Management stratégique

ENSEM - Casablanca - 2012

Bentahir Youssef
y.bentahir@pertinum.com 1
 Contexte
L’entreprise dispose généralement d’atouts et avantages …

Produit phare …

Histoire …

Performances …

Organisation …
 Contexte
Mais malheureusement :
Ce qui marche aujourd’hui, peut ne pas marcher demain !

Concurrence rude de la part des multinationales, la Chine, la

contrefaçon, …
Contexte de crise (récessions, troubles politiques, …)
Marché en forte mutation
Normes de plus en plus contraignantes
Renchérissement des matières premières
Démantèlement des barrières douanières
…
 Contexte
On se demande :

Est-ce que la stratégie en vigueur est d’actualité ?

Est-ce que cette stratégie est connue de tout le monde?

Notamment le TOP management ?

Est-ce qu’elle est déclinée en objectifs opérationnels et suivi par

des indicateurs pertinents ?

… etc
 Plan
• Introduction (stratégie & management stratégique)
• Diagnostic stratégique - Analyse de l'environnement
interne et externe
• Formulation de la stratégie
• Implémentation de la stratégie
• Evaluation de la stratégie
• Evaluations (Présentation des projets par les
groupes)
 Plan
• Introduction (stratégie & management stratégique)
• Diagnostic stratégique - Analyse de l'environnement
interne et externe
• Formulation de la stratégie
• Implémentation de la stratégie
• Evaluation de la stratégie
• Evaluations (Présentation des projets par les
groupes)
 Introduction
Un peu d’histoire récente !

•
Années 60 : futur =~ projection du passé

• Années 70 : choc pétrolier, accélération des
progrès technologiques, concurrence mondiale, …
• Depuis les Années 80 : grande importance au
management stratégique

Analyse interne et analyse externe pour dégager

un avantage concurrentiel et le consolider pour
prévoir le futur
 Aperçu sur la stratégie
Définitions

• Sémantique :
– La stratégie - du grec stratos qui signifie
« armée » et ageîn qui signifie « conduire »

• Définitions :
– La stratégie d'entreprise consiste à faire des
choix d'allocation de ressources (financières,
humaines, technologiques, etc.) qui engagent
l'entreprise dans le long terme, afin de la doter
d'un avantage concurrentiel "durable, décisif et
défendable" (Michael Porter).

– « strategy is a rule for making decisions » ‘Igor

Ansoff’
 Introduction
Utilités du management stratégique

SANS AVEC

commercial

RH commercial
Achat
Achat

maintenance
production
maintenance production

RH
 Aperçu sur la stratégie
Utilités du management stratégique

• Le management stratégique n’est pas

forcément un processus formalisé. C’est une
démarche permettant d’aborder les questions
suivantes :
– Quelle est la situation actuelle de l’entreprise ?
– Si on ne change rien, qu’est ce qu’elle deviendra
dans une année ? 2 ans ? 5 ans …? Et est ce que la
réponse est convaincante ?
– Sinon, quelles actions faut il entreprendre ? Quels
en sont les risques et les attentes ?

• Dans une étude publiée dans ‘journal of small

business management’ (oct 1998) : « Les
performance financières notamment en terme
de chiffre d’affaires pour les PME s’améliorent
avec la mise en place d’un plan stratégique
(planification, …) »
 Aperçu sur la stratégie
Quelle organisation a besoin d’une stratégie ?

Toute organisation a besoin d’avoir une ligne directrice (une stratégie).

Sinon ,

- Elle ne tire pas le meilleur profit de ses ressources

- Elle devient vulnérable vis-à-vis de la concurrence (dispersion dans plusieurs
segments …)
- Elle gaspille ses ressources (
vente de divisions peu rentables :division PC
d’IBM
Lenovo)
- Elle risque de subir négativement les changements structurels du marché
(nouvelles technologies, réglementations, …) ex postes, FedEX et DHL #
emails
- Elle devient peu compétitive … elle risque de disparaitre !

Entreprise, organisation humanitaire, association,

gouvernement, partie politique, …
 Introduction
Utilités du management stratégique

Rend dynamique
Clarifie la vision
l’interaction de
de ce qu’est
Focalise les l’entreprise avec
l’entreprise et de
efforts sur ce qui son
ce qu’elle veut
est important environnement
l’être dans le
interne et
futur
externe
 Introduction
Place de la stratégie
Par rapport aux autres métiers (financiers)

Gouvernance
et stratégie
Contrôle de de
gestion l’organisation

Comptabilité
analytique

Comptabilité
générale
 Introduction
qui doit concevoir la stratégie ?
Généralement c’est l’affaire du dirigeant de l’organisation
(président et/ou Directeur général …)

Extrait
biblio
 Introduction
qui doit concevoir la stratégie ?
mais ce n’est pas son affaire seul !!

Tous le monde doit être impliqué (directement ou indirectement)

Les gens du terrain possèdent la meilleure connaissance du monde
extérieur et de la concurrence

La stratégie ce n’est l’affaire des managers seuls … plus les opérationnels
sont associés mieux c’est …

Extrait
biblio

Et donc Plus de chance à la réussite de la stratégie

 Introduction
qui doit veiller à sa mise en œuvre ?

Tout le monde

« Il est triste et surprenant de voir que de nombreux

dirigeants sont prêts à partager leur stratégie avec
leur actionnaires (et pire, avec leurs concurrents !)
en la publiant dans le rapport annuel ou dans les
médias, mais qu’il ne leur viendrait pas à l’idée de la
confier à leurs collaborateurs. » Cyril Levicki
 Introduction
Stratégie et stratégie …

Deux niveaux de stratégie

Corporate
Business
strategy
stratégie Management
(politique stratégique
(plus
générale de
opérationnel)
l’entreprise)
 Introduction
Stratégie et stratégie …

Pour les PME

Corporate
Business Management
stratégique
strategy
stratégie
 Introduction
Principales étapes du management stratégique

Analyse de
l’environnem Implémentati
Formulation Evaluation et
ent interne et on de la
de la stratégie contrôle
externe de stratégie
l’entreprise
 Plan

• Introduction au management stratégique

• Diagnostic stratégique - Analyse de l'environnement
interne et externe
• Formulation de la stratégie
• Implémentation de la stratégie
• Evaluation de la stratégie
• Evaluations (Présentation des projets par les
groupes)
 Diagnostic stratégique

Deux phases :

– Identifier la mission, les objectifs et la

stratégie actuelle

– Analyse de l’environnement interne et

externe de l’entreprise
 Diagnostic stratégique

Identifier la mission, les objectifs et la

stratégie actuelle
=
Point de départ
 Diagnostic stratégique

La mission :
– L’objectif de l’organisation. Sa raison d’être.
– Qu’est ce que l’entreprise fournit à la société ?
– Qu’est ce qui distingue l’organisation par rapport à ses
concurrents ?
– Exprime en ‘mots’ qu’est ce que l’organisation (maintenant) et
qu’est ce qu’elle veut être dans le futur
– Moyen de communication vis-à-vis du milieu externe. Mais
également vis-à-vis du personnel
 Diagnostic stratégique

Exemples de mission :
– « Nourrir les Hommes, Sauvegarder la planète » OCP group

– « Energéticien intégré, l'ONE maîtrise l'ensemble des métiers de

l'électricité : production, transport, distribution, gestion et
maintenance d'installations de production et de réseaux électriques…
Il propose des solutions personnalisées à ses clients particuliers,
professionnels, entreprises et collectivités locales.» ONE

– « We shall build good ships here - at profit if we can - at a loss if we

must – but always good ships » NNS (fabriquant de navires aux USA)
 Diagnostic stratégique

Les objectifs :
– Ce sont les résultats que l’entreprise planifie
d’atteindre.
– Sont formulés en verbes d’action
– Sont ‘personnalisés’
– Sont quantifiés
– Dans des délais définis

Attention : Objectif # But

But = Objectif – délai – chiffrage …
 Diagnostic stratégique

Deux phases :

– Identifier la mission, les objectifs et la

stratégie actuelle

– Analyse de l’environnement interne et

externe de l’entreprise
 Diagnostic stratégique

Petite ou grande entreprise !! Peu importe !!

Le manager se doit d’analyser l’environnement de son

entreprise en profondeur, afin d’en anticiper et d’en interpréter
l’évolution. Pour ce faire :

Recueillir et traiter l’information pour

Créer un ensemble de scénarios possibles

Une étude Américaine : les entreprises ayant conduit cet

exercice réalisent des bénéfices plus élevés que celles ne
l’ayant pas fait.
 Diagnostic stratégique

Que faudrait il analyser ?

1. l’environnement externe (le marché, la concurrence, la

réglementation, la société, les clients, les fournisseurs, les
syndicats, …) pour en dégager
1. Les opportunités
2. Les menaces

2. L’environnement interne (les ressources Humaines, le savoir

faire, la culture, la structure, …) pour en dégager
1. Les forces (points d’appui)
compétence clé
2. Les faiblesses
 Diagnostic stratégique

Plusieurs méthodes existent.

La plus utilisée et la plus fameuse !

L’analyse SWOT (SWOT analysis)

(à titre illustratif)
SWOT

Environnement
externe

Enviro.
Interne
RH, Org,..

Marché,
réglementation..
SWOT analysis

Stratégies
à adopter
 Exemple visuel du résultat d'une analyse SWOT orienté innovation
Forces
Vision stratégique à court-moyen-long terme
Forte culture du respect du délai
Bonne relation fourniseurs / fabricants
Politique de marque
Cadres porteurs de l'innovation
Des projets en attente, en cours et réussis
Un responsable veille et innovation
Existence d'une remontée d'information clients
Opportunités
La demande d'innovation va en augmentant
Existence d'un responsable Veille
Ouvert à certaines opportunité marché,
Très bonne intégration des clients
Bonne connaissances de la concurrence (commerciaux)
Faiblesses
Stratégie pas connu de tous
Pas de système de suggestion
Problème de disponibilité de certaines machines (pour les tests)
Peu ou pas d'ouverture à de nouveaux marchés
Seuls les cadres concernés par l'innovation
Pas de brevet, pas de compétence PI
Pas de processus d'innovation de déterminé clairement.
Peu d'employés connaissant la stratégie générale
Pas de politique de communication/information sur l'innovation
Les seuls échecs, sont commerciaux
Menaces
Pas de réelle organisation du SI
Méconnaissance de certains marchés
Suiveurs, pas de recherche de nouveaux marchés
Peu (ou pas) de partenariats
Pas d'intranet / extranet
Réflexion sur la valorisation de fin de vie
Pas de connaissance des normes et réglementation en Asie
Non connaissance des axes de R&D des concurrents
 Diagnostic stratégique
Analyse des facteurs internes
forces
qu'est ce que vous faites bien ?
de quoi êtes vous connus dans le marché ?
en quels aspects les autres vous voient forts ?
quels sont les leviers financiers ? (tx endettement, tx liquidité, BFR, …)
est ce que les RH sont loyales, dévouées, …?
réputations ?
SAV ?
…

faiblesses
qu'est ce que vous pouvez améliorer ? Tech, RH, C&mkt, …
quels sont les aspects dans lesquels vous avez moins de ressources/autres ?
les autres vous voient faibles en quels aspects ?
y a-t-il une vulnérabilité sur le plan RH, …?
y a-t-il une vulnérabilité sur le plan technologique, …?
 Diagnostic stratégique
Analyse des facteurs externes
opportunités
quels sont les créneaux porteurs (vertival et horizontal) ?
est ce que des partenariats / alliances sont ils possibles ?
Entrée nouveaux segments marché ?
lancement de grands projets ?
bonne source de matière première ?
…

menaces
y a-t-il des menaces de la part de la concurrence ?
y a-t-il des menaces de la part de l'environnement externe ?
les faiblesses risquent de causer quelles menaces ?
vulnérabilité au prix mat 1ère ?
Nouveau concurrent sur marché ?
Guerre des prix ?
Nouveau produit de substitution ?
…
 Diagnostic stratégique
Identification des axes stratégiques

Facteurs internes forces faiblesses

FO1. FA1.
FO2. FA2.

Facteurs externes
opportunités stratégies profitant des forces pour saisir les stratégies contournant les difficultés pour saisir les
opportunités opportunités
O1.
O2. Stratégie d'Attaque Stratégie de Défense
Tirez en le Maximum Surveillez étroitement la concurrence

menaces stratégies profitant des forces pour éliminer les stratégies pour éviter à ce que les faiblesses laissent
menaces les menaces altérer les performances de la firme
M1.
M2. Stratégie d'Ajustement Stratégie de Survie
Rétablissez les points forts Contournez les difficultés
 Plan

• Introduction au management stratégique

• Diagnostic stratégique - Analyse de l'environnement
interne et externe
• Formulation de la stratégie
• Implémentation de la stratégie
• Evaluation de la stratégie
• Evaluations (Présentation des projets par les
groupes)
 Diagnostic stratégique
Analyse multicritères des axes stratégiques

Tableau de choix Coef P. Solution 1 Solution 2 Solution n

*Critère 1
*Critère 2
*Critère n

Total =1

Identifier les critères de pertinence :

1. Critères de Performance économique et financière (ROI, VAN, TRI)
2. Critères de positionnement stratégique de l'entreprise (atouts)
3. Critères de Risques (menaces, opportunités face à la concurrence, technologie)
4. Critères Marketing (croissance, taille, rentabilité, durée, à temps sur le marché)
5. Critères Technologiques (rupture techno, ..)
 Formulation de la stratégie

• La formulation de la stratégie consiste en un

choix priorisé des axes stratégiques que
l’entreprise tentera de décliner dans le futur.

2 3
Intégration du
Développement conditionnement du
régional et sectoriel produit P dans la
du groupe xxx chaine de valeur de
1 xxx
Restructurati
on du groupe
Extrait 4 xxx 5
Une
Sécurisation de Animation du
PME l’approvision- réseau des
nement en matière opérateurs du
première produit P
 Diagnostic stratégique
Choix des axes stratégiques
Généralement autour de 4 à 5 selon les dimensions :
– Finance
– Client
– RH et savoir faire (métier et expertise)
– Organisation, processus, …

Extrait
OCP
2008
 Stratégies types
issues du SWOT

Stratégie Stratégie
d’attaque défensive
(croissance) (repli)

Stratégie
d’ajustement Stratégie de
survie
(stabilité)
 Diagnostic stratégique
Comment formuler une stratégie ?

• À partir des axes ainsi définis, on définit une stratégie

annonçant la meilleure exploitation des ressources et
opportunités à disposition dans l’environnement

• Le plus souvent, 4 stratégies fondamentales sont

possibles :
1. Stratégie de croissance
2. Stratégie de stabilité
3. Stratégie de repli
4. Combinaisons de 2 de ces 3 ou des 3
 Diagnostic stratégique
Comment formuler une stratégie ?
1. Stratégie de croissance
Stratégie dans laquelle l’organisation tente d’augmenter le
niveau de ses opérations, autant par une hausse des
recettes des ventes que grâce à un personnel plus important
ou une meilleure part du marché.
Plusieurs formes :
- Expansion (ouverture de nouvelles usines, augmentation des capacités,
lancement de nouveaux produits …) Tanger med 2, Intel, 3M, …
- Intégration de nouveaux métiers (ONA : télécom (Wana) …)
- Fusions (Mittal-Arcelor, Attijari-Wafa, …)
- Acquisition (Oracle  people soft, Koutoubia  +eurs petites sociétés,
…)
 Diagnostic stratégique
Comment formuler une stratégie ?
2. Stratégie de stabilité
Stratégie caractérisée par l’absence de
changements significatifs.

Ses caractéristiques :
- Environnement stable, performances satisfaisantes, forces importantes
et absence de faiblesses majeures (OCP)
- Opportunités et menaces neutres
- Rigidité de planification
- Rares pour les entreprises à l’échelle mondiale, plus fréquentes au
niveau des PME (tant que ‘ça marche’ pourquoi s’aventurer ! Mais ça
change …)
 Diagnostic stratégique
Comment formuler une stratégie ?
3. Stratégie de repli
Stratégie caractérisée par la réduction de la taille
de la compagnie qui l’applique généralement dans
un contexte de perte.

Ses caractéristiques :
- Dictée par les progrès technologiques, la concurrence, …
- Diminution de taille
- Abandon de lignes de produits non rentables (IBM
Lenovo (PCs), OCP

Marphocean)
- Réduction des dépenses (crises, …)
 Diagnostic stratégique
Comment formuler une stratégie ?
4. Stratégie combinée
Deux au moins de ces trois.

Exemples :
- Recherche de croissance accompagnée d’une réduction des coûts
- Recherche de croissance accompagnée de la cession d’une activité peu
rentable (focaliser sur le métier/produit le plus compétitif) ONA (cédant
l’activité télecom (Wana
INWI), OCP (cédant Marphocean tout en
développant les partenariats à l’international)
- …
 Autre classification des stratégies
vue d’un angle Marketing

Si une entreprise a la même stratégie que ses concurrents,

elle n’a pas de stratégie
 Diagnostic stratégique
Comment formuler une stratégie ?
Selon Mickael Porter
vue d’un angle ‘marketing’ les managers devraient choisir la
stratégie leur permettant de dégager un avantage concurrentiel

stratégie concurrentielle)
(

impossibilité d’être rentable partout

Mickael Porter précise que les managers

ont le choix entre trois stratégies
compétitives ‘génériques’:
1. Stratégie de domination par les coûts
2. Stratégie de différentiation
3. Stratégie de focalisation
 Diagnostic stratégique
Comment formuler une stratégie ?
Selon Mickael Porter

1. Stratégie générique de domination par les coûts

Stratégie consistant à se positionner comme le fabricant le
mois cher d’un secteur
EasyJet, DELL, Inwi, …

Pour ce faire :
- Fonctionnement efficace
- Économies d’échelle
- Innovation technologique
- Main d’œuvre efficace et/ou bon marché
- Accés privilégié aux matières premières
 Diagnostic stratégique
Comment formuler une stratégie ?
Selon Mickael Porter

2. Stratégie générique de différentiation

Stratégie consistant à se démarquer des autres dans un
marché très large
Lacoste, Mercedes, Sony, Apple, ..

Pour ce faire :
- Service irréprochable
- Désigne innovant
- Image de marque inhabituelle
- Capacité technologique
- …
 Diagnostic stratégique
Comment formuler une stratégie ?
Selon Mickael Porter

3. Stratégie générique de focalisation

Stratégie consistant à donner la priorité au coût ou à la
différentiation dans un segment réduit
Nickel, Azbane, ..

Pour ce faire :
- Concentrer ses efforts là où les concurrents sont faibles
- Exploiter d’une façon optimale ses points forts
- …
Critère d’un bon énoncé de mission
 Critère d’un bon énoncé de mission
• Est-ce que l’énoncé est équilibré ? (ne favorise pas les actionnaires
au détriment des clients)
• Est-ce qu’il précise la responsabilité de l’entreprise envers ses
partenaires (au sens large) ?
• Est-ce qu’il définit le domaine d’activité ?
• Est-ce qu’il précise son positionnement ? (ce qui la différencie)
• Est-ce qu’il précise les valeurs de l’entreprise ? Est-ce que le
personnel aura la fierté de s’identifier à ces valeurs ?
• Est-ce que ces valeurs ‘matchent’ avec la stratégie ?
• Est-ce que l’énoncé décrit les aspects phares de cette stratégie?
• Est-ce qu’il traduit la culture de l’organisation?
• Est-ce qu’il est facile et simple à lire ?
 Plan

• Introduction au management stratégique

• Diagnostic stratégique - Analyse de l'environnement
interne et externe
• Formulation de la stratégie
• Implémentation de la stratégie
• Evaluation de la stratégie
• Evaluations (Présentation des projets par les
groupes)
Comment passer de la stratégie aux
objectifs opérationnels ?
 Objectif
Un objectif est le but à atteindre qui concrétise la
stratégie de l’entreprise
Il est :
- Chiffré
- Daté
- Assigné à une personne

Un objectif n’est pas forcément commerciale (+10% des

ventes) ou financier (+5% du résultat net) …
 Critères d’un bon objectif
Quantifié et daté
Généralement un objectif se quantifie en :
•Temps
•DH
•Nombre d’opérations
•Nombre d’anomalies
•…etc
Avec toutes les combinaisons simples possibles …

Simple
Un objectif simple est celui qui :
•Ne mesure qu’une seule chose à la fois
•Est facile à mettre en œuvre
 Critères d’un bon objectif cont
cont..
Pertinence
Qu’est ce qui est vraiment important ?

Un objectif doit traduire fidèlement un axe stratégique de

l’entreprise

Réalisme
Objectif trop faible
démotivation
Objectif trop ambitieux
décourageant
 Critères d’un bon objectif cont
cont..

Progressivité
Un objectif de 120 en une année peut être décomposer
en 10 par mois (si pas de saisonnalité …)

Affectation personnalisée
Si l’objectif est assigné à une équipe, il faut en désigner
un responsable …
Il facilite, vérifie l’avancement et éventuellement rend
compte.
 Critères d’un bon objectif cont
cont..
Elaboration négociée
•Participer à la réflexion précédant la fixation des
objectifs
•Comprendre l’intérêt
•Adhérer
•Avoir les moyens

« l’atteinte des objectifs, c’est 80% de

dimension Humaine et 20% de technique »
 Retenant
Quantifié
& daté

négocié Simple

Objectif
Person-
Pertinent
nalisé

Progressif Réaliste
 Implémentation
de la stratégie
• La stratégie : orientations
• Les objectifs stratégiques : pluriannuels (moyen et/ou long
terme)
Exemple : augmentation des parts de marché de 20% d’ici 3 année
réduction des coûts de 10 %
diversifier les fournisseurs de matière première à 10 (vs 5)
… etc
• Les objectifs opérationnels :
une Année
Exemple : augmenter les parts de marché de 8 % en 2012
réduire les coûts de revient de 5 % …
Implémentation
de la stratégie
 Implémentation
de la stratégie
• Les plan d’action pour ce faire :
selon 4 axes :

Ressources Humaines

Finance et avoirs physiques

Organisation et processus internes

Marketing et commercial
 Ressources Avoirs physiques
Humaines et financiers

manque de
formation du
personnel sur les
tech de marketing
B2B

manque de RH non allocation de

dédiées à l'étude budget à l'étude
des marchés des marchés
symptôme :
méconnaissance
limitation à
pas d'étude des besoins des
internet comme
demarché sous-
seule source clients
traitée
manque d'info
d'information
sur les marchés
ciblés
non élaboration
d'études
demarché

Ressources Informations et
sociales savoir faire
 Matrice des objectifs
Processus stratégiques
Commercial Ressources Humaines Organisation
Finance
Axes stratégiques (exemples) & marketing & savoir faire & Processus Internes

réalisation d'une étude Recrutement/formation réalisation d'un business création d'un

de marché … pour la méta. De X agents plan … departement …
Integration verticale
A1 … … … …
(métallisation)

Integration horizontale
A2
(pièces de petites tailles)

Augmentation de la part
A3
de marché

A4 Maîtrise des coûts

Application
 Comment passer des objectifs
opérationnels aux indicateurs de
performance?
 Matrice des indicateurs de performance

Processus stratégiques
Ressources Humaines Organisation
Commercial & marketing Finance
Axes stratégiques Item & savoir faire & Processus Internes
objectif 1 réalisation d'une étude de marché Recrutement/formation pour la méta. De
réalisation d'un business plan création d'un departement …
Plan d'action 1. préparer un appel d'offre … 1. faire annonce … 1. … 1. …
indicateur Taux de réalisation en % JH de formation … Taux de réalisation en %
objectif 2
Integration verticale
A1 Plan d'action
(métallisation)
indicateur
objectif 3
Plan d'action
indicateur
objectif 1
Plan d'action
indicateur
Integration horizontale objectif 2
A2 (pièces de petites Plan d'action
tailles) indicateur
objectif 3
Plan d'action
indicateur
A3 .. … … … … … …

Application
 Exercice
• En quoi la stratégie diffère dans
1. Une PME
2. Une multinationale
3. Une organisation publique ?
 Exercice
1. Constituer des groupes de 3 à 4
2. Considérer une entreprise que vous connaissez bien
3. Lister et classer les forces et faiblesses (analyse
interne)
4. Lister et classer les opportunités et menaces
(analyse externe)
5. Renseigner la matrice TOWS
6. Dégager les axes stratégiques et les prioriser
(analyse multicritères)
7. Formuler la tratégie proposée