Management Stratégique

27/02/2015
MANAGEMENT STRATGIQUE
Safae Aissaoui
2014-2015
Facult des Sciences Juridiques, Economiques et

Sociales - Ain Seba
Objectifs du cours
Droulement du cours
20h de cours magistral
Diapositives du cours fournies MAIS prise de notes plus que

ncessaire
Plusieurs tudes de cas en application du cours
Lectures darticles obligatoires
Evaluation : 40% contrle continu + 60% par contrle terminal
Questions par e-mails bienvenues : pr.aissaoui@gmail.com
Introduction
Maitriser le monde de lentreprise et en saisir les

problmes stratgiques dans un environnement complexe
Comprendre la nature de lactivit stratgique
Quest ce que la stratgie ?
Utiliser des outils et des modles stratgiques dans la

rsolution de problmes
Initier les tudiants la prise de dcision stratgique
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Dfinitions
Dtermination des buts et des objectifs long terme
dune entreprise et ladoption des actions et des
allocations de ressources ncessaires pour atteindre ces
buts (Chandler, A.)
La stratgie concurrentielle consiste tre diffrent.
Elle implique de choisir un primtre dactivit distinct et
de proposer une combinaison de valeur unique (Porter,
M.)
Une configuration dans un flux de dcisions
(Minzberg, H.)
Les horizons de la stratgie

La stratgie est une orientation long terme dune
organisation
On distingue 3 horizons de la stratgie :
Les horizons de la stratgie

Il est important de ne pas se focaliser sur les problmes
court terme
La stratgie consiste repousser le plus possible
lhorizon 1 tout en anticipant les horizons 2 et 3
Le profit est le principal moteur de lorientation long
terme
Mais, le profit nest pas lunique objectif recherch
Les objectifs de la stratgie

Les dcisions stratgiques visent gnralement obtenir
un avantage concurrentiel
Ce qui distingue une entreprise de ses concurrents en termes
dactivits, daptitudes et de savoir-faire lui permettant doffrir un
produit ou un service de plus grande valeur
Trois dimensions fondamentales de la stratgie :

le modle VIP
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Les objectifs de la stratgie
Les branches de la stratgie
Le modle VIP (Valeur, Imitation, Primtre) donne les

trois objectifs de la stratgie :
La stratgie est le rsultat de plusieurs influences :

lconomie, la sociologie et la psychologie
Soutenir la cration de la valeur est lobjectif ultime de toute

stratgie
Ces domaines dfinissent les 3 branches de la stratgie
Le modle conomique doit tre difficilement imitable

Dployer une stratgie revient dterminer le primtre
dactivit de lorganisation : allouer les ressources
pertinentes aux activits les plus prometteuses
La stratgie dentreprise est le rsultat du croisement de ces trois dimensions
Les niveaux de la stratgie

Dans une organisation, la stratgie intervient 3 niveaux :
Premier niveau : la stratgie dentreprise
Stratgie Corporate : dfinir le primtre de lorganisation dans
sa globalit
Second niveau : la stratgie par domaine dactivit (DAS)

Stratgie concurrentielle : identifier la manire dont les
activits incluses dans la stratgie dentreprise doivent se
comporter sur leur march
Troisime niveau : le dploiement effectif de la stratgie

Les dcisions oprationnelles : dterminer comment les
diffrentes composantes de lorganisation dploient les
stratgies dtermines au niveau global et au niveau des DAS
Les prismes stratgiques

Comprendre la stratgie dune organisation se fait selon
diffrentes perspectives
4 prismes permettent de donner une vision globale de
lanalyse de la stratgie
Le prisme de la mthode :
La stratgie est labore de manire abstraite
Toute dcision est le rsultat dune planification et dune analyse
bien tudies
Il sagit dune approche systmatique, analytique et rationnelle
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Le prisme de lexprience :
La stratgie est la consquence de ce qui a t fait par le pass :
les stratgies futures se basent sur les stratgies passes
Le rle ici est mis sur lexprience des individus et des habitudes
encastres dans la culture de lorganisation
Le prisme de la complexit
Llment principal de ce prisme est le rle de la diversit en tant
que gnrateur potentiel dinnovations
Tous les membres de lorganisation sont impliqus pour faire
merger des ides
La stratgie, un mtier
La stratgie sexerce selon 2 cadres :
Spcialiste de la stratgie dans une entreprise :
Cela ne concerne pas seulement les dirigeants
Les managers oprationnels sont aujourdhui beaucoup impliqus
dans la stratgie
Consultant en stratgie
Cabinets de renomme mondiale : Boston Consulting Group,
McKinsey, Ernst and Young, Accenture, Capgemini, Price
Waterhouse Coopers, KPMG, Deloitte
Cabinets plus spcialiss
Plan du cours
Le prisme du discours
Perspective qui se base sur la maitrise du langage stratgique :
identification des problmes, formulation des propositions,
discussion des solutions et communication des dcisions
Permet aux mangers dinflchir leur avantage les analyses
rationnelles afin daccroitre leur influence, leur pouvoir et leur
lgitimit
Avoir une vision complte dune situation stratgique revient

prendre en compte lensemble de ces prismes
I. Le diagnostic stratgique
Trois
parties
II. Les choix stratgiques

III.Le dploiement stratgique
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Le diagnostic stratgique
Partie I : Le diagnostic stratgique
Plan de la partie
1- Lenvironnement stratgique
2- La capacit stratgique
3- Lintention stratgique
4- Limportance de la culture
Le diagnostic stratgique
Le diagnostic stratgique consiste en lidentification :
1.
Du potentiel stratgique dune organisation

Ce quelle PEUT faire
2.
1- Lenvironnement
Lenvironnement est ce qui assure aux organisations la
survie
Exemple :
Dveloppement de jeux en ligne (Candy Crush) grce au
succs de Facebook
Wikipdia a remplac les encyclopdies
De lambition stratgique dune organisation

Ce quelle VEUT faire
Analyser son environnement

permet danticiper les volutions,
voire de les influencer
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1- Lenvironnement
Le macroenvironnement
Comprendre lenvironnement revient comprendre 4

lments
Linfluence Sociologique : prendre en compte lvolution

dmographique et culturelle
Linfluence Technologique : analyser le rle des innovations
Linfluence Ecologique : identifier limportance accorde la
rduction de la pollution, le recyclage, le rchauffement
climatique
Linfluence Lgale regroupe les contraintes juridiques, les
normes de scurit, les mesures de lutte contre la fraude
fiscale et toutes autres restrictions
Un
modle
qui
permet
danalyser
macroenvironnement est le modle PESTEL
Celui-ci regroupe
lenvironnement :
facteurs
qui
le
Lanalyse PESTEL aboutit lidentification dun nombre

non ngligeable de facteurs Influenceurs
influencent
Il est primordial didentifier les facteurs centraux : les

variables pivots
Linfluence Politique souligne dune part le rle de lEtat en

tant quacteur conomique majeur et dautre part, le rle
des groupes de pression
Linfluence Economique vise comprendre linfluence
gnrale de lconomie sur les marchs dune organisation
Une faon de faire est de reprer :

Les grandes tendances
Les points dinflexion
Les signaux faibles
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Ltape suivante est de construire des scnarios
Reprsentation plausible des diffrents futurs
envisageables
Il convient ensuite de dterminer limpact de chaque

scnario sur lorganisation
Un systme dalerte doit tre mis en place pour reprer
la survenance de lun des scnarios
Lindustrie
Une industrie est un groupe dentreprises proposant des
offres troitement substituables
Un march est un groupe de clients homognes pour une
offre spcifique
Pour analyser lindustrie on va se baser sur le modle
des 5 forces concurrentielles de Michael Porter
Ce modle a t amlior pour inclure une 6me force :
modle des 5 (+1) forces de la concurrence
Lindustrie
Ide de dpart : lobjectif
fondamental
dune
organisation
est
la
recherche dun avantage
concurrentiel
Plus lintensit de ces forces
est leve moins lindustrie
est attractive
Les pouvoirs publics ont la
capacit de rduire ou
daugmenter
lavantage
concurrentiel
des
organisations
Lindustrie
La menace des nouveaux entrants
Lintensit concurrentielle dpend de la facilit daccs
lindustrie
La menace des nouveaux entrants dpend des barrires
lentre
Les facteurs que les entrants potentiels doivent surmonter
pour pouvoir concurrencer les organisations dj en place
Il existe 3 types de barrires lentre : financires,

commerciales et de ressources
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Lindustrie
Lindustrie
La menace des nouveaux entrants

Barrires financires
Economies dchelle
Intensit capitalistique
Cots de transfert
Barrires commerciales
Accs au rseau de distribution
Rputation
Barrires de ressources
La technologie
Les ressources rares
Lexprience
Le prix plancher
La diffrenciation
La prolifration
La rputation dagressivit
Lindustrie
La menace des substituts
Les substituts sont des produits ou services qui offrent un
bnfice quivalent aux clients, mais avec une autre
approche
Le substitut constitue-t-il une menace ?
Quel est le cot de transfert pour les clients ?
Lentreprise qui introduit le substitut dispose-t-elle des moyens
financiers pour assurer une large distribution ?
Les entreprises installes peuvent-elle riposter ?
Le pouvoir de ngociation des acheteurs

Les clients sont incontournables pour la survie de toute
organisation
Le pouvoir de ngociation des acheteurs est lev lorsque :
Les clients sont concentrs
Les fournisseurs sont nombreux et disperss
Le cot de transfert pour le client est faible
Dautres sources dapprovisionnement existent
Lapprovisionnement reprsente une part importante du cot
complet des clients
Lventualit dune intgration vers lamont est possible
Lindustrie
Le pouvoir de ngociation des fournisseurs
Les fournisseurs approvisionnent les organisations en
matires premires, nergie, ressources financires et main
duvre
Le pouvoir des fournisseurs est lev lorsque :
Ceux-ci sont concentrs
Les cots de transfert sont levs
Limage de marque du fournisseur est forte
Lventualit dune intgration vers laval est possible
Les clients sont nombreux et disperss
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Lindustrie
Le rle des pouvoirs publics
LEtat peut modifier le jeu concurrentiel de diffrentes
faons :
Le pouvoir de rgulation
Le protectionnisme
LEtat peut tre un client, un fournisseur ou un concurrent
LEtat peut tre un rassembleur : dcider de raliser de grands
projets
LEtat est un financeur : subventions et exemptions de taxes
Le rle politique
Lindustrie
Lintensit concurrentielle
Lindustrie
Les industries monopolistiques
: faible intensit
concurrentielle et faible pouvoir de ngociation des acheteurs
et des fournisseurs
Les industries oligopolistiques : faible intensit
concurrentielle et pouvoir limit des acheteurs et fournisseurs
Les industries hyper comptitives : dsquilibre permanent
caus par des interactions concurrentielles frquentes et
agressives
Les industries parfaitement concurrentielles : de nombreux
concurrents qui se font concurrence par le prix
Lindustrie
Les consoles de jeux vido, 2013
Lintensit concurrentielle est dautant plus forte que les

barrires lentre sont faibles, la menace des substituts et
des nouveaux entrants est relle, le pouvoir de ngociation
des fournisseurs et des acheteurs est lev et la
rglementation est lourde
Plus lintensit concurrentielle est forte moins lindustrie est
attractive
Le modle des 5(+1) forces concurrentielles permet
didentifier quatre principaux types dindustries
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Lindustrie
Concurrents et marchs
La concurrence peut voluer travers le temps

Un avantage concurrentiel est toujours
temporaire
Aucune stratgie ne pourrait assurer une
russite dfinitive
Une mme industrie peut comprendre de nombreuses

entreprises qui ont des approches stratgiques diffrentes
Limpact des 5(+1) forces concurrentielles est diffrent

selon la phase du cycle de vie de lindustrie
Lindustrie
Taille du march
Emergence
Cycle de vie dune industrie
Croissance
Slection
Maturit
Dclin
Un groupe stratgique : organisations qui suivent des

stratgies comparables ou qui sappuient sur les mmes
facteurs concurrentiels
Deux critres permettent de rpartir les organisations en
groupes stratgiques :
Primtre dactivit
Faible IC
Faible IC
Rivalit
croissante
Rivalit
intense
Rivalit
extrme
- Etendue de la gamme de produits et

services
- Couverture gographique
-Nombre de segments de march
couverts
- Rseaux de distribution utiliss
Allocation des ressources

-
Effort marketing
Nombre de marques
Comptences technologiques
Qualit des produits et services
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Lindustrie pharmaceutique indienne
Un segment est un groupe de clients dont les besoins
spcifiques diffrent de ceux des autres clients prsents
sur le march
Etre capable de sadresser un segment trs particulier
peut tre la base dune stratgie durablement
gagnante
A condition que les concurrents ne parviennent pas
satisfaire les mmes besoins
Triple intrt de la dmarche par groupe stratgique :
Identifier les concurrents directs
Identifier les opportunits : les terrains stratgiques vierges
non encore investis par les concurrents
Identifier les barrires la mobilit : aller vers un groupe
stratgique plus attractif peut prsenter un cot
Comment expliquer les diffrences de performance entre des
concurrents qui ont le mme environnement ?
Lenvironnement nest pas le seul facteur qui conditionne les

carts de performance entre les concurrents
Les diffrences entre les organisations en termes de
capacits stratgiques doivent galement tre prises en
compte
La capacit stratgique dune organisation est lensemble
des ressources et des comptences qui contribuent sa
prennit et son avantage concurrentiel
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La capacit stratgique se compose de plusieurs
lments :
Les ressources et comptences
Les capacits dynamiques (Teece D.)
Laptitude dune organisation renouveler et recrer sa
capacit stratgique afin de rpondre aux exigences dun
environnement en mutation
Les capacits dynamiques

La capacit dynamique consiste constamment :
Les capacits seuils
Les capacits distinctives
Les ressources et comptences (Hamel G. et Prahalad
C.K.)
Les ressources sont les actifs quune organisation dtient ou
quelle est capable de mobiliser
Ce dont dispose une organisation
Les comptences sont les activits au travers desquelles une

organisation dploie ses ressources
Reprer les opportunits

En saisir les plus prometteuses
Reconfigurer les capacits organisationnelles
Les capacits seuils
Capacits indispensables pour pouvoir intervenir sur un
march donn, galit avec les concurrents tablis
Les ressource seuils ncessaires pour rpondre aux exigences
minimales des clients
Les comptences seuils ncessaires au dploiement de
certaines ressources
Ce dont une organisation fait bien
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Les capacits distinctives
La valeur
Capacits qui procurent indniablement un avantage

concurrentiel
La valeur dune offre est le prix quun client est prt

payer pour lobtenir
Ressources distinctives : les concurrents narrivent pas les

imiter
Dtenir des ressources et comptences diffrentes de

celles des concurrents ne reprsente pas un avantage
concurrentiel
Comptences distinctives : des manires spcifiques de faire

que les clients valorisent et qui sont difficiles imiter par les
concurrents
Comment identifier si une capacit est distinctive ou pas ?
Quatre questions que lon peut se poser pour savoir si
une capacit est distinctive
Une capacit stratgique procure un avantage

concurrentiel si elle gnre une valeur suprieure ses
cots
La raret
Une capacit est rare lorsquelle nest possde que par
quelques organisations
Les marques protges et les technologies brevetes
procurent un avantage
Certaines comptences sont uniques : individus
particulirement talentueux, qui ont de lexprience
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Linimitabilit
Lorganisation
Une capacit est inimitable lorsquelle est difficile

obtenir ou copier par les concurrents
Pour faciliter lexploitation dune capacit stratgique,

une organisation doit tre bien articule
Les capacits les plus difficiles imiter sont celles

relatives aux liens entre activits, savoir-faire,
connaissances et individus
Cette articulation se dtermine en termes de processus

et de systmes de gestion
Linimitabilit dpend de 3 facteurs : la complexit,

lambigut causale et la culture et lhistoire
Un avantage concurrentiel peut tre perdu si une

organisation nest pas structure
Linimitabilit
La complexit est relative soit aux liens internes (capacit
relier les activits internes) soit aux interconnexions externes
Lambigut causale : lincapacit distinguer ce qui est la
cause du succs de ce qui en est la consquence
Quels sont les outils qui permettent

danalyser la capacit stratgique
dune organisation ?
La culture et lhistoire : chaque organisation a une culture et

une histoire qui sont difficiles imiter
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Le Benchmarking
La chane de valeur
La russite nest pas absolue : elle se mesure pas rapport aux

performances des autres
Outil introduit par Michael Porter pour dcrire les

diffrentes tapes permettant une organisation
dobtenir une offre valorise par ses clients
Comparer la capacit stratgique dune organisation avec

diffrentes pratiques de rfrence internes ou externes son
industrie
Plusieurs types de Benchmarking
Pour proposer une valeur aux clients, il convient

didentifier les activits qui contribuent cette valeur et
celles qui ny contribuent pas
La valeur cre procure un avantage concurrentiel si elles
est suprieure aux cots
Le Benchmarking
La chane de valeur
Le Benchmarking historique : comparer les performances

dune organisation travers le temps
Le Benchmarking interne : comparer la performances de
plusieurs units dans le cadre dune mme organisation
Le Benchmarking avec les concurrents : comparaison avec
des entreprises concurrentes ou des organismes publics
similaires
Le Benchmarking avec les meilleures pratiques : reprer les
meilleures pratiques en dehors des frontires de lindustrie
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La chane de valeur
La filire
Plusieurs questions se posent alors :
Faut-il se rapprocher de ces gisements de valeur ?
Faudrait-il faire ou faire faire ? (make or buy)
Qui sont les meilleurs partenaires chaque tape de la
filire ? Quels types de relations nouer avec eux ?
La filire
La gestion de la capacit stratgique
Succession de liens inter-organisationnels et dactivits

ncessaires la cration de loffre
Dveloppement
des activits en
interne
Lanalyse de la filire permet didentifier les gisements de

valeur
Dveloppement
des activits en
externe
Zones de la filire dans lesquelles les profits sont

particulirement levs
Suppression
dactivits
Faire prendre conscience

aux individus de
limportance stratgique de
leurs tches quotidiennes
Suivi des rsultats
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Le SWOT
Analyse qui permet de synthtiser ladquation entre les
forces et les faiblesses dune organisation et les
menaces et opportunits de son environnement
Recourir au modle des 5(+1) forces concurrentielles pour
identifier les facteurs cls de succs
Utiliser le Benchemarking, lanalyse de la chane de valeur
ou de la filire pour capter les forces et faiblesses de
lorganisation
Le SWOT
Eviter de dboucher sur simple liste des forces, faiblesses,
opportunits et menaces
Retenir les forces et faiblesses spcifiques lorganisation

Ne garder que les forces et faiblesses qui ont un lien avec
lindustrie
Conclure lanalyse par des recommandations
Le SWOT
Extrait du Monde.fr, 15/05/2010
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Quelle est la raison dtre dune entreprise ?
Privilgier la croissance long terme ?
Prfrer la rentabilit immdiate ?
La raison dtre dune entreprise ne peut se rduire une

simple maximisation du profit
Diversit des objectifs organisationnels
Certaines parties prenantes ont-elles plus de poids ?

Individus ou groupes qui dpendent de lorganisation pour
atteindre leurs propres buts et dont lorganisation dpend aussi
Comment une organisation exprime-t-elle ses objectifs
stratgiques ?
stratgiques ?
LA VISION
Elle reprsente le futur que lorganisation espre

crer
La vision a pour but de dessiner une image du futur
capable dimpliquer et de motiver
stratgiques ?
LA MISSION
LES VALEURS FONDAMENTALES
Il sagit de la raison dtre de lorganisation, la

diffrence quelle apporte, la perte quelle engage si
elle nexistait pas
Il sagit des principes qui sont la base de la

stratgie dune organisation et qui dfinissent de
quelle manire elle devrait agir
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stratgiques ?
LES OBJECTIFS
Ils reprsentent laffirmation des rsultats spcifiques

qui doivent tre atteints par une organisation
Quel gouvernement dentreprise ?
Les structures et les systmes de contrle qui dfinissent les
responsabilits des managers lgard des parties prenantes
dune organisation
Le gouvernement dentreprise comprend plusieurs parties

prenantes : les propritaires, les managers, les
investisseurs, les salaris et leurs reprsentants
Le gouvernement dentreprise reprsente un enjeu
stratgique : une dcision stratgique a de faibles
chances dtre applique si elle va lencontre de
lintrt de certaines parties prenantes
Les diffrentes parties prenantes sont lies par une chaine
de gouvernement
Chaine qui montre les rles et les interactions entre les diffrents
acteurs impliqus dans le gouvernement dune organisation
Une faon pour comprendre le fonctionnement de cette

chaine est la thorie de lagence : le modle de principalagent
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Modle qui sapplique dans les situations dans lesquelles
un ou plusieurs acteurs (le principal) mandatent dautres
acteurs (lagent) pour agir en leur nom et dans leur intrt
En labsence dun systme dincitation appropri, les
agents ne vont pas agir prioritairement dans lintrt du
principal et chercheront satisfaire leur intrt personnel
Ce risque est dautant plus lev en cas dasymtrie
dinformation, de limite du contrle et de dcalage des
incitations
Un manager doit sinterroger sur le modle de
gouvernement de son entreprise
On distingue gnralement 2 types de structures de
gouvernement
Le modle centr sur lactionnaire (shareholder model)
Le modle tendu de multiples parties prenantes
(stakeholder model)

Le modle centr sur lactionnaire
La thorie de lagence souligne :

1- Que les principaux doivent tre bien informs
2- Quil faut instaurer des systmes de contrle efficaces
3- Quil faut mettre en place des incitations de telle sorte ce
que les objectifs poursuivies soient conformes ceux fixs
par les propritaires
Les actionnaires sont les premiers bnficier de la richesse

gnre par lentreprise
Ils exercent leur pouvoir soit en lisant les membres du CA soit
en vendant leurs actions
Avantages
Inconvnients
- Rentabilit suprieure
- Dilution du contrle
- Risque rduit
- Vulnrabilit des
- Encouragement linnovation et minoritaires
lentreprenariat
- Court-termisme
- Meilleures dcisions
actionnaires
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Le modle de gouvernement tendu aux parties prenantes
La richesse doit tre distribue diffrentes parties prenantes
Tous les ayants droit sont reprsents dans la direction
Avantages
- Horizon long terme
- Prise de risque plus mesure
- Meilleur management
Inconvnients
- Dcisions de moins bonne qualit
- Investissements moins rentables
- Moins
dinnovation
et
dentreprenariat
Quelles sont les attentes de ces parties prenantes ?

Les parties prenantes se rpartissent en 4 groupes :
Les parties prenantes conomiques : banques, actionnaires,
concurrents, fournisseurs, distributeurs
Les parties prenantes politiques : pouvoirs publics, agences
gouvernementales
Les parties prenantes technologiques : clients, agences de
standardisation, concepteurs
Les prenantes socitales : riverains
Il est important didentifier le pouvoir des diffrentes parties
prenantes pour saisir linfluence quelles peuvent avoir sur la
stratgie
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Quel impact de la responsabilit sociale des entreprises

(RSE) sur lintention stratgique dune organisation ?
Engagement des organisations se comporter de manire
thique et contribuer au dveloppement conomique tout en
amliorant la qualit de vie des salaris, de leur famille et de
la socit au sens large
Les organisations peuvent adopter plusieurs postures en termes

de RSE : laisser-faire, individualisme clair, prise en compte
des parties prenantes, activisme socital
Laisser-faire
Individualisme
clair
Prise en compte
des parties
prenantes
Activisme
socital
Logique
Avoir le sens des

affaires et des
responsabilits
Obtenir des
rsultats quilibrs
long terme
Etre un acteur
du changement
conomique et
social
Type de
direction
Priphrique
Assistance
Champion
Visionnaire
Type de
management
Responsabilit
des managers
oprationnels
Systmes et politiques
pour veiller au respect
des bonnes pratiques
Dcisions et
contrle par les
dirigeants
Responsabilit
individuelle
dans toute
lorganisation
Dfensives vis-vis des pressions

externes
Ractive vis--vis des

pressions externes
Proactive
Volontariste
Unilatrales
Interactives
Partenariales
Alliances avec
dautres
organisations
Relations avec
les parties
prenantes
La culture dune organisation peut constituer un avantage car

elle est difficile imiter par les concurrents
MAIS
La culture peut galement constituer un problme lorsqu'elle
soppose au changement
Respecter les lois,

faire du profit,
payer les impts,
crer des emplois
Posture
En quoi lanalyse de la culture est-elle

importante ?
Linfluence de lhistoire
Comprendre limpact de
avantages :
lhistoire
prsente
plusieurs
1. Lidentification de la manire dont lhistoire influence les

managers
2. Linterprtation du prsent la lumire du pass
3. Linnovation fonde sur les capacits historiques
4. La lgitimation des stratgies futures
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Linfluence de lhistoire : la dpendance de sentier
Les vnements et les dcisions sont conditionns par les
vnements et les dcisions qui les ont procds
La dpendance de sentier est trs souvent utilise relativement

la technologie
Exemple :
Lagencement des lettres sur les claviers QWERTY et AZERTY ne
permet pas une optimisation de la vitesse de frappe
Ces claviers sont pourtant utiliss depuis 150 ans
Linfluence de lhistoire : lanalyse historique
Lanalyse
chronologique
Les influences
cycliques

Lanalyse chronologique : tablir au minimum la chronologie
des vnements majeurs qui caractrisent lvolution de
lenvironnement et de la stratgie dune entreprise
Dans certaines organisations, cest un simple exercice de
relations publiques
Les grandes structures recourent des historiens pour procder
cette analyse
Les influences cycliques correspondent aux consquences des
cycles conomiques
Lobjectif ici est de reprer les influences cycliques qui se sont
manifestes plusieurs fois par le pass et qui pourraient
rapparaitre dans le futur
Analyse
historique
Les rcits
historiques
Les points
dancrage
Comprendre la survenance de ces cycles peut aider

concevoir des stratgies qui les prennent en compte
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Les points dancrage correspondent des vnements
historiques qui ont un impact significatif sur certaines
organisations
Malgr lanciennet de ces points dancrage, ils peuvent avoir
un effet profond sur la stratgie actuelle dune organisation et
exercer des contraintes sur ses orientations futures
Lanalyse historique
La culture organisationnelle
Ensemble de croyances implicites, de convictions partages et
de comportements au travers desquels les individus donnent
du sens au contexte organisationnel
Elle contribue la manire dont les individus se comportent

face aux situations auxquelles ils font face
Les rcits historiques sont issus de ce que peuvent raconter

les employs sur lorganisation dans laquelle ils travaillent
Ces rcits vont pouvoir rvler :
Les capacits historiques de lorganisation
La capacit dinnover et de changer
Le degr denfermement de lorganisation
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La culture organisationnelle : la culture nationale/rgionale
Plusieurs travaux ont montr que le comportement au travail ou
le respect de lautorit diffrent selon les pays (parmi eux
Geert Hofstede !)
Ces diffrences peuvent sexpliquer par lhistoire, la religion,
le climat
Les entreprises qui interviennent au niveau international
doivent tenir compte de ces diffrences
La culture organisationnelle : le niveau organisationnel
La culture dune organisation peut tre dcompose en 4
niveaux :
Les valeurs : ce sont les dclarations dintention
Les croyances collectives
Les comportements : activits quotidiennes grce auxquelles
lorganisation fonctionne
Le paradigme inconscient collectif : vritable cur de la
culture dune organisation
Dans certains pays, lchelle pertinente est celle rgionale
La culture organisationnelle : le champ sectoriel
Il s agit dune communaut dorganisations qui partage le
mme systme dinterprtation
Les organisations dune industrie sont rgies par la mme
rglementation, utilisent les mmes technologies, rpondent
aux mmes attentes normatives , utilisent les mmes normes
Au cours du temps, un consensus se forme autour dune
lgitimit collective
organisationnelles
les
sous
cultures
On peut retrouver diffrentes cultures au sein dune mme

organisation
Divisions gographiques dune entreprise multinationale
Les fonctions
production
dune
entreprise
finance,
marketing,
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Lanalyse de la culture :
Le tissu culturel est un outil qui permet de mieux comprendre la
culture dune organisation
Cest la reprsentation des manifestations comportementales,
physiques et symboliques des croyances implicites dune
organisation
Lanalyse de la culture : le tissu culturel
Rites et routines
Les routines reprsentent la manire dont les membres de
lorganisation se comportent les uns avec les autres et avec lextrieur
Les rites sont les vnements qui marquent la vie dune organisation
afin de marquer lappartenance un groupe
Lanalyse de la culture : le tissu culturel (Canal +)
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27/02/2015
Les mythes servent mettre en valeur certains vnements ou
personnalits
Les symboles sont une reprsentation code de la nature profonde

dune organisation : logo, rpartition des bureaux et des voitures de
fonction, titres accords
Permettent aux individus de

comprendre quelles sont les rgles
les plus importantes
Lanalyse de la culture : le tissu culturel (Canal +)
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27/02/2015
Les structures du pouvoir permettent didentifier la rpartition du

pouvoir dans lorganisation
La structure organisationnelle fait rfrence la rigidit ou o la

souplesse qui caractrise une organisation
Les individus les plus influents sont

associs au paradigme
La structure encourage la comptition ou la collaboration ?

La structure est-elle hirarchis, dcentralise ?
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27/02/2015
Les systmes de contrle mettent laccent sur ce quil est important

de surveiller dans une organisation
Le paradigme est le cur de la culture organisationnelle : il

synthtise la manire dont une organisation se voit et se vit
La drive stratgique
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Management Stratégique

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20h de cours magistral

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