Management Et Motivation Des Equipes PDF

Management & motivation des équipes
Fondamentaux du management – LDP1
Mohamed Berrada, octobre 2018
www.tbs-education.fr
En préambule …
•  Auto-‐évalua3on Progrès Personnels

•  KPI Progrès de l’Equipe
2
Le plus grand défi
Quelle est la plus grande difficulté que vous

rencontrez dans le management de vos
collaborateurs directs ?
3 Développer une nouvelle génération de leaders

Compétences & A7tude
§  Listez 4-‐6 qualités et
caractéris&ques comme si vous
cherchiez à recruter le candidat
idéal.
§  Iden&fiez chaque :

§  C -‐ Compétence
§  A -‐ A7tude
§  2 -‐ Les deux

Compétences & A7tude
Les recherches prouvent
régulièrement que 85% de la
réussite qu’un individu apporte à
son travail est basé sur les a7tudes
– seuls 15% sont basés sur les
compétences.

Plan du cours
q  Manager différents styles de personnalités
q  Communiquer avec impact
q  Responsabiliser davantage votre équipe
q  Bâ&r une équipe gagnante
q  10 clés pour renforcer la mo&va&on

Plus de 8 employés sur 10 considèrent que leurs
dons et leurs compétences ne sont pas exploités
par leur employeur.
-‐ Etude à l’échelle mondiale
7
Près de la moi3é de la réussite d’un employé
au cours des 18 premiers mois à son poste peut
être aYribuée à sa bonne intégra&on au sein de
son groupe de travail.
-‐ Magazine Fortune
8
Quelles que soient votre ambi&on et vos capacités,
vous ne serez pas un bon manager si vous ne
parvenez pas à établir et à maintenir des rela3ons
produc3ves avec les autres. Vous devez savoir
établir des liens pour que les autres veuillent
travailler avec vous et vous acceptent plutôt que de
vous rejeter. -‐ Philip Hunsaker & Tony Allessandra
9
Objec3fs de la forma3on
1
Etudier les 4 styles de personnalité
présentés par Kimberly Alyn.
2
Déterminer quel est votre style de
personnalité et celui des autres.
3
Découvrir comment agir en fonc&on de votre style de
personnalité pour de meilleures rela&ons de travail.
4
Apprendre à gérer vos forces et vos faiblesses
et celles de vos collaborateurs.
Training a new genera&on of leaders.
Hyppocrate, la théorie des humeurs
Le Sanguin, joyeux et op1miste, sang en abondance ;
Le Flegma1que, calme et impassible, c’était le flegme qui

prédominait ;
Le Mélancolique, triste ou absorbé dans ses pensées, était

plein de bile noire ;
Le Colérique, emporté ou irritable, avait un niveau élevé de

bile jaune.

Le zodiaque chinois (doc. 1)
Cherchez votre année de

naissance

En pe&ts groupes, lisez les
caractéris&ques du signe de
votre année de naissance.
12
Comment manager différents styles de personnalité
Dr. Kimberly Alyn
Relever les idées clés de la présenta&on

Ecrire Noter les meilleures idées
Déterminer comment appliquer les idées

Prendre en compte les différents styles de personnalité
Discuter des meilleures idées

Écouter et partager
crestcomleadership.com Training a new genera&on of leaders.

Comment manager différents styles de personnalités
•  Tous différents en fonction de tendances naturelles, ce qui influence la manière

d’intéragir avec les autres
•  Comprendre les tendances naturelles des uns et des autres nous permet d’anticiper la
façon dont les autres vont se comporter et ainsi de nous adapter et de mieux
communiquer avec eux
•  Que trouvez-vous plus important : la patience ou l’esprit de décision ?
•  A cause de votre propre style de personnalité, vous appréciez une qualité plutôt qu’une
autre
14
Votre style de personnalité (doc. 2)
Basez-vous sur la façon dont vous fonctionnez chez vous, car on est davantage soi-même !
Interroge Affirme Tâches Relationnel
Réservé Extraverti Cache ses émotions Montre ses émotions
Décisions réfléchies Décisions rapides Sérieux Enjoué

(même au travail)
Evite la confrontation Ne craint pas

la confrontation
Ponctuel et organisé Retards, oublis
Patient Impatient
Réserve son opinion Donne son opinion Tenue : Tenue :

conventionnelle décontractée
Facile à vivre Intense
Je me prépare J’improvise
(perçu comme) (perçu comme)
Timide / introverti Ambitieux
15
Techniques pour manager les Analy3ques
16
Techniques pour manager les Fonceurs
17
Techniques pour manager les Aimables
18
Techniques pour manager les Expressifs
19
Comment s’adapter
Regroupez-‐vous par type

de personnalité.
Préparez-‐vous à faire part de

vos réponses.

Comment manager différents styles de personnalité
Dr. Kimberly Alyn

Noter les meilleures idées

Discuter des meilleures idées


Et vous, que pouvez-‐vous faire?
Notez ce que vous pouvez faire pour adapter votre
style de personnalité à celui des autres.
1 2 3
22
La diversité au travail peut présenter plusieurs atouts,
dont une meilleure compréhension du marché, une
créa&vité et une capacité à résoudre les problèmes
plus élevée au sein des équipes, et une meilleure
exploita&on des qualités de chacun...
-‐ Stanford University
23
… le pire des groupes de travail pour une
entreprise qui désire être innovante et créative est
celui où tout le monde se ressemble et s’entend
trop bien. Et la clé pour tirer le meilleur parti de la
diversité est de bien l’encadrer et la diriger.
-‐ Stanford University

Tous analytiques, on va mourir de faim
Tous expressifs, c’est la 3ème guerre mondiale
Tous fonceurs, c’est le suicide collectif
Tous aimables, on va mourir d’ennui
Dans tous les cas, on est tous morts …
… donc, vive la diversité ! ».
-‐ Vincent Fabre, expert Crestcom
25
Comment manager différents styles de personnalités
SPÉCIFIQUE: Qu’allez-‐vous précisément meYre en place?
MESURABLE: Comment allez-‐vous mesurer votre succès?
ATTEIGNABLE: Définissez les étapes de votre plan d'ac&on.

Plan dac&on
RELIÉ: Aux objec&fs de l’entreprise / du département ? SMART
Appliquez ce que vous
TEMPS: Précisez le calendrier des différentes étapes. avez appris
26
Communiquer avec impact
or How to make your communication stick
Quelqu’un m’écoute ?
"Les managers se disent que leur

posi&on suffira à se faire
écouter.
Mais la culture et les structures
du travail ne sont plus aussi
simples…”

– Harvard Business Review
29
…bien communiquer ne consiste plus à faire passer un
message clair, mais à faire un carton pour que les gens
dressent l’oreille, et con&nuer à cartonner pour que
les gens restent aYen&fs.”
– Harvard Business Review
30
Entre les réunions, les mémos et les managers,
on a perdu l’art de la conversa&on. Dans les
affaires, la plupart des gens naviguent à vue. Ils
débitent des copier-‐coller de messages creux
et insipides qui font l’objet de plaisanteries.
Pire encore, on les ignore…
-‐ Pourquoi les hommes d’affaires parlent comme des idiots
Former une nouvelle généra&on de leaders.

…Ils jargonnent pour ne rien dire, et ce qui est plus
grave, leurs messages sont déconnectés, arrogants et
condescendants. Nous sommes devenus insensibles à
ces messages génériques et vides. Résultat, plus
personne n’écoute vraiment.”
– Pourquoi les hommes d’affaires parlent comme des idiots

En parlant d’échecs
“Une mauvaise communica&on

est la première cause d’échec
des projets de technologie de
l’informa&on.”

-‐ Associa&on de l’industrie des technologies de l’informa&on
33
“Les sociétés qualifiées
d’excellentes communicantes
avaient, sur une période de cinq
ans, 47% de retour aux
ac3onnaires de plus que les
sociétés considérées comme de
mauvaises communicantes.” 47%
-‐ Ins&tute For Public Rela&ons
crestcomleadership.com Former une nouvelle généra&on de leaders.

Communiquer avec Impact
1 Communiquer avec impact en déterminant et en

faisant ce que les gens trouvent intéressant.
2
Communiquer avec impact en rendant vos
messages plus marquants.
3
Comprendre les différents effets qui régissent la
mémorisa&on.
35
Je n’oublierai jamais…Je n’oublierai jamais…
Pensez à un message qui vous a profondément marqué(e).
1
Quels facteurs d’impact?
1.  Mots 5 2
2.  Moment
3.  Contexte
4.  Emo&on 4 3
5.  Humour
36
Communiquer avec impact (doc. 2)

Noter les meilleures idées

Andy
Discuter des meilleures idées Bounds

Andy Bounds nous dit que pour communiquer avec impact, nous devons déterminer ce que
les gens trouvent intéressant et le leur donner.
Ce que les gens trouvent intéressant, ce sont les histoires qui sont:
A. En lien avec le sujet. B. Intéressantes; C. Captivantes; D. Pertinentes; E. Aident les gens
à voir les choses de votre point de vue
Les gens apprécient l’intéractivité.

Les gens apprécient les communications courtes.
Les gens apprécient les messages pertinents.
Assurez-vous que les histoires que vous racontez sont à propos.

Elles doivent être pertinentes. Quelques sources pour les histoires : Internet, citations et
échanges précédents avec le public.

La mémoire fonctionne selon quatre effets différents :
1.  L'effet de primauté : la personne mémorise mieux les choses qu'elle a reçues en
premier (par ex. les premières diapositives ou le début d'un paragraphe).
2.  L'effet de récence : la personne retient mieux les choses vues ou entendues en dernier.
Andy Bounds a constaté que l'effet de primauté était plus courant que l'effet de récence.
3.  L'effet de répétition : la répétition du message aide à sa mémorisation.
4.  L'effet remarquable: le message est mieux retenu quand il est présenté de façon
différente.
Ainsi, pour communiquer avec impact, un leader doit : A. Mentionner les messages clés
au début ; B. Les mentionner de nouveau à la fin ; C. Les répéter ; D. Les présenter sous un
angle différent.

Que veut l’auditoire?
Donnez 10 choses que les gens apprécient quand

ils sont en situa&on d’écouter un discours.
40
Donnez-‐lui ce qu’il veut
Discutez des moyens pour intégrer ce que

veut l’auditoire à votre travail quo&dien.
3
41
Test de mémoire
En seulement 20 secondes, lisez une fois la liste.
Mémorisez le maximum de mots.

Souvenez-‐vous de ceci
Repensez à votre soutenance d’Execu3ve
Project
Evaluez votre approche actuelle des effets de

mémoire et comment vous pouvez vous améliorer.
Préparez-‐vous pour délivrer une présenta&on de 3

minutes
43
S’il vous plaît…raconte-‐moi une histoire
Expérience Réussite ou échec Humour
personnelle

Un récit de réussite raconte Des histoires amusantes

comment un principe, une pour créer une atmosphère

Les anecdotes personnelles
idée, une méthode ou un détendue et favoriser la
peuvent illustrer une idée,
montrer de l'empathie, ou système a été mis(e) en créa&on de liens. Elles
œuvre avec succès. Un peuvent aussi faire passer
permeYre une meilleure
récit d'échec est l'inverse. un message et s&muler la
compréhension. U&lisez-‐
Le récit d'échec ne doit pas réflexion. Elles ne doivent
les pour aider les autres et
être désobligeant envers pas être déplacées ni
non pour vous megre en
quiconque. désobligeantes.
avant.
Parabole/fable/ mythe Actualité

Vision
On les u&lise pour illustrer un Histoires &rées de sources Histoires descrip&ves axées
principe, montrer des liens d'informa&on locales, sur l'avenir. Elles aident à
de cause à effet ou simplifier na&onales et interna&onales imaginer ce qui pourrait se
l'appren3ssage. Inventés ou pour susciter de l'intérêt et passer si certaines idées,
&rés de l'Histoire ou du montrer la per3nence. On modifica3ons ou
folklore, ils captent peut les u&liser pour a7rer méthodes étaient mises en
facilement l'aYen&on et l'aYen&on, donner des œuvre. Elles peuvent servir
aident à la mémorisa&on. exemples ou comme récits d'encouragement ou
de réussites/échecs. d'aver&ssement.

44
Quand on énonce une idée

clé 1 fois: 10% de chances
qu’elle soit retenue au-‐delà
de 30 jours.
Si on répète le message 6 fois: le

90%
pourcentage passe à 90%.
-‐ Albert Mehrabian, Université de Californie
45

Plan dac&on
RELIÉ: Aux objec&fs de l’entreprise / du département? SMART
46
Responsabilisez
davantage votre équipe
Responsabilisez davantage votre Equipe
Valeur : Convic3on, qualité, mission ou philosophie

considérée comme importante.
•  Nous avons tous des préférences différentes
•  Nous regardons les choses avec un ensemble de valeurs
différent
•  Les valeurs déterminent les comportements
•  Les comportements déterminent / influencent les résultats
Responsabilisez davantage votre équipe
Comprendre l’intérêt d’avoir

1
des valeurs claires.
Découvrir comment aider les
2 autres à clarifier leurs valeurs.
U&liser une méthode
3 d’évalua&on efficace.
Recourir au mentorat pour
4 davantage de responsabilisa&on.
54
Les Valeurs de la Responsabilité (doc. 3)
Faites honnêtement ceYe auto-‐évalua&on PERSONNELLE
1 2 3
Vous n’aurez PAS à faire part de vos réponses.
55
Les Valeurs de la Responsabilité
Ques&ons à vous poser
§  Qu'est-‐ce qui vous importe dans votre environnement
professionnel ?
1 2 3
§  Quelle est la meilleure manière de gérer un conflit au travail ?
§  Qu'est-‐ce qui vous mo&ve ?
§  Comment définissez-‐vous la réussite professionnelle ?
§  Qu'aYendez-‐vous de vos collègues et de vos clients ?
§  Pensez à une personne que vous respectez profondément.
Quelles sont les qualités que vous admirez le plus chez ceYe
personne ?
Listez les VALEURS de l’ENTREPRISE au milieu de la page
1
Top 3 des VALEURS de l’ENTREPRISE
Vous n’aurez pas à partager vos réponses 3

Les valeurs de l’entreprise
Faites de la responsabilité une par3e essen3elle de votre culture

Les équipes et les entreprises hautement performantes
permeYent aux employés de s'approprier les tâches, favorisent la
responsabilisa&on et ont un haut niveau de confiance entre tous
les niveaux de l'organisa&on. De plus, il existe un lien fort entre
ces trois valeurs et les caractéris&ques de haute performance.

– Warren Tanner, LinkedIn
2 Mai 2017

Graphique bas de la page
1 2 3
Notez le degré de CLARTÉ de vos valeurs PERSONNELLES
(A quel point était-‐ce facile pour vous ?) sur l’axe ver&cal.
Dessinez une ligne horizontale.

2
Graphique bas de la page
1 2 3
Notez le degré de CLARTÉ des valeurs de votre ENTREPRISE
(à quel point était-‐ce facile ?) sur l’axe horizontal.
Dessinez une ligne ver&cale.
Encerclez l’intersec&on des lignes.

2 3
La responsabilisation commence par l’influence qu’on a sur les autres.
5 étapes pour convaincre :

1.  Etablir des relations, les gens se sentent plus responsables vis-à-vis des personnes qu’ils
connaissent ;
2.  Etre un modèle. Montrez-leur ce qui signifie être responsable et répondre de ses actions devant
les autres ;
3.  Montrer ses valeurs, ses convictions et sa vision. Votre énoncé de mission et vos valeurs
doivent s’incarner dans vos décisions et vos actes ;
4.  Aider les collaborateurs à clarifier leurs valeurs personnelles :
63
Clarifiez vos Valeurs Personnelles
Clarté des valeurs personnelles

Basse………………. Haute
2e Engagement Engagement
le plus élevé le plus élevé
Faible Engagement
engagement le plus faible
Basse …………….…………………………………. Haute

Clarté des valeurs de l’entreprise
64
Clarifiez vos Valeurs Personnelles
1 2 3
Faites les ac&vités individuellement
65

connaissent ;
les autres ;
a.  Passer d’une culture basée sur les règles et le règlement (accommodation réticente) à une
culture basée sur les valeurs (implication volontaire) ;
66
67
connaissent ;
les autres ;
b.  Quand on sème l’honnêteté, on récolte la prospérité.
5.  Renforcer la responsabilité des collaborateurs vis-à-vis de leurs valeurs personnelles et de
celles de l’entreprise à Evaluation à 360°.
68
Clarté des Valeurs
•  Une organisa&on centrée sur les valeurs génère un niveau

d’engagement élevé
•  L’engagement volontaire est une grande par&e de la

responsabilité et de la responsabilisa&on
•  Il est important de clarifier les valeurs (personnelles et

organisa&onnelles) pour augmenter l'engagement
organisa&onnel
Clarté des Valeurs

Les employés les plus engagés, responsables et responsabilisés
sont ceux qui ont la plus grande clarté des valeurs -‐ à la fois les
valeurs personnelles et celles de l'organisa&on.

Alignement des Valeurs
Des valeurs alignées font une différence significa&ve dans les a7tudes
de travail et la performance :

•  Favorisent de forts sen&ments d'efficacité personnelle
•  Encouragent un comportement éthique
•  Réduisent les niveaux de stress et de tension
•  Facilitent la compréhension des aYentes professionnelles
•  Favorisent le travail d'équipe

L’Evalua3on à 360˚ : la seule façon de
responsabiliser votre équipe
1
5 2
4 3
Elaborez votre Evalua3on à 360˚
1
Choisissez vos catégories pour l’évalua&on

et les sous-‐catégories qui s’y rapportent 5 2
sur la base des Valeurs.
Soyez prêt à citer une catégorie et ses

sous-‐catégories.
4 3


connaissent ;
les autres ;
b.  Quand on sème l’honnêteté, on récolte la prospérité.
5.  Renforcer la responsabilité des collaborateurs vis-à-vis de leurs valeurs personnelles et de
celles de l’entreprise à Evaluation à 360°.
6.  Recourir au Mentorat
74
Le mentorat en 5 clés
Se concentrer
sur les valeurs.
1
Partager les Assumer sa
expériences, responsabilité
5 2 en cas d'erreur
succès et échecs.
Faire des jeux de rôle

Développer
sur les dilemmes
un plan de 4 3 éthiques et la résolution
carrière.
de conflit.


Plan dac&on
76
Bâtir une équipe gagnante
Mark Sanborn
À notre époque où le travail d’équipe a la cote,
tout le monde cherche à créer des équipes de
rêve, mais la dure réalité, c’est que souvent, elles
volent en éclat. Pourquoi? Parce que ce ne sont
pas des équipes, juste des poignées d’individus.”
-‐ Geoffrey Colvin, magazine Fortune

Oubliez tout ce que vous avez lu sur le travail d’équipe.
C’est dans l’ac&on qu’une équipe se construit. Un bon
travail d’équipe se traduit en résultats ; on ne peut que
créer les condi&ons pour qu’il se développe…”
-‐ Jerry Useem, magazine Fortune

…C’est comme devenir riche ou tomber amoureux, on
ne peut pas se contenter de le souhaiter. Acquérir des
compétences collec&ves est sans doute la priorité des
priorités pour votre développement, quel que soit
votre niveau hiérarchique.”
-‐ Jerry Useem, magazine Fortune

Esprit d’équipe
Les noms de vos
1 équipes préférées?
1. Nom de l'équipe :
2. MascoYe de Leurs mascoYes,
l'équipe: 5 2 chansons,
3. Cri de ralliement : cris de ralliement?
De quelles équipes
Formez une équipe 4 3 faites-‐vous
actuellement par&e?
L’emploi du mot équipe est devenu si élas&que
qu’il entrave l’appren&ssage et l’exercice de la
discipline génératrice de performance…
-‐ Harvard Business Review

…Une équipe est un pe&t nombre d’individus
aux compétences complémentaires, réunis
autour des mêmes but, objec&fs de performance
et approche, pour la réalisa&on desquels ils
comptent les uns sur les autres.”
-‐ Harvard Business Review

Objec3fs de la session
1 Établir un plan pour la réussite de l’équipe que

tout le monde connaît, comprend et respecte.
2 d’un bon équipier.

Iden&fier les qualités principales
3 efficace en suivant 4 principes.

Communiquer le plan de façon
4 une équipe gagnante.

Découvrir les 6 ou&ls pour bâ&r

Comment bâ3r une équipe gagnante
Mark Sanborn
Auteur à succès interna&onal, spécialiste reconnu

en ma&ère de leadership et de service au client.

A été le président de la Na&onal Speakers
Associa&on, et un des plus jeunes conférenciers à
être reconnu officiellement par ses pairs.

A publié huit ouvrages, dont
•  You Don’t Need a Title to be a Leader ;
•  The Fred Factor ; et
•  The Encore Effect.
!

Copyright © 2016, Crestcom International, LLC. Tous droits réservés.

6900 East Belleview Avenue, Suite 100, Greenwood Village, Colorado 80111 1-888-CRESTCOM Former une nouvelle généra&on de leaders.
Mark Sanborn
“Tous les bons managers cherchent à créer une équipe holographique,” nous dit Mark Sanborn. “Une
équipe holographique est une équipe dont chacun des membres connaît, comprend et respecte le
plan établi pour sa réussite.”
Dans son exposé, Mark Sanborn donne les cinq composants d'une équipe holographique.
Composant n°1: la Vision, qui répond à la question “Où allons-nous?” La destination doit donner envie
d'y arriver.
Composant n°2: la Mission, qui répond à la question “Pourquoi y allons-nous?” La mission est ce qui
motive et donne une raison d'être.
Composant n°3: les Valeurs, qui répondent à la question “Comment y allons-nous?” Mark Sanborn
nous dit que “les valeurs guident le comportement.”
Composant n°4: les Objectifs, dont la fonction est de matérialiser la vision.
Composant n°5: des Attentes claires.

Mark Sanborn
Mark Sanborn nous donne les quatre caractéristiques d'un bon équipier.
N°1: il est Compétent [capable de faire ce qui doit être fait] ;
n°2: il est investi [désireux de le faire] ;
n°3: il est animé d'un Esprit d'équipe [aspiration à travailler collectivement] ; et
n°4: c'est un Contributeur [fournit des résultats sur le plan individuel et collectif].
Pour que le plan établi pour la réussite de l'équipe reste toujours bien clair dans les esprits, Mark
Sanborn nous fait part de quatre principes pour le communiquer à l'équipe.
Principe n°1: la communication doit être Constante
Principe n°2: la communication doit être Accrocheuse.- pour marquer les esprits et être mieux
mémorisée.
Principe n°3: la communication doit être Claire. Le test de clarté: un membre de l'équipe peut-il répéter
le plan à une autre personne?
Principe n°4: la communication doit être Convaincante, de sorte que les employés saisissent les
avantages que présente le plan pour chacun d'eux et pour le collectif.
Mark Sanborn
Une fois que le plan pour la réussite d'une équipe a été élaboré, reste à bâtir cette équipe, grâce aux six
clés que nous donne Mark Sanborn.
Clé n°1: Localiser ou identifier les équipiers.
Clé n°2: les Instruire, leur faire part du plan établi pour eux.
Clé n°3: Communiquer avec les équipiers. Quand la communication est fluide, les membres de l'équipe
échangent les idées, les nouvelles (mauvaises et bonnes), donnent du feedback et sont au clair sur les
problèmes et les opportunités.
Clé n°4: Coopérer avec les équipiers. “La coopération, c'est l'évidence du lien entre la performance
individuelle et la performance collective,” nous dit Mark Sanborn. “Si vous récompensez les gens
seulement pour leurs résultats, il n'y a rien qui les pousse à coopérer avec leurs coéquipiers.”
Clé n°5: Motiver les équipiers en leur donnant des marques de reconnaissance et des récompenses
pour leur performance.
Clé n°6: Fêter les réussites avec les équipiers. Mark Sanborn nous apprend que cette clé est celle que
l'on néglige le plus souvent. Il est de la responsabilité du manager d'une équipe de toujours fêter les
réussites de son équipe.

“Quand les valeurs sont claires, les décisions vont
de soi.”
– Roy Disney


Les membres de l'équipe ne doivent pas se
contenter de faire une profession de foi, ils
doivent prouver par leurs actes qu'ils œuvrent à la
réalisa&on du plan. Chacun doit le connaître, le
comprendre et le respecter.”
” – Mark Sanborn

Qualités de l’équipier idéal
L’équipier
idéal est:
1 2 3 4 5

Élaborer le plan
Quand les vision, mission, valeurs,
objec&fs et aYentes de l’entreprise
sont compris:
•  Sa&sfac&on client +10%

•  Innova&on +15%
•  Percep&on de réac&vité organisa&onnelle +35%
•  Rendement +29% [humanresources.com]
-‐ Magazine Businessweek
Élaborer le plan
Trouvez une idée de mission bénévole
Établissez-‐en le plan (doc. 5)

Propor&on des employés qui
comprennent la stratégie de
leur entreprise?
-‐  Robert Kaplan & David Norton, TBP 5%

Le discours est le visage de l’âme
-‐ Sénèque

Communiquer le plan
Développez les 4 propriétés de

la communica&on à l’équipe
Préparez une intro de 2 minutes

à votre idée de mission.

Est-‐ce que les gens ont le regard vide, lèvent les yeux au
ciel ou bougonnent quand vous énoncez votre mission et
votre vision? Elles doivent être taillées sur mesure pour
vous et dire clairement votre raison d’être. Allez droit au
but. La simplicité est la clé d’une communica&on claire…”
-‐ Magazine Entrepreneur

…Demandez à 10 personnes si votre mission et votre
vision leur parlent et les s&mulent. Si ce n’est pas le
cas, vous devez revoir votre copie.”
-‐ Magazine Entrepreneur

Applica3on en 6 clés
Les grands leaders sont des bâ&sseurs d’équipe… Ils

favorisent le développement de la confiance et de la
coopéra&on. Les études montrent que les employés
travaillant dans des équipes où règnent confiance et
coopéra&on ob&ennent de meilleurs résultats que des
individus au sein d’équipes peu soudées…
-‐ Dan Crim & Gerard Seijts, “Les 10 clés de l’implica&on de l’employé”

“…Un général d’armée a dit un jour: ‘J’ai vu des chefs
compétents qui, face à une sec&on de combat,
voyaient simplement une sec&on de combat. Mais les
grands chefs, face à une sec&on de combat, voient 44
individus, chacun avec ses aspira&ons, la soif de vivre,
et le désir d’agir pour le bien.”
Dan Crim & Gerard Seijts, “Les 10 clés de l’implica&on de l’employé”

Trouvez pour la clé qui vous a

été aYribuée au moins 2
façons de l’u&liser dans
l’exécu&on du plan.
Objec&f : voir comment passer de

l’élabora&on du plan à son exécu&on.

Pour tout résumer
Au signal, remplissez en équipe
la synthèse page 9.
Chaque membre de l’équipe

doit remplir sa synthèse.

Objec3fs de la session
1
Établir un plan pour la réussite de l’équipe que
tout le monde connaît, comprend et respecte.
2 d’un bon équipier.

Iden&fier les qualités principales
3 efficace en suivant 4 principes.

Communiquer le plan de façon
4 une équipe gagnante.

Découvrir les 6 ou&ls pour bâ&r

Le succès est entre vos mains
Déterminer les meilleures idées à meYre en place

Plan dac&on

10 clés pour renforcer la
motivation
Renforcer la mo3va3on
1
Comprendre l’impact du moral au
travail et comment l’améliorer.
2
Iden&fier la nature de la mo&va&on
et le rôle que le leader y joue.
3 Découvrir 10 clés pour renforcer la mo&va&on.

106
…Si les managers veulent des employés mo&vés, et si
les employés veulent qu’on les mo&ve, pourquoi n’est-‐
ce pas toujours le cas?”
-‐ Forbes magazine
107
Mark Sanborn
Mark Sanborn nous explique que “la motivation, c'est amener les gens à faire les choses parce qu'ils ont
envie de le faire.”
Il y a cinq raisons principales pour lesquelles les gens ne font pas ce qu'on attend d'eux.
Raison n°1: ils ne savent pas Ce qu'ils ont à faire; c'est un problème de communication.
Raison n°2: ils ne savent pas Comment le faire; il s'agit d'un problème de formation.
Raison n°3: les gens ne savent pas Pourquoi ils doivent le faire; c'est un problème de motivation. Pour
être motivés, les gens ont besoin de comprendre le pourquoi de ce qu'on leur demande de faire, et les
leaders doivent prendre le temps de le leur expliquer.
Raison n°4: ils ne Peuvent pas accomplir ce travail; c'est un problème de capacité, ils n'ont pas les
compétences nécessaires.
Raison n°5: les gens Refusent de faire ce qu'on attend d'eux. C'est un problème d'insubordination, et la
plus grave de ces cinq raisons.

Mark Sanborn
Mark Sanborn nous donne 10 clés pour renforcer la motivation.
Clé n°1: Personnaliser les mesures incitatives. “Nous devons faire l'effort de trouver ce qui motive
précisément chacune des personnes qu'on dirige,” nous dit Mark Sanborn.
Les trois questions à poser pour personnaliser la motivation sont:
A. Quel est votre plus grand Espoir concernant votre travail?
B. Quelle est votre plus grande Peur ?
C. Qu'aimeriez-vous le plus Apprendre ?
Clé n°2: définir les Résultats attendus. “Quand les temps sont durs, les gens savent parfaitement bien
ce qu'ils doivent éviter, mais ils sont plus flous sur ce qu'ils cherchent à accomplir,” nous dit Mark
Sanborn. Pour clarifier les résultats à atteindre, les leaders doivent expliquer: quoi, pourquoi,
comment, à quel point et pour quand.
Clé n°3: clarifier les Exigences.
Mark Sanborn nous donne 3 niveaux d'exigence à définir.
Niveau minimum: le minimum à faire pour garder son emploi.
Niveau souhaité: ce que l'employé est capable d'accomplir.
Niveau potentiel correspond à la question: “Jusqu'où pouvez-vous aller?”
Mark Sanborn
Clé n°4: expliquer le “Pourquoi.” “Les gens ont besoin de savoir pourquoi on leur demande de faire telle
ou telle chose, et un des plus gros problèmes du management aujourd'hui, c'est que les managers ont
leurs raisons, mais que ces raisons ne vont pas forcément de soi pour leurs collaborateurs.”
Clé n°5: créer un Environnement motivant.
Mark Sanborn nous dit que dans un environnement motivant:
on a Confiance en ceux pour qui on travaille ;
on travaille dans une bonne Ambiance ;
on est Fiers de ce qu'on fait.
Clé n°6: donner des Récompenses et de la Reconnaissance.
Mark Sanborn nous explique que la reconnaissance est immatérielle (par ex : dire à quelqu'un qu'il a fait
du bon travail,) alors qu'une récompense est tangible, et consiste à donner quelque chose (par ex. un
cadeau) à quelqu'un pour le remercier. Les gens veulent être remarqués et reconnus.
Mark Sanborn
Clé n°7: éliminer les Obstacles.
Mark Sanborn nous suggère de demander aux employés: “Qu'est-ce qui vous empêche de mieux
travailler?” et de s'efforcer de supprimer ces obstacles.
Clé n°8: montrer l’Exemple de ce qu'on attend. On ne doit pas oublier qu'on doit être une référence. Un
principe important de la motivation est que tout ce qu'on fait Bonifie ou Pervertit. “Rien n'a une action
neutre,” nous dit Mark Sanborn. “Soit on donne le bon exemple, soit on donne le mauvais exemple.”
Clé n°9: être un Mentor. Cela permet de mieux connaître la personne, et aide de ce fait à personnaliser
la motivation.
Clé n°10: être Soi-même motivé.
Les deux causes principales de burn-out et de démotivation chez les leaders :
A.  Ils ne font pas ce qu'ils aiment ou savent faire ;
B.  Ils ne travaillent pas avec des personnes qu'ils respectent ou avec lesquelles ils prennent
plaisir à travailler. .
Les gens sont plus performants dans leur travail quand
ils le font de bon gré que quand ils se sentent obligés
de le faire.”
— Mark Sanborn
112
“Notre défini&on d'une faiblesse est tout ce qui est un
frein à une performance op&male.”

– Donald Cli‡on
113
Un moral au top
Faites votre auto-‐évalua&on
Marquez les domaines à améliorer
Détaillez: Objec3f, mesures

à prendre et calendrier pour
un de ces domaines
114
On va les mo3ver!
Nommez une personne capable de meilleurs résultats
Iden&fiez le problème en cause
Rejoignez la table correspondante

Discutez/choisissez les 3 meilleures
méthodes de mo&va&on
115
De mieux en mieux
Choisissez une personne à qui clarifier vos exigences
Décrivez les 3 niveaux d’exigence

116
De mieux en mieux
Conviez-‐le (la) à un entre&en pour clarifier vos exigences
Comment communiquer sans générer de craintes?

117
Etude mondiale
Mo&va&on n°1:
Évolu&on -‐ Espoir Mo3vateur
N°1
-‐ Etude du Forum Economique Mondial
118
Les jours où les employés ont l’impression d’avancer
dans leur travail, ou qu’on les a aidés à surmonter
des obstacles, c’est là que leurs émo&ons sont le
plus posi&ves et que leur volonté de réussite est à
son plus haut point.”
-‐ Etude du Forum Economique Mondial
119
Renforcer la mo3va3on


Plan dac&on
120

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Management & motivation des équipes

Fondamentaux du management – LDP1

Mohamed Berrada, octobre 2018

• Auto-­‐évalua3on Progrès Personnels

Quelle est la plus grande difficulté que vous

3 Développer une nouvelle génération de leaders

§ Iden&ﬁez chaque :

q Manager diﬀérents styles de personnalités

q Communiquer avec impact

q Responsabiliser davantage votre équipe

q Bâ&r une équipe gagnante

q 10 clés pour renforcer la mo&va&on

-­‐ Etude à l’échelle mondiale

Le Sanguin, joyeux et op1miste, sang en abondance ;

Le Flegma1que, calme et impassible, c’était le ﬂegme qui

Le Mélancolique, triste ou absorbé dans ses pensées, était

Le Colérique, emporté ou irritable, avait un niveau élevé de

Training a new genera&on of leaders.

Cherchez votre année de

Relever les idées clés de la présenta&on

Déterminer comment appliquer les idées

Discuter des meilleures idées

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• Tous différents en fonction de tendances naturelles, ce qui influence la manière

Réservé Extraverti Cache ses émotions Montre ses émotions

Décisions réfléchies Décisions rapides Sérieux Enjoué

Evite la confrontation Ne craint pas

Réserve son opinion Donne son opinion Tenue : Tenue :

Regroupez-­‐vous par type

Préparez-­‐vous à faire part de

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Dans tous les cas, on est tous morts …

… donc, vive la diversité ! ».

-­‐ Vincent Fabre, expert Crestcom

SPÉCIFIQUE: Qu’allez-­‐vous précisément meYre en place?

MESURABLE: Comment allez-­‐vous mesurer votre succès?

ATTEIGNABLE: Déﬁnissez les étapes de votre plan d'ac&on.

"Les managers se disent que leur

Former une nouvelle généra&on de leaders.

– Pourquoi les hommes d’aﬀaires parlent comme des idiots

“Une mauvaise communica&on

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1 Communiquer avec impact en déterminant et en

Pensez à un message qui vous a profondément marqué(e).

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Assurez-vous que les histoires que vous racontez sont à propos.

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Préparez-­‐vous pour délivrer une présenta&on de 3

•  Auto-‐évalua3on Progrès Personnels

§  Iden&ﬁez chaque :

q  Manager diﬀérents styles de personnalités

q  Communiquer avec impact

q  Responsabiliser davantage votre équipe

q  Bâ&r une équipe gagnante

q  10 clés pour renforcer la mo&va&on

-‐ Etude à l’échelle mondiale

•  Tous différents en fonction de tendances naturelles, ce qui influence la manière

Regroupez-‐vous par type

Préparez-‐vous à faire part de

-‐ Vincent Fabre, expert Crestcom

SPÉCIFIQUE: Qu’allez-‐vous précisément meYre en place?

MESURABLE: Comment allez-‐vous mesurer votre succès?

Préparez-‐vous pour délivrer une présenta&on de 3

SPÉCIFIQUE: Qu’allez-‐vous précisément meYre en place?

MESURABLE: Comment allez-‐vous mesurer votre succès?

Faites honnêtement ceYe auto-‐évalua&on PERSONNELLE

•  Une organisa&on centrée sur les valeurs génère un niveau

•  L’engagement volontaire est une grande par&e de la

•  Il est important de clariﬁer les valeurs (personnelles et

SPÉCIFIQUE: Qu’allez-‐vous précisément meYre en place?

MESURABLE: Comment allez-‐vous mesurer votre succès?

•  Sa&sfac&on client +10%

Établissez-‐en le plan (doc. 5)

-‐  Robert Kaplan & David Norton, TBP 5%