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Management & motivation des équipes

Fondamentaux du management – LDP1

Mohamed Berrada, octobre 2018

www.tbs-education.fr
En  préambule  …  

•  Auto-­‐évalua3on  Progrès  Personnels  


•  KPI  Progrès  de  l’Equipe  

2
Le plus grand défi

Quelle est la plus grande difficulté que vous


rencontrez dans le management de vos
collaborateurs directs ?

3 Développer une nouvelle génération de leaders


Compétences    &  A7tude  
§  Listez  4-­‐6  qualités  et  
caractéris&ques  comme  si  vous  
cherchiez  à  recruter  le  candidat  
idéal.  

§  Iden&fiez  chaque  :  


§  C  -­‐  Compétence  
§  A  -­‐  A7tude  
§  2  -­‐  Les  deux  
 
Compétences  &  A7tude  
Les  recherches  prouvent  
régulièrement  que  85%  de  la  
réussite  qu’un  individu  apporte  à  
son  travail  est  basé  sur  les  a7tudes  
–  seuls  15%  sont  basés  sur  les  
compétences.  
 
Plan  du  cours  

q  Manager  différents  styles  de  personnalités  

q  Communiquer  avec  impact  

q  Responsabiliser  davantage  votre  équipe  

q  Bâ&r  une  équipe  gagnante  

q  10  clés  pour  renforcer  la  mo&va&on  


Plus  de  8  employés  sur  10    considèrent  que  leurs  
dons  et  leurs  compétences  ne  sont  pas  exploités  
par  leur  employeur.  

         -­‐  Etude  à  l’échelle  mondiale      

7
Près  de  la  moi3é  de  la  réussite  d’un  employé  
au  cours  des  18  premiers  mois  à  son  poste  peut  
être  aYribuée  à  sa  bonne  intégra&on  au  sein  de  
son  groupe  de  travail.  
-­‐  Magazine  Fortune  

8
Quelles  que  soient  votre  ambi&on  et  vos  capacités,  
vous  ne  serez  pas  un  bon  manager  si  vous  ne  
parvenez  pas  à  établir  et  à  maintenir  des  rela3ons  
produc3ves  avec  les  autres.  Vous  devez  savoir  
établir  des  liens  pour  que  les  autres  veuillent  
travailler  avec  vous  et  vous  acceptent  plutôt  que  de  
vous  rejeter.   -­‐  Philip  Hunsaker  &  Tony  Allessandra  

9
Objec3fs  de  la  forma3on  

1  
Etudier  les  4  styles  de  personnalité  
présentés  par  Kimberly  Alyn.  

2  
Déterminer  quel  est  votre  style  de  
personnalité  et  celui  des  autres.  

3  
Découvrir  comment  agir  en  fonc&on  de  votre  style  de  
personnalité  pour  de  meilleures  rela&ons  de  travail.    

4  
Apprendre  à  gérer  vos  forces  et  vos  faiblesses  
et  celles  de  vos  collaborateurs.  
Training  a  new  genera&on  of  leaders.  
Hyppocrate,  la  théorie  des  humeurs  

Le  Sanguin,  joyeux  et  op1miste,  sang  en  abondance  ;  

Le  Flegma1que,  calme  et  impassible,  c’était  le  flegme  qui  


prédominait  ;  

Le  Mélancolique,  triste  ou  absorbé  dans  ses  pensées,  était  


plein  de  bile  noire  ;    

Le  Colérique,  emporté  ou  irritable,  avait  un  niveau  élevé  de  


bile  jaune.  

Training  a  new  genera&on  of  leaders.  


Le  zodiaque  chinois  (doc.  1)  

Cherchez  votre  année  de  


naissance  
 
En  pe&ts  groupes,  lisez  les  
caractéris&ques  du  signe  de  
votre  année  de  naissance.  

12
Comment  manager  différents  styles  de  personnalité  
Dr.  Kimberly  Alyn  

Relever  les  idées  clés  de  la  présenta&on  


Ecrire  Noter  les  meilleures  idées  

Déterminer  comment  appliquer  les  idées  


Prendre  en  compte  les  différents  styles  de  personnalité  

Discuter  des  meilleures  idées  


Écouter  et  partager  

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Comment  manager  différents  styles  de  personnalités  

•  Tous différents en fonction de tendances naturelles, ce qui influence la manière


d’intéragir avec les autres
•  Comprendre les tendances naturelles des uns et des autres nous permet d’anticiper la
façon dont les autres vont se comporter et ainsi de nous adapter et de mieux
communiquer avec eux
•  Que trouvez-vous plus important : la patience ou l’esprit de décision ?
•  A cause de votre propre style de personnalité, vous appréciez une qualité plutôt qu’une
autre

14
Votre  style  de  personnalité  (doc.  2)  
Basez-vous sur la façon dont vous fonctionnez chez vous, car on est davantage soi-même !
Interroge Affirme Tâches Relationnel

Réservé Extraverti Cache ses émotions Montre ses émotions

Décisions réfléchies Décisions rapides Sérieux Enjoué


(même au travail)

Evite la confrontation Ne craint pas


la confrontation
Ponctuel et organisé Retards, oublis
Patient Impatient

Réserve son opinion Donne son opinion Tenue : Tenue :


conventionnelle décontractée
Facile à vivre Intense
Je me prépare J’improvise
(perçu comme) (perçu comme)
Timide / introverti Ambitieux

15
Techniques  pour  manager  les  Analy3ques  

16
Techniques  pour  manager  les  Fonceurs  

17
Techniques  pour  manager  les  Aimables  

18
Techniques  pour  manager  les  Expressifs  

19
Comment  s’adapter  

Regroupez-­‐vous  par  type  


de  personnalité.  

Préparez-­‐vous  à  faire  part  de  


vos  réponses.  

Training  a  new  genera&on  of  leaders.  


Comment  manager  différents  styles  de  personnalité  
Dr.  Kimberly  Alyn  

Relever  les  idées  clés  de  la  présenta&on  


Noter  les  meilleures  idées  

Déterminer  comment  appliquer  les  idées  


Prendre  en  compte  les  différents  styles  de  personnalité  

Discuter  des  meilleures  idées  


Écouter  et  partager  

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Et  vous,  que  pouvez-­‐vous  faire?  
Notez  ce  que  vous  pouvez  faire  pour  adapter  votre  
style  de  personnalité  à  celui  des  autres.  

1 2 3
22
La  diversité  au  travail  peut  présenter  plusieurs  atouts,  
dont  une  meilleure  compréhension  du  marché,  une  
créa&vité  et  une  capacité  à  résoudre  les  problèmes  
plus  élevée  au  sein  des  équipes,  et  une  meilleure  
exploita&on  des  qualités  de  chacun...  
-­‐  Stanford  University  

23
… le pire des groupes de travail pour une
entreprise qui désire être innovante et créative est
celui où tout le monde se ressemble et s’entend
trop bien. Et la clé pour tirer le meilleur parti de la
diversité est de bien l’encadrer et la diriger.  
-­‐  Stanford  University  

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Tous analytiques, on va mourir de faim
Tous expressifs, c’est la 3ème guerre mondiale
Tous fonceurs, c’est le suicide collectif
Tous aimables, on va mourir d’ennui

Dans tous les cas, on est tous morts …

… donc, vive la diversité ! ».

-­‐  Vincent  Fabre,  expert  Crestcom  

25
Comment  manager  différents  styles  de  personnalités  

SPÉCIFIQUE:  Qu’allez-­‐vous  précisément  meYre  en  place?    

MESURABLE:  Comment  allez-­‐vous  mesurer  votre  succès?  

ATTEIGNABLE:  Définissez  les  étapes  de  votre  plan  d'ac&on.  


Plan  dac&on  
RELIÉ:  Aux  objec&fs  de  l’entreprise  /  du  département  ?   SMART  
Appliquez  ce  que  vous  
   TEMPS:  Précisez  le  calendrier  des  différentes  étapes.   avez  appris  

26
Communiquer avec impact
or How to make your communication stick

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Quelqu’un  m’écoute  ?  

"Les  managers  se  disent  que  leur  


posi&on  suffira  à  se  faire  
écouter.    
Mais  la  culture  et  les  structures  
du  travail  ne  sont  plus  aussi  
simples…”  
 
–  Harvard  Business  Review  

29
…bien  communiquer  ne  consiste  plus  à  faire  passer  un  
message  clair,  mais  à  faire  un  carton  pour  que  les  gens  
dressent  l’oreille,  et  con&nuer  à  cartonner  pour  que  
les  gens  restent  aYen&fs.”  
–  Harvard  Business  Review  

30
Entre  les  réunions,  les  mémos  et  les  managers,  
on  a  perdu  l’art  de  la  conversa&on.  Dans  les  
affaires,  la  plupart  des  gens  naviguent  à  vue.  Ils  
débitent  des  copier-­‐coller  de  messages  creux  
et  insipides  qui  font  l’objet  de  plaisanteries.  
Pire  encore,  on  les  ignore…  
-­‐  Pourquoi  les  hommes  d’affaires  parlent  comme  des  idiots    

Former  une  nouvelle  généra&on  de  leaders.  


…Ils  jargonnent  pour  ne  rien  dire,  et  ce  qui  est  plus  
grave,  leurs  messages  sont  déconnectés,  arrogants  et  
condescendants.  Nous  sommes  devenus  insensibles  à  
ces  messages  génériques  et  vides.  Résultat,  plus  
personne  n’écoute  vraiment.”  

–  Pourquoi  les  hommes  d’affaires  parlent  comme  des  idiots  


Former  une  nouvelle  généra&on  de  leaders.  
En  parlant  d’échecs  

“Une  mauvaise  communica&on  


est  la  première  cause  d’échec  
des  projets  de  technologie  de  
l’informa&on.”  
 
-­‐  Associa&on  de  l’industrie  des  technologies  de  l’informa&on  

33
“Les  sociétés  qualifiées  
d’excellentes  communicantes  
avaient,  sur  une  période  de  cinq  
ans,  47%  de  retour  aux  
ac3onnaires  de  plus  que  les  
sociétés  considérées  comme  de  
mauvaises  communicantes.”     47%  
-­‐  Ins&tute  For  Public  Rela&ons  

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Communiquer  avec  Impact  

1  Communiquer  avec  impact  en  déterminant  et  en  


faisant  ce  que  les  gens  trouvent  intéressant.  

2  
Communiquer  avec  impact  en  rendant  vos  
messages  plus  marquants.  

3  
Comprendre  les  différents  effets  qui  régissent  la  
mémorisa&on.  

35
Je  n’oublierai  jamais…Je  n’oublierai  jamais…  

Pensez  à  un  message  qui  vous  a  profondément  marqué(e).    

1
Quels  facteurs  d’impact?  
1.  Mots   5 2
2.  Moment  
3.  Contexte  
4.  Emo&on   4 3
5.  Humour  

36
Communiquer  avec  impact  (doc.  2)    

Relever  les  idées  clés  de  la  présenta&on  


Noter  les  meilleures  idées  

Déterminer  comment  appliquer  les  idées  


Prendre  en  compte  les  différents  styles  de  personnalité  
Andy  
Discuter  des  meilleures  idées   Bounds  
Écouter  et  partager  

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Communiquer  avec  impact  (doc.  2)    
Andy Bounds nous dit que pour communiquer avec impact, nous devons déterminer ce que
les gens trouvent intéressant et le leur donner.

Ce que les gens trouvent intéressant, ce sont les histoires qui sont:
A. En lien avec le sujet. B. Intéressantes; C. Captivantes; D. Pertinentes; E. Aident les gens
à voir les choses de votre point de vue

Les gens apprécient l’intéractivité.


Les gens apprécient les communications courtes.
Les gens apprécient les messages pertinents.

Assurez-vous que les histoires que vous racontez sont à propos.


Elles doivent être pertinentes. Quelques sources pour les histoires : Internet, citations et
échanges précédents avec le public.

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Communiquer  avec  impact  (doc.  2)    
La mémoire fonctionne selon quatre effets différents :

1.  L'effet de primauté : la personne mémorise mieux les choses qu'elle a reçues en
premier (par ex. les premières diapositives ou le début d'un paragraphe).
2.  L'effet de récence : la personne retient mieux les choses vues ou entendues en dernier.
Andy Bounds a constaté que l'effet de primauté était plus courant que l'effet de récence.
3.  L'effet de répétition : la répétition du message aide à sa mémorisation.
4.  L'effet remarquable: le message est mieux retenu quand il est présenté de façon
différente.

Ainsi, pour communiquer avec impact, un leader doit : A. Mentionner les messages clés
au début ; B. Les mentionner de nouveau à la fin ; C. Les répéter ; D. Les présenter sous un
angle différent.

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Que  veut  l’auditoire?  

Donnez  10  choses  que  les  gens  apprécient  quand  


ils  sont  en  situa&on  d’écouter  un  discours.  

40
Donnez-­‐lui  ce  qu’il  veut  

Discutez  des  moyens  pour  intégrer  ce  que  


veut  l’auditoire  à  votre  travail  quo&dien.  
3
41
Test  de  mémoire  

En  seulement  20  secondes,  lisez  une  fois  la  liste.    

Mémorisez  le  maximum  de  mots.  

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Souvenez-­‐vous  de  ceci  
Repensez  à  votre  soutenance  d’Execu3ve  
Project  

Evaluez  votre  approche  actuelle  des  effets  de  


mémoire  et  comment  vous  pouvez  vous  améliorer.  

Préparez-­‐vous  pour  délivrer  une  présenta&on  de  3  


minutes      

43
S’il  vous  plaît…raconte-­‐moi  une  histoire  
Expérience   Réussite  ou  échec Humour
personnelle
   

Un  récit  de  réussite  raconte   Des  histoires  amusantes  


 

comment  un  principe,  une   pour  créer  une  atmosphère  


Les  anecdotes  personnelles    
idée,  une  méthode  ou  un   détendue  et  favoriser  la  
peuvent  illustrer  une  idée,  
montrer  de  l'empathie,  ou   système  a  été  mis(e)  en   créa&on  de  liens.  Elles  
œuvre  avec  succès.    Un   peuvent  aussi  faire  passer  
permeYre  une  meilleure  
récit  d'échec  est  l'inverse.     un  message  et  s&muler  la  
compréhension.    U&lisez-­‐
Le  récit  d'échec  ne  doit  pas   réflexion.  Elles  ne  doivent  
les  pour  aider  les  autres  et  
être  désobligeant  envers   pas  être  déplacées  ni  
non  pour  vous  megre  en  
quiconque.       désobligeantes.      
avant.  

Parabole/fable/  mythe Actualité  


Vision
On  les  u&lise  pour  illustrer  un   Histoires  &rées  de  sources   Histoires  descrip&ves  axées  
principe,  montrer  des  liens   d'informa&on  locales,   sur  l'avenir.  Elles  aident  à  
de  cause  à  effet  ou  simplifier   na&onales  et  interna&onales   imaginer  ce  qui  pourrait  se  
l'appren3ssage.  Inventés  ou   pour  susciter  de  l'intérêt  et   passer  si  certaines  idées,  
&rés  de  l'Histoire  ou  du   montrer  la  per3nence.    On   modifica3ons  ou  
folklore,  ils  captent   peut  les  u&liser  pour  a7rer   méthodes  étaient  mises  en  
facilement  l'aYen&on  et   l'aYen&on,  donner  des   œuvre.  Elles  peuvent  servir  
aident  à  la  mémorisa&on. exemples  ou  comme  récits   d'encouragement  ou  
de  réussites/échecs.       d'aver&ssement.        
     
44
Communiquer  avec  Impact  

Quand  on  énonce  une  idée  


clé  1  fois:  10%  de  chances  
qu’elle  soit  retenue  au-­‐delà  
de  30  jours.    

Si  on  répète  le  message  6  fois:  le  


90%  
pourcentage  passe  à  90%.        
-­‐  Albert  Mehrabian,  Université  de  Californie  
45
Communiquer  avec  Impact  

SPÉCIFIQUE:  Qu’allez-­‐vous  précisément  meYre  en  place?    

MESURABLE:  Comment  allez-­‐vous  mesurer  votre  succès?  

ATTEIGNABLE:  Définissez  les  étapes  de  votre  plan  d'ac&on.  


Plan  dac&on  
RELIÉ:  Aux  objec&fs  de  l’entreprise  /  du  département?   SMART  
Appliquez  ce  que  vous  
   TEMPS:  Précisez  le  calendrier  des  différentes  étapes.   avez  appris  

46
Responsabilisez
davantage votre équipe

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Responsabilisez  davantage  votre  Equipe    

Valeur  :  Convic3on,  qualité,  mission  ou  philosophie  


considérée  comme  importante.
•  Nous  avons  tous  des  préférences  différentes  
•  Nous  regardons  les  choses  avec  un  ensemble  de  valeurs  
différent  
•  Les  valeurs  déterminent  les  comportements  
•  Les  comportements  déterminent  /  influencent  les  résultats  
Former  une  nouvelle  généra&on  de  leaders.  
Responsabilisez  davantage  votre  équipe  

Comprendre  l’intérêt  d’avoir  


1  
des  valeurs  claires.  
Découvrir  comment  aider  les  
2  autres  à  clarifier  leurs  valeurs.  
U&liser  une  méthode    
3  d’évalua&on  efficace.  
Recourir  au  mentorat  pour  
4  davantage  de  responsabilisa&on.  
54
Les  Valeurs  de  la  Responsabilité  (doc.  3)  

Faites  honnêtement  ceYe  auto-­‐évalua&on  PERSONNELLE  

1 2 3
Vous  n’aurez  PAS  à  faire  part  de  vos  réponses.  

55
Les  Valeurs  de  la  Responsabilité  
Ques&ons  à  vous  poser  
§  Qu'est-­‐ce  qui  vous  importe  dans  votre  environnement  
professionnel  ?    

1 2 3
§  Quelle  est  la  meilleure  manière  de  gérer  un  conflit  au  travail  ?  
§  Qu'est-­‐ce  qui  vous  mo&ve  ?    
§  Comment  définissez-­‐vous  la  réussite  professionnelle  ?    
§  Qu'aYendez-­‐vous  de  vos  collègues  et  de  vos  clients  ?    
§  Pensez  à  une  personne  que  vous  respectez  profondément.  
Quelles  sont  les  qualités  que  vous  admirez  le  plus  chez  ceYe  
personne  ?  
Training  a  new  genera&on  of  leaders.  
Les  Valeurs  de  la  Responsabilité  

Listez  les  VALEURS  de  l’ENTREPRISE  au  milieu  de  la  page  

1
Top  3  des  VALEURS  de  l’ENTREPRISE  

Vous  n’aurez  pas  à  partager  vos  réponses   3


Training  a  new  genera&on  of  leaders.  
Responsabilisez  davantage  votre  équipe    
Les  valeurs  de  l’entreprise  
Faites  de  la  responsabilité  une  par3e  essen3elle  de  votre  culture  
 
Les   équipes   et   les   entreprises   hautement   performantes  
permeYent   aux   employés   de   s'approprier   les   tâches,   favorisent   la  
responsabilisa&on  et  ont  un  haut  niveau  de  confiance  entre  tous  
les   niveaux   de   l'organisa&on.   De   plus,   il   existe   un   lien   fort   entre  
ces  trois  valeurs  et  les  caractéris&ques  de  haute  performance.  
           
         –  Warren  Tanner,  LinkedIn  
               2  Mai  2017  

Training  a  new  genera&on  of  leaders.  


Les  Valeurs  de  la  Responsabilité  

Graphique  bas  de  la  page  

1 2 3
Notez  le  degré  de  CLARTÉ  de  vos  valeurs  PERSONNELLES    
(A  quel  point  était-­‐ce  facile  pour  vous  ?)  sur  l’axe  ver&cal.  

Dessinez  une  ligne  horizontale.  

Training  a  new  genera&on  of  leaders.  


Les  Valeurs  de  la  Responsabilité  

2
Training  a  new  genera&on  of  leaders.  
Les  Valeurs  de  la  Responsabilité  

Graphique  bas  de  la  page    

1 2 3
Notez  le  degré  de  CLARTÉ  des  valeurs  de  votre  ENTREPRISE  
(à  quel  point  était-­‐ce  facile  ?)  sur  l’axe  horizontal.  

Dessinez  une  ligne  ver&cale.  

Encerclez  l’intersec&on  des  lignes.  

Training  a  new  genera&on  of  leaders.  


Les  Valeurs  de  la  Responsabilité  

2 3
Training  a  new  genera&on  of  leaders.  
Responsabilisez  davantage  votre  équipe    
La responsabilisation commence par l’influence qu’on a sur les autres.

5 étapes pour convaincre :


1.  Etablir des relations, les gens se sentent plus responsables vis-à-vis des personnes qu’ils
connaissent ;
2.  Etre un modèle. Montrez-leur ce qui signifie être responsable et répondre de ses actions devant
les autres ;
3.  Montrer ses valeurs, ses convictions et sa vision. Votre énoncé de mission et vos valeurs
doivent s’incarner dans vos décisions et vos actes ;
4.  Aider les collaborateurs à clarifier leurs valeurs personnelles :

63
 Clarifiez  vos  Valeurs  Personnelles  

Clarté  des  valeurs  personnelles  


Basse……………….  Haute  
2e  Engagement   Engagement  
le  plus  élevé   le  plus  élevé  

Faible   Engagement  
engagement   le  plus  faible  

Basse  …………….………………………………….  Haute  


Clarté  des  valeurs  de  l’entreprise  
64
Clarifiez  vos  Valeurs  Personnelles  

1 2 3
Faites  les  ac&vités  individuellement  

65
Responsabilisez  davantage  votre  équipe    
La responsabilisation commence par l’influence qu’on a sur les autres.

5 étapes pour convaincre :


1.  Etablir des relations, les gens se sentent plus responsables vis-à-vis des personnes qu’ils
connaissent ;
2.  Etre un modèle. Montrez-leur ce qui signifie être responsable et répondre de ses actions devant
les autres ;
3.  Montrer ses valeurs, ses convictions et sa vision. Votre énoncé de mission et vos valeurs
doivent s’incarner dans vos décisions et vos actes ;
4.  Aider les collaborateurs à clarifier leurs valeurs personnelles :
a.  Passer d’une culture basée sur les règles et le règlement (accommodation réticente) à une
culture basée sur les valeurs (implication volontaire) ;

66
Responsabilisez  davantage  votre  équipe    

67
Responsabilisez  davantage  votre  équipe    
La responsabilisation commence par l’influence qu’on a sur les autres.

5 étapes pour convaincre :

1.  Etablir des relations, les gens se sentent plus responsables vis-à-vis des personnes qu’ils
connaissent ;
2.  Etre un modèle. Montrez-leur ce qui signifie être responsable et répondre de ses actions devant
les autres ;
3.  Montrer ses valeurs, ses convictions et sa vision. Votre énoncé de mission et vos valeurs
doivent s’incarner dans vos décisions et vos actes ;
4.  Aider les collaborateurs à clarifier leurs valeurs personnelles :
a.  Passer d’une culture basée sur les règles et le règlement (accommodation réticente) à une
culture basée sur les valeurs (implication volontaire) ;
b.  Quand on sème l’honnêteté, on récolte la prospérité.
5.  Renforcer la responsabilité des collaborateurs vis-à-vis de leurs valeurs personnelles et de
celles de l’entreprise à Evaluation à 360°.
68
Responsabilisez  davantage  votre  équipe    
Clarté des Valeurs

•  Une  organisa&on  centrée  sur  les  valeurs  génère  un  niveau  


d’engagement  élevé  

•  L’engagement  volontaire  est  une  grande  par&e  de  la  


responsabilité  et  de  la  responsabilisa&on  

•  Il  est  important  de  clarifier  les  valeurs  (personnelles  et  


organisa&onnelles)  pour  augmenter  l'engagement  
organisa&onnel  
Former  une  nouvelle  généra&on  de    leaders.  
Responsabilisez  davantage  votre  équipe    
Clarté des Valeurs

 
Les  employés  les  plus  engagés,  responsables  et  responsabilisés  
sont  ceux  qui  ont  la  plus  grande  clarté  des  valeurs  -­‐  à  la  fois  les  
valeurs  personnelles  et  celles  de  l'organisa&on.  

Former  une  nouvelle  généra&on  de    leaders.  


Responsabilisez  davantage  votre  équipe    
Alignement des Valeurs

Des  valeurs  alignées  font  une  différence  significa&ve  dans  les  a7tudes  
de  travail  et  la  performance  :  
 
•  Favorisent  de  forts  sen&ments  d'efficacité  personnelle  
•  Encouragent  un  comportement  éthique  
•  Réduisent  les  niveaux  de  stress  et  de  tension  
•  Facilitent  la  compréhension  des  aYentes  professionnelles  
•  Favorisent  le  travail  d'équipe  

Former  une  nouvelle  généra&on  de    leaders.  


L’Evalua3on  à  360˚  :  la  seule  façon  de  
responsabiliser  votre  équipe  

1  

5   2  

4   3  
crestcomleadership.com   Training  a  new  genera&on  of  leaders.  
Elaborez  votre  Evalua3on  à  360˚  

1  

Choisissez  vos  catégories  pour  l’évalua&on  


et  les  sous-­‐catégories  qui  s’y  rapportent   5   2  
sur  la  base  des  Valeurs.  

Soyez  prêt  à  citer  une  catégorie  et  ses  


sous-­‐catégories.  
4   3  

crestcomleadership.com   Training  a  new  genera&on  of  leaders.  


Responsabilisez  davantage  votre  équipe    
La responsabilisation commence par l’influence qu’on a sur les autres.

6 étapes pour convaincre :


1.  Etablir des relations, les gens se sentent plus responsables vis-à-vis des personnes qu’ils
connaissent ;
2.  Etre un modèle. Montrez-leur ce qui signifie être responsable et répondre de ses actions devant
les autres ;
3.  Montrer ses valeurs, ses convictions et sa vision. Votre énoncé de mission et vos valeurs
doivent s’incarner dans vos décisions et vos actes ;
4.  Aider les collaborateurs à clarifier leurs valeurs personnelles :
a.  Passer d’une culture basée sur les règles et le règlement (accommodation réticente) à une
culture basée sur les valeurs (implication volontaire) ;
b.  Quand on sème l’honnêteté, on récolte la prospérité.
5.  Renforcer la responsabilité des collaborateurs vis-à-vis de leurs valeurs personnelles et de
celles de l’entreprise à Evaluation à 360°.
6.  Recourir au Mentorat
74
Le  mentorat  en  5  clés  
Se concentrer
sur les valeurs.
1  
Partager les Assumer sa
expériences, responsabilité
5   2   en cas d'erreur
succès et échecs.

Faire des jeux de rôle


Développer
sur les dilemmes
un plan de 4   3   éthiques et la résolution
carrière.
de conflit.

Training  a  new  genera&on  of  leaders.  


Responsabilisez  davantage  votre  équipe  

SPÉCIFIQUE:  Qu’allez-­‐vous  précisément  meYre  en  place?    

MESURABLE:  Comment  allez-­‐vous  mesurer  votre  succès?  

ATTEIGNABLE:  Définissez  les  étapes  de  votre  plan  d'ac&on.  


Plan  dac&on  
RELIÉ:  Aux  objec&fs  de  l’entreprise  /  du  département  ?   SMART  
Appliquez  ce  que  vous  
   TEMPS:  Précisez  le  calendrier  des  différentes  étapes.   avez  appris  

76
Bâtir une équipe gagnante
Mark Sanborn

www.tbs-education.fr
À  notre  époque  où  le  travail  d’équipe  a  la  cote,  
tout  le  monde  cherche  à  créer  des  équipes  de  
rêve,  mais  la  dure  réalité,  c’est  que  souvent,  elles  
volent  en  éclat.  Pourquoi?  Parce  que  ce  ne  sont  
pas  des  équipes,  juste  des  poignées  d’individus.”  
-­‐  Geoffrey  Colvin,  magazine  Fortune  

Former  une  nouvelle  généra&on  de  leaders.  


Oubliez  tout  ce  que  vous  avez  lu  sur  le  travail  d’équipe.  
C’est  dans  l’ac&on  qu’une  équipe  se  construit.  Un  bon  
travail  d’équipe  se  traduit  en  résultats  ;  on  ne  peut  que  
créer  les  condi&ons  pour  qu’il  se  développe…”  
-­‐  Jerry  Useem,  magazine  Fortune  

Former  une  nouvelle  généra&on  de  leaders.  


…C’est  comme  devenir  riche  ou  tomber  amoureux,  on  
ne  peut  pas  se  contenter  de  le  souhaiter.  Acquérir  des  
compétences  collec&ves  est  sans  doute  la  priorité  des  
priorités  pour  votre  développement,  quel  que  soit  
votre  niveau  hiérarchique.”  
-­‐  Jerry  Useem,  magazine  Fortune  

Former  une  nouvelle  généra&on  de  leaders.  


Esprit  d’équipe  
Les  noms  de  vos  
1   équipes  préférées?  
1. Nom  de  l'équipe  :      
2. MascoYe  de   Leurs  mascoYes,  
l'équipe:   5   2   chansons,    
3. Cri  de  ralliement  :   cris  de  ralliement?  

De  quelles  équipes  
Formez  une  équipe   4   3   faites-­‐vous  
actuellement  par&e?    
Former  une  nouvelle  généra&on  de  leaders.  
L’emploi  du  mot  équipe  est  devenu  si  élas&que  
qu’il  entrave  l’appren&ssage  et  l’exercice  de  la  
discipline  génératrice  de  performance…    
-­‐  Harvard  Business  Review  

Former  une  nouvelle  généra&on  de  leaders.  


…Une  équipe  est  un  pe&t  nombre  d’individus  
aux  compétences  complémentaires,  réunis  
autour  des  mêmes  but,  objec&fs  de  performance  
et  approche,  pour  la  réalisa&on  desquels  ils  
comptent  les  uns  sur  les  autres.”  
-­‐  Harvard  Business  Review  

Former  une  nouvelle  généra&on  de  leaders.  


Objec3fs  de  la  session  

1   Établir  un  plan  pour  la  réussite  de  l’équipe  que  


tout  le  monde  connaît,  comprend  et  respecte.  

2   d’un  bon  équipier.  


Iden&fier  les  qualités  principales  

3   efficace  en  suivant  4  principes.    


Communiquer  le  plan  de  façon  

4   une  équipe  gagnante.  


Découvrir  les  6  ou&ls  pour  bâ&r  

Former  une  nouvelle  généra&on  de  leaders.  


Comment  bâ3r  une  équipe  gagnante  
Mark  Sanborn  

Auteur  à  succès  interna&onal,  spécialiste  reconnu  


en  ma&ère  de  leadership  et  de  service  au  client.  
 
 
A   été   le   président   de   la   Na&onal   Speakers  
Associa&on,  et  un  des  plus  jeunes  conférenciers  à  
être  reconnu  officiellement  par  ses  pairs.    
 
 
A  publié  huit  ouvrages,  dont    
•  You  Don’t  Need  a  Title  to  be  a  Leader  ;  
•  The  Fred  Factor  ;  et  
•  The  Encore  Effect.  
  !
   

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6900 East Belleview Avenue, Suite 100, Greenwood Village, Colorado 80111 1-888-CRESTCOM Former  une  nouvelle  généra&on  de  leaders.  
Comment  bâ3r  une  équipe  gagnante  
Mark  Sanborn  

“Tous les bons managers cherchent à créer une équipe holographique,” nous dit Mark Sanborn. “Une
équipe holographique est une équipe dont chacun des membres connaît, comprend et respecte le
plan établi pour sa réussite.”
Dans son exposé, Mark Sanborn donne les cinq composants d'une équipe holographique.
Composant n°1: la Vision, qui répond à la question “Où allons-nous?” La destination doit donner envie
d'y arriver.
Composant n°2: la Mission, qui répond à la question “Pourquoi y allons-nous?” La mission est ce qui
motive et donne une raison d'être.
Composant n°3: les Valeurs, qui répondent à la question “Comment y allons-nous?” Mark Sanborn
nous dit que “les valeurs guident le comportement.”
Composant n°4: les Objectifs, dont la fonction est de matérialiser la vision.
Composant n°5: des Attentes claires.

Former  une  nouvelle  généra&on  de  leaders.  


Comment  bâ3r  une  équipe  gagnante  
Mark  Sanborn  
Mark Sanborn nous donne les quatre caractéristiques d'un bon équipier.
N°1: il est Compétent [capable de faire ce qui doit être fait] ;
n°2: il est investi [désireux de le faire] ;
n°3: il est animé d'un Esprit d'équipe [aspiration à travailler collectivement] ; et
n°4: c'est un Contributeur [fournit des résultats sur le plan individuel et collectif].

Pour que le plan établi pour la réussite de l'équipe reste toujours bien clair dans les esprits, Mark
Sanborn nous fait part de quatre principes pour le communiquer à l'équipe.
Principe n°1: la communication doit être Constante
Principe n°2: la communication doit être Accrocheuse.- pour marquer les esprits et être mieux
mémorisée.
Principe n°3: la communication doit être Claire. Le test de clarté: un membre de l'équipe peut-il répéter
le plan à une autre personne?
Principe n°4: la communication doit être Convaincante, de sorte que les employés saisissent les
avantages que présente le plan pour chacun d'eux et pour le collectif.
Former  une  nouvelle  généra&on  de  leaders.  
Comment  bâ3r  une  équipe  gagnante  
Mark  Sanborn  
Une fois que le plan pour la réussite d'une équipe a été élaboré, reste à bâtir cette équipe, grâce aux six
clés que nous donne Mark Sanborn.
Clé n°1: Localiser ou identifier les équipiers.
Clé n°2: les Instruire, leur faire part du plan établi pour eux.
Clé n°3: Communiquer avec les équipiers. Quand la communication est fluide, les membres de l'équipe
échangent les idées, les nouvelles (mauvaises et bonnes), donnent du feedback et sont au clair sur les
problèmes et les opportunités.
Clé n°4: Coopérer avec les équipiers. “La coopération, c'est l'évidence du lien entre la performance
individuelle et la performance collective,” nous dit Mark Sanborn. “Si vous récompensez les gens
seulement pour leurs résultats, il n'y a rien qui les pousse à coopérer avec leurs coéquipiers.”
Clé n°5: Motiver les équipiers en leur donnant des marques de reconnaissance et des récompenses
pour leur performance.
Clé n°6: Fêter les réussites avec les équipiers. Mark Sanborn nous apprend que cette clé est celle que
l'on néglige le plus souvent. Il est de la responsabilité du manager d'une équipe de toujours fêter les
réussites de son équipe.

Former  une  nouvelle  généra&on  de  leaders.  


“Quand  les  valeurs  sont  claires,  les  décisions  vont  
de  soi.”  
   –  Roy  Disney  
 

Former  une  nouvelle  généra&on  de  leaders.  


Les  membres  de  l'équipe  ne  doivent  pas  se  
contenter  de  faire  une  profession  de  foi,  ils  
doivent  prouver  par  leurs  actes  qu'ils  œuvrent  à  la  
réalisa&on  du  plan.  Chacun  doit  le  connaître,  le  
comprendre  et  le  respecter.”    
”    –  Mark  Sanborn  
 
 
Former  une  nouvelle  généra&on  de  leaders.  
Qualités  de  l’équipier  idéal  

L’équipier  
idéal  est:  

1 2 3 4 5

Former  une  nouvelle  généra&on  de  leaders.  


Élaborer  le  plan  
Quand  les  vision,  mission,  valeurs,    
objec&fs  et  aYentes  de  l’entreprise    
sont  compris:    

•   Sa&sfac&on  client  +10%  


•   Innova&on  +15%  
•   Percep&on  de  réac&vité  organisa&onnelle  +35%  
•   Rendement  +29%  [humanresources.com]    
-­‐  Magazine  Businessweek      
Former  une  nouvelle  généra&on  de  leaders.  
Élaborer  le  plan  

Trouvez  une  idée  de  mission  bénévole  

Établissez-­‐en  le  plan  (doc.  5)    

Former  une  nouvelle  généra&on  de  leaders.  


Propor&on  des  employés  qui  
comprennent  la  stratégie  de  
leur  entreprise?  

-­‐  Robert  Kaplan  &  David  Norton,  TBP   5%  


Former  une  nouvelle  généra&on  de  leaders.  
Le  discours  est  le  visage  de  l’âme  

-­‐    Sénèque  

Former  une  nouvelle  généra&on  de  leaders.  


Communiquer  le  plan  

Développez  les  4  propriétés  de  


la  communica&on  à  l’équipe  

Préparez  une  intro  de  2  minutes  


à  votre  idée  de  mission.    

Former  une  nouvelle  généra&on  de  leaders.  


Est-­‐ce  que  les  gens  ont  le  regard  vide,  lèvent  les  yeux  au  
ciel  ou  bougonnent  quand  vous  énoncez  votre  mission  et  
votre  vision?  Elles  doivent  être  taillées  sur  mesure  pour  
vous  et  dire  clairement  votre  raison  d’être.  Allez  droit  au  
but.  La  simplicité  est  la  clé  d’une  communica&on  claire…”  
-­‐    Magazine  Entrepreneur  

Former  une  nouvelle  généra&on  de  leaders.  


…Demandez  à  10  personnes  si  votre  mission  et  votre  
vision  leur  parlent  et  les  s&mulent.  Si  ce  n’est  pas  le  
cas,  vous  devez  revoir  votre  copie.”  
-­‐  Magazine  Entrepreneur  

Former  une  nouvelle  généra&on  de  leaders.  


Applica3on  en  6  clés  

Les  grands  leaders  sont  des  bâ&sseurs  d’équipe…  Ils  


favorisent  le  développement  de  la  confiance  et  de  la  
coopéra&on.  Les  études  montrent  que  les  employés  
travaillant  dans  des  équipes  où  règnent  confiance  et  
coopéra&on  ob&ennent  de  meilleurs  résultats  que  des  
individus  au  sein  d’équipes  peu  soudées…  

-­‐  Dan  Crim  &  Gerard  Seijts,  “Les  10  clés  de  l’implica&on  de  l’employé”    

Former  une  nouvelle  généra&on  de  leaders.  


Applica3on  en  6  clés  

“…Un  général  d’armée  a  dit  un  jour:  ‘J’ai  vu  des  chefs  
compétents  qui,  face  à  une  sec&on  de  combat,  
voyaient  simplement  une  sec&on  de  combat.  Mais  les  
grands  chefs,  face  à  une  sec&on  de  combat,  voient  44  
individus,  chacun  avec  ses  aspira&ons,  la  soif  de  vivre,  
et  le  désir  d’agir  pour  le  bien.”  
Dan  Crim  &  Gerard  Seijts,  “Les  10  clés  de  l’implica&on  de  l’employé”    

Former  une  nouvelle  généra&on  de  leaders.  


Applica3on  en  6  clés  

Trouvez  pour  la  clé  qui  vous  a  


été  aYribuée  au  moins  2  
façons  de  l’u&liser  dans  
l’exécu&on  du  plan.  

Objec&f  :  voir  comment  passer  de  


l’élabora&on  du  plan  à  son  exécu&on.    

Former  une  nouvelle  généra&on  de  leaders.  


Pour  tout  résumer  
Au  signal,  remplissez  en  équipe  
la  synthèse  page  9.    

Chaque  membre  de  l’équipe  


doit  remplir  sa  synthèse.  

Former  une  nouvelle  généra&on  de  leaders.  


Objec3fs  de  la  session  

1  
Établir  un  plan  pour  la  réussite  de  l’équipe  que  
tout  le  monde  connaît,  comprend  et  respecte.  

2   d’un  bon  équipier.  


Iden&fier  les  qualités  principales  

3   efficace  en  suivant  4  principes.    


Communiquer  le  plan  de  façon  

4   une  équipe  gagnante.  


Découvrir  les  6  ou&ls  pour  bâ&r  

Former  une  nouvelle  généra&on  de  leaders.  


Le  succès  est  entre  vos  mains  
Déterminer  les  meilleures  idées  à  meYre  en  place  

SPÉCIFIQUE:  Qu’allez-­‐vous  précisément  meYre  en  place?    

MESURABLE:  Comment  allez-­‐vous  mesurer  votre  succès?  

ATTEIGNABLE:  Définissez  les  étapes  de  votre  plan  d'ac&on.  


Plan  dac&on  
RELIÉ:  Aux  objec&fs  de  l’entreprise  /  du  département  ?   SMART  
Appliquez  ce  que  vous  
   TEMPS:  Précisez  le  calendrier  des  différentes  étapes.   avez  appris  

Former  une  nouvelle  généra&on  de  leaders.  


10 clés pour renforcer la
motivation

www.tbs-education.fr
Renforcer  la  mo3va3on  

1  
Comprendre  l’impact  du  moral  au    
travail  et  comment  l’améliorer.  

2  
Iden&fier  la  nature  de  la  mo&va&on    
et  le  rôle  que  le  leader  y  joue.  

3  Découvrir  10  clés  pour  renforcer  la  mo&va&on.  


106
…Si  les  managers  veulent  des  employés  mo&vés,  et  si  
les  employés  veulent  qu’on  les  mo&ve,  pourquoi  n’est-­‐
ce  pas  toujours  le  cas?”  
-­‐  Forbes  magazine  

107
Comment  bâ3r  une  équipe  gagnante  
Mark  Sanborn  
Mark Sanborn nous explique que “la motivation, c'est amener les gens à faire les choses parce qu'ils ont
envie de le faire.”
Il y a cinq raisons principales pour lesquelles les gens ne font pas ce qu'on attend d'eux.
Raison n°1: ils ne savent pas Ce qu'ils ont à faire; c'est un problème de communication.
Raison n°2: ils ne savent pas Comment le faire; il s'agit d'un problème de formation.
Raison n°3: les gens ne savent pas Pourquoi ils doivent le faire; c'est un problème de motivation. Pour
être motivés, les gens ont besoin de comprendre le pourquoi de ce qu'on leur demande de faire, et les
leaders doivent prendre le temps de le leur expliquer.
Raison n°4: ils ne Peuvent pas accomplir ce travail; c'est un problème de capacité, ils n'ont pas les
compétences nécessaires.
Raison n°5: les gens Refusent de faire ce qu'on attend d'eux. C'est un problème d'insubordination, et la
plus grave de ces cinq raisons.

Former  une  nouvelle  généra&on  de  leaders.  


Comment  bâ3r  une  équipe  gagnante  
Mark  Sanborn  
Mark Sanborn nous donne 10 clés pour renforcer la motivation.
Clé n°1: Personnaliser les mesures incitatives. “Nous devons faire l'effort de trouver ce qui motive
précisément chacune des personnes qu'on dirige,” nous dit Mark Sanborn.
Les trois questions à poser pour personnaliser la motivation sont:
A. Quel est votre plus grand Espoir concernant votre travail?
B. Quelle est votre plus grande Peur ?
C. Qu'aimeriez-vous le plus Apprendre ?
Clé n°2: définir les Résultats attendus. “Quand les temps sont durs, les gens savent parfaitement bien
ce qu'ils doivent éviter, mais ils sont plus flous sur ce qu'ils cherchent à accomplir,” nous dit Mark
Sanborn. Pour clarifier les résultats à atteindre, les leaders doivent expliquer: quoi, pourquoi,
comment, à quel point et pour quand.
Clé n°3: clarifier les Exigences.
Mark Sanborn nous donne 3 niveaux d'exigence à définir.
Niveau minimum: le minimum à faire pour garder son emploi.
Niveau souhaité: ce que l'employé est capable d'accomplir.
Niveau potentiel correspond à la question: “Jusqu'où pouvez-vous aller?”
Comment  bâ3r  une  équipe  gagnante  
Mark  Sanborn  
Clé n°4: expliquer le “Pourquoi.” “Les gens ont besoin de savoir pourquoi on leur demande de faire telle
ou telle chose, et un des plus gros problèmes du management aujourd'hui, c'est que les managers ont
leurs raisons, mais que ces raisons ne vont pas forcément de soi pour leurs collaborateurs.”
Clé n°5: créer un Environnement motivant.
Mark Sanborn nous dit que dans un environnement motivant:
on a Confiance en ceux pour qui on travaille ;
on travaille dans une bonne Ambiance ;
on est Fiers de ce qu'on fait.
Clé n°6: donner des Récompenses et de la Reconnaissance.
Mark Sanborn nous explique que la reconnaissance est immatérielle (par ex : dire à quelqu'un qu'il a fait
du bon travail,) alors qu'une récompense est tangible, et consiste à donner quelque chose (par ex. un
cadeau) à quelqu'un pour le remercier. Les gens veulent être remarqués et reconnus.
Comment  bâ3r  une  équipe  gagnante  
Mark  Sanborn  
Clé n°7: éliminer les Obstacles.
Mark Sanborn nous suggère de demander aux employés: “Qu'est-ce qui vous empêche de mieux
travailler?” et de s'efforcer de supprimer ces obstacles.
Clé n°8: montrer l’Exemple de ce qu'on attend. On ne doit pas oublier qu'on doit être une référence. Un
principe important de la motivation est que tout ce qu'on fait Bonifie ou Pervertit. “Rien n'a une action
neutre,” nous dit Mark Sanborn. “Soit on donne le bon exemple, soit on donne le mauvais exemple.”
Clé n°9: être un Mentor. Cela permet de mieux connaître la personne, et aide de ce fait à personnaliser
la motivation.
Clé n°10: être Soi-même motivé.
Les deux causes principales de burn-out et de démotivation chez les leaders :
A.  Ils ne font pas ce qu'ils aiment ou savent faire ;
B.  Ils ne travaillent pas avec des personnes qu'ils respectent ou avec lesquelles ils prennent
plaisir à travailler. .
Les  gens  sont  plus  performants  dans  leur  travail  quand  
ils  le  font  de  bon  gré  que  quand  ils  se  sentent  obligés  
de  le  faire.”  
—  Mark  Sanborn  

112
“Notre  défini&on  d'une  faiblesse  est  tout  ce  qui  est  un  
frein  à  une  performance  op&male.”      
   
–  Donald  Cli‡on  

113
Un  moral  au  top  

Faites  votre  auto-­‐évalua&on  

Marquez  les  domaines  à  améliorer    

Détaillez:  Objec3f,  mesures  


à  prendre  et  calendrier  pour  
un  de  ces  domaines    
114
On  va  les  mo3ver!  

Nommez  une  personne  capable  de  meilleurs  résultats  

Iden&fiez  le  problème  en  cause  

Rejoignez  la  table  correspondante  


Discutez/choisissez  les  3  meilleures  
méthodes  de  mo&va&on  

115
De  mieux  en  mieux  

Choisissez  une  personne  à  qui  clarifier  vos  exigences  

Décrivez  les  3  niveaux  d’exigence  


116
De  mieux  en  mieux  

Conviez-­‐le  (la)  à  un  entre&en  pour  clarifier  vos  exigences  

Comment  communiquer  sans  générer  de  craintes?  


117
Etude  mondiale  

Mo&va&on  n°1:  
Évolu&on  -­‐  Espoir   Mo3vateur  

N°1  
-­‐    Etude  du  Forum  Economique  Mondial    

118
Les  jours  où  les  employés  ont  l’impression  d’avancer  
dans  leur  travail,  ou  qu’on  les  a  aidés  à  surmonter  
des  obstacles,  c’est  là  que  leurs  émo&ons  sont  le  
plus  posi&ves  et  que  leur  volonté  de  réussite  est  à  
son  plus  haut  point.”  
-­‐  Etude  du  Forum  Economique  Mondial  

119
Renforcer  la  mo3va3on  
 

SPÉCIFIQUE:  Qu’allez-­‐vous  précisément  meYre  en  place?    

MESURABLE:  Comment  allez-­‐vous  mesurer  votre  succès?  

ATTEIGNABLE:  Définissez  les  étapes  de  votre  plan  d'ac&on.  


Plan  dac&on  
RELIÉ:  Aux  objec&fs  de  l’entreprise  /  du  département  ?   SMART  
Appliquez  ce  que  vous  
   TEMPS:  Précisez  le  calendrier  des  différentes  étapes.   avez  appris  

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