LA PRISE DE DÉCISION

STRATÉGIQUE

Objectifs:
Distinguer les différents types de décision
Reconnaître les facteurs qui influencent la prise de décision
Décrire le processus de prise de décision
Maitriser les différents modèles de prise de décision
Connaître les limites des modèles de prise de décision
 1. LES DIFFÉRENTS ENVIRONNEMENTS
DE LA PRISE DE DÉCISION

• Ces différents environnements vont influencer la capacité du manager à prendre la bonne décision:
 Environnement certain et incertain
-On parle de décision informée lorsque le manager dispose de toute l’information nécessaire. Ex du Viaduc
de Millau
-En général les décisions managériales sont prises en situation d’incertitude c’est-à-dire avec peu
d’informations disponibles .
 Environnement risqué
-Un environnement risqué est un environnement ou les décideurs sont en mesure de formuler un
raisonnement probabiliste entre les différentes alternatives. Il n’y pas de certitude qu’un évènement se
produise mais le décideur peut s’attendre à sa réalisation dans 40% des cas.
-Le management des risques correspond à l’identification , l’analyse , l’évaluation et la mise en place des
mesures pour éviter ou minimiser les risques.
 Environnement ambigu
-les situations ambiguës correspondent aux situations ou les objectifs ne sont pas distinctement identifiés.
-les liens de causalité entre les actions et les résultats ne sont pas clairement établies.
- L’ambiguïté est une situation intermédiaire entre le risque et l’incertitude.
 C’est le rôle du manager de distinguer l’ambiguïté qui peut être transformée en risque ( avec investissement en
recherche d’informations ou de connaissances complémentaires ) de celle qui relève de l’incertitude.
-Dans tous les cas la situation ne doit pas rester ambiguë car l’ambiguïté affecte le moral des collaborateurs et conduit à
un gaspillage des ressources et à une mauvaise coordination entre les activités
-Selon les cultures , l’ambiguïté n’est pas perçue de la même manière.
-EX. Asie et Europe
 VUCA

 Vuca est un acronyme en management

• Il permet de synthétiser en une expression la situation à laquelle est confronté
le manager.
• Il signifie : Volatility, Uncertainty, Complexity Ambiguity
 ENVIRONNEMENT VUCA ET DÉCISION
COMPLEXITÉ
• Caractéristiques: de nombreux sous systèmes sont
interconnectés, le manager est confronté à de nombreuses
variables.
• Il n’est pas possible d’obtenir une information complète
car elle est trop complexe et trop volumineuse pour que le
manager en prenne réellement compte.
• Exemple: l’organisation produit et commercialise dans de
nombreux pays dont les lois , la fiscalité et la culture
diffèrent. Il est donc difficile de tout intégrer et optimiser.
• Approches: restructurer afin de délimiter chaque sous
système et permettre d’optimiser partie par partie
VOLATILITÉ
• Caractéristiques : les conditions changent rapidement et ces
changements ne sont pas prévisibles . Toutefois les actions à
mener sont connues du manager. Les connaissances nécessaires
sont disponibles , mais des effets de surprise ou un manque de
réactivité rend la situation difficile .
• Exemple: une fluctuation forte des matières premières qui ne
permet pas au manager en charge des achats d’optimiser
correctement le sourcing.
• La disponibilités des produits et leurs prix sont potentiellement
problématiques.
• Approches: développer un petit nombre de scénarios qu’il
faudra déployer rapidement en fonction des situations les plus
probables. Par ex. utiliser une matière première de substitution.
 ENVIRONNEMENT VUCA ET DÉCISION
AMBIGUITY
• Caractéristiques: Les relations de cause à effet sont
difficiles à décrire et à comprendre. Le manager n’a jamais
été confronté à une situation similaire.
• Exemple: L’entreprise décide de se lancer dans un nouveau
métier mais n’a pas de compétences ou de connaissances
relatives à ce métier et aux marchés associés.
• Approches: Tester! Il faut réussir à acquérir une
compréhension de quelques relations causales . Des tests
sont moins couteux qu’un échec à grande échelle.
INCERTITUDE
• Caractéristiques: Le manager ne dispose pas
d’informations sur la situation future ni sur la variété des
évolutions possibles.
• Exemple: Des entreprises qui dominent d’autres marchés
annoncent leur venue sur votre niche commerciale avec de
nouveaux produits révolutionnaires. Le manager ne connait
pas la nature de ces produits.
• Approches: le manager collecte de l’information autant que
possible . Si cela ne permet pas d’avoir une idée claire de la
situation future , il doit préparer la structure
organisationnelle afin d’obtenir une flexibilité maximale et
ainsi être prêt à un grand nombre d’éventualités.
 2. LES DÉCISIONS PROGRAMMÉES ET
NON PROGRAMMÉES

1. Les décisions programmées

 Toutes les décisions ne nécessitent pas la même quantité d’informations et de
connaissances. Certaines sont routinières , répétitives ( synonymes de
programmées) .
 Caractéristiques : historique + expérience accumulée = choix rapide avec degré
de confiance et de certitude élevé dans les résultats.
2. Les décisions non programmées
 A l’opposé certaines décisions sont caractérisées par l’incertitude due à la complexité des interactions à
prendre en compte et qui les rendent atypiques. La solution dans ce cas est unique même si les
alternatives sont nombreuses.
 Une décision non programmée correspond à une situation nouvelle non structurée pour le manager.
 Elle nait dans un environnement incertain ou existent plusieurs interprétations
 Elle implique des opportunités que le manager doit décider de poursuivre ou des menaces qui nécessitent
une action stratégique pour s’en prémunir.
 EX. l’ouverture ou la fermeture d’une usine , le lancement ou l’abandon d’un produit…
 Ces situations ne sont pas forcément de bonnes solutions et le manager peut être amené à choisir la
moins mauvaise solution ou faire un arbitrage entre un besoin à court terme et un besoin à long terme.
 EX; Général Electric en 2018 avec la privation des dividendes des actionnaires; décision prise par
Lawrence Culp Jr
Types de décision Techniques de prise de décision

Historiques Actuelles

Programmées L’habitude Modèle d’analyse mathématique

Décisions routinières , répétitives. Les attentes Collecte d’informations
L’organisation a développé des Les canaux d’information communs automatisées ou big data
procédures spécifiques pour les gérer

Non programmées Jugement , intuition et créativité

Décisions uniques, non structurées , Règles arbitraires
nouvelles pour l’organisation. Systèmes d’apprentissage pour mettre
Nécessitent une implication en place des procédures adaptées dans
particulière du manager le futur
 3. LES MODÈLES DE PRISE DE
DÉCISION

1. Le modèle de la prise de décision rationnelle

 Ce modèle prône que les agents cherchent à optimiser leurs situations , à prendre la décision
la plus favorable. Ce modèle inspiré des Sciences Economiques est une démarche ou toutes
les alternatives sont évaluées afin de déterminer la plus profitable.
 Dans le cadre d’une entreprise, l’objectif est la maximisation de la rentabilité.
 Dans le cadre d’une organisation à but non lucratif, il peut s’agir de la maximisation des
parties prenantes
 Dans le cadre d’une administration, il peut s’agir de la maximisation de la qualité des services
rendus aux usagers.
 LE MODÈLE DE LA DÉCISION RATIONNELLE SE
BASE SUR UN CERTAIN NOMBRE DE PRÉSUPPOSÉS

 il y a un consensus autour de l’objectif qui doit être atteint

 Le problème est structuré ou peut l’être rapidement
 L’environnement est caractérisé par un haut degré de certitude.
 L’information est complète
 L’ensemble des choix alternatifs et les conséquences de ces choix sont connus
 Il existe une solution optimale
 Le preneur de décision est rationnelle dans son processus de comparaison des alternatives ( il n’est
pas influencé par des critères qui ne sont pas liés au problème).
 ETAPE 1: IDENTIFIER LE PROBLÈME

• Identification du problème ou des opportunités.

• Chaque décision complexe doit être réduite en autant de sous problème que nécessaire
pour la pris e de décision.
• Le but est d’identifier le problème en le réduisant à sa plus simple expression
( notamment en le fractionnant).
• Cette étape inclut une première analyse qui porte sur:
- la nature
- La gravité du problème
- L’ordre dans lequel les problèmes sont à résoudre. Il y en a plusieurs après la
décomposition.
 ÉTAPE 2: COLLECTER L’INFORMATION

• C’est un processus de collecte d’informations.

• Les managers recherchent l’information manquante pour être en mesure de
prendre une décision
• Cette information porte essentiellement sur les conséquences attendues de la
prise de décision.
 ÉTAPE 3: ANALYSER LA SITUATION

• L’analyse de la situation permet d’envisager la variété des solutions disponibles

• Elle permet de confronter des interprétations divergentes des données
collectées lors de l’étape précédente
• En général , l’analyse est très large puis s’affine pour aller plus loin dans le
questionnement .
 ÉTAPE 4: DÉVELOPPER DES OPTIONS

• Les options n’existent que rarement par elle-même. Elles doivent être conçues
et développées par les équipes managériales.
• Il, s’agit d’alternatives qui ont chacune leurs avantages et leurs inconvénients.
• Pour être en mesure de prendre une décision rationnelle , ces derniers doivent
être exposés de manière neutre durant cette étape
 ÉTAPE 5: ÉVALUER LES OPTIONS

• Une fois les solutions alternatives connues , le manager doit être en mesure de
les comparer.
• Mais tous les avantages et les inconvénients des options disponibles ne sont pas
toutes de même nature.
• La situation la plus simple est quand les conséquences se laissent apprécier en
terme monétaire.
• La difficulté réside dans les cas ou existent par exemple des pertes d’emplois
ou des risques juridiques .
 ETAPE 6: DÉCIDER

• Durant cette étape l’option préférée est sélectionnée .

• C’est une étape cruciale qui fait appel à de nombreuses conséquences
analytiques et de raisonnement du décideur ou d’intelligence collective lorsque
la décision est prise à plusieurs.
• C’est également lors de cette étape que le processus de décision est important
car les systèmes qui sont mis en place vont influer sur le résultats final.
 ÉTAPE 7: OPÉRATIONNALISER LA
DÉCISION

• L’opérationnalisation d’une décision passe par plusieurs étapes:

- La première correspond à la diffusion de la solution retenue puis à la
planification des démarches à effectuer.
- Le modèle de décision rationnelle donne une structure et une séquence à la
prise de décision.
 3.2 LE MODÈLE ADMINISTRATIF

• Il s’agit d’un modèle de décision rationnelle qui incorpore des hypothèses plus réalistes que le
modèle précédant quant à l’incertitude et aux ambiguïtés présentes dans l’environnement.
• Il fait l’hypothèse que toute information n’est pas disponible , que le problème n’est pas
structuré et que toutes les variables pertinentes ne sont pas mesurables
• Cela correspond davantage aux réalités auxquelles sont confrontés les décideurs. Ils privilégient
donc leur intuition , leur expérience et leur jugement au lieu d’une démarche systématique de
recherche d’informations.
• Les décisions de ce modèle sont spécifiques , uniques et non programmées .
• Ce modèle repose sur deux éléments distincts: la rationalité limitée et le critère de satisfaction .
 A) LA RATIONALITÉ LIMITÉE

• La capacité des êtres humains à prendre des décisions est limitée par leur capacité
d’absorption et d’analyse de l’information .
• Les managers cherchent à prendre des décisions rationnelles mais les limitations personnelles
et organisationnelles auxquelles ils sont confrontés les empêchent de traiter l’information de
manière efficace.
• La diversité des contextes concurrentiels + vitesse du changement = augmentation du volume
d’informations .
• Il n’est donc pas possible de suivre les préceptes de la décision rationnelle
 B) LE CRITÈRE DE SATISFACTION

• Conséquence de la rationalité limitée = il n’est pas possible de distinguer la solution optimale

capable de maximiser les profits économiques.
• Le manager va donc chercher à obtenir une solution acceptable, suffisante et satisfaisante.
• C’est un critère pragmatique qui met en balance le bénéfice de la recherche d’informations
supplémentaires pour améliorer les décisions et les coûts liés à cette recherche d’informations pour
obtenir une option alternative supplémentaires.
 3.3 LE MODÈLE DE LA DÉCISION
INTUITIVE

• L’un des attributs de l’être humain est de faire appel à son intuition en
certaines circonstances.
• Ce processus fait appel à la fois à des connaissances et des expériences
antérieures.
• Les sentiments sont des liens inconscients entre les expériences passées et ce
qui se déroule sous les yeux du décideur. L’intuition sans processus conscient
fait le lien entre les situations nouvelles et antérieures même si elles ne sont
pas rationnellement comparables.
• Elles sont tantôt utiles , tantôt de mauvais conseil.
 LES DÉCISIONS BASÉES SUR
L’EXPÉRIENCE

• Les managers vont faire référence à des situations antérieures , et à leur

vécu professionnel pour formuler une réponse à un problème actuel.
• Elles obéissent à la logique suivante : si la solution a bien fonctionné par le
passé , elle peut encore faire l’affaire aujourd’hui.
• Ils se constituent donc un registre conséquent de situations auxquelles ils sont
confrontés .
• L’ensemble de ces expériences forment une base de connaissances tacites
dans laquelle les managers puisent de manière inconsciente.
 LES DÉCISIONS BASÉES SUR L’AFFECT

• L’affect , les émotions , les sentiments et les sensations que le décideur ressent vis-à-vis
d’alternatives entre les quelles il doit faire un choix ont une influence reconnue ( Ashkanasy 2017)
• L’expression Intelligence Emotionnelle recouvre l’ensemble de ces notions : l’affect va avoir une
influence positive ou négative sur la décision mais il est susceptible également manipulé par de
nombreux éléments de contexte
• EX du storytelling dans le domaine marketing , l’effet de surprise …
 LES DÉCISION SUR DES VALEURS ,
GUIDÉES PAR L’ÉTHIQUE

• Le décideur est guidé par un ensemble de valeurs .

• Néanmoins ces valeurs changent avec le temps et ne sont pas nécessairement
partagées au sein d’une profession ou d’une entreprise.
• La déontologie se rapporte à l’ensemble des valeurs au sein d’une
profession et les codes éthiques sont parfois développées au sein d’une
entreprise pour créer un cadre de décision et de comportement commun.
• Les disparités de valeurs vont être particulièrement handicapantes dans les
entreprises multinationales ou les managers sont issus de culture différentes.
 3.4 LE MODÈLE POLITIQUE

• Il existe une dimension politique dans toutes les organisations qui est due à la variétés des intérêts , des
valeurs et des objectifs des membres de l’organisation.
• Les individus été les groupes vont essayer d’augmenter l’influence qu’ils ont sur les autres et sur
l’orientation générale de de l’organisation dans le but d’améliorer leurs propre situation.
• On parle de décision Pareto Optimale lorsque la décision améliore la situation d’un individu sans désavantager
les autres.
• EX de la promotion d’un individu
• Ce modèle politique de prise de décision est basé sur un ensemble d’hypothèses:
- Les individus qui composent l’organisation ont des intérêts , des valeurs , des croyances et des
objectifs individuels distincts de ceux des groupes et de l’organisation dans son entièreté.
- Cette diversité crée des conflits et des divergences de points de vue à tous les niveaux de
l’organisation
- L’information est incomplète et ambiguë ( cela favorise les interprétations multiples et le critère
de satisfaction est donc privilégié au détriment de la recherche d’un optimum car il permet de
converger vers une solution consensuelle.
• Deux perspectives différentes ont vu le jour:
- La première voit les organisations comme une série de coalitions qui se forment et s’étiolent en
fonction des intérêts individuels et des avantages que l’appartenance à une coalition apporte.
- La deuxième est celle d’un modèle politique au sein d’une organisation très structurée avec
des processus de décisions clairement établis ; dans ce cas , les comportements politiques sont
contraints et les acteurs essayent de défendre leurs intérêts propres dans le respect du cadre
imposé par l’organisation.
 3.5 LE MODÈLE DIT « DE LA
POUBELLE »

• Il s’agit d’un modèle de décision dont les causes et les effets sont ambigus et/ou les
principaux acteurs ne connaissent pas le résultat qu’ils préfèreraient obtenir.
• Il n’y a donc pas de processus clairement établi et le modèle inclut également des
évènements inattendus comme les accidents ou la chance.
• On peut identifier 4 modules qui interagissent pour former une décision dans un environnement
hautement ambigu :
- Les opportunités de choix: des dates clés fixées à l’avance ou des décisions doivent être prises
(Ex. la date de décision d’une promotion ou d’un investissement )
- Les participants : les personnes autorisées à proposer des alternatives ou des opportunité
( Ex. le responsable RD qui propose de nouveaux produits)
- Le problème : les attentes et les problématiques de chaque individu
- La solution: l’ensemble des solutions existantes.
• Dans ce modèle à une date définie , les participants , les problèmes et les solutions se
rencontrent .
• les résultats sont variés: on cherche avant ou à appliquer les solutions à disposition et ce ,
indépendamment du problème.
• Comme les individus ont des objectifs variables , les interactions sont rapides et la flexibilité est
le maitre mot.
• Ce modèle peut s’appliquer dans les industries créatives ou le résultat recherché n’apparait
qu’après des échanges entre participants , que des groupes majoritaires se forment et que les
idées à défendre émergent.
 TABLEAU COMPARATIF DES 4 MODÈLES DE DÉCISION

Caractéristiques Rationnel Administratif Politique Garbage can

Clarté des objectifs et Les problèmes et les Les problèmes et les Il y a conflit quant aux Les objectifs , solutions
du problème objectifs sont clairement objectifs sont objectifs à poursuivre et problèmes sont
définis vaguement définis indépendants

Degré de certitude Haut niveau de certitude Haut niveau Incertitude ou conflits Ambiguité
d’incertitude

Disponibilité de Information complète Peu d’informations Conflits sur les coûts et Les coûts et les
l’information sur les bénéfices bénéfices sont
coûts et les bénéfices méconnus et peu
d’efforts sont faits pour
lever cette ambiguïté
 4. ERREURS ET BIAIS DANS LES
PRISES DE DÉCISION

• La capacité de jugement des managers est souvent compromises par des

erreurs et des biais.
• C’est du aux difficultés que rencontre le décideur confronté à une situation
complexe dont il en distingue pas les tenants et les aboutissants.
• La qualité du jugement est diminuée pour de multiples raisons: le manager
doit donc impérativement connaître ces erreurs et ces biais pour être
capable en place des contre mesures et améliorer sa capacité de jugement.
Type d’erreur et de biais Description

Heuristique Utiliser une règle arbitraire et constante pour simplifier la prise de décision.
Ex. appliquer une marge de 10% sur tous les produits et les clients.

Biais d’excès de confiance Faire preuve d’un enthousiasme trop grand par rapport aux chances de
succès concernant les performances ou la capacité à atteindre les objectifs.

Biais de gratification ou de court terme Le décideur choisit la solution qui lui rapporte un gain immédiat.

Biais d’ancrage Le décideur se base essentiellement sur l’information initiale sans prendre
en compte la nouvelle information.

Erreurs de perception Les décisions sont prises uniquement sur la base de ce que perçoit le
décideur et sur sa seule interprétation des faits.

Biais de confirmation Le décideur ne prend en considération que les informations qui confirment
son opinion. Les infos divergentes ne sont pas retenues.

Erreurs de cadrage Le décideur focalise son attention sur certains aspects du problème ( pas
nécessairement les plus importants)

Biais de disponibilités Le décideur se concentre uniquement sur les évènements récents pour
déterminer l’option à suivre afin d’atteindre l’objectif.
Types d’erreur et de biais Description

Bais aléatoire Le décideur accorde une importance élevée aux évènements aléatoires qui
apparaissent dans l’environnement.

Erreur de représentation Le décideur base sa réflexion sur des analogies inappropriées .

Biais des coûts fixes Le décideur essaie de rentabiliser les investissements passés alors que des
décisions actuelles ne sont pas en mesure de rattraper les erreurs du passé.
( il ne réussit pas à tourner la page)

Biais égocentrique Le décideur a tendance à s’attribuer le mérite de ses réussites et à attribuer ses
échecs à des facteurs extérieurs défavorables.

Biais rétrospectif Le décideur a tendance à surestimer , une fois un évènement survenu , sa

prévisibilité ou sa probabilité.

Biais du suiveur et d’autoréalisation Le décideur pense qu’un résultat va se produire car d’autres pensent la même
( prophétie autocréatrice ou effets de prévision) chose ( par ex. j’achète des actions parce que je pense que les cours vont
monter , les autres pensent la même chose et de ce fait les cours montent).
 4.1 PRISE DE DÉCISION ET STYLE
COGNITIFS DU MANAGER

• 4 grandes catégories de style cognitifs ( Myers ,1962)

 Le style analytique
-Caractérisé par l’étude assidue des informations.
-Le décideur considère les particularités de chaque situation; il se base sur des modèles éprouvés qui permettent des
comparaisons afin d’obtenir le meilleur choix possible.
-Ce style cherche à minimiser les risques dans un environnement incertain; mais il possède une tolérance élevée à l’ambiguïté
( permet de prendre des décisions même si l’info disponible n’est pas de la meilleure qualité)
 Le style comportemental
-Faible tolérance à l’ambiguïté et très réceptif aux variations de l’environnement.
-Ouvert aux suggestions de ceux qui ont l’accès à de l’information et à des expertises complémentaires. ((consultants
internes et externes)
-Il est caractérisé par son refus du conflit et à sa recherche du consensus;
 Le style directif
-Il se distingue du style analytique par sa conception de l’environnement ; le manager conçoit
l’environnement dans lequel il évolue à l’aide de règles et de décisions qui ont fait leurs preuves.
-Faible tolérance l’ambiguïté et le changement est une source de stress.
-Ce manager ne prend donc en considération qu’un nombre réduit d’alternatives , celles qui le confortent dans
sa représentation de l’environnement.
 Le style conceptuel
-Ce décideur essaie d’avoir la vision la plus complète possible; il prend donc en considération un grand
nombre d’alternatives.
-Tolérance élevée à l’ambiguïté
-Les décisions prises sont des décisions d’ensemble qui manquent de détails dans leur application.
 4.2 L’ESCALADE DANS LA DÉCISION

• Quand l’objectif n’a pas été atteint dans les projets de recherche mais que les résultats
intermédiaires sont positifs , le décideur peut penser qu’il faudrait un peu plus de temps et de
budget.
• Des études montrent que des personnes qui souhaitent une prolongation de leurs projets
développent des comportements non éthiques pour arriver à leur fin et perdurer leur projet.
• Plus le projet est prolongé plus le phénomène s’aggrave.
• Mettre fin à un engagement est difficile: 3 types de facteurs freinent ce type de décision:
1. Des facteurs organisationnels comme la résistance au changement , la peur de l’inconnu.
2. Des facteurs sociaux ( la pression des autres)
3. Des facteurs davantage psychologiques ( relatifs à l’individu)
 LES ENGAGEMENTS DE LONGUE
DURÉE

Facteurs
organisationnels :
• Résistance au
changement
• Pression persistante

Facteurs sociaux
• Refus d’accepter l’erreur
Freins à la décision de
mettre fin à un engagement • Valeurs et culture en faveur de la
de longue durée persistance

Facteurs psychologiques
• Croit que la situation
peut être améliorée
• Cercle vicieux de
justification du passé
 CONCLUSION PARTIELLE: LES ACTEURS ET LES
OUTILS DE LA PRISE DÉCISION
1. Le décideur/manager : un processeur d’informations et de connaissances

Co Rôle de décideur
m
ana péte Utilisation des nce
lyt nce é t e
iqu informations pour allouer o m p i que
e C hn
des ressources, négocier t ec
et opérationnaliser

Planifier
Rôle d’information Organiser
Recherche Rôle interpersonnel
Contrôler
Réception Utilisation de
Diriger
Transformation de l’information pour
Coordonner
l’information interne et motiver
externe

Compétence
informationn
elle
 5. LES DANGERS DE LA PENSÉE DE
GROUPE

 Pensée de groupe : Tendance des Symptômes de la pensée de groupe:

membres d’un groupe à dissimuler une  Le groupe neutralise toute résistance allant contre ses idées, en la rationalisant.

opinion divergente ou minoritaire,  Les membres font directement pression sur ceux qui émettent des doutes sur
l’une des idées ou qui remettent en cause les arguments soutenus par la
voire à perdre tout sens critique majorité.
(normes de conformité).  Les membres qui doutent ou ont des points de vue différents restent silencieux.
 Déplacement de groupe : Différence  Il règne une illusion d’unanimité.
entre l’orientation d’une décision
collective, plutôt conservatrice ou
plutôt risquée, et celle des décisions
prises individuellement par les
membres du groupe.

39
 LA PRISE DE DÉCISION AU SEIN D’UN
GROUPE

 Edgard SHEIN a constaté que

les groupes parvenaient à leurs La décision La décision
La décision
décisions en utilisant l’un ou par selon la
par
l’autre des 5 modes suivants : absence de règle de
consensus
réaction l’autorité

La décision La décision
selon la selon la
règle de la règle de la
minorité majorité

MANAGEMENT - E. GUEDJ - 2020 40

 LES FORCES ET LES FAIBLESSES DE LA PRISE
DE DÉCISION COLLECTIVE

Faiblesses
Temps nécessaire
Pressions de conformité
Domination par un ou quelques membres
Ambiguïté quant à la responsabilité
Forces
Information plus complète
Diversité d’opinions
Décisions plus pertinentes
Solutions mieux acceptées

MANAGEMENT - E. GUEDJ - 2020 41

 LE RISQUE DE CONFORMISME

L’expérience de Salomon Situation expérimentale

Ash consiste à questionner
l’idée selon laquelle la
majorité au sein d’un
groupe peut avoir une
influence sur la minorité
de telle sorte qu’un
individu soit susceptible de
faire sien un jugement
qu’il sait contraire au bon
sens
« QUELLES LIGNES SONT IDENTIQUES
A LA LIGNE ETALON ? »
2 types de groupes :
A : un « naïf » parmi plusieurs
compères
B : un groupe d’acteurs
Question, réponse orale, à tour
de rôle, naïf à la fin du tour de
table
Naïf A = 75% des sujets se
conforment au moins 1 fois.
Groupe B = bonnes réponses au
début puis réponses fausses.

MANAGEMENT - E. GUEDJ - 2020 42

L’EXPÉRIENCE DE STANLEY MILGRAM

Situation expérimentale de groupe qui consiste à évaluer

la soumission à l’autorité des individus

 Compères (scientifique, professeur, assistant)

 Naïf (étudiant, participant volontaire)

 En cas de mauvaise réponse au professeur, l’étudiant

doit envoyer une décharge électrique, douloureuse
mais sans danger à une personne attachée et branchée
à des électrodes, sous le couvert d’une expérience
dirigée par un scientifique

MANAGEMENT - E. GUEDJ - 2020 43

 CAS CARRIÈRE DE MANAGER

• En groupe : répondre aux différentes questions .