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EST Agadir
Techniques de management 1
2019/2020
Partie 1
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Introduction
1. Le concept de stratégie.
*Stratos : armée
*Agos : je conduis
5ème siècle av. J-C (L’art de la guerre de Sun Tzu) : le plus ancien de la startégie
militaire: s’adapter à la stratégie de l’adversaire afin de le décourager.
1-2- L’ émergence
Leurs initiales ont donné le nom à une première méthode d’analyse stratégique :
la méthode LCAG.
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2. Définitions de la stratégie
« La stratégie est l’ensemble des actions décidées par une entreprise en fonction d’une
situation particulière »
-Compétitivité:
Gérer l’efficience (économiser sur les moyens employés pour obtenir un résultat donné)et
l’efficacité (répondre de façon adéquate à des attentes).
- Légitimité : assurer une image auprès des nombreux acteurs (internes et externes) qui
évaluent les comportements de l’entreprise.
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4 - Les trois niveaux de la stratégie
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CHAPITRE I
Le diagnostic stratégique
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Le diagnostic stratégique consiste à comprendre l’impact de l’environnement externe, de
la capacité stratégique de l’organisation et des attentes et influences des parties prenantes
dans l’atteinte des objectifs.
I- Le diagnostic externe:
Le modèle PESTEL
Politiques
Stabilité gouvernementale
Politique fiscale
Protection sociale
Économiques
Évolution du PIB
Taux d’intérêt
Politique monétaire
Inflation
Chômage
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Sociologiques
Démographie
Mobilité sociale
Niveau d’éducation
Technologiques
Écologiques
Protection de l’environnement
Consommation d’énergie
Légales
Évolutions réglementaires
Droit du travail
Normes de sécurité
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L’analyse PESTEL donne une vue d’ensemble qui permet d’identifier les
variables pivots grâce auxquelles il est possible de construire différents scénarios
d’évolution du macro-environnement.
La construction de scénarios s’appuie le plus souvent sur les variables pivot les
plus incertaines : selon leur évolution, le futur peut être radicalement différent.
Les variables pivots sont : les innovations technologiques, le niveau des réserves
d’hydrocarbures, la croissance économique et la stabilité politique internationale. Les
deux dernières variables sont très incertaines;
on peut construire des scénarios à partir de l’évolution plausible de ces deux variables
pivots, qui sont interdépendantes: l’instabilité politique et la récession économique vont
généralement en pair.
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I-3) Les cinq forces (+1) de M. PORTER
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1- La menace des entrants potentiels
La menace des nouveaux entrants est fonction du niveau des barrières à l’entrée, c-à-d
des facteurs que les entrants potentiels doivent surmonter pour pouvoir concurrencer les
organisations déjà en place.
Substituts : produits ou services qui offrent un bénéfice équivalent aux clients, mais selon
une approche différente.
le simple risque de substitution peut fixer une limite aux prix pratiqués dans une
industrie.
Ex: Les tarifs de la CTM Internationnal limités par le prix des billets d’avion
l’abandon pur et simple peut également être considéré comme une substitution.
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3- La position de la force des clients (Le pouvoir de négociation des
acheteurs)
Les acheteurs peuvent détenir un tel pouvoir de négociation qu’ils seront capables de
capter une part significative du profit, au détriment de leurs fournisseurs. Leur pouvoir
est particulièrement élevé lorsque :
Les fournisseurs approvisionnent l’organisation avec ce dont elle a besoin pour produire
ses propres biens ou services. Leur pouvoir est important lorsque :
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5- La sixième force (en plus des 5 forces de Porter) : Le rôle des
pouvoirs publics
L’intensité concurrentielle est vive lorsque le secteur est soumis à une forte
pression, c-à-d lorsque les barrières à l’entrée sont faibles, la menace des
substituts est réelle, le pouvoir des acheteurs et des fournisseurs est élevé.
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I-4) Les facteurs clés du succès (FCS)
Les facteurs clés du succès sont les éléments stratégiques qu’une organisation doit
maîtriser afin de surpasser la concurrence.
Les FCS correspondent en fait aux facteurs permettant de contrecarrer les 5(+1) forces
de la concurrence.
Mais toutes les entreprises ne font pas les mêmes choix et ne privilégient pas les mêmes
FCS. Certaines peuvent décider par exemple, de mettre l’accent sur la technologie tandis
que d’autres s’appuieront sur le marketing ou la maîtrise des coûts.
Chaque force de la concurrence peut être contrecarrée par une série d’éléments, qui
constituent autant de FCS lorsque cette force est prépondérante
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Multiplication des réseaux de
distribution.
Protection des technologies (brevets,
secrets)
4/Pouvoir de négociation des Multiplication des sources
fournisseurs d’approvisionement
5/Rôle des pouvoirs publics
Capacité de lobyying
Capacité d’innovation
Fidélisation de la clientèle (réputation,
6/Intensité concurentielle
service, qualité.)
Protection des techologies (brevets,
secrets)
Le modèle du cycle de vie suggère que les industries émergent à petite échelle,
puis connaissent une phase de croissance, puis une phase de maturité, caractérisée
par une croissance faible ou nulle, et enfin une phase de déclin.
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Lancement : le produit étant nouveau, encore mal distribué, la
demande démarre lentement
Le modèle du cycle de vie n’est pas prédictif: il est impossible de prédire combien
de temps durera chacune des phases, et certaines industries connaissent un
développement très différent de ce qui vient d’être décrit.
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Ainsi, les entreprises peuvent mettre l’accent sur les qualités suivantes :
– Membres de la direction ;
– Équipe de la production ;
– Personnel de vente.
Qualité du marketing :
– Réseaux de distribution ;
Qualité de la production:
– Sources d’approvisionnement ;
– Locaux;
– L’entreposage.
– Niveau d’endettement ;
– Niveau de rentabilité.
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Question clée sur le modèle des 5(+1) forces de Porter
Il est dangereux de supposer que la dynamique identifiée par l’analyse des 5(+1)
force détermine strictement le succès des entreprises.
1- L’avantage concurrentiel
C’est tout ce qui permet à une firme d’être plus profitable que ses concurrents. (ex:
efficience des usines, qualité du leadership,…)
La chaîne de valeur décrit les différentes étapes qui déterminent la capacité d’une
organisation à obtenir un AC en proposant une offre valorisée par ses clients .
Elles assurent l’offre de produits ou de services et sont donc directement impliquées dans
la création de valeur.
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- Services : installation, SAV….
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3- La capacité stratégique
Il peut être difficile pour une organisation d’obtenir ou d’imiter la capacité d’un
concurrent
Pour acquérir un avantage concurrentiel, une organisation doit s’appuyer sur des
capacités que ses concurrents pourront difficilement obtenir
Les ressources
Les compétences
Elles sont les activités et les processus au travers desquels une organisation utilise ses
ressources.
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A-2- Les capacités seuil
Il peut s’agir de :
Même s’elles sont importantes, Les capacités seuil ne génèrent pas par elles-
mêmes un AC ni de meilleures performances.
Les ressources uniques sont celles qui sous-tendent l’ AC et que les concurrents
ne peuvent ni imiter ni obtenir.
Il est inutile de posséder des capacités qui sont sans valeur aux yeux des clients.
Pour être réellement qualifiée de stratégique, une capacité doit permettre d’obtenir
ce que les clients valorisent en termes de produits ou services.
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ressources uniques (par ex. les distributeurs qui bénéficient d’une
localisation privilégiée peuvent pratiquer des prix supérieurs à la
moyenne…)
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