Ce livre est la traduction française

d'un incontournable du management,

The Structuring of Organizations d'Henry Mintzberg,
dont le succès continu atteste la qualité.
ette analyse fouillée et novatrice des structures de
l'entreprise intègre les résultats des recherches les plus
(
récentes des sciences du management, de l'économie,
de la sociologie et de la psychologie. Les notion,s classiques
d'organigramme et de division du travail sont éliminées au profit
des concepts de coordination, de flux ou courants d'échange, etc.
L'auteur identifie les différentes pièces qui constituent, comme un jeu
de construction, les configurations possibles de toute organisation
vivante.

1/ s'agit du deuxième volet de la sene de Mintzberg

consacrée aux organisations, avec Le manager au
quotidien, Le pouvoir dans les organisations et Pouvoir et
gouvernement d'entreprise. 1/ a été écrit pour tous ceux qui
s'intéressent à la façon dont les organisations se structurent:
les cadres et les dirigeants, les spécialistes qui les conseillent, les
professeurs qui y consacrent leurs recherches, et les étudiants qui
veulent l'apprendre.

Henry MINTZBERG, Ph.D. (MITl, ingénieur

(McGilil. est professeur de management à
l'université McGili de Montréal. Il est l'auteur
de nombreux livres de référence, dont Le
management, Le manager au quotidien, Le
pouvoir dans les organisations et Des managers,
des vrais! Pas des MBA. Ses thèses font autorité
à travers le monde.
Professeur visitant dans différents
établissements d'enseignement supérieur, il a
rédigé une grande partie du présent ouvrage à
l'université d'Aix-Marseille.

1{éfcre ICC
www.editions-organisation.com
Groupe Eyrolles 1 Diffusion Geodif 1 Distribution Sodis 36,70 €
 Table des matières

Avant-propos .............................................. 9

Note au lecteur ............................................ 13

1 L'essence de la Structure. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

l'" PARTIE: LE FONCTIONNEMENT DE L'ORGANiSATION.... 33

2 Les Cinq Eléments de Base de l'Organisation . . . . . . . . . . . . . . 35
3 L'Organisation comme Système de Flux .................. 51

2" PARTIE : LES PA RA METRES DE CONCEPTION .......... 83

4 La Conception des Postes de Travail: La Spécialisation du
Travail. . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . 87
5 La Conception des Postes de Travail: La Formalisation du
Comportement ..•........................... , . . .. .. . 97
6 La. C?nc~ption des Postes de Travail: La Formation et la
Soclahsatlon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
7 La Conception de la Superstructure: Le Regroupement en
Unités ............................................ 115
8 La Conception de la Superstructure: La Taille des Unités. . .. 137
9 La Conception des Liens Latéraux : Les Systèmes de Planifica-
tion et de Contrôle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 147
10 La Conception des Liens Latéraux: Les Mécanismes de Liaison 155
Il La Conception du Système de Prise de Décision: Décentra-
lisation Verticale et Horizontale ...................... t 73
3" PARTIE: LES FACTEURS DE CONTINGENCE. . . . . .. . . . . . .. 203
12 L'Efficacité dans la Conception des Organisations ........ 205
13 L'Age et la Taille .................................. 215
14 Le Système Technique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 229
15 L'Environnement.................................... 245
16 Le Pouvoir ........................................ 259
8 TABLE DES MATIÈRES

4' LES CONF/GURATIONS STRUCTURELLES ........

PARTIE : 267
17 La Struct\1re Simple ................................ 273
18 La Bureaucratie Mécaniste ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 281
19 La Bureaucratie Professionnelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 309
20 La Structure Oivisionnalisée .......................... 337
•
21 L'AdhocratÎe .... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 375
22 Conclusion ...... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 407

Bibliographie 419
 AVANT PROPOS

La genèse des organisations

J'écris d'abord pout: moi-même. C'est comme cela que j'apprends. J'ai
écrit ce livre parce que je m'intéressais à la manière dont les organisations s'y
prennent pour formuler leur stratégie, et parce que je pensais qu'il me fallait
d'abord apprendre comment elles se structurent elles·mêmes. J'ai ainsi com-
mencé à rassembler la littérature touchant à ce domaine, autant qu'il m'a été
possible de le faire, puis j'ai cherché à expliquer comment les organisations
se structurent.
La tâche ne s'est pas avérée aisée. C'est parce qu'elle est linéaire que l'écri·
ture est si difficile; ce livre contient environ 140000 mots mis bout à bout en
une suite linéaire unique. Mais le monde n'est pas linéaire, en particulier Je
monde des organisations. Il est la résultante complexe de flux qui se mêlent
les uns aux autres - parallèles, circulaires, réciproques.
J'ai commencé avec deux pleines boîtes, contenant plus de deux cents
articles et extraits d'ouvrages. Si j'avais voulu en faire un c manuel :. de forme
traditionnelle, je me serais contenté de passer en revue cette littérature, en
regroupant ces articles paf c écoles de pensée) et en exposant ce que chacune
d'enes a à dire, sans beaucoup me préoccuper des incohérences. Mais teHe
n'était pas mon intention. Ce que je voulais, c'est répondre à la question:
comment les organisations se structurent eJles-mêmes? Il me fallait donc
prendre dans les articles et ouvrages les pièces et les morceaux utiles, puis
les fondre en une réponse unique. En d'autres termes, c'est une synthèse à
laquelle je voulais parvenir, de façon précise, une synthèse de la littérature
 10 STRUCTURE ET DYNAMIQUE DES ORGANISATIONS

qui décrive ce que les organisations font réellement el qui soit fondée sur
la recherche empirique.
J'ai donc commencé à lire et à accumuler des notes sur des fiches, jus-
qu'à ce que la pile de fiches atteigne plus de 30 centimètres d'épaisseur. Puis.
j'ai essayé de rassembler tous ces éléments en un tout cohérent qui soit un
premier jet du livre - cette suite linéaire unique. Aucun travail ne m'a jamais
plus frustré que celui-là, comme peuvent l'attester ceux qui se sont aventurés
dans mon sous-sol pendant ces sombres mois. (Une bonne partie de cette
frustration peut être attribuée à la masse considérable des recherches qui
compliquent inutilement un sujet déjà complexe - des études faites de très
loin, qui confondent des perceptions vagues de dlmensions vagues avec !e
monde réel des organisations, et qui mélangent les organisations de façon
telle qu'on est incapable d'en comprendre le contexte). Mais, graduellement,
je suis parvenu à mettre l'ensemble sous la forme d'un premier jet de presque
deux cents pages. Pas mal pour ce qui, au départ. ne devait être qu'un cha-
pitre d'un autre livre !
En y repensant, j'ai l'impression d'avoir travaillé sur un puzzle géant
auquel manquaient de nombreuses pièces. Ouelques-unes des pii!ces que j'avais,
paraissaient avoir une place évidente, et quand il y en avait un nombre suffi-
sant, une image commençait d'émerger dans mon esprit. Par la suite, chaque
nouvelle pièce clarifiait cette image. Ouand j'eus fini, reus l'impression d'avoir
trouvé la place logique de toutes les pièces dont je disposais. En fait, l'image
était devenue si nette que je pensais pouvoir avec confiance décrire queIques-
unes des pièces manquantes. (Et décrire aussi d'autres images:' en écrivant
sur la formation des organisations, comme on le verra, j'ai beaucoup appris
sur la formulation des stratégies, sur la démocratie et l'aliénation dans les
organisations, et sur d'autres sujets. La structure paraît être à la base de
nombreuses questions qu'on se pose sur les organisations). De cette façon,
si aucun travail ne m'a apporté plus de frustration, aucun résultat ne me
donnera vraisemblablement jamais autant de satisfaction. L'image est peut-
être trop nette - le monde réel n'est pas aussi limpide que celui qui est
décrit dans ce livre. Mais J'image est présentée telle qu'elle est apparue. Par
ailleurs, qui voudrait d'une théorie qui n'est pas Jimpide !
La lecture et la rédaction du premier jet ont été faites environ en six
mois de travail à plein temps (si je peux faire confiance à ma mauvaise
mémoire). C'était la partie la plus difficile. Restait à rédiger, à préparer Jes
diagrammes, à insérer Jes citations, à préparer la bibliographie, à réécrire, à
dactylographier, à réviser, à faire circuler un manuscrit, à lire encore (quatre~
vingt-douze articles supplémentaires), à réécrire, à redactylographier, à re-
réécrire, à re-redactylographier avant que le manuscrit ne soit prêt pour
l'éditeur (puis il a fanu obtenir Jes permissions de citer, revoir, réviser, renre
Jes épreuves et préparer l'index). Tout ceci a demandé vingt-quatre mois (plus
douze mois pour la production). Et, dans cette seconde étape, ont été impli-
quées un certain nombre de personnes, que je voudrais remercier.
La moitié du travail a été faite' à Aix-en-Provence 011 j'ai passé une
année sabbatique prolongée. Aix n'est pas un endroit où écrire un livre. C'est
 AVANT-PROPOS 11

une des plus agréables villes au monde - en partie entourée de montagnes

rudes, avec les Alpes à quelques heures au nord, la mer à une heure au
sud, l'Italie à trois heures à l'est et l'Espagne à six heures à l'ouest. Il n'est
pas facile d'écrire à Aix. Pour toutes ces distractions et deux années merveil-
leuses à Aix, je dois remercier Maurice Saias et son équipe du Centre d'Etudes
et de Recherches sur les Organisations et la Gestion de-l'Université d'Aix-
Marseille, ainsi que le doyen Stan Shapiro de McGiII, dont le soutien et la
tolérance ont été magnifiques au cours de ces années.
Entre un ordinateur à Montréal et un professeur à Aix-en-Provence,
reliés par deux systèmes postaux qui n'ont pas toujours fonctionné comme
les machines bureaucratiques qu'ils étaient supposés être, il y avait Donna
Jensen. Que les vingt-neuf heures d'enregistrement et les quelques deux cents
citations aient pu être dactylographiées est un exploit; qu'elles aient pu être
dactylographiées rapidement et avec exactitude est à mettre au compte du
talent de Donna. L'erreur que Donna a commise en quittant McGiIl pour
d'autres activités a été de laisser son numéro de téléphone derrière elle. Elle
a accepté de faire les petites corrections, et a fini virtueIlement par redacty-
lographier le manuscrit deux fois. Donna a passé de longues soirées à son
domicile, penchée sur sa machine à écrire, elle ne s'est jamais plainte (en tout
cas jamais à moi) et a fini le manuscrit en un temps record. Je lui en suis
P?ur toujours reconnaissant.
Les fonctionnels de support logistique furent, à Aix, Sylvia Niquet pour
de très nombreuses petites contributions, Nina Craig qui, à Montréal, se
chargea d'obtenir les autorisations de citation pendant que Cynthia Mulherin
assurait avec efficacité le flux régulier du travail que j'avais par ailleurs.
Récemment, Esther Koehn a rejoint cette équipe en tant que responsable,
agréable et efficace, de la publication du livre pour Prentice-Hall.
Un certain nombre de collègues, d'amis et d'autres personnes, m'ont
fait part de nombreux commentaires utiles. Mon frère Léon a lu très soigneu-
sement le premier jet dont il a résolu de nombreux problèmes. Roger Gosselin
a donné beaucoup de son temps et de son aide. D'autres ont influencé des
parties du livre grâce à leurs commentaires constructifs et parmi eux Jim Waters,
Don Armstrong, Maurice Boisvert, John Hunt, Derek Shannon, Rosemary
Stewart, Pierre Romelaer, Rich Livesley, ainsi que Gerry Susman, Craig
Lundberg et Herb Simon qui ont commenté le premier jet à la demande de
Prentice-Hall. Herb Simon est aussi la personne qui, dans ses propres publi-
cations, a élaboré l'armature conceptuelle sans laquelle cet ouvrage n'aurait
pas pu être écrit. Je veux également remercier Mattio Diorio pour Je sym-
bolisme des cinq, Carson Eoyang pour la suggestion d'un sixième et Bye Wynn
pour m'avoir aidé à réviser la géométrie (bien que je préfère toujours l'hexa-
gone). Finalement, à Yvette, à qui ce livre est dédié, et à Susie et Lisa qui
sont mes véritables patrons (et qui continuent de m'interrompre quand j'écris
dans mon sous-sol), j'adresse le témoignage de ma gratitude, nécessairement
inadéquat, pour une vie de famille riche et chaleureuse qui influence un livre
tel que celui-ci de façons nombreuses, profondes mais inexplicables.
Henry MINTZBERG
 Note au lecteur

Ce livre n'est ni un sandwich amencam, ni un smorgasbord suédois

mais un banquet français. Ce que je veux dire, c'est que ce livre n'est pas
fait pour être englouti à la hâte, et que ses nombreux plats ne sont pas faits
pour être dégustés au hasard. Ils sont faits pour être pris dans l'ordre où ils
sont présentés. Pour répéter un point sur lequel nous avons insisté dans la
préface, ce livre n'est pas une revue de la littérature mais une synthèse de
résultats de recherche.
Ce livre a été écrit pour tous ceux qui s'intéressent à la façon dont les
organisations se structurent: les cadres qui agissent dans ce domaine, les spé-
cialistes qui les conseillent, les professeurs qui y consacrent leurs recherches.
et les étudiants qui veulent l'apprendre. J'ai écrit ce livre en pensant que même
les points les plus difficiles peuvent être exposés de façon compréhensible
pour Je novice sans perdre de leur richesse pour l'expert. Cela ne veut pas
dire nécessairement que tous les lecteurs ont les mêmes goûts et les mêmes
appétits. C'est pour tenir compte de ces différences que j'ai écrit cette note.
Faisons d'abord un bref passage en revue. Le banquet est composé de
vingt-deux chapitres. en quatre parties. La première partie est l'introduction
-les hors-d'œuvres - composée des chapitres 1 à 3. le premier sur les cinq
mécanismes fondamentaux utilisés pour coordonner Je travail dans les orga-
nisations, le second sur les cinq panies fondamentales dont les organisations
sont composée.'i, le troisième sur les cinq systèmes fondamentaux de flux qui
parcourent les organisations.
Ces trois chapitres sont suivis par la partie c analyse ~ du livre. com-
14 STRUCTURE ET DYNAMIQUE DES ORGANJSATIONS

prenant les chapitres 4 à 16 des seconde et troisième parties. Le phénomène

de ]a genèse des organisations y est considéré à part, élément par élément.
En fait, le lecteur y est exposé à toutes les saveurs dont est composé un
banquet sur la manière dont les organisations se structurent. Les chapitres 4
à Il exposent les ne'Ji paramètres qui interviennent dans la conception des
organisations. Les quatre premiers - la spécialisation du travail (chapitre 4),
la formalisation du comportement (chapitre 5), la formation et la socialisa-
tion (chapitre 6) et le groupement en unités (chapitre 7) - sont des plats
classiques servis de façon plus ou moins classique. La taille des unités (qu'on
appeHe aussi «surface· de contrôle») est discutée dans le chapitre 8; c'est
aussi un plat classique mais nous l'avons préparé de façon moderne. C'est
dans' ce chapitre que le goût de la synthèse est pour la première fois percep-
tible. Le chapitre 9 sert les systèmes de planification et de contrôle avec une
sauce légère et nouvelle, et le chapitre 10, sur les mécanismes de liaison,
sera nouveau pour tous ceux qui n'ont pas déjà goûté au banquet de Jay
Galbraith. Le chapitre Il présente un plat substantiel appelé décentralisation
avec une sauce nouvelle mais nécessairement épaisse. Les chapitr:es 12 à 16
qui composent la troisième partie de ce livre traitent des facteurs de contjn~
gence, ces éléments qui ont une influence évidente sur le choix que l'organi-
sation fait des paramètres de conception. Le chapitre 12 sur l'efficacité en
matière de conception d'organisation, constitue une transition importante entre
les paramètres de conception et les facteurs de contingence; et les quatre cha-
pitres suivants exposent, respectivement, l'influence sur la structure, de l'âge
et de la taille de J'organisation, de son système technique, de son environne-
ment et de son système de pouvoir. Saveurs nouvelles et saveurs anciennes
sont mélangées dans to-qte cette partie.
Les plats de résistance du banquet sont placés dans la quatrième partie
- la synthèse - qui comprend les chapitres 17 à 22. Les saveurs déjà pré-
sentées y sont mariées dans cinq nouveaux plats, appelés c configurations
structurelles » - la Structure Simple, la Bureaucratie Mécaniste, la Bureau-
cratie Professionnelle, la Structure Divisionnalisée et l'Adhocratie. En un sens,
les seize premiers chapitres préparent le palais à la dégustation des six der-
niers qui sont réellement J'objectif de ce banquet. Les chapitres 17 à 21
discutent de chacune de ces configurations alors que le chapitre 22 - le
digestif jette un regard sur les relations qui existent entre ces configurations.
Certaines personnes arrivent à un repas ayant plus d'appétit que d'autres,
et certaines qui connaissent déjà la cuisine désirent se réserver pour les plats
nouveaux, et ne veulent goûter aux plats classiques que pour voir comment
le chef les prépare. Mais personne ne doit commencer sans les hors-d'œuvres
ou finir sans Je digestif. De plus, ceux qui vont trop vite aux plats de résis-
tance, risquent de se brûler la langue à des plats épicés et de gâcher ainsi ce
qui aurait pu être un bon repas. Je voudrais ici faire quelques suggestions
au lecteur déjà familiarisé avec ]a cuisine de )a structure des organisations.
Les chapitres 1 et 2 doivent être lus complètement parce qu'ils consti-
tuent l'armature de ce qui suit. li faut lire aussi l'essentiel des chapitres 17
à 21 qui en constituent l'essence, la synthèse. Plus précisément, cette synthèse
 NOTE AU LECTEUR 15

est contenue dans Jes deux premières sections de chacun de ces chapitres
sur «la description de la structure de base) et sur ses c conditions). La
dernière section de chacun de qes chapitres porte sur quelques questions
relatives à la configuration structurelle étudiée: elle peut être considérée comme
une garniture dont on peut se servir en fonction de son goût. Et le chapitre 22
sert de digestif; je pense qu'il est nécessaire pour assurer la bonne digestion
de ce repas substantiel.
En ce qui concerne les chapitres situés entre l'introduction et la syn-
thèse, je suggère au lecteur ou à ]a lectrice déjà familiarisé(e) avec le sujet,
de lire complètement les chapitres Il et 12, de se focaliser sur tout ce qui
peut lui paraître nouveau dans les chapitres 8 à 10 ct 13 à 16, et de lire
rapidement Je reste du livre. Cette lecture rapide est facilitée par l'emploi de
caractères gras (comme celuj·ci) pour les pb rases dés qui, prises ensemble,
résument tous les points essentiels du livre. La lecture de toutes les phrases
clés des seize premiers chapitres sera pour la personne connaissant le domaine,
Je minimum indispensable lui permettant de percevoir le développement des
arguments et le vocabulaire qui sont nécessaires pour apprécier les six der-
Diers chapitres. Parcourir les pages pour lire ces phrases permettra au~si au
lecteur de prendre connaissance des figures que nous avons placées en grand
nombre pour aider la compréhension de ces phénomènes très fortement non
linéaires, et lui donnera ]a possibilité, s'il rencontre un élément nouveau ou
inattendu, d'explorer les paragraphes correspondants. C~s phrases, cependant,
ne suffiront pas au lecteur qui débute dans Je domaine. Pour lui, elles servi-
ront p1utôt à mettre en relief les points clés (aucun autre résumé ne figure
dans le livre), et permettront peut-être à certains de laisser de côté leurs
marqueurs jaunes.
Et maintenant, bon appétit !
 1
L'ESSENCE DE LA STRUCTURE

M- Raku faisait de la poterie dans son atelier aménagé dans le sous-sol

de sa maison. Cette activité était composée d'un certain nombre de tâches
distinctes: préparation de J'argile, mise en forme, finition, application de
vernis et cuisson au four. La coordination entre ces tâches ne présentait aucun
problème: M- Raku faisait tout elle-même.
Mais l'ambition et le succès des poteries de M ...• Raku étaient la cause
d'un problème: Je volume des commandes dépassait sa capacité de produc-
tion. Elle fut ainsi conduite à embaucher Milo Bisque qui avait un vif désir
d'apprendre la poterie, et il fallut diviser le travail entre elles deux. Comme
les boutiques d'artisanat voulaient des poteries faites par Mille Raku, il fut
décidé que MilO Bisque préparerait l'argile et les vernis, M"· Raku se réservant
]e reste. Et ceci demandait une certaine coordination du travail, en fait un
problème mineur pour deux personnes travaillant dans un atelier de poterie:
il leur suffisait de communiquer entre elles de façon informelle.
Cette façon de faire donna de bons résultats, tellement bons d'ailleurs.
que Mil'. Raku fut rapidement à nouveau submergée de commandes. Il fallait
d'autres assistants; mais cette fois, MM. Raku décida d'embaucher des per~
sonnes qui sortaient de l'école de poterie, prévoyant qu'il leur faudrait un
jour faire Ja mise en forme elles-mêmes. Ainsi, alors qu'il avait faUu quelque
 ]8 STRUCTURE ET DYNAMIQUE DES ORGANISATIONS

temps pour former Mil. Bisque, les trois nouveaux assistants savaient d'em-
blée ce qu'il fallait faire, et s'intégrèrent très rapidement; même avec cinq
personnes la coordination ne présentait aucun problème.
Cependant, avec l'arrivée de deux nouveaux assistants, des problèmes
de coordination commencèrent à apparaître. Un jour, Mil. Bisque trébucha
sur un seau de vernis et cassa cinq poteries; un autre jour, Mn.. Raku s'aperçut
en ouvrant le four que Jes suspensions pour plantes avaient été vernies par
erreur de couleur fuchsia. A ce moment, elle comprit que la coordination
entre les sept personnes de son petit atelier de poterie ne pouvait plus être
uniquement faite de façon informelle. (Dans un groupe de sept personnes,
si on prend les membres deux à deux, il y ft 21 paires différentes, donc 21
c canaux de communication >.) A cette difficulté s'ajoutait le fait que Mm~ Raku,
qui se faisait appeler présidente de la Société des Céramiques, devait consa-
crer de plus en plus de son temps aux clients; de fait, on la voyait moins
souvent en blue jeans qu'habillée d'une robe élégante. Elle dut alors nommer
Mil. Bisque responsable de l'atelier, chargée à plein temps de la supervision
et de ]a coordination des cinq personnes qui fabriquaient ]a poterie.
L'entreprise continua à croître. Des changements très importants $e pro-
duisirent après qu'on eût fait intervenir un consultant en organisation. Sur
ses conseils, l'atelier fut réorganisé en quatre lignes de produit - pots, cen-
driers, suspensions et animaux en céramique chaque opérateur était spé-
cialisé dans l'une d'elles: le premier préparait l'argile, Je second faisait ]a
mise en forme, etc. La production se fit ainsi sous la forme de quatre chaînes
de fabrication. Chacun travaillait en suivant des normes précises, à un rythme
qui permettait la coordination de l'ensemble. Bien entendu, la Société des
Céramiques ne vendait plus aux boutiques d'artisanat; Mme Raku n'acceptait
que les grosses commandes el la plupart des ventes se faisait à des chaînes
de magasins.
Les ambitions de Mme Raku étaient sans limites, (':1 quand J'occasion
se présenta de diversifier son activité, elle ]a saisit: tuiles de céramique, gar-
nitures de salle de bain, et enfin briques d'argile. L'entreprise fut par la suite
organisée en trois divisions: produits de consommation, produits pour ]a
construction, et produits industriels. De son bureau situé au cinquante-
cinquième étage de ]a Tour de la Poterie, elle coordonnait les activités des
divisions, analysant leurs performances chaque trimestre, et prenant les
choses en mains lorsque les taux de profit et de croissance n'atteignaient pas
Jes objectifs préws. Un jour qu'eUe était assise à son bureau, examinant ces
budgets, M- Raku regarda autour d'elle le paysage des gratte-ciel qui J'en-
tourait, et décida de rebaptiser son entreprise c CeramiCo ).
Toute activité humaine organisée - de la poterie à l'envoi d'un homme
sur ]a lune - doit répondre à deux exigences fondamentales et contradic-
toires: la division du travail entre les différentes tâches à accomplir et la
coordination de ces tâches pour l'accomplissement du travail. La structure
d'une organisation peut être dé6nie simpleDMJlt comme la somme fotale des
moyens employa pour diviser le tra1'8i1 entre tâches distinctes et pour ensuite
ISSUrer la coordlDation Décessaire entre ces tâches.
 L'ESSENCE DE LA STRUCTURE 19

Dans l'entreprise Ceramico, la division du travail - préparation, mise

en rorme, finition, vernissage. cuisson - était largement dictée par le travail
à faire et par la technique employée pour le faire. La coordination était, par
contre, une affaire plus compliquée et faisait appel à plusieurs moyens. On
peut nommer ces moyens les mécanismes de coordination, tout en se souve-
nant qu'il s'agit autant de communication et de contrôle que de coordination 1.
Cinq mécanismes de coordination paraissent suffisants pour expliquer
les moyens fondamentaux par lesquels les organisations coordonnent leur tra-
vail : l'ajustement mutuel, )a supervision directe, la standardisation de.c; procé-
dés, la standardisation des produits et la standardisation des qualifications 2.
On peut les considérer comme les éléments fondamentaux de la structure, la
coDe qui maintient ensemble les parties de l'organisation.· Tout procède de
là :' la structure des organisations aussi bien que les thèmes traités dans ce
livre. Aussi, allons-nous les présenter brièvement avant de voir où nous
conduit le présent ouvrage.

L'AJUSTEMENT MUTUEL
L'ajustement mutuel réalise la coordination du travail par simple com-
munication informelle. Grâce à l'ajustement mutuel, le contrôle du travail
reste entre les mains de l'opérateur, comme indiqué dans la Figure 1.1. (a).
A cause de sa simplicité, l'ajustement est natux:ellement utilisé dans les orga-
nisations les plus simples: par exemple, les deux rameurs d'un canoë ou les
quelques personnes d'un atelier de poterie. Paradoxalement, il est aussi utilisé
dans les organisations les plus complexes parce qu'il est, comme nous le
verrons plus loin, Je seul qui marcbe dans des circonstances extrêmement dif-
ficiles. Considérez par exemple .l'organisation chargée d'envoyer un homme
sur la lune pour la première fois. Une telle activité requiert une division du
travail incroyablement élaborée entre des milliers de spécialistes de toutes
disciplines. Mais au départ, personne ne sait exactement ce qu'il faudra faire.
Cette connaissance se' développe à mesure que le travail avance. Malgré Je
recours à d'autres mécanismes de coordination, le succès de l'entreprise dépend
essentiellement de la capacité qu'ont les spécialistes de s'adapter les uns aux
autres le long d'un chemin qu'ils découvrent à mesure, ce qui n'èst en somme
pas très différent de la situation des deux rameurs dans le canoë 3.

LA SUPERVISION DIRECTE
A mesure qu'une organisation croît et quitte l'état de simpHcité primitive

1... Des travaux rk:ents dans le domaine du contrôle, 01& cybernétique, ont montré (que
10 contrôle et la coordination) wnt de même essence. (Lilt~r", 1965, p. 233).
2. Cette typologie reft~te en partie les conclusions de Simon (1957), March el Simon (19S8)
et Galbraith (1973).
3. Pour un uposé théorique détaiUé $ur 111$ divenc:.s manières utilisées par des décideurs
indépendants pour coordonner leurs actions, voir Lîndblom (19&S. chapitres 2-5).
20 STRUCTURE ET DYNAMIQUE DES ORGANISATIONS

dans lequel elle se trouvait au départ (quand jl y avait cinq ou six personnes
dans l'atelier de poterie par exemple), on voit apparaitre un second méca-
nisme de coordination. La supervision directe est le mécanisme de coordina-
tion par lequel une personne se trou1'e investie de la responsabülté du travail
des au Ires. Le responsable leur donne des instructions et contrôle leur travail,
comme indiqué dans ]a Figure 1.1. (h). On a, en fait, un cerveau qui contrôle
plusieurs mains.

C Cadre

Analyste Al----t

o)4ll---_t-(o o
Opérateur Opérateur

(a) AjUstement Mutuel (b) Supervision pirecte

Qualifications Procédés Production

detravali

(c) Standardisation

Pieuro 1.1. - ü" Cinq MIt:Qnism~.J de Coordirw.tlon.

LA STANDARDISATION
Le travail peut être coordonné par d'autres moyens que l'ajustement
mutuel ou la supervision directe; il peut y avoir standQl'diséltion: c La coor-
dination des diverses parties est incorporée dans Je programme (de travail)
dès la conception, 'et Je besoin de communication continue s'cn trouve réduit ~
(March ct Simon, 1958, p. 162). En quelque sorte, la coordination est faite
dès le stade de la planche li. dessin, ·avant m8me quc Je travail ne commence.
 L'ESSENCE DE LA STRUCTURE 21

Les ouvriers qui travaillent sur une chaîne de montage, et les chirurgIens
dans une salle d'opération, n'ont nul besoin de se proocl:upcr de la coordi-
J'tation avec leurs collègues dans la plupart des circonstances: ils sa\e!lt elt3C-
tement à quoi HAl peuvent s'attendre de la part des autres et font leur travail
en tenant compte de cette connaissance.
La Figure 1.1. (c) montre quels sont les trois types fondamentaux de
standardisation. Le procédé de travail, les produits, ainsi que les qualifica-
tions des opérateurs peuvent chacun être conçus de façon à respecter des
normes préétablies.

LA STANDARDISATION DES PROCÉDÉS

Les procédés de travail sont standardisés lorsque le contenu du travail
est spécifié ou programmé. Qu'on pense, par exemple, à ces jouets qui sont
livrés en pièces détachées, accompagnés d'une notice de montage. Dans ce
cas, le fabricant du jouet standardise le procédé de travail des parents: c Pre-
nez la vis Parker n° 4 et placez-la dans le trou BX de façon à y attacher
la pièce XB à l'aide de la rondelle crantée et du boulon hexagonal, tout en
maintenant de l'autre main ... :.
La standardisation peut être très développée dans les organisations, comme
dans le cas des quatre chaînes de production de la Société des Céramiques;
ou encore comme le garnisseur de tarte que j'ai vu un jour dans un atelier
de pâtisserie: les fonds de tarte passaient devant lui sur un tapis roulant,
et il remplissait chacun d'eux d'une louche de garniture qu'il puisait dans un
grand bac, répétant le même geste littéralement des milliers de fois par jou.r.
Pour lui, qu'il s'agisse d'une garniture à la cerise, à la pomme ou aux myr-
tilles ne (aisait aucune différence. Son travail ne nécessitait aucune super-
vision et aucune communication informelle avec ses collègues de travail (sauf
pour lui permettre de conserver son équilibre mental). La coordination était
réalisée par celui qui avait conçu le tapis roulant. Le garnisseur de tartes
n'avait qu'à suivre tes consignes sans se préoccuper des autres personnes.
Bien entendu, il existe des postes de travail standardisés qui laissent
une marge de manœuvre plus importante: un acheteur peut se voir imposer
d'obtenir au moins trois propositions pour tout achat excédant 50000 F,
tout en restant libre de travailler comme il J'entend par ail!eurs.

LA STANDARDISATION DES RÉSULTATS

II est également possible de standardiser les résullats du lrayail (par exem-
ple eu sp~ifiant i J'avance les dimensions du produit, ou la performance •
atteindre). Les conducteurs de taxis n'ont aucune instruction à suivre pour ce
qui est de la route à suivre ou de la manière de conduire: ils n'ont qu'une
chose qui leur soit imposée, la destination indiquée par le client. Le prépara-
teur, dans un atelier de poterie, ne reçoit pas d'instruction sur la méthode à
 22 STRUCTURE ET DYNAMIQUE DES ORGANISATIONS

utiliser pour préparer l'argile: on lui demande seulement de préparer des pains
d'argile de deux kilos. A sa suite, celui qui rait la mise en forme sait qu'avec
une telle qùantité d'argile, il pourra faire un pot dont les dimensions, spéci-
fiées, constituent les normes de sa propre production.
Lorsque les résultats sont standardisés, les interfaces entre les tâches sont
prédéterminées, comme par exemple dans le cas du relieur qui sait que les
pages imprimées qu'il reçoit d'un collègue et la couverture qu'il reçoit d'un
autre, s'assembleront parfaitement les unes à l'autre. Pareillement, l'interface
entre les directeurs de division et la direction générale de l'entreprise Cera-
mica était constituée par des normes de performance. Il était demandé aux
responsables de divisions d'atteindre chaque trimestre des taux de profits et
de croissance spécifiée: c'était leur affaire de savoir comment y parvenir.

LA STANDARDISATION DES QUALIFICATIONS

Il arrive que ni le procédé ni les résultats ne puissent être standardisés et
qu'une certaine coordination soit néanmoins nécessaire. Anthony Jay (1970)
nous a montré comment le problème se pose et a été résolu dans les empires
coloniaux. Comment les rois pouvaient-ils contrôler et coordonner les activi-
tés des gouverneurs de leurs 10intaines colonies, à une époque où la super-
vision directe était rendue impossible par la lenteur des communications -
il fallait plusieurs mois pour un aller et retour·- alors que ni le procédé ni
les résultats du travail ne pouvaient être standardisés? La solution qu'ils adop-
tèrent consista à standardiser ceux qui faisaient le travail - tout comme
Mm. Raku lorsqu'elle embauchait des assistants pour son atelier de poterie.
La qualification et le savoir sont standardisés lorsqu'est spécifiée la foonation
de celui qui exécute le travail. Les rois pouvaient avoir confiance dans les
gouverneurs parce qu'ils les avaient formés eux-mêmes. Plus couramment
d'ailleurs, l'individu reçoit sa formation avant même d'entrer dans l'organisa-
tion. M"'· Raku embauchait des assistants à leur sortie de l'école, tout comme
les hôpitaux lorsqu'ils engagent des médecins. Les institutions de formation
introduisent les programmes de travail et les bases de la coordination parmi
les futurs salariés. Lorsqu'ils travaillent, ces derniers paraissent agir de façon
autonome, tout comme les bons acteurs qui, lorsqu'ils sont sur scène, sem-
blent s'exprimer de façon spontanée. La standardisation des qualifications
parvient indirectement au résultat qui est obtenu de façon directe par la stan-
dardisation des procédés ou des résultats: le contrôle et la coordination du
travail. Lorsqu'un chirurgien et un anesthésiste se trouvent dans une salle
d'opération pour une ablation de l'appendice, ils ont à peine besoin de com-
muniquer; grâce à la formation que chacun d'eux a reçue, il sait exactement
à quoi s'attendre de la part de l'autre. La standardisation de leurs qualifica-
tions assure l'essentiel de la coordination '.

4. On peut apparemment dire la mfme chose l propos d'opûalions beaucoup plus com-
pleus, comme une opération l cœur ouvert qui dure cinq heures observ6e de bout en bout
par Gosselill (1978).
 L'ESSENCE DE LA STRUCTURE 23

UN CONTINUUM ENTRE LES MÉCANISMES

DE COORDINATION
Il existe une solution de continuité entre nos cinq m~anjsmes de coor-
dination. A mesure que le travail d'organisation devient plus difficile, les
moyens de coordination employés de façon préférentieUe semblent passer
successivement comme indiqué dans la Figure 1.2., de l'ajustement à la super-
vision directe, pois à la standardisation des procédés, à celle des résultats, à
celle des qualifications et enfin retourner à l'ajustement mutuel dans les situa-
tions les plus complexes.

Standardisation
/ ' du travail ~
Ajùstement - - - - I I...... Supervision .. Standardisation JI Ajustement
Mutuel Directe ~ des produits ./ Mutuel

--.......... Standardisation/"
des qualifications

figure 1.2. - Lu Mécanismes de Coordination: un ContinUllm.

Approximatif de Complexité.

Un individu qui travaille seul n'a pas grand besoin de coordination

tout se fait simpl~ment, dans son propre cerveau. Il suffit d'ajouter une per-
sonne pour que la situation change de façon significative. La coordination
doit se faire entre des personnes. Généralement, les gens qui travaillent côte
à côte dans des petits groupes, s'adaptent les uns aux autres de façon infor-
melle : J'ajustement mutuel est alors le principal mécanisme de coordination.
Par contre, lorsque le groupe devient plus important, il devient plus diffi-
cile à coordonner de façon informelle. Miller (1959) note l'existence de
groupes de mineurs de charbon qui fonctionnent de façon efficace et qui
comprennent jusqu'à 41 personnes. Mais la supervision devient une nécessité
dès que la taille du groupe augmente ou dès qu'on introduit une division
du travail:
Différer l'apparition d'une fonction de direction lorsqu'on a passé l'optimum ...
conduit à une diminution de l'efficacité du système... L'énergie des membres
du groupe, au lieu d'être consacree à J'exécution du travail proprement dit.
est de plus en plus consacrée au maintien de la cohésion du groupe ... (p. 88).

Il existe ainsi un besoin de commandement. Le contrôle du travail est

transféré à un seul cerveau qui coordonne les autres: la supervision directe
devient Je mécanisme de coordil?3tion préféré.
A mesure que le travait devient plus complexe, une autre transition se
fait jour. Alors que dans ]a précédente, une partie du contrôle du travail pas-
sait de l'opérateur au superviseur, c'est m,intenant la standardisation qui
prend la reJèv~. Comme nous J'avons noté plus haut, l'organisation a ici
trois possibilités. Lorsque les tâches sont simples et routinières, elle peut
standardiser les procédés de travail eux-mêmes. Mais c'est impossible pour
 24 STRUCTURE ET DYNAMIQUE DES ORGANISATIONS

un travail plus complexe, et J'organisation est alors forcée de standardiser les

résultats, laissant à J'opérateur le choix de la méthode. Dans les cas encore
plus complexes, même le résultat ne peut être standardisé et l'organisation
doit alors se contenter de standardiser les qualifications de l'opérateur, Jors-
que c'est possible.
Mais, si les tâches à accomplir ne peuvent même pas être standardisées,
l'organisation sera forcée de retourner au point de départ, et d'utiliser Je
mécanisme de coordination qui est à Ja fois le plus simple et le plus adap-
table: l'ajustement mutuel. Comme nous l'avons noté plus haut, des déci-
deurs qui sont face à des situations extrêmement compliquées doivent com-
muniquer directement et de façon informelle s'ils v(lulent accomplir leur
travail.
A ce stade de notre discussion, il est clair que, dans chaque situation spé-
cifique. une organisation préférera l'un des mécanismes de coordination aux
qua Ire autres, et que, dans une certaine mesure, ces mécanismes de coordi-
nation sont substituables les uns aux autres. Ceci ne signifie nullement qu'une
organisation peut s'appuyer sur l'un des mécanismes à J'exclusion des autres.
La plupart d'entre elles utilisent à la fois les cinq à des degrés divers. Pal
exemple, quel que soit le niveau de standardisation, il y a toujours besoin
d'un minimum d'ajustement mutuel et de supervision. De nos jours, les orga-
nisations ne peuvent pas exister sans leadership et sans communication infor-
meUe, à tout le moins pour compenser les rigidités de la standardisation li.
Dans les usines les plus automatisées (standardisées), il arrive que des machi-
nes tombent en panne, que des employés tombent malades, et que le plan-
ning doive être modifié à la dernière minute. L'encadrement doit intervenir
et les employés doivent avoir une marge de manœuvre suffisante pour faire
face à l'imprévu. Wren (1967) nous donne un exemple remarquable de ce
qui se passe lorsqu'on a à la fois automatisation totale et absence complète
de flexibilité; l'organisation qu'il décrit assure la distribution de J'électricité
dans le nord-est américain: «Les divers systèmes étaient reliés techniquement
pour des raisons d'économie, mais j) n'y avait pas de liens organisationnels:
il n'y avait pratiquement rien de prévu pour relier les parties de l'ensemble.
Or ces parties, bien qu'autonomes, dépendaient les unes des autres:. (p. 73).
Le résultat fut la grande panne de 1965, qui est restée dans 'toutes les
mémoires.
En général, au-delà d'une taille minimale, les organisations paraissent
utiliser à fond la standardisation quand elles le peuvent. Dans les autres cas,
elles utilisent de façon partiellement interchangeable la supervision directe et
l'ajustement mutuel. Le premier de ces mécanismes rencontre ses limites
lorsque le travail d'organisation devient trop important pour un seul cerveau.
Et le second lorsqu'iJ y a désaccord trop important entre ceux qui doivent
coordonner leur activité par ajustement mutuel Il.
S. Emery et Trist (1960) soutiennent qu'un groupe de travllil n'est efficace que ,'il aère
sa propre coordination interne, en utilisant J'ajustement mutuel (p. 93). Ma position est Ici
dîll6rente: selon moi, si certaines unités doivent J'appuyer sur "ajustement mutuel, aucune
n'existe sans un minimum de supervision directe.
6. Ces .conclusions s'inspirent de Galbraith (1973).
 L'ESSENCE DE LA STRUCTURE 25

AU-DELA DES MÉCANISMES DE COORDINATION

Les films commencent parfois par la scène la plus importante avant de
donner le litre et le générique. En quelque sorte, les mécanismes de coordi-
nation sont notre scène la plus importante. Comme nous l'avons nore, ils
sont la colle de la structure, J'élément fondamental qui maintient ensemble
les parties de l'organisation. Jls sont aussi Je lien essentiel entre les parties
de ce livre et la base de ce qui va suivre. Passons donc maintenant au géné-
rique : d'abord une brève revue de la littérature et l'exposé d'un défaut essen-
tiel qui la marque, ensuite la présentation du plan de rouvrage.
La littérature. Les premiers ouvrages sur notre sujet ont tous mis l'accent
sur fa structure formelle, c'est-à-dire sur les relations officielles et prescrites
entre les membres de l'organisation. Deux écoles de pensée ont dominé la
littérature jusqu'aux années cinquante, 1'une consacrée à la supervision directe,
J'autre il la standardisation.
L'école des « principes de direction ~, fond~e par Henri Fayol dès 1916
et diffusée dans la communauté anglophone par Luther Gulick et Lyndall
Urwick (1937) s'est essentiellement consacrée à J'autorité formelle et au rôle
de la supervision directe dans l'organisation. Ces auteurs ont créé les concepts
d'unité de commandement (un « subordonné» ne doit avoir qu'un seul «supé-
rieur»), de chaÎne de commandement (Js ligne directe qui va du supérieur de
niveau le plus élevé à chaque subordonné de niveau le plus bas en passant
par tous les échelons intermédiaires), et de surface de conlrj)le (le nombre
ùes subordonnés d'un même supérieur hiérarchique).
La seconde école de pensée compn:nd en réalité deux groupes dis.tindS
qui se sont consacrés à ce qui est, de notre point de vue, le même thème: la
standardisation du travail dans toute l'orl!anisation. Chacun de ces deux
groupes a été fondé au début du Siècle pa; un chercheur remarquable. Aux
Etats-Unis, Frederick Taylor (1949) a lancé la «Direction Scientifique», dont
J'idée essentielle est la programmation du travail des opérateurs - ouvriers
sidérurgistes, pelleteurs de, charbon, etc. En Allemagne, Max Weber (Gheert et
MiIIs, 1958) traita des organisations mécanistes, ou «bureaucratiques », où
les activités sont formalisées par des règlements, des descriptions de poste,
et par la formation des employés.
Ainsi, pendant près d'un demi-siècle, quand on parlait de structure d'or-
ganisation, on pensait à un ensemble de relations de travail prescrites et stan-
dardisées coupl~es à un système strict d'autorité formelle.
On commença à comprendre qu'il se passait aussi autre chose dans les
structures d'organisation quand Rœthlisberger et Dickson publièrent en ]939
leur inrerprétation d'une série d'expériences conduites dans J'entreprise Wes-
tern Electric, à l'usine Hawthorne. Les résultats obtenus les amenèrent à
comprendre l'importance de la structure informelle. c'est-à-dire des relations
non prescrites entre les membres des groupes de travail. C'est dire qu'en fait
ils comprirent que l'ajustement mutuel e~t un mécanisme de coordination
important dans toutes les organisations. Ce fut, dans les années cinquante
 26 STRUCTURE ET DYNAMIQUE DES ORGANISATIONS

et soixante, le point de départ d'une école initialement nommée te école des

relations humaines:. dont les partisans cherchaient à démontrer expérimen-
talement qu'il était au mieux inadéquat (et au pis dangereux pour la 8ant~
mentale des salariés) de s'appuyer sur la structure formelle, constiuée par la
standardisation et la supervision directe (voir par exemple Likert, 1961).
Les recherches plus récentes ont pris du recul vis-à-vis de ces positions
extrêmes. Dans les dix dernières années par exemple, on a eu tendance fi
considérer la structure de façon plus globale, à étudier les liens entre structure
formelle et structure informelle, entre standardisation et supervision d'un côté
et ajustement mutuel de l'autre. Le ton est donné par les travaux intéressants
réalisés par le Tavistock lnstitute au début des aqnées cinquante. Trist et
Bamforth (1951), dans une recherche dont l'acuité et le niveau de détail sont
restés inégalés, ont étudié l'effet d'un changement de technologie dans une
mine de charbon, et leur conclusion est que le système social et le système
technique sont liés de façon inextricable. Plus tard, Michel Crozier, dans Le
Phénomène Bureaucratique (1962), a montré que la standardisation et le
~ystème d'autorité formelle influencent les relations de pouvoir non officielles
et sont en retour influencés par ces dernières. Plus récemment, Jay Galbraith
(1973), a étudié la structure de l'entreprise Boeing et construit un système
conceptuel permettant de décrire les relations entre les divers mécanismes
de coordination. C'est vraiment Galbraith qui, le premier, a clairement expli·
qué le rôle des mécanismes d'ajustement mutuel modernes - tels que les
groupes de projet et l'organisation matricielle :- dans Ja structure formelle.
Les travaux cités, et d'autres d'ailleurs, ont démontré que les structures
formenes et informelles sont mêlées au point d'être indissociables. 11 a été
prouvé, par exemple, que la standardisation et la supervision directe ont
parfois été utilisées comme moyens informels pour acquérir du pouvoir et,
dans l'autre sens, que des moyens initialement conçus pour renforcer rajus-
tement mutuel ont été ultérieurement formalisés et inclus dans la structure
formelle. Dans un autre ordre d'idée, il apparaît que la structure formelle
est souvent la reconnaissance officielle de ce que sont en fait les comporte-
ments naturels. Les structures formelles se développent dans les organisations
tout à fait comme les routes dans les forêts: en suivant des sentiers bien
établis.
Sous le nom de 4: théorie de la contingence~, un autre groupe de cher-
cheurs s'est penché sur la relation entre la structure et ]a situation. Ils se
sont opposés à l'idée qu'il puisse exister une forme structurelle meilleure dans
tous les cas; et ont cherché à identifier quelle est la forme structurelle la
meilleure pour une organisation placée dans des conditions spécifiques don-
nées. Dans ce domaine, les premiers travaux marquants furent ceux de Joan
Woodward (1965) qui étudia dans les années cinquante les établissements
industriels d'une région anglaise, et trouva des preuves concluantes indiquant
que la structure d'une entreprise est étroitement liée à son système technique
de production. Les entreprises produisant en grande série, paraissent devoir
adopter Je type de structure formelle élaboré par les premières écoles de
pensées; les entreprises produisant à J'unité ou très automatisées, paraissent
 l'ESSENCE DE LA STRUCTURE 27

avoir besoin d'ulle structure plus souple qui utilise plus d'ajustement mutuel.
Par la suite, deux chercheurs de Harvard, Paul Lawrence et Jay Lorsch (1967)
ont trouvé que l'environnement de l'organisation affecte de façon significative
le choix de la structure, à la suite d'une étude comparative d'entreprises
d'emballage, d'alimentation et de matières plastiques. Opérant dans un envi-
ronnement assez simple et stable, les premières utilisaient de préférence la
supervision directe et la standardisation; par contre, les entreprises fabri-
quant des matières plastiques, placées dans un environnement plus dynamique
et plus complexe, utilisaient plus volontiers J'ajustement mutuel; ct les entre-
prises d'alimentation se situaient de façon intermédiaire.
Un autre groupe, mené par Derek Pugh à l'Universit~ d'Aston cn Angle-
terre, découvrit que la taille est le facteur qui explique le mieux nombre des
caractéristiques de la structure (Pugh et al., 1963-1964, 1968, 1969 a, b;
Hickson et aL, 1969). Par exemple, la standardisation est un mécanisme de
coordination d'autant plus important que la taille de l'organisation est grande.
Les résultats du c groupe d'Aslon :t sonl fondés sur l'étude d'échantillons impor-
tants d'organisations diverses. Ils ont été régulièrement confirmés (voir entre
autres Inkson et al., 1970; Child, ] 972) et ont stimulé d'autres recherches sur
les relations entre la structure et divers facleurs de contingence. Par exemple,
Khandwalla (1973 a, b; 1974 a) a recue,illi des données sur soixante-dix-neuf
entreprises américaines el cent trois entreprises canadiennes, et découvert
que les reJations entre structure, technologie, taille et environnement sont
plus complexes que les études précédentes ne l'itldiquent.
En résumé, nous avons une littérature qui est fondée sur l'observation
empirique, qui est importante et en croissance rapide, et dont une grande
partie est récente. Cette littérature porte aussi la marque d'une construction
progressive dans laquelle chacun des travaux est fondé sur la compréhension
que permettent ceux qui le précèdent. Potentiellement, cette littérature a beau-
coup à nous dire sur la façon dont les entreprises se structurent elles-mêmes.
Elle manque, par contre, d'une synthèse qui permette de rassembler les décou-
vertes éparses en un ensemble cohérent. Pour reprendre une vieilJe expres-
sion hongroise, chacun s'est occupé de son propre moulin, conscient de ce
que les autres s'occupaient du leur, personne n'acceptant de quitter: son mou-
lin pour fondre ensembJe les travaux de ses collègues. On dispose de quelques
revues de la littérature, qui se limitent à passer c d'un sujet à J'autre sans
une vue claire de ce que sont les organisations:t ou qui rassemblent des tra-
vaux divers c en laissant le lecteur se débrouiller pour faire la synthèse,
(Perrow, 1973, p. 7).
Le présent livre 8 été écrit en partaot de l'idée que, pour ce qui concerne
la structure des organisations, la littérature a pris un refard notable sur la
recherthe : le besoin se fait sentir de prendre du recul par rapport à la rether-
che, de l'analyser dans son eontexte et d'en tirer une synthèse utilisable.
L'objectif de ce livre esl de donner cette- synthèse.
Un défaut. Ce livre ne commence pas en abordant directemenl la litté-
rature sur fa stratégie des organisations. Et ceci parce qu'elle souffre d'un
28 STRUCTURE ET DYNAMlQUE DES ORGANISATIONS

défaut majeur: la plus grande partie de la littérature contemporaine ne fail

pas le lien entre la stndure d'une organisation et son fonctionnement. On
n'y dit pas souvent au lecteur ce qui se passe réellement à J'intérieur de la
structure, comment Je travail, l'information, et Jes processus de décision
fonctionnent vraiment. Ainsi Conrath (1973) peut-il conclure, après avoir
consacré d'importants efforts à chercher de la littérature reliant struclure
et flux de communication :

c On peut trouver dans la littérature de nombreux concepts décrivant ce

qu'est la s1ructure d'une organisation... M.alheureusement, peu d'entre eux
peuvent être reliés aux propriétés de la communication, el ceux qui Je peu-
vent traitent pour l'essentiel des petits groupes ... Les iJonnées sur les commu·
nications n'ont, dans aucun cas, été utilisées pour mettre en évidence les
propriétés de la structure" (p. 592).

le défaut dont nous parlons a pour l'essentiel sa !Jource dans la recher-

che c à distance:p, recherche qui utilise la perception des cadres dirigeants
recueillie par questionnaire au lieu de leurs comportements réels, recherche
synchronique qui ne prend des mesures qu'une seule fois, qui applique des
mesures abstraites à des organisations trop diverses '(la décentralisation dans
les écoles paroissiales et dans le systèrr..; postal), Aucune de ces recberches
ne s'est révélée capable de traiter sérieusement de la complexité du fonction-
nement réel des organisations. On peut tirer quelques informations de ces
recherches lorsqu'on dispose d'un système conceptuel. Mais il faut recon-
naître qu'elles sont d'une utilité restreinte lorsqu'il s'agit d'élaborer un tel
système conceptuel.
La littérature souffre aussi d'un défaut qui est corrolaire du premier:
des conclusions sont souvent formulées pour des organisations dans Jeu ..
totalité alors qu'elles ne sont valables que pour des parties de ces organisa-
tions. Par exemple, il est complètement impossible de dire qu'une entreprise
est c décentralisée:t uniquement parce qu'une partie des pouvoirs de déci-
sion passe du P-DG au" directeurs de division: il faut également examiner
ce qui se passe en dessous de ce niv~u pour pouvoir dire à quel point l'en-
treprise est décentralisée. Parallèlement, trouver qu'une entreprise utilise un
groupe de travail od hoc pour introduire les nouveaux produits. cè n'eM pas
décrire toute la structure mais seulement une partie très limitée de celle-ci.
Tout ceci revient à dire que les conclusions des recherches manquent
souvent de référence au "contexte:. (de quel type d'organisation il s'agit,
de quelle partie de l'organisation) ainsi qu'aux re1ations entre structure et
fonctionnement de l'organisation. En fin de course, ces conclusions appa-
raissent souvent au lecteur comme déconnectées de )a réalité, et vides de
substance. Après avoir lu plus de deux cents livres et articles sur le sujet,
je n'étais pas très sûr de ce qu'était la structure. Il me fallait un cadre de
référence. Finalement, avant que je puis~ Mvelopper mes propres conclu-
sions, il m'a fallu rassembler une série d'organigrammes décrivant des orga-
nisations dont je connaissais la plupart de façon intime, afin de créer un
contexte auquel je puisse relier tous les matériaux conceptuels que je lisais.
 L'ESSENCE DE LA STRUCTURE 29

Plan de l'ou t'rage. Ce livre a été écrit de façon à éviter le problème

dont il vient d'être fait mention, en s'assurant que le lecteur puisse replacer
dans un contexte ce qu'il Jit à propos de la structure. C'est pourquoi la pre·
mière partie ne traite pas de la structure mais du fonctionnement des orga-
nisations. La littérature, dans ce domaine, n'est pas très riche, mais il est
important de mettre par t!crit tout ce dont on dispose de façon à jeter les
bases de ]a théorie qui suit.
Cette première partie comprend deux chapitres. Le premier est consa-
cré aux cinq éléments de base des organisations contemporaines (le centre
opérationnel, le sommet stratégique, la ligne hiérarchique, la technostructure
et les fonctions logistiques) et expose les relations entre ces éléments. Le
chapitre 2 décrit cinq systèmes de flux traversant ces éléments de base: sys-
tème d'autorité formelle, système d'information formalisé, système de com-
munications informelles, système de travail, et système des processus de
décision ad hoc. Chacun de ces systèmes de flux est en fail une théorie du
fonctionnement de l'organisation, et décrit une partie de ce qui s'y passe
réellement. Pris ensemble, ils donnent une idée de la complexité du système
total.
Ces deux chapitres (chapitres 2 et 3) forment avec la présente intro-
duction la base de l'ouvrage. C'est ainsi qu'ils sont présentés dans la Figure 1.3.
par laquelle nous voulons donner au lecteur une vue synthétique du livre.
Cette base est composée des cinq mécanismes de coordination. des cinq élé-
ments de J'organisation, et des cinq systèmes de flux .traversant J'organisatton.
C'est sur cette base que SOllt construites les parties JI et Hl qui sont Je cœur
de ce livre. Dans ces deux panies, nous examinons d'abord les composantes
de la structure, une par une, puis nous traitons des facteurs qui les affectent.
en Jes prenant aussi un par un.
Dans les chapitres de la seconde partie, nous discutons des neuf para-
mètres de conception, c'est-à-dire des éléments dont on se sert pour conce-
voir les organisations. On traitera successivement de: 1) la spécia!isation du
travail, 2) la formalisation du comportement, 3) la formation et 1a socialisa-
tion, trois éléments qui entrent dans la conception des postes de travail;
4) le regroupement en unités et 5) la taille des unités, qui constituent ensem-
ble la «superstructure:..; 6) les systèmes de contrôle et de plànifi(:ation et
7) les mécanismes de liaison, qui permettent d'assurer les liens latéraux; et
finalement, 8) )a décentralisation verticale et 9) horizontale, qui constituent
le système de décision. Un chapitre est consacré à chacun de ces paramètres
(sauf pour les décentralisations horizontale et verticale qui sont traitées
ensemble au chapitre 1). Chaque chapitre comporte une discussion du para-
mètre dans chacune des cinq parties de J'organisation et des liens entre le
paramètre étudié et ceux qui ont déjà été vus. Pour J'essentiel, la Partie Il
est une analyse, non une synthèse; elle est plus consacrée aux parties qu'cl
l'ensemble.
Dans la partie JlI, on replace les paramètres de conception dans leur
contexte, en cherchant il discuter, un par un, des divers c facteurs de contin-
 30 STRUCTURE ET DYNAMIQUE DES ORGANISATIONS

Stl'\lCtur. Bureaucratie Bureaucratie Structura Adhocratkt

Simple M.canlate Profes- Division- {Ch. 21)
(Ch. 17) (Ch. 18) sionnelle nallsée
(Ch.19) (Ch. 20)

l 1 1

IV. SYNTHESE: LES CONFIGURATIONS STRUCTUREW!S

le Pouvoir (Ch. 16)

l'Environnement (Ch. 15)
le Système Technique (Ch. 14)
L'Age et Is Taille (Ch. 13)

III. ANAlYSE: LES FACTEURS DE CONTINGENCE

Décentralisation Hor1:ilontale (Ch. 11)

06cenüallsathm Verticale (Ch. 11)
Mtcanleme. de Ualson (Ch. 10)
SyaUmes de Planification et de Contr61e (Ch. 1)
Tallie des Unités (Ch. 8)
Regroupement en Unités (Ch. 7)
FormaUon et Socialisation (Ch. 6)
Formalleatlon du Comportement (Ch. S)
Spécialisation du Travail (Ch. 4)

'1. ANALYSE: LES PARAMETRES DE CONCEPTION

Cinq mécanismes Cinq Parties Systèmes

de Coordination de Base de Flux
(Chapitre 1) (Chapitre 2) (Chapitre 3)

1. FONDATION: LE FONCTIONNEMENT DE L'ORGANISATION

Figure 1.3. - Un" Pllsen/II/ioll COllc~p/u"lI~ dt! rOuvral'"

gence,. qui les affectent. Cest là qu'on trouve la plus grande partie des
recherches contemporaines. Nous commençons par traiter, au chapitre 12.
de l'efficacité organisationnelle. Ce qui est établi avec quelque certitude sur
ce sujet suggère que les choix de structure sont dictés à un degré majeur
d'abord par la situation de l'organisation, ensuite par la nécessit6 du main-
tien d'une certaine cohérence interne entre les paramètres de conception. A
partir de ce point de vue, nous formulons seize hypothèses qui résument ]a
majeure partie de ce qui est connu sur les telations entre structure et situa-
tion, Le chapitre 13 traite de 1'influence de 1'âge et de ]a taille sur ]a struc-
ture. Le chapitre 14 traite de la technologie, Je chapitre 1S de J'environne-
ment et Je chapitre 16 du pouvoir. Bien qu'on avance vers la synthèse, on
 L'ESSENCE DE LA STRUCTURE 31

est encore ICI au stade de l'analyse. Les hypothèses paraissent indépendantes

les unes des autres, elles paraissent même se contredire. Ce qui est accompli
dans la partie III est néanmoins une étape nécessaire sur la route qui nous
mè-r.e au but.
Ce but est ]a synthèse de l'ensemble, et nous y arrivons dans la qua-
trième partie. Nous avons noté plus haut que les organisations efficaces
paraissent avoir une cohérence interne entre leurs paramètres de conception;
et aussi que différentes structures sont associées à différentes situations. Dans
la partie IV, nous montrons que les paramètres de conception et les facteurs
de contingence peuvent être regroupés en types ou c configurations:t. Cinq
d'entre elles sont particulièrement importantes: prises ensemble comme une
typologie, elles permettent d'expliquer une proportion surprenante des résul~
tats de recherche, et même beaucoup de contradictions; de plus, chacune est
associée à l'un des mécanismes de coordination, et voit l'un des éléments de
base de l'organisation prendre le pas sur les autres. Il y a là plus qu'une
coïncidence. Ces cinq configurations sont les suivantes: Structure simple
(supervision directe, sommet stratégique), Bureaucratie mécaniste (standar-
disation des procédés, technostructure), Bureaucratie professionnel1e (standar-
disation des qualifications, centre opérationnel), Structure divisionnelle (stan-
dardisation des résultats, ligne hiérarchique) et Adhocratie (ajustement mutuel,
fonctions logistiques). Chacune de ces configurations fait J'objet d'un des
chapitres de la partie IV, et j'ai pris la liberté d'y inclure quelques-uns des
problèmes majeurs qui se posent à elles. Le dernier chapitre du livre pré-
sente des exemples, des hybrides et des transitions· entre les cinq configura-
tions, et traite de l'existence possible d'une sixième.