Lcrivain Management des organisations et stratgies
Management des organisations et stratgies Management des organisations et stratgies Dossier n7- De la motivation limplication au travail .I. Motivation au travail et implication : approche des concepts .II. Motivation et implication au travail : approches thoriques .III. Mesurer et favoriser la motivation et limplication au travail . Pour rappel, les termes suivis dune * sont dfinis dans le glossaire. G. Lcrivain Management des organisations et stratgies Management des organisations et stratgies Management des organisations et stratgies Dossier n7- De la motivation limplication au travail .I. Motivation au travail et implication : approche des concepts La motivation Peut-tre dfinie comme lensemble des conditions qui incitent un ou plusieurs individus agir et atteindre des buts prcis. De fait : Motivation + Comptences* sert Efficience* + Efficacit sert La performance* individuelle et collective La motivation* apparat donc comme llment moteur dun comportement dirig et finalis ( orient vers un objectif). G. Lcrivain Management des organisations et stratgies Mcaniquement , et en reprenant la dclinaison de Maslow, on peut dessiner le processus suivant : Facteurs explicatifs de ses comportements au travail : Facteurs cognitifs cad relevant du rationnel (ex : grille dobjectifs) Facteurs relevant de laffectif (ex : adhsion un esprit maison) Les environnements Les environnements internes et externes internes et externes lentreprise dans lesquels lentreprise dans lesquels voluent le salari et qui voluent le salari et qui influencent son influencent son comportement au travail comportement au travail Le conatif Le conatif cad cad un un comportement, une attitude comportement, une attitude Une motivation au travail Une motivation au travail Dmotivation Dmotivation + + ou ou Les attentes et exigences de Les attentes et exigences de lentreprise vis vis desquelles le lentreprise vis vis desquelles le salari doit sadapter en termes salari doit sadapter en termes de comportements de comportements Les besoins du salari au travail G. Lcrivain Management des organisations et stratgies Management des organisations et stratgies Management des organisations et stratgies Dossier n7- De la motivation limplication au travail .I. Motivation au travail et implication : approche des concepts L implication Traduction du concept anglo-saxon commitment , limplication* correspond la double relation didentification et dengagement dune personne au travail. Dans le prolongement des facteurs explicatifs du comportement au travail, limplication sert un besoin daccomplissement, dauto-expression et destime du salari. On peut distinguer deux formes dimplication en situation de travail (qui se placent en inter-relation) : limplication organisationnelle et limplication au travail. .I. Motivation au travail et implication : approche des concepts Limplication organisationnelle Limplication au travail -une adhsion du salari son organisation qui repose sur : une dimension affective * (Porter et Steers) cad attachement aux croyances, buts et valeurs de lorganisation une dimension calcule* (Becker) : implication du fait de lintrt personnel suivre les buts de lorganisation une dimension normative : obligation de suivre les rgles et buts de lorganisation besoin de sidentifier un mtier, un savoir (besoin dappartenance et destime selon la typologie de Maslow) besoin de saccomplir en exerant ce mtier, cette activit (besoin dauto- expression selon la typologie de Maslow) - une adhsion du salari son travail et son mtier pour rpondre des besoins lis la socialisation et lauto-expression Lexistence dune culture dentreprise* pour donner du sens lorganisation (relaye et formalise par projet dentreprise, charte, code thique,cad des supports qui feront rsonner des valeurs La formalisation dobjectifs individuels et collectifs lisibles pour calibrer et normer laction Des conditions de travail servant cette recherche daccomplissement et permettant de la faire perdurer (gestion carrire, gestion des savoirs) Mcanismes et supports dauto-contrle des objectifs (Systme dInformation) G. Lcrivain Management des organisations et stratgies Management des organisations et stratgies Management des organisations et stratgies Dossier n7- De la motivation limplication au travail .II. Motivation au travail et implication : approches thoriques Approches thoriques lies la motivation De nombreuses recherches et courants thoriques ont analys la motivation au travail. Parmi ces travaux, nous distinguerons principalement : - Les approches psychosociologiques de la motivation au travail - Lapproche socio-technique - Les thories et recherches analysant le processus explicatif de la motivation au travail G. Lcrivain Management des organisations et stratgies .II. Motivation au travail et implication : 2.1 approches thoriques de la motivation au travail Les approches psychosociologiques de la motivation (voir dossier 2 p1 p9 et p18 p20 du dossier) Lcole socio-technique (voir dossier 2 p11 du dossier) Les thories analysant le processus explicatif de la motivation au travail Le courant behaviouriste* : tudie les comportements et les stimuli (salaire, condition de travail, mode dexpression du pouvoir,) au sein de lentreprise qui apparat comme une coalition dacteurs gre notamment par des mcanismes de rgulations sociales- dans ce courant, Skinner (1904-1990) a dvelopp le principe du renforcement oprant *(1957). Pour Skinner, le comportement peut tre structur par l'utilisation approprie de conditionnements appropris (les stimuli ). Skinner affirme aussi que l'on doit accorder de l'importance deux lments : le stimulus et la rponse. Ainsi, la notion de renforcement est centrale pour qu'un comportement dsir se rpte. La notion de renforcement est plus large que celle de la rcompense. Le renforcement doit suivre immdiatement l'action, la rponse donne. Skinner examina galement les mthodes de travail la lumire du bhaviorisme. Plusieurs dysfonctionnements attirrent son attention, parmi lesquels : Un trop grand dlai entre action et correction , qui ne permet pas l'apprentissage et la bonne adaptation des comportements. Une trop grande asymtrie dans les moyens utiliss : la socit punit facilement, mais rcompense peu, et quand elle fait l'un ou l'autre, c'est toujours avec trop de retard G. Lcrivain Management des organisations et stratgies Les thories analysant le processus explicatif de la motivation au travail - La thorie de lexpectation de Vroom : le processus motivationnel repose sur trois facteurs explicatifs (modle VIE) : - La Valence, cest--dire la valeur que l'individu attribue la rcompense en change de son comportement (valeur dune promotion faisant suite la prparation dun examen interne, par exemple). - LInstrumentalit. : concerne les attentes de rsultats directement lis au comportement du salari cad la probabilit que cest rellement son comportement qui permette bien d'accder telle rcompense. -Niveau dExpectation : efforts que lindividu se sent capable de fournir (jugement personnel sur ses propres capacits, de ses chances de russite ). Donc lindividu au travail sera motiv si il a la conviction que son comportement, ses efforts amneront un rsultat lui permettant dobtenir une rcompense attractive. Les modles cognitifs : qui vont tudier la relation attentes/comportements .Analyse en particulier par la thorie de lexpectation de Vroom (1964 ). G. Lcrivain Management des organisations et stratgies Les thories analysant le processus explicatif de la motivation au travail G. Lcrivain Management des organisations et stratgies .II. Motivation au travail et implication : 2.2 approches thoriques de limplication Concept multidimensionnel (implication au travail implication organisationnelle) tudi selon deux grandes approches : - une approche psychologique et sociale : Claude Louche, professeur de psychologie sociale explique limplication au travail partir de la prise en compte par le salari et de l interaction de diffrents lments : Implication au travail Les intrts de vie cad considration vis vis de son travail compte tenu de ses autres centres dintrts dans sa vie La consistance Importance de la performance Participation la prise de dcision cad manire dont le salari value son degr de performance au regard de son bien tre en ce qui concerne le contenu du travail cad degr de cohrence entre le potentiel du salari et ses performances G. Lcrivain Management des organisations et stratgies .II. Motivation au travail et implication : 2.2 approches thoriques de limplication -Limplication affective et calcule : L implication affective de Porter et Steers (1979) : Limplication affective rsulte du processus didentification dun individu une organisation qui en intriorise les normes et valeurs de manire manifeste trois niveaux : . en adhrant ses buts . en exprimant la volont de fournir des efforts . en lui tant fidle Donc sert limplication organisationnelle et l implication au travail. Limplication calcule (Becker 1960) connaissance qu lindividu des cots associs son dpart de lorganisation; lindividu simplique en fonction de ce quil perdrait si il nappartenait pas lorganisation G. Lcrivain Management des organisations et stratgies .II. Motivation au travail et implication : 2.2 approches thoriques de limplication -Lapproche en termes de ressources humaines de Maurice Thvenet (1990) : au niveau managrial, Thvenet prsente linterface ncessaire et ladquation entre les objectifs et valeurs du salari et de lorganisation. A ct dun rfrentiel de performances quil lui permettra de sauto-valuer, le salari repose son implication au travail sur son attachement et sur son degr dadhsion cinq environnements qui lui sont directs : - adhsion son environnement professionnel (rle des facteurs dambiance comme les relations au travail, par exemple). - adhsion au produit et lactivit de lentreprise - adhsion son mtier (expression dune fiert, dun sentiment dappartenance) - adhsion la valeur travail (sa place et valeur dans sa vie) - adhsion lorganisation, elle m^mem (ses valeurs, sa culture,) G. Lcrivain Management des organisations et stratgies .III. Mesurer, favoriser la motivation et limplication au travail 3.1 Mesurer la motivation et limplication au travail En valuant les effets dun manque ou dune diminution de la motivation et de limplication sur lorganisation (tableaux de bord sociaux): - sur un plan quantitatif : turn-over, absentisme,, accidents de travail, qualit moindre des produits ou du process (pannes, rebuts, dfauts,) - sur un plan qualitatif : conflits inter-relationnels, conflits sociaux, participation moindre la vie sociale de lorganisation (lection reprsentants du personnel, par exemple) En menant des tudes psycho-techniques : entretiens dvaluation, questionnaires; exemple, l OCQ ou Organizational Commitment Questionnaire de Modway, Porter et Steers), questionnaire compos le plus souvent de questions en chelle : 1 2 3 4 Vos ides sont vite oublies coutes Les runions de service sont sens unique participatives L'information est protge transparente La collaboration est difficile facile La direction suivie par l'entreprise est floue claire 3.1 Mesurer la motivation et limplication au travail G. Lcrivain Management des organisations et stratgies 3.2 Favoriser la motivation et limplication au travail par une gestion dynamique du mix social G. Lcrivain Management des organisations et stratgies Pour favoriser la motivation et limplication au travail Une politique de rmunration Une politique de valorisation des ressources humaines Un style de management des RH qui inclut et responsabilise Une organisation qui donne du sens laction et qui socialise les acteurs MIX-SOCIAL Politique de valorisation des RH + Politique de rmunration + Style managrial participatif et responsabilisant + Valeurs de lorganisation G. Lcrivain Management des organisations et stratgies 3.2 Favoriser la motivation et limplication au travail par une gestion dynamique du mix social Motiver et impliquer par une politique de rmunration Motiver et impliquer par une politique de rmunration Contrepartie du travail dun salari, lentreprise doit pouvoir proposer un salaire qui, la fois motive et implique mais qui, dans le mme temps soit adapt aux exigences de comptitivit. Le principe de la libert contractuelle (loi du 11 fvrier 1950) sapplique la dtermination dun salaire avec toutefois lobligation de respecter un salaire minimum et le principe de la ngociation collective avec les partenaires sociaux. Pour concilier un objectif de motivation et dimplication avec les exigences de comptitivit, les pratiques salariales tendent vers une flexibilisation (qui accompagne notamment les flexibilits organisationnelles) et une individualisation des salaires. 3.2 Favoriser la motivation et limplication au travail par une gestion dynamique du mix social Motiver et impliquer par une politique de rmunration Motiver et impliquer par une politique de rmunration Des composantes du salaire qui flexibilisent et individualisent la rmunration : Le salaire de base, qui, en contrepartie du travail qu'il fournit, permet au salari de percevoir une rmunration qui est, en principe, fixe librement dans le cadre de la convention collective, de l'accord collectif d'entreprise ou du contrat individuel. La rmunration ne peut tre infrieure ni au minimum lgal (SMIC) ni au minimum conventionnel. Il correspond donc la rmunration stable verse en contrepartie du travail fourni. Il peut tre calcul : - au temps ( l'heure, au mois) : il est fix par rfrence un temps de base pendant lequel le salari se tient la disposition de l'employeur; - au rendement: il varie selon les quantits produites (salaire aux pices ou la tche) ou selon l'conomie de temps ralise ; - en fonction du chiffre d'affaires : il prend gnralement la forme de commissions G. Lcrivain Management des organisations et stratgies 3.2 Favoriser la motivation et limplication au travail par une gestion dynamique du mix social Motiver et impliquer par une politique de rmunration Motiver et impliquer par une politique de rmunration Des composantes du salaire qui flexibilisent et individualisent la rmunration : - Le salaire de base (suite) peut tre ventuellement complt par des majorations pour heures supplmentaires et divers accessoires ou complments du salaire. - Les complments de salaire : qui s'ajoutent au salaire de base et peuvent prendre diffrentes formes : primes, pourboires, avantages en nature (nourriture, logement...). Le versement des complments de salaire est obligatoire lorsquils sont prvus par le contrat de travail ou la convention collective. - Les rmunrations diffres : participation, intressement, les stocks-options, les Plans dEpargne Entreprise (PEE) ou Interentreprises (PEEI), G. Lcrivain Management des organisations et stratgies Motiver et impliquer par une politique de rmunration Motiver et impliquer par une politique de rmunration Les rmunrations diffres : - La participation : Les entreprises qui emploient habituellement au moins 50 salaris sont tenues d'assurer leurs salaris une participation aux rsultats dans la mesure o l'exercice financier fait apparatre, sa clture, des rsultats permettant de dgager une rserve de participation au profit des salaris (c'est--dire si le bnfice aprs impt dpasse 5 % du montant des capitaux propres). Les sommes (exonres de cotisations sociales) sont bloques 5 ans (peuvent dbloques avant si situations exceptionnelles) sur un compte spcial et rmunr. - Lintressement : contrairement la participation, l'intressement n'est que facultatif. L'intressement doit prsenter un caractre collectif et alatoire et doit rsulter d'une formule de calcul lie aux rsultats ou aux performances de l'entreprise. Il est mis en place par accord dentreprise pour au moins 3 ans et les versements sont effectus au moins une fois par an sous la forme de primes (non assujettis cotisations sociales) ou peuvent tre placs sur un PEE G. Lcrivain Management des organisations et stratgies Motiver et impliquer par une politique de rmunration Motiver et impliquer par une politique de rmunration Les rmunrations diffres : (suite) - Les PEE ou Plans dEpargne d Entreprise : un systme d'pargne collectif permettant aux salaris de l'entreprise de participer, avec l'aide de celle-ci, la constitution d'un portefeuille de valeurs mobilires. Le PEE peut tre aliment par des versements volontaires des salaris, par l'affectation des primes d'intressement et de participation ou encore par l'abondement de l'entreprise aux versements personnels des salaris . Les sommes verses sont, en principe, indisponibles pendant 5 ans (un dblocage anticip peut intervenir dans les mmes conditions qu'en matire de participation ) . Le plan d'pargne interentreprises (PEI) en permettant plusieurs entreprises de se regrouper pour instituer un plan d'pargne d'entreprise (PEE) favorise l'accs des salaris des petites et moyennes entreprises l'pargne salariale (loi du 19 fvrier 2001). G. Lcrivain Management des organisations et stratgies Les rmunrations diffres : (suite) Les stocks-options : ou options de souscription d'actions modernisent les formes dactionnariat privs pour offrir tous les salaris ou certains d'entre eux la possibilit de souscrire ou d'acheter des actions de l'entreprise un prix dtermin et avantageux ( Rabais ). Les bnficiaires ne doivent en principe pas cder leurs actions avant un dlai de 5 ans compter de l'attribution de l'option sauf dans 3 cas : licenciement ou mise la retraite, invalidit ou dcs du salari . Le titulaire de l'action peut bnficier de 3 types d'avantages : - le rabais c'est--dire la diffrence entre la valeur d'attribution de l'option et la valeur relle du titre ce moment-l ; - la plus-value d'acquisition c'est--dire la hausse du cours de l'action entre l'octroi de l'option et sa leve ; - la plus-value de cession c'est--dire la hausse du cours entre la leve de l'option et la revente de l'action par le salari. Motiver et impliquer par une politique de rmunration Motiver et impliquer par une politique de rmunration G. Lcrivain Management des organisations et stratgies 3.2 Favoriser la motivation et limplication au travail par une gestion dynamique du mix social Motiver et impliquer par une politique de valorisation des Motiver et impliquer par une politique de valorisation des ressources humaines ressources humaines G. Lcrivain Management des organisations et stratgies Au del de la rmunration, des facteurs plus qualitatifs peuvent motiver et impliquer le salari. Ces facteurs, intgrs la GRH cherchent valoriser en dynamique ces ressources par : -une gestion des savoirs et des comptences : capitaliser les savoirs en les partageant (apprentissage organisationnelle avec une culture et des modes de partage des savoirs) et en les faisant voluer (rle de la formation) - une gestion prvisionnelle des emplois et des carrires : permettre aux salaris de se projeter dans le temps en terme de mtier et dexercice de leur mtier cad donner un horizon et des perspectives dvolution. - une organisation (temps de travail, en particulier) et des conditions de travail (dimension ergonomique, par exemple) qui facilitent lexcution des tches du salari et son efficacit. 3.2 Favoriser la motivation et limplication au travail par une gestion dynamique du mix social Motiver et impliquer par un style de management qui inclut Motiver et impliquer par un style de management qui inclut et responsabilise : et responsabilise : G. Lcrivain Management des organisations et stratgies Un style participatif Un style participatif : forte coopration et implication; coordination par ajustements mutuels* Qui sexprime dans une organisation qui dcentralise le pouvoir de dcision et qui partage ce pouvoir (empowerment*) Qui sexprime dans une organisations flexible (changement organisationnel*) aux niveaux hirarchiques limits (delayering * cad limiter le nombre de niveaux hirarchiques entre le sommet stratgique et le centre oprationnel ) (Mintzberg). Qui sexprime dans une organisation qui favorise conjointement lautonomie et la participation ( structure matricielle*, structure en projets*, quipes autonomes ou task forces*). Les modes de Direction Par Objectifs (DPO) peuvent responsabiliser le salari et le collectif 3.2 Favoriser la motivation et limplication au travail par une gestion dynamique du mix social Motiver et impliquer par un style de management qui inclut Motiver et impliquer par un style de management qui inclut et responsabilise : de la Direction Par Objectifs lorganisati et responsabilise : de la Direction Par Objectifs lorganisation on en projets en projets G. Lcrivain Management des organisations et stratgies - La Direction Par Objectifs* (DPO) : . Un objectif et le rsultat atteindre, dans un temps donn, par une personne ou un groupe de personnes ; lobjectif doit sintgrer dans une orientation stratgique, une vision long terme qui donne du sens laction . . Les finalits sont en particulier de motiver et impliquer le salari en : crant une dynamique de groupe mettant en place une dmarche de projets rduisant lincertitude, la complexit en fixant un cap et un sens commun laction facilitant et en permettant une valuation du travail 3.2 Favoriser la motivation et limplication au travail par une gestion dynamique du mix social Motiver et impliquer par un style de management qui inclut Motiver et impliquer par un style de management qui inclut et responsabilise : de la Direction Par Objectifs lorganisati et responsabilise : de la Direction Par Objectifs lorganisation on en projets en projets G. Lcrivain Management des organisations et stratgies les structures par projets* : - souvent agences en structure matricielle, lorganisation ainsi dfinie permet de dvelopper des projets ou activits limites dans le temps; donc lorigine dune culture du changement et de linnovation - placent en rseau des fonctions et des salaris aux expertises et savoirs diffrents qui vont se combiner (notion dacteurs multi- appartenants qui travaillent en transversale sur le projet); donc croisement et fertilisation des savoirs par un travail en rseau autour dun projet Un projet se dfinit donc comme un ensemble dactivits limites dans le temps en vue dune ralisation et combinant des expertises diffrentes et interdpendantes. - Structure par projet (suite) - On parle ainsi dingnierie concourante* caractrise par des plate formes de projets, des structures adhocratiques* ouvertes des acteurs multi- appartenants et au systme doffre* de lorganisation. Cette structure par projet peut donc sappuyer sur la transversalit cad sur des rseaux dexpertise qui maillent les comptences de lorganisation autour de processus. Ces processus apparaissent comme des combinaisons dactions plus ou moins phmres et plus ou moins complexes (les projets) organises en rseaux pour combiner de multiples ressources et capacits. 3.2 Favoriser la motivation et limplication au travail par une gestion dynamique du mix social G. Lcrivain Management des organisations et stratgies Motiver et impliquer par un style de management qui inclut Motiver et impliquer par un style de management qui inclut et responsabilise : de la Direction Par Objectifs lorganisati et responsabilise : de la Direction Par Objectifs lorganisation on en projets en projets 3.2 Favoriser la motivation et limplication au travail par une gestion dynamique du mix social G. Lcrivain Management des organisations et stratgies Motiver et impliquer par une organisation qui socialise et Motiver et impliquer par une organisation qui socialise et donne du sens laction : donne du sens laction : Rle de la culture et du projet dentreprise (voir dossier suivant, prochainement mis en ligne). http://www.managmarket.com