Stratégie d’entreprise

Introduction

Origine grecque concept utilisé dans le domaine militaire art de conduire les armés ou de
commander en présence de l’ennemie

Développement

Apparu au cours des années 1960 à Harvard aujourd’hui c’est une discipline à part entière
et enseignée partout. Des métaphores milliaires restent toujours utiles pour appréhender
certaines situations toutes les entreprises font de la stratégie pour avoir un fil conducteur
et communiquer avec les salariés sur les lignes directrices

Définition générale :

« La stratégie c’est définir des buts puis choisir et mettre en œuvre les moyens de les
atteindre »

Définition appliquée à la gestion :

« L’art de développer ou d’acquérir des ressources de les allouer, de coordonner afin

d’atteindre un but »
« Chandler stratégie and structure »

Définition de Porter « la stratégie est le développement d’une ligne d’ensemble qui

indique comment une entreprise va entrer en lice contre ses concurrents, quels devraient
être ses objectifs et quelles mesures sont nécessaires pour atteindre ses objectifs »

Exemple de stratégie :

La stratégie totale vise à se transformer en un groupe multi-énergies en faisant

croitre de manière rentable sa production de gaz naturel liquéfiée et
d’électricité les deux marchés en plus forte croissance pour créer de la valeur a
long terme pour ses actionnaires »
Total énergies perspectives et stratégie 2020

Les entreprises font attention aux actionnaires de plus il y’aura une mise en place d’une
taxe sur les énergies fossile pour éviter une baisse de revenues et une perte de ses
actionnaire Total souhaite devenir une entreprise verte

Représentation plus complexe de la stratégie

 Les variables à prendre en compte

- Les variables technico économiques
- Les variables sociales
- Les variables politiques
 Processus dynamique évolutif
  Processus systématique (ensemble des acteurs impactant la stratégie)

Total fait un choix totalement arbitraire l’objectif est d’associer toutes les parties
prenantes afin de trouver une solution. Dans ce cas les actionnaires sont dominants .

Quelques remarques

 Vocabulaire spécifique
- Segmentation stratégique
- Domaine d’activité stratégique (DAS)
- Facteurs clés de succès (FCS)
- Avantages concurrentiels

 Des questions fondamentales de la stratégie

- Qu’est ce que l’entreprise pourrait faire par rapport aux opportunités, aux
contraintes aux menaces du marché ?

Spécificité de la décision stratégique

5 caractéristiques :
 Décisions prise au sommet de la hiérarchie
 Décision rare
 Décisions intégrées
 Décision avec un horizon stratégique lointain
 Décision non structurée

3 grandes phases du processus stratégiques

Quels sont les menaces les forces et les faiblesses
- Diagnostic situation
- Formulation stratégie
- Mise en œuvre stratégie
Le processus n’est pas linéaire ces phases sont imbriquées

® Diagnostic stratégique

Étape préparatoire : la segmentation stratégique

Identifier les sous ensemble homogènes dans l’activité globale de l’entreprise. Ces sous-
ensembles portent le nom de domaine d’activité stratégique (DAS)
Entreprise

DAS 1 DAS 2 DAS 3 DAS 4

Les 3 critères constituent d’un DAS

C’est à la fois
 Un type de marche
 Un type de clientèle
 Un type de distribution
 C’est utile pour l’analyse externe

Exemple de segmentation stratégique

LVMH : comprend différentes activités comme la mode la maroquinerie les montres et

joailleries, les vins et spiritueux (mode et la maroquinerie sera diffèrent et celle des
autres car marchés différents et clientèles différentes)

BOUYGUES tf1 télécom immobilier construction et colas

I-Diagnostic externe

 Analyse macro environnementale

Ensemble des facteurs globaux exerçant une influence sur l’organisation

Outil  : analyse Pestel permet d’évaluer les forces de l’environnement global qui
impactent l’entreprise

Limites model pestel :

Limites
o Rigidité du model
o Ne tiens pas compte de la dynamique de l’environnement
o Difficulté a différencié l’essentiel secondaires

Comment l’utiliser
 o Identifier les variables pivots capables d’affecter significativement une
industrie
o Exemple les bonus-malus pour l’industrie automobile le développement
web

 Analyse micro environnementale

- Le modèle 5+1 forces de Porter

Modèle issu de l’économie industrielle et l’objectif du modèle est d’analyser

l’attrait d’un secteur et les forces concurrentielles présentes

Niveau d’analyse retenu par rapport au secteur d’activité et non l’entreprise

Les managers sont obnubilés par les concurrents alors qu’il existe de nombreuses
autres forces

- La maitrise des facteurs clés de succès

- Le modèle du cycle de vie (croissance déclin)

Intensité concurrentielle

- Nombre de concurrents
- Équilibre des forces en présence
- Couts fixes élevés (forte intensité capitalistique Niveau de ventes requis
élevé)
- Niveau de différenciation
- Taux de croissance du marché (cycle de vie)
- Croissance externe (intégration horizontale)
- Barrières à la sortie (forte intensité capitalistique investissement non
transférable)

Pouvoir de négociation clients / distributeurs

- Degré de concentration (nombre volume)

- Rapport de concentration (fournisseurs /clients)
- Existence de sources d’approvisionnement de substitution (mise en
concurrence)
- Le cout de transfert : les produits qu’ils achètent sont standardisé ou peu
différenciés
- Importance du produit dans leur structure de cout
- La réputation (marque) de l‘acheteur
- Menace d’intégration vers l’amont (grande distribution)

Menace de nouveaux entrants

® 3 barrières

o Barrières financières

Les économies d’échelle : réduction du cout unitaire des biens ou de services liés à
l’augmentation du nombre d’unités produites
 - L’intensité capitalistique (capital qu’il est nécessaire d’investir pour pénétrer une
industrie) forte dans les secteurs sidérurgiques énergétiques
- Les couts de transfert
 Si les clients doivent supporter un cout élevé lorsqu’ils changent de fournisseurs
 Volonté d’imposer un standard exemple (adobe avec le PDF)

o Barrières commerciales

 L’accès aux réseaux des distribution

Par exemple l’investissement des brasseurs de bières dans les bars

Le Pouvoir de négociation de décathlon
Internet peut bouleverser la donne dell et Amazon

 La réputation

Importante notoriété ou la qualité de l’offre se juge a posteriori (automobile assurance

organisme de formation)
Importante dépense de communication pour le nouvel entrant : origine nouvel entrant

o Barrières ressources et compétences

 La technologie

Maitriser une technologie protégée soit par brevet soit par des procédés tenus
secret de ce fait obligation pour le nouvel entrant de développer une nouvelle
technologie ou d’acheter des brevets
Exemples : 3M et les post It Alstom tgv

 Les ressources rares

Possession de ressources rares qu’un nouvel entrant aura du mal à acquérir (humaines
non humaines)
Exemple : Licence de téléphones mobiles, de taxis et nez dans le secteur des parfums
Compétence aéronautiques (airbus Boeing)

 L’expérience

Importance de la courbe d’expertise

Barrières à l’entrée : ceux sont les facteurs que les entrants potentiels doivent surmonter
pour pouvoir concurrencer les organisations déjà en place dans une industrie

II- Diagnostic interne

- Analyse de la chaine de valeur

Focus que sur l’entreprise (forces et faiblesses entreprise)
 Exemple Amazon :

Logistique en amont : Amazon réception et tri de tous les produits à vendre (en
vert)
Pas de production chez Amazon

Logistique en aval : acheminement (en vert)

Commercialisation : véritable marquet place ont tous les produits même d’autres
vendeurs création de valeur très importantes

Services après-vente : services rapides mais pas de service de réparation jaune

car pas créateur ni destructeur de richesse

Entreprise autoritaire ce qui lui donne une image dégradée un turn over élevé

Gestion RH qui peut etre amélioré

Système information très performant

Développement technologique en concurrentiel : livraison à temps création de

compagnie aérienne pour avoir une meilleure avance par rapport aux autres
meilleures gestions des stock
Système d’information

Kiabi bon service RH

- Analyse des ressources et des compétences
-
1- Théorie des ressources (possession et utilisation des ressources)

Ex : portefeuille de brevet

2- Modèle des compétences-clés y’a que l’entreprise qui les détient

 - Technologie
- Ressources humaines
- Internationalisation
- Créer de nouveaux marchés
Compétence clé d’airbus : airbus est en mesure de concevoir des avions pas qu’assembler

Le risque d’existence de produit de substitution

- Ratio prix / performance

- Propension à substituer (moyen à diffuser le substitut)
 Moyen financier
 Secteur d’origine

- Sauf technologique par les entreprises en place lorsque la substituions est

inévitable
Exemple :
Train / avion
Smartphones/ console jeu portable
Portable/ netbook / tablette

Le poids des fournisseurs

o Degré de concentration
Clients nombreux et dispersés
o Couts de transfert (force de négociation de Microsoft vis-à-vis des assembleurs)
o Le fournisseur a construit une image de marque particulièrement forte (Intel : la
valeur liée)
o Intégration vers l’aval (Samsung est arrivé sur le marché des portables tout en
continuant à approvisionner les autres constructeurs)

L’État : la nouvelle force

o Pouvoir de régulation (taxe, impôts, lois …)

o Protectionnisme (création de quotas ou de droits de douane élevés dans des
secteurs sensibles)
o Client/fournisseur
o Concurrent (enseignement)
Prescripteur / rassembleur (grands projets)

L’hexagone de Porter
Le modèle de porter les limites :
o Porter considéré que les relations qui prévalent entre les firmes relèvent de la
concurrence
o Le fait d’avoir pris le secteur comme unité d’analyse ne permet pas de prendre en
compte les stratégies de collaboration et d’alliance (entre concurrents, fournisseurs
et clients)
o Caractère déterministe du modèle : impossible de changer les règles du jeu
o Stratégie originale : Apple

Analyse micro-Eco

® La maitrise des facteurs clés de succès

 Ce sont des facteurs qu’une entreprise doit maitriser pour exister sur un DAS ces
facteurs sont partagés par tous les concurrents compétitifs d’un domaine
d’activité stratégique
 Fortement lié à votre analyse de porter
 Limite : niveau d’analyse trop macro : ne prenant pas en compte les stratégies
de niche et de différenciation

® Le modèle cycle de vie d’un DAS

 Analyse de marché

Analyse des groupes stratégique

® Au sein d’un même DAS toutes les entreprises ne font pas les mêmes choix
stratégiques

® Nécessité d’identifier les groupes stratégiques d’un DAS

® Un groupe stratégique réunit les entreprises qui ont une stratégie similaire, et qui
par conséquent sont en concurrence frontale

Il faut trouver les facteurs qui permettent

- De faire des groupes homogènes

- De distinguer au mieux les groupes
- On se limite à 2,3 séries de caractéristiques
(Strategies low cost, etendue geo, cane distribution)

Interet des groupes strategies

o Identification des opportunities strategies

- space concurrently non couverte

- Exemple formations pour entreprises avec un haut niveau d’expertise scientifique

o Possibilité de migrer d’un groupe a l’autre

- Barriere mobilité : obstacle limitant le passage d’un groupe à l’autre

- Exemple : réputation connaissance (recherche)

Synthèse diagnostic stratégique

- Après avoir mené un diagnostic stratégique interne et externe il est nécessaire de

synthétiser la grande quantité d’infos collectés
-
- Enjeu principale, mettre en perspective les composantes externes
(Opportunités / menaces) et internes (forces / faiblesses)

- Pour que la synthèse soit structurée on utilise la matrice SWOT

La matrice swot sert de base pour déterminer une stratégie adapter à la situation de
l’entreprise & l’environnement
4 situations :

1- Une opportunité se présente et l’entreprise a la capacité de la saisir

2- L’entreprise n’est pas en mesure dans son état actuel de saisir une opportunité

3-
4- L’entreprise doit faire face à une menace mais elle dispose de suffisamment de
ressources pour y faire face

5- L’entreprise est exposée à un risque et ne peut y faire face

Le diagnostic (ce que nous pouvons faire) doit être mis en rapport avec les objectifs
stratégiques (ce que nous voulons faire)

Existence écart stratégique ?

Choix manœuvre stratégique

III- La formulation stratégique

Répondre à 4 grandes questions

- Quel avantage concurrentiel : domination par les couts ou différenciation

- Que faire moi-même et que confier aux autres : intégration ou impartition
- Quelle voie de développement : spécialisation ou diversification
- Quel mode de de croissance interne externe ou alliance ?
Manœuvre / Choix stratégique

- Stratégie Business : adoption d’une stratégie particulière pour chacun des DAS
- Stratégie corporate : gestion du portefeuille de DAS et adoption d’une stratégie
globale

A- Stratégie Business

Quel Avantage concurrentiel ?

Une entreprise détient un avantage concurrentiel lorsqu’elle est capable de créer plus de
valeur que ses concurrents dans un domaine d’activité.

3 possibilités :

- Domination par les couts

- Différenciation
- Focalisation
- D’autres stratégies possibles ?

® Stratégie de domination par les couts ?

Proposer une offre de qualité comparable à ses concurrents à prix nettement

inférieur.

Cette stratégie permet :

- Soit de récupérer la baisse des couts sur les prix

- Soit de maintenir les prix pour augmenter sa marge
- Soit une combinaison des 2

o Stratégie volume
o Stratégie d’impartition
Déterminer les fonctions qui vous apportent le moins de valeur ajouté et les confier
à un prestataire interne.

® Stratégie de différenciation

Bâtir une offre dont la valeur perçue est différente de celle de l’offre des concurrents

- Différenciation vers le haut `

Marque gamme et positionnement produit
- Différenciation vers le bas

® Stratégie de focalisation

La stratégie de focalisation consiste à se limiter à un segment particulier du DAS et à y

pratiquer une stratégie fondée sur les couts ou sur la valeur perçue.
Océan bleu créer une nouvelle demande dans un espace (pas important)

B- Stratégie corporate
Analyse et gestion du portefeuille stratégique : le réduire ou l’augmenter

1- Diversification ou spécialisation (augmenter ou réduire le nombre de DAS)

2- Intégration ou externalisation
3- Alliances et fusions

1- Diversification ou specialisation

Aller sur un autre domaine strategique ou rester sur son domaine

La matrice d’Ansoff

® Liée (développement de nouvelles activités présentant des liens avec

l’actuelle)
® Conglomérale (multiplier les activités sans lien)

2- Intégration ou externalisation

o Intégration

® Verticale : développer l'activité le long de la filière depuis les matières

premières jusqu'aux produits finis.

® Horizontale : développer son activité sur la concurrence proche en

rachetant des concurrents directs ou indirects.

o Externalisation

® Faible (concerne les activités annexes : le ménage)

® Forte (concerne les activités principales de production par quelqu’un
d’autre risque ne plus être maitre de la production perte compétences clés
et risques retards)
 3- Alliances et fusions

Pourquoi s’allier ? Pour limiter les risques

Indépendance Alliance
Bénéfices 100% Partagés
Risques 100% Partagés

 3 alliances possibles

- Spécifiques
- Génériques
- Produit
-
 Modalités de l’alliance

- Joint-venture
- Absorption
- Fusion (fonctionne rarement toujours une prend dessus sur l’autre)

Conclusion :
Être pionnier c’est un risque car vous trouver le fournisseur défriché le marché alors qu’un
suiveur apprend des erreurs du pionnier.
Il n’y a pas de stratégie supérieure à une autre elle peut marcher pour un DAS et pas pour
un autre.
Il n’y a pas de choix dans les stratégies elle est dictée par l’environnement et ses
contraintes ex une PME ne peut faire de diversification elle peut juste se spécialiser du fait
des compétences, du capital et la taille de l’entreprise. Les entreprises n’ont pas de
stratégie unique.

Pour aller plus loin

- Analyse micro environnemental (grandes tendances de l’environnement analyse à

l’instant t) =PESTEL
Face à un monde « VUCA » (volatilité, Incertitude, Complexité et Ambiguïté)

- Analyse micro-environnementale (grandes tendances de l’environnement) =5 forces

de porter (on doit ratisser large et inclure les nouveaux entrants et concurrents
moins connus et indirect)

- Facteurs clés de succès et avantages concurrentiels

Analyse stratégique internationale :

® Modèle Yip
Homogénéisation des marchés, libre échange permet ouverture au commerce plus
globale, structure de couts.

Les formes d’internationalisation