Management Stratégique

La clé de réussite des meilleures entreprises : maîtrise des 7S (stratégie, structure, style, systèmes,
staff, skills, shared values)

Nokia : 51% des parts de marché, leader pendant 12 ans – chite à 2% en 2007

Culture uniquement produit à culture produit + plateforme + services

Séance I :
Point d’inflexion stratégique (terme inventé par l’ancien PDG d’Intel) :
Un point d’inflexion stratégique est un événement qui signale une transformation majeure dans une
organisation, une industrie ou un marché. Une telle transformation peut inclure un changement de
stratégie, d’opérations, de clientèle, de paysage concurrentiel, de technologie ou d’autres domaines
d’activité. Il est souvent utilisé pour faire référence à un changement majeur dans le paysage
concurrentiel ou à une période de croissance rapide du marché et de perturbation.

Point d’inflexion stratégique = moment dans la vie d’une société où ses paramètres
fondamentaux sont sur le point de changer et d’induire des changements durables sur la
société, il peut aussi bien se traduire par la disparition de l’entreprise qui en est frappée, que par de
nouvelles opportunités de business et de croissance.

Exemples fondamentaux :

- Netflix : passage du service de location de DVD par courrier à la diffusion en continu en ligne
a été un point d’inflexion stratégique pour Netflix (devenu un des plus grands fournisseurs de
contenu en ligne).
- Amazon : lancement du service Prime (renforcement de sa relation avec ses clients).
- Kodak : refus de poursuivre activement la technologie numérique (faillite de l’entreprise).

Equilibre ponctué/cycle VSR :

La théorie de l’équilibre ponctué est un développement de la théorie de l’évolution de Stephen Jay
Gould. Elle postule que le changement se produit souvent selon un modèle caractérisé par de
longues périodes de stabilité, ponctuées de courtes périodes de changement significatif. Au cours de
ces périodes, les entreprises peuvent connaître des innovations majeures, des changements de
direction stratégique, des fusions-acquisitions, etc.

Exemple fondamental :

Apple a connu une période de stabilité relative au cours des années 1990, alors que la société était en
difficulté financière et ne parvenait pas à concurrencer les PC Windows. A l’arrivée de Steve Jobs en
1997, la société a connu une période de changements rapides marquée par des innovations majeures
telles que l’iPod, l’iPhone et l’iPad, qui ont transformé l’entreprise en un leader technologique
mondial.
Avantage concurrentiel = maîtrise singulière des ressources et compétences et alignement unique par
rapport au marché qui sont à la source d’une performance supérieure par rapport aux concurrents
(dans un domaine d’activité).

Sans avantage concurrentiel :

- Parité concurrentielle : lorsque deux entreprises sont en parité concurrentielle, cela veut dire
qu’elles se valent. Ex : sur l’agroalimentaire, plus de 80% des achats dans le monde sont
partagés entre 10 entreprises. Il n’y a pas d’avantage concurrentiel.
- Désavantage concurrentiel : cela concerne l’obsolescence stratégique, c’est lorsque l’offre
n’est plus adaptée, que l’on perd l’avantage concurrentiel et des parts de marché.

Caractéristiques d’une décision stratégique :

 L’obtention d’un avantage concurrentiel

Maitrise singulière des ressources et compétences et un alignement unique par rapport au marché
qui sont à la source d’une performance supérieure par rapports aux concurrents (dans un domaine
d’activité).

Pour mesurer l’avantage concurrentiel, deux modalités génériques :

- Mesures comptables> moyenne du secteur

- Obtention d’un rendement supérieur à celui du coût de capital

Un avantage concurrentiel n’est jamais durable. Il est temporaire et a besoin d’être durabilisé. Il faut
sans arrêt travailler sur la valeur stratégique qui est toujours attaquée et devient obsolète.

Il est assez aisé de voir la preuve comptable ou économique d’un avantage concurrentiel. La mesure
de la source de l’avantage concurrentiel en soi est quasi-impossible.

 L’allocation de ressources

Cela signifie que le siège alloue des ressources aux différentes activités, ce qui engage la survie des
différentes activités. Il y a des activités qui génèrent beaucoup de cash, d’autres qui en demandent,
d’autres qui n’en génèrent pas. On peut utiliser une matrice BCG.

 Le long terme

Industries à cycle court ( 3 à 5 ans) (tech) : diversification de l’entreprise sans quoi l’entreprise ne peut
pas rester leader.

Industries à cycle moyen standard (8 ans) : dépend du degré de spécialisation

Industries à cycle long (>10 ans) (cas des industries des infrastructures, des industries lourdes, etc) :
toutes les industries à fortes capacités intellectuelles le restent longtemps grâce à leur réputation.

 Le périmètre d’activité

Champ des activités (quelle activité ? quelle industrie ?) et dimension géographique (nationale,
continentale, internationale).

 Le rôle des parties prenantes

Il faut créer de la valeur pour toutes ces parties prenantes :

  Le rôle de la complexité et la situation d’incertitude

Une situation d’incertitude signifie que nous avons beaucoup de variables qu’il faut faire
bouger/modifier intelligemment car ces variables peuvent avoir de gros impacts, il faut pouvoir
anticiper ces variables ainsi que leurs variations.

 Le rôle des décisions opérationnelles

Exemples de décisions stratégiques :

- Acquisition de WhatsApp par Facebook en 2014 pour 19 milliards de dollars

- Fusion de Fiat Chrysler Automobiles et Groupe PSE en 2021 pour former Stellantis, l’un des
plus gros constructeurs automobiles au monde (renforcement de leur position sur le marché
mondial et réalisation d’économies d’échelle importantes).
- Acquisition de Burger King par 3G Capital en 2010 (diversification du portefeuille).

Les différents niveaux de la stratégie :

1) Stratégie corporate

Gestion de portefeuille (investissements, fusac, alliances, internationalisation, allocations des

ressources).

2) Stratégie d’activité business

Développement d’un avantage concurrentiel.

3) Stratégie opérationnelle

Matérialisation de ce que nous formulons et de nos choix, comment les mettre en place sur le terrain.
Le processus de fabrique de la stratégie :

Réflexion de la direction : définition des buts, missions et objectif,

Diagnostic : analyses internes (chaîne de valeur, ressources, compétences, capacités) et analyses

externes (PESTEL, analyse industrielle, groupes stratégiques)

Formulation : stratégies d’activité, cartographie concurrentielle, etc.

Mise en œuvre : organisation de la structure, du management, des opérations, des processus, du

contrôle, de la communication, etc.

Analyse externe :

- Groupes stratégiques ( cartographie de la concurrence, profitabilité de l’industrie)

- Analyse Porterienne (microenvironnement, structure de l’industrie)
- Analyse PESTEL (macroenvironnement, incertitude environnementale)

Analyse interne :

- Capacités et compétences (savoir-faire de l’organisation, dispositions de l’organisation)

 - Analyse des ressources (catégories de ressources, ressources stratégiques)
- Analyse de la chaîne de valeur (leviers de la création de valeur, bases de l’avantage
concurrentiel)

Deux perceptions de la stratégie : stratégie déduite VS stratégie construite

La stratégie déduite est celle que l’on construit par rapports aux concurrents : comment mieux faire
que les concurrents ? On déduit notre stratégie de notre environnement. Risque de ne pas créer de
différence, mais plutôt de s’aligner sur les concurrents.

Dans ce cas, l’analyse stratégique se focalise sur l’analyse de l’environnement et sur l’identification
des facteurs clés de succès.

Avantages
- Permet d’éviter de reproduire les
erreurs de concurrents
- Limite les risques financiers liés à la
stratégie de « suiveur »
Inconvénients
- Risque de désalignement stratégique en
cas de mauvaise perception et/ou
mauvaise interprétation des signaux
environnementaux.
- Limitation stratégique inhibe l’initiative
et la créativité des acteurs, les enferme
dans des comportements routiniers et
atténue la capacité d’adaptation de
l’entreprise.
- Perspectives de bénéfices moins
durables et plus réduites.

La stratégie construite est une stratégie unique par rapport à la spécificité de la chaîne. Le but est de
créer de nouvelles opportunités de développement. L’avantage concurrentiel repose sur le
changement des règles du jeu (stratégies de rupture, introduction d’innovation, modification des
règles, etc.). Les industries à cycle court sont plus souvent dans la stratégie construite.

Dans ce cas, l’analyse stratégique se focalise sur l’analyse interne en vue de cultiver le portefeuille de
ressources et compétences.
 Avantages
- Permet d’être le premier entrant sur un
marché et de se construire une image
pérenne.
- Positionnement qui encourage la
culture de l’innovation, la prise de
risque, la tolérance à l’erreur, et une
forte capacité d’apprentissage et de
changement.
Inconvénients
- Risques financiers élevés en cas d’échec
de l’innovation.
- Risques stratégiques élevés en cas
d’échecs répétés conduisant à une
détérioration de la légitimité (à l’égard
des parties prenantes).

Stratégie émergente VS stratégie délibérée

La stratégie planifiée n’est jamais exécutée en tant que telle :

Stratégie réalisée = stratégie délibérée – stratégie non réalisée + stratégie émergente

Business Model
C’est la manière dont on gagne de l’argent.

 Désigne la description du modèle économique d’une activité. Un business model décrit de

manière précise le positionnement de l’entreprise, les objectifs de l’activité, les moyens et les
ressources mis en œuvre pour les atteindre, ainsi que les règles, les principes de
fonctionnement et les valeurs de l’entreprise concernée.
 C’est le cœur d’un business plan. C’est le point de départ qui permet à une entreprise de se
démarquer de la concurrence et d’espérer pouvoir gagner de l’argent.

Séance II :
Le modèle SCP (fondement de l’économie industrielle)
Les caractéristiques structurelles du marché orientent les comportements des entreprises qui
affectent leurs performances. Liens de rétroaction également.
1) La Structure de l’industrie

Nombres de firmes concurrentes , homogénéité/diversité des produits, barrière à l’entrée et de

sortie, intégration verticale, normes et réglementations (changements lents).
NB :

Quand on parle d’une stratégie d’intégration verticale, on parle d’une entreprise qui acquiert
une autre dans le processus de production du même secteur. Parmi les raisons principales
pour l’intégration verticale, on distingue le renforcement de la chaîne d’approvisionnement
de l’entreprise, la réduction des coûts liés à la production, l’accès à des nouveaux canaux de
distributions et la capture de profits. L’intégration verticale peut être effectuée à travers une
expansion interne, une fusion ou une acquisition.

Quand on parle d’une stratégie d’intégration horizontale, on parle d’une entreprise qui
acquiert une autre similaire qui opère dans le même secteur d’activité. Dans ce sens, les
entreprises peuvent opter pour l’intégration horizontale pour augmenter leur taille, pour
réaliser des économies d’échelle, pour diversifier leurs offres de services ou de produits ou
pour réduire la concurrence. De même, cette stratégie peut leur permettent d’accéder à de
nouveaux clients ou à de nouveaux marchés, voire même à l’étranger. Par exemple, deux
magasins similaires peuvent fusionner pour commencer des opérations à l’étranger.

2) La Conduite de la firme

Ce que font les industries, et la manière dont elles le font, stratégies poursuivies pour acquérir un
avantage concurrentiel (fixation des prix et des quantités, croissance interne + externe), stratégies de
positionnement, de prix, de R&D (changements rapides).

3) La Performance

Fait référence aux résultats des secteurs industriels et des entreprises. Sont en général mesurés sur le
plan de la rentabilité, de la croissance, de l’efficacité et du progrès technique. Type d’avantage
concurrentiel que la firme possède.

4 hypothèses principales du modèle SCP :

o L’environnement externe à la firme détermine la performance en imposant des contraintes et

des pressions constantes.
o Les firmes contrôlent les même ressources et poursuivent des stratégies similaires.
o Les ressources sont mobiles entre les firmes.
o Le top management est considéré comme rationnel et travaillant dans l’intérêt de la firme en
maximisant notamment le profit.

La stratégie déduite vient du modèle SCP.

L’analyse macro-environnementale : le modèle PESTEL

Dimension politique :

- Protection sociale
- Politique fiscale
- Politique du commerce extérieur
- Stabilité gouvernementale
- Politique écologique
- Politique monétaire
- Politique de l’éducation nationale
- …

Dimension économique :

- Cycles économiques
- Taux d’intérêt
- Epargne
- Inflation
- Taux de chômage
- Déficit budgétaire
- …

Dimension socio-culturelle :

- Démographie
- Diversité
- Mobilité sociale
- Distribution de revenus
- Changements de mode de vie
- Consumérisme
- …

Dimension technologique :

- Nouvelles découvertes et brevets déposés

- Transferts technologiques
- Innovations produits
- …

Dimension environnement naturel :

- Contraintes environnementales
- Traitement des déchets
 - Ressources naturelles
- …

Dimension légales :

- Législation sociale
- Lois anti-trust
- Législation fiscale
- …

L’analyse industrielle : les 5 forces de Porter

Elle consiste à identifier et analyser les fondements de la concurrence au sein d’une industrie. Elle se
base sur le postulat que l’objectif fondamental de toute organisation est l’obtention d’un avantage
concurrentiel. Elle a pour but de qualifier les forces qui structurent l’industrie et permet de
positionner l’organisation.

Intensité concurrentielle = degré de rivalité que l’on a dans une industrie, c’est la lutte intra-
sectorielle entre les concurrents en place.

Pour appréhender l’intensité concurrentielle, il faut :

 Le nombre de concurrents et le degré de concentration de l’industrie

Le CR4 est la part de marché des 4 premières et principales entreprises sur un même marché. Il a été
constaté que lorsque le CR4 franchit le pallier de 45%, alors le taux de profit augmente : si les 4
premiers acteurs ont plus de 45% des parts de marché, oligopole, en défaveur de la concurrence car
collusion.

Plus le marché est concentré, moins l’intensité concurrentielle est élevée.