La démarche à suivre dans une étude de cas :

I- Lire l’étude de cas une, deux ou trois fois pour bien comprendre la
situation de l’entreprise et de son environnement

II- Le diagnostic
1- Sur un bourillon faites un tableau en deux colonnes :
- Première colonne citez les caractéristiques de l’entreprise
- Deuxième colonne citez les caractéristiques de l’environnement de
l’entreprise
Caractéristiques de l’entreprise Caractéristiques de l’environnement
2- Pour les caractéristiques de l’environnement de l’entreprise faites un
tableau en deux colonnes :
- Première colonne citez les caractéristiques du macro-
environnement
- Première colonne citez les caractéristiques du micro-
environnement

Caractéristiques du macro-environnement Caractéristiques du micro-environnement

3- Pour les caractéristiques de l’entreprise faites un tableau en deux
colonnes : Forces et Faiblesses :
Forces Faiblesses

Citez les principales forces et les principales faiblesses: elles constituent

les compétences distinctives
4- Pour es caractéristiques du macro-environnement faites le tableau
de PESTEL

Politique Economique Social Technologique Ecologique Légal

5- Pour les caractéristiques du micro-
environnement faites l’analyse de Porter :
a. Pression des fournisseurs
b. Pression des clients
c. Pression des concurrents
d. Pressions des nouveaux entrants et des
produits de substitutions
e. Pression de l’Etat et forces sociales
6- Pour les caractéristiques du micro-
environnement faites un tableau en deux
colonnes : Opportunités et Menaces :
Opportunités Menaces

Citez les principales opportunités et les principales menaces:

elles constituent les facteurs clés de succès
En récapitulant nous sommes arriver à avoir :
- Les avantages concurrentiels =
Compétences distinctives +
Facteurs clés de succès
- Les grandes pressions ou facilités du micro-
environnement par l’analyse de Porter
- Les grandes pressions ou facilités du macro-
environnement par l’analyse de PESTEL
III- Quelles sont les stratégies appliquées par l’entreprise
1- Lire l’étude de cas et soulever les stratégies précisées dans le texte
de l’étude de cas
2- Différencier entre ces stratégies en distinguant entre les trois
catégories de stratégies
a- Stratégies concurrentielles :
- Stratégie de coût ou de volume
- Stratégie de différentiation par le haut ou par le bas
b- Stratégies de développement :
- Stratégie de spécialisation
- Stratégie de diversification
c- stratégies d’insertion dans la filière :
- Intégration horizontale ou verticale
- Externalisation
IV- Quelles sont les stratégies que vous proposer à
l’entreprise
1- Revoir votre récapitulatif de votre diagnostic
2- Faites des propositions en matière de stratégies en
différenciant entre les six stratégies
3-Comparez vos propositions aux stratégies
appliquées actuellement par l’entreprise
4- Faites les commentaires nécessaires pour orienter
l’entreprise pour qu’elle renforce ses acquits et pour
qu’elle s'ouvrira sur des perspectives meilleures
V- Soignez votre copie
1- Utiliser le brouillon avant d’écrire dans votre
papier d’examen
2- N’écrire dans votre copie que ce qui est pertinent
et convainquant
3- Lire chaque étape pour la corriger avant de passer
à l’étape suivante
4- Pour gagner du temps il faut au moins consacrer la
moitié du temps de l'épreuve à la lecture, à la
compréhension de l’étude de cas et à l’écriture dans
le brouillon
 Etude de cas : La démarche stratégique appliquée à la PME

EIDEL est une petite entreprise française implantée dans un

petit village au nord-ouest de Rouen. Ce village est situé à
proximité des importantes zones industrielles. Ces zones
industrielles accueillent notamment un grand nombre
d’entreprises du secteur pétrolier et du secteur chimique.
L’industrie automobile est également fortement présente
avec notamment 2 usines de Renault et les différentes
implantations des grands équipementiers automobiles qui
alimentent en juste à temps les usines de constructeur
français en composants.
EIDEL a été fondée en 1970, l’activité de l’entreprise est
orientée dans 2 directions différentes :
 Etude de cas : La démarche stratégique appliquée à la PME

Première activité : La fabrication en sous-traitance d’ensembles

mécono-soudés et de pièces en métal de moyennes et de grandes
dimensions pour l’industrie. L’entreprise fabrique les pièces sur
commandes sur la base des plans fournis par les clients (l’entreprise
EIDEL ne dispose pas de son propre bureau d’étude). L’entreprise ne
produit que des petites séries (de la pièce unitaire à des séries de 10
à 20 pièces). Par contre, grâce à un équipement industriel
relativement performant (machines à commande numériques, etc.),
l’entreprise peut produire des pièces dont les dimensions peuvent
varier de 1 mètre à plus de 5 mètres et dont le poids peut dépasser 5
tonnes. Son principal client dans ce domaine est une très grande
société pétrolière située à quelques kilomètres du village de
l’emplacement de EIDEL. Fin 2020, ce client représente environ 40%
du chiffre d’affaires de EIDEL et les deux entreprises travaillent
ensemble depuis de nombreuses années.
 Etude de cas : La démarche stratégique appliquée à la PME

Deuxième activité : La maintenance industrielle.

Cette activité correspond à deux types de tâches :
des interventions sur site et la réparation des pièces
dans les locaux de EIDEL. Cette activité exige une
réactivité relativement importante lorsqu’il s’agit de
réparer une machine tombée en panne. Elle
nécessite aussi de pouvoir intervenir le week-end,
pendant les jours fériés ou durant les vacances
lorsque l’usine du client est fermée et que les
machines ne tournent pas. Dans ce domaine le
principal client est un industriel situé à quelques
kilomètres et totalise 20% du chiffre d’affaires.
 Etude de cas : La démarche stratégique appliquée à la PME

Compte tenu de la petite taille de l’entreprise (34

personnes en 2003) l’entreprise ne dispose pas
d’équipes dédiées à chacune de ces 2 activités.
Précisons aussi que les 40% restantes du chiffre
d’affaires sont couverts par une trentaine de clients.
La situation générale et sectorielle est morose :
➢ croissance économique est fortement ralentie
depuis le 11 septembre 2001,
➢ le secteur de mécanique français est concurrencé
par les pays de l’est à coûts faible de main
d’œuvre,
➢ la maintenance mécanique décline avec la part
importante prise par l’électronique et
l’hydraulique dans les machines.
 Etude de cas : La démarche stratégique appliquée à la PME

En 2020, l’entreprise EIDEL est reprise par M.

Verger, ancien président d’une chambre de
commerce et possédant une grande expérience en
tant que dirigeant d’entreprise. Il était notamment
le PDG d’une petite entreprise très dynamique
qu’il a vendu à un groupe international.
M. Verger est désireux de développer l’activité de
l’entreprise EIDEL. Il souhaite ainsi doubler le
chiffre d’affaires de l’entreprise sur les cinq
prochaines années et vous demande de l’assister
dans l’élaboration de la stratégie de
développement de EIDEL.
 Etude de cas : La démarche stratégique appliquée à la PME

Questions

A partir des éléments du mini-cas,

1- Effectuez un diagnostic stratégique rapide de l’entreprise EIDEL (caractérisation
de l’entreprise et de son environnement, principales forces, faiblesses,
opportunités et menaces, principaux enjeux),

2- Pourquoi les outils de l’analyse stratégiques ne s’appliquent-ils pas ici ?

3- Quelles recommandations pouvez-vous faire à M. Verger concernant la stratégie
de développement de EIDEL ? Vous pouvez notamment répondre aux questions
suivantes :

a. Le maintien simultané des activités « fabrication de pièces » et

« réparation/maintenance » est-il une bonne chose ? Si oui, pourquoi, et sinon
laquelle privilégier ?
b. Quels sont les principaux leviers dont dispose M. Verger pour conquérir de
nouveaux clients ?
c. En vous fondant sur les éléments du cas et votre culture personnelle, proposez
des pistes de diversification possibles pour EIDEL.
d. L’industrie automobile constitue-t-elle a priori une clientèle intéressante pour
EIDEL ?
 Etude de cas : La démarche stratégique appliquée à la PME
1 – Le diagnostic.
Il s’agit ici, de caractériser :
L’entreprise
- PME régionale qui sert des clients proches,
- Sous-traitant ne disposant pas pour l’instant des moyens humains, techniques
(bureau d’études) et marketing (pas de produits propres garants de visibilité sur le
marché) suffisants pour se développer en dehors de la sous-traitance.
- Fortes dépendance de ses principaux clients qui comptent pour près de 60% du
CA de EIDEL à eux deux.
L’environnement
- Une activité traditionnelle : la mécanique générale.
- Une activité de niche : les pièces en métal de moyennes et de grande taille en
petite série d’une part, la maintenance mécanique de proximité d’autre part.
- Un marché local, voire régional uniquement, même si l’entreprise travaille pour de
grandes entreprises.
- Une activité fortement concurrentielle par les pays émergents à coûts de main-
d’œuvre plus faibles.
- Un marché atomisé articulé autour de nombreuses entreprises semblables à
EIDEL réparties sur tout le territoire.
 Etude de cas : La démarche stratégique appliquée à la PME
Dans ce contexte on peut mettre en lumière les principaux forces, faiblesse, opportunités et
menaces de EIDEL.
Forces Faiblesses
-Outil de production relativement -Grand dépendance vis-à-vis de deux
performant clients
-Clients importants fidèles -Sous-traitant : pas de bureau d’étude
-Compétence du dirigeant qui a -Deux activités qui peuvent parfois se
l’expérience du développement concurrencer dans l’attribution des
d’entreprises ressources internes (moyens
-Réactivité de l’entreprise en tant que humains, temps machine)
petite structure
Opportunités Menaces
Présence d’un bassin industriel -Concurrence des pays émergeants à
important à proximité faible coût de main d’œuvre
-Croissance économique faible et
secteur morose.
Quant aux principaux enjeux, il s’agit bien évidement de souligner encore une fois l’extrême
dépendance de EIDEL vis-à-vis de ses deux principaux clients. Si l’un deux arrête sa
collaboration avec EIDEL c’est toute l’entreprise qui est en péril. Le principal enjeu pour
l’entreprise est donc de se développer avec de nouveaux clients et/ou sur de nouveaux
marchés.
 Etude de cas : La démarche stratégique appliquée à la PME
2) Les outils d’analyse stratégique ne s’appliquent
pas ici. Les cinq forces de Porter n’ont pas de
grandes significations : Eidel a peu de concurrents
sectoriels dans la zone, les clients certes, 2
importants, mais n’exercent pas pour autant des
pressions fortes sur l’entreprise, aussi les
fournisseurs, l’entreprise produit sur commande et
achète la matière première et facture son coût
pour client qui lui commande.
Donc comme l’entreprise ne fait que de la sous-
traitance, elle ne produit pas des produits pour les
exposer mais produit sur commande. Donc, nous
ne sommes pas sur de gros volumes ou de grandes
séries : les effets d’échelles sont limités tout
comme les effets d’apprentissage.
 Etude de cas : La démarche stratégique appliquée à la PME
3) Les recommandations à faire pour M. Verger.
a- La réponse à cette question n’est pas évidente. Toutefois, l’examen
individuel des deux activités fournit également des éléments de
décision.
l’activité maintenance est une activité où la réactivité est
importante. Se développer dans ce métier nécessite donc de pouvoir
intervenir rapidement, c'est-à-dire d’être à proximité du client.
Compte tenu de l’implantation unique de EIDEL, le marché sera
forcément uniquement régional. Ce qui limite déjà l’augmentation
possible du CA.
Se développer dans cette activité supposerai donc d’étendre sa
couverture géographique par la création de nouvelles agences
réparties sur le territoire par exemple.
 Etude de cas : La démarche stratégique appliquée à la PME
Quant à l’industrie mécanique, elle garde quelques avantages : pour
de grosses pièces les coûts de transport sont peu significatifs dans le
prix total. Le marché peut être national. Par ailleurs, l’entreprise peut
compter sur deux forces : une proximité relative avec les clients
potentiels qui induit une réactivité plus importante, ainsi que des
savoir-faire reconnus et des équipements performants.
On pourra ainsi recommander à EIDEL de garder pour l’instant les
deux activités, mais de se désengager progressivement de l’activité
/maintenance réparation à mesure du développement du CA sur
l’activité fabrication. L’entreprise pourrait aussi ne garder que la
partie réparation des pièces dans son usine, par exemple en
s’associant à une entreprise de maintenance qui interviendrait sur
place et lui fait parvenir les pièces à réparer ensuite.
 Etude de cas : La démarche stratégique appliquée à la PME
b- En dehors des leviers déjà évoqués (forces de
l’entreprise), que M. Verger peut également utiliser
son réseau et sa bonne connaissance du tissu
industriel local (acquise entant que chef
d’entreprise et de chambre de commerce) pour
trouver de nouveaux clients à un niveau local ou
régional.
 Etude de cas : La démarche stratégique appliquée à la PME
c- De manière générale EIDEL peut trouver des clientèles dans
tous les secteurs d’activités qui utilisent de grosses pièces
métalliques et/ou des ensembles mécano-soudés. Elle doit donc
revoir les principales activités qui s’exercent autour d’elle pour
leurs produire de nouveaux types de pièces.

Sur un plan géographique l’entreprise peut se développer au

niveau régional en profitant notamment de l’importance de
l’industrie au niveau régional, voir à un niveau national. Un
développement étranger parait difficile compte tenu des
caractéristiques de l’entreprise (pas de possibilité de s’implanté à
l’étranger, la principale force est la réactivité) et de son marché
(importance de la concurrence des pays de l’Est).

Il n’est pas non plus d’actualité de produire des produits propres

(vendus sous la marque « EIDEL »), l’entreprise ne disposant pas
pour l’instant de capacités de conception (pas de bureau d’étude).
L’entreprise doit encore se contenter de son rôle de sous-traitant.
 Etude de cas : La démarche stratégique appliquée à la PME
d- L’automobile ne paraît pas être un bon secteur client
pour EIDEL. En effet, on peut citer les points suivants :
l’automobile demande des pièces de petites
dimensions, EIDEL produit des pièces de moyennes et
de grosse taille,
l’industrie automobile utilise de longues tailles de
séries, EIDEL ne fabrique que l’unitaire ou petite série,
l’automobile a besoin de métaux et plastiques
travaillés, alors que EIDEL ne travaille que le métal,
l’automobile fait une production juste à temps, alors
que EIDEL, ne peut pas toujours respecté ce principe,
car il y a interférence avec l’activité maintenance.
Le secteur automobile ne semble donc pas être un
secteur client prometteur pour EIDEL.