MANAGEMENT DES ORGANISATIONS

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Introduction générale :

Management des organisations : L’organisation et sa structure

L’organisation et l’environnement
Les acteurs de l’entreprise
Les processus de décision
Le pouvoir et le contrôle dans l’organisation
Histoire de la théorie des organisations

1) Les enjeux de l’étude de l’organisation :

Pourquoi étudier les organisations ?

Les organisations jouent un rôle central dans la société, MINTZERBEG « notre société est une société
d’organisation » il dit que tous. L’organisation sont mobilisé dans tous les métiers, dans toutes les
activités professionnelles, elles sont au cœur de notre existence quotidienne par ex : l’hôpital est une
organisation, on a grandit dans des organisation (crèches, écoles, université), également on va
travailler dans des organisations (entreprises,…), on achète des biens et services dans des entreprises
et ces entreprises sont-elles mêmes des organisations, on demande nos document (permit de
conduite,…) à travers des organisations, certains grandissent dans des maisons de retraite qui sont
eux-mêmes des organisations, finalement les organisations ont un caractère craignait sur notre
existence d’où l’intérêt d’étudier le fonctionnement des organisations.

Stratégie/Finance Pour accroitre la valeur d’une entreprise, il est nécessaire de connaitre les
processus menant à la définition et à la réalisation des objectifs de
l’organisation. En effet, si l’on veut contrôler ou piloter les performances, il
faut avant tout comprendre le rôle et la structuration des activités et des
processus pour réaliser des résultats.
Ressources Pratiquement les spécialités des ressources humaines font du recrutement à la
humaines rémunération, or cette technique est liée de près ou de loin à la connaissance
qui est produite en théorie des organisations.
Production La gestion da la chaine de valeur impose aux responsables des opérations de
relier les processus organisationnels en interne avec ceux des fournisseurs,
des distributeurs et clients.
Information En effet, la manière dont l’information circule au sein de l’organisation affecte
le processus de travail et les résultats. Dès lors, la théorie de l’organisation
peut aider à l’identifier, comprendre et répondre aux besoins informationnels
de l’organisation.
Communication Les spécialistes de la communication d’entreprise doivent comprendre les
processus d’interprétation des différentes parties prenantes des organisations.
Il faut tenir compte de la manière dont les différents acteurs et parties
prenantes des organisations. Il faut tenir compte de la manière dont les
différents acteurs et parties prenantes de l’organisation interagissent les uns

1
 avec les autres et ceci afin de définir un système de communication efficace
mais aussi permettre un meilleur alignement entre les systèmes existants et
les besoins de l’organisation.

2) Présentation des enjeux actuels du management des organisations :

Le management des organisations est au cœur de l’actualité, il s’agit d’un débat récurrent pendant
plusieurs années on se pose la question de la qualité de management et ceci dans tous les types
d’organisations qui soit privée ou publique, mais aussi dans l’économie sociale et solidaire on trouve
les associations coopérative et les mutuels, finalement on constate que le management des
organisations est devenu une activité porteuses de nombreux enjeux qui vont finalement se
cristalliser dans un contexte marquer par cinq grande mutation majeurs :

1) La mondialisation et le nouvel ordre mondiale : les organisations sont confrontées à la

mondialisation des économies, cette mondialisation crée de nouvelles contraintes, elle serait
responsable d’un chômage de masse (le secteur industriel est fortement influencer par ce
chômage de masse), la mondialisation offre aussi potentiellement de nouvelle perspective de
croissance et de développement pour les organisations. Si on s’intéresse à la situation
concurrentielle des organisations la mondialisation se traduit par un phénomène d’hyper
compétition inter entreprise. Derrière l’idée d’hyper compétition on a deux éléments : 1)les
entreprises vont s’inscrire dans une logique de compétitivité et on peut même parler d’hyper
compétitivité et l’objectif est de conquérir toujours plus de part de marcher. 2)hyper
compétition est aussi un contexte dans lequel il n’y a plus d’avantage concurrentielle unique,
avant que la mondialisation s’installe les organisations chercher, ils vont chercher plusieurs
facteurs pour améliorer la compétitivité on parle aussi de recherche de combinaison
éphémères d’avantage concurrentielle et là les facteurs d’actions le cout le temps la capacité
financière la technologie l’innovation. Il existe la mondialisation de l’homme et
mondialisation de travail, on voit développer de nouvelle forme de carrière professionnels
liée à cette mondialisation qui relève tout ce qui est des carrières nomades, une carrière
traditionnelle est dans laquelle on reste dans la même ville et dans la même entreprise, en
revanche une carrière nomade est laquelle ou les travailleurs vont changer régulièrement
d’entreprise, de ville, de pays ; on parle de nomadisme des cadres, cette nouvel forme de
carrière va se traduire par de nouvelle forme d’implication pour le travailleur et pour les
organisations, il y a également un renouvellement des rapports sociaux et puis enfin de
nouvelle préoccupation au niveaux des directions d’entreprises notamment ce qui relève la
question de la fidélisation des salariés. Finalement dans ce contexte de mondialisation le
management doit être redoubler et repenser.
2) La financiarisation : Quand on parle de financiarisation des entreprises, on parle de
l’actionnariat et on constate que sa avait beaucoup changer et ces changements on était
déclencher depuis une vingtaine d’années, aujourd’hui l’actionnariat à un point centrale dans
la politique générale de l’entreprise mais aussi sur les choix managériaux, la valeur
actionnariale qui elle encore est devenu centrale dans la stratégie des entreprises et elle fait
l’objet d’une très forte vigilance, on se pose la question de la création de la valeur « est ce
que l’entreprise est réellement créatrice de valeur ou pas » la financiarisation à un impact sur
le management des hommes mais aussi des structures, on voit que les fonctions de
ressources humaines on était fortement impacté et on put évoluer, on est passer d’expert en
gestion de personnel qui était très souvent impliquer dans la stratégie d’entreprise à
finalement un manager plus généraliste focaliser sur l’implication du plus grand nombre.

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 3) La révolution numérique et la transformation digitale des organisations : Cela est relier à une
mutation technologique, on a toutes les types de révolution numérique et ces révolution
numérique vont transformer le travailler humain ex : internet, clairement l’internet modifie
les rapports qu’on a avec le temps et avec l’espace, si on prend le temps on constate
finalement on observe une dilatation du temps de travail càd que le travailleur peut
intervenir a son travail a tout temps sur un espace virtuel, grâce a l’internet il n’y a plus de
frontière et donc internet permet de dynamiser les échanges et les espaces de transaction.
4) Les transformation du travail : En ce qui concerne les transformations du travail, dans les
enjeux de productive et commerciale on va focaliser sur les compétences et les
connaissances, on constate principalement et notamment en Europe que les unités
productives ont eu leur …, également on a une disparition de travail peu des qualifiés et au
contraire l’embauchement de travail immatérielle qui est fonder sur le savoir, la
connaissance et la compétence du travailleur qualifié, ce travail immatériel nous renvoie au
travail des cadres. On passe finalement à tous ces changements de travail et on se pose la
question « comment manager ces travailleurs de connaissance ».
5) L’essor d’aspirations multiple et souvent contradictoire de l’individu : on a eu dans les années
80 90 un grand mouvement social, on a vu de nouvelle revendication sociale d’avantage,
d’intelligence et de connaissance dans les situations de travail, on a cherché à employer de
nouveau travailleur avec le développement de nouveau compétence de travail et bien en
même temps une minimaison dans le niveau de qualification. Comment faire évoluer les
salaires dans une entreprise ? dans quelle mesure favoriser le développement de
comportement plus productif, plus responsable, plus autonomes , plus professionnel ? on a
faire des mutations sociales en interne des organisations, … et enfin la prise en compte des
externalités positives. Donc dans ce contexte on est dans la recherche, la mise en œuvre de
nouvelle concept, méthodes, outils d’implications et de participation des salariés. On a un
besoin de participation et d’engagement sociétale qui entre en conflit avec les différentes
parties prenantes d’une entreprise et leurs intérêts divergents.

Les parties prenantes de l’entreprise : Actionnaires, clients, fournisseurs, sous-traitants,

pouvoir publics, concurrents.

Si on prend en compte ces parties prenantes dans une entreprise élargie ce qui donne
notamment en termes de définition de l’entreprise et de ces finalités, on se pose finalement
la question de … implique une recomposition du pouvoir du dialogue sociale mais aussi la
gestion de conflit et de plus généralement on a aussi les mutations de nature plus
entomologique où l’individu ce questionne sur son mode de vie, sur sa place dans
l’organisation et sur ces aspirations profondes. On a aussi un défit liée à la créativité et à
l’innovation, c’est véritablement l’enjeux le plus , c’est un enjeux tellement important et
tellement , et ce défit à impacter le management qui doit modifier son exercice de pouvoir
sur la leadership il y a aussi une forte demande de libéralisation de travail sa renvoie à un
besoin de confiance à exprimer par les travailleurs et finalement le management s’en
s’adapte et cherche finalement à développer d’avantage l’autonomie, l’avantage de
responsabilisation et l’avantage de l’initiative et l’avantage de liberté. On va de plus en plus
développer tout ce qui est artificiel, on se pose la question de tout numérique mais
également le transhumanisme (c’est la croyance qu’en s’appuyant sur les problèmes de la
biologie on pouvait transformer ou dépasser l’homme, au final c’est l’idée que les machines
ont des capacités supérieures à celles de l’être humain) ce qui pose la question de la classe

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 de l’humain dans l’organisation et le management à évidement des réponses des solutions à
apporter à cette problématique.

Le management est une activité humaine et sociale visant à : 1)dynamiser les

comportements, 2)animer les équipes et des groupes, 3)développer les structures
organisationnelles et les hommes 4)conduire les activités d’une organisation en vue
d’atteindre un certain niveau de performance.

Également la management d’intéresse principalement à trois éléments : 1)pilotage des

activités, 2)développement des structures, 3)conduite des hommes en situation de travail.
Finalement le management à plusieurs missions plusieurs défit, déjà une métrise de qualité,
métrise des couts, le respect des délais, la flexibilité, l’innovation, la diversité et enfin la
variété de l’offre.

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 Chapitre 1 : L’organisation et sa structure
I- Qu’est-ce que l’organisation
Il existe trois sens pour l’organisation :

Activité visant à organiser

Cadre constitué d’un réseau d’interactions de processus formés et informe
Organisation sociale en tant que système organisé

1) La création de règle visant à formaliser les relations humaines et les relations entre
humains et les machines, définir les valeurs, les comportements souhaiter et les
objectifs, plus concrètement cela se traduit par la conduite du personnel en créant
des unités et en guidant les comportements des collaborateurs.
2) Sa renvoie à un cadre qui prend la forme d’un réseau de relations d’interactions mais
aussi de processus formel et informel dans le but est d’atteindre des objectifs,
généralement ce deuxième sens va se traduire par des instruments tells que les
organigrammes des schémas de flux et également des chartes d’entreprise.
3) L’organisation est aussi une institution sociale en tant que système organisé,
généralement c’est composer d’individu et de moyen techniques qui sont orienter
vers un but et un objectif, plus généralement on a donc à faire un système composer
d’acteurs jouant diffèrent rôles et remplissant différentes fonctions.

L’organisation regroupe tout ce qui crée de l’ordre et cela renvoie à 4 éléments :

L’orientation du système vers un but, vers des résultats

Un cadre de référence comportemental
Une identité spécifique au système
Un fonctionnement interne propre

Définition de Mary Jo Hatch et Ann Cunliff : Ces deux auteurs définissent l’organisation
comme des technologies des structures sociales des cultures et des structure physiques qui
sont des éléments marquer par des relations de pouvoir et qui se recouvre et s’interpénètre
dans le contexte d’un environnement dans lequel elle s’inscrive mais vis-à-vis dans laquelle
elles réagissent également.
(Voir photo)

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II- Diversité des organisations
Les organisations peuvent être analyser sur plusieurs angles, on peut notamment se focaliser
sur les activités productions sur les interdépendances mais aussi les contraintes techniques,
les chercheurs et les analystes des organisations ont alors créer des typologies qui
permettent de classer les organisations en différent groupe suivant différente perspectives.

Il existe 2 types de typologie :

1) Centrées sur les relations de l’organisation à son environnement
2) Centrées sur les relations sociales internes

*Explication typologie 1 : Elle s’intéresse à définir de quel type d’organisation on a à faire,

cette première typologie répond à une approche dite fonctionnel autrement dit
l’organisation réside dans la contribution qu’elle apporte au fonctionnement de la société.
Dans cette typologie les organisations sont perçues comme des système ouvert qui reçois
des ressources et elles réagissent à des problèmes provenant d’autre système.
Il existe 4 types :
1) organisation de maintiens des modèles culturels : contribue par le système de valeur à la
perimiter de la société.
2) organisation d’intégration : leur fonction est de définir les obligations envers la collectivité
et à éliminer ou du moins réduire les perturbations, ce sont aussi des organisations qui
assurent le contrôle social et qui vivent au respect de norme, ces normes sont traduites en
règles et en lois dans la société, le but est l’inclusion des individus dans la collectivité.
3) Les organisations politiques : ces organisations assurent l’allocation des ressources, ce
sont plus généralement des organisations étatiques qui permettent de financer les services
publics.
4)Organisation de production : on classe ici les entreprises qui assurent une tache de
fabrication et de distribution des biens et des services. Il est parfois difficile de de classer
certaines organisations puisqu’elles remplissent en réalité plus qu’une fonction en même
temps simultanément.

On s’intéresser au bénéficiaire des produit par cette organisation : dans lequel on a 3

organismes :
1) Association de bénéfice mutuel : les bénéficiaires principaux sont les membres de
l’organisation, on retrouve généralement les clubs et associations professionnel et les ordres
religieux.

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2) Les entreprises commerciales : les bénéficiaires sont les propriétaires qui tirent à leurs
avantage les profits réaliser, également dans ce type d’organisation pour assurer la perimiter
de cette entreprise il faut prendre en compte d’autre participant qui sont les salaries qui
produisent l’output et les clients qui le consomme.
3) Organisation de service et d’intérêts publics : les bénéficiaires sont le public de l’organisation qui
ne sont ni les propriétaires ni les gestionnaires de l’organisation par ex : les hôpitaux, les écoles, les
prisons, la police et l’armée.

*Explication typologie 2 : cette typologie s’intéresse à donner l’engagement et la soumission, ces 2

éléments renvoie à l’incitation.

Le 1er élément qui est l’engagement se matérialise par 3 formes :

1) la forme aliéner ou négative : cette forme fait référence au cas où l’individu ne veut aucune
relation avec l’organisation.

2) la forme calculée : dans ce cas l’individu s’engage dans l’organisation mais il ne le fait que car il
reçoit d’engagement matériel par l’organisation par ex : voiture, téléphone, etc.

3) la forme morale : dans ce cas on a une très forte adhésion de l’individu à l’organisation à ces
objectifs et à ces valeurs.

Il existe 3 formes pour la soumission :

1) forme coercitive : dans cette forme on a donc à faire contre à une menace de sanction si le
travailleur n’obéit pas aux règles de l’organisation.

2) la forme rémunératrice : dans cette forme on va récompenser financièrement les membres qui
adopte les comportements attendus par des primes et des augmentation salariés (promotion).

3) forme normative : cette forme va s’appuyer sur des sanction et récompenses symboliques
concrètement l’estime, le prestige et l’admiration.

Cette typologie va avoir 3 types d’organisation :

1) les organisations utilitaires : ces organisations offrent des stimulant matériels et des livres de
récompenses monétaires, dans ce type d’organisation les conflits ont tendance à porter sur la
répartition des ressources.

2) les organisations solidaires : ces organisations offrent des récompenses non matériel et non
monétaire et c’est de la participation à l’organisation que l’individu retire sa satisfaction. La
participation à ce type d’organisation procure socialisation sentiment l’appartenance et statut
sociale. Généralement en classe ici toutes les associations à but non lucratif. Il faut savoir que la
formulation des objectifs est centrale ils doivent être attractif pour séduire les parties prenantes, les
conflits portent sur la distribution des statuts et le recrutement des participants.

3) les organisations orientées vers un but : c’est la valeur de la réalisation d’un projet qui constitue le
stimulant est justifié les formes employées et déployer par les membres. Les objectifs dans ce type
d’organisation soient être aussi énoncer et ils sont en général généraux car si on les spécifie trop le
risque serait de provoquer, si les objectifs sont généraux alors il y aura une grosse difficulté à les
réaliser. En classe les parties politiques, les associations de défendre les consommateurs, les animaux

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etc. le conflit émerge au niveau de déclaration des objectifs et des moyens de les atteindre.
Remarque : cette typologie à une limite principale qui est la faite que à chaque type d’organisation
renvoie à un stimulant en particulier or dans les faits les organisations ont recours à plusieurs types
de stimulant.

III- La structure

En théorie les organisations on considère que les organisations se forment car les individus seules ne
peuvent produire ou du moins avec efficience ou efficacité qu’un groupe organisé, généralement on
retient comme exemple l’entreprise de fabrication en équipe par Smith qui montre qu’un individu ne
peut pas être aussi efficace cependant à un groupe organiser. Les erreurs d’organisation peuvent
entraîner des conséquences lourde, pour le cas de NASA cela peut se traduire par la vie humaine, des
mauvaises décisions peuvent empêcher la survie d’une organisation.

1) Définition et composantes :

Mintzberg, va énoncer une structure qui est la somme totale des moyens utiliser pour diviser le
travail en tâche distinctes et pour assurer la coordination nécessaire entre ces tâches, pour
définir la structure on suppose plusieurs choses : 1) définir les services qui la constitue 2)définir
les attributions de chacun 3) fixer les moyens affectés aux différents services 4) spécifier ls
relations entre les différents services. On a recours à un organigramme selon, des
représentations schématiques qui vont permettre de faire apparaitre les organes entre lesquels
sont répartis les différentes tâches et mettre aussi en évidence leurs relations, on a 2 éléments
principaux qui modèle la structure des organisations : le 1er est la division de travail au sein de la
structure càd la division de travail entre les membres, et le 2eme élément est la coordination qui
permet à la structure de former un ensemble cohérant.

2) Les structures des entreprises

a) Mintzberg et les composantes des structures

Mintzberg met en évidence les parties de structure de base des organisations.

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-Le centre opérationnel : Cette structure regroupe les opérateurs en charge directe de la production.
Ils sont chargés de l’approvisionnement, de la fabrication et de la distribution ainsi que des fonctions
de support à la production tel que la maintenance.

-Sommet stratégique : le sommet stratégique regroupe ceux qui ont les responsabilités les plus
larges, les missions de supervisions et il a la charge de la stratégie de l’entreprise, il va gérer aussi les
relations avec l’environnement.

-Ligne hiérarchique : elle fait l’intermédiaire entre le sens opérationnel et le sommet stratégique, elle
assure une mission de supervisions mais son travail est moins abstrait que le sommet stratégique et
son but est relativement court.

-La technostructure : elle renvoie à la planification stratégique, au contrôle financier, à la formation,

à l’analyse des qualifications et également au bureau des temps et des méthodes. On est donc sur
une structure en charge de la conception et de la planification de travail.

-La fonction du support logistique : cette structure agit comme soutient et à une fonction avant tout
logistique.

-L’idéologie : on appelle ça l’agriculture de l’entreprise, sa renvoie au tradition et croyance d’une

organisation mais pas de nature administrative et c’est elle qui ensouple la vie a une organisation et
contribue à sa spécifié.

Mintzberg n’est pas arrêter ici, il a découvert 5 types d’organisation, pour chacune de ce type il y a
une structure centrale :

-L’organisation entrepreneuriale : ce qu’on appelle également « structure simple », la partie clé est le
sommet stratégique alors on observe une tendance à la centralisation du pouvoir et des décisions ce
qui renvoie donc à une centralisation des décisions autrement dit on va avoir une centralisation, il
s’agit d’une structure simple et flexible et cette organisation se développe dans un environnement
simple et dynamique.

-L’organisation mécaniste (bureaucratie mécaniste) : la partie clé est la technostructure, dans cette
organisation on met l’accent sur la division de travail et la standardisation des procédés de travail, la
centralisation est très forte avec d’important mécanisme de contrôle et ce type d’organisation
évolue dans un environnement simple et stable.

-L’organisation divisionnaliser : l’élément centrale c’est la ligne hiérarchique, la coordination passe

par la standardisation des états, ce type d’organisation est marquée par une décentralisation
verticale qui se traduit par une autonomie des divisions mais ces divisions sont quand même
soumises à un contrôle fort de leurs performances, ce type évolue sur des marchés diversifiés.

-L’organisation professionnel (bureaucratie professionnel) : l’élément clé c’est le centre opérationnel,

la coordination est assurée par la standardisation des qualifications, on à faire à une structure qui est
décentralisé et cette structure va s’adapter à un environnement complexe mais qui doit être stable.

-L’organisation innovatrice (adhocratie) : cette structure est la plus moderne et la plus récente, la
coordination repose sur l’ajustement mutuel des unités, il n’y a pas de standardisation et cette
standardisation est impossible à mettre en place par ailleurs, il s’agit d’une structure souple et
décentralisée ce qui lui permet de s’inscrire dans un environnement complexe et dynamique.

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b)Porter et les deux types de structures dans l’organisation

Les travaux de porter sont complémentaire à ceux de Mintzberg. En fait porter est le premier auteur
qui aborde ce qu’on appelle la chaîne de valeur : avec cette idée que les organisations sont créatrices
de valeur, tout concrètement derrière cette idée porter analyse les entreprises comme un
enchainement d’activité transformant les INPUT en OUTPUT, il identifie 2 types d’activité dans une
entreprise :

1)les activités principales :

-tous ce qui envoie à la logistique interne (des activités de la réception de la matière première et
activité de stockage de la production)

-Logistique externe (tous ce qui relève de la distribution, également du marketing avec la

commercialisation et la vente qui va le faire)

-La production

-Les service associés à l’offre principale (le service après-vente, la maintenance, etc.)

2)Les activités de soutien :

-Approvisionnement en matière première (MP) et main d’œuvre (MO)

-Développement technologique

-Gestion de la ressource humaine (GRH)

-Activités d’infrastructure (services comptables, services financiers, les services juridique, etc.)

c)Les modèles d’organisation du travail

Les spécialistes de management vont établir 5 modèles d’organisation du travail différentes :

1)La structure hiérarchique :

Qui est la structure la plus connue et la plus ancienne et la plus utilisé, cette structure a été mis en
évidence qu’on appelle Henry Fayol

L’unité de commandement, autrement dit le salarié ne reçois d’ordre que d’un seul responsable et
donc le système hiérarchique ici se traduit par une série de délégation successive d’autorité et de
responsabilité, 3 principes à ce modèle :

1)chaque individu est responsable de tout ceux qui sont placer au-dessous de lui

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2) chacun des exécutants n’a qu’un seul chef

3)chaque chef de service n’est responsable que du travail réaliser dans son service et il n’a d’autorité
que dans son service également.

Les avantages de cette structure : elle met en place un fonctionnement très simple où la répartition
des activités et des responsabilités est claire et précise.

Les inconvénients de cette structure : il s’agit d’une organisation rigide dont la structure peut se
révéler extrêmement lourde avec une centralisation excessive qui traduit un manque de réactivité et
de souplesse, un manque d’autonomie du personnel qui se traduit par un manque de motivation et
de dynamisme, il y a de gros défauts dans la communication avec une communication extrêmement
lente qui traine la prise initiative et le lancement de projets.

2)La structure fonctionnelle

Cette structure du Taylorisme selon Taylor, pour Taylor l’entreprise doit être organise selon des
critères fonctionnels et donc à chaque service correspond une spécialité, cette structure on l’appelle
aussi structure en U avec une forte spécialisation de chaque responsable selon le type de
compétence et par conséquence chaque chef de service exercice une autorité sur ces subordonnés
dans la limite de ces propres fonctions. Dans cette structure un même salarié peut avoir plusieurs
chefs spécialisés.

En ce qui concerne les avantages : diversité des taches et de conseils qui sont communiqué par
plusieurs spécialistes ce qui permet finalement une meilleure exécution des taches.

Les inconvénients : le travailleur peut avoir des ordres contradictoires, un manque de traçabilité des
erreurs puisque finalement le spécialiste doit contrôler tous les ouvriers.

3)La structure Hiérarchie-fonctionnelle (staff-mind)

Qui est un mixte entre la 1 et la 2, on a un système hybride sur la partie hiérarchique on constate
qu’on a une entité décisionnaire et ensuite on a une unité navale pour la prise des décisions, ce sont
les directeurs. Donc chaque collaborateur n’a qu’un seul supérieur. Au niveau des départements les
chefs de produits ou les responsables doivent obéir au directeur de département. A chaque niveau
ont une spécialisation du responsable qui a pour charge l’attache qui lui est confié. Le staff est l’état-

11
major qui est sous l’autorité d’un chef qui conseille supervise et coordonne les activités cet état-
major prend aussi les décisions stratégiques qui devront appliquer les cadres de la ligne.

Même avantages et inconvénients que dans 1 et 2.

4)La structure matricielle

Les entreprises utilisent cette structure quand ils ont à réaliser un ou plusieurs projets, elles
s’adressent à des entreprises qui fonctionnent en mode projet qui souhaite que leurs divisions
collaborent davantage entre elles. Dans ce type d’entreprise on trouve par exemple Boeing, qui est la
première entreprise qui à mit en place cette structure depuis plus de 40 ans et c’est une entreprise
qui se concentrent sur plusieurs projets (Boeing 707, Boeing…) et pour chaque projet on va avoir
plusieurs branches qui renvoie au système vidage les ailles le moteur etc.

Les avantages : cette structure permet que l’activité soit innovante qui passe par les coordinations
optimales entre les différentes spécialités et enfin c’est un système qui facilite la diffusion des
connaissances et le partage des expériences.

Les inconvénients : un risque de conflit entre les managers auquel s’ajoute des problèmes de
communication et cela est particulièrement le cas pour les grandes entreprises, on va avoir une faible
additivité d’organisation au changement d’organisation de la demande et du marché, autre critique
les circuits de décisions peuvent être extrêmement long car sans unités de commodément il est
parfois difficile de trancher ou d’obtenir un ordre.

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5)La structure divisionnelle

Cette structure est adoptée par des entreprises qui ont plusieurs domaines d’activités (plusieurs
marchés). On a une structure par division ce qu’on appelle en économie un centre de profit autre
nom la structure en M et ce M il fait référence à la multi division. Chaque division est une
organisation autonome avec ces propres activités son organigrammes ces ressources et sa propre
structure fonctionnelle.

Avantages : structure qui permet de très forte autonomie des décisions qui sont prises à chaque
division également ce mode de fonctionnement permet une culture commune de produit au sein de
la division, également on a une adaptabilité de la structure et des équipes, et la mesure de la
performance par division est extrêmement facile.

Inconvénients : dans ce type de structure il est difficile d’instaurer une culture globale d’entreprise,
redondance des postes, il y a également peu d’économie d’échelle.

Récapitulatif

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3)Critères et facteurs d’évolution des structures

1)Taille est un facteur qui va justifier la structure, la structure s’adapte à la taille de l’entreprise, à
chaque étape de croissance de l’organisation correspond un type particulier de structure.

-Entreprise de petite taille : on une structure qui est simple et restreinte avec deux niveaux
hiérarchiques, d’une part le responsable et d’autre part les salariés et donc dans les entreprises de
petite taille le responsable s’occupe de tous les aspects de gestion et parfois même de la
commercialisation.

-Entreprise de taille moyenne : dans ce type d’entreprise on va avoir un échelon intermédiaire entre
le chef d’entreprise et les exécutants, cet échelon va prendre la forme de chef d’atelier, de vente etc.
contrairement à la petite entreprise, le responsable n’a pas le temps de s’occuper de tous les
domaines de la gestion également la gestion devient de plus en plus complexe alors il doit déléguer
parce qu’il n’a pas toujours les compétences.

-Entreprise de taille grande : la structure est généralement hiérarchique, les responsables qui sont
recruté ont un niveau de formation élevé également la direction ne s’occupe pas des problèmes de
gestion courante, son horizon d’action est élargi et à long terme. Leur rôle va être de prévoir ce qui
va arriver dans les 6 mois prochains, plus l’entreprise grandis et plus les critères d’organisation sont
multiples.

2)La structure s’adapte à la technologie, et là on constate que plus les technologies utilisées sont
complexes et plus la structure administrative doit être élaborer.

3)La structure de stratégie d’entreprise va aussi affecter, la structure de Chandler, il montre dans le
cas des grandes entreprises américaine que à chaque grand changement de stratégie il y a eu une
modification de la structure de l’entreprise et il nous dit également que la structure doit suivre la
stratégie pour garantir la performance (par exemple : une stratégie trois forme en volume, elle peut
faire de plus en plus de vente structure par fonction, autre stratégie la stratégie d’exponction
géographique, sa implique une structure par division en récurrence la division des secteurs
géographiques) si une entreprise à une stratégie de diversification elle aura à adopter une structure
matricielle.

4)La structure de l’environnement, l’organisation n’est pas un système fermer et les décisions et le
fonctionnement ne sont pas les mêmes suivant que l’environnement est stable ou au contraire
évolue, dans un environnement stable généralement ce sont des structures centraliser qui vont se
développer à l’inverse dans un environnement évolutif on aura une structure décentraliser pour
s’adapter au changement de l’environnement, l’élément complexe est que dans les faits une même
organisation peut être confronte à la pluralité d’un environnement et c’est le cas quand elle
intervient sur plusieurs marchés donc c’est nécessaire que les différents structures soient adapté aux
différents environnements.

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L’état de lieux des tendances organisationnels actuels :

1)On constate une réduction des niveaux hiérarchique avec une réduction de l’encadrement
intermédiaire.

2)En parallèle on a de plus en plus d’équipes dirigeantes restreintes qui mettent en place des unités
opérationnels autonome et réduites.

3)L’organisation d’aujourd’hui ce recentre sur son métier.

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 Chapitre 2 : L’organisation et son environnement

I-Définition de l’environnement

L’environnement est extérieur à l’organisation, dans un environnement il y a 3 éléments à prendre

en compte : l’organisation elle-même, les intrants/inputs, extrants/outputs.

L’environnement est qlq chose qui influence les résultats de l’organisation puisqu’il impose des
contraintes et exigent de l’organisation quelle s’adapte pour survivre également l’environnement
crée une relation de dépendance pour l’organisation via des ressources qui lui procure mais aussi des
débouchés que l’environnement lui procure. L’organisation est confrontée à l’incertitude qui résulte
de l’environnement.

II-La difficile détermination des frontières de l’organisation

Quand on étudie l’environnement de l’organisation il est difficile de définir ces frontières (frontières
de l’organisation) par exemple : les étudiants dans l’université, doit-on considérer comme des
membres de l’université soit comme des clients de l’université soit comme un produit issu quand on
entre dans le marché de travaille, la réponse est que on est considéré soit internes soit externes à
l’université.

Suivant comment on analyse l’environnement, les buts rechercher ou les actions de l’organisation et
bien les frontières ne sont pas les mêmes.

16
III-Les parties prenantes de l’organisation

On reprend le schéma du I

Il faut prendre en compte des autres acteurs de l’environnement, on retrouve des investisseurs, des
concourants, des partenaires, des instances de régulations, des médias, etc. tout ça ce sont
également des parties prenantes qu’on appelle aussi des stakeholders.

On a deux définitions à stakeholders :

1)Définition étroite : c’est où la partie prenante prend à tout acteurs qui est vitale à la survie et au
succès de l’organisation.

2)Définition large : les parties prenantes comprend toutes acteurs qui affectent ou qui est affecté par
l’organisation.

Généralement en management on va retenir la définition étroite et on va avoir finalement ces

parties prenantes là :

Donc l’organisation doit prendre en compte que ces parties prenantes ont un impact sur
l’organisation.

17
IV-L’environnement général

Au-delà des parties prenantes de l’organisation on va avoir des séries de sortes qui sont plus
générales et qui vont impacter l’organisation, généralement on décrit 4 :la culture, la structure
physique, la technologie,

On va étudier 7 structures différentes, il y a des structures qui ont des impacts entre elles mais en
plus qui vont impacter les organisations.

1) Le secteur social : dans ce secteur il comprend la démographie, le style de vie, sociaux mais aussi
les institutions sociales dans lequel on trouve les systèmes éducatifs le pratiques religieuse et les
organismes internationaux etc. les organisations doivent prendre en compte le style de vie comme le
recyclage, la migration récente venant notamment d’Afrique et qui représente pour certaines d’entre
elles des exemples de mobilités sociales.

2) Le secteur culturel : on va avoir des préoccupations autour de l’histoire, les croyances, les valeurs
et les attentes normatives, ce secteur est extrêmement présent dans les entreprises américaines
moins en Europe et plus moins en France, la culture d’entreprise rentre dans ce secteur et on
observe la culture d’entreprise un d’éclat de la valeur donner à l’autorité hiérarchique et au contraire
un regard d’intérêt pour l’éthique des affaires au droits d’homme et la protection de
l’environnement.

18
3) Le secteur juridique : ce secteur comprend les constitutions, les lois, les traces juridiques que
l’organisation doit prendre en compte quand elle réalise ses activités, cela renvoie au droit des
sociétés au loi fiscale, loi anti monopole at au loi régissant les investissements à l’étranger, dans les
faits il est difficile de distinguer ce qui relève le secteur juridique, politique, économique ou même
culturel par exemple : la loi Sarbanes-Oxley de 2002, cette loi répond au inquiétude à l’égard des
comportements contraires à l’éthique, cet loi crée des mécanismes visant à révéler et à sanctionner
les débits de corruption elle vise aussi à contraindre des financiers à rendre des comptes et donc se
faisant à protéger les petits investisseurs et les propriétaire de proportion, finalement cette loi
montre que beaucoup de secteurs sont relier.

4) Le secteur économique : dans ce secteur il fait référence au marché de travaille, marché financier,
marché des biens et des services etc. notamment ce qui relève les indices des prix, les taux
d’intérêts, les alliances économiques etc. et donc les tendances du secteur économique vont avoir
des implications importantes sur l’organisation des autres secteurs.

5) Le secteur politique : dans ce secteur on va regarder deux dimensions : 1) on va s’intéresser au

régime politique par exemple un régime démocratique ou autocratique et le type de régime impacte
les activités de l’organisation, là l’objectif est de regarder l’impact que peut avoir un changement de
régime sur l’organisation (par exemple la chute de l’URSS (communisme) en Europe de l’est à eu des
impacts sur les entreprises qui travailler à l’URSS, le cas de la Chine où le changement politique est
beaucoup plus remarquer) 2) l’impact de la mise en place des politiques publiques sur les activités de
l’organisation (par exemple : les politiques sanitaires à eu un très fort impacts sur les mesures de
travaille, les monopoles publiques) le secteur politique est très connecté au secteur économique, les
politiques influence l’économie mais également l’économique influence aussi sur le politique et
typiquement sous la pression des entreprises, de nombreux gouvernement ont assoupli leurs
barrières commerciales en concluant des apports commerciaux c’est l’accord du libre-échange
américain, c’est le cas de l’UE, ce type d’accord à bénéficier le libre-échange. Exemple de secteur
politique avec le secteur juridique et sociale : cet exemple se situe principalement sur la politique de
discrimination positive, impact le secteur juridique politique économique et social, ce sont les RH
dans les entreprises.

6) Le secteur Technologique : ce secteur il fournit des savoirs et des informations sous forme de
progrès et d’application scientifique et les organisations peuvent les acquérir et les utilisés pour
produire les biens et les services, l’un des progrès le plus importants est l’application des
technologies à la communication multimédia et sans fil (internet) elle produit des changements
majeurs pour le monde entier car une bonne partie entre elle réalise leurs activités par et sur
internet, internet permet de relier certain lieu de l’économie mondial qui était autre fois isoler et
c’est notamment le cas de l’Afrique, de l’Asie et de l’Amérique latine, également ces technologies
permettent aux entreprises de fonctionner 24/24h et 7/7j. on attend aussi dans les prochaines année
de grands progrès au niveau génétique également physique quantique et en matière de fibre optique
qui permettrait de révolutionner la production. Le secteur technologique à des forts lien avec le
secteur juridique, par exemple : le piratage de logiciel, qui est facilité par la digitalisation et qui va à
l’encontre de propriété intellectuel et condamnable par la loi.

7) Le secteur physique : ce secteur il comprend les ressources naturelles disponible mais également
les effets de la nature et les effets sur la nature, donc là c’est l’organisation qui impacte les
ressources naturelles, par exemple : l’industrie pétrolière, le secteur nucléaire, toutes les
organisations qui ont besoin de l’installation portuaire le cas des entreprises d’imports exports, les
entreprises de fabrication industrielle polluante qui pollue l’océan etc. , et puis nous avons enfin les
entreprises de transport aérien ou maritimes et les organisations qui sont liée au tourisme (l’impact

19
au niveau climatique). Dans ce secteur physique on a des préoccupations majeures et ces
préoccupations relèvent du changement climatique, la déforestation, catastrophes naturels
(phénomène de sécheresse, les tremblements de terre, les éruptions volcanique, tempête, etc.), la
principale difficulté liée à ce secteur c’est que les changements dans ce secteur sont extrêmement
difficiles à prédire, alors les entreprises qui dépendent d’un secteur de l’environnement en
particulier pour produire seront évidemment affecter sur le point économique par tout changement
qui va se produire dans ce secteur, ce secteur est interconnecté au secteur économique par
exemple : les tremblement de terre évidement il y aura des impacts sur le secteur économique au
niveau d’assurance, ce secteur impact aussi le secteur juridique et le secteur technologique, on a
également d’impact d’autre secteur sur le secteur physique comme le secteur social par exemple : la
croissance démographique qui s’inscrit dans le secteur social puisque cette croissance va mettre en
épreuve la disponibilité des ressources naturels càd on va demander plus de pétroles plus
d’agriculture, on va habiter dans des zones non habitables. Dans la réalité les choses sont bien plus
complexes, ce secteur s’influence mutuellement.

V-Environnement internationale et globalisation

1) L’environnement internationale.

L’environnement internationale inclus les acteurs organisationnels qui traverse les frontières
nationales et opèrent à un niveau mondial.

Les organisations non gouvernementales (ONG) sont des acteurs qui agissent au niveau international
par exemple : l’ONU (organisation des nations unis), organisation mondiale de la santé (OMS), le FMI,
la banque mondiale qui a un très grand impact au niveau international. On a des entreprises
mondiales comme Apple, google, etc. tous ces organismes sont des entreprises mondiales
internationale. Tous ce qui relève les droits internationaux de consultance qui façonne et influx les
marchés.

20
Dès que l’organisation commence à étendre ces activités au-delà de son pays d’origine, elle interagit
avec l’environnement internationale, cela peut se faire soit par l’interaction avec les représentants
d’organisations étrangères (les organismes douaniers, autorités fiscales et organismes décrivant les
licences). Il y a un 2eme type, qui est liée au phénomène de concurrence, 2 types : concurrence avec
les acteurs internationaux, et également on va avoir des firmes étrangères qui pénètrent les marchés
domestiques, et donc finalement prendre en compte l’environnement internationale à l’analyse est
qlq chose d’extrêmement complexe finalement il ne s’agit pas juste de rajouter sur l’analyse mais au
contraire il faut considérer les choses comme un assemblage de multiple environnement entrelacer,
qu’on peut voir dans ce graphe : chaque organisation est relier avec elle, cela rend les choses
évidement complexe, tous les secteurs que nous avons vu avant on les retrouve dans
l’environnement internationale.

Exemple d’éléments en compte avec l’environnement internationale : la croissance des marchés

chinois qui a eu des implications mondiales notamment en ce qui relève de la création de nouvelle
dépendance économique et politique, les organisations du terrorisme qui à un impact sur le secteur
politique mais aussi surtout sur le secteur économique en ce qui relève les infrastructures de
transports qui sont la cible des terroristes, les organisations en rapport avec les forts préoccupations
sur l’environnement naturel et le changement de valeur culturel qui va impacter le secteur culturel
mais aussi le secteur politique et juridique donc dans ce changement on cherche a sauvegarder les
ressources naturels et l’assouplissant des ressources renouvelles une forte volonté de recyclage et ,
les préoccupations environnementale conduit au développement de partie politique verte qui ont de
plus en plus de poids dans les société démocratique et ces parties font de la pression sur les relations
internationales mais aussi les relations commerciales transnationales.

21
2) La globalisation

La globalisation à une relation avec les lois environnementale, elle renvoie à des interconnections à
des échanges économiques, politiques, socioculturelle, juridique, technologique et physique et ces
interconnections rendent qui rend perméable les frontières existantes, plusieurs interprétation
relative à la globalisation certain considérer comme une évolution socioculturel alors que d’autre les
vois une transformation économique et politique mais évidemment les 2 interprétations ont vraies et
on constate que la globalisation à tendance à fusionner tout les secteurs de l’environnement en un
tout complexe et dynamique, on a donc une relation de réciprocité qui est au cœur de la
globalisation avec l’environnement qui impacte l’organisation mais qui impacte aussi les
organisations qui impactes elle aussi l’environnement. Il existe une crainte liée au phénomène de
globalisation est c’est celle de l’homogénéisation culturel (par exemple : les baskets donc mode,
fastfood, la langue universel qui est l’Anglais) cette homogénéisation est loin d’être totale elle ne
touche ni tous les pays ni tous les secteurs, toutefois face à cette menace de l’homogénéisation on à
un fort désire de maintenir les valeurs culturelles et les habitudes locale.

-Exemples de changement qu’à entrainer la globalisation sur les secteurs culturel et sociale : réseaux
sociaux.

-Exemples de changement qu’à entrainer la globalisation sur les secteurs physique : la pollution,
destruction de l’environnement, réchauffement climatique, surexploitation agricole, tous ce qui
relève les épidémies, la sécurité alimentaire, la diminution de la diversité.

-Exemples de changement qu’à entrainer la globalisation sur les secteurs politique et juridique :
suppression des douanes, droit de l’homme, loi internationales, normes de pollutions,
l’effondrement de l’autorité de l’état nation, multiplication des institutions de gouvernance
mondiale.

-Exemples de changement qu’à entrainer la globalisation sur les secteurs économique : libre
échange, marchés mondiaux de capitaux, commerce multilatéral, ouverture économique, la
surconsommation, le capitalisme, les accords internationaux, firmes multinationales, la
délocalisation.

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-Exemples de changement qu’à entrainer la globalisation sur les secteurs technologique : internet, les
voitures électriques, la fibre optique, les vaccins.

Résumé :

VI-Les théories reliant l’organisation à ses environnements

A la fin des années 1950, le concept d’environnement est introduit dans l’analyse des organisation,
avant cette période les organisations était perçus comme des systèmes fermes qui ne prenait en
compte l’environnement seul les opérations en terme importer et constitué les uniques sources de
préoccupations des managers, les choses on évoluer avec la théorie moderne (1970) qui va au
contraire considérer les organisations ouverte sur l’environnement et avec cette nouvelle vision les
théoriciens du management vont essayer de conceptualiser l’influence de l’environnement sur les
organisations. L’intérêt est d’étudier la manière dont cette influence opèrent, ça va donner a la
première théorie de l’influence sur l’organisation, on va étudier 4 théories :

23
1)Théorie de la contingence environnementale : Cette théorie distingue 2 types de structure qui sont
liées elle-même au caractère changeant de l’environnement, une structure mécaniste et une
structure organique.

Structure mécaniste : elle correspond à un environnement stable. Dans cette structure les
organisations se spécialisent dans des activités routières et standardises avec une forte division et
différenciation de tache, cette structure est caractérisée par une centralisation qui structure une
hiérarchie claire, elle va se faire avec un fort respect de la hiérarchie et une loyauté marquer à
l’organisation.

Structure organique : elle correspond à un environnement instable, dans cette structure il y a peu de
standardisation avec une faible spécialisation, ce type d’organisation exige beaucoup de flexibilité et
de polyvalence de ces travailleurs afin qu’il puissent s’adapter à toute les configurations de travail
possible, il s’agit d’une structure décentraliser avec un fonctionnement en réseau, valorisation des
compétences personnels et on observe dans ce type de structure une forte loyauté au travail qu’ils
intègrent.

Il n’y a pas une organisation meilleure que l’autre, ces deux types d’organisations sont tout aussi
efficace, ce qui importe c’est surtout d’identifier l’environnement dans lequel s’insert l’organisation.

On est sur un élément central qui est l’incertitude qui est composé et est value à travers 2 choses :

24
1)Le degré de complexité : il est fonction de la diversité des éléments qui composent
l’environnement.

2)Le taux de changement : la rapidité avec laquelle les éléments qui composent l’environnement
évolue.

A travers cette théorie on va avoir émerger une complexité et un taux de changement :

La principale limite c’est qu’elle suppose que les conditions présentent dans l’environnement soit
perçus de la même manière pour tous, mais ce n’est pas le cas puisqu’un même environnement peut
être considérer comme certain pour qlq gestionnaire et au contraire incertain pour d’autres
gestionnaire. On a donc une barrière psychologique qui entre en cause et qui remet en question le
terme d’incertitude environnementale, en effet l’environnement n’est pas incertain ce sont les
personnes qui le considèrent comme telle. Les théoriciens des organisations aujourd’hui
reconnaissent que l’incertitude réside non pas dans l’environnent mais dans les individus qui
prennent en considération l’environnement pour prendre leurs décisions. On relie l’incertitude à une
autre variable qui est fonction de l’informatique.

25
2)La théorie de la dépendance aux ressources :

L’idée principale de cette théorie est que l’environnement constitue une contrainte puissante pour
l’action stratégique et cette théorie elle montre les liens d’interdépendance entre l’environnement
et l’organisation, plus concrètement cette théorie essaye d’identifier les sources potentielles
d’influence issu de l’environnement et notamment la vulnérabilité des organisations vis avis de leurs
besoins en ressources diversifie et varié, les ressources sont les suivantes :

-Ressources financières : indépendance des investisseurs

-Connaissances et d’équipements : qui crée dans le secteur technologique

-Outputs : ce qui concerne les débouchés de la production (clients, consommateur)

-Travail : salarié pour produire (main d’œuvre)

-Matière première : les fournisseurs

On a donc une interconnectivité entre environnement et organisation car puisque plus l’organisation
est présente dans son environnement plus ces actions l’impactent ce qui rend plus instable et
changeant l’environnement, également certaines organisation pour survivre doivent acquérir et
entretenir les ressources sur lesquelles elles n’ont pas un contrôle totale, ces ressources peuvent
être des travailleurs, finalement l’environnement peut venir imposé à l’organisation des
changements (pratiquer des prix concurrentiels, produire des biens et services attractifs, modifier les
structures et processus de production, etc.). Cette théorie attire aussi notre attention sur les acteurs
de l’environnement qui sont 2 : Organismes de régulation, Groupes d’intérêt (ONG).

26
Cette théorie propose finalement une procédure extrêmement lourde puisqu’il est très difficile de
prendre en compte toutes les sources de dépendances de l’organisation, il est difficile de prendre en
compte tous les concurrents que on a dans un marché, pour pouvoir contrebalancer cette limite une
des solutions est de placer les ressources selon leurs importances et leurs rareté, on peut aussi
mettre en place des contrepouvoir afin de rendre les acteurs de l’environnement dépendant de
l’organisation.

Pour éviter les risques d’oubli, de la prise en compte partiel d’une de ces ressources il existe plusieurs
solutions :

1) Classer les ressources selon leurs importances et leurs raretés

2) Mettre en place des contrepouvoir (rendre les acteurs de leur environnement à leur tour
dépendant de l’organisation)

3) Dépendance des matières premières (dépendance des fournisseurs), pour réduire cette
dépendance on fait une stratégie de fusion acquisition ou de prise de participation du fournisseur on
appelle ça aussi stratégie d’intégration verticale, on peut aussi multiplier les sources
d’approvisionnement.

4) Multiplier les pendantes ce qui facilitera l’entrée dans le marché, différenciation de produit et
différenciation de gammes, mettre en place de la publicité (marketing : la distribution d’échantillon,
les packagings, les offres)

5) Dépendance de travailleurs, traitement en espèce en nature, ils doivent changer la gamme de

leurs produits ou même changement de branche d’activités ce qui va devenir un changement dans
son environnement et donc une modification des ces relations de dépendance.

L’organisation dans cette théorie pour pouvoir gérer sa dépendance : on doit définir et surveiller
consiensieullesement l’environnement, imaginer des solutions capables de rééquilibrer la
dépendance.

3) L’écologie de populations

On retrouve la même thèse que l’organisation est dépendante de l’environnement et que c’est
l’environnement qui lui fourni les ressources nécessaires à son activité. Cette théorie se repose sur
les « Principes darwiniens de la sélection naturelle » et cette théorie change de point de vue
d’analyse, ce n’est pas l’organisation s’adapte à l’environnement mais l’environnement qui
sélectionne les organisations à survivre, alors l’organisation dépend du pouvoir de son
environnement pour sa séduisante ce qui contraint sa forme et sa structure. Et cette théorie met
l’accent sur la contrainte que l’environnement fait peser sur les organisations ainsi que leurs faibles
marges de manœuvre. Cette théorie ne considère pas l’environnement comme un tout et elle va au
contraire étudier l’environnement à partir de niche écologique (il s’agit d’un ensemble de ressources
dont dépend un groupe de concurrents), dans chaque niche écologique on va avoir un groupe de
concurrents qui se partage un ensemble de ressources ce qui fait que les concurrents sont
interdépendants entre eux et se faisant leur survie dépend des autres et donc se faisant
l’environnement à le pouvoir de sélectionner au sein d’un groupe de concurrents les organisation qui
servent le mieux ces besoins et c’est là que va introduire la théorie de Darwin.

27
Dans la théorie de Darwin il y a trois stable décisions :

Variation : Cet étape implique que l’écologie de la population va se traduire par deux situations : 1)
l’innovation entrepreneuriale donne l’essence à de nouvelle organisations 2) lorsque les
organisations existantes répondent à des menaces ou à des opportunités nouvelles que leurs offre
l’environnement.

Sélection : Cet étape elle apparait au moment où les organisations qui sont de plus en plus en
adéquation avec les besoins et les exigences de leurs niche écologique obtiennent des ressources et
à l’inverse les organisations qui ne parviennent pas en adéquation sont privée de leurs ressources
(remarque : lorsque l’organisation qui n’a pas était sélectionner ne va pas nécessairement mourir,
elle peut par exemple fuir son environnement pour un autre et se faisant se diriger par une autre
niche écologique)

Survie : Dans cet phase les organisations sont en permanence alimenté en ressources et donc elle
arrive à maintenir l’équilibre entre les besoins et les ressources, les organisations doivent faire
attention d’atteindre ce stade car cela ne garantit pas leurs survies à long terme puisque
l’environnement est changeant ce qui exige des adaptations permanentes et c’est ainsi qu’un
nouveau cycle de variation sans planche alors on reprend les mêmes points.

Cette théorie d’écologie, s’applique uniquement au marché autant concurrentiel, le cas où les
organisations ont des barrières à l’entrée et à la sortie (ex : automobile), cette théorie ne fonctionne
pas aussi au secteur qui exige une règlementation complète (ex : pharmaceutique).

4) La théorie institutionnaliste

Comme l’indique son nom l’institution est fondamentale dans cette théorie, les organisations
s’inscrivent dans des espaces institutionnelles qui les dépassent et finalement l’analyse ne porte pas
sur le fonctionnement des organisations mais sur les institutions et leurs capacités de modelage des
comportements. Les organisations s’adaptent non seulement au but interne mais également aux
valeurs de la société, dans cet théorie les organisations n’entre pas en concurrence entre elles
uniquement pour obtenir des ressources et des clients mais aussi pour obtenir le pouvoir politique et
la légitimé institutionnelle. En ce sens l’environnement peut poser des exigences qui renvoie des
demandes sociales à des demandes culturels, juridique ou politique et l’entreprise doit évidemment
doit les prendre en compte. Les institutions posent les règles des jeux, font contrainte des

28
organisations ceci à travers des règles formelles (la législation) mais aussi à partir des règles
informelles qui la renvoie aux normes sociales et étiques. Le cadre institutionnel conditionne la
structure de l’organisation également les organisations dont on voie se conformer, se soumettre aux
valeurs, aux règles et aux croyances sociales. Dans cette théorie il y a 3 types de pressions
institutionnelles :

Pression Normatives : L’institution propose un comportement qui s’impose non par l’exécution de loi
ou de règlement mais par des attentes culturelles qui sont réciproque entre les acteurs.

Pression Cognitives : Représentent tout ce qui est tenu comme acquis et allant de soi et qui s’impose
naturellement à tous.

Pression Régulatrices : L’institution impose un comportement social à tous. En effet, il est dans
l’intérêt de chacun de le connaitre et de l’adopter et pour ce faire l’institution émis des règlements et
des lois visant à encadrer et promouvoir ce comportement social.

Lorsque l’organisation se conforme les exigences institutionnelles cela lui permet d’obtenir la
reconnaissance sociale et d’assurer sa survie et donc le grand accord de cette théorie est l’exigence
que l’organisation doit prendre en compte leur légitimité social, on observe dans le monde des
affaire certaines pratiques commerciales sont jugés contraire à l’éthique et qui entraînent des
conséquences sur la réputation et limage de ces marques et des organisations, toutes ces exemples
mobilisent l’opinion publique, éthique, environnementale et sociale cela passe par diverse actions (le
boycott, la rupture du partenariat, les manifestation, changer de produits, les pétitions, la
destruction matériel), tous ces actions révèlent l’importance de la légitimité sociale et au final le
manager devra tenir compte de contexte et de pression institutionnel, l’organisation doit chercher à
obtenir une plus grande légitimité sociale.

29
 Chapitre 3 : Acteurs et processus de prise de décision

La prise de décision est fondamentalement liée à l’exercice du management et implique

généralement aussi des modifications de l’organisations.

I-La notion de décision

La notion de décision ne fait pas consensus et on a 3 définitions :

1)La décision est définie comme un choix entre plusieurs alternatives

2)La décision est le processus de sélection de buts et d’alternatives

3)La décision serait le résultat d’un processus global de résolution de problème

Dans la dernière définition elle implique deux éléments qui n’apparaissent pas, le facteur temps et le
facteur changement, pour illustrer le processus global de résolution de problème : 1) Définition du
problème 2) Définition et utilisation des buts 3) résolution du problème 4) évaluer si le problème est
résolu ou pas. Dans cette dernière interprétation est linéaire et qui se révèle, notamment les choses
sont biaisés pour pouvoir notamment découvrir les buts des décisions on a besoins parfois de
résoudre le problème avant, finalement le but de décision peut être découvert pendant le processus
recherche.

II-Le décideur

Le décideur doit saisir l’information ➔traité➔agir.

Décide est avant tout agir et même une décision simple fait partit de l’action, et cette action possède
une finalité elle est consciente, planifié et voulu.

La décision elle implique ce qu’on appelle des opérations cognitives :

1) Perception initiale du problème

2) Elaboration du but

3) Définition des buts

4) Enclenchement d’un processus de résolution de problème

5) Mise en application de la solution

La solution va se traduire par un plan d’action

Les trois analyses :

1) Le décideur est opportuniste est cherche à maximiser son profit

2) Le décideur est un suiveur des règles administratives

30
3) Le décideur n’est pas l’object de l’analyse mais c’est le cas de l’environnement ou/et des facteurs
qui influencent la décision

On va se concentrer sur les deux premières analyses, il est important de prendre en compte la façon
dont le décideur modélise le mode et le savoir-faire, d’abord d’un point de vue objectif qui renvoie
finalement à sa formation et son expérience, mais également d’un point de vue subjectif ce qui fait
référence à son intuition.

III-La décision

1)Typologie des décisions

Il y a 4 types de décisions :

1) Décision processus : A comme point de départ une perception flou d’un problème qui finalement
s’éclaircit ou est redéfinit au fur et à mesure du processus cognitif.

2) Décision complexe : Commence aussi par un problème flou qui est finalement divisé en des sous-
problèmes abordables pour permettre leur résolution. (Chaque sous-problème est généralement
assimilé à un but à atteindre et se faisant leurs organisations ils doivent se coordonner
stratégiquement pour réaliser ses buts et une fois que tous les sous-buts sont atteints il reste à
évaluer si le but général est atteint et le problème résolue).

3) Décision choix : A comme point de départ plusieurs alternatives qui aboutissent finalement à un
choix d’action.

4) Décision simple : A comme point de départ un problème bien formulé qui aboutit à un ensemble
d’activités de résolution du problème clair et bien défini.

31
2) Les principes autour de la décision

1) Le traitement séquentiel des problèmes, il intervient à une décision complexe puisque pour
résoudre le problème, le manager va procéder par séquence pour pouvoir résoudre le problème et
généralement chaque séquence (sous-problème) est résolue par une unité dans l’organisation.

2) La recherche de solutions au voisinage des symptômes, dans cet situation face a un problème me
manager va chercher la solution là où le problème est apparue autrement dit il va chercher au
voisinage des symptômes qui sont apparu et la recherche est élargie que si aucune solution n’est
trouvée proche ou dans le domaine dans lequel le problème est apparu.

3) La limitation de l’incertitude, dans ce cas l’organisation est mené à des multiples incertitudes alors
le manager doit limiter cette incertitude, on peut mettre en place 3 éléments pour limite
l’incertitude : 1)Mise en place de procédure interne de résolution des problèmes 2)privilégier la
gestion à court terme 3) la négociation régulière avec les parties prenantes de l’environnement.

4) L’apprentissage, c’est l’idée que le manager va se servir de son expérience passer et des résultats
qu’il a obtenus pour prendre ces décisions ,faire ses choix et les exécutés.

3) Les étapes de la décision

Dans lequel il y aura 3 étapes de la décision, avant tout chose un problème existe si les trois éléments
sont réunis

1) Le décideur perçoit un état non désirer et qui est ici la situation A

2) L’état de la décision A doit être transformer dans un autre état qui cette fois ci est l’état B qui est
l’état après l’application de la solution

3) le décideur ne sait pas comment passer de A à B

Pour régler se problème :

1) Définition du problème : quand le décideur perçoit un problème, ce problème doit être exprimer
en des termes précis et pour se faire il doit rassembler autant d’information que nécessaire, la
plupart du temps quand il définit le problème on doit aussi définir et identifier les buts à atteindre.

2) Définition et utilisation des buts : ces buts doivent tenir compte du nécessaire et du possible

32
3) La résolution du problème : quand le problème est complexe, le décideur est appelé à énoncer les
prob, une fois que les séquence est établi le décideur doit lier à la coordination des sous-buts qui fait
référence à chaque sous-problème et se faisant régler l’éventuelle complet, pour cela il va utiliser des
instruments de pilotage, les indicateurs de résultats

4) évaluation : on étudie ici l’impact des décisions et voir s’ils sont en adéquation avec les buts qu’on
c’était fixer, et donc en fonction des résultats certains processus de résolutions de problème seront
rejetés ou au contraire modifier et se qui fonctionne vont être répéter et ceci jusqu’à que le but soit
atteint

IV-Organisation et théorie de la décision

1) Rationalité absolue vs rationalité limitée

La théorie classique de la décision, le décideur est fondamentalement rationnel et la décision

s’appuie sur la rationalité absolue qui comprend un certain nombre d’hypothèse qui sont 4 :

Dans le cas de la théorie classique la décision prise par le décideur est le meilleur possible, en ces
sens le décideur est assimilé à la homoeconomicus (de la théorie néoclassique).

On va pouvoir intervenir une nouvelle théorie qui est la théorie de la rationalité limitée en économie,
cette théorie à révolutionner la microéconomie elle a notamment remise en cause la notion de base
et cette théorie la rationalité en la retrouve également de l’organisation et elle va donner naissance à
la théorie de la décision, la théorie de la décision met en évidence deux éléments :

1) Les limites de la rationalité dans le processus de décision

2) Elle cherche à améliorer la qualité de la prise de décision (elle cherche à savoir si les décisions qui
sont pris sont les meilleures décisions possibles également si elles sont prise dans l’intérêt de
l’organisation ou au contraire dans l’atelier de certain de ces éléments)

33
2) Rationalité limitée et processus de décision

1) Elle ne nous permet pas de savoir toutes les alternatives ainsi que les conséquences de ces
alternatives.

2) les limites physique et intellectuelles des individus

3)Les individus sont influençables ce qui impacte la prise de décision

4)Les limites à la rationalité

Si on prend en compte ces 4 facteurs, on ne cherche pas à trouver la meilleure solution mais plutôt
une solution satisfaisante continu de limite qu’on peut aborder et par conséquent la décision ne
repose plus sur un critère de maximisation mais sur un critère minimal de satisfaction, la décision
n’est pas tout le temps irrationnel puisque le choix n’est pas effectué au hasard.

34
3) Des pistes pour améliorer la prise de décision en entreprise dans un contexte de rationalité
limitée.

On concentre sur l’ouvrage « Think Again » (Campbell, 2009).

Dans cet ouvrage Campbell rappelle que les décisions sont des actes quotidiens pour le manager
mais aussi dans la vie personnel (tjrs on prend des décisions) et que des erreurs peuvent se produire
et sont même inévitable. L’objectif dans son ouvrage c’est d’analyser les raisons pour lesquelles les
décisions très importantes prise par des personnes responsables normalement bien intentionné et
intelligente et qui se sont en possession de la meilleure information possible s’avère parfois
mauvaise. Il va dépister tous les processus cognitifs qui abêtissent à des mauvais choix, pour se faire
il va identifier les situations à risque, autrement dit les cas dans lesquels il convient de tirer la
sonnette d’alarme, ce que lui il appelle les cas où il faut hisser le drapeau rouge :

Campbell va nous donner des outils pour palier à ces trois situations (hisser le drapeau rouge) :

Une fois qu’on a fait ces étapes l’objectif est de voir s’il y a encore bcp de drapeau rouge pour
permettre au cerveau de fonctionner efficiente et en faveur d’une option, et dans les situations
extrêmes de changer de décideurs.

35
 Chapitre 4 : Communication, autorité et conflit dans l’organisation

I-Le système de communication

1) Distinction entre la communication formelle et celle informelle

Pendant longtemps on a considérer qu’il exister seulement l’organisation officielle alors qu’n réalité il
existe dans les fait une organisation informelle, également on a pendant longtemps opposé formelle
en informelle, et les deux organisations ne se posent pas nécessairement toujours, l’organisation
formelle renvoie à la ligne hiérarchique avec des relations de pouvoir légitimes et ces relations
peuvent a leurs tours créer des relations de conflictuelles qui elle peuvent se manifester de manière
informelle, et donc on a une articulation constante entre formelle et informelle.

Les communications informelles comme l’indique son nom sont informelles elles ne sont pas
prévues, ces communications informelles sont très surveillées par les managers il y a une sorte de
tentation des responsables pour diminuer l’importance de ces communications informelles et
également de les formaliser afin qu’elles deviennent formelles, cela est d’ailleurs faciliter avec le
développement des emails.

2) Les différents types de communication formelle et les structures de réseau

Il existe 4 types de communication qu’on va étudier :

1) Communication Hiérarchico-fonctionnelle : on va la diviser en 2, hiérarchie et fonctionnelle, la

hiérarchie est de la manière descendante qui se repose sur une cascade de délégation qui elle-même
fait référence a la ligne hiérarchique, la communication fonctionnelle fait intervenir des analystes et
des experts que l’on retrouve généralement dans les services fonctionnelles et ces différents services
ne font pas partis de la chaine d’autorités hiérarchiques et dans ces services fonctionnels on retrouve
le service de qualité, de conception, d’hygiène, de sécurité et du personnel etc. si on relie
hiérarchique et fonctionnel on obtient hirarchicofonctionnelle qui n’est pas sans limite il peut exister
des conflits entre les 2 anticipés qui se traduit par le faite que le travailleur peut recevoir des
directives des injections contradictoire également il peut exister des services différentes entre
services hiérarchique et servies fonctionnelle par exemple : On peut avoir un service qui estime que
le travailleur n’a qu’une tache d’exécution et ne doit pas participer au travaille de conception et à
l’inverse on peut avoir un service de fonctionnelle qui lui souhaite de mettre en place des initiatives.

2) Communication Ascendante : qui est compris dans la hierarchico-fonctionnelle, dans ce type de

communication l’information passe par la périphérie vers le manager, cette communication
ascendante elle s’effectue par des suggestions des revendication qui sont souvent très précieuses
pour la direction, il y a toute fois des difficultés de ce type de communication : 1) la distance entre la
base et le sommet 2) les échelons intermédiaire de la hiérarchie jour un rôle de filtre dans la
remonter de l’information qui peut parfois amener à la modification voir à la rétention de
l’information stratégique, il va avoir des outils et pratiques qui vont être mises en places dans
l’organisations : boites à suggestion où le personnel va émettre des suggestion et la direction va les

36
voir, cercle de qualité qui vont se concentrer sur les conditions de travaille et cherche à les améliorer,
délégation syndicale avec interventions des représentants des travailleurs.

3)Communication latérale : c’est une communication qui intervient entre deux agents ou entre deux
services pour lesquels il n’existe pas de lien hiérarchique pour autant cela ne veut pas dire qu’il soit
nécessairement au même niveau dans l’organisation, ce type de communication est très utilises
quand on met e place des dispositifs transversaux (groups de projets, les comités
interdépartementaux, etc.) Puisqu’ils impliquent différents services.

4)Communication collégiale : On est dans un cadre de travaille collectif la communication collégiale

peut également être une communication latérale et vis versa.

Structure des réseaux de communication : 2 types : centralisée et décentralisée

Réseau de communication centralisée, c’est quand on a une majorité de communication

hiérarchique quelle soit descendantes ou ascendantes ce type de réseau est extrêmement efficace
pour résoudre des problèmes simples, évidement les choses se complique comme la personne qui
occupe la position centrale dans ce système ne peut plus gérer efficacement la masse d’information
qui lui arrive et donc cela va déboucher sur une structure de réseau décentralisée, la communication,
centrale ne rentre pas dans une structure décentralisée. Plus nombre de protagonistes qui intervient
dans la structure décentralisée est grand plus la communication est lente

II-L’autorité : sources et conditions d’acceptation

Max Weber est un auteur qui a beaucoup travailler sur la notion d’autorité et de pouvoir et
notamment il met en évidence 3 types d’autorités/pouvoir :

37
Charismatique : L’autorité repose sur les qualités péronnelles de l’individu. C’est la croyance des
individus dans les qualités exceptionnelles de leur leader qui assure le fonctionnement de
l’organisation en donnant un forment à une autorité sans limiter, cette autorité ne peut pas se
transmettre cette autorité est aussi affective et obéit à la logique des sentiments et se faisant le
leader vu comme un héros, par exemple : Elon Musk, Pablo Escobar.

Traditionnelle : Le nouveau leader obtient son mandat de son prédécesseur. Son autorité est basée
sur la perpétuation de tradition immuable non écrite et c’est cette tradition qui donne la légitimité à
celui qui exerce le pouvoir, par exemple : le roi du Maroc (générationnelle), la monarchie.

Rationnelle-légale : L’autorité dépend de la fonction occupée et non de la personne qui l’occupe ;

ainsi, l’autorité se maintient lorsque la personne change. Le détenteur de l’autorité n’est pas
designer par la tradition ou par son prédécesseur mais il est choisis en fonction de son mérite et de
sa capacités à accomplir les taches confit, l’autorité découle alors de la légalité et elle est limitée au
domaine encadré par des règles, cette autorités sert à mettre à exécution les règles, les procédure
afin de faire fonctionner l’organisation de façon rationnelle et efficace, ce pouvoir/cette autorités se
fonde sur la croyance en des lois et des règes et ce sont ces lois et ces règles qui déterminent qui à le
pouvoir et comment il s’exerce. Cette forme est dominante dans nos organisations modernes.

On a un autre auteur qui va intervenir, Stanley Milgram qui va énoncer un 4ème type d’autorité :
scientifique qui est pour lui baser sur la croyance en science. C’est une forte autorité qui s’est
assimilé depuis les années 90-2000 et concrètement elle se manifeste dans les organisations par le
recours croisant aux experts et au consultants, même si l’autorité repose sur un fondement légal elle
n’est pas pour autant toujours nécessairement acceptée. L’autorité est d’autant plus facilement
acceptes que le degré de satisfaction des membres de l’organisation, plusieurs éléments
interviennent dans la satisfaction des travailleurs : les taches demander au travailleur d’effectuer,
leurs métiers, leur rôle dans l’organisation, autres éléments qui intervient sur la satisfaction des
travailleurs est les relations que les autres travailleurs de l’organisation, ça peut être ses supérieurs
ou ses collègues etc. le dernier élément est tout ce qui renvoie au statuts pécunier et sociale.

38
III-Conflits et réactions aux conflits

Le conflit est une confrontation entre les parties à intérêt divergent et cela va conduire à des
négociations qui aboutissent généralement à des situations d’ajustement réciproque permettant
ainsi de maintenir l’équilibre dans l’organisation. Les conflits sont tout à fait normaux dans la vie de
l’organisation, l’un des rôles du manager est de limiter le conflit dans l’organisation mais pour certain
cas il peut lui-même stimuler le conflit, le conflit entraine une perte de performance mais dans
certain cas le conflit stimule la performance, le conflit n’est pas toujours négatif, les conflits sont
bénéfiques à l’organisation et préjudiciables à l’organisation.

Dans la zone 1 le numéro de conflits est faible et on constate que plus les conflits augmentes plus la
performance va augmenter. Le fait que les conflits sont baisse cela montre que les individus sont mal
intégrés, dans cette situation on encourage à stimuler le conflit. Dans la zone 3 on a un niveau de
conflits élevée et la performance en revanche va diminuer. Dans la zone 2 on est dans une situation
où le niveau de conflit optimal qui se manifeste par un niveau modérer de conflit et qui va faire que
finalement on a un niveau de performance le plus élevée. Tout cela explique que le conflit est
essentiel à une entreprise mais ik doit évidemment être modérer et il doit être surtout gérer à la fois
pour tirer les bénéfices que procure une confrontation optimale des idées des nouveaux points de
vue qui viennent ainsi renforcer la cohésion interne du groupe. Le conflit doit aussi être gérer pur
diminuer les effets négatifs associes au comportements non coopérative et l’hostilité ouverte entre
les individus.

Comportement et actions pour stimuler ou réduire le conflit :

Pour stimuler le conflit :

1) Identifier les conflits réprimés et les réactivés.

2) Retenir l’information.

3) Surcommuniquer.

4) émettre des messages délibérément ambigus.

5) Traiter les activités ou les résultats de travailleurs de manière différenciée.

39
Pour réduire le conflit :

1) Refoulement des émotions et des opinions.

2) Négociation.

3) Rotation des postes de travail.

4) Appel aux autorités supérieures.

5) Développement d’objectifs génériques.

6) Dans les cas extrême la séparation physique.

Quatre stratégies pour lutter contre les conflits :

1)Dans cette stratégie les responsables de l’organisation sont tentés de venir à bout des situations
conflictuelle en stimulent la recherche d’informations complémentaire qui vont alors leurs permettre
de construire et de proposer des solutions nouvelles en vue de résoudre les problèmes qui sont peut-
être à l’origine des conflits.

2)Dans cette stratégie le manager peut aussi chercher à modifier les objectifs des membres de
l’organisation en les persuadant du bien fondée de leurs propres propositions au nom de l’objectif
commun, cela se fait avec une croyance implicite qui existe au sein de l’organisation et selon laquelle
un certain niveau les objectifs sont commun et a se sens signale des accords ce dernier porte sur des
objectifs secondaires et peut être dépasser en se référant aux objectifs communs.

3)Le marchandage est censé permettre l’élaboration d’un compromis qui va être plus ou moins
valable à plus ou moins long terme.

4)Dans cette stratégie de nature politique qui insiste sur le rôle déterminant des rapports des
pouvoirs entre individu et groupe, dans cette situation les gestionnaire mettent en œuvre des
alliances, des rapports de sens unilatéraux pour faire fondre et faire triompher leurs points de vue
par rapport à celui d’une groupe opposés, dans ce dernier cas les désaccords sont
fondamentalement structurelle ce qui lui rend plus complexe à résoudre et finalement c’est le
groupe qui à le plus de pouvoir qui finit par l’emporter.

40
Le modèle de conflits entre entités

L’objectif de ce modèle est de détecter les signes, de manière générale expliquer les conflits dans
une organisation n’est pas facile et le prévoir est plus difficile, en effet certain mécanisme
psychologique de défense sont enclencher pour échapper au conflits ouverts et donc ce faisant le
conflit ne se produit pas à chaque fois où se présente une opportunité de conflit, pour aider à prévoir
et a comprendre le conflit deux théoricien Richard Walton et John Dutton, vont formaliser un cadre
pour évaluer les sources potentiel de conflits leurs études de cas porte sur les conflits qui peuvent
exister entre le département de vente et celui de la production, leur modèle est un tableau qui porte
deux cases : 1) Indices observables 2) Conditions locales.

Dans le 1 : tous les indices sont le reflets de situation conflictuelle, même s’il s’agit normalement
d’indice observables dans les faits le manque de coopération et l’évitement des interactions sont
parfois difficile à constater, en effet se sont des éléments d’avantages ressentis vue, ce qui réclame
un grand attention du manager.

Dans le 2 : il y a 9 conditions locales :

1)Les différences individuel : tous les individus ne s’entendent pas entre eux cela tient de leurs
différences qui au lieu de les rassurer leurs divises. Ces différences ce manifeste en termes de
sociabilité, destine de soi, genre, ethnicité, d’âge, origine sociaux éco, etc. et tous ces éléments
peuvent être porteur de conflits, toute fois il ne faut pas les surestimer car de la grande majorité des
conflits cela ne résulte pas uniquement des différences individuelle.

41
2)Caractéristique du groupe : dans l’organisation chaque entité effectue des taches différentes et
s’occupe de segments différents ce qui a tendance à développer des sous culture ayant des intérêts
différents et potentiellement conflictuelle, le potentielle de conflit est d’autant amplifier que ces
entités doivent se coordonner et partager des ressources et des opportunités, pour illustrer ce
modèle en reprend l’exemple du restaurant dans lequel il y a entités distinctes qui sont les
personnels des salles et des cuisinier, le personnels de sale va suivre des routines strictes pour
apporter une attention à tous les clients, on va trouver des personnels de cuisine qui est flexible et
qui doit être capable de travailler sous le stress de commande, également on va pas avoir le même
résonnement entre les deux, le personnels de service va découper le travail en plusieurs étapes
(entrée plats desserts) et a l’analyse de court terme on va penser au service qui va être en
production, les cuisinier vont avoir l’analyse au long terme en récurrence la journée entière à
cuisiner, on va pas avoir les mêmes objectifs càd pour les serveurs on va évaluer leur capacite de
communiquer, prendre la commande, la servir proprement alors que pour les cuisinier vont être
évaluer sur leur validation culinaire càd le gout la présentation et la rapidité. Tous les éléments qu’on
a cités montre la différence de caractéristique des deux groupes cela donne naissance à des sous
culture dans l’organisation et se faisant des potentielle conflits lorsqu’il s’agit de coordonner ces
deux entités.

3)L’incompatibilité des objectifs : dans les organisations on a des objectifs généraux qui sont définis
au plus haut niveau de la hiérarchie et ses objectifs généraux doivent être traduit et repartis entre les
entités de l’organisation, suivant les entités on constate finalement que les objectifs globaux se
transforme en des objectifs particulier qui ne sont pas toujours nécessairement compatible, on
s’intéresse dans le service marketing et le service production, si on s’intéresse au service marketing
l’efficacité va se traduire en terme de vente càd vendre plus, avoir plus de volume et pour la
réalisation de volume il va falloir mettre en place une forte réactivité au demande des clients avec
par exemple une livraison rapide, personnaliser les produits, etc. on passe au service de la
production, ici l’efficacité va se traduire sous l’aspect productive donc l’objectif est produire plus
sous la contrainte évidement de ne pas pouvoir toucher à la quantité main d’œuvre ni au capital la
solution est de standardiser la production et produire des volumes à taux fixes sans considération de
la demande, les objectifs secondaire du marketing rentre en conflit ce qui va donner naissance à une
hostilité et des désaccords entre les groupes.

4)L’interdépendance des tâches : plus le niveau d’interdépendance est élevé plus le risque de conflits
sera de même élevée.

5)Critères de rétribution et de performance : généralement l’organisation retiens des critères de

performance et de récompense diffèrent entre les entités et quand elle fait cela elle va avoir
tendance à négliger l’importance de la performance d’ensemble de l’organisation ce qui va
finalement limiter la coopération et créer des conflits par la concurrence qui s’opère entre les
entités. Avec critères de performance peuvent être créateurs de conflits, tous dépendent s’ils vont
créer une émulation commune ou s’ils vont mettre une compétition. Sans conflit les performances
sont mauvaises et trop de conflits on se trouve contreproductif.

6)Ressources communes : dépendre d’un même ensemble de ressources provoque fréquemment

des conflits, ces conflits peuvent être de plusieurs types cela peut être relatif à l’allocation capitale, le
partage de l’espace physique, l’équipement commun (photocopieuse par ex), les services
centralisent (support technique ou secrétariat). L’acquisition d’une ressource rare est un signe de
pouvoir, ce qui a tendance à accentuer le poids de la concurrence pour obtenir cette ressource, ce
qui doit donc accroitre le potentiel conflictuel.

42
7)Incompatibilité des statuts : il existe une hiérarchie de statuts ce qui induit également des
déséquilibres, le déséquilibres de statuts ne pose pas de problème aussi longtemps que les groupes
de statuts supérieurs agissent sur ceux inférieurs, le problème se pose à partir du moment où le
groupe des statuts inférieurs doivent coordonner leurs activités avec celle du groupe supérieur et
c’est là que le groupe inférieur ce rend contre des avantages et les différence du groupes supérieurs
et c’est à partir de ce moment là que les conflits commence.

8)Ambiguïtés juridictionnelles : c’est quand il y a une ambiguïtés dans la délimitation des

responsabilités de chacune des entités, les entités ne sont pas clairement définies et le conflit va
apparaitre dès qu’il est en question de récompense et de réprobation.

9)Les obstacles à la communication : ces obstacles surviennent quand les entités parle des langages
différents elles sont en général peut susceptible de trouver des intérêts commun ce qui encourage
l’absence d’accord qui est généralement justifier par l’égoïsme de l’autre partie, on peut citer en
exemple les médecins et les administrateurs de l’hôpitaux où les conflits sont souvent rattacher à
leurs façons différentes de communiquer, pour le médecin discours médical et d’autre coté discours
administratifs et qui répondent eux-mêmes à des différentes questions ce qui va créer un conflit.

43
 Chapitre 5 : Pouvoirs et contrôle dans l’organisation

Chaque acteurs d’un système à un pouvoir d’influence et chaque relation est associés à une relation
de pouvoir lorsque dans la mesure où lors d’un échange chacun chercher à agir sur l’autre en
fonction de ces propres but, pendant longtemps en management on a donner une image
harmonieuse de l’organisation avec cette idée qu’il y avait une collectivité solidaire et les unités
unissez leurs efforts passant à un environnement au style et la collectivité finisse par triompher grâce
à l’union de ses membres. En management on a alors une représentation et les jeux pouvoirs et
égalités sont passer sous silence. Le pouvoir peut être lié à des ambitions personnels, également le
conflit est perçu comme une manifestation de la lutte continuelle pour le contrôle qui implique les
relations de pouvoirs également qui dit pouvoir plus dit aussi régulation et notamment régulation
des conflits et cette régulation des conflits se fait par l’équipe de direction ou le dirigeant. On va
avoir deux objectifs principaux dans ce chapitre : 1)identifier les environnement où l’acteur peut
exercer un pouvoir 2)comment il exerce ce pouvoir et à travers quel type de relation.

Au niveau des signes distinctifs qui montrent qu’un employés à du pouvoir dans l’organisation : le
charisme, le bureau, la tenue vestimentaire, la place de parking, le vouvoiement, etc.

I-Définition du pouvoir

Le pouvoir est la capacité pour certains individus ou groupes d’agir sur d’autres individus ou groupes.
Cette définition met l’accent sur le caractère relationnel du pouvoir et qui dit relation dit réciprocité
qui va avoir 2 éléments principaux : 1) Celui qui détient le pouvoir peut contraindre l’individu à agir
toutefois l’individu peut exécuter l’ordre à sa manière et donc de multiple manière, le manager ne
peut pas nous dicter de quelle manière le faire alors peut être enthousiasme peut être pas 2) On va
avoir un élément de pression de celui qui émet l’ordre mais également de celui qui le reçois et
notamment l’exécutant de l’ordre à tout intérêt à savoir quel importance est accorder par le
demandeur de l’ordre alors qu’en question puisque plus l’importance est grande plus l’exécutant
pourra demander quelque chose en retour et faire pression et donc on va avoir développer des
stratégies autour de la connaissance des enjeux de l’ordre donner, toute fois l’exécutant de l’ordre
doit être modérer dans la pression qu’il impose à son manager, il ne doit pas oublier que la relation
de pouvoir est une relation déséquilibrer et que le donneur d’ordre à davantage de ressource que
l’exécutant.

Cela va nous faire déboucher une autre manière de pouvoir le pouvoir de A sur B et la capacités de A
d’obtenir que B fasse quelque chose qu’il n’aurait pas fait sans l’intervention de A, cette définition
met l’accent sur la dépendeuse de B et une idée qu’il y a une différence dans les ressources. Cette
définition à une aspect très mécaniques et elle oublie l’aspect qu’on citer avant qui est la réciprocité.

Le pouvoir de A sur B est la capacité de A d’obtenir que, dans sa relation avec B, les termes de
l’échange lui soient favorables.

II-Les ressources de pouvoir : contrainte et légitimité

L’enjeux pour le donneur d’ordre (A) c’est de parvenir à faire faire à B (le preneur d’ordre) ce qu’il
désire, le donneur d’ordre va préparer le terrain de manière que son ordre soit exécuté et en
management on va s’intéresser au ressources dons dispose le preneur d’ordre, et qui dispose des
deux ressources la contrainte et la légitimité.

44
-La contrainte peut être de plusieurs types, physiques, matériels, administratifs, etc. et cette
contrainte elle peut prendre la forme de deux éléments : 1) avertissement si l’ordre n’est pas exécuté
2) la sanctions qui peut aller de l’exclusion au licenciement.

-La légitimité, on parle également de domination rationnelle (Weber), et cette seconde ressources la
légitimité en générale est le cas qu’on rencontre le plus souvent au sein de l’organisation autrement
dit le manager a su légitimer l’exercice de son pouvoir.

III-Les sources du pouvoir

On va chercher à résoudre pour quel raison le donneur d’ordre détient le pouvoir.

On identifie 4 sources du pouvoir :

1)Compétence/spécialisation fonctionnelle, cet élément est le plus perceptible et le plus directe,

c’est une source de pouvoir qui peut se révéler être extrêmement fragile surtout si les exécutants
n’acceptent pas les ordres qui leurs seront donner.

2)La métrise de relation avec l’environnement, et là il s’agit dune source de pouvoir plus stable et
plus importante que celle que l’on avait vu précédemment, derrière cette idée on une maitrise de
l’information et qui détruit l’information maitrise de l’incertitude, donc pour résumer celui qui
maitrise l’information à un grand pouvoir entre ses mains et il va généralement mobiliser cette
information à la fois pour consolider et aboutir son pouvoir.

3)La communication (cette source est complémentaire à la 2eme), il est difficile de mettre un bon
réseau de communication dans l’organisation et ceci est encore plus difficile si l’organisation est
grande, et donc on peut échouer d’un ordre pas appliquer non pas parce que il était mauvais mais
parce que l’information était insuffisante mais parce qu’on avale la décision à était mal transmise ce
qui a conduit à une exécution inadéquate, la communication à une grande valeur stratégique dans
l’exercice du pouvoir.

4)L’utilisation des règles organisationnelles, cette source de pouvoir marche dans les grandes
organisation on peut exercer une pression efficace que dans la mesure où les règles des jeux sont
connues et donc finalement la multiplication des règles dans les organisations a pour objectif de
formaliser les choses bien sûr tout comme conséquences de favoriser ce qui ont le temps et le bout
de l’étudier donc en plus de maitriser l’info.

Finalement ces sources de pouvoir permettent la maitrise de l’incertitude et c’est de cette maitrise
que va émerger le pouvoir.

IV-Quelques stratégies communément répandues pour accroitre et pour utiliser son pouvoir dans les
organisations.

On va voir 4 éléments qui vont mettre en évidence la manière de développer son pouvoir :

1)Gérer l’incertitude, c’est celui qui à l’information et qui dispose donc du pouvoir, il y a 3 manière :
la prévision, la prévention, l’absorption de l’impact.

2)Développer les réseaux personnels, ce qui va permettre également d’élargir la sphère d’influence.

3)Développer son expertise, autrement dit monter en compétences ou avoir plus de responsabilité

45
4)Créer une dépendance pour autrui (se rend indispensable), c’est la stratégie la plus difficile mais la
plus efficace, pour se faire il faut mettre en place deux conditions : 1) devenir indispensable dans un
domaine où l’incertitude est grande 2) vous cultivez des compétences non substituables.

Il existe 4 stratégies pour pouvoir garder son pouvoir au sein d’une organisation :

1)Coopter et créer des coalitions, cela va se traduire avec des alliances externes et internes,
promouvoir les subordonnés loyaux, s’assurer d’une représentation au sein des commissions
importantes.

2)Contrôler les critères de prises de décisions à court et à long terme dans les secteurs stratégiques
(rentabilités et risques).

3)Contrôler les flux d’informations, Controller l’information c’est Controller le pouvoir

4)Contrôle des agendas, le manager doit rester en contrôle des objectifs et des projets et il doit
s’écarter les problématiques secondaires.

V-Les théories du pouvoir

1)Retour sur les premières théories de pouvoir dans l’organisation.

Les théories qui traites le pouvoir sont radicalement différente des autre théories de l’organisation,
en fait la plupart des théories de l’organisation considère qu’à la base de toute organisation on a la
coopération hors cela est différent pour les théories du pouvoir, en fait les théories du pouvoir on
pour base le conflit, plusieurs auteurs qui sont à la base de la théorie de se pouvoir : on trouve
d’abord Karl Marx, Max Weber qui va chercher à rationaliser l’exercice du pouvoir et il considère que
le pouvoir légitime est entrée dans une hiérarchie qui donne au propriétaire et au gestionnaire de
l’organisation le droit de contrôler les moyens de production ainsi que les travailleurs qui les
utilisent, un dernier auteur est Taylor qui a construit les principes de son management scientifique
sur l’hypothèse selon laquelle les managers ont le pouvoir de définir et de contrôler le travail,
d’avancer l’environnement physique et de décider de la localisation et des mouvements des
travailleurs.

Ces premières théories de pouvoir n’ont pas de penser à l’éthique relative à l’utilisation de pouvoir et
du contrôle au sien de l’organisation que cela soit pour Weber et pour Taylor , le pouvoir est vue
comme une precondiative managériale autrement dit comme fonction attacher au manager et il
l’exerce de plein droit. Taylor et weber conçoivent que l’organisation à besoin de contrôle et elle est
en interaction ordonner d’interaction humaine comme précisément par ce processus de contrôle et
de pouvoir.

2)Les conceptions modernistes du pouvoir et du contrôle.

Ces théories analyse le pouvoir comme s’il s’agissait d’une areine politique, avec cette idée que les
processus de décisions répondent à un jeu politique, en ce sens les positions les plus puissantes dans
l’organisation ont tendance à dominer dans les prises de décisions au moyen d’un comportement
politique, et donc les décideurs peuvent gérer et manipuler les processus de prises de décisions, et le
moyen pour le faire soit en alignant leur intérêts avec les autres soit en soutenant une alternative qui

46
leurs est favorable. Concrètement sa se passe bien quand chaque décideur fait le point sur sas
possession de pouvoir relative dans le processus de décisions et si ces forces sont insuffisantes pour
surmonter les oppositions il se joint à des autres pour former une coalition, dans la plupart des cas la
formation d’une coalition requière des négociassent pour s’assurer que les intérêts de tous les
membres de la coalition soit prises en comptes. Les décisions prises bénéficient à toutes
l’organisation, quand une coalition se met en place le résultat obtenue est généralement sous
optimale et ceci paracerque il y a des concession mutuels pour obtenir justement cet accord de
coalisions, toute fois même si le résultat est sous-optimales les accords peuvent être considérer
comme profitable dans la mesure où une décision peut être prises.

Entre 1870-1980 il va y avoir plusieurs types de théories modernistes :

On s’intéresse d’abord à la théories du pouvoir : nous allons analyser d’abord la théorie de la

contingence environnementale et ensuite la théorie de la dépendance des ressources.

1)Selon cette théorie le pouvoir d’un acteur est déterminer par sa capaciter de protéger les autres de
l’incertitude, en effet gérer l’incertitude est considéré comme activité critique au sein des
organisations, les organisations sont des entités où règne les incertitudes. Cet incertitude est limitée
par plusieurs moyens : la procédure standardiser, les prévisions et enfin toutes les activités qui
permettent de rationaliser l’activité organisationnelle et ceci tout en maintenant l’adaptabilité de
l’organisation au contrainte externe. Quand on évoque cette théorie on évoque l’exemple de
Michelle Crozier qui analyse comment l’incertitude influence les relations de pouvoirs et ceci sur le
cas des entreprises d’état, l’exemple est une entreprise d’état qui fabrique les cigarettes
(l’exploitation de tabac) ce que Crozier découvre que dans les entreprises d’état l’organisation est
bureaucratiser ce qui finalement fait qu’on est confronter à peu d’incertitude en effet la bureaucratie
à permet de mise en place des procédures qui assure un environnement stable, dans un cadre
industrielle on constate que les ouvriers d’entretien détiennent une quantité de pouvoirs
importantes, ils contrôles la réparation des machines et se faisant ils permettent de régler et de
gérer les sources d’incertitude de l’organisation, alors leurs pouvoirs réside dans le fait qu’il peuvent
provoquer du retard dans la production en retardant la réparation des machines, ce retard à de
grosses conséquences notamment paracerque le salaire des ouvriers de production et fonction des
quantités produites autrement dit les ouvriers sont payer à la pièce, également le prime des

47
gestionnaires des managers dépend également des performances qui sont donc en fonction de la
productivité. Finalement on a une dépendance des travailleurs que cela soit les ouvriers de
production ou les managers et on a une dépendance à l’écart des ouvriers d’entretiens qui disposent
donc d’un grand pouvoir et notamment celui d’organiser leurs propres travail comme vont leurs
songes. On site un autre cas, qui est le cas des universités et on constate qu’un département au
d’autant plus de pouvoir qu’il a un niveau d’importance inscrit ou qu’il récolte davantage des
subventions ou de revenu extérieurs pour l’université, dans ce cas est autant plus vraie avec
l’autonomie des universités. Bilan : peu importe le niveau et le statut, la maitrise d’une zone
d’incertitude confère du pouvoir au unités qui sont capables de la gérer, la gestion de l’incertitude ne
génère du pouvoir que si la tache est centrale pour l’organisation et si également aucune autre unité
ne peut en assurer la gestion et donc finalement pour développer son pouvoir dans une organisation
il faut donc identifier les contingences stratégiques et localiser les incertitudes organisationnelles.

2)La théorie de la dépendance des ressources : cette théorie elle se concentre sur le fait que la rareté
des ressources provoque de l’incertitude et c’est donc de nouveau la gestion de cette incertitude qui
produit des différences de pouvoirs, les individus tire leurs pouvoirs de leurs capacités à fournir
quelque chose dont les organisations ont besoins et celle se traduit par 3 choses : un niveau de
performance élevé, compétences irremplaçables, une forte habilité à résoudre les problèmes ou à
obtenir des ressources rares. Cette théorie elle prend un tour dans l’ordre politique qu’en grâce à la
gestion de ressource les unités de l’organisation sont récompenser pour leurs gestions de
l’incertitude et notamment cela passe par le droit de budget plus important et également des
positions statutaires plus élevé et donc finalement le jeu politique fait que ces unités utilisent leurs
gestions de la ressource pour légitimer et institutionnaliser leurs positions.

On s’intéresse au théorie du contrôle, dans l’organisation les gestionnaires, les managers doivent
faire fassent à des intérêts divergents qui ont tendance à interférer dans les stratégies et la
réalisations des objectifs et donc l’existence même de ces intérêts divergents justifie la nécessité
d’exercer un contrôle d’où la présence du manager pour régler tout ça, les théoriciens modernistes
on chercher des mécanismes pour contrôler les travailleurs afin de minimiser l’impact des intérêts
personnels et faire au sens qu’il sert au intérêts de l’organisation qui donne naissance à 3 théories :

1)Modèle cybernétique : Ce modèle s’intéresse à l’évaluation de la performance et au feedback,

cette théorie explique comment les cadres peuvent exploiter les intentions et les actions de leurs
subordonnés au profit des stratégies et des objectifs de l’organisation, le contrôle cybernétique vise
à aligner les but et les performances de l’organisation à ceux des individus et cela va passer par 4
moyens : Allocation des ressources, évaluation de la performance, le feedback et puis enfin les
récompenses. On peut avoir 3 étapes dans le processus de contrôle : fixer les objectifs en fonction de
la stratégie de l’organisation, ensuite on mesure les performances et puis enfin on évalue et corrige
les écarts par rapport aux objectifs posés. Pour illustrer cette théorie on va évoquer un exemple qui
est celui du contrôle des enseignants à l’université et notamment on va s’intéresser à leurs
performances, on a un premier niveau qui renvoie au comportement du prof, les outputs qui est le
nombre d’étudiants inscrits et aussi le types de matière que le prof enseigne et enfin la réussite des
étudiants (nombres d’étudiants qui ont valider), si on applique cette théorie on va comparer les
résultats de l’enseignant avec les objectifs qui était fixer au début, on va avoir un feedback en ensuite
on va chercher à corriger l’écart avec les objectifs. On peut préciser trois éléments supplémentaires,
on constate un écart entre les performance réaliser et les objectifs : réajuster l’objectif, modification

48
du comportement (qui est le plus utilisés au sein d’une organisation), remplacement/renvoie du
travailleur (c’est le pire des cas, dans lequel on est remplacé dans notre poste)

2)Théorie de l’agence : cette théorie se préoccupe du contrôle de la motivation et du comportement

des cadres dont l’objectif de protéger les intérêts des propriétaires de l’organisation dit en autre
termes cette théorie s’attache à la manière dont on assure que les gestionnaires agissent dans le
meilleure intérêts des propriétaires, le contrôle va passer par l’établissement d’un contrat qui
spécifie les objectifs et les mesures et évidement surveille ensuite si le contrôle à était réaliser ou
pas, derrière la surveillance des performances des agents pour pouvoir évaluer on a besoin
d’informations hors le principale risque c’est que le manager manipule l’information et on va
basculer le problème d’agence d’où la théorie de l’agence, il existe trois risques : asymétrie de
l’information (lorsque le manager fait de la récompensions de l’information) , aléa-moral (où l’agent
ne respecte pas l’ensemble des règles et accords qui ont était passer précédemment), antisélection
(risque de sélection averse et là c’est où on choisit un bien ou un service de bonne qualité). Dans
cette théorie il existe 4 stratégies pour éviter les 3 risques :

1-mettre en place des emplois simples et routiniers pour observer facilement les travailleurs,

2-mettre en place des emplois plus complexes en investissant dans des système d’information
(l’objectif est la collection des connaissances sur les comportements et en même temps récompenser
les performances)

3-mettre en place des emplois plus complexes avec un schéma d’évaluation simple et non ciblé càd
récompenses en fonctions des résultats de l’organisation (les hauts de salaires, les primes sont liés à
ceux point, ce faisant les acteurs de l’organisation sont confronter aux mêmes risques que les
investisseurs ce qui permet l’alignement entre les membres de l’organisation et des propriétaires)

4-formation et socialisation des membres de l’organisation (rôle de la culture de l’entreprise), en

créant un lien fort et faire en sorte que les membres de l’organisation servent cette dernière comme
s’il servirait leurs propres famille, on a en quelque sorte un contrôle morale soudassent qui évite
toute acte décidant, cette stratégie est peu utilisée en France mais dans d’autre pays cette stratégie
est utilisée comme les états unis et le japon. La stratégie la plus utiliser est la troisième.

3)Théorie de contrôle par le marché, le bureaucratie ou le clan : L’enjeux de ce dernier contrôle est
de proposer des solutions alternatives pour obtenir la coopération entre les individus qui poursuivent
des objectifs divergents. On commence par le contrôle par le marché et ce contrôle il s’exerce à
travers la concurrence économique, en fait les prix et les profits sont utilisés comme des indicateurs
de la performance, la principale limite à ce type de contrôle et qui doit y avoir concurrence si il n’y a
pas de concurrence c’est nul, le contrôle ramène la démocratie, le contrôle par le marche est le fait
d’organisation lucrative mais pas que cela peut être mit en place par le secteur publique, ce type de
contrôle est aussi le fait du secteur publique. L’application de cette stratégie dans le secteur publique
pose néanmoins certains questions du prix de certains services. On passe au contrôle avec la
bureaucratie, la bureaucratie renvoie à un ensemble de règle ,de procédure et processus de
supervisions des comportements qui vise à assurer le contrôle ; et ce contrôle comprend plusieurs
caractéristiques, 3 exactement : la bureaucratie va se traduire par la standardisation des
comportements et rétributions des individus en fonction de leurs conformité aux règles, le contrôle
bureaucratique nécessite une hiérarchie d’autorité qui a une certaine légitimité, et enfin les règles et
procédures strictes et qui décrivent les processus. Avec la bureaucratie on est donc sur un système
qui vise les contrôles des comportements, ce système à aussi des limites et il existe deux éléments
qu’on ne peut pas utiliser : lorsque l’environnement est complexe et changeant et puis également
autre situation est le cas où on ne peut pas évaluer les résultats. On peut alors passer au dernier

49
contrôle qui le contrôle clanique, ce contrôle requiert une condition principale, ne peut fonctionner
que si les membres de l’organisation sont socialiser aux valeurs, aux objectifs et aux pratiques
culturels de l’entreprise, une fois tous ces éléments sont internalisés on va avoir finalement une
coordination des activités qui va se mettre en place pour pouvoir arriver au niveau de performance
visés, cette forme de contrôle implique donc un engagement très important des collaborateurs qui
vont devoir sacrifié une partie de la totalité de leurs propres intérêts de ceux de l’organisation.

Définitions :

Modèle cybernétique : Dans cette théorie, les buts et les performances réelles et souhaitées de
l'organisation et des individus sont alignés.

Théorie de la contingence environnementale : La maîtrise d’une zone d’incertitude critique confère

du pouvoir aux unités qui sont capables de la gérer.

Théorie de la dépendance gouvernementale : Le pouvoir dépend d'un niveau de performance élevé,

d'une compétence irremplaçable et d'une forte habileté à résoudre les problèmes critiques.

Théorie de l'agence : Cette théorie se préoccupe du contrôle de la motivation et du comportement

des cadres dans l’objectif de protéger les intérêts des propriétaires de l’organisation.

50
Si on s’intéresse sur la théorie de contrôle, on précise qu’elle est la plus utiliser dans notre époque.

3)Les analyses critiques du pouvoir du contrôle

Dans cette théorie on va chercher à comprendre comment le pouvoir est distribué et donc on va
regarder ce qui se passe du côté des réseaux de relations de pouvoirs et voir comment ils sont liés,
également l’objectif sera également d’établir les processus de décisions dont le maitre mot n’est pas
la rationalité mais l’humanité, éthique ; dans ces analyses critiques on va remettre en cause
l’hypothèse selon laquelle les gestionnaires on droit légitime à contrôler autrui.

En ce sens les théoriciens critiques considère qu’il y a progrès lorsqu’il y a émancipation des groupes
dominés et installation de structure de contrôle démocratique, pour les théoriciens critiques l’idée
est de favorises les processus de communication et également privilégies les prises de décisions qui
prennent en compte les intérêts de l’ensemble des parties prenantes et donc on va étudier 2
approches : La critique de l’idéologie et « Labour processus théorie »

1)Idéologie apparait dès qu’un groupe de personnes exprime de manière systématique sa croyance à
l’égard d’un ensemble d’idée et donc les théoriciens critiques de pouvoirs étudie la manière dont les
idéologies légitimes la domination d’un groupe sur un autre et donc ces théoriciens vont dénoncer
l’idée que l’idéologie managériale présuppose un droit des propriétaires et des gestionnaires à
dominer les travailleurs ce qui mène au fondement de leur contrôles et plus encore à leurs
exploitations, on retrouve l’idée suivante c’est comme si les travailleurs opprimés participer à leurs
propres exploitations en concentrant volontairement à leurs asservissement lorsqu’il adoptent
l’idéologie managériale et légitime le droit de leurs oppresseurs à les dominer et se faisant ils
subordonnent leurs intérêts à ceux des supérieurs hiérarchique, la question est pourquoi accepter
une telle chose, qu’est ce qui justifie cela ? et la réponse des théoriciens est trouver à partir de
l’hégémonie qui est la manière dont les pratiques et les valeurs d’une culture se conforme au
système de richesse et de pouvoir qui existe et qui les maintiennent, autrement dit les groupes
dominés donne leurs consentement à ceux qui les domines par hégémonie comme si cela allez de
soi. Dans un tel contexte les agents ne sont jamais contraints mais subtilement influencer à participer
au manière de penser bien établie qui semble alors normale mais en réalité qui sont socialement
construit et privilégié par les élites. Cette approche montre qu’il y a finalement trois facettes de
pouvoir :

1)La prise de décision, elle requiert l’existence d’organisation se type parement auquel les membres
participent sur un pieds d’égalité.

2)L’absence de prise de décisions, ce cas arrive lorsque les groupes puissant empêche l’implication
des moins forts dans le processus de décision.

3)La capacité à modeler les préférences et les perceptions des autres sans qu’ils en aient conscience,
cette facette est la plus radicale dans la question d’hégémonie et dans la mesure où les actions des
individus sont contraires à leurs intérêts, cette facette elle limite les libertés et opprime ceux qui ont
des valeurs, des pratiques et des intérêts différents, en effet aucun mode d’organisation alternatif ne
saurait envisagé.

51
2) Cette théorie à une très forte emprunte marxiste et cette analyse se concentre sur l’idée que les
propriétaire des moyens de production contrôle le travail en procédant a la déqualification
systématique des emplois en moyen d’une fragmentation et d’une routinisation des postes de
travail, la déqualification se poursuit jusqu’à ce que le travail devient si simple que seul une
formation très réduite est requise, par conséquent les managers peuvent facilement faire remplacer
les travailleurs qui font preuve de la moindre résistance en conséquence la base du pouvoir pour les
travailleurs est érodé au point que la résistance est impossible. Cette théorie renvoie plus loin
concluant que la déqualification permet au propriétaire des moyens de production de faire baisser le
prix de travail ce qui améliore leurs profits mais dégrade également les travailleurs et contribue a
leur aliénation.

4)Les conceptions post-modernes du pouvoir et du contrôle.

Ces conceptions déformité que le remplacement d’une idéologie par une autre ne peut mener qu’a
de nouvelle forme de domination et d’oppression, on a donc une certaine filiation des analyse
critique qu’on a fait au point précèdent et notamment les auteurs post-modernes approuve le
dévoilement de l’hégémonie faite par les théoriciens critique toutefois il ne croit pas que leurs efforts
puissent renverser la domination et l’oppression. Nous allons étudier 2 thèmes : « le genre » et « le
pouvoir disciplinaire et la surveillance »

1)Le genre : on voit de manière générale ce qui est appeler la théorie du marche du travail dual, avec
cette idée que le marché serait diviser sur 2 segments : segment primaire (hauts salaires et
opportunité de carrière intéressante) et segment secondaire (bas salaire et condition d’emploi
défavorables) pour rester compétitif les employeurs doivent pouvoir disposer d’une réserve de main
d’œuvre qualifié capable de maintenir l’avance technologique de l’entreprise ceci signifie qu’il
doivent payer des salaires élevés et proposer des avantages sociaux substantiels au travailleurs qui
dispose des compétences et du niveau de qualification souhaiter, ces mêmes employeurs tend
ensuite de compenser les couts liées à cette main d’œuvre hautement qualifier en engagent cette
fois des travailleurs non qualifié pour effectuer les taches moins centrales contre des salaires moins
élevés et des conditions de travail plus défavorable. Dans cette analyse on s’intéresse pas au facteur
culturel, sociaux, juridique et politique et c’est sur cette aspect-là que les auteurs post-modernistes
vont fixer leurs attention autrement dit vont chercher a savoir pourquoi les femmes et les plus âgées
sont des catégories sous représentes dans le segment primaire du marché du travail à haut salaire et
à haut opportunité de carrière, on va aborder un exemple qui renvoie à une étude de 2008 qui a
suivit 4 scientifiques qui sont des femmes qui ont réussi à obtenir une char de professeur à
l’université, elles étaient toute d’origine étrangère et donc se faisant la nationalité étrangère de ces
professeurs annuler les implications négatifs de leur féminité en rendant ces femmes moins
menaçantes pour les hommes déjà au pouvoir, si on retiens l’approche féministe illustre à travers
cette exemple la dévalorisation des femmes trouve son origine dans la séparation entre vie privée
qui renvoie au féminin et dans la sphère serait caractériser par le sens de la communauté et la
sollicitude, et la vue publique qui renverrait au masculin et dont la sphère serait définit par la
rationalité et la compétitivité. On a donc ici une vision binaire de genre qui a tendance à reproduire
les relations traditionnels sur le marché du travail. Pour ces théoriciens on a deux idées principales :

52
Les organisations sont à la fois produites et productrices dans le discours de rapport de force tomber
sur le genre, dans cette vision la masculinité est intégrée dans les formes bureaucratique
d’organisation qui se concentre sur la hiérarchie qui est alors bâti sur une notion débite masculine et
que les femmes ne représentent finalement qu’un support. Dans les faits on voit émerger des
commissions pour l’égalité qui sont évidemment décrier par cette vision féministe qui la considère
comme inutile que la structure masculine continue à dominer, pour illustrer cette idée on peut siter
l’étude de Joyce Fleter :

53
Le grand poste-moderniste sur le genre montre que les constructions actuels conduisent à la
dévalorisation actuel au travail des femmes et à leurs éviction des postes de pouvoirs dans les
organisations, il y a un certain nombre de pistes de recherches visant à créer des changements
politique, précisément 3 pistes de recherche :

54
2)Le pouvoir disciplinaire et la surveillance : on utilise la notion de pouvoir disciplinaire pour
expliquer que l’anticipation du contrôle amène les personnes à l’autosurveillance, pour bien
comprendre le pouvoir disciplinaire et ces enjeux on site généralement l’exemple du palm optique
qui est un dispositif qui permet de voir sans être vu avec cette idée que dans les prison le gardien
peut voir à l’intérieur de chaque cellule et surveiller le comportement de chaque individu hors les
prisonniers eux ne peuvent pas voir à l’intérieur de la tour et par conséquent ils ne savent pas quand
ils sont surveiller, se faisant ils se conforment aux règles et se comportent comme souhaiter au cas
où quelqu’un les observes pas, en ce sens ils pratiquent par eux-mêmes l’autosurveillance qui
finalement ce révèle être un système très efficient, dans la vue post-modernes le pouvoir et le
contrôle ne sont pas quelque chose de localiser dans un poste, dans une position particulière ou
posséder par un individu mais il s’agit d’éléments inscrits dans les interactions entre les personnes au
sein de l’organisation, le pouvoir décisionnelle fait partie de la vie de tout les jours, il est
constamment exercés au sein des réseaux et de l’ensemble des relations, le principale avantage de
pouvoir décisionnel est également une économie en manière de surveillance et une manière de
contrôle dans l’organisation cela se concrétise par des groupes autonomes de travail ou les membres
du groupes prennent des décisions et surveille leurs performance sans contrôle managériale et sans
les couts qui lui sont associes. Il a était montrer que les technologies d’information agissent comme
des palm optiques qui intensifies l’autosurveillance et cette autosurveillance on essaie de la
développer de plus en plus au sein de l’organisation en privilégiant les groupes de travail autogérer
et puis également privilégiant les programmes de travail ,,

Petit rappel : le pouvoir hiérarchique réside dans une position a travers une personne, le pouvoir
disciplinaire s’exprime a travers toute interaction social de l’organisation avec cette idée que les
relations de pouvoir émerge a tous les niveau de l’organisation entre cadre et subordonnes
également entre collègues.

55
5)Conclusion : résumé et panorama des conceptions du pouvoir en théories et organisations.

Moderne : Le conflit est contre-productif et doit être géré au plus vite par les personnes au pouvoir
afin d’assurer la performance de l’entreprise.

Critique : Le conflit est une conséquence inévitable du capitalisme et des inégalités sociales et
économiques. Il est nécessaire au changement radical et au renversement de ceux au pouvoir.

Post-moderne : Le conflit émerge au sein du réseau de relations de pouvoir.

56
Chapitre 6 : Histoire de la théorie des organisation : de la naissance des organisations à leurs
gestions.

I- La naissance de la théorie des organisations

Oliver williamson ➔théorie de l’organisation

« C’est une science qui n’est pas restée abstraite et confinée dans des manuels. Elle traite de
phénomènes empiriques et réels… »

1)La théorie des organisations, une discipline récente

Pour comprendre lemergence de a théorie d’organisation il faut sinteresser au contexte histrique, en

effet les premiers écrits de la theorie de l’organisation coïncide avec les transformations majeurs que
connait la societe a partir du 19eme siecle suite a la révolution industriel, plus concrètement cette
période est marquer par la fin de l’air artisanale, l’essence de l’industrie et la généralisation de
l’entreprise, on observe alors le développement des grandes organisations modernes comme
l’armée, l’industrie et l’administration et ces grandes organisations prennent le pas peu à peu sur
l’église, les corporations et les grandes familles.

Le premier auteur à être interessé à l’organisation est Max Weber et il nout dit que l’emergence de
ces grandes organisations est le résultats d’un chagement profond dans la façon de pensée la vie
sociale, ce changement se materialise par le remplacement de comportement fondée sur les valeurs
communes et les normes sociales par des comportement orientés vers une recherche d’efficacité et
c’est cette rationalité qui guide le processus d’organisation de la vie sociale et du travail productif. A
cote de la naissance de ces grosses organisations, on observes aussi des modifications dans la
structure de la population active avec par exemple début de la revolution industriel une population
active composé de 80% de travailleurs indépendant alors qu’aujourdhui ce rapport est
completement renversé et 80% des actifs sont des salariés, les années 1950 marquent ,, 1958 :
« Organisations » (Herbert March & James Simon) cette ouvrage va permettre a la theorie
dorganisation acquérir une identité academique et de revue academique consacrer et scientifique
qui sont consacrer tout spécifiquement en theorie dorganisation et puis la theorie des organisation
va également prendre de l’ampleur dans les business schools d’abord principalement aux états unis
et elle va avoir des départements qui vont se dédier. Cette discipline va s’établir et sera entrer dans
le système éducatif a partir de l’année 80.

2)La théorie des organisations, au croisement de disciplines.

C’est une discipline influencer par d’autre science sociales, et notamment la première est :

-l’économie avec des questions relatives a la place de l’organisation dans l’économie marché,
l’impact des organisations sur l’économie etc.

-La sociologie avec toute les questions relatives au pouvoir, c’est aussi relatif à l’identité de l’individu
qui se révier à son identité professionnel.

-La psychologie intervenant avec des questions de l’épanouissement de l’individu dans l’entreprise, la
problématique de la motivation et a dynamique du groupe.

-Les sciences cognitives et notamment avec la theorie de l’organisation aborde la theorie de la

rationalité limité et également les modeles de decisions.

-La gestion avec tout les travaux sur lamelioration des performances, linfluence de lenvironement
etc.

57
-Les sciences politiques avec la problématique du pouvoir.

On a aussi l’influence dans une moindre mesure, la science de l’ingénierie et l’ergonomie.

3)Les perspectives de la théorie des organisations

On note trois perspectives principales des organisations : moderne, critique et post moderne.

En ce qui relève la question du pouvoir :

II- L’Ecole classique et le management scientifique

Principalement dans les théories modernistes, parceque les theoriciens qui forme lecole classique
ont une optique commune qui est celle de la rationalisation, l’emergence de cette ecole de penser à
était impulser par le 20eme siecle et plus précisément par une vision politiviste de conte, si on
renviens a combiner la vision pollitiste avec le developement des grandes entreprises on émerge vers
une gestion scientifique du travail et une rationalisation des taches.

On a trois auteurs : Taylor, Fayol et Weber.

1)Taylor et le management scientifique, Taylor viens d’une famille aisés il ne fait pas d’étude et il
commence comme mécaniciens et puis il devient ouvrier et ensuit ingénieur qui va permettre une
carrière de consultant, on va avoir 2 grands éléments majeurs qu’on associe à Taylor :

a)Le principe du taylorisme, l’objectif de Taylor est de proposer une méthode qui vise à améliorer
l’organisation de travail et pour se faire il va rendre le management scientifique car il constate que
les méthodes de travail pour lui sont inefficace et surtout trois éléments majeurs quil denonce :
chacun des ouvriers travail a sa manière, l’encadrement n’est pas assez former, trop de finerie.
Taylor cherche a rompre avec cette organisation traditionel et va proposer une nouvel organisation
qui est caractériser par 3 principes :

58
-Dans la première, on trouve une division verticale et une division horizontale de travail, verticale est
la distinction entre les ouvriers et les executeurs et d’autre part les concepteurs et les ingénieurs,
l’école bleu et l’école blanc, (les coles blanc ont la charges des bureau des méthodes et la mission de
ce bureau est d’étudiée le temps et les mouvements étudier afin d’élaborer les sequences
doperation et les gestes d’exécution les plus efficaces), la division horizentale renvoie à la
parcelisation des taches et a la spécialisation des ouvriers, l’objectif étant de réaliser des gains de
productivité, Smith va être le premier a aborder cette question de division et il donnes trois
explications à la hausse de productivité qui sont : l’accroissement de l’ouvrier qui lui permettait de
produire plus et plus rapidement, le bien de temps et enfin la ressource de machine qui permet de
facilité le travail.

-Dans la deuxième, taylor nous dit qu’il convient de recruter des travailleurs adapter a chaque tache
et leurs formation doit permettre de fournir un travail de premiere qualité, taylor nous dit qui’il faut
favoriser la motivation des salariés et éviter la penerie et pour cela il va proposer laduction d’un
salaire a la piece.

-Dans le troisième, ce système de contrôle comprend deux éléments, le contremettre operationel qui
ont rôle de mener a la preparation de travail a sa mise en œuvre et puis également la qualite et a
lentretien des machines et puis de l’autre cote on a les contremettre fonctionel qui ont
lordenancement des travaux c’est eux qui vont communiquer sur les instructions cest eux qui vont
appliquer la disipline et leurs dernier rôle est lenregistrement des temps, dans l’effet les entreprises
au temps de taylor vont adopter que des fragements ce qui va surtout connaitre un succees est la
gestion proposer par taylor, si on prend le cas de France, renault intoduit le taylorisme en France en
1902 mais cela va se faire a travers de la resistance de la part des ouvries, la seconde période est la
premiere guerre mondiale dans laquel,, fin de la seconde guerre mondiale on est en phase de
construction il va y avoir un grand bout de taylorisme.

b)Les prolongements du taylorisme

59
on va avoir Henri Ford qui était fermier qui est passionner par le mécanique, Ford va proposer un
nouveau modèle de production et de société qui va donner naissance a la production et à la
consommation de masse qui a 3 éléments : travail à la chaine ➔standardisation➔5$/Day

le travail a la chaine va permettre d’accentuer la division du travail horizontale et de contrôler le

rythme de travail (tapis roulant a permet de réduire le temps de fabrication de 12h a 1h33), la
standardisation porte à chercher les attentes du marches en produisant une véhicule simple et
abordable ce qui a mit en place la standardisation avec l’unique modèle qui est la Ford T avec une
seul couleur et la réalisation de cet model a permet de produire une économie d’échelle par une
production, enfin le 5$/Day pour 8h de travail est le salaire du travail à cette époque et c’est
vraiment l’évolution de l’époque car Henri Ford proposer double le salaire que les autres
organisations cela a permet d’augmenter le pouvoir d’achat de ces salaries qui va favoriser la
consommation de masse la naissance d’une classe moyenne et puis également l’achat de leurs
propres voitures donc ces 3 éléments vont permettre de baisser le prix de la Ford T 825$ en 1908 à
260$ en 1924.

c)les limites du modèle taylorien-fordien et l’avènement d’un nouveau modèle

Le salaire qui va être énormément décrier, le management scientifique va être accepter et provenue
au États-Unis pendant quasiment 50 ans et puis va avoir un cout d’arrêt qui va intervenir avec 2
chocs pétroliers 73-74 et 79 alors on constate que ce système de production et de consommation
n’est plus adapté à l’évolution de la demande et de la concurrence et on assiste à une remise en
cause du contre mis salariale fordiste.

Trois grandes critiques à l’encontre de ce modèle taylorien-fordien :

- La représentation du travailleur puisque dans l’OST, le travailleur perd toute forme d’autonomie et
d’initiatives. Le travail est déshumanisé, les tâches sont répétitives, aliénantes et sans intérêt.

- La conception réductrice selon laquelle le travailleur ne serait motivé que par l‘argent. Ce faisant,
les facteurs psychologiques ne sont pas pris en compte.

- Son approche mécaniste de l’organisation. Cela fait référence directement au « one-best way », il
n’y a pas dans les faits une meilleure manière de faire comme le sous-entendait Taylor et Ford.

Plus généralement, ce modèle est incapable de répondre aux évolutions de la demande. C’est à
partir de là que va émerger une nouvelle école qui est toujours dans une vision d’un management
scientifique. Cette école va permettre le succès économique du Japon après la Seconde Guerre
Mondiale : le TOYOTISME qui recherche comme Taylor et Ford la rationalisation de la production. Le
toyotisme a été crée par l’un des ingénieurs de Toyoto (filature -> automobile) appelé Taichi Ohno.
La mission qu’on lui avait confié était d’augmenter la productivité pour arriver à avoir les mêmes
débits que Ford. Il va placer au coeur de son système la lutte pour le gaspillage que l’on retrouve
dans le Toyota Production System (TPS).

Un objectif absolu de réduction des coûts et des délais de production tout en améliorant la qualité,
la variété et la flexibilité de la production.

VIDEO TOYOTA

60
5 éléments majeurs du TPS :

- Production par petits îlots

- Absence de stock avec une production qui a réalisé un juste à temps, la production ne s’enclenche
qu’à partir du moment où le client passe commande.

- Polyvalence des ouvriers

- La lutte contre les gaspillages, qui va avec cette idée de rationalisation de la production

- La nouvelle méthode contre les pannes et les défauts de production

2) FAYOL et l’organisation administrative du travail

Fayol est un ingénieur des mines français, considéré comme le père fondateur du

management en France. C’est le premier à avoir pensé le management comme une

discipline à part entière.

a) Une vision fonctionnelle de l’entreprise et de ses activités

Fayol va s’intéresser aux fonctions de l’entreprise. Il distingue 6 principales fonctions :

Fayol va vraiment s’intéresser au dernier type d’activité, c’est pour lui l’activité la plus importante au
sein de l’organisation.

b) L’activité administrative : le principe du PO3C Ce principe PO3C

- Prévoir : Cette fonction est essentielle, c’est le principal rôle de l’administrateur. Pour prévoir,
Fayol conseille de mettre en place un programme qui doit permettre l’unité, la continuité et la
flexibilité pour s’adapter. Cette fonction marque le début de la planification stratégique.

- Organiser : Cela veut dire allouer des ressources et également définir les procédures de décisions.
Dans la vision de Fayol, l’organisation concerne autant l’autorité, la communication et l’utilisation
des ressources.

61
- Commander : Le commandement consiste à tirer le meilleur parti et pour ce faire le chef doit avoir
une bonne connaissance du personnel, connaître les conventions qui lient l’entreprise et les salariés,
doit également donner le bon exemple et favoriser l’initiative et le dévouement des salariés.

- Coordonner : Vise à synchroniser l’ensemble des actions de l’entreprise pour garantir la cohérence
et l’efficacité, ceci à travers deux moyens principaux : les conférences hebdomadaires des chefs de
services et l’existence d’un agent de liaison dont le travail est d’adapter les moyens aux fins.

- Contrôler : Le contrôle a pour objectif de vérifier que tout se passe conformément au programme
adopté. Sinon, il faut mettre en oeuvre des mesures correctrices. Pour être efficace, le contrôle doit
être rapide et suivie de sanctions.

e) La fonction de direction après Fayol

Deux auteurs : Peter Drucker et Henri Mintzberg

Peter DRUCKER (autrichien) a lui aussi contribué au développement du management, il a

principalement développé sa pensée dans l’entre-deux-guerres. Face à la montée du nazisme en
Autriche, il va immigrer en GB et aux USA. C’est l’auteur qui a donné le plus d’écrits au management.
Il a introduit la notion de direction par objectifs qui est un système de management. Cette direction
s’oppose au management classique qui est qualifié d’un management par tâches et non par objectifs.

Le management par objectifs permet de faire participer le collaborateur à l’élaboration de ses

objectifs, il implique et responsabilise le collaborateur. C’est un système qui permet de clarifier les
attentes. Au final, ce management produit une augmentation des performances à la fois individuelles
et collectives.

Après ses observations au sein de General Motors, il introduit la notion de responsabilité sociale et
environnementale de l’entreprise. Sur les aspects sociaux, il a insisté sur trois éléments : les relations
entre l’individu et l’organisation, les impératifs clients, l’importance et le besoin de formation en
permanence des managers.

Cette fonction de direction, il la définit à partir de 5 opérations :

- la fixation d’objectifs

- l’organisation

- la motivation et la communication

- la mesure par des normes

- le développement des individus

Henri MINTZBERG : Il va remettre en question certains éléments de la pensée de Fayol. Il va

notamment remettre en question la vision organisée et rationalisée du travail du manager. Il va
remettre en cause cette idée que le manager est un planificateur. Il nous dit que le travail quotidien
du manager est marqué par la variété et la brièveté des tâches à accomplir. Cette vision est encore
applicable et valable aujourd’hui, d’autant plus qu’à l’heure actuelle, le rôle du manager tend à se
complexifier pour faire face aux demandes toujours plus pressantes de l’environnement. Ce qui fait
qu’aujourd’hui le travail du manager est marqué par la variété et la discontinuité des tâches.

62
Contrairement à Fayol, MINTZBERG ne considère pas le management comme une science car pour
lui, il est impossible de décrire les procédures utilisées par les managers.

Néanmoins, Il attribue et décrit les différents rôles aux managers (3 catégories de rôles):

- Les rôles interpersonnels :

- Les rôles liés à l’information :

- Les rôles décisionnels :

f) Les évolutions des rôles et fonctions du manager :

63
3) La théorie de la bureaucratie de Max WEBER

a) Présentation de la théorie

L’organisation bureaucratique correspond à l’idéal-type (=construction purement théorique qui

renvoie à une image idéale de la réalité) de l’autorité rationnelle-légale. Ce modèle d’organisation est
vraiment le modèle qui a été amené à se développer de façon inévitable du fait de son efficacité et
de son caractère rationnel. On le retrouve dans tout type d’organisations, qu’elles soient publiques
ou privées. Aujourd’hui, la plupart des grandes organisations sont gérées comme des bureaucraties.

6 éléments principaux qui caractérisent la bureaucratie :

Citation Weber : C’est un système qui est commun et très populaire encore aujourd’hui. Dès 1922, il
y avait une vision très protectrice du travail -> établie de manière très ancienne et elle établit les
devoirs du salaire vis-à-vis de l’organisation et inversement.

b) Les avantages du modèle bureaucratique de Weber

3 avantages :

- La bureaucratie protège des intérêts personnels, des décisions arbitraires et des discriminations.
Elle permet la garantie de l’équité.

- Elle permet une efficacité par la division du travail et une autorité clairement spécifiée

- Elle permet un comportement réductible et assure un modèle qui est stable

64
c) Les critiques de la bureaucratie

Robert Merton reconnaît les avantages de la bureaucratie avec cette idée d’application de règles, du
caractère impersonnel propre à la bureaucratie. Pour autant, il montre que le organisations dévient
de leurs objectifs et que la rationalisation conduit à des effets inattendus et contraires à l’efficacité.
En effet, avec la bureaucratie, on a l’application de programmes types qui limitent les relations
individualisées. Il note 3 principaux dysfonctionnements :

- Les règles qui régissent la bureaucratie ne sont plus finalement un moyen mais bien une fin en soi,
avec cette idée que le règlement est suivi à la lettre même si cela peut parfois amener à des
situations absurdes. Ces règles rigidifient les comportements et elles ne permettent pas de
rechercher des solutions alternatives à des situations individualisées.

- Certaines composantes de l’organisation qui ont en charge une mission particulière ont tendance à
perdre de vue les buts généraux de l’organisation pour s’attacher seulement à leur mission propre.

- Il se développe des liens privilégiés entre les individus dans une bureaucratie, or ces liens peuvent
nuire à toute tentative de changement.

Alvin Gouldner va mettre en évidence 3 types de bureaucratie avec en évidence qu’une seule
bureaucratie fonctionne dans les faits (bureaucratie représentative), les deux autres ne fonctionnant
pas :

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Michel Crozier (français) va s’intéresser à la bureaucratie française et plus précisément au monopole
industriel du tabac et des allumettes. A travers cette étude de cas, il montre toutes le difficulté du
fonctionnement bureaucratie. Il nous donne une définition de la bureaucratie.

Il nous dit que les organisations bureaucratiques reposent sur des cercles vicieux. Tout d’abord,
l’impersonnalité du système pousse à une grande centralisation des décisions par des supérieurs qui
n’ont pas de connaissances directes du terrain. Il observe aussi que quand une règle ne permet pas
d’accomplir une activité de façon adéquate, ce dysfonctionnement n’aboutit pas à l’abandon de
cette règle mais au contraire à son renforcement. Enfin, malgré la multiplication des règles, le
développement de la centralisation, il demeure des zones d’incertitude.

Toutes ces critiques vont mettre à mal le système bureaucratique mais à côté, de nouveaux systèmes
de management vont se développer. On va citer le cas développé par Jeff Bezos (AMAZON) qui est
aux antipodes de la bureaucratie.

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d) L’anti-bureaucratie : le cas Jeff Bezos

Le succès d’Amazon va s’expliquer par quelques principes managériaux extrêmement forts issus de
Jeff Bezos. Il va tout faire pour les appliquer à la règle. Son objectif est de protéger son entreprise de
ce qu’il l’effraiera plus : la bureaucratie. Pour lui, la bureaucratie est synonyme de paralysie, il faut
absolument lutter contre. L’un de principes forts dans son management, c’est ce que l’on appelle : «
obsess over customers ».

On va vraiment cette concentration envers les clients. Chez Amazon, ils mettent vraiment au coeur
du aménagement cette idée qu’il faut trouver une solution, quelque soit le problème -> Tous les
salariés sont mobilisés pour la trouver.

Vu de l’extérieur, le mode d’organisation et de fonctionnement est finalement un mélange entre une

start-up qui essaie de devenir un grand groupe et puis également un grand groupe qui s’organise et
cherche à rester aussi dynamique qu’une start-up. Enfin, on a un contrôle des coûts qui est
extrêmement fort, quasiment obsessionnel au sein de l’organisation. Des récompenses sont
distribuées aux employés le plus économes. Là encore, on a une intervention de la DRH française
(page 41).

III- L’école des relations humaines

Elton Mayo : auteur principal de l’école des relations humaines

Le travailleur n’est pas juste un robot mais avant tout un humain qui a des sentiments qui vont venir
impacter sa productivité. On prend en compte l’humain en tant que tel. Dans son étude, il ajoute par
exemple un meilleur éclairage, de meilleurs outils mais ce n’est pas cela qui va permettre
d’augmenter la productivité mais les relations humaines avec les managers., On porte intérêt pour le
travailleur, on le valorise.

La pyramide de MASLOW :

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Question ouverte : Qu’est-ce qui peut nous motiver plus tard dans le monde de l’entreprise ?

- motif pécunier, ambiance, aimer ce que l’on fait etc…

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