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LA RÉSISTANCE AU CHANGEMENT
« Personnellement je considère que la résistance au
changement existe uniquement dans la tête des
dirigeants.
Je n’ai jamais rencontré de ‘personnes issues de la base’
être résistantes au changement.»
Gérard Jandin
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Mesurer la résistance au changement

La formule de Gleicher, Beckhardt et Harris est une approche
très simple permettant de cerner le ou les facteurs essentiels à
l’origine du blocage face au changement voulu par la direction.
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La formule utilisée
Individuelle ou Collective, la résistance au changement se mesure par la
formule de Gleicher, Beckhardt et Harris

MxVxP > R

Dans laquelle :

M = Mécontentement

V = Vision

P = Premiers pas

R = Résistance au changement
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La résistance au changement

• M = Mécontentement en rapport direct avec la situation présente

• V = Vision (les dirigeants ont-ils communiqué leur vision de l’avenir de

l’entreprise?)

• P = Premiers pas (capacité de l’organisation à concrétiser des actions

simples en vue de s’améliorer)

• R = Résistance au changement sous quelque forme que ce soit

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Le « M » de « Mécontentement »
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Le « V » de « Vision »
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Le « P» de « Petits Pas »

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Le « R » de « Résistance au changement »

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Configuration de l’état d’esprit dans une entreprise

où la culture du changement est réelle
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Configuration de l’état d’esprit dans une entreprise

où la résistance au changement est forte
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La notion de « diktat »

Lorsque le « changement » est imposé,

apparaît alors la « résistance au changement »

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La résistance au changement
« Le fait de décréter un changement d'ordre culturel déclenche généralement
l'immobilisme dans les systèmes humains.
Ressentant le diktat comme une non-reconnaissance de leur identité, ces
systèmes le vivent comme une agression et réagissent en opposant toute
l'énergie de leurs résistances. »
Michel Crozier: « On ne réforme pas la société par décret! »

Rien n'illustre mieux la difficulté à générer un changement qualitatif que cette

fameuse phrase attribuée à Edgar Faure lors de la mise en place de sa réforme
de l'Education nationale:
« En décrétant le changement, l'immobilisme s'est mis en marche et je ne sais
plus comment l'arrêter. »

NB la loi Edgar Faure a néanmoins été votée le 12 novembre 1968 par la droite
et la gauche.
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Les politiques sont des experts….

L’exemple des lois Auroux promulguées en 1982 , le CPE
d’Alain JUPPE et bien d’autres projets proposés par les
politiques illustrent les conséquences négatives d'un
changement culturel décrété.
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Les entreprises ne font pas mieux…

La prolifération de remèdes à la mode peut aboutir à ce que:
« plus on change de méthode de management et plus on
génère de la même chose ».

En effet, les changements culturels dans les entreprises, tels

que la création de cercles de qualité, les groupes de progrès,
l'élaboration d'un projet d'entreprise, le management participatif,
les réunions d'expression des salariés, etc., ont toutes les
chances d'échouer dès lors qu'ils s'insèrent dans un processus
de changement de niveau 2 (qui doit donc être bien préparé).
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Le déplacement des rôles

Lorsque les personnes ne comprennent pas précisément

l’objectif du changement et qu’elles ont le sentiment que ce
changement leur est imposé, les réactions sont celles
présentées dans la diapositive suivante.
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Le déplacement des rôles

Les comportements observés prennent alors l’une des formes suivantes:

Actif
Engagé
Sabotage

Révolte

Argumentation

Passif
Désengagé Inertie
Faible Forte
résistance résistance

Pouvez-vous citer des exemples que vous avez vécu et qui illustrent ce propos.
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Conclusion

Lorsque les dirigeants imposent le changement, les réactions

sont toujours interprétées comme de la « résistance au
changement »….. alors que c’est simplement une erreur de
management!
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Le point de vue des personnes qui subissent le

changement

Quels sont à vos yeux les principaux freins au changement en entreprise ?

(plusieurs réponses possibles)
Le faible soutien de l'équipe dirigeante
65,1 %
Le manque de vision dans le projet, l'opacité des objectifs à atteindre
63,6 %
Les luttes de pouvoir, les tensions
58,9 %
L'adhésion des salariés, généralement peu favorables au changement
42,9 %
La culture globale de l'entreprise
32,7 %
Le système d'information, les nouvelles technologies
22,5 %