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Universit Abdelmalk Asaadi Facult polydisciplinaire de Ttouan Licence professionnelle : Management des organisations Matire : Gestion des ressources

humaines

Projet sous thme : la gestion de lemploi et du recrutement des ressources humaines

Prpar par : MLLE. AMRANI SOUKAINA

Encadr par : Mr .MAHOTI

Anne universitaire 2010/2011

Sommaire :

Introduction .3 Chapitre 1 : la gestion des ressources humaines : .4 1) Lvolution de la fonction6 2) Les raisons de cette volution8 Chapitre2 : la gestion de lemploi9
1) Le pilotage des

effectifs 10 2) Lapproche des comptences..13 A-Les comptences collectives..14 B-Les comptences individuelles.16 3)La gestion prvisionnelle.. 16 4) Laudit de lemploi. 16 A-Laudit de la productivit..16 B-Laudit stratgique de lemploi.16 C-Les cots dadaptation16 Chapitre3 : la gestion de recrutement17
1) La stratgie de

recrutement....1 7 A- Le recrutement compris entre le souhaitable et le possible : ..17

B- Analyse de la demande de C-

D1)

1)

recrutement18 Dfinition du poste. .18 Dfinition du profil du candidat.18 La selection des candidats..19 A- Le premier tri .19 B- Les entretiens .20 C- Les tests ..21 Laudit de recrutement. 21 A- Les cots de recrutement 21 B- Les lments constitutifs du cot dembauche..21 C- Le niveau des cots de recrutement .......22

Introduction :
La gestion de ressources humaines est lensemble des activits qui permettent une

organisation de disposer des ressources humaines correspondant ses besoins en quantit et qualit. Parmi les activits qui permettent une organisation ou une entreprise de disposer de ressources nous pouvons identifier : le recrutement, la rmunration, lvaluation ou apprciation, la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences et des carrires, la formation, la ngociation avec lensemble des acteurs de lentreprise, la mobilit (incluant le licenciement) De fait, il sagit dorganiser le processus de gestion autour des personnes, autant dire le jeu des acteurs en ngociation, leurs stratgies et les outils mobiliss. , Mais la gestion de lemploi et de la rmunration restent une chose primordiale dans cette fonction parce quils contribuent la continuation de lactivit de lentreprise bien que cest un facteur essentiel dans la motivation du personnel. Dans notre projet , nous allons aborder trois chapitre , le 1er traite la fonction des ressources humaines , son volution et son importance , le 2eme va aborder le recrutement et lemploi sa gestion et les mthodes de slection et la fin dans le 3eme chapitre nous allons parler de la rmunration et ses mthodes.

Chapitre1 : la gestion des ressources humaines :


Quest-ce que la G.R.H. ? Dfinition : La G.R.H. est lensemble des activits qui visent dvelopper lefficacit collective des personnes qui travaillent pour lentreprise. Lefficacit tant la mesure dans laquelle les objectifs sont atteints, la G.R.H. aura pour mission de conduire le dveloppement des R.H. en vue de la ralisation des objectifs de lentreprise. La G.R.H. dfinit les stratgies et les moyens en RH, les modes de fonctionnement organisationnels et la logistique de soutien afin de dvelopper les comptences ncessaires pour atteindre les objectifs de lentreprise. Donc nous pouvons dduire que la gestion des ressources humaines est un ensemble de pratiques du management ayant pour objectif de mobiliser et dvelopper les ressources humaines pour une plus grande performance de l'organisation. C'est une activit qui doit tendre amliorer une communication transversale, tout en faisant respecter l'organigramme de l'entreprise. La gestion des ressources humaines peut se diviser en deux grandes catgories :

d'un ct l'administration des ressources humaines (gestion de la paie, droit du travail, contrat de travail etc.).

et de l'autre, le dveloppement des ressources humaines (gestion des carrires, gestion des comptences (GPEC), recrutement (slection), formation etc.).

La gestion des ressources humaines est enfin co-responsable de la production et du management de la qualit.

La gestion des ressources humaines permet de grer de nombreux domaines, intervenant tous les stades de la vie des collaborateurs :

le recrutement, la gestion des carrires, la formation, La gestion de la paie et des rmunrations l'valuation des performances, la gestion des conflits, Les relations sociales et syndicales la motivation et l'implication du personnel, la communication, les conditions de travail... la slection l'quit (justice distributive, interactive etc...)

Afin de valoriser les comptences, la motivation, l'information et l'organisation, il est possible de donner toute l'attention ncessaire certains outils de management :

Le recrutement. En valuant les comptences et la motivation lors du recrutement, on s'assure d'avoir un personnel adquat en nombre et en qualification.

La formation et le coaching. Afin d'amliorer le niveau de comptence des collaborateurs, mais aussi pour amliorer leur motivation (une formation peut constituer une rcompense et, il est souvent plus motivant d'effectuer un travail que l'on sait faire).

La motivation positive (rcompense : flicitation, prime, promotion, formation...) et ngative (sanction : rprimandes, rduction ou suppression d'une prime, rtrogradation, voire licenciement). Ces incitations visent faire comprendre au collaborateur que son intrt est d'effectuer son travail du mieux possible.

La motivation positive et la motivation ngative ont chacune leur efficacit. La sanction peut tre dmotivante pour l'intress. Mais, il faut relativiser cette crainte, car elle fait appel au principe de responsabilit et d'exemplarit. Elle renvoie aussi l'individu au groupe. Ce dernier peut mal vivre des comportements non sanctionns quand ils sont hors jeu. Ce peut tre un facteur de dmotivation quand une absence de sanction traduit de fait un dsquilibre entre celui qui se dvoue et celui qui ne fait rien. Le souci d'quit doit guider l'administrateur. De ce point de vue, la gestion des ressources humaines doit intgrer aussi dans sa pratique administrative, la notion de groupe ou d'quipe. 1) Lvolution de la fonction 1.1De la fonction personnel la fonction RH Historiquement, la gestion des hommes au cours du 19me sicle se rationalise. Dune force de travail divise, le passage se ralise vers une main duvre qui se fixe dans les villes et nexerce plus quune seule activit. A ceci sajoute-le dveloppement des premires grandes entreprises, illustr par les compagnies de chemin de fer (138000 employs en 1869). La masse de travailleurs grer rend ncessaire une rationalisation des pratiques de gestion du personnel. La Fin 19me jusquen 1945 connat une vritable mergence de la fonction, l encore les grands groupes, notamment automobile (Renault), jouent un rle significatif. Deffectifs importants, la rationalisation de la production (avant les travaux de Taylor cette poque) est sous linfluence des ingnieurs ,et voit lapparition des premiers lments qui structurent la vie salariale. Le 27 dcembre 1890 nat le contrat de travail. Le 24 mai 1864 voit poindre le droit de grve. En 1910 apparat le code du travail. En 1919 le rgime des conventions collectives voit le jour. A cette poque, les patrons dveloppent une politique sociale sous forme de paternalisme Les premires activits du service du personnel sont :

le recrutement ; laffectation des personnes dans les ateliers. Ensuite, interviennent la centralisation de la fonction et la recherche dharmonisation centralisation du recrutement ; harmonisation des procdures de notations, de systmes de paie ; prise en compte des syndicats et des facteurs humains (moins de brutalit dans la gestion des hommes). Pendant les trente glorieuses : Le contexte est propice la prennisation des pratiques de gestion du personnel sous limpulsion du fordisme, de la standardisation et de luniformisation des emplois ainsi que du prestige de lorganisation bureaucratique. A cette poque, se dveloppe aussi le courant des relations humaines qui met laccent sur le facteur humain. Prise de conscience que la motivation et la performance sont lies aux conditions de travail et la qualit des relations humaines dans lentreprise. Depuis les annes 1970 : De faon schmatique, lvolution de la fonction R.H. se traduit par le glissement de la fonction personnel qui sapparente une approche administrative des RH, vers la G.R.H. et le management des R.H.

2. Les raisons de cette volution Ces nouvelles donnes de la concurrence ont une influence sur les modes de production.

Les entreprises abandonnent modle productif au profit du modle productif flexible afin de faire face aux volution brutales de lactivit. De fait, lapprentissage est essentiel . Aujourdhui, les comptences sont de plus en plus leves et la coopration au sein dune quipe est source de performance et damlioration constante. Remarque : la logique de poste cde la place la logique de comptences car les salaris cessent doccuper un poste mais sont considrs comme porteurs de comptences. Laccent mis sur les comptences et son impact sur les pratiques de formation, est li la ncessit de possder une main doeuvre en quantit ncessaire et de qualit. On note, dans les annes rcentes : le poids de lenvironnement conomique : la croissance faible conduit une GRH serre, la prvision et aux mesures dajustement. Chmage ; Internationalisation : laccroissement de lintensit concurrentielle qui impose la chasse aux cots, laccroissement de la productivit, lutilisation optimale des quipements grce lamnagement du temps de travail et la recherche de flexibilit ; Le poids des partenaires sociaux qui mettent laccent sur lindividualisation des solutions, la ngociation ; Evolution des modes de management depuis les annes 1950 ; Senchanent ou se mlent des pratiques comme le dveloppement organisationnel, lenrichissement des tches, les cercles de qualit la qualit totale

Chapitre2 : la gestion de lemploi


Lorsquil sagit de maitriser et de piloter les ressources humaines dune organisation , la premire question est celle de lidentification de la mesure des effectifs et des comptences dont elle peut disposer. Le problme trs pratique du dnombrement des effectifs apparat , priori , mineur et banal, il ne lest pas dans de nombreuses entreprises , dans la mesure o les rponses qui y sont apportes reposent sur des arbitrages souvent dlicats qui concernent la dfinition des effectifs retenir et des types des mesures pratiquer. Le thme de la maitrise des comptences est videment vital pour la mise en uvre des hommes au service des productions et des performances. La seconde question , souvent pose , est celle de la gestion prvisionnelle des effectifs et des comptences : dans quelle structure ; avec combien de personnes et avec quelles types de comptences allons nous travailler demain ?les rponses apportes en tout cas dans les approches mthodologiques que dans la ralit des pratiques de terrain sont celles du dveloppement dune gestion prvisionnelle des effectifs et des comptences. 1- Le pilotage des effectifs : Le terme effectif est dun emploi trs dlicats car il recouvre des ralits diffrentes .Leffectif se compose de salaries lis lemployeur par un contrat de travail , quelle quon soit la forme, la dure , de caractre permanent ou temps partiel mme si lexcution du contrat est suspendu . Aussi est il ncessaire de complter le terme effectif dun ou plusieurs qualificatifs permettant de le dfinir. Du fait des mouvements de personnel (embauches et dparts) , ainsi que des changements dans lexcution du contrat de travail , il est galement utile de prciser le moment de la mesure de leffectif et la priode concerne , enfin pour dterminer certains seuils lgaux deffectifs , les

travailleurs , non lis par un contrat de travail , peuvent tre pris en compte. Beaucoup dentreprises ne connaissent pas , quelques units prs leur effectif un moment donn , cette observation dapparence paradoxale tient , en effet , aux deux explications suivantes : La grande diversit des types de mesures conduit la varit des de chiffre rvls : de quel effectif parlons nous ? A quel moment de mesurons nous ? sagit il dune moyenne ou dune observation une date donne ? Autant de questions auxquelles chaque groupe dacteurs de lentreprise va apporter des rponses diverses , expliquant la varit des rsultats noncs ; Limportance des mouvements , la varit croissante des statu individuels et des modalits demploi fait que la saisie dune deffectif un moment donne peut tre trs dlicate .la diversit des modes dobservations ne facilite , en aucun cas , lunit de mesure. Une pratique de la mesure exige , alors , une dmarche systmatique explorant , dabord les choix possibles , effectuant les arbitrages sur les principes de mesure pour une entreprise donne , enfin la ralisation dune synthse globale donnant une cohrence lensemble des diffrentes mesures effectues. 2-1 : les diffrents types deffectifs : Le tableau prsente les diffrents faons dapprocher les effectifs dans une entreprise , On retiendra , en rsum ,deux types de mesures conduisant des rsultats videment diffrents mais ayant toutes les deux leur pertinence : Dfinitions et calcul des effectifs

Types deffectifs

Dfinition et modes de calcul

Quelle utilisation des donnes


Calcul des effectifs et des seuils lgaux : Dlgus du personnel Comit dentreprise Participation Bilan social

Effectif thorique ou habituel

Personnes faisant partie de lentreprise ou y conservant un droit de rintgration y compris les contrats suspendus comportant rintgration obligatoire . = CDD+CDI+Salaris temps partiels+travailleurs temporaires Moins : Contrats suspendus pour absence de longue dure : Service militaire , longue maladie ( non rmunre, sauf primes caractre social ) = Personnes inscrites (et non sorties) du registre des mouvements dont on assure ou conserve effectivement la

Effectifs Inscrit

gestion) Moins : Absents non rmunrs ( absences de courtes ou de moyenne dure) = Personnes dont la rmunration est maintenue en totalit ( dont effectif en congs pays) ou en partie Registre du personnel ( entres _sorties)

Effectifs pay

Moins : Absents rmunrs quelque titre que ce soit = Ensemble des personnes considres comme prsentes, quelles travaillent ou non pour leurs activit principale Moins : Personnes ne travaillant pas rellement pour lactivit constituant leurs occupations Habituelle : personnes en formation, Effectif fiscal ( tous ceux qui on peru une rmunration )

Effectif prsent

1- Lapproche des comptences :*

Dans toute organisation , il ya accumulation latente dun capital humain de comptences . Cette accumulation ne prend pas les formes traditionnelles et visibles de linvestissement , elle concerne un capital immatriel , elle est donc parfaitement invisible aux cots de la constitution des capitaux matriels , Pourtant ce capital est vital pour le dveloppement et la performance dans entreprises , On se convaincra de son importance en constatant , par exemple , que le prix de cession des socits des services peut slever plus de dix fois la valeur de leurs capitaux matriels . Il conviendra donc destimer et de grer cette accumulation en apprciant les comptences actuelles et en valuant les besoins futurs. A-Les comptences collectives : La notion de comptence collective est plus nouvelle, et dune toute autre ampleur dans ses consquences que celle de comptence individuelle . cest la capacit dune organisation assurer un client une

prsentation dans le meilleur rapport qualit/prix possible ; Savoir dfinir les besoins de recrutement et intgrer positivement les conditions retenues est une comptence collective. La gestion collective des emplois recense les comptences de faon anonyme , par poste , par famille demploi et par sous unit, elle prend la frome assez simple de classement des effectifs par types de postes ou encore de recensement des mtiers. B -Les comptences individuelles : On a dfini la comptence individuel comme un savoir faire oprationnel valid . les comptences individuelles dune personne de la fonction ressources humaines : un savoir faire , effectivement mis en uvre et un niveau reconnu par lenvironnement. Savoir mener un entretien dembauche est une comptence individuelle. Le diagnostic des comptences individuelles consiste , donc , identifier dans cet ensemble celles devant tre maitrises par une personne , par rapport ce qui est requis et identifier les domaines de progrs souhaitables. La gestion individuelle est opre sur deux piliers que constituent le recensement des informations individuelles (formation lentre , carrire , formation dans lentreprise ) et un systme dapprciation . Ainsi la gestion individuelle fournit linformation de base pour la dfinition des formations , la gestion individualise des carrires , laffectation des individus sur les postes , la promotion elle peut aussi conduire ltablissement de <Bilans individualiss des comptences> 2- La gestion prvisionnelle : Avec qui allons nous travailler demain . c'est--dire , avec quels effectifs , quels types de comptences , dans quelle organisation , avec quelles personnes oprera notre entreprise dans un horizon de six mois trois mois ? Voil une question trs souvent pose , pour laquelle les rponses rsultent dun travail solide et progressif de diagnostic , dabord et pronostic , ensuite , Ces rponses concernent la gestion prvisionnelle qualitative des ressources humaines.

Quels emplois et quels hommes demain dans la fonction ressources humaines : La question, ici est de construire une reprsentation lavenir de la fonction et de ses emplois, permettant la fois dorienter les projets individuels des personnes et doptimiser la qualit des rponses apportes par la fonction ressources humaines aux besoins de ses emplois, permettant la fois dorienter les projets individuels des personnes et doptimiser la qualit des rponses apportes par la fonction ressources humaines aux besoins de ses environnements en consolidant les comptences collectives ncessaires pour la maitrise des processus cls. Ainsi , que le souligne George EGG , les emplois vieillissent comme les hommes , parfois , beaucoup plus vite . ce sont les nouveauts techniques et les changements le vieillissement de lemploi, sa dsadaptation, est un phnomne grave , tout autant que linsuffisance de productivit On prsente un schma danalyse comme suit :

Stratgies et plans oprationnels de lentreprise

Emploi Actuel

Emploi Futur

Aujourdhui

Ressources Ressources humaines humaines actuelles futures Titulaire Actuel Titulaire Futur mobilit Poste Poste Sortie Mobilit Gestion collective des emplois et gestion Rectrutement actuel futur

Demain

3l3333- Laudit de lemploi : Pour assurer une gestion prcise des emplois, il faut avoir une ide claire de ce que sont les emplois , et de la faon dont ils vont voluer. Laudit de lemploi est donc irremplaable .On souligne deux types daudit, savoir laudit de productivit, c'est--dire, quel est le niveau de productivit des emplois compar celui des concurrents ? et laudit stratgique, c'est--dire quels emplois et en quel nombre pour demain ? A- Laudit de la productivit :

La mesure de la productivit est le rapport existant entre le rsultat et les moyens mis en uvre pour latteindre .Cest la mesure de la consommation de moyens qui a t ncessaire pour produire un certain rsultat .La productivit de la main duvre est mesure, gnralement, en production par personne. Elle peut aussi tre considre comme une consommation de travail. Amliorer la productivit du travail cest donc conomiser du temps ; cest obtenir de mmes rsultats en pargnant des efforts. Laudit de productivit est un moyen de contribuer lamlioration de la productivit. Laudit de productivit est une tape essentielle dans la mise en place dune gestion prvisionnelle moyen terme. Lauditeur va btir un systme de rfrences partir de normes, Celles-ci ne sont pas lordre rglementaire ou scientifique, comme dans les audits de conformit. Elles rsultent de comparaisons ou danalyses du travail. B-Laudit stratgique de lemploi : Les missions daudit stratgique permettent de vrifier lexistence de la pertinence dun rfrentiel relatif aux emplois futurs , dune part , de lvaluer dadaptation des politiques mises en uvre pour faire voluer le potentiel actuel vers la cible des emplois futurs dautre part. Laudit stratgique porte sur les points suivants :
Les conditions gnrales du dveloppement de lemploi, un audit

stratgique des emplois sappuie donc sur un audit de la stratgie et des capacits managriales de lentreprise.
La qualit des moyens et mthodes de la gestion stratgique .

Lauditeur examine la qualit des informations disponibles permettant : La connaissance de la situation actuelle ; La connaissance de la situation projete ; La gestion prvisionnelle du personnel

La connaissance des volutions externes. Lvolution et la maitrise des carts : lauditeur sinterroge sur la maitrise des carts et la qualit des actions mises en uvre pour les rsorber. Chapitre 3 : La gestion du recrutement :

La dmarche de recrutement est un lment essentiel de la politique des ressources humaines de lentreprise ; elle peut en effet influencer dans les directions totalement contraires ltat du potentiel humain dune unit. Cest travers le recrutement , par exemple , que peut tre rajeunie la population de lentreprise ou que le niveau moyen des comptences peut tre ajust .Il y a donc lieu de dfinir clairement les politiques suivre en la matire et les moyens mettre en uvre pour les conduire. 1- La stratgie du recrutement : A- Le recrutement, compris entre le souhaitable et le possible : Ladquation du travail lhomme est le problme des ergonomes et des psychosociologues industriels, ladquation des hommes au travail est avant tout un problme de recrutement. la prminence dun bon recrutement rsulte donc du fait quil peut permettre de supprimer ou de dduire les rgulations ultrieures oprs, une fois le salari embauch. Le problme que pose tout recrutement est dassurer la meilleure adquation entre des aptitudes individuelles et les besoins du poste. Deux sous ensembles sont en prsence : Dun ct, un poste et son profil : il convient de prciser les besoins du poste ,puis de les hirarchiser : De lautre, un ensemble dindividus, en nombre variable : plus ce nombre est lev plus grandes seront les chances dun bon recrutement. B- Analyse de la demande de recrutement :

La demande de recrutement mane, en rgle gnrale, du responsable hirarchique directement concern. Elle fait lobjet dun examen hirarchique. Lchelon ayant pouvoir de recrutement la transmet au service des ressources humaines. Lorigine de la demande peut tre au moins dcentralise. Il se situe un niveau diffrent pour un remplacement ou un poste de supplmentaire, un contrat dure dtermine ou un contrat dure indtermine, un temps plein ou un temps partiel. Avant que les oprations de recrutement soient lances , lopportunit de la demande est vrifie , le diagnostic dopportunit est ralis par le service des ressources humaines ; travers une grille de questions , il vrifie que toutes les solutions de rorganisation du service et damlioration de la productivit ont t analyses , avant de recourir largumentation ou au maintien des effectifs . Lanalyse de la demande de recrutement sachve par la dcision ngative ou positive de pouvoir de poste. Si le recrutement et dcid, il faut alors disposer dune dfinition de la fonction et dterminer la nature du contrat et la dure de travail. C- Dfinition du poste : Lanalyse du poste est une des cls de voute de la gestion des ressources humaines .Elle prsente une large gamme dutilisations au del du recrutement. La dfinition du poste doit galement slargir lenvironnement du poste afin de vrifier la capacit du candidat sintgrer dans une entit .Elle permet de tracer le profil du candidat susceptible de tenir le poste . de sadapter au contexte et dvoluer dans lentreprise. En rgle gnrale, la dfinition du poste se concentre en trois axes :
1. La mission du poste. 2. Les principales responsabilits.

3. Le positionnement dans la structure.

La russite du recrutement repose sur lexistence dune dfinition prcise actuelle et proche de la ralit. La dfinition du poste doit permettre de :
Fixer les exigences en qualifications requises : niveau de

formation , niveau dexprience , caractristiques personnelles et sociales ;


Fixer les qualits de personnalit, en fonction des contraintes du

poste et de son environnement et le profil ; Fixer la fourchette de rmunration du poste en fonction des caractristiques des candidats retenus. Prsenter le poste au candidat 2) la slection des candidats : A- le premier tri : La slection dbute par lanalyse des lettres de candidatures, une premire confrontation des caractristiques des postulants avec les exigences du poste conduit une limination importante .90% des rponses, sont ce stade, souvent limine cette premire limination se fait sur les critres relativement simples ? Les rponses qui remplissent les conditions font lobjet dun examen approfondi afin de limiter le nombre de cas retenus pour la suite du processus. La qualit de la lettre et du Curriculum vitae un impact importants. La prslection des candidats permet deffectuer un premier tri qui a pour objectif de classer les candidats en trois catgories : Refus dfinitif dans le cas o les lments indispensables du profil sont absents ; Mise en portefeuille de candidatures pour dautres postes Possibilit de participer la suite de la slction La prslection sopre sur les bases :

Du CV et de la lettre de motivation envoy par le candidat la suite de la parution des annonces et tudis avec le plus extrme attention ; souvent faisant lobjet dune premire analyse graphologique ; De limprim de contact, sorte de CV prsent sous la forme souhaite par lentreprise et envoy aux candidats ds rception des rponses. Lors dun recrutement en ligne , le recruteur propose une liste de mots cls et le moteur de recherche fait remonter tous les CV conformes disponibles dans la CV thque. A- Les entretiens : Cette mthode est certainement la plus utilis en recrutement : elle est aussi la plus controverse , En effet , sous le mme vocable , se cachent des pratiques trs diverses, depuis la discussion btons rompus avec un membre de la hirarchie jusquau dialogue bien prpar conduit par un spcialiste. Lanalyse du dossier de candidature nest pas suffisante et un ou plusieurs entretiens sont organiss avec un double but : Informer le candidat sur lentreprise , le poste pourvoir et ses caractristiques ; Lui permettre de sexprimer pour quil donne le maximum dinformations sur son pass professionnel et ses aspirations pour lavenir. Cest loccasion pour le candidat de dfendre son point de vue ou ses opinions et prsenter ses expriences avec des arguments convaincants. La russite de lentretien de recrutement implique quil se droule dans de bonnes conditions matrielles et psychologiques et que linterviewer ait labor un schma dentretien qui lui permet de recueillir des donnes pertinentes et contrlables.

Pour atteindre ce double but et viter que lentretien se limite une conversation banale , on tilise un plan dentretien , la conduite de lentretien comprend trois phases : Laccueil du candidat La recherche dinformations La prsentation du poste au candidat A- Les tests :

Les tests peuvent tre dfinis comme des preuves permettant une description quantifie des aptitudes des individus, par rfrences des individus placs dans la mme situation , Lpreuve est standardise , talonne et valise par un grand nombre dexpriences , Lutilisation des tests se fonde sur le postulat suivant : tout ce qui existe est quantifiable et donc mesurable. Les observateurs sont gnralement diviss dans lacceptation de ce postulat, la plupart dentre eux reconnaissait la validit des tests apprcier des aptitudes physiques , particulirement dextrit manuelle , bonne acuit visuelle , coordination des mouvements Ou les connaissances professionnelle. Beaucoup sont rservs sur la validit des tests tentant dapprcier ( ou , pourquoi pas , de mesurer) des aptitudes psychologiques , intellectuelles ou sociales. Leur refus se fonde sur le doute quil existe une corrlation entre ce qui est effectivement mesur et la prsence , un niveau donn , de laptitude quon souhaite apprcier . 1- Laudit du recrutement : Limportance des enjeux justifie la ncessit daudits de recrutement .Le recrutement est un investissement dont le cout direct et indirect ncessite une vrification de la qualit des rsultats obtenus. A- Les cots de recrutement : Un recrutement bien fait est une opration coteuse, toutefois , un recrutement bcl est une opration encore plus couteuse long terme. Il convient donc de ne pas prendre en considration la seule dpense, mais

de garder prsente lesprit lide de rentabilit , en comprenant le cout support et les effets attendre dune embauche russie. a-Les lments constitutifs du cot dembauche : Les frais de recrutement : Cots directs dannonce, frais de dplacement , honoraires des cabinets , cots indirects reprsentatifs du fonctionnement des services chargs de recrutement ; Les cots dintgration : Cots des dmarches administratives, temps perdu par lentourage (collgues, suprieur hirarchique, autres personnes), Dpenses dintgration auxquelles on pourrait ajouter le cot des erreurs commises pendant la phase dapprentissage ; Le cot de la formation de base : Lorsque celle-ci est dispense pendant la priode qui suit lembauche. Les cots de familiarisation avec la tche : Temps perdu du fait de ladaptation lentreprise , ses procdures , ses collaborateurs et la tche elle-mme. On constate , en effet , que le nouvel arrivant natteint son niveau defficacit maximum qua lissue dun certain dlai .Cette monte en cadence est videmment plus rapide pour les postes dexcution que pour les postes dencadrement . b- le niveau des cots de recrutement : Ce niveau varie avec le nombre de candidatures examines et les rythmes de lembauche, on doit en effet distinguer plusieurs voies de prise en compte conomiques des cots dembauche. Les cots fixes dembauche : Ils sont indpendants du nombre dindividus embauchs, ils sont essentiellement constitus par les cots de la structure administrative dembauche. Les cots variables dembauche : Ils varient proportionnellement le plus souvent avec : Le nombre des candidats

Le nombre de salaris effectivement embauchs

Le cot moyen dune embauche : cest lensemble des cots oprationnels et structurels de lembauche / le nombre dentres effectivement opres pendant la priode. Le cot marginal dune embauche : Cest la dpense engager pour oprer une ou quelque embauches supplmentaires. Ce calcul est le plus facile raliser car il nglige les cots variables directs des oprations dembauche.
A- Lvolution des systmes de rmunration :

a- Une individualisation des plus en plus prsente : Quest ce quune individualisation ? cest une politique salariale dentreprise souhaitant motiver les salaris en rmunrant leur performance individuelle. Pour quelle ait une chance de suces des critres de lapprciation individuelle doivent tre connus de tous, et les objectifs attendre fixs individuellement au cours dun entretien entre lintress et son responsable hirarchique. On peut dire que le salaire est individualis lorsque chaque salari sait lavance et avec prcision ce que lentreprise attend de lui et comment sera mesure sa performance en vue dune ventuelle volution de sa rmunration. Mme si lon constate une progression significative de lindividualisation, elle ne peut tre ni une ncessit, ni une mode , Elle ne peut se mettre en uvre que dans un niveau avanc de gestion des ressources humaines , comprenant notamment un systme rgulier dapprciation individuelle b-Une valuation de plus en plus systmatique : La volont dindividualiser les salaires et dassurer une meilleur intgration des salaris conduit un nombre croissant dorganisations donner une importance accrue la part de la rmunration concernant la faon daccuper le systme dvaluation : on ne peut envisager , en effet , quune rmunration individualise fonctionne sans outils dvaluation

mis en place ,lentreprise associe une part variable de la rmunration aux rsultats observs ou atteindre des objectifs Conclusion : Les ressources humaines sont le patrimoine primordiale de chaque organisation , parce quelles participent dans la cration de la valeur ajoute et dans le fonctionnement et la continuation de lactivit de cette organisation. Donc la gestion de leur emploi et rectrutement sont un pas essentiel qui juge lactivit et le fonctionnement de lentreprise, travers ce travail , on a pu toucher la gestion de ses activits principales de la direction de ressources humaines et de leurs audit ,Mais malgr tout , le risque se pose toujours devant le recruteur davoir employ la personne idale dans le poste idal