures, dans ces conditions.
Heureusement, pour les réunions suivantes, nous avons rapidement trouvé
notre rythme et sommes tous montés en compétence sur l’usage de la
visioconférence. Par ailleurs, cette période a aussi été l’occasion de vivre
des moments drôles et inédits comme un élu ayant toute sa famille à ses
côtés et son enfant lui racontant quelque chose pendant qu’il intervenait.
Durant le confinement, nous avons donc animé beaucoup de CSE à raison
de quinze CSE deux fois par mois, ce qui fait quatre-vingt-dix réunions sur
la période de trois mois. Les partenaires sociaux ont été à la hauteur de cette
crise inédite. Nous avons tous constaté que le dialogue social avait gagné en
qualité d’échanges. Alors qu’ils devaient gérer leurs contraintes familiales
et que les réunions se déroulaient parfois dans un environnement bruyant, la
qualité d’écoute et la participation étaient très élevées. Ils se sont investis,
ont posé beaucoup de questions et proposé des améliorations à nos plans car
il s’agissait de la santé et de la sécurité des salariés, notamment lorsque
nous avons réouvert partiellement et très progressivement nos restaurants.
Par exemple, les élus de la commission de santé, de sécurité et des
conditions de travail (CSSCT), ont demandé à ce que nos clients portent
tous un masque à l’intérieur à l’ouverture des salles ou que le paiement pour
le drive et le delivery se fasse en carte bleue afin d’éviter de manipuler de la
monnaie. Nous avons systématiquement tenu compte de leurs commentaires
car ils connaissent très bien le terrain.
Le Covid-19 a aussi conduit à aménager le document unique d’évaluation
des risques professionnels (DUERP). C’est en effet un dispositif majeur
pour piloter les processus de sécurité de toutes les installations :
identification des situations dangereuses (risque biologique lié au virus,
risques provoqués par le télétravail, engendrés par les réorganisations,
risques psychosociaux) ; estimation des risques et leur hiérarchisation
(gravité des dommages, fréquence d’exposition, mesures de prévention
existantes…) ; et mettre en œuvre des mesures de prévention, de protection
et des actions d’amélioration (trajet, distanciation, gestes « barrières »,
utilisation d’équipement de protection…).
Trois leçons de la crise
La crise a montré qu’une politique RH doit être très agile dans ce genre de situations.
Elle implique trois changements structurels.
1. Les questions de santé et de sécurité vont devenir centrales et seront des thèmes
clés de la GRH demain.
2. La digitalisation est amplifiée notamment dans le domaine de la paie (coffre-fort
électronique, paie dématérialisée, gestion sécurisée à distance, déclaration à
distance des congés…), de la formation, de la gestion de carrière et du travail à
distance. En quelques mois, nous avons gagné cinq ans de maturité sur ces
sujets.
3. La question de l’équilibre entre, d’une part, les moments collectifs et la
performance individuelle et, d’autre part, la vie professionnelle et la vie
personnelle.
Forts de ces chantiers, nous avons besoin de profils plus digitaux et plus agiles dans
les équipes RH. Il faut des collaborateurs qui soient capables de ne pas se laisser
déstabiliser par un environnement incertain, de naviguer à vue et qui sachent
s’adapter.
2. PORTER DES PROJETS COLLECTIFS

Par Matthieu Clémendot, DRH, Vinci Construction Maritime et Fluvial
Contexte : Vinci Construction Maritime et Fluvial est le leader français des
travaux maritimes et fluviaux. Fort de 550 salariés, elle opère dans une
centaine de pays.
Dès le mois de février, nous avons bâti un plan de continuité d’activité sur les bases des
« ruines » de nos travaux réalisés il y a dix ans en vue de prévenir la vague de grippe
H1N1. Cet épisode attendu, mais qui n’avait finalement jamais vraiment eu lieu, est sans
doute en partie responsable du faible intérêt porté par les dirigeants au lancement de ces
préparatifs. Pourtant, déjà dans notre plan de continuité d’activité, nous avions envisagé
le recours à l’activité partielle ainsi qu’un fort absentéisme, de l’ordre de 40 %, avec les
objectifs de pouvoir anticiper l’organisation et la priorisation des projets où nous aurions
pu maintenir une activité.
Nous avons dès lors identifié pour chaque activité, les postes indispensables à sa
continuité et, parmi eux, ceux qui pouvaient être réalisés en télétravail. Nous avons
également envisagé des mesures de prévention à mettre en œuvre sur nos sites
de travail avec une gradation suivant l’évolution des stades du plan gouvernemental. Ce
travail réalisé conjointement entre la direction des Ressources Humaines et la direction
de la Prévention a fait l’objet d’une information du comité social et économique (CSE)
ainsi que de la commission de santé, de sécurité et des conditions de travail (CSSCT).
■ ACTION MISE EN ŒUVRE
ASSOCIER REPRÉSENTANTS DU PERSONNEL ET GESTION

DE CRISE
Dès l’annonce du confinement, nous avons convoqué une réunion

extraordinaire du CSE en vue d’une consultation relative au recours à
l’activité partielle dont l’ampleur était de fait plus importante que les
prévisions intégrées à notre plan de continuité d’activité. Face à cet
événement inédit et exceptionnel, les représentants se sont montrés
compréhensifs et constructifs, rendant sans délai un avis favorable. Et nous
avons conjointement décidé de tenir une réunion hebdomadaire pour suivre
ensemble l’évolution de la situation. Afin de respecter les consignes
sanitaires, toutes ces réunions se sont déroulées en visioconférence, là
encore une situation inédite, balayant toutes les idées reçues concernant
l’archaïsme des relations sociales. Enfin, le CSE a décidé d’exercer
directement ses prérogatives en matière de santé, sécurité et conditions de
travail afin d’éviter d’alourdir le processus avec des réunions
supplémentaires de la CSSCT. Nous avons tenu ces réunions jusqu’à la
reprise totale de notre activité.
Les représentants du personnel ont ainsi démontré leur capacité
d’adaptation, leur réactivité et plus globalement leur agilité pour affronter la
crise. Et nous pouvons dire que sur ce point nous avons fait front commun
pour accompagner les salariés, appréhender les annonces mouvantes du
gouvernement et analyser leurs conséquences juridiques aux sources
incertaines.
1. La crise que nous venons de traverser nous a contraints à inventer une nouvelle
façon de communiquer avec les représentants du personnel, à réinventer les
relations sociales. Elle a permis d’accélérer sans commune mesure la
dématérialisation des formalités : convocation et organisation des réunions,
diffusion des documents et des comptes-rendus. Elle a également rendu possible
la digitalisation des réunions organisées en visioconférence obligeant ainsi à lever
les derniers verrous idéologiques. Mais quoi qu’il arrive, le digital doit être
considéré comme un outil et la relation humaine devra être conservée. La
proximité contribue à créer de la confiance entre les parties, ingrédient
indispensable pour des échanges de qualité.
2. La direction doit faire preuve de transparence et cesser de distiller prudemment
des informations limitées. Pour comprendre, il faut savoir. C’est la condition
indispensable pour permettre aux représentants du personnel d’exercer leurs
responsabilités et de se positionner comme véritables partenaires de la direction
et des salariés. Et lorsque cela s’avère nécessaire, il ne faut pas hésiter à les
former, notamment pour leur permettre d’appréhender les problématiques
économiques et financières.
POINT DE VUE
Aymeric Brellmann, DRH, Arquus site de Marolles

Rassurer les partenaires sociaux par une communication intensive et la pédagogie
Le dialogue social a été au cœur du traitement RH face à la pandémie. Dans notre
entreprise, l’ensemble des partenaires y a été associé : CFE-CGC, CFDT, CGT.
Dès l’annonce du gouvernement, nous les avons consultés pour leur indiquer que nous
avions décidé de recourir à l’activité partielle. Cette mesure n’a posé aucun problème,
d’autant plus qu’ils la souhaitaient pour protéger les personnels et connaissaient également
nos difficultés d’approvisionnement.
En revanche, la décision de reprise de l’activité avant la fin de la période de confinement a
été parfois plus difficile à comprendre pour eux. Sur le site de Marolles, ils considéraient
que nous prenions des risques. En particulier, ils défendaient la possibilité de maintenir les
salariés du secteur tertiaire en télétravail comme le recommandait le gouvernement. Il n’y
avait pas de volonté de blocage de leur part mais juste la peur que la situation ne soit pas
sûre à 100 % pour les salariés concernés ; ils comprenaient dans le cadre d’un dialogue
constructif les contraintes économiques.
Pour les convaincre, nous avons dû multiplier les réunions à raison d’une à deux fois par
semaine. Il a fallu beaucoup de pédagogie, de dialogue et de nombreuses explications pour
les rassurer. En particulier, nous leur avons fait visiter les locaux pour qu’ils se rendent
compte des différentes mesures qui avaient été prises. Progressivement, ils ont accepté
notre décision, la confiance était là et ils n’ont plus formulé d’objection. Au final, le dialogue
social a été constructif et intelligent.
PRIORITÉ N° 5 : LE COURAGE DE LA REFONDATION
SOCIALE
Par Benoît Serre, vice-président délégué de l’Association Nationale des DRH, et Partner au BCG
Ces dernières années, il s’est passé deux choses fondamentales en France.

D’un côté, les ordonnances « travail » et leur origine que constitue la loi
El Khomry de 2016 et, de l’autre, le mouvement des Gilets jaunes.
Dans le premier cas, le législateur a enfin pris des dispositions visant
à simplifier le dialogue social non pas en le réduisant mais en le replaçant
au bon niveau, celui de la réalité de l’entreprise, et en le concentrant sur les
bons sujets que sont l’économique, le social et la stratégie. Que n’a-t-on
entendu alors sur le fait que la disparition des DP (délégués du personnel) et
des CHSCT trahissait les valeurs de notre démocratie sociale ? Tout DRH
sait pourtant que la multiplication des instances avait un effet de temps et
non de fond. Pour autant, ces ordonnances ont surtout mis fin à une théorie
datant de 1997 qui voulait que la loi soit là pour protéger le salarié contre
l’agression de principe du patronat. Ces textes font la part belle au vrai
dialogue social, celui qui permet sur le terrain de trouver des solutions
adaptées et réalistes, non pas en opposant deux camps, mais en forçant le
compromis. Il en résulte aujourd’hui une capacité rénovée des acteurs du
dialogue social de signer des accords majoritaires, comme la RCC (rupture
conventionnelle collective) ou l’APC (accord de performance collective),
permettant à l’entreprise de s’adapter au bon rythme en réduisant autant que
possible les tensions sociales.
Pour les Gilets jaunes, le constat est différent puisque pour la première fois
s’est déployée dans le pays une contestation objectivement sociale dont les
leaders auto-proclamés réfutaient absolument toute participation des
syndicats au grand dam de ces derniers qui, faute de pouvoir s’immiscer,
ont essayé de s’y raccrocher sans succès. Cette crise a démontré deux
choses : d’une part, les représentants sociaux n’avaient rien vu venir, ce qui
interroge sur leur connexion au monde réel et, d’autre part, le défaut
d’interlocuteur crédible a rendu très difficile la résolution de la crise.
Ce retour sur ces derniers mois pourrait servir de guide à ce que la crise
Covid appelle comme refondation sociale profonde. Les milliers de
chômeurs qui se profilent, la nécessaire adaptation rapide des entreprises
pour survivre ou revivre, l’inquiétude légitime des salariés, des jeunes
entrant sur le marché du travail et des seniors redoutant de le quitter sont
autant d’enjeux sociaux et sociétaux qui ne se régleront ni par le temps ni
par la tension. Ce sera par le dialogue, la recherche de solutions innovantes,
la remise en cause de certains totems tant de la part des syndicats de salariés
que des autres. Depuis la fin du confinement, plus de six mille accords de
reprise et d’adaptation ont été passés notamment grâce à un dialogue
responsable et non politisé encore une fois sur le terrain.
La refondation du dialogue social passera par ce réalisme, cette
dépolitisation des organisations syndicales dont le rôle premier et légitime
est de représenter les salariés au sein d’une organisation déterminée. Il ne
s’agit pas de leur dénier le droit d’exister nationalement de manière
confédérale mais de ne pas perdre de vue que leur pouvoir de représentation
nationale n’est que le cumul de leurs légitimités locales. Raisonner comme
cela permettrait de résoudre l’éternel débat sur le fait que seuls 8 % des
salariés sont syndiqués ; c’est un mauvais procès qui est fait aux
confédérations car l’important est le taux de participation aux élections
professionnelles et non le nombre d’adhésion. Or, partant de là, on tombe
vite sur un autre écueil et de taille : l’ordonnance de 1945 qui fonde la
représentativité irréfragable des cinq centrales ; un filet de sécurité
bienvenu pour elles, mais destructeur de leur légitimité et donc de leur
crédibilité. On l’a vu pendant les débats sur la réforme des retraites où l’un
des syndicats les plus influents était l’UNSA qui ne fait pas partie des cinq !
À l’heure des réseaux sociaux, du « 360 permanent », de la digitalisation
généralisée, est-il encore crédible de geler la représentativité par une
ordonnance alors qu’on peut la vérifier ou la contester en un clic ? Ce serait
un pavé dans la mare que de réformer cette ordonnance, de 1945, mais cela
permettrait de poser les bases d’une véritable refondation du dialogue social
en commençant par la refondation de ses acteurs.
Les employeurs sont aussi responsables de cette refondation du dialogue
social. De leur capacité à tenir compte des aspirations humaines, des
évolutions sociétales comme de la volonté des salariés d’être associés à
l’avenir de leur entreprise, dépendra aussi la sortie de crise. On ne peut pas
continuer à avoir une répartition aussi inéquitable de la valeur créée.
L’intéressement, la participation, l’actionnariat salarié sont autant d’outils
qui permettent d’associer les salariés au succès de leur entreprise. Ce sont
aussi des moyens pertinents pour créer de la solidarité, de l’engagement et
de la motivation dont nous avons tant besoin durablement. Le confinement
a démontré à ceux qui pouvaient en douter que sans les femmes et les
hommes qui les composent, les entreprises ne fonctionnent pas. Il suffit de
constater l’inquiétude de bon nombre de chefs d’entreprise face à des
salariés qui ne veulent pas revenir comme avant. Nous devons urgemment
réviser nos modèles de management très hiérarchiques et présentéistes et
notre manière de contrôler en réduisant des KPI si nombreux que les
managers les gèrent plus souvent que leurs propres équipes.
La refondation du dialogue social passera par la mobilisation, les réflexions
partagées, la discussion entre les trois acteurs du travail en France :
partenaires sociaux, État et entreprises. Leurs concepts, leurs idées et leurs
rôles sont différents, bien entendu, dans ce chantier immense. En revanche,
ils doivent tous les trois faire preuve d’au moins une qualité commune :
le courage.
CHAPITRE 6
RENOUVELER
SON MODÈLE
ORGANISATIONNEL
ET CULTUREL
Une pandémie telle que le Covid-19 pousse les entreprises à réinterroger
leur modèle culturel et organisationnel (le réaffirmer pour qu’il perdure ou
le renouveler pour qu’il s’adapte à la nouvelle donne environnementale).
Huit équipes RH présentent ici les initiatives prises lors de cette période
autour de cette problématique. L’ensemble des acteurs actent le fait que la
fonction RH doit être l’architecte des transformations de l’entreprise. C’est
dans sa capacité à désigner des configurations congruentes avec la
stratégie de l’entreprise et le corps social que réside l’une de ses
principales valeurs. À ce titre, une culture ad hoc peut jouer le rôle de
paravent face à la crise.
1. CRÉER UNE DYNAMIQUE COLLECTIVE À DISTANCE
Entretien avec Camille Devise, VP People & Legal, et Angélique De Taddeo, Lean & Culture
Officer, AB Tasty
Contexte : AB Tasty est spécialisé dans l’optimisation de l’expérience client

en ligne. Elle aide les marques à créer des expériences utilisateur uniques
grâce à une solution SaaS (Software as a Service) qui les aide à améliorer
leurs sites web. L’entreprise est présente dans 6 pays (États-Unis, Europe,
Asie) et emploie environ 230 collaborateurs.
Dès le début du mois de février, fort de notre implantation internationale, notamment à

Singapour qui a été touché plus tôt que l’Europe, nous avons adressé une première
communication interne sur la question du Covid-19 à nos équipes pour les tenir
informées de la situation et des gestes barrières à mettre en place. Nous avons
également demandé aux collaborateurs de limiter leurs déplacements, surtout les
voyages à l’étranger. De plus, nous avons démarré une communication hebdomadaire
sur la pandémie. Nous voulions que les salariés soient le plus informés possible et
puissent correctement appréhender la situation.
MAINTENIR UNE CULTURE CONVIVIALE, MÊME À DISTANCE
Notre premier angle d’attaque pour nous adapter à la situation s’est fait sur
le plan culturel. Nous voulions diffuser des messages positifs et
sympathiques, à l’image de notre culture d’entreprise. Pour cela, nous avons
produit des e-mails à l’attention des salariés centrés sur la vie quotidienne
d’un collaborateur confiné. Il s’agissait de donner des conseils pratiques
pour adapter au mieux son quotidien à cette situation exceptionnelle :
s’habiller le matin pour garder le sentiment d’être au travail, adopter un
rythme régulier de travail avec des horaires fixes, gérer le télétravail avec
les enfants… Nous avons privilégié la personnalisation du message et un
ton léger pour aborder tous ces sujets.
En complément, nous avons regroupé beaucoup de conseils, de bonnes
idées pour pouvoir continuer à avoir une vie active malgré le confinement.
Par exemple, nous avons envoyé des liens vers des sites permettant de
continuer à faire du sport ou vers des musées qui pouvaient être visités
gratuitement en ligne. Il s’agissait d’encourager les collaborateurs à
s’entretenir physiquement et à rester connectés avec le monde extérieur.
Nous avons aussi régulièrement organisé des jeux aux heures des apéritifs
virtuels pour conserver cette bonne humeur qui nous anime habituellement
dans nos pratiques quotidiennes. Le format a fini par lasser avec le temps,
ce qui apparaît compréhensible. Nous souhaitions que nos salariés gardent
le moral car certaines de nos valeurs fondamentales, comme l’esprit
d’équipe, ont été fortement challengées ces derniers mois. En effet, le moral
global de l’équipe a baissé du fait du confinement quel que soit le cas de
figure :
– pour les salariés isolés, notamment dans des petits appartements, le
confinement a été pesant et le manque de liens sociaux a été plus ou
moins difficile à vivre ;
– pour les familles, la gestion des enfants a généré une charge
quotidienne et mentale extrêmement lourde.
Nous avons également organisé des meetings dédiés, menés par les RH,
pour les managers au cours de la période de confinement afin qu’ils
puissent échanger entre eux, parler de leurs difficultés rencontrées et en
particulier s’entraider sur la bonne manière de gérer des équipes en
télétravail dans la durée.
RECRÉER UNE DYNAMIQUE COLLECTIVE
La situation a laissé des traces et il va falloir redynamiser les équipes et leur

donner un second souffle. Nous avons dit à nos collaborateurs que nous
n’imposerions à personne de revenir dans les locaux avant le début du mois
de septembre pour qu’ils puissent organiser leur été et leur système de
contraintes. Ainsi, le télétravail a été possible jusqu’à la fin août et le retour
au bureau s’ait fait sur la base du volontariat uniquement.
Bien entendu, nous ouvrons un chantier sur le télétravail. Il faut savoir que
jusqu’à présent, nous avions une politique assez stricte sur le sujet. Le
télétravail devait rester exceptionnel et nous n’étions pas trop favorables à
des règles automatiques du type : « je télétravaille une journée par
semaine ». Au regard du retour d’expérience de ces derniers mois, nous
allons évaluer l’opportunité de mettre en place le télétravail deux ou trois
jours par semaine avec néanmoins l’obligation pour chaque équipe d’être
présente obligatoirement les mêmes jours en entreprise pour se retrouver et
garder leur cohérence et leur esprit d’équipe.
Dans tous les cas, passer en « full remote » dans une entreprise comme la
nôtre n’est pas envisageable car ce n’est pas dans notre ADN. De plus, le
sujet est plus complexe qu’il n’y paraît et pose de nombreuses questions :
– comment allons-nous gérer les salariés qui veulent travailler cinq jours
par semaine en entreprise ?
– quel sera l’impact sur la créativité et l’innovation sur le long terme ?
– les salariés vont-ils finir par se lasser d’un temps important passé
à leur domicile ?
– le lien avec l’entreprise va-t-il se distendre ou se renforcer ?
2. PRÉSERVER LES MOMENTS DE CONVIVIALITÉ

Par Servane Petit, DRH, Club Identicar
Contexte : Club Identicar est le premier club automobile de France avec un

million de membres. Il regroupe des services pour les automobilistes et
notamment une assurance complémentaire qui prend en charge les frais
non couverts par une assurance auto principale. L’entreprise fonctionne
principalement avec un modèle BtoBtoC en recourant à des distributeurs
(1 500 partenaires) pour commercialiser son offre. L’entreprise est en forte
croissance et emploie 250 collaborateurs.
L’interruption de l’acquisition de nouveaux contrats (pas de vente de voitures pendant le
confinement) a impacté l’entreprise. Néanmoins, l’impact a été atténué par notre
business model.
Avec le ralentissement de l’activité et de la sinistralité de nos membres en raison du
confinement, certains métiers ont été placés en activité partielle, avec un maintien de
salaire à 100 %. D’autres métiers ont, en revanche, fait face à une activité plus intense
en raison de la crise.
TRANSPARENCE ET CÉLÉBRATION COLLECTIVE
Le principal canal de communication durant le confinement a été la

visioconférence. Chaque semaine, les deux directeurs généraux de
l’entreprise animaient un « Identicar live » d’une heure sous la forme d’une
visioconférence pendant laquelle les salariés pouvaient poser toutes leurs
questions et obtenir des réponses en direct.
Ces conférences ont été très appréciées. Elles étaient l’occasion de partager
les grandes décisions et de faire un point sur l’activité, le business,
l’organisation et la manière dont se passait le chômage partiel, mais
également de célébrer ensemble (les anniversaires, les intégrations1) et ainsi
de maintenir le lien. Le tout dans une ambiance détendue et positive ! La
direction générale a eu un rôle primordial pour rassurer les équipes et leur
montrer que l’entreprise continuait à avancer.
UN ACCOMPAGNEMENT PERSONNALISÉ
Les situations de nos salariés sont très hétérogènes. Nous avons des jeunes
et des moins jeunes, des célibataires, des parents d’enfants en bas âge…
Par ailleurs, une partie des collaborateurs était en télétravail, l’autre en
activité partielle (jusqu’à 65 %). Nous avons voulu maintenir des relations
de proximité avec nos équipes quelle que soit leur situation. Nous avons eu
à cœur d’être attentifs à la façon dont la situation était vécue par chacun.
Cela signifiait gérer les frustrations de ceux qui, compte tenu de leur métier,
télétravaillaient tout en gérant l’école à la maison pour leurs enfants, alors
même que d’autres collaborateurs étaient au chômage partiel sans perte de
salaire. Mais également être attentifs aux signaux faibles de ceux qui se
retrouvaient sans activité et pouvaient ressentir un sentiment d’inutilité et
souffrir de l’isolement social. Il a été demandé à chacun de se reposer cinq
ou six jours (respectivement pour les non-cadres et les cadres) durant la
période. Pour les salariés en activité partielle, cela voulait dire renoncer à
des jours de congé puisqu’ils ne travaillaient pas pendant la période. Pour
les télétravailleurs, c’était une injonction à se reposer et à prendre du temps
pour eux dans cette période où ils étaient très sollicités. L’un des rôles de la
fonction RH a d’ailleurs été de s’assurer que les télétravailleurs se
reposaient bien.
Nous nous sommes appuyés sur un système que nous avions mis en place
depuis plusieurs mois déjà au sein de l’entreprise et que nous appelons
« Coach à votre service ». Nos deux coachs étaient disponibles par
téléphone pour accompagner les salariés qui en ressentaient le besoin.
Ce dispositif était ouvert à tous les collaborateurs et chacun pouvait prendre
rendez-vous, quel que soit son besoin (difficulté de communication,
problème d’organisation, perte de contrôle…). De plus, pendant le
confinement, le collectif Identicar, un groupe de collaborateurs qui œuvrent
tout au long de l’année au bien-être de tous, a également continué à
organiser des moments conviviaux : cours de sport ou encore ateliers de
cuisine animés par des collaborateurs, en visioconférence bien sûr.
1. Dès la reprise générale début mai, nous avons repris les projets en cours,
internes et externes, et les avons adaptés. Certains ont même été mis en place
de toutes pièces en seulement quelques semaines, comme notre nouveau
service visant à accompagner nos membres dans l’organisation de leurs
vacances d’été en France. Le service s’accompagne d’un site Internet, ouvert à
tous, qui propose des itinéraires et plein de conseils pour se faciliter la route et les
vacances.
2. Côté RH, nous avons accéléré la mise en place de certains projets. Par exemple,
nous avons totalement dématérialisé les tickets restaurant, ouvert un chantier sur
nos manières de travailler. Le confinement nous a notamment incités à mener
collectivement une réflexion profonde sur le télétravail, avec pour unique ambition
l’amélioration du bien-être des collaborateurs et de leur équilibre vie pro/vie perso.
Nous n’avons aucune motivation d’ordre immobilier (gagner des mètres carrés,
instaurer le flex office) ou financier. Aujourd’hui, nous expérimentons le télétravail
deux jours par semaine en impliquant les managers et en sondant les équipes.
Mais rien n’est figé !
3. DEVENIR UN ACTEUR STRATÉGIQUE DE LA GESTION

DE CRISE
Par Manuel Bougeard, directeur de la Transformation RH, et Marc Deluzet, chargé de mission à la
DRH, Groupe ENGIE
Contexte : ENGIE est un groupe mondial de référence dans l’énergie bas

carbone et les services, présent dans près de 70 pays sur les cinq
continents. Le groupe réalise 60,6 milliards de CA (dont 24,9 milliards en
France) et compte 160 000 salariés.
Le confinement planétaire a placé la filière ressources humaines en position d’acteur

stratégique dans la gestion de crise de l’entreprise : définir et appliquer des règles
sanitaires, généraliser le télétravail des fonctions support et appliquer des mesures de
chômage partiel là où elles s’avéraient indispensables. Les mesures d’équité entre
les différentes catégories (prise de congés obligatoire, rémunérations réduites des
cadres dirigeants) et la concertation permanente avec les représentants syndicaux, ont
renforcé la cohésion interne et favorisé la performance.
DES LABORATOIRES D’IDÉES INTERNES
Avant la pandémie, la DRH du Groupe ENGIE avait déployé des

« transformation factories » pour transformer la culture, les méthodes et
l’organisation de la filière RH. Le démarrage de ces laboratoires d’idées
internes a aidé à gérer la crise : chaque semaine durant le confinement, des
rituels d’échange et de partage d’expériences ont connecté une centaine de
dirigeants RH, d’une trentaine de pays sur les cinq continents, qui étaient en
train de vivre les mêmes situations, avec un décalage dans le temps. Les
équipes RH chinoises, singapouriennes ou italiennes, qui ont vécu le
confinement en avance, ont pu témoigner régulièrement, permettant à leurs
collègues RH du reste du monde d’anticiper, de se projeter et de tirer des
leçons de ce qui se passait dans les pays impactés avant eux par la
pandémie (programme en Chine de soutien psychologique aux
collaborateurs en télétravail, accord collectif italien sur la prise de congés
obligatoire).
Ces échanges ont accéléré le sentiment d’appartenance à une communauté
RH mondiale, solidaire et cherchant à résoudre collectivement
des difficultés communes.
GARDER UN TEMPS D’AVANCE
L’utilisation massive des outils digitaux et du télétravail a rapidement

montré que le retour à la normale se ferait sur de nouvelles bases et que la
reprise serait lente, exigeant une action déterminée pour maintenir l’emploi.
Des ateliers de travail ont donc été mis en place pour tirer les leçons de la
crise et ajuster nos priorités. Trois tendances de fond sont
apparues essentielles pour nos activités : la prépondérance du thème de la
santé, l’engagement des salariés dans le cadre de nouvelles manières de
travailler et l’enjeu des compétences.
Renforcer l’engagement des salariés exige de réfléchir à un nouvel équilibre
entre travail à distance et travail en présentiel dans l’entreprise, ce qui
suppose de repenser l’organisation de façon duale avec, d’une part, des
modes de management adaptés à l’exercice des activités sur site, dans le
cadre de réunions régulières et d’activités projets et, d’autre part, des
manières de manager spécifiques au travail à distance. Les espaces de
travail seront aussi amenés à évoluer, tant au sein de l’entreprise pour les
rendre encore plus pertinents en matière de pratiques coopératives et
relationnelles, qu’à domicile pour garantir un espace de travail optimum.
1. Le redémarrage des activités ne se fait pas à l’identique, il est d’abord conditionné

par les besoins des clients, en forte évolution dans la période. L’adaptation des
compétences constitue un levier essentiel. Dans ce contexte, ENGIE a réaffirmé
ses engagements en matière d’apprentissage (10 % d’alternants dans ses
effectifs en 2021), de féminisation (50 % de femmes parmi ses managers d’ici
2030) et de formation (100 % des salariés formés chaque année). Notre
entreprise crée son CFA interne en mobilisant les technologies digitales et de
formation à distance.
2. Par ailleurs, l’entreprise doit redéployer son potentiel humain pour satisfaire les
besoins des clients en forte demande, au détriment de ceux qui sont en difficulté.
Dans cet esprit, pour favoriser les transferts de compétences et de savoir-faire au
sein de ses équipes, notre filiale dans les services à l’énergie a développé
Andjaro, une plateforme digitale qui ajuste les besoins de recrutement de
certaines entités et les compétences internes disponibles en situation de sous-
activité. L’entreprise a aussi redynamisé son dispositif Skill’Lib qui met des
compétences à disposition sur des missions de courte durée. Enfin, pour favoriser
la pertinence de ces dispositifs en matière de mobilité, ENGIE a resserré et
redéfini ses référentiels d’emplois. Des formations en e-learning « prêtes à
l’emploi », qui sont devenues la norme pour notre université interne « ENGIE U »,
permettront ensuite de développer l’employabilité des salariés et d’insérer des
jeunes.
4. CONSERVER SON ADN CULTUREL

Par Stéphanie Fraise, VP Global Talent Management, BlaBlaCar
Contexte : BlaBlaCar rassemble la plus large communauté de covoiturage

longue distance au monde (90 millions d’utilisateurs dans une vingtaine
de pays).
Le travail des ressources humaines a été revu en profondeur pour gérer ponctuellement
la crise. Il a fallu faire face à l’urgence, prendre des décisions très rapides.
Nous avons d’abord évalué la situation dans les différents pays où l’entreprise est
implantée et avons accompagné les collaborateurs concernés vers l’arrêt de leur activité
partiellement ou totalement, en prenant en considération les dispositifs prévus dans
chaque pays. Nous avons établi une règle du 80 % de manière à ce que personne ne
soit impacté financièrement à plus de 20 % de son salaire et avons garanti leur salaire
aux plus petits salaires. Nous avons suspendu les recrutements et envisagé le décalage
des arrivées de collaborateurs prévues au sein d’équipes impactées pour leur assurer
une arrivée plus qualitative.
Dans le même temps, il fallait aussi penser à « préparer le futur ». Nous avons donc
décidé de maintenir les équipes produit et engineering des plateformes techniques qui
ont poursuivi pleinement leur activité en télétravail total.
UNE CULTURE D’ENTREPRISE PRÉSERVÉE
Nous avons dû répondre à l’enjeu de maintien de la culture d’entreprise et

de l’engagement des collaborateurs. Cela est, entre autres, passé par une
information très régulière sur la situation de l’entreprise et les décisions
prises, avec de nombreux formats de communication, tant par e-mail ou
Slack (plateforme de communication collaborative), que par talks
(discussions) et Q&R (questions/réponses) avec le CEO et les membres du
comité de direction.
Les managers ont par ailleurs pris régulièrement des nouvelles de leurs
équipes et organisé différents formats de rencontre. Une attention
particulière a été portée par l’équipe culture et engagement aux récents
recrutés qui avaient à peine connu les locaux et leurs équipes avant d’avoir
le confinement, avec un programme revisité d’onboarding et des points
réguliers. Un hackathon a aussi été organisé ce qui a permis en quarante-
huit heures de faire émerger plusieurs projets, dont l’un d’entre eux est
devenu une activité business à part entière sur un concept solidaire utilisant
la communauté de membres de BlaBlaCar, appelé BlaBlaHelp. Enfin, des
baromètres réguliers ont plus largement été envoyés pour continuer à
mesurer le NPS (Net Promoter Score2) de chacun et plus spécifiquement
obtenir les retours sur la situation de télétravail.

1. Cette crise a démontré combien il était important d’être en capacité de s’adapter
très rapidement au changement. Gérer de tels bouleversements nécessite d’être
particulièrement réactif, de prendre les bonnes décisions dans l’urgence, et de
communiquer le plus souvent possible et en transparence aux salariés.
2. Plus largement, le rôle des RH, à long terme, va rester le même et devra
notamment continuer de recruter, développer et retenir les talents. Mais le cadre
dans lequel ce rôle s’inscrit va évoluer avec des contextes plus incertains que
jamais, des moyens moindres qui impliquent que la fonction RH se réinvente, soit
plus agile dans le développement et l’engagement des collaborateurs. Il sera
essentiel que les entreprises développent ces compétences stratégiques en
interne.
POINT DE VUE
Jérôme Savy, DRH EMEA, AT&T
Un « mode de travail dégradé » : nouvelle norme temporaire

Tous les salariés n’étaient pas dans une situation identique eu égard à leur environnement
personnel, notamment quant à l’espace de vie et de travail, et la présence d’enfants
scolarisés ou non (surtout maternelles et primaires). Aussi, des messages ont été passés
auprès de l’ensemble des salariés pour privilégier le télétravail, y compris en « mode
dégradé » avec une grande flexibilité et une bienveillance quant à la performance délivrée
plutôt que la généralisation des autorisations d’absence. Certains salariés dans des
situations individuelles particulières ont cependant pu en bénéficier.
Prendre soin de soi : mantra du confinement

Le bien-être est l’un des sujets centraux de la performance individuelle. En effet, le travail
influe sur l’environnement personnel comme l’inverse est vrai. Aussi était-il critique de
communiquer de façon récurrente autour de la nécessité de prendre soin de soi :
« En période de confinement, il est important de faire du sport, de bien manger, de se
reposer » ; « Pendant le confinement, faites-en sorte de conserver une discipline entre les
temps de travail et de repos » ; « Prenez des congés même si vous ne pouvez sortir plus
d’une heure de chez vous afin de vous déconnecter et de vous ressourcer ».
5. ÊTRE SOCIALEMENT RESPONSABLE
Entretien avec Frédéric Thoral, DRH, BNP Paribas Personal Finance
Contexte : BNP Paribas Personal Finance, filiale à 100 % du groupe BNP

Paribas, est présente dans 36 pays et compte environ 20 000
collaborateurs. Elle est spécialisée dans les crédits à la consommation
qu’elle commercialise en BtoB (via des partenaires, en particulier dans
l’automobile), et en BtoC (directement avec le client). L’entreprise se
caractérise par une forte culture entrepreneuriale et de responsabilité
sociale.
D’un point de vue économique, la crise a fortement impacté notre production et donc nos
revenus pour deux raisons majeures :
– notre clientèle particulière a souvent des revenus modérés. La pandémie les a plutôt
poussés à épargner et à limiter leurs consommations ;
– côté BtoB, la plupart de nos partenaires commerciaux ont fermé avec une baisse
immédiate d’octrois de crédit.
Plus globalement, le contexte de crise a conduit à une très forte augmentation du coût du
risque et nous a poussés à provisionner, ce qui a mécaniquement une répercussion sur
nos résultats.
PRENDRE SOIN DES MANAGERS DE PROXIMITÉ
La pandémie a rappelé le rôle essentiel du management de proximité

comme courroie de transmission essentielle auprès des équipes. Nous avons
donc accompagné ces managers de manière extrêmement forte afin de leur
donner toutes les clés pour animer positivement leurs équipes. C’est
pourquoi nous avons construit très rapidement un programme de formation
digitale sur le management à distance que nous avons déployé dans tous les
pays. Pour incarner les liens sociaux avec l’entreprise et entre les
collaborateurs, nous avons intégré des séquences filmées de salariés au
moment où nous leur remettions des ordinateurs à installer chez eux pour
télétravailler. Nous les avons également formés pour qu’ils puissent
accompagner les membres de leur équipe en difficulté (décès de proche,
difficultés familiales, réaction négative à l’isolement…). Enfin, au moment
du déconfinement, nous les avons aussi formés à réaccueillir leurs équipes.
En tant que membres du Comex, nous nous mobilisons nous-mêmes de
façon solidaire et nous travaillons beaucoup en contact permanent,
à distance ou pas, mais avons la chance de pouvoir prendre des décisions
qui nous permettent de nous comporter en acteurs de cette crise. Il est
important de se souvenir que plus nous descendons dans la hiérarchie, plus
le stress est important, car les individus sont dans une posture de moins
grande marge de manœuvre à décider et plus à subir les événements malgré
eux. C’est pourquoi nous avons renforcé la prise d’initiative locale dans le
cadre de guidelines et encouragé les managers à accorder du temps, de
l’écoute et plus de flexibilité décisionnelle à leurs équipes : confiance,
autonomie, responsabilité et solidarité étaient les maîtres mots.
LA MÉCANIQUE POSITIVE DU « GAGNANT-GAGNANT »
D’un point de vue économique, la crise a fortement impacté notre

production et donc nos revenus. Fort de ce contexte économique, comme
beaucoup d’entreprises, la priorité no 1 était d’assurer la santé de nos
collaborateurs, puis la continuité d’activité avec un important travail
d’accompagnement par les équipes RH et le management (cellule
psychologique, dispositif d’écoute, formation pour travailler et manager à
distance…). Plus de 85 % des collaborateurs ont bénéficié du travail à
distance, y compris dans des activités comme les call centers, par exemple,
où le dispositif n’avait été déployé qu’en pilotes restreints. En cela, la
période a été un important accélérateur d’apprentissage autour des
nouvelles façons de travailler et de manager.
Par ailleurs, nous attachons énormément de valeur à la responsabilité
sociale et à l’engagement social et sociétal. Notre raison d’être est de
proposer un crédit responsable pour une consommation responsable en
accompagnant nos clients dans leur choix. Nous devions donc être
exemplaires dans nos décisions RH. Nous ne voulions pas prendre des
décisions économiques qui peuvent se justifier à court terme au regard du
contexte de crise, mais qui se seraient retournées contre nous, comme un
boomerang, en termes d’image, de réputation et de contradiction avec nos
discours.
C’est pourquoi nous avons décidé de ne pas avoir recours à l’activité
partielle dans aucun des pays où nous sommes présents, et avons pris en
charge intégralement le salaire de nos collaborateurs même de ceux qui ne
travaillaient pas à pleine capacité. Nous avons voulu assumer notre nom et
notre position d’entreprise leader du secteur du crédit à la consommation en
témoignant à nos salariés notre soutien et notre solidarité, et en misant sur
nos capacités entrepreneuriales et notre agilité pour faire face à cette
situation. Ce n’est pas un choix anodin car nous sommes une activité dont
la charge est représentée à 50 % par le poste rémunérations. Avec le recul,
cette position a été énormément appréciée par nos collaborateurs. Je
l’interprète comme le fait qu’ils se sont rendu compte que nous étions au
rendez-vous. Et en retour, ils ont eux aussi été présents. Ils ont voulu nous
montrer que nous avions eu raison de prendre ces décisions. Il y a eu un
échange du type « donnant-donnant ». Et nous avons donc constaté un
degré d’engagement exceptionnel durant ces trois mois. Certains projets,
qui mettaient avant la crise de nombreuses semaines à sortir, l’ont été
beaucoup plus rapidement.
1. Nous avions la chance d’avoir une fonction RH bien positionnée dans l’entreprise,
mais la situation a renforcé le caractère central des sujets RH car la plupart des
sujets de stratégie dépendent aujourd’hui du modèle de leadership et de la culture
qui le porte. Ce dernier, qui reposait sur quelques principes forts (la dynamique de
délégation, la coopération, la transversalité, l’ambition collective, l’exemplarité, la
responsabilité et la solidarité), a été enrichi de trois dimensions, qui se sont
avérées indispensables durant la crise : l’agilité, l’innovation et la créativité. La
crise nous a forcés à trouver des solutions beaucoup plus disruptives.
2. Nous allons également accélérer nos plans d’action sur les questions d’inclusion
globale. Nous voulons accélérer ces actions et privilégier toutes les diversités. En
effet, la crise nous a aussi montré que la richesse de notre entreprise est notre
mixité et notre multiculturalité. Nous devons recruter des équipes hétérogènes
dont la complémentarité permettra d’affronter un environnement incertain.
6. COMMUNIQUER : LA CLÉ DE L’ENGAGEMENT

Par Julia Levy, responsable RH, Epsor
Contexte : Epsor est une entreprise spécialisée dans l’épargne salariale et

la retraite en ligne.
Je me souviens très bien de ce vendredi 13 mars 2020 et de mes échanges avec Julien
et Benjamin, les cofondateurs d’Epsor. Nous nous apprêtions à annoncer, lors de notre
réunion d’équipe « all staff », que l’ensemble des salariés devra dorénavant télétravailler
et ce, jusqu’à nouvel ordre. C’était nouveau chez Epsor car jusqu’ici seul le télétravail
ponctuel était admis.
Très vite, nous identifions trois enjeux majeurs : organiser le travail, communiquer et
entretenir le collectif (l’une de nos valeurs essentielles). Des missions que l’on prête
parfois au culture manager.
UNE COMMUNICATION TOUS AZIMUTS
Nous avons tout d’abord multiplié les actions de communication.

• Les « daily » : tous les matins, ces réunions sonnaient le début de la
journée. C’était un rituel déjà bien instauré au sein de l’équipe tech
mais que les collaborateurs devaient s’approprier au sein de chaque
département. On se réunit, à distance, on parle de notre journée passée
et de celle à venir. On évoque nos priorités avec nos pairs et notre
manager pour se sentir partie intégrante de l’équipe mais aussi pour
s’assurer que l’on est aligné.
• Le « point météo » : tous les mercredis en début d’après-
midi. Les dirigeants s’adressaient toutes les semaines aux
collaborateurs pour évoquer la situation sanitaire et économique et
parler des impacts pour Epsor. Afin que chacun se sente libre de
s’exprimer, nous collectons les questions en amont, de façon anonyme.
• Des jeux et des moments d’échanges plus informels, pour créer des
occasions d’échanger et pour se faire plaisir : random cafés, apéros
virtuels, envoi de cartes postales, quizz sur ses collègues, jeu killer
party, tournoi de pictonary, par exemple.
Avec la mise en place de l’activité partielle pour une partie de l’équipe
d’Epsor, une autre problématique a émergé : comment garder le lien avec
ceux qui le souhaitent ? Nous avons alors complété notre plan avec
deux actions complémentaires :
– le « buddy tempête » : un binôme collaborateur actif/collaborateur en
activité partielle qui entretenait des liens privilégiés pendant la
période ;
– un canal de messagerie instantanée dédié aux nouvelles essentielles,
accessibles à ceux qui se connectaient ponctuellement et qui
souhaitaient se tenir informés.
PARTICIPER À L’EFFORT COLLECTIF DE LUTTE CONTRE

LE VIRUS
Élise, l’une de nos collaboratrices, a entendu parler d’une entreprise

bretonne qui a proposé à ses salariés de donner des jours de congé, qui ont
été monétisés puis reversés sous forme de don à des organismes de lutte
contre la crise sanitaire.
Très vite, l’idée fait mouche dans l’esprit de chacun. Sur la base du
volontariat et dans un cadre anonyme, près de trois quarts des
collaborateurs participeront à l’opération. Cela nous permettra de faire un
don au Secours populaire et à l’Institut Pasteur.
MANAGER À DISTANCE
Le manager doit être à l’écoute, rassurant, présent et compréhensif,

à distance, par rapport aux impératifs personnels de chacun. Avec le recul,
si je devais donner trois conseils aux managers, ce serait de :
– prendre des nouvelles régulièrement en temps de crise, le « bien-être »
devient central ;
– reconnaître le travail de ses équipes féliciter, encourager, faire des
feedbacks ;
– personnaliser son accompagnement en fonction du degré d’autonomie,
du rapport de chacun à la crise sanitaire et économique, des situations
familiales.
1. Les comportements sont exacerbés en temps de crise qui est une situation de
stress et d’inquiétudes. Lorsque les comportements sont alignés avec la culture
d’entreprise et ses valeurs, et lorsque les dirigeants sont exemplaires, il est
beaucoup plus simple de traverser la tempête. Il devient même possible d’en tirer
des enseignements qui font grandir.
2. Le télétravail est une opportunité pour apporter de la flexibilité, de la liberté aux
collaborateurs. Mais il me semble important de garder deux points en tête.
Premièrement, nous sommes tous différents et « inégaux » devant le télétravail –
le dispositif choisi doit permettre de tenir compte de ces différences.
Deuxièmement, le télétravail comporte des risques qu’il faut adresser, notamment
en ayant recours au droit à la déconnexion, ce qui me semble essentiel.

PRIORITÉ N° 6 : LA CULTURE D’ENTREPRISE COMME
PARAVENT
■ UNE COMMUNICATION ET UN DISCOURS UNIFICATEUR
En temps de crise, il y a un risque de repli sur soi lié à la peur

qu’occasionne la situation (peur de tomber malade, de perdre son emploi,
ses repères…). La communication est centrale pour rassurer les
collaborateurs. Les équipes RH ont multiplié les actes de communication
(réunion hebdomadaire, point météo, messagerie instantanée dédiée aux
news importantes…) car il est essentiel de diffuser une information très
régulière sur la situation de l’entreprise et d’être le plus transparent possible
sur les décisions prises (donner les clés de compréhension aux salariés).
En particulier, il est important de recréer de la spontanéité au sein même des
équipes et pousser les salariés à exprimer leurs sentiments que cela soit des
émotions négatives (pour les extérioriser et les relativiser) ou positives
(pour créer un socle commun pour redémarrer). L’entreprise doit créer un
discours mobilisateur et redéfinir une vision commune fédératrice (raison
d’être, valeurs, rites…).
La plupart des entreprises ont choisi, avec pertinence, un ton léger (humour,
jeux de mots…) pour contrebalancer le caractère anxiogène de la crise.
Elles se sont attelées à inventer de nouveaux rituels de convivialité à
distance (apéros virtuels, quizz, jeux, challenges, célébration des
anniversaires, partage d’expérience…) pour rompre l’isolement des
collaborateurs, préserver une dynamique collective et limiter le caractère
« froid » des relations à distance.
■ VALORISER LES COMPORTEMENTS DE CHACUN
La période a aussi nécessairement poussé les entreprises à valoriser certains

comportements utiles pour traverser la crise : la coopération, la confiance,
la solidarité, l’entraide, l’agilité, la créativité, l’ambition collective… Elle a
également conduit à « désiloter » (transversalité, transdisciplinarité) et à
déhiérarchiser (délégation, bottom-up, prises d’initiatives individuelles…)
les organisations.
A contrario, ce sont les entreprises les plus rigides et directives (top-down)
qui sortent de cette crise avec un collectif à l’arrêt et des capacités
entrepreneuriales réduites, risquant de les entraîner dans une spirale
négative (destruction de valeurs).
Une autre leçon de la période est qu’il est important que les comportements
managériaux et RH soient alignés (en particularité l’exemplarité des
dirigeants) avec la culture d’entreprise. En effet, les collectifs de travail
traversent beaucoup plus simplement la tempête dans ce cas-là que lorsqu’il
existe des dissonances importantes (écarts entre les paroles et les actes).
■ ENSEMBLE VERS L’AVENIR
Enfin, une crise ne doit pas pousser une organisation à arrêter d’explorer le
futur (focalisation sur l’urgence présente). S’appuyer sur des laboratoires
d’idées internes pour lancer de nouveaux projets, mettre en place un
hackathon pour inventer de nouveaux business model sont autant
d’initiatives bénéfiques qui ont pu être prises par des équipes RH en action.
En effet, c’est paradoxalement dans les périodes de crise qu’une
organisation doit se reconfigurer et se réinventer.
CONCLUSION
QUELLE FONCTION
RH POST-COVID-19 ?
La crise est une opportunité pour la fonction RH de réfléchir à sa
configuration et aux rôles et postures qu’elle veut endosser demain. Pour ce
faire, elle doit à la fois s’interroger sur les évolutions des aspirations des
collaborateurs et les nouvelles exigences de l’environnement.
1. UNE NOUVELLE EXPÉRIENCE COLLABORATEUR
La crise du Covid-19 a poussé les collaborateurs à réinterroger leurs

rapports au monde et en particulier au monde professionnel. Il est proposé
d’expliciter ces nouveaux rapports autour de ces nouvelles attentes,
notamment vis-à-vis de la fonction RH et de l’expérience souhaitée au sein
d’une organisation.
■ RAPPORT À LA TECHNOLOGIE : UNE EXPÉRIENCE

MULTIMODALE EXCEPTIONNELLE
La révolution technologique n’a plus rien de nouveau pour les individus

(ordinateurs, Internet, cloud, smartphone, 4G, intelligence artificielle,
Internet des objets, réalité virtuelle et augmentée, imprimante 3D, assistant
virtuel, blockchain, plateformes, réseaux sociaux…), mais les progrès
continus et exponentiels de la technologie depuis maintenant cinquante ans
(capacité de production, de traitement et de diffusion des informations et
des données, miniaturisation, réduction des prix) les ont rendus
incontournables dans nos vies. La plupart des salariés ont même développé
un attrait (une addiction ?) aux outils digitaux. Il en résulte alors une forte
exigence concernant l’expérience digitale proposée par les entreprises.
L’expérience virtuelle doit égaler l’expérience physique. Le Covid-19 a
encore amplifié la dimension digitale du travail et les attentes des
collaborateurs. Le télétravail et ses outils collaboratifs (visioconférences,
réseaux sociaux, plateformes), les dispositifs de recrutement, de gestion de
carrière et de formation à distance vont devenir une composante structurelle
de l’organisation.
Les équipes RH n’ont pas d’autres choix que d’être des champions de
l’expérience collaborateur augmentée (dématérialisation des processus,
valeur ajoutée des applications centrées sur les salariés, formations
multimodales inspirantes, UX design exceptionnel, pertinence des conseils
donnés par les bots1…). Elles doivent aussi permettre à tous les salariés de
s’épanouir dans cet environnement technologique. Pour cela, la fonction
RH doit accompagner de la manière la plus personnalisée possible les
collaborateurs en situation d’inaptitude digitale. Enfin, elle doit garantir par
une veille permanente, la capacité de l’entreprise et des collaborateurs à
intégrer les nouvelles compétences nécessaires pour naviguer dans le
monde digital et rester compétitifs.
■ RAPPORT AU TEMPS : DES ENGAGEMENTS IMMÉDIATS
La crise du Covid-19 a amplifié notre rapport au temps en ancrant tout

individu dans l’instant présent. En effet, la crise, en créant une rupture avec
notre passé, relativise les enseignements que l’on peut tirer des expériences
antérieures, tant sur le plan économique, social que sociétal, et cela quel que
soit le secteur d’activité (nouvelles règles du jeu). Par ailleurs, sans
perspectives (incapacité des individus à réaliser des prévisions et à anticiper
le futur ; personne ne sait si le Covid-19 est une parenthèse de notre histoire
ou la base structurante d’une nouvelle histoire), elle pousse l’individu à
adopter une posture pragmatique (optimiser le présent, prendre des
décisions à court terme).
Pour la fonction RH, cela veut dire que le contrat psychologique (promesses
employeurs) qu’elle noue avec ses salariés doit majoritairement comporter
des engagements immédiats car ces derniers s’intéresseront plus à ce que
l’entreprise fait pour eux aujourd’hui qu’à ce qu’elle peut leur promettre
demain (perspectives d’évolution…). Sacrés challenges pour des politiques
RH souvent construites sur un temps relativement long (courbes de carrière,
plans d’augmentation…).
■ RAPPORT À L’ESPACE/AUX AUTRES : UNE EXPÉRIENCE

À LA CARTE TOUT EN PRÉSERVANT LA PROXIMITÉ PHYSIQUE
ET LA DYNAMIQUE COLLECTIVE
La crise actuelle marque également la fin d’un espace physique réservé et

stabilisé (le bureau délimité et fermé) et la capacité de l’individu à se
projeter aisément dans un environnement familier et incarné. Elle vient
aussi ébranler la frontière entre vie privée et vie professionnelle, et place
l’intime dans le champ de l’activité professionnelle, en nous reliant aux
autres membres de la famille (conjoint et enfants) et à des lieux relevant
traditionnellement de la sphère privée comme la chambre, la cuisine ou le
salon. Cette crise peut dès lors créer deux formes d’éloignement du fait de
l’augmentation du télétravail :
1. l’éloignement physique vis-à-vis de ses collègues d’entreprise avec la
diminution des relations quotidiennes de proximité (bonjour du matin,
pause-café, cantine/restauration, rassemblement spontané,
communication non verbale…) ;
2. l’éloignement symbolique également vis-à-vis de sa propre famille,
en lui faisant perdre son rôle de sacré et d’intime, en raison de la perte
de mystère, de surprise et d’étonnement qui caractérise la relation
intime lorsque les membres se retrouvent le soir ou en vacances après
leurs journées de travail ou d’école.
Par ailleurs, la crise consacre le concept de salarié nomade, partout chez lui,
alternant vie au bureau, dans des hubs ou des tiers-lieux, au domicile, voire
au format ATAWAD (anytime, anywhere, any device2).
C’est l’ensemble des mécanismes organisationnels fondamentaux
(intégration, coordination, animation individuelle et collective…) qui
doivent être repensés. À charge pour la fonction RH de copiloter cette
nouvelle organisation du travail qui passe nécessairement par une approche
systémique : réinvention des locaux et des différents espaces de travail, du
temps de travail présentiel et distanciel…
■ RAPPORT AU POUVOIR ET À L’AUTORITÉ :

DÉVELOPPER DES MANAGERS AMBIDEXTRES
La crise que nous vivons pose également la question des nouvelles formes
de relations de pouvoir au sein des organisations, avec la primauté accordée
à la compétence ou à l’efficacité individuelle à dominante technique, sur le
respect des normes institutionnelles et collectives (statut, règlement,
position dans l’organisation), structuré autour de rôles et de relations inter-
rôles. Le rapport au pouvoir et à l’autorité marque une nouvelle approche de
la reconnaissance au travail, fondée non plus sur l’ancienneté (légitimité
traditionnelle), le statut ou l’expertise (légitimité rationnelle-légale), mais
davantage orientée sur la compétence produite (légitimité substantive) et les
aptitudes personnelles (légitimité charismatique).
C’est donc une révolution managériale que les RH doivent
accompagner autour de nouveaux rôles, postures, compétences qui
induisent de nouveaux critères de recrutement, de détection ou de
management de la performance d’une part, et des programmes de
développement dédiés d’autre part.
■ RAPPORT AU TRAVAIL/À L’ENTREPRISE : UN PROJET

SOCIÉTAL ET UN EMPLOI ÉPANOUISSANT
La pandémie a amplifié une tendance déjà présente depuis de nombreuses

années : l’épanouissement personnel devient progressivement aussi
important, voire plus, que la réussite professionnelle. La quête de sens, la
recherche d’un emploi et d’une organisation alignée avec son système de
valeurs ou encore les préoccupations sociétales sont autant de moteurs de
choix professionnels d’un individu3.
Les entreprises, et notamment les équipes RH, doivent porter une « raison
d’être » authentique (absence de manipulation ou de fausses promesses) et
réelle (incarnée par les faits). Être une entreprise socialement responsable
(en particulier sur le volet RH) n’est plus un slogan mais une ambition
nécessaire.
Par ailleurs, la crise est venue perturber la jurisprudence établie par le droit
du travail sur l’équilibre vie privée/vie professionnelle. En particulier, la
période de confinement a fait naître de nouvelles habitudes et de nouveaux
comportements. Désormais, l’individu n’est plus simplement salarié mais
un « slasheur », c’est-à-dire à la fois producteur ou vendeur de prestations,
potentiellement multi-employeur, aidant familial, éducateur – formateur de
ses enfants, citoyen engagé et bénévole (sur des questions sociales ou
sociétales comme le handicap, l’égalité femme-homme, l’égalité des
chances, l’écologie, la gestion des seniors…). Tout salarié risque demain de
co-réaliser diverses activités de nature différente de façon concomitante,
oscillant entre ses tâches professionnelles, domestiques et familiales.
À charge pour les équipes RH de transformer l’entreprise fermée, silotée,
mono-employeur en entreprise ouverte sur son environnement capable de
proposer une diversité de statuts et de contrats pour tenir compte de la
diversité de son collectif de travail (vers l’entreprise écosystémique).
■ RELATION AUX ÉVÉNEMENTS ET AUX SITUATIONS :
INTÉGRER LES ÉMOTIONS ET LES ASPIRATIONS
À L’EXPÉRIENCE COLLABORATEUR
La crise actuelle a mis à mal nos certitudes et par là même notre rapport à la
connaissance et à la science. Cette réalité est d’autant plus vraie dans le
monde occidental empreint de valeurs objectives et de rationalité, où
l’individu moderne se devait de dominer son environnement et donc les
situations. Or, cette crise remet en question nos analyses rationnelles de
nature scientifique, médicale mais aussi économique et logistique
(déplacements, gestion de l’espace), au profit d’une démarche plus
pragmatique et empirique (intuition et expérimentation). Le vrai et le faux
s’entremêlent, l’expert et le fou présentent dans certains cas certaines
similitudes, ce qui nous rassure s’éloigne parfois de la rationalité, ce qui
crée un élan porteur d’espoir se voit associé à des actions parfois
irrationnelles, l’intelligence côtoie ou se confond avec l’ignorance. La crise
que nous connaissons accorde ainsi une importance accrue au « subjectif »
(intuition, spontanéité, sensations, émotions, impressions, ressentis) sur
« l’objectif » (raisonnement, déduction, réflexion, démonstration,
argumentation…) et place le champ de la spiritualité parfois au même
niveau que celui de la science ou de la raison pure.
Pour la fonction RH, cela induit que les dimensions émotionnelle,
aspirationnelle et spirituelle d’une organisation deviennent des éléments
d’appréciation clés de l’expérience collaborateur que vit un individu au
même titre que la dimension intellectuelle (contenu de l’emploi, challenges
professionnels, rétributions…), physique et digitale. L’approche
transversale et transdisciplinaire dans la conception des politiques RH
devient clé.
■ RAPPORT À LA SÉCURITÉ/À LA SANTÉ : PROTÉGER

ET ASSURER LE BIEN-ÊTRE DE TOUS
La crise du Covid-19 a mis au centre des préoccupations et des discussions,

la notion de sécurité qui a gagné à la fois en intensité, mais également en
diversité, tant l’incertitude de l’environnement vient repousser les frontières
sémantiques (contenu) en matière de sécurité. En effet, l’individu était
traditionnellement soucieux de son intégrité physique (violence urbaine ou
domestique) et de son insécurité professionnelle (évolution des métiers au
sein d’un secteur donné). La crise actuelle rebat les cartes, en mettant en
avant la question de la sécurité vitale des individus (santé sanitaire et
physique). Elle favorise également le développement de l’inquiétude et du
stress psychologique (santé psychologique).
Les DRH seront en première ligne sur cette question sensible de la santé et
de la sécurité et devront veiller à avoir une approche holistique en tenant
compte des différentes dimensions : sécurité informatique, physique,
psychologique, économique, individuelle et collective.
REDÉFINIR LE CONTRAT PSYCHOLOGIQUE
La crise a bien souvent rompu le contrat psychologique informel (Rousseau,

1995) contracté avec les collaborateurs (promesses implicites des RH
perçues par ces derniers, modifications des attentes des collaborateurs).
Cette rupture ne peut pas être ignorée malgré les circonstances
exceptionnelles auxquelles fait face l’entreprise. Les équipes doivent
prendre le temps de reconnaître que le contrat psychologique ne pourra pas
être tenu intégralement du fait de la pandémie, mais que les décisions prises
permettent de tenir certaines promesses (intégrité, transparence et
cohérence). Elles doivent également reformuler un nouveau contrat
psychologique (bien expliciter le nouveau cadre, réinterroger les attentes
des collaborateurs) pour éviter un sentiment de trahison (acte de sabotage,
désengagement, démission…).
Dans ce type de circonstances, la simplicité, l’humilité et l’honnêteté, loin
d’être des aveux de faiblesse, peuvent être des vecteurs de mobilisation et
d’engagement inégalés.
POINT DE VUE
Benoît Serre, vice-président délégué de l’Association Nationale des DRH, et Partner

au BCG
Une approche globale centrée sur la raison d’être est nécessaire

Le risque d’embrasement social est présent tant sur le plan local que national car
n’oublions pas que la crise du Covid-19 a surgi après des mois de tension sociale dans le
pays des Gilets jaunes et de la réforme des retraites. La formule « fin du mois contre fin du
monde » demeure vraie et revient en force d’autant plus que les sacrifiés de la crise
pourraient être les premières lignes « indispensables à la vie de la nation ». Ce sont ceux-là
qui formaient les bataillons au début du mouvement de contestation sociale de l’hiver 2019.
Il suffit de constater à quelle vitesse la tension sociale a repris en France dès la fin du
confinement, le 11 mai 2020, pour anticiper que leurs attentes sont fortes.
Le second risque porte sur le maintien d’une image de l’entreprise pourtant restaurée un
temps au plus fort de la crise. Les appels au monde d’après se traduiront d’abord et avant
tout par la manière dont les organisations géreront humainement les conséquences de la
crise actuelle. Faire revenir les collaborateurs sur site s’est par exemple révélé plus
complexe qu’attendu. Il y avait certes l’inquiétude sanitaire, mais aussi la crainte de
retrouver son entreprise avec ses avantages mais aussi ses contraintes et ses
inconvénients. Il faut mesurer que ceux qui n’auront retrouvé leur lieu de travail qu’en
septembre auront tout de même passé six mois loin de l’environnement social qu’est une
entreprise. Cet éloignement laisse des traces et renforce l’attente de voir les choses
changer. Ce n’est pas une remise en cause de l’entreprise elle-même mais de son
fonctionnement, de ses habitudes et de certains de ses rituels.
Ces deux risques relèvent de la mission des DRH dans l’entreprise : maintenir un climat
social le plus serein possible dont on a besoin pour repartir, et recréer le lien de confiance
distendue entre l’employeur et l’employé. Ce double enjeu concerne les grandes
organisations comme les plus modestes car il repose sur le pacte social et moral qui lie les
équipes avec leur entreprise.
La crise Covid-19 est profondément humaine

Forts de ce constat et appuyés sur la démonstration de professionnalisme dont ils ont fait
preuve, les DRH doivent impérativement saisir l’opportunité que leur offre cette période de
mise en lumière. Cela relève de leurs responsabilités comme de celle de leur hiérarchie.
Cette crise a d’abord été humaine et c’est ce qui fait sa grande différence avec celle de
2008. Chaque individu l’a vécu à sa manière en étant confiné, en télétravail, en activité
partielle, sur site dans des conditions sanitaires difficiles. Cet éclatement temporaire du
corps social en est l’un des marqueurs. Les entreprises se sont désunies malgré elles. Les
RH ont alors géré des situations humaines collectives et individuelles et, surtout dans
l’entreprise, les dirigeants comme les managers ont eu comme souci premier la protection
des équipes autant que la pérennité de leur activité. Les RH sauront-ils saisir cette
opportunité pour proposer et conduire des politiques RH innovantes et porteuses de sens ?
S’ils ne le font pas, il est à craindre que les dérives du système ne se reproduisent. Ils ne le
feront pas seuls mais l’impulsion relève de leur initiative. C’est leur métier !
La distanciation crée la proximité, la confiance crée l’autonomie

Les fondamentaux sont là, ils sont connus depuis longtemps puisque cette crise accélère
plus qu’elle ne révèle. La distanciation sociale a prouvé que le besoin de proximité humaine
– même virtuelle – constitue la meilleure réponse aux temps difficiles que nous traversons.
Le premier enjeu des DRH est donc de pousser à la rénovation du management par une
stratégie RH transparente et ambitieuse. Les organisations comme les managers ont
démontré que dans l’urgence et la contrainte, ils étaient capables de se montrer agiles et
rapides. Comment retrouver cette force d’adaptation au bon rythme par la volonté et la
stratégie ? C’est la question centrale qui se pose aux DRH et à leurs partenaires,
notamment sociaux : la vitesse et l’agilité dans l’organisation du travail. Rien ne se fera de
durable sans commencer par ceux qui donnent son sens à l’activité quotidienne, qui
motivent et reconnaissent. Repenser le management oblige à remettre en cause les
schémas de contrôle et de reporting sans quoi les évolutions attendues du travail – dont le
télétravail n’est qu’un aspect – ne s’installeront pas. La demande d’autonomie, forte avant
la crise, est plus que jamais attendue, d’autant plus que la période de confinement a
démontré qu’elle était efficace. Sans confiance, l’autonomie n’est qu’un leurre. Il faut
réapprendre à manager des individus et désapprendre à suivre des KPI.
Le second enjeu de la fonction RH est de focaliser ses actions et celles du comité de
direction sur la raison d’être. Ce thème, défini par le rapport Notat-Sénart et structuré par la
loi PACTE, connaît un regain d’importance actuellement car il doit désormais s’envisager
sous deux angles :
– collectivement : à quoi sert mon entreprise ? que manquerait-il si elle disparaissait ?
– et individuel : quelle est ma raison d’être là et d’exercer ce métier dans cette
organisation ?
Ces questions constituent un défi pour la fonction RH dont l’essence même est d’assurer
l’équilibre entre le collectif et l’individuel, entre le court et le moyen terme. De plus en plus
d’entreprises ont défini leur raison d’être et sont maintenant confrontées à la faire vivre, à la
rendre crédible dans le temps durant une période de crise économique et sociale qui
permettra d’en détecter la solidité comme la sincérité.
2. UNE NOUVELLE DONNE ENVIRONNEMENTALE
Le Covid-19 a bouleversé notre environnement sur différentes dimensions

qui poussent les entreprises à se réinventer. Il en résulte de nouveaux
rôles pour la fonction RH
• Une fonction RH frugale. La crise économique qui commence à
secouer de nombreux secteurs va pousser les RH à la frugalité :
privilégier des solutions produites en internes, produire des solutions
inédites à faible coût, utiliser les outils digitaux pour plusieurs
usages… Les équipes RH devront faire plus avec moins.
• Une fonction d’excellence juridique. Les pouvoirs politiques et
législatifs avancent en marchant au regard du caractère imprévisible de
la pandémie. Ils conduisent la fonction RH à réaffirmer son expertise
administrative et légale pour sécuriser l’organisation et les individus.
• Une fonction protectrice. Les questions sanitaires (protéger la santé)
deviennent une attente prioritaire des collaborateurs. Les RH doivent
être les garants des questions de santé et de sécurité.
• Une fonction digitale et augmentée. Face aux développements des
innovations technologiques, la fonction RH doit continuer sa
transformation digitale aussi bien en termes d’outils que de
comportements (mobiliser la data, déployer des applications centrées
sur les collaborateurs, faire évoluer les comportements…).
• Une fonction écologique et responsable. La RSE, et notamment les
enjeux sociaux, sociétaux et environnementaux, deviennent centraux
pour les collaborateurs et les consommateurs. Le poids de ces sujets au
sein de la fonction RH va devenir central.
Néanmoins, les rôles historiques restent plus que jamais d’actualité :
développeur de capacités, champion des salariés, promoteur des
technologies, innovateur, acteur stratégique… Et c’est tout le paradoxe de
cette fonction RH de devoir jouer les caméléons équilibristes jonglant sur
un périmètre d’activités extrêmement étendu ! La crise a montré que
renoncer aux rôles transactionnels (légal, paie…) peut s’avérer
catastrophique.
Par ailleurs, la volatilité, l’imprévisibilité, la complexité et l’ambiguïté de
notre environnement poussent la fonction à adopter certaines postures.
• RH bricoleurs/makers : privilégier le « faire » au discours. Démontrer
par ses réalisations sa valeur ajoutée.
• RH agiles : analyser, décider et mettre en œuvre rapidement des plans
d’action, adopter des approches de type Lean Start-Up4 ou Scrum5,
réduire le temps de déploiement des projets, pratiquer l’amélioration
continue…
• RH « hors les murs » : identifier des signaux faibles de
l’environnement, faire des veilles prospectives, s’inspirer, appartenir à
des réseaux professionnels. La fonction RH a la responsabilité
d’étudier les évolutions potentielles de l’environnement pour s’y
préparer.
• RH écosystémiques : penser l’organisation comme un écosystème
ouvert pouvant proposer différents types de contrats et d’engagement
aux individus (du CDI au slasheur).
• RH ambidextres : en temps de crise, il faut certes parer à l’urgence et
souvent faire preuve de patience et d’humilité (optimisation,
simplification, excellence opérationnelle), mais il faut aussi et surtout
penser et agir pour demain en continuant à innover, à prendre des
risques… La fonction RH doit combiner phase d’exploitation (viser
l’excellence opérationnelle au quotidien) et phase d’exploration
(préparer l’avenir, innover). Elle doit aussi mêler posture basse (rôle de
coach organisationnel…) et posture haute (veille, transformation
digitale, approche stratégique et business…).
Fort de ces nouveaux rôles et postures, la réussite de la fonction RH passe
par sa capacité à développer une approche configurationnelle. Cela signifie
que ses politiques doivent être alignées :
– avec la stratégie de l’entreprise (alignement vertical) ;
– et entre elles (cohérence horizontale). En effet, la GRH n’a de réels
effets sur la performance organisationnelle que dans la mesure où elle
parvient à constituer un regroupement cohérent de pratiques RH
(arrimage interne) : plus les pratiques RH présentent un fort niveau de
consistance interne, plus elles auront tendance à véhiculer un seul et
même message à l’ensemble des employés, permettant ainsi à ces
derniers de mieux saisir les multiples attentes que l’organisation
entretient à leur endroit, tout en adoptant les comportements
recherchés par la stratégie de l’organisation.
Néanmoins, par nature dans notre environnement VUCA, une configuration
a vocation à être refondée tous les trois à quatre ans : un changement plus
fréquent risque de perturber les collaborateurs et de générer des résistances
et des incompréhensions ; un changement plus lent risque de dégrader la
performance de la fonction RH (inadéquation avec les besoins de
l’entreprise).
POINT DE VUE
Marc François-Brazier, Senior Advisor, Deloitte
Le Rubik’s Cube et le sablier

Une terminologie a rapidement émergé pendant cette crise. Les « premières lignes »
étaient ces personnels soignants engagés dans une lutte sanitaire épuisante, et les
« deuxièmes lignes » tous ces corps de métiers grâce auxquels les pays confinés
continuaient à assurer l’essentiel.
J’oserai une métaphore rugbystique en comparant les DRH à des joueurs de « troisième
ligne ». Dans ce sport d’engagement où l’âme de l’équipe fait le plus souvent la différence,
ils sont sur tous les fronts. Dans le pack d’avant comme au soutien des arrières, coureurs
infatigables, ils doivent démontrer une grande polyvalence. Cette polyvalence a pris,
pendant le Covid-19, une dimension nouvelle qui a conduit ces troisièmes lignes à jouer
avec un Rubik’s Cube plutôt qu’avec un ballon ovale déjà lui-même parfois peu maîtrisable.
Le Rubik’s Cube RH
Pourquoi un Rubik’s Cube me direz-vous ? Car sa résolution nécessite impérativement
d’aligner simultanément six faces de couleurs différentes… Comme le DRH a dû maîtriser
six domaines dont il est rare, en temps normal, qu’il doive articuler simultanément plus de
trois ou quatre d’entre eux.
• La gestion des risques : ils étaient multiples et critiques, sanitaires et juridiques.
• L’humain : au cœur du rôle du DRH, la relation individuelle faite d’écoute, de proximité
a été l’un des enjeux majeurs pour accompagner des collaborateurs confrontés en
quelques jours à un bouleversement profond de leur activité professionnelle mais aussi
de leurs vies personnelle, familiale et sociale.
• Le social : une priorité de toujours, garantir le climat social a plus que jamais été
considéré comme crucial par les dirigeants dans cette période.
• L’organisation : pendant et suite au Covid-19, la contribution des DRH sur ces sujets
a été très large. Il a fallu penser adaptation à la charge d’activité, aux contraintes
personnelles, familiales, à l’absentéisme, repenser les rituels managériaux, la
communication mais aussi prendre en compte toutes les dimensions relatives aux
contraintes sanitaires.
• Économique et financière : tant pour les entreprises (masse salariale…) que pour les
individus (rémunération…), l’impact de cette crise était critique. Les DRH ont donc
multiplié les options et simulations pour trouver les meilleures solutions pour tous.
• Juridique et administratif : dans tous les pays, le suivi de la règlementation a été un
casse-tête permanent. Cette pandémie étant inédite, les gouvernements ont beaucoup
tâtonné pour apporter les réponses les plus appropriées au fil de l’évolution de la crise.
Les règles et obligations ont fréquemment changé. Les intentions étaient bonnes, et les
solutions apportées étaient le plus souvent pertinentes et précieuses mais ont généré
une lourde charge administrative.
Le sablier RH
Outre le Rubik’s Cube, l’autre symbole de cette période exceptionnelle pour les DRH serait
pour moi le sablier. Le DRH a cette particularité d’être à la fois un acteur du quotidien avec
ses multiples activités dites « transactionnelles » sans laquelle l’entreprise s’arrête, mais
aussi le gardien du temps long, celui de la transformation de l’organisation et du
développement des hommes.
Pendant toute cette crise pleine d’incertitudes et de challenges inédits, le facteur temps a
été souvent déterminant. Le DRH a dû conserver ce positionnement parfois schizophrène :
gérer l’immédiat sans obérer l’avenir.
Au déclenchement, membre de la cellule de crise, il a négocié pour obtenir le temps qui lui
semblait indispensable pour impliquer les partenaires sociaux, soutien précieux dans les
étapes suivantes, notamment la relance de l’activité. Plus tard, pendant ce long intermède,
« temps suspendu » du confinement, il a anticipé les prochaines étapes nécessitant parfois
des délais humains incompressibles. Enfin, quand est venue la phase douloureuse de
redimensionnement des effectifs pour répondre à une activité significativement amputée, il
a parfois dû batailler pour des solutions préservant les compétences critiques pour le futur
du business et proposer des alternatives pour éviter les « stop & go » de « licenciements –
embauches ».
Le DRH s’est donc trouvé pendant ces quelques mois « au cœur du réacteur », souvent
épuisé, mais reconnu et apprécié pour sa contribution majeure. Comment évoluera-t-il
après cette crise ?
En DRH homme-orchestre, champion du Rubik’s Cube et des réponses multiples
permettant de satisfaire les enjeux immédiats de toutes les parties prenantes de
l’entreprise, expert respecté de ses « clients » ? Ou en DRH chef d’orchestre, maître du
sablier, qui donne le tempo et « oriente l’interprétation de l’œuvre » ?
Certainement les deux selon le niveau des interlocuteurs dans l’organisation et la maturité
de la fonction, la crédibilité du premier devant servir à la reconnaissance du second. Mais la
réponse dépendra grandement de la capacité du DRH à être un acteur majeur dans
l’entreprise élargie et au cœur de la dynamique du « co » (coopération, coresponsabilité…)
indispensable au développement de l’intelligence collective.
DES MÊMES AUTEURS
■ DERNIÈRES PARUTIONS
BARABEL M., FERRAS T., BESSEYRE DES HORTS C-H. et al., L’IA au service des RH, Dunod, 2020.
BARABEL M., MEIER O., PERRET A. et TEBOUL T., Le grand livre de la formation, Dunod, 2020.
DES MÊMES AUTEURS
■ À DÉCOUVRIR ÉGALEMENT
BARABEL M. et MEIER O., Manageor, 3e éd., Dunod, 2015.

BARABEL M. et MEIER O., Je réussis ma démarche VAE, 5e éd., Dunod, 2017.
BARABEL M. et MEIER O., Gestion internationale des ressources humaines,
4e éd., Dunod, 2018.
BARABEL M., MEIER O. et TEBOUL T., Les fondamentaux du management,
2e éd., Dunod, 2013.
BARABEL M., MEIER O. et PERRET A., À quoi ressemblera la fonction RH
demain ? Dunod, 2014.
BARABEL M., LAMRI J., MEIER O. et SIRBEY B., Innovations RH, Dunod, 2017.
BARABEL M., MEIER O., PERRET A. et TEBOUL T., Formation : la nouvelle
donne, Dunod, 2019.
MEIER O., Management du changement, Dunod, 2012.
MEIER O., Stratégies et changement, Dunod, 2013.
MEIER O., Diagnostic stratégique, 5e éd., Dunod, 2018.
MEIER O., Management interculturel, 7e éd., Dunod, 2019.
MEIER O. et SCHIER G., Stratégies de croissance, Dunod, 2009.
MEIER O. et SCHIER G., Fusions Acquisitions, 6e éd., Dunod, 2019.
TABLE DES MATIÈRES
Page de titre
Page de Copyright
REMERCIEMENTS
AVANT-PROPOS
INTRODUCTION – ÉTAT DES LIEUX PRÉ-COVID-19
CHAPITRE 1 – Protéger la santé et la sécurité au travail
1. Se préparer à de (nouvelles) crises

Par Laure Girodet, directrice Santé Sécurité, Groupe Suez
2. Prendre des décisions grâce à la data

Par Frédéric Gautier, vice-président People EMEAR, Dassault
Systèmes
3. Repenser la vie au travail et progresser

Par François Nogué, directeur général des Ressources Humaines,
Groupe SNCF
4. Réorganiser le travail
Entretien avec Thierry Baril, Chief HR Officer, Groupe Airbus
5. Prendre soin des collaborateurs

Par Maylis Danne, directrice Talents et Engagement, Nestlé
Priorité n° 1 : La santé dans sa globalité

CHAPITRE 2 – Travailler à distance ou en présentiel ?
1. Bâtir un nouveau « vivre ensemble »

Par Dominique Laurent, DRH France, Schneider Electric
2. Réinventer le travail
Par Olivier Cagnac, directeur RH et Communication, Exterion
Media
3. Réinventer les lieux et temps de travail

Entretien avec Erwan Le Tallec, Cluster HR Head – Cross Sectors
(Consumer, Medical Devices, Pharma), Johnson & Johnson
4. Coordonner travail sur site et télétravail

Par Franck Aimé, DRH, Veepee
5. Vers une organisation 50/50

Entretien avec Claude Monnier, DRH, Sony Music France
Priorité n° 2 : Désir de télétravail et nouveau cadre de travail
CHAPITRE 3 – RECRUTER, INTÉGRER ET GÉRER LES

CARRIÈRES<
1. Élargir sa cible de recrutement

Par Cyril Barkian, responsable RH, Vitalliance
2. Réinventer l’expérience candidat

Par Guillaume Saintagne, directeur du recrutement, Mirakl
3. Pour un recrutement digital au service de la relation humaine

Par Virginie Flore, directrice Performance et Innovation RH, et
Carolina Mantelli, responsable Partenariats Écoles et Projets
Innovation RH, Spie Batignolles
4. Développer l’intelligence émotionnelle

Par Cristina Zamfir, Chief Human Resources Officer, Castalie
5. Tirer parti de l’intelligence artificielle
Par Laure Demain-Martinet, Head of Talent Development, Diversity
and Inclusion, Publicis France
6. Conserver les talents

Par Hubert Blondeau, Associate HR Director, IQVIA
Priorité n° 3 : La technologie pour améliorer

l’expérience collaborateur
CHAPITRE 4 – DIGITALISER LE DÉVELOPPEMENT DES

COMPÉTENCES
1. Designer l’expérience apprenante

Par Alexandra Lange, directrice du Développement Professionnel,
AG2R La Mondiale
2. Repenser l’indispensable formation

Par Dominique Pépin, directeur de la Formation, Saint-Gobain
3. Accélérer la transformation digitale

Par Anne Grjebine, Campus & HR Innovation, Air France
4. Le digital au secours de la formation

Par Jules Robert-Le Hérissé, responsable international du
Développement RH, Chloé
Priorité n° 4 : Une entreprise apprenante à tout prix
CHAPITRE 5 – GÉRER LES RELATIONS SOCIALES À DISTANCE
1. Élever le niveau du dialogue social

Entretien avec Pascale Place, DRH, Groupe Burger King Quick
France
2. Porter des projets collectifs

Par Matthieu Clémendot, DRH, Vinci Construction Maritime et
Fluvial
Priorité n° 5 : Le courage de la refondation sociale
Par Benoît Serre, vice-président délégué de l’Association Nationale
des DRH, et Partner au BCG
CHAPITRE 6 – RENOUVELER SON MODÈLE

ORGANISATIONNEL ET CULTUREL
1. Créer une dynamique collective à distance

Entretien avec Camille Devise, VP People & Legal, et Angélique
De Taddeo, Lean & Culture Officer, AB Tasty
2. Préserver les moments de convivialité

Par Servane Petit, DRH, Club Identicar
3. Devenir un acteur stratégique de la gestion de crise

Par Manuel Bougeard, directeur de la Transformation RH, et Marc
Deluzet, chargé de mission à la DRH, Groupe ENGIE
4. Conserver son ADN culturel

Par Stéphanie Fraise, VP Global Talent Management, BlaBlaCar
5. Être socialement responsable

Entretien avec Frédéric Thoral, DRH, BNP Paribas Personal
Finance
6. Communiquer : la clé de l’engagement

Par Julia Levy, responsable RH, Epsor
Priorité n° 6 : La culture d’entreprise comme paravent
CONCLUSION – QUELLE FONCTION RH POST-COVID-19 ?
DES MÊMES AUTEURS

Notes
1. VUCA : Volatile, Incertain (Uncertain en anglais), Complexe, Ambigu.
2. A contrario, les métiers de la production, les fonctions tertiaires et les services clients et
ventes, notamment les plus faiblement qualifiés, sont identifiés en forte baisse dans les années à
venir.
Notes
1. Au sein du Groupe, le directeur Santé Sécurité est rattaché au DRH. Face au Covid-19, il a
été le coordinateur de la cellule de crise du groupe. Il est aussi en charge de la structuration d’une
gestion de crise efficace en temps normal. Ce positionnement garantit à la fois un fort alignement
avec la direction générale et facilite les mesures de protection des collaborateurs.
2. TALEB N.M., Antifragile : Les bienfaits du désordre, Les Belles Lettres, 2013.
3. FRIMOUSSE S. et GAILLARD H., « L’antifragile face au chaos ! », Management et Datascience, vol.
4, no 4, 2020.
Notes
1. Le modèle ethnocentrique est centré sur la culture d’origine de l’entreprise (siège) qui détient
l’autorité principale (centre des décisions) et diffuse ses valeurs à l’ensemble des filiales du
groupe.
2. Force ouvrière est notre syndicat.
3. À noter qu’aucun des DRH interrogés ne préconise un télétravail à 100 % et une organisation
intégralement en mode réseau.
Notes
1. Propos recueillis par Juliette Dumas.
2. En français : mélangé.
4. En français : Travailler dur ensemble, Faire avancer les choses, Se dépasser, Innover et
inspirer, Satisfaire et responsabiliser les clients.
5. Les incentives sont les rémunérations variables (bonus, primes…) mises en place en fonction
des objectifs atteints par une équipe.
6. Salariés acceptant de jouer le rôle d’ambassadeur : ils répondent aux candidats et leur
donnent des informations sur l’entreprise.
8. Cas pratiques illustrant les meilleures pratiques.
9. La « 9 Box » est un outil de gestion des talents qui croise deux dimensions : le potentiel
(faible, moyen, fort) et le niveau de performance (faible, moyenne, haute). Développée par
McKinsey dans les années 1970 pour aider General Electric à prioriser ses investissements, elle a
été adaptée à la fonction RH pour que cette dernière puisse allier performance et potentiel, et
identifier une conduite à tenir pour développer le vivier de talents de l’entreprise.
Notes
1. UX = User eXperience (expérience client).
2. En français : apprentissage.
3. En français : fabricant.
4. En français : à faire soi-même.
5. LMS : Learning Management System (système d’information de la formation).
6. En français : L’apprentissage ne s’arrête jamais.
Notes
1. Nous avons tenu nos engagements et avons poursuivi, au cours du confinement, toutes les
intégrations des salariés que nous avions recrutés.
2. Outil de gestion pour mesurer la fidélité et la satisfaction.
Notes
1. En français : robot.
2. En français : n’importe quand, n’importe où, sur n’importe quel écran.
3. À condition, bien entendu, qu’il soit employable, et qu’il ait donc, dans ce cas-là, le choix de
son employeur ! Dans le cas contraire, comme l’indique si bien Maslow, c’est la satisfaction de ses
besoins physiologiques et de sécurité qui le motiveront en premier lieu dans ses choix.
4. Le Lean Start-Up a été inventé par Éric Ries en 2008. Cette méthode vise à réduire les cycles
de commercialisation des produits. Dans le contexte RH, il s’agit de déplier plus rapidement des
services utiles pour les collaborateurs et les managers.
5. La méthode Scrum est la méthode agile la plus utilisée dans le monde. Elle implique
l’implication et la participation active du client tout au long du projet.

Les RH À Lere Du Covid 19

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Les RH À Lere Du Covid 19

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Couverture : © Dedraw Studio – Adobe Stock

Direction artistique : Élisabeth Hébert

Michel Barabel est maître de conférences à l’Université Paris-Est où il

• Franck Aimé, DRH, Veepee (ici)

CHAPITRE 1 Protéger la santé et la sécurité au travail

CHAPITRE 2 Travailler à distance ou en présentiel ?

CHAPITRE 3 Recruter, intégrer et gérer les carrières

CHAPITRE 4 Digitaliser le développement des compétences

CHAPITRE 5 Gérer les relations sociales à distance

CHAPITRE 6 Renouveler son modèle organisationnel et culturel

CONCLUSION – QUELLE FONCTION RH POST-COVID-19 ?

La fonction RH a été un acteur central de la gestion de ces derniers mois

POUR ALLER PLUS LOIN

ÉTAT DES LIEUX PRÉ-

Avant la crise du Covid-19, les ressources humaines n’étaient pas épargnées

DES RÔLES RELATIVEMENT ÉQUILIBRÉS

Source : Baromètre Cegos, 2019.

• Le rôle historique d’expert administratif représente toujours un quart

POUR ALLER PLUS LOIN

Cinq rôles RH adaptés au monde VUCA1

LA CRISE COMME ÉLECTROCHOC

Le Covid-19 a radicalement modifié, et de manière quasi instantanée,

POUR ALLER PLUS LOIN

Deux initiatives pour remercier les équipes RH

« Plus que jamais la fonction DRH mérite beaucoup de respect et d’admiration. »

Alors que la fonction RH cherche désespérément depuis des décennies

ÉVOLUTION DES RÔLES DE LA FONCTION RH DURANT LE COVID-19

Baromètre Cegos Durant

Administratif, expert, juridique/santé 41 % 80-100 %

Négociation sociale 16 % 30-40 %

Partenaire stratégique, conduite du changement et

Innovation RH (digital, data…) Non estimé 20-30 %

En conséquence, c’est plutôt, a minima, un doublement du temps de travail

POUR ALLER PLUS LOIN

Comprendre la nouvelle législation

JOURNAL DE BORD D’UNE DRH

Marie Lambert, People Director, AKQA

■ LE DÉCONFINEMENT : UN DÉFI (ENCORE) SUPÉRIEUR

Paradoxalement, la séquence du déconfinement engagée à partir du 11 mai

POUR ALLER PLUS LOIN

Impact estimé du Covid-19 sur le marché de l’emploi en Europe

Contexte 1 : le Groupe Suez (18 milliards d’euros de CA en 2019) et ses

■ ACTIONS MISES EN ŒUVRE

SOUTENIR LES COLLABORATEURS AU PLUS PRÈS

Le déploiement massif du télétravail a été très bien accompagné. Les

Dès la mi-avril, nous avons anticipé le déconfinement avec la mise en place

➣ Retrouvez l’intégralité de cette contribution sur dunod.link/rhcovid02

2. PRENDRE DES DÉCISIONS GRÂCE À LA DATA

Contexte : Dassault Systèmes est un éditeur de logiciels (4 milliards de CA,

■ ACTIONS MISES EN ŒUVRE

FAIRE UN ÉTAT DES CONDITIONS DE COLLABORATION

En premier lieu, il a fallu analyser les conditions de collaboration de chaque

AIDER LE « TOP MANAGEMENT » À PRENDRE

Le deuxième grand chantier a consisté à donner le plus de visibilité possible

UNE APPLICATION POUR UN RETOUR PROGRESSIF

Nous avons imaginé et conçu le déconfinement comme un plan de retour

Deux leçons de la crise

➣ Retrouvez l’intégralité de cette contribution sur dunod.link/rhcovid03

Ilhem Alleaume, Learning Director France, L’Oréal

Réorganiser le travail et assurer le suivi de la santé du personnel

3. REPENSER LA VIE AU TRAVAIL ET PROGRESSER

Contexte : SNCF est l’un des premiers groupes mondiaux de transport de

La crise liée au Covid-19 a bousculé les habitudes professionnelles des Français.