Alignement stratgique
L'alignement stratgique est la dmarche de fond
consistant redessiner la stratgie gnrale de lentreprise
et la stratgie de dveloppement technologique an
quelles soient en parfait accord. Ceci implique une co-
hrence de la stratgie gnrale avec linfrastructure ad-
ministrative dune part et avec linfrastructure des appli-
cations dune autre part.
1 Le modle gnral de
l'alignement stratgique
1.1 Le principe de l'alignement strat-
gique Le modle de lalignement stratgique est articul selon
Lalignement stratgique se ralise autour de deux mou-
vements : premirement autour de la cohrence strat-
gique entre les dimensions internes et externes de lentre-
prise et deuximement, autour de lintgration fonction-
nelle des technologies de linformation au sein de lentre-
prise. Ces mouvements seectuent autour de quatre di-
mensions :
La stratgie de lentreprise : positionnement de
lentreprise en termes de produits-marchs, dni-
tion des comptences distinctives et des mtiers,
construction des rseaux daaires (partenariats, al-
liances) ;
La conception de lorganisation qui recouvre le
choix dune infrastructure administrative (dcou-
page en units, hirarchie, spcialisation, centrali-
sation) et la dnition des processus daaires
(dveloppement de produits, gestion de la relation
client, gestion de la qualit, logistique dapprovision-
nement,etc.)
La stratgie de dveloppement technologique cor-
respondant au positionnement de lentreprise par
rapport au march (amont) des technologies de lin-
formation. Ce domaine, orientation externe, re-
couvre trois ensembles de choix : ltendue du do-
maine technologique (quelles sont les technologies
accessibles prsentant un intrt pour lentreprise ?
leur porte et leur richesse potentielle de services ?),
les comptences requises pour assurer une utili-
sation satisfaisante (abilit, rapport performance-
cot, exibilit,), les mcanismes de gouvernance
pour la slection et lusage des technologies envisa-
ges (alliances, externalisation, licences dexploita-
tion)
Linfrastructure et le processus des systmes dinfor-
mation recouvrant les choix darchitecture (le por-
tefeuille dapplications et linfrastructure technolo-
gique : matriels, logiciels, donnes), la dnition
des processus de dveloppement, de maintenance et
de contrle des systmes en place, lacquisition, le
maintien et le dveloppement des comptences et
connaissances indispensables pour la mise en uvre
et lutilisation des SI dvelopps.
deux dimensions de la mise en cohrence :
Lintgration stratgique qui correspond laligne-
ment entre les domaines externes et les domaines
internes. Ainsi doit-il y avoir cohrence entre le
positionnement de la stratgie de lentreprise et la
conception de linfrastructure administrative dune
part et galement cohrence entre la stratgie des
technologies d'information (externe) et les systmes
dinformation (en interne) dautre part.
Lintgration fonctionnelle qui correspond limp-
ratif dintgrer le domaine de lentreprise et le do-
maine des technologies de linformation deux ni-
veaux.Dune part, en assurant la compatibilit des
choix entre la stratgie daaires et la stratgie des
technologies d'information ( comprendre comment
les choix relatifs aux technologies d'information
conditionnent, soutiennent ou contrarient les choix
du domaine daaires) ; dautre part en veillant la
cohrence des choix internes, entre conception de
linfrastructure administrative et conception des sys-
tmes dinformation.
1.2 Le processus de mise en cohrence
Ce modle gnral est donc une base pour une mise en
cohrence. Le processus dalignement consiste exploiter
les relations entre les dirents domaines pour amliorer
la cohrence des choix. Il peut tre vu comme une suc-
cession continuelle de dirents coalignements. Chaque
coalignement peut tre caractris par trois domaines :
un domaine dancrage qui pilote le changement
1
2 1 LE MODLE GNRAL DE L'ALIGNEMENT STRATGIQUE
un domaine pivot, intermdiaire, domaine de mise 1.4
en uvre de lancrage.
un domaine dimpact correspondant lobjet princi- limites, parce quil ne prend pas en compte quelques fac-
pal du changement.
Par exemple, un coalignement de type excution de la
stratgie daaires est ancr par les choix de la strat-
gie de lentreprise ; il dclenche des besoins de change-
ments dans lorganisation(domaine pivot) qui vont leur
tour justier la mise en place de nouveaux systmes din-
formation (domaine dimpact). Un coalignement de type
dveloppement dun avantage concurrentiel fond sur la
technologie a son domaine dancrage dans la stratgie
des technologies d'information ; il entrane une modica-
tion des choix de la stratgie de lentreprise (domaine pi-
vot) qui justie des changements dans lorganisation (mo-
dle dimpact).
1.3 Exemples de l'alignement stratgique
1.5 Le modle dynamique de l'alignement
Ainsi, si lon examine lexemple des compagnies a- stratgique
riennes LOW COST (Easyjet, Ryanair) qui fonctionnent
laide dun alignement stratgique qui gagne fort en stra-
tgie de volume, de cots faibles, de prix bas et un sys-
tme dinformation adquat. Ces compagnies ont mis en
uvre tout un arsenal de techniques et mesures fructi-
antes dont lobjectif est de rduire les cots de fonction-
nement et les prix en mme temps, ce qui a abouti la
diminution des charges et laugmentation des bnces.
Elles taient donc les premires supprimer le billet pa-
pier dont le prix unitaire tait lev. La mise jour en
temps rel des taux de remplissage des avions abouti un
ajustement des tarifs et des promotions. Il est donc plus
facile dappliquer le modle dalignement stratgique lors
de la cration dune entreprise : cest le cas de ces com-
pagnies.
Le deuxime exemple citer est celui du leader amri-
cain de la distribution Wallmart. Sa stratgie (Every Day
Low Price) repose sur un systme dinformation trs d-
velopp qui permet de suivre en temps rel la rotation des
stocks (poste de cot moyen dans la distribution). Le fac-
teur de performance dans cet exemple est la cohrence
qui existe entre la stratgie et le systme dinformation.
Nespresso est aussi un autre cas qui a mis en uvre une
stratgie de direnciation reposant sur une communica-
tion trs dveloppe qui permet le dveloppement de la
personnalisation de la relation client : identier chaque
client, suivre ses commandes, ses gots et laccueillir
convenablement quand il se prsente dans une succursale
Nespresso. Air France applique la mme stratgie de dif-
frentiation.
Critiques du modle de l'alignement
stratgique
Cependant, le modle dalignement stratgique soure de
teurs et dterminants dans le fonctionnement de lentre-
prise :
Complexit des relations entre les domaines, ce qui
a pouss les praticiens mener des recherches et
dvelopper des rexions sur la problmatique de la
complexit des relations.
Le modle ne prend pas en compte le facteur temps,
ni le concept dvolution dune manire explicite
(priodes dajustement, synchronisation des volu-
tions) ; parce que le contexte initial et lhistoire de
lorganisation dterminent en partie la vitesse dvo-
lution.
Le modle nintgre pas le comportement des ac-
teurs, chose trs dcisive dans le fonctionnement des
systmes dinformation.
Ces critiques ont abouti llaboration dun modle dy-
namique dalignement stratgique.
La mise en place de la cohrence entre la stratgie g-
nrale et la stratgie de dveloppement technologique se
pose de faon dynamique et beaucoup plus complexe. Il
est possible que la stratgie dune organisation change et
que le systme dinformation ne soit plus align. Cest
pour cette raison, un modle dalignement stratgique dy-
namique a t dvelopp.
Lanalyse de plusieurs cas a permis datteindre des rsul-
tats intressants pour le management de la cohrence :
Les systmes dinformation des entreprises
connaissent de longues phase dvolution progres-
sive et une relative stabilit organisationnelle. Donc
les rsultats ne sont pas parfaits.
La rticence eectuer des changements rvolu-
tionnaires dans les systmes dinformation existe
dans les organisations. Le facteur de peur des cons-
quences du changement aboutit une prfrence
pour la stabilit et les volutions progressives.
Les entreprises sont amenes faire des chan-
gements rvolutionnaires de lensemble du mix
stratgie-structure-systme dinformation. Cepen-
dant, ces changements peuvent aboutir des perfor-
mances mdiocres ou des changements de dirigeants
ou changement de lenvironnement.
2.3 Identier les axes de commonalit 3

2 Dmarche de l'alignement strat-
gique
2.1 Identier les fonctions de la matrise
d'ouvrage impliques
Les proccupations majeures des matrises d'ouvrage sont
d'aligner les objectifs du systme d'information sur ceux L'un des lments essentiels des exigences sont les rgles
du mtier.
Les fonctions comptentes de la matrise d'ouvrage
doivent tre impliques, savoir la matrise d'ouvrage 2.3
stratgique (MOAS).
Cette phase doit se coordonner, selon les cas, avec
des dmarches d'intelligence conomique, de scurit
et de gestion des risques, d'interoprabilit (et donc
de normalisation), de responsabilit socitale, voire de
communication.
Voir : Fonctions dans la matrise d'ouvrage.
2.2 Dnir les exigences
Il sagit de dnir les exigences, en prenant en compte un
ensemble de paramtres complexes :
Besoins du march (produits et services) (opportu- maines particuliers, ou pour des lires stratgiques.
nits),
les besoins de scurit : l'un des lments essen-
tiels est la dnition d'une politique de scurit des
systmes d'information, dans laquelle le choix des
tiers de conance et la dnition des critres com-
muns revtent une trs grande importance, quant au
matriel informatique et aux logiciels devant tre
employs pour la scurit informatique.
mtier.
Identier les axes de commonalit
C'est ce l'on appelle quelquefois les axes d'analyse en
termes d'ingnierie des connaissances.
Cette tche permet de cartographier les donnes, et par
suite les applications et les ux. Il sagit d'identier les
mtadonnes, et les structures de donnes correspon-
dantes.
On parle, en ingnierie des connaissances, de cartogra-
phie de connaissances (ou knowledge map).
Cette tape a galement pour avantage d'identier les
conditions ncessaires pour mettre en cohrence les
briques du systme d'information (voir mta-modle
d'urbanisme) et de gestion des connaissances dans des do-

Concurrence (menaces,...). 2.4 Cartographier le systme

d'information
Communication, interne et externe, contexte asso-
ci, pour l'tude de la cartographie du capital immatriel,
voir : capital immatriel.
Contraintes juridiques (directives europennes no-
tamment),
L'urbanisation est une dmarche qui permet une orga-
Scurit globale, risques et vulnrabilits associes, nisation de faire voluer son systme d'information pour
dvelopper de manire ecace les dirents mtiers de
Plus gnralement, exigences des partenaires et des
l'entreprise.
parties prenantes, changes associs dans une op-
tique de responsabilit socitale, l'une des princi-
Donnes de rfrence
pales tant les informations fournir aux assurances,
contenues dans le prol de protection. Applications
Flux
On pourra utiliser un diagramme de causes et eets, ou
diagramme d'Ishikawa, pour formaliser ces paramtres.
Cette cartographie se fait pour l'existant et pour la cible.
Il faut identier les lments du systme d'information
Voir : mta-modle d'urbanisme
(principales donnes utilises, applications) qui per-
mettent d'atteindre les objectifs dans le contexte de
l'entreprise pour dnir :
3 Alignement et modles de
les besoins d'interoprabilit lis aux lires, gouvernance des systmes
et les consquences en termes d'utilisation de d'information
mtadonnes et de registres de mtadonnes,

les besoins de mesure de performance (tableau de Selon Georges pinette, le modle CobiT, sou-
bord prospectif,...), vent employ pour la gouvernance des systmes
4 6 VOIR AUSSI

d'information, soure d'une relative indigence en ma- 5 Notes et rfrences

tire d'alignement[1] . D'autres modles, comme l'Analyse
dcisionnelle des systmes complexes vitent cet cueil [1] Capital immatriel, connaissance et performance page
car bass sur une approche dirente de l'organisation. 127

4 L'alignement dans le monde 6 Voir aussi

anglo-saxon 6.1 Articles connexes
Dans le monde anglo-saxon, on emploie l'expression stra- Fonctions dans la matrise d'ouvrage
tegic alignment pour exprimer ce concept.
Les amricains emploient aussi la notion d' informa- Urbanisation
tion assurance (IA), qui est trs proche des concepts de
scurit de l'information et qui est souvent employ par Urbanisation du systme d'information
erreur dans ce sens. Le concept d'IA va bien au-del du
Mta-modle d'urbanisme
fait de sassurer que les informations d'une organisation
sont sres, mais embrasse une vue large de l'entreprise Rgles mtier
holistique sous l'angle de son organisation et des risques
associs, an de les viter, de les limiter et de les rsoudre. Scurit, qualit
Les consultants en Information Assurance conoivent
le rle de l'IA dans le monde commercial comme un Risques
enjeu de gouvernance de l'entreprise pour les dirigeants
Politique de scurit des systmes d'information
des entreprises, qui exige une pense stratgique claire et
une action positive pour l'adresser. L'IA est une approche Tiers de conance
stratgique pour scuriser les actifs d'information (capital
intellectuel) d'une entreprise. Exigences

Le dictionnaire national d'Information Assurance amri- Systme de management de la qualit

cain la dnit ainsi :
Les mesures qui protgent et dfendent
l'information et les systmes d'information en
sassurant de leur disponibilit, de leur intgri-
t, de leur capacit tre authentis, de leur
condentialit, et de leur non-rpudiation .
Ces mesures incluent la fourniture de services
de restauration des systmes d'information en
incorporant des capacits de protection, de d-
tection, et de raction.
Principes
Condentialit
Intgrit
Disponibilit
Le mnmonique CIA (qui n'a rien voir avec
l'organisation amricaine, mais signie Condentiality,
Integrity et Availability).
Une manire simple d'exprimer cela est la bonne infor-
mation la bonne personne au bon moment (on pourrait
ajouter dans le bon contexte).
Interoprabilit
Interoprabilit,
Norme,
Mtadonne.
6.2 Liens externes
(fr) Alignement stratgique du systme
d'information - Comment faire du systme
d'information un atout pour l'entreprise ? tude du
CIGREF 2002
(fr) Alignement stratgique du systme
d'information : Intgrer ou dsynchroniser ?
(en) Information Assurance Task Force Form (US)
(en) Modlisation des processus pour aligner les
systmes informatiques et les processus mtiers
Whitepaper
(fr) Comment Aligner l'Informatique sur les Dci-
sions Stratgiques ?
(fr) Qu'est-ce que l'alignement stratgique ?
(fr) L'alignement stratgique du SI
6.3 Bibliographie 5

6.3 Bibliographie Gouvernance du systme d'information, problma-

tiques et dmarches ; Rapports publis par le Cigref
Convaincre pour urbaniser le SI, Jean-Christophe en 2001-2002
Bonne et Aldo Maddaloni, Herms Lavoisier, 2004,
ISBN 2-7462-0977-2
Portail du management
De la stratgie business aux systmes d'information :
l'entreprise et son cosystme, Lavoisier, Ren Man-
del, Paris, 2006, ISBN 2-7462-1297-8
Les tableaux de bord de la performance. Comment les
concevoir, les aligner, et les dployer sur les facteurs
cls de succs. Patrick Iribarne. Dunod, 2003. ISBN
2 10 006730 3.
Alignement stratgique : Synchroniser les systmes
d'information avec les trajectoires et manuvres des
entreprises. Eric Fimbel. Village Mondial. 2007.
L'audit d'intelligence conomique. Mettre en place et
optimiser un dispositif coordonn d'intelligence col-
lective. Bernard Besson et Jean-Claude Possin. Du-
nod. 2002. ISBN 2 10 006699 4
De Merise UML. Nasser Kettani. Dominique Mi-
gnet, Pascal Par, Camlle Rsenthal-Sabroux. Prface
dHubert Tardieu. Eyrolles. 2001.
Mthodes et outils pour la gestion des connaissances.
Une approche pluridisciplinaire du knowledge mana-
gement. Rose Dieng-Kuntz, Olivier Corby, Fabien
Gandon, Alain Giboin, Joanna Golebiowska, Nada
Matta, Myriam Ribire. Dunod. 2000, 2001. ISBN
2 10 006300 6.
Knowledge management. Thorie et pratique de la
gestion des connaissances. Ren-Charles Tisseyre.
Herms. ISBN 2-7462-0069-4. 1999.
De l'informatique : savoir vivre avec l'automate.
Michel Volle. Economica. ISBN 2-7178-5219-0.
2006
Stratgie applique l'audit des Systmes
d'Information. 3 edition revue et augmente.
Alphonse Carlier. Herms Science ISBN 2-7462-
1368-0. Septembre 2006
Startegic Alignement. Leveraging information tech-
nology for transforming organizations. Henderson-
Venkatraman. IBM Systems Journal. Octobre 1993
Factors that inuence the social dimension of align-
ment between business and information technology
objectives. Reich & Benbasat. MIS Quarterly. 1996.
Technology Strategy. Steven Floyd, Carola Wolf.
Encyclopedia of technology and innovation mana-
gement, 2010, ISBN 1-4051-6049-7.
Delivering on Strategy : Those That Can...Do !!
Those Who Simply Talk... Make Another Fine
Mess. Romy J. Lawson. Spectra, journal of the
MCA. Juin 2006.
6 7 SOURCES, CONTRIBUTEURS ET LICENCES DU TEXTE ET DE LIMAGE

7 Sources, contributeurs et licences du texte et de limage

7.1 Texte
Alignement stratgique Source : https://fr.wikipedia.org/wiki/Alignement_strat%C3%A9gique?oldid=121413570 Contributeurs : Kn-
diaye, Phe, Chris a liege, Michel Volle, Gzen92, Zelda, Crouchineki, Loveless, Pautard, GaMip, NicoV, Rmih, Jaspe~frwiki, Rmdlean,
BlueGinkgo, Fluti, Fombelle, Methodo, Expertom, HerculeBot, Pgautier-neuze, Franky007, Sisqi, Bros 70, BOURIAL, M1 CCA IAE
Poitiers et Anonyme : 14

7.2 Images
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Dickau
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Fichier :_Hilbert3d-step4.png Source : https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/1/13/Hilbert3d-step4.png Licence : CC BY-
SA 3.0 Contributeurs : Travail personnel Artiste dorigine : Robert Dickau

7.3 Licence du contenu

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