LES MATRICES DES

CABINETS DE
CONSULTANTS

Plusieurs cabinets de consultants en

organisation et stratgie ont conu des
outils en se fondant sur le principe de la
matrice gnrique de portefeuille
dactivits.
Ces approches ne cherchent pas
lexhaustivit de linformation et se
basent sur lactivit de lentreprise

Dfinitions:

Un domaine dactivit stratgique (DAS) ou

segment stratgique est un groupe dactivits
homognes gnralement constitu de couples
produits/marchs, qui partagent une mme
technologie, des mmes marchs, des mmes
fonctions.
Un DAS peut tre un produit, une marque, ou un
ensemble de produits lis qui rpondent un besoin
du march;

Un avantage concurrentiel peut tre dfini

comme
un
ensemble
dattributs,
de
caractristiques dtenus par un produit, une
marque et qui donne lentreprise une supriorit
sur ses concurrents immdiats.

lavantage concurrentiel externe : valeur perue

par le client, stratgie de diffrenciation.

lavantage concurrentiel interne : meilleure

productivit, stratgie de domination par les cots

Un facteur cl de succs (FCS) est un lment

caractre commercial ou technologique que
lentreprise doit matriser pour russir dans une
activit donne. L'analyse des facteurs cls de
succs permet de mener bien une stratgie.

C'est une notion pivot en la matire,

incontournable pour tout analyste interne ou
externe l'organisation.

La matrice BCG

La matrice BCG, Boston Consulting Group, est un

outil qui permet de classer et dvaluer les produits
et services dune entreprise ou dun march.

Cest un outil daide la dcision afin dquilibrer

les activits dune entreprise parmi celles qui
rapportent des bnfices, celles qui assurent la
croissance, celles qui constituent lavenir de
lentreprise ou celles qui ne rapportent plus
suffisamment mais qui constituent son patrimoine.

Avec cet outil on est en mesure de dfinir la

politique de dveloppement de lentreprise.

La matrice permet de positionner les

produits et/ou services selon deux axes:

le taux de croissance du march ;

la part de march du produit/service face aux
concurrents.

En terme dutilisation des ressources on peut

admettre que:

Le positionnement de chaque DAS dans la

matrice nous procure la possibilit de dcrire la
situation stratgique de lentreprise. Et ce en
analysant la structure du portefeuille dactivits.
Ci aprs on a des exemple dinterprtation
stratgique de la matrice BCG:

Avantages

Excellente intgration des aspects stratgiques

(croissance, investissement, dsinvestissement) et
financiers (financement du haut et du bas du bilan)

Caractre visuel et synthtique qui permet de

reprsenter simultanment de trs nombreuses
activits dun portefeuille dentreprise diversifie

Caractre pdagogique, simple, qui donne au

dirigeant une grille danalyse comprhensible de
ses choix majeurs.

Limites

Manipulations que la matrice permet, notamment en

changeant le march de rfrence, ce qui a pour effet de
modifier la part de march relative et donc la position
dans la matrice.

Rduction abusive des questions stratgiques des

entreprises 2 dimensions (mesures par des indicateurs
purement quantitatifs).

Rfrence exclusive aux marchs o le phnomne

dexprience est vrifi et lignorance des situations o
la concurrence ne se fait pas par les cots, mais par la
qualit, le service ou linnovation technologique

La matrice ADL

Modle d'analyse concurrentielle au mme titre

que la matrice BCG .
Arthur Doo Little (A.D.L) propose d'analyser le
portefeuille d'activits de l'entreprise en se
basant sur les atouts et les attraits de l'entreprise
et du secteur dans lequel celle-ci volue, en
tenant compte de cycle de vie du secteur dans
lequel opre lentreprise .

cette matrice croise deux variables stratgiques:

Le Cycle de vie ou degr de maturit de
lactivit: chaque phase prsente des
caractristiques stratgiques, financires et
organisationnelles .
La position concurrentielle de lentreprise: est
un indicateur composite qui intgre les forces et
faiblesses des diffrentes fonction de
lentreprise

Commentaires de la matrice:
La matrice ADL aide tout dabord prciser les
stratgies gnriques associes chaque situation, en
distinguant quatre grandes orientations :

le dveloppement naturel,
le dveloppement slectif,
la rorientation et labandon.

Le dveloppement naturel suppose lengagement

de toutes les ressources ncessaires pour suivre
le dveloppement, correspond aux activits pour
lesquelles lentreprise a une bonne position
concurrentielle, mais intgre galement la totalit
des segments davenir (en phase de dmarrage).
le dveloppement slectif pour les activits
position concurrentielle moyenne, voire faible ;
lobjectif est datteindre une meilleure position
et donc une meilleure rentabilit.
Labandon est prfrable pour les activit de peu
de rendement o la position concurrentielle de
lentreprise est faible.

Exemples de portefeuilles dactivit:

Le portefeuille 1 est jeune et comptitif ; il se caractrise

par des activits en croissance et une excellente rentabilit
en raison du bon fonctionnement concurrentiel des
domaines.

Le portefeuille 2 est mr et comptitif ; il dgage

une forte rentabilit, des excdents de liquidits
mais ne recle pas de perspectives de croissance.

Le portefeuille 3 comporte plusieurs domaines dactivit

stratgique en situation dlicate et lon sinterrogera sur
lopportunit de dsinvestir des activits en situation
dfavorable pour renforcer les domaines dactivit
stratgique en position favorable.

La matrice Mckinsey

Fonde sur la mme logique que les matrices

prcdentes.
Mc Kinsey met un accent particulier sur la matrice
prospective, prenant ainsi en compte les
changements perus lhorizon 3-5ans. Lentreprise
doit faire simultanment face la concurrence et
dautres volutions de son environnement. Cette
caractristique donne une dimension dynamique
lanalyse et oblige les stratges une plus grande
crativit.

Les 2 axes sont donc reprsents parles

atouts de la firme (la position concurrentielle)
et l'attraitdusecteur (l'intrt conomique et
stratgique).
La mcanique consiste identifier pour
chaque axe les critres les plus pertinents
Chaque critre fait l'objet d'une note selon la
performance de lentreprise. Ils sont ensuite
pondrs (fort-moyen-faible) pour dterminer
un positionnement global.

En fonction de la localisation des domaines dactivit

stratgique dans les neufs cases de la matrice, trois
grandes zones sont suggres :

la zone A correspond des segments attractifs o

lentreprise possde des atouts ;
la zone B regroupe des segments qualifis de
moyennement intressants ;
la zone C rassemble des segments o lattractivit et
la force comptitive sont soit moyennes soit faibles, il
sagit dactivits peu intressantes.

Pour mieux analyser la matrice, on va procder la

proposition de deux suggestion de stratgies
gnriques.
Et ce en confrontant les lments composants les
axes danalyse savoir: la position concurrentielle
et lattrait du secteur.

Intrts:

Cestunmoyendecontrledelacohrence
densembledanslarpartitiondesDASde
lentreprise

ParrapportlamthodeBCG,aresteun
outilsophistiquepourlesdiagnostics

Elleauncaractresubjectif;lesresponsables
peuventchoisirlescritresdanalyse.

limites:

Linclusiondunnombrenonngligeablede
critres

Subjectivitdelamatrice

Difficultdemanuvresstratgiques