Module 08 : Management d’équipe

PARTIE 1 - LA MAITRISE DES OUTILS DU MANAGEMENT

MODERNE

1. Adapter le style de managment face à des situations diverses

1.1. DEFINITIONS

Management
«Le management est l’action, l’art ou la manière de conduire une organisation, de la
diriger, de planifier son développement, de la contrôler, ce dans les domaines
d’activité de l’entreprise» (Raymond - Alain THIETART, Le management, Editions
Que sais-je, PUF, 1986).
De cette définition découlent des termes tels que : direction, gestion, pilotage,
planification, contrôle, etc.

Gestion (Anglais : Management)

C'est l'ensemble des tâches de préparation des référentiels, de contrôle de leur
respect, d'analyse des causes de Déviation et de Reporting, concernant une ou
plusieurs des disciplines contribuant au projet. La gestion informe et conseille la
Direction : elle ne décide pas à sa place.
La gestion n'est pas uniquement économique et doit porter sur tous les aspects de la
discipline concernée. Un qualificatif précise souvent celle-ci.

Direction (Anglais : Direction)

C'est l'ensemble des tâches directement liées au commandement : définition de la
stratégie et des objectifs généraux et intermédiaires du projet, prise de décision et
arbitrage, négociations internes et externes, animation et motivation des
intervenants, contrôle du bon fonctionnement des procédures mises en place,
coordination des activités principales, optimisation globale des ressources…
Ces tâches sont de la responsabilité personnelle du Chef de projet.

Pilotage (Anglais : Steering)

Ce terme est souvent assez mal compris, parce que vague. Il serait bon de le
réserver aux activités décisionnelles indirectes et discontinues, par exemple
lorsqu'un Comité de pilotage (ou un supérieur hiérarchique) donne au Chef de projet
des instructions générales à traduire par lui en décisions effectives.

Leadership
John Adair, (pionnier de la pensée britannique) aida à transformer le concept de
management en lui adjoignant la notion plus large de leadership à laquelle il associe
les facultés de prise de décision, de communication et de gestion. John ADAIR
définit le leadership comme l’ensemble formé par trois cercles se recoupant : tâche,
équipe et individu.
Le leadership implique une orientation, une direction. Leading (diriger, commander)
est dérivé d’un mot anglo-saxon qui signifie route, voie, ou cap pour un navire.
Le mot managing (gérer) venant du latin (manus : la main) véhicule une notion
différente étroitement liée à l’idée de machine (manœuvrer).

1.2. LES STYLES DE MANAGEMENT

Il n’y a pas un standard universellement reconnu comme le meilleur, mais le bon

management repose sur une adaptation en continue par rapport aux déférentes
situations rencontrées.
Il n'y a pas de «modèle». Désormais, «le standard sera l'absence de standard».
Le positionnement permet de déterminer le type d'entreprise et d'hommes en faisant
référence à la différence entre discours et vérités.
Il n’y a pas de bons gestionnaires ou de mauvais gestionnaires, mais il y a des
gestionnaires qui savent prendre les décisions qu’il faut quand il faut et là où il
faut.

Le modèle du «Management situationnel»

Le concept à l’origine a été développé par deux sociologues américains : Mrs

HERSEY et BLANCHARD et a été enrichi en France par Insep Consulting.
La base du modèle est formée par le croisement de deux paramètres (à première
vue «opposés»), à savoir :

- en tant que manager, je me trouve dans une situation (d’où le terme

management «situationnel») où je suis exclusivement ou plutôt orienté vers
l’atteinte des objectifs, la réalisation des tâches, de choses à faire (c’est le
domaine des compétences) ;
- en tant que manager, je me trouve dans une situation dans laquelle la
motivation des individus et des groupes est primordiale. Mon soutien et mon
apport sont des facteurs critiques de la réussite des individus.

Cela donne quatre niveaux d’autonomie croissante de vos collaborateurs.

Votre collaborateur

A1 A2 A3 A4

Ne sait pas et ne Ne sait pas mais Sait mais ne veut

Attitudes Sait et veut
veut pas veut bien pas
yOpposition de yCollaborateur yCentré sur lui- yAutonome et
fond volontaire même motivé
Comportement yRefuse les yVoudrait en yConnaît bien
habituel de yVeut prendre des
responsabilités savoir plus initiatives mais le métier
votre
collaborateur yNe s’intéresse yEvite les ne connaît pas yFait remonter
pas initiatives l’environnement l’information
 Selon que je m’appuie plus ou moins sur l’une de ces deux préoccupations, j’arrive
donc à identifier 4 styles possibles (2 situations et chaque fois de faible à fort).

Le S1 = DIRIGER

Le leader donne des instructions précises et surveille de près l’exécution des tâches.

Le S2 = ENTRAÎNER

Le leader continue à diriger et à surveiller de près l’exécution des tâches mais en

plus, il explique les décisions, sollicite les suggestions et encourage les progrès.

Le S3 = ÉLARBIER

Le leader facilite et encourage les efforts de ses subordonnés pour accomplir les
tâches ; il partage avec eux la responsabilité de la prise de décision.

Le S4 = DÉLÉGUER

Le leader transmet à ses subordonnés la responsabilité de la prise de décision et de

la résolution des problèmes.

Et si nous allons un peu plus en détail on peux résumer les quatre styles ainsi :

STYLE DU LE STYLE EST EFFICACE S’IL

COMPORTEMENTS
MANAGEMENT EST:
y beaucoup d’instructions, quelques y perçu comme temporaire
explications, y utilisé en situation de crise
y des plannings, des programmes, des ordres d’urgence
du jour très précis, des définitions de y mis en œuvre sur un ton neutre
fonctions, des check-lists, des procédures… y utilisé avec des collaborateurs
y des points de contrôle organisés à l’avance, peu expérimentés.
avec un calendrier précis,
S1 : DIRECTIF y le manager parle beaucoup, écoute peu,
y il répond aux questions de détail, avec le
Rôle : Structurer souci de la précision et de l’exactitude,
y il connaît bien le travail et peut l’expliquer
ou constituer une référence,
y il utilise volontiers l’écrit comme mode de
communication,
y il individualise le management et s’intéresse
peu aux questions de personnes.
 STYLE DU LE STYLE EST EFFICACE S’IL
COMPORTEMENTS
MANAGEMENT EST:
y beaucoup d’explications : les raisons, les y sincère, authentique, non
causes, les conséquences… manipulatoire,
y mise en valeur des projets, des objectifs, des y permet de créer un groupe, de
activités… et leurs avantages, susciter un projet,
y mise en valeur et encouragement de la y est accompagné d’un
personne ou du groupe ; témoignages de minimum de participation.
S2 : PERSUASIF confiance, information et formation, sanction
positive des résultats,
Rôle : Mobiliser y le manager parle beaucoup, se met en
avant, expose ses idées, ses convictions,
ses valeurs,
y il répond aux objections, suscite les
questions, y répond, s’assure que la
personne ou le groupe ont bien compris ce
qui est à faire et sont prêts à le faire.
Le manager écoute : y les contrats sont respectés,
y conseille ses collaborateurs, y les décisions sont
y analyse des situations, effectivement partagées,
y aide à résoudre des problèmes, y l’écoute, le conseil sont au
y prend en compte les idées, suggestions et service des personnes.
propositions des personnes et des groupes.
S3 : Le manager négocie :
PARTICIPATIF
y aménage des solutions, parfois complexes,
Rôle : Associer qui prennent en compte les intérêts mutuels
des collaborateurs et de l’entreprise,
y dose l’acceptable et l’inacceptable.
Le manager cherche des partenariats :
y travaille sur un pied d’égalité avec ses
collaborateurs,
y passe des «contrats» avec eux,
y crée une ambiance de travail conviviale.
y on définit des missions, des objectifs, des y correspond à une
projets que le collaborateur (ou le groupe) responsabilité partagée,
mènera par lui-même, selon ses propres y repose sur un bon calibrage
méthodes, de la délégation,
y l’initiative de ces missions, objectifs ou y permet d’accroître
projets provient soit du manager, soit du l’expérience du collaborateur.
collaborateur ou du groupe,
S4 : DÉLÉGATIF y on envisage des rencontres périodiques pour
faire le point. Ces rencontres sont
Rôle : organisées selon un calendrier prévu à
Responsabiliser l’avance ou à l’initiative du collaborateur,
y le manager exprime sa confiance par
l’absence de comportements relationnels,
y il apporte une aide indirecte : appuis,
contrats…
y il évalue périodiquement les résultats avec le
collaborateur ou le groupe. Il donne droit à
l’erreur non répétitive
Synthèse :

Dans le modèle du «Management situationnel», le mot clé est situation. Ceci veut
dire que le manager choisira son style en fonction d’une situation donnée.
Le style n’est donc pas lié exclusivement à une personne ; en effet, le manager peut
être amené à appliquer les quatre styles avec la même personne le même jour,
justement en fonction de la situation, dont fait partie un collaborateur ou un groupe.

Souvenons-nous donc :
y un même style de management ne peut pas toujours convenir à tout le monde ;
y un même style de management ne peut pas toujours convenir pour toutes les
activités professionnelles d'une même personne.

Il s’agit donc d’un voyage en permanence dans les quatre styles de management,
tout en soulignant une nouvelle fois que la tendance devra pencher de plus en plus
vers le S4 (management délégatif) et éventuellement le S3 (management participatif)
pour augmenter sans cesse l’autonomie des collaborateurs.
2. LES TACHES DU MANAGER ET L’ORGANISATION

2.1. INVENTAIRE DES TACHES

ORGANISER
• LES HOMMES
Recrutement
Rôle de chacun

• LES MOYENS
LOCAUX
MOBILIER
Outillages, informatiques

• LE CADRE DE TRAVAIL
Structure
Règles communes
Méthodes de travail
ANIMER
• CREER DES EQUIPES

• FAVORISER LES ECHANGES

Réunions
Contacts informels (Management «baladeur»)

• CREER LA DYNAMIQUE (permet à chacun de se développer)

Définir des objectifs
Donner une vision d’avenir
Encourager l’innovation
MOTIVER
• DONNER DE L’INTERET AU TRAVAIL
Découpage du travail
Responsabilités

• FAIRE PARTICIPER A L’EFFORT COMMUN

Informer
Décloisonner

• CREER UN CLIMAT AGREABLE

Locaux
Climat de travail : Efficacité sans stress

• DONNER LES SIGNES DE RECONNAISSANCES

Intérêt à la personne
Intérêt à son travail

• RECOMPENSER ET PROMOUVOIR
COMUNIQUER
• COMMUNIQUER AVEC SON EQUIPE
Pour s’informer
Pour s’intéresser aux personnes et à leur travail
Pour comprendre les problèmes
Pour informer (situation de l’entreprise)

• COMMUNIQUER AVEC L’EXTERIEUR

La Direction
Les autres services
Les clients, les sous-traitants, les fournisseurs

• ORGANISER LES COMMUNICATIONS

Liaisons hiérarchiques et Fonctionnelles
Relations extérieures

• FAVORISER LA COMMUNICATION
FAIRE - FAIRE
• DELEGUER
Définir la Mission ou la Tâche
S’assurer de ses possibilités d’exécution
En déléguer la Responsabilité

• CONTROLER
S’informer (Ecouter et se faire un jugement)
Tirer les conclusions

• SOUTENIR
Psychologiquement (compréhension)
En endossant les décisions de son collaborateur
En donnant les moyens nécessaires
GERER
• LA PRODUCTION (ETUDES, DOCUMENTS, PRODUITS)
Le réalisé
Les aléas

• LES COUTS
De développement, de production…
De série

• LE TEMPS
Planifier
Contrôler l’avancement
Gérer son propre temps

• LES HOMMES
Recrutement
Adéquation à l’emploi
Gestion des conflits
ANALYSER
• DETERMINER LES CRITERES DE MESURE

• ANALYSER LA PRODUCTIVITE
Réalisé / Prévision
Les problèmes à résoudre

• ANALYSER L’EVOLUTION DES COUTS

• ANALYSER L’EVOLUTION DES DELAIS

• ANALYSER LA SITAUTION DU PERSONNEL

• S’ANALYSER
La maîtrise de son temps
Ses problèmes relationnels
Ses connaissances (Evolutions, Formation)
Ses aspirations
DECIDER
• CHERCHER A ETABLIR DES CONSENSUS,
Mais de toute façon : TRANCHER

• DECIDER EN MATIERE D’ORGANISATION

• DECIDER LES ACTIONS CORRECTIVES

Concernant la production
Concernant les hommes
PREVOIR
• L’EVOLUTION DES BESOINS
Axes de recherche
Nouveaux produits

• L’EVOLUTION DES FINANCEMENTS

Contrats
Investissements

• L’EVOLUTION DU PERSONNEL
Formation
Promotions, mutations, embauches

• L’EVOLUTION DES MOYENS

Locaux, outillages
Méthodes de production

• UNE PLANIFICATION A LONG TERME

 2.2. LES CINQ DOMAINES DE MANAGEMENT

Les domaines du management se déclinent en cinq points :

• MANAGEMENT DES OBJECTIFS

• MANAGEMENT DES HOMMES
• MANAGEMENT DES MOYENS
• MANAGEMENT DES AFFAIRES
• MANAGEMENT DES SAVOIR-FAIRE.

LES TACHES ET LES DOMAINES DE MANAGEMENT

TACHES OBJECTIFS HOMMES MOYENS AFFAIRES SAVOIR-FAIRE

ORGANISER

ANIMER

MOTIVER

COMMUNIQUER

FAIRE-FAIRE

GERER

ANALYSER

DECIDER

PREVOIR

2.3. LA GESTION DES MOYENS HUMAINS

1. Pourquoi une organisation

Parce qu’il faut se répartir le travail ;
Parce qu’il faut avoir des moyens pour le faire ;
Parce que le travail en équipe nécessite des règles de vie en communauté ;
Parce que chacun doit connaître ses droits et ses devoirs ;
Parce que l’organisation crée le CADRE dans lequel chacun peut se situer,
s’épanouir et être efficace.
 MISSION

OBJECTIFS

Travaux à réaliser

Spécialités

HOMMES Locaux et moyens Méthodes de travail

L’objectif est de trouver la meilleure ORGANISATION permettant de répondre aux

Objectifs avec la plus grande Efficacité (à court et à long terme).

2.3.1. L’organisation des Hommes

a) Le rôle de chacun

La fonction essentielle d’un manager est de déterminer les compétences de chacun

et de «sentir» le poste dans lequel chacun sera le plus efficace :
Type de travail
Autonomie/Dépendance
Environnement.
Quand quelqu’un n’est pas efficace, il faut d’abord se demander s’il est bien
«managé».
La clef du succès : «The Right Man at The Right Place».

b) L’équilibre d’une équipe

L’équilibre d’une équipe se construit par une combinaison des complémentarités :

Complémentarités de spécialités :
Les techniciens,
Les gestionnaires,
Les qualiticiens,…
Complémentarités des expériences
Débutants,
Expérimentés.
 Complémentarités des caractères
Optimistes,
Sereins (tranquilles),
Pessimistes.
Complémentarités des personnalités
Intuitifs,
Cartésiens (logiques),
Esprits de synthèse,
Perfectionnistes.

c) Cas particulier d’une équipe de projet

Pour qu’une équipe de Management de Projet fonctionne bien, il vaut mieux des
membres motivés peu spécialistes que des spécialistes peu motivés (c’est souvent le
cas des «experts» parachutés et débordés par d’autres travaux)
Les équipiers motivés trouveront toujours le moyen de se faire aider par des
spécialistes !

C’est la motivation qui fait avancer les projets.

2.4. Mettre en place les moyens et les méthodes de

travail

a) Les moyens

Le manager devra se battre pour obtenir des locaux et des moyens suffisants.
Il devra être tenace et convaincant pour obtenir de sa Direction les moyens qu’il
estime nécessaire.
Il devra s’affirmer au risque de déplaire sachant que sa mission nécessite l’obtention
des moyens que son équipe espère.
S’il ne se bat pas pour avoir des moyens, personne ne lui octroiera.

b) Les méthodes de travail et de gestion

Le manager devra obtenir un consensus sur les méthodes de travail de l’équipe :

Les responsabilités de chacun,
Les principes de communication internes et externes,
Les modes d’élaboration des décisions,
Les méthodes de travail :
- réunions : types, périodicité,
- documents : types, émission, approbation, diffusion,
Les normes internes,
L’utilisation des outils informatiques.
Si le groupe est un service, technique ou non, une grande partie des techniques de
Gestion de Projet est applicable :
Définition des objectifs,
Découpage des travaux,
Planification,
Estimation des charges de travail,
Suivi de l’avancement : travail, délais, coûts
 3. LA CONDUITE DE REUNIONS ET LES OUTILS DU MANAGEMENT

La conduite de réunion nécessite certains réflexes. Rien ne doit être oublié,

même pas l'aménagement de la salle qui peut conditionner, à lui tout seul, le
succès ou l'échec d'une rencontre.

Le rôle de l'animateur est essentiel dans le bon déroulement d'une réunion. En

suivant quelques règles élémentaires, l'animateur peut éviter les grands pièges
classiques et garantir une efficacité minimale face aux objectifs affichés avant une
réunion.

3.1. LES TYPES DE REUNIONS Types de réunions

Avancement
Mise en place
Analyse d’un problème
Recherche de solution
Information
Rapport à la hiérarchie
Brainstorming.

Points à considérer
Salle
Ambiance
Disposition
Aides visuelles
Animateur
Rapporteur ou non
Ordre du jour
Compte-rendu.

Intérêt des réunions

La réunion permet d’assurer :
Le sentiment de communauté,
Un langage commun,
Un travail d’équipe,
La participation de chacun,
La découverte de la personnalité des autres.
Même si les objectifs de la réunion ne sont pas atteints, une réunion n’est jamais
inutile, car elle fait toujours un peu avancer la connaissance des autres et le
sentiment de groupe.
Conseils pour animer une réunion :
Détendre l’atmosphère,
Mettre chacun à l’aise,
Écoutez activement et observez le langage non-dit (attitude, gestes),
Reformulez les interventions pour vérifier la compréhension mutuelle,
Ayez un langage clair : voie posée, idées claires, attitude directe,
Utilisez le tableau pour synthétiser et faire ressortir les idées,
Faire parler ceux qui restent à l’écart,
Limiter la parole de ceux qui s’imposent trop.
Quelques éléments pour la résolution de problèmes :
ECOUTER et questionner,
S'assurer que l'on a tous les éléments du problème,
Identifier et lister les contraintes,
Imaginer des solutions et les combiner.
Quelques éléments pour la gestion de conflits : (ce point sera développer en
détail dans un chapitre indépendant)
L'origine des conflits entre personnes est souvent liée à :
des intérêts divergents,
des facteurs personnels,
des barrières de communication.

Chercher et identifier une intention positive.

Chercher et identifier un intérêt commun.
Chercher et choisir une solution.
S'il n'y a pas d'intérêt commun, le rôle du manager est de chercher et de décider
d'une solution.

3.2. LES CINQ REGLES D’ANIMATION D’UNE REUNION

Un cadre précis

Une réunion doit bénéficier d'un cadre précis et le plus étroit possible, d'un objectif à
atteindre et d'une durée de temps limitée. Ces différentes informations doivent être
transmises aux participants avant que la réunion se tienne. La mise en place de ce
cadre est impérative. Dans le cas contraire, vous vous retrouvez avec des réunions
qui n'aboutissent sur rien, qui se multiplient, qui durent des heures et qui laissent des
souvenirs pitoyables à tout le monde. Une bonne façon de cadrer ses réunions :
systématiser la réalisation d'un ordre de jour avec les objectifs à atteindre. Quelques
lignes, diffusées par e-mail auprès des participants concernés, peuvent faire l'affaire.

Penser au lieu

Une réunion c'est aussi un lieu de rencontre. Et pour que tout le monde se sente à
l'aise, certains points sont à surveiller. La principale erreur, c'est de faire une réunion
dans une salle trop grande avec quatre personnes qui se retrouvent séparées de
plusieurs mètres autour d'une table bien trop imposante. Il faut trouver une salle
adaptée ou, si ce n'est pas possible, ne pas avoir peur de revoir la disposition du
mobilier pour constituer une table plus petite. Autres réflexes pour le confort des
participants : mettre à disposition de l'eau («un catalyseur d'énergie») et s'assurer
que la température de la pièce est agréable.

Scénariser

L'introduction et la conclusion sont les éléments clefs d'une réunion. L'introduction

doit mettre en confiance les participants tandis que la conclusion doit veiller au fait que
tout le monde partage la même perception des décisions prises. Après l'introduction,
il faut toujours commencer les réunions par les points les plus importants ou les plus
délicats. Sinon, ces points seront traités à la va-vite en fin de réunion et le risque
qu'aucune décision ne soit prise est alors très élevé. Mieux vaut donc finir par les
questions diverses, avant de conclure.

Parole et hiérarchie

Le rôle de l'animateur est central. Il assure le respect de l'ordre du jour, et

notamment la durée prévue pour chaque thème, mais aussi rythme la prise de parole
en permettant à chaque participant de s'exprimer. Bref, l'animateur doit s'imposer, en
douceur et par l'humour, sur l'assistance. Une position plus facile à maîtriser quand
l'animateur est le supérieur hiérarchique direct des participants. Mais attention, selon
l'objectif de la réunion, il peut être intéressant de dissocier animation et niveau
hiérarchique. Par exemple pour une réunion de création où l'objectif est de trouver des
solutions innovantes, un animateur en position de supériorité hiérarchique risque de
trop influencer les échanges. L'exemple type est le dirigeant qui lance en réunion
«Qu'est-ce que vous pensez de cette idée géniale ?». Dès lors, les échanges ne sont
plus fructueux.

Prendre du recul

Le manager peut être comparé à un pompier contraint d'éteindre les feux qui se
présentent. Tout le monde a l'impression d'être complètement aspiré par des tâches,
sans avoir de temps pour la réflexion. Pour résister à l'urgence, il faut donc cultiver le
recul. Les managers doivent se mettre en situation de lenteur interne, en régulant
notamment leur respiration ou encore le débit de leur voix. Paradoxalement, il faut
donc être lent pour bien gérer le temps, mais aussi savoir prendre de la distance. Entre
deux activités à haute intensité, dix minutes de «sas» s'imposent pour envisager
la suite.

3.3. Les outils de management

Le diagramme «causes-effets» outil d’analyse en équipe d’un

dysfonctionnement observé ;
Le QQOQCP : Méthode simple et efficace de questionnement ;
Le «remue-méninges» outil de créativité (brain storming) ;
La rédaction de fiches d’actions.
 3.3.1. Le diagramme causes effet, le QQOCQCP et le «brain storming»
(remue- méninges en français)

A partir de statistiques et de recueil de données, ces deux outils vous permettent de

conduire une analyse des causes concernant un problème clairement identifié, c'est à
dire :
Formuler le problème ;
Identifier les causes ;
Déterminer les liens ;
Analyser l'impact de chaque cause sur le problème.

Démarche
La démarche comprend 4 phases et utilise principalement 2 outils.
Phase 1 : Choisir le problème.
Phase 2 : Poser le problème.
Phase 3 : Rechercher les causes.
Phase 4 : Analyser les causes et hiérarchiser.

Les outils

a) Brainstorming (le remue-méninges) :

La traduction française pourrait être remue-méninges ou tempête sous le cerveau.

C'est une courte phase de travail d'environ 20 mn qui permet à chacun d'exprimer
ses idées sans restriction, sans contraintes et de rechercher des idées originales et
novatrices. Elle est pilotée par un animateur qui ne participe pas à la production
d'idées, mais sert le groupe en motivant les participants et en inscrivant sur un
tableau les réponses formulées.

L'intérêt de cette technique est de libérer la puissance créatrice de l'individu, de

stimuler et d'optimiser les associations d'idées pour chaque participant et pour le
groupe.
Le rendement du groupe est généralement supérieur de 20 à 30 % par rapport à
l'individu.

Utilisation de l'outil :
Définir en précisant le thème de travail et faire en sorte que chacun puisse s'y
référer (écrire sur un tableau papier en gros par exemple : rechercher un thème à
analyser dans le cas d'une étude de causes).
Noter toutes les idées concernant le thème de travail sur un tableau papier.
Respecter les 5 règles fondamentales (l'animateur les formulera au début de la
séance et les fera respecter. Les noter sur le tableau papier).

Ces 5 règles sont :

1) Soyez imaginatifs. Même les idées les plus insensées sont acceptées.
2) En dire le plus possible dans la phase de production quantitative. La quantité
prime la qualité.
3) Pillez les idées des autres pour les enrichir, les transformer, les compléter en y
associant d'autres idées.
4) Ne jamais discuter ou critiquer les idées émises par les autres, ni les siennes
(pas de frein).
5) Noter toutes les idées. Le tri s'effectuera à la fin de la phase de recherche
d'idées.
Imposer un rythme soutenu dans la production d'idées. Il ne doit pas y avoir
rupture de cadence pour favoriser les associations. L'animateur doit stimuler et
encourager le groupe. Faire respecter les 5 règles. Le groupe doit exprimer son
imaginaire, être créatif en oubliant l'habituel, tout en restant centré sur le thème
de recherche.
Faire réfléchir le groupe sur chaque idée dès que la phase de Brainstorming est
achevée. L'objectif du groupe est d'isoler les idées qui sont objectivement
exploitables et qui dégagent de réelles pistes de réflexion ou de résolution.

Note : Si le groupe a quelques difficultés à entrer dans le «jeu», l'animateur

pourra traiter un problème analogue (procéder par analogie) ou
proposer à chacun d'exprimer les contraintes, les écrire, puis
demander à ce que le groupe les évacue. Alors, on pourra reprendre la
phase de brainstorming.

b) Diagramme causes-effets

C'est un outil graphique qui permet de mettre en évidence les liens de causalité entre
plusieurs éléments d'un même effet.

Ce diagramme aide :
A visualiser les liens entre les causes et l'effet qu'elles produisent.
A classer les idées brainstorming (recherche des causes par exemple).

Il se construit en 3 étapes :
Enoncer le problème (l'effet) de manière précise et objective (les faits).
Inscrire l'effet sur le tableau.
Faire faire l'inventaire exhaustif de toutes les causes.
Pour cela, il existe un aide-mémoire simple. Il s'agit de reprendre
systématiquement les 5 «M» (Matériel, Matière, Méthode, Main d'œuvre, Milieu).
Cette classification n'est pas une règle et peut être modifiée. D'autres familles
peuvent apparaître.
Noter toutes les causes dans un tableau.

Familles de causes Exemples observés

Matière
Main d'œuvre
Méthodes
Matériel
Milieu
 Milieu – l’environnement de la situation étudiée : positionnement géographique,
écologique, les risque afférents, etc..
Main d’œuvre – la ressource humaine de l’entreprise ou du projet : compétences,
effectif, disponibilité, mobilité, etc..
Méthodes – les modes opératoires : possibilité de recherche et développement,
puissance inventive de l’entreprise, etc..
Matières premières – les ressources matérielles : disponibilité en terme de
quantité, qualité, coûts, délais.
Matériel – les machines et technologies : capabilité et capacité de l’entreprise en
terme de quantité, qualité coûts et délais

A - Construire le diagramme causes - effets (Comment le faire ?)

Le groupe doit comprendre que le problème énoncé est la résultante de toutes les
causes qui sont exprimées.

Tracer l'axe central, l'arête centrale du poisson, en tirant un grand

trait horizontal. A l'extrême droite, inscrire l'effet.

EFFET

Tracer des obliques comme les arêtes de poisson, une par grande
famille de causes recherchée lors de la phase d'inventaire.

Matériel Main d’oeuvre Matériel

EFFET

Milieu Méthodes

Enrichir le diagramme en y adjoingnant des sous-familles de causes,

des causes élémentaires ou des sous-causes.
 Matériel Main d’oeuvre Matière
Sous famille de causes

Cause élémentaire

EFFET

Sous cause
Milieu Méthodes

Compte tenu de la difficulté à établir des familles de causes, des catégories,

RETRACER éventuellement le diagramme, en réorganisant si cela est
nécessaire, afin d'obtenir le plus grand réalisme.

Ce diagramme permet :

• de réfléchir à partir d'un support.

• de voter sur certaines causes.
• de parler de la même chose et de ne rien oublier.

B - Mise en œuvre de l'analyse causes – effets

Phase 1 - Choisir le problème

Description de la phase

Il s'agit d'identifier le thème sur lequel portera la réflexion. Par exemple, cela peut
être la performance de la préparation des commandes ou la sécurité des chariots
élévateurs. A ce niveau, le thème est peu précis.

Pour mettre en œuvre cette phase, on aura recours soit à la technique du

brainstorming qui permettra de balayer le champ des dysfonctionnements possibles
de tel ou tel secteur. Ou bien, cette phase sera la résultante d'une analyse statistique
ou type loi de Pareto, qui précisera l'importance d'un élément par rapport aux autres,
comme par exemple le pourcentage des charges de personnel dans l'ensemble des
charges du compte de résultat.

Exemple

Les quais de réception sont encombrés et les opérations de manutention ont des
difficultés à être réalisées.
 Phase 2 - Poser le problème

Description de la phase

L'utilisation du diagramme de causes - effets est le principal point de cette phase.

On se référera à la présentation ci-avant.
Il s'agit de réduire le problème de telle sorte qu'il ne devienne plus que l'effet
clairement défini d'un ensemble de causes.
Le thème concernant la performance de la préparation des commandes choisi ci-
dessus deviendra «Comment améliorer la productivité du prélèvement des colis dans
les linéaires de préparation ?».

Le questionnement selon les règles QQPOQC, permettra d'affiner la formulation et

le futur champ d'investigation, notamment pour la recherche des causes.

A la forme positive :
Quel est le problème ? Qui est concerné par le problème ?
Où se produit-il ? Quand se produit-il ?
Quand apparaît-il, où et depuis quand ?
Comment se produit-il ? (Où, combien de fois…).

A la forme négative :
Qui n'est pas concerné… ?

Exemple

Questions Est N'est pas

Quand
Quoi
Où est concerné n'est pas concerné
Qui
Comment

Dès que le processus est achevé, RESUMER le tableau d'une phrase simple qui
exprime le problème.

Phase 3 - Rechercher les causes

Description de la phase

Il s'agit de lancer le brainstorming sur les causes en respectant les règles énoncées
dans la phase Outils causes - effets.
On construira autant de fois que nécessaire le diagramme en réorganisant les
causes ou en changeant de familles de causes.
Cette phase verra l'alternance de moments de brainstorming, et de phases de tri des
causes significatives et de celles qui ne le sont pas, et de phases de mise en forme
pour conserver l'acquis productif.
 Exemple

Effet : quais encombrés.

Milieu Main d’oeuvre Méthode

Formation Gestion des quais

Identification insuffisante
des zones à quai

Tri colis

Identification colis

Matériels Matière

Phase 4 - Identifier la (les) causes principales

Description de la phase

A partir des résultats du traitement du diagramme de causes - effet, il s'agit

principalement de hiérarchiser les causes par ordre décroissant de criticité.
La phase suivante sera de définir un plan d'action qui permettra de mettre en œuvre
des réponses objectives pour traiter le problème.

Exemple

Causes Importance
Tri des colis 50 %
Pas d'identification des colis 20 %
Mauvaise gestion des quais 15 %
Manque d'information 10 %
Formation personnel 05 %

C - Conclusion

Le diagramme causes - effets est un outil puissant d'analyse, particulièrement adapté

au travail de groupe, et permettant de traiter tous les types de sujets.
Il requiert pour sa mise en œuvre le respect de la méthodologie et une disponibilité
importante d'un animateur qui ne doit pas entrer dans le contenu de la réflexion mais
se mettre à disposition du groupe de travail.
 3.3.2. La rédaction de fiches Actions

- Diagnostic et plan d'actions : comment gagner en professionnalisme dans

votre management des équipes ?

Voici un plan qui vous permettra de résoudre bien des problèmes au quotidien. Il
englobe les réflexions du type «problème - solution» à condition de respecter les
trois principes suivants :

1. Rappelez toujours l'objectif à atteindre même si vous pensez que tous le

connaissent ;
2. Posez le problème et établissez un diagnostic complet (Diagramme «causes-
effets» et QQOQCP) des causes et de leurs conséquences connues et
observables ;
3. Etablissez un plan d'actions (Qui fait Quoi et pour Quand?). Sinon, non
seulement vous avez perdu «votre» temps mais plus grave encore celui de tous
vos collaborateurs mobilisés pour la ou les réunions.

Pour cela, vous pouvez utiliser des fiches - actions telle que celle qui suit :

- Intitulé de l'action à mener : ………………………………………….………………….

- Objectif visé : …………………………………….……………………………………….
- Pilote : ………………………………………….………………………………………….
- A terminer pour le : ………………………………………………………………………

Personnes Action à Dates de suivi

Phases Planning Résultat
concernées mener intermédiaire

PARTIE 2 - LA MAITRISE DES TECHNIQUES

D’ATTRIBUTION DU TRAVAIL

1. DEFINITION DES FONCTIONS

Il est recommandé au Chef d'Entreprise de s'astreindre à rédiger une définition de

fonctions pour chaque collaborateur qu'il va recruter.
Cette démarche va le conduire à préciser la délégation qu'il entend pratiquer. En
effet, si le schéma de la délégation est une vision du chef d'entreprise, la définition
de fonctions est celle du collaborateur.

Le plan type décrit ci-dessous peut s'appliquer à toute entreprise, quelle que soit sa
taille. Certains éléments sont tout simplement supprimés pour la toute petite
structure.

1.1. PLAN TYPE D’UNE DEFINITION DE FONCTION

EXEMPLE DE GRILLE DE DEFINITION DE FONCTION DANS LE CADRE D'UN
RECRUTEMENT

PLAN TYPE D'UNE DEFINITION DE FONCTION

1.1.1. Fonctions générales

La description des fonctions générales synthétise pour la personne concernée et

sous forme d'objectifs globaux les attributions principales.
Celles-ci affirment le rôle que doit remplir en permanence le collaborateur.

1.1.2. Attributions et responsabilités permanentes

La définition des attributions et des responsabilités permanentes permet au chef

d'entreprise d'affirmer l'étendue du pouvoir qu'il confère au collaborateur. Toute
attribution déléguée au collaborateur implique pour celui-ci le pouvoir et la
responsabilité de l'exercer. Cette démarche entraîne pour le chef d'entreprise la mise
en oeuvre de confiance envers son collaborateur mais implique également le devoir
de contrôler l'exercice de la délégation. Il est à noter que la précision de la délégation
formulée dans la définition de fonction conditionne en grande partie la plus ou moins
grande fréquence de conflits potentiels.

1.1.3. Rapports hiérarchiques et liens fonctionnels

rapports hiérarchiques vers le niveau supérieur,
rapports hiérarchiques vers les niveaux inférieurs,
liens fonctionnels avec activité 1,
liens fonctionnels avec activité 2.
Les liaisons hiérarchiques doivent être définies dès qu'il y a au moins deux niveaux
de hiérarchie. Dans le cas où tous les collaborateurs dépendent du chef d'entreprise,
la description de celles-ci s'avère inutile. Les liens fonctionnels sont créés par le fait
d'avoir de l'autorité sur des activités. De telles relations apparaissent dans
l'entreprise dès lors qu'elle fait appel à des spécialistes. Ces relations peuvent
doubler ou croiser des liens hiérarchiques.

1.1.4. Domaines et limites de responsabilité

vis-à-vis du personnel,
concernant les méthodes et les procédures,
concernant les budgets,
concernant le matériel.

Les domaines de responsabilité viennent compléter la délégation des attributions.

1.1.5. Réception et transfert d'informations

reçoit des informations de telle personne ou tel service,
transmet des informations à telle personne ou à tel service,
se réunit avec ....

Ces données sont intéressantes pour définir le fonctionnement journalier du système

d'informations dans l'entreprise. A titre d'exemple, elles concernent tant les
collaborateurs chargés de la production que ceux chargés de la livraison ou du suivi
du compte clients.

1.1.6. Critères de performances

Les critères de performances définissent les éléments qui vont permettre à chacun
(chef d'entreprise et collaborateurs) de savoir à l'avance comment le travail sera
jugé. Cette démarche sera source d'objectivité ultérieure dans les rapports entre
employeur et employé.

1.2. Exemple de grille de définition de fonction dans le cadre d’un

recrutement

Modèle de grille (cf. page suivante)

a) Société :
Effectif :
Secteur et activité principale :

b) Le poste à pourvoir :
y Intitulé : ...........................................................................................................…...

y Description du poste :

y Nature précise des principales missions à accomplir :

.......................................………………………………………………………………
........................................……………………………………………………………..
........................................……………………………………………………………..
........................................……………………………………………………………..
y Articulation de ces missions avec le fonctionnement du service ou de l'unité :
........................................………………………………………………………………
........................................……………………………………………………………..
........................................……………………………………………………………..
y Description du niveau des responsabilités et éventuellement des effectifs
dirigés (nombre et qualification des subordonnés) :
........................................……………………………………………………………..
........................................……………………………………………………………..
........................................……………………………………………………………..
y Evolution potentielle du poste :
........................................……………………………………………………………..
y Rattachement hiérarchique et positionnement dans l'organigramme :
........................................………………………………….………………………….
y Motif du recrutement : ....................................................................................…. y

Date de mise en oeuvre souhaitée : ………………………………………………..

y Lieu de travail : ……………………………………………………………………….. y
Déplacements : ……………………………………………………………………….. y
Rémunération : ………………………………………………………………………..
y Rémunération d'embauche et évolution éventuelle :
.............................................................................................................................
.........................................................…………………………………………………
....................................................................................................…………………
 y Avantages annexes à la rémunération
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
y Avantages en nature
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................

c) Le profil

y Age suggéré : …………………………………………………………………………...

y Formation : ………………………………………………………………………………

y Langues : ……………………………………………………………………………….. y

Durée et nature de l'expérience souhaitée :

.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
y Qualités particulières exigées (physiques ou intellectuelles) :
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
y Capacité d'adaptation :
.............................................................................................................................
y Mobilité :
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
y Statuts :
.............................................................................................................................
y Critères d'évaluation :
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
y Autres caractéristiques :
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
 2. LE RECRUTEMENT

Les conditions de réussite d’un recrutement sont fondées sur la rigueur de la démarche,
l’efficacité de la recherche des candidats, la qualité des outils de sélection et l’attention
portée à l’accueil, à l’intégration et au suivi du nouvel embauché.

Le processus de recrutement

Les treize opérations d’un recrutement peuvent être regroupées en quatre étapes :

ETAPE 1
Préparation Expression de la demande (1)
du Analyse de la demande (2)
recrutement Définition du poste et du profil (3)

ETAPE 2
Recherche Prospection interne (4)
des Choix de la méthode de recherche (5)
candidatures Recherche de candidatures externes (6)

ETAPE 3
Sélection Premier tri (7)
des Entretiens (8)
candidats Test éventuels (9)

ETAPE 4
Décision (10)
Accueil et Proposition au candidat et contrat (11)
intégration Accueil (12)
Intégration et confirmation (13)

Ce schéma très général peut être réduit dans divers cas. Ainsi, les entreprises
constituant leur «vivier» permanent, ne mettent en œuvre que les opérations 6 à 13.

2.1. LA FORMATION

La formation du personnel représente à priori un facteur de valorisation principal des

ressources humaines.
La formation et le perfectionnement des conducteurs ne peuvent plus être
considérés comme une question secondaire au sein de l’entreprise de transport.
La concurrence acharnée, la sensibilité des délais et qualité de livraison font que les
clients soient sélectifs dans le choix des entreprises de transport, ils souhaitent des
réponses adaptées que seuls les professionnels peuvent apporter.
Cela veut dire que la formation a changé du visage, l’objectif essentiel est bien
évidemment d’améliorer les résultats de l’entreprise grâce à une optimisation du
personnel d’exploitation et de conduite.
Que peut-on attendre d’une formation ?
Une adhésion de l’équipe à la stratégie globale de l’entreprise, une action de
formation doit faire passer auprès de personnel une identité, un esprit d‘équipe,
reliés aux objectifs de la société.
Cette adhésion entraîne la cohésion (union) de l‘équipe, l’amélioration de
l’efficacité et donc des performances individuelles et collectives, la réduction du
«turnover» et donc une meilleure fidélisation.

2.1.1. LES FREINS ET LES MOTIVATIONS A LA FORMATION

Freins Motivations

Effort Mieux maîtriser ses activités

Risque et peur de l’échec
Ne pas croire en ses capacités
Honte de reconnaître ses
lacunes
Peu d’intérêt pour la formation
Ignorer l’objectif de formation
Etre satisfait de sa situation
Peur de l’inconnu
Crainte d’être jugé
Pas d’espoir d’évolution
Résistance au changement
Améliorer son emploi actuel
Elargir son champ de compétence
Curiosité intellectuelle
Espoir de promotion
Formation, mise en valeur dans et par
l’entreprise
Préparer une évolution technologique
Besoin de se prouver à soi et aux
autres
Préparer son avenir
Envie de surmonter ses difficultés
Compétition avec ses collègues
Souci de ne pas régresser
 2.1.2. ANALYSE DES BESOINS EN FORMATION ET METHODES DE
FORMATION

2.1.2.1. METHODOLOGIE D’ANALYSE DES BESOINS DE

FORMATION

Une bonne méthodologie d’analyse des besoins de formation doit avoir quatre
caractéristiques principales :
Permettre de prendre en compte, parmi les facteurs inducteurs
(environnement interne et externe, les attentes des individus et des groupes,
politique sociale, etc) ceux qui sont pertinents ;
Permettre une implication des acteurs concernés ;
Etre adaptée à son objet, et en particulier au type d’objectif de formation qu’il
s’agit d’atteindre ;
Etre efficiente, c’est à dire permettre le meilleur résultat possible au moindre
coût.

2.1.2.2. LES METHODES DE FORMATION

Les techniques d’animation et les outils sont variés et le choix de la méthode a souvent
un rôle décisif dans le résultat de la formation. On peut classer ces méthodes
en cinq catégories :
Les méthodes affirmatives (exposé, …) ;
Les méthodes interrogatives (enseignement programmé, enseignement
assisté par ordinateur E.A.O, méthodes déductives et inductives) ;
Les méthodes actives (autodidaxie assistée, jeux de rôle, jeux de simulation,
méthodes de groupe, de développement personnel, de créativité, méthodes
non directives, pédagogie du centre d’intérêt) ;
Les autres méthodes (centre de ressources, méthodes audiovisuelles,
pédagogie institutionnelle…).

Choix des méthodes

Plusieurs critères sont à la base de ce choix :

Attentes des participants

S’ils sont demandeurs, quelles sont leurs raisons ?
Que veulent-ils savoir à la fin de la formation ?
Habitudes des participants face à la formation
Quelles formations ont-ils déjà suivies ?
Institution
Quelle est la culture de l’entreprise ?
Taille du groupe
Si le groupe est important, est-il nécessaire ou utile de le scinder ?
Degré de motivation
Est-ce une formation : sanction («si vous suivez ça, ça vous fera du bien»),
sanctionnée (résultat contrôle ou sanction d’un examen) ou volontaire ?
Niveau de connaissance des participants
Quel est leur niveau d’études, leur expérience, leur niveau culturel ?
Homogénéité - hétérogénéité
Le groupe est-il d’un niveau homogène ?
Temps disponible
Je dispose de combien de temps pour une séquence, pour la préparation ?
Sujets traités
A quels types de savoir correspondent les sujets traités (savoir / savoir-être /
savoir-faire).

2.1.3. METHODE DE DIAGNOSTIC DE LA FORMATION

Déterminer les points forts et les points faibles de l’équipe

Établir la grille de compétence de l’équipe ou du service
But : Permettre au chef d’équipe ou de service de diagnostiquer les points forts et
les points faibles de son équipe (ou de son service).
C’est un outil pratique de management adaptable à tout secteur d’activité.

Intérêt : Cet outil vous permet d’anticiper sur :

Les périodes de congés,
Les départs ou sur les absences de votre personnel,
D’identifier clairement les besoins de formation des membres de votre équipe
et donc d’anticiper en renforçant leurs compétences.

Présentation : Une feuille simple qui est insérée dans votre «lutin». Votre adjoint
doit en avoir connaissance. C’est également un mécanisme de contrôle de votre
responsable hiérarchique vis à vis de vous.

Mode d’emploi :
1. En abscisse : Porter les noms (et prénoms) des membres de l’équipe ou du
service.

2. En ordonnée : Porter les différentes tâches que mes personnels doivent réaliser
pour que la mission de mon équipe (de mon service) soit opérationnelle et
efficiente.

3. Ne pas remplir cette grille tout seul et vous appuyer également sur l’avis d’un
collègue ou d’un collaborateur «+ +»

4. Mettre dans les cases (à l’intersection du nom et de la tâche à réaliser) une

«note» qui n’est pas destinée à noter la personne mais à quantifier son degré de
maîtrise de la tâche considérée.
a) Pour une personne qui maîtrise parfaitement et sait former le «nouveau».
b) Pour une personne qui maîtrise parfaitement mais n’est pas pédagogue.
c) Pour une personne qui sait faire mais que l’on doit contrôler souvent.
d) Pour une personne qui ne sait pas faire ou qu’il ne faut pas affecter à cette
tâche.
(Nota : on peut également mentionner en bas de document ou au verso
les personnes, qui bien que non affectées dans cette équipe ou dans ce service,
savent
«faire» et seraient susceptibles d’être momentanément déplacées en cas
d’urgence ou de nécessité).

5) Faire le total par composante (par tâche) et non par personne (On analyse
le process la capacité à réaliser le process et non la personne).

6) Dans la colonne la plus à droite «J’en déduis que 3, noter les actions de progrès
à réaliser et sous quels délais.

• On voit là le lien évident avec le plan d’action du chef d’équipe ou du chef

de service ainsi que celui avec les actions de formation à «enclencher» pour
accroître les compétences de son équipe.
• Périodicité de mise à jour : Lors de l’intégration d’un nouveau et tous les 3
mois.

2.1.4. PLAN DE FORMATION

Le Plan annuel de formation traduit les choix de la politique de formation en

actions.
Il planifie et organise des actions de formation en fonction des objectifs retenus.
C’est la liste des moyens prévus pour atteindre les objectifs définis. Il comprend
les objectifs, les priorités, le contenu, la pédagogie, la durée, le calendrier, les
bénéficiaires, les stages, les budgets enfin la manière dont ces actions seront
évaluées.
La ventilation des bénéficiaires selon les catégories professionnelles traduit les
choix de l’entreprise.