Cours de Stratégie

Abdelaziz BELAIDI
Docteur en Sciences de gestion
de l’Université Paris Dauphine
Maître de conférences à l’ESC - Alger
E-mail: belaidiaziz@yahoo.fr

1
 INTRODUCTION
aux
Management, Stratégie, et Organisation

2
 LES FACTEURS D’INFLUENCE SUR LE MANAGEMENT DES
ENTREPRISES

Intensité de la
Extension de la concurrence
mondialisation

Développement
techno-scientifique

3
 1. LES DEUX COMPOSANTES DU MANAGEMENT

Entreprise
MANAGEMENT

STRATEGIE
Environnement
ORGANISATION

4
2eme partie 1ere partie
 2. LES DEUX PERSPECTIVES DE L’ANALYSE
STRATEGIQUE

MANAGEMENT ET PERSPECTIVE EXTERNE

EXTERNE

•Analyse de la concurrence
•Analyse du secteur
INTERNE
•Matrice de portefeuille d’activités

Stratégie de Diversification

5
LES DEUX PERSPECTIVES DE L’ANALYSE STRATEGIQUE
(suite)

MANAGEMENT ET PERSPECTIVE INTERNE

EXTERNE

•Analyse des ressources

•Analyse des compétences
•Analyse du métier

INTERNE Stratégie de Recentrage

6
 LA PENDULE DES PERSPECTIVES D’ANALYSE

Prospérité Crise

Perspective Perspective
externe interne

7
PERPECTIVE EXTERNE OU INTERNE

8
 3. LES DEUX NIVEAUX DU MANAGEMENT

MANAGEMENT STRATÉGIQUE / MANAGEMENT OPÉRATIONNEL

Exploration
Concevoir le potentiel Management
Stratégique

Créer le potentiel

Intégrer le potentiel Management

Opérationnel
Exploiter le potentiel
Exploitation 9
 MANAGEMENT ET PERFORMANCE

MANAGEMENT
OPERATIONNEL

Risques à moyen Performance

efficace terme durable

Défaillance Risques à court

probable terme
inefficace
MANAGEMENT
STRATÉGIQUE
inexistant développé
10
 4. LE PROCESSUS DE MANAGEMENT
S
Y
S
T
E
Finalisation
M
E

D
Organisation
'
I
N
F
Animation
O
R
M
A
Contrôle
T 11

I
 5. LA CULTURE STRATÉGIQUE

Pour Michel Godet, la culture stratégique comporte trois pôles et constitue le

fondement du management stratégique.

Anticipation Action

Culture
stratégique

Mobilisation

Trois qualités que doit cumuler un chef (un stratège). 12

 6. LE MANAGEMENT STRATÉGIQUE
trois dimensions

Définition: Le management Dimension politique (jeux et stratégies des acteurs)

stratégique est l’ensemble
des tâches relevant de la
direction générale, qui ont
pour objectifs de fixer à Management stratégique
l’entreprise les voies de son
développement futur tout en
lui donnant les moyens
organisationnels d’y parvenir.

Dimension économique
(calcul de rentabilité)

Dimension organisationnelle
(des structures et procédures formelles)
13
 DEUX VISIONS DE L’ANALYSE STRATÉGIQUE

L'externe
Portefeuille d'activités
Environnement
Recherche des opportunités
Éviter les menaces
Secteurs d'activité
Segment stratégique
Intensité concurrentielle
Domination par les coûts
Différenciation des produits
Chaîne de valeur
Avantages perçus par le client
L'interne
Portefeuille des ressources:
■ tangibles et intangibles
■ financières
■ matérielles
■ humaines
■ savoir-faire
Hétérogénéité des ressources
Originalité des ressources:
■ rareté,
■ Caractère non imitable,
■ Non-interchangeabilité de toutes ces ressources
Portefeuille de compétences
Capacités dynamiques.

14
STRATEGIE
 LES CONTRAINTES STRATÉGIQUES
Vouloir faire

Aspiration des dirigeants

Qui
sommes-nous?
Pouvoir faire
Où voulons-nous Devoir faire
aller?
Possibilité d’y Incitations de l’environnement
Compétences actuelles
aller?
Comment y aller?
Autorisé à faire

Contraintes internes et externes

15
 Quelques définitions (1)

■ Facteurs clés de succès : les FCS sont les éléments stratégiques

qu’une organisation doit maîtriser afin de surpasser la concurrence.

■ Avantage concurrentiel : meilleure maîtrise que les concurrents, de

certaines compétences qui constituent un facteur décisif de succès dans
un domaine d’activité.

■ Compétences fondamentales : compétences sur lesquels repose

l’avantage concurrentiel de l’organisation.

■ Chaîne de valeur : décrit les différentes étapes qui déterminent la

capacité d’une organisation à obtenir un avantage concurrentiel en
proposant une offre valorisée par ses clients. Autrement dit, c’est
l’ensemble des différentes étapes d’élaboration d’un produit
correspondant à un domaine d’activité, depuis la matière première
jusqu’à l’après-vente.
 Comportement des entreprises::
maîtrise des facteurs-clés de succès

Définition des facteurs-clés de succès (FCS) :

Les FCS sont les éléments stratégiques qu’une organisation doit maîtriser afin de surpasser
la concurrence.

2 règles

Les FCS doivent être Les FCS doivent être organisés

hiérarchisés par segments de marché

17
 Recherche des facteurs clés de succès
Critères de choix des clients
Produit bon marché
Produit du dernier
cri technologique
Produit différent, valorisant
Facteur clé de succès Compétences à maîtriser
Maîtrise des coûts :
Prix -des approvisionnements
(être capable de -de production
proposer un prix bas) -de fabrication
-de distribution
Maîtrise de l’innovation
Technologie
:
(être capable de -technologies de pointe
proposer un produit -culture d’innovation
innovant) -veille technologique
Maîtrise de la conception
Qualité, originalité :
(être capable de -connaissance des clients
proposer un produit -relation avec les clients
différent) -capacité d’innovation 18
-fabrication soignée
 Définitions (2)

■ Domaine d’Activité Stratégique (DAS) : ensemble d’activités

d’une entreprise où les facteurs clés de succès sont semblables
et reposent sur des ressources ou des savoir-faire communs.

■ Segmentation stratégique : opération consistant à diviser les

activités de l’entreprise en groupes homogènes, appelés
domaines d’activités stratégiques.
 Définitions (3)

■ Groupe stratégique : ensemble de firmes qui au sein d’un secteur,

suivent la même stratégie

■ Corporate Strategy (stratégie de groupe) : détermine les domaines

d’activité de l’entreprise. C’est cette stratégie de groupe qui conduit
l’entreprise à s’engager dans tel ou tel secteur, ou à se retirer de tel ou
tel autre, afin de se constituer un portefeuille d’activités équilibré.

■ Business Strategy (stratégie concurrentielle) : est la stratégie mise

en œuvre dans chacun des domaines d’activité. Cette stratégie
concurrentielle définit les manœuvres que l’entreprise doit accomplir
afin de se positionner favorablement face à ses concurrents dans un
secteur donné.
 Dilemme des choix stratégiques

Dilemme :
la stratégie doit être conçu comme une
adaptation aux conditions de l’environnement,
telles qu’elles sont perçues par les managers, ou
plutôt comme une extension des ressources et
compétences de l’organisation, dans le but de
créer de nouvelles opportunités de
développement ?
 Alors ! stratégie déduite
ou construite ?

Composantes de la Stratégie déduite Stratégie construite

stratégie
Fondement de la Adaptation des ressources de Effet de levier sur les
stratégie l’organisation aux opportunités de ressources afin d’accroître la
l’environnement création de valeur
L’avantage Un meilleur positionnement, qui Une différenciation fondée sur
concurrentiel est correspond à la différenciation les compétences, qui crée un
obtenu par …. imposée par le marché nouveau marché
Les petites peuvent En trouvant et en protégeant une En changeant les règles du jeu
survivre… niche
On peut réduire les Détenant un portefeuille d’activités Détenant un portefeuille de
risques en … équilibré compétences
Le sommet de Les stratégies des divisions et des Les compétences
l’organisation investit filiales fondamentales
sur …
 LES TROIS NIVEAUX DE LA STRATEGIE

La stratégie d’entreprise (corporate) concerne l’entreprise dans sa globalité à MLT. Elle

cherche à augmenter la valeur des composantes de l’organisation. Elle détermine les
frontières de l’organisation et l’allocation des ressources entre les composantes

La stratégie par domaine d’activité (business) concerne un segment stratégique en

particulier à MT. Elle consiste à identifier les facteurs clés de succès sur un marché
particulier. Elle identifie de nouvelles opportunités, détermine quels produits et services
il faut proposer à quels clients

La stratégie opérationnelle (operating) détermine à CT comment les ressources,

procédés et savoir-faire des individus répondront aux orientations stratégiques des deux
autres niveaux
 EXEMPLE DE NIVEAU DE DÉCISION :

Niveau Corporate : Alliance avec un concurrent pour accéder à des nouveaux

marchés (automobile)

Niveau business : Proposition de nouveaux modèles moyens de gammes de meilleure

qualité que ceux des concurrents
(stratégie de différenciation)

Niveau opérationnel : Stratégie commerciale (salons, presse), stratégie RH

(plan de formation spécifique)
 La chaîne type de la valeur

Infrastructure de la firme

Gestion des ressources humaines

Activités

M
Développement technologique

ar
de

g
soutien
Approvisionnements

Logistique Production Logistique Commercia Services

e arg
interne externe -lisation et

M
vente

Management, stratégie 25
organisation
Activités principales
Les trois critères du segment
Technologie

DAS

Client

Besoi
n
Management, stratégie
organisation
26
Segmentation stratégique. Le secteur
du levage et des grues
Technologie

Électromécaniqu
e
Hydrauliqu
e
Client
BT Industrie
Levag
P
e
Manutention

Besoin
Management, stratégie 27
organisation
La mise en œuvre des stratégies

28
 1. Les stratégies de développement

Stratégie de croissance

Stratégie de Stratégie de
croissance interne croissance externe

Management, stratégie 29
organisation
 Bilan de la croissance interne

Management, stratégie 30
organisation
 Croissance externe
Fusion

Société A Société B
Avant la
Fusion

Après la Société C
Fusion
Management, stratégie 31
organisation
 Suite

Absorption

Société B

Société A Société A

Avant l ’absorption Après

Management, stratégie
l ’absorption 32
organisation
 Suite

Apport partiel d’actifs

Société A Société A

Apport

Société B Société B

Avant l ’apport Après l ’apport

Management, stratégie 33
organisation
 Bilan de la croissance externe

Management, stratégie 34
organisation
 2. Les stratégies de désengagement

Rentabilité Réaménagemen Actions Besoin Recentra

insuffisante t des de ge
du DAS du portefeuille pouvoirs trésoreri sur le
d ’activités publics e métier

Stratégie de
désengagement

Stratégie de Stratégie
d’abandon d’externalisation
Management, stratégie 35
organisation
 2.1. Stratégie de l’abandon

Management, stratégie 36
organisation
 2.2. L’algorithme de l ’externalisation

L ’activité Oui
est-elle
stratégique Internalisation
?

Non

L ’externalisa
tion
va-t-elle Oui
entraîner
un transfert
de
compétences
? Non
Management, stratégie Externalisation 37
organisation
 Bilan de la Stratégie d’externalisation

Management, stratégie 38
organisation
 3. Les stratégies de partenariat

Recherche d ’efficience supérieure

Mondialisation Partenariats Techno-science

Concurrence étendue
Management, stratégie 39
organisation
 Bilan du développement en partenariat

Management, stratégie 40
organisation
Le diagnostic stratégique

41
 Les 2 perspectives du diagnostic stratégique
Diagnostic stratégique
Business/Corporate

INTERNE EXTERNE

Entreprise Environnement

Forces/Faiblesses Opportunités/Menaces
Ressources / Compétences Situation de l’environnement

Capacités stratégiques Attractivité stratégique de

de l’entreprise l’environnement

Orientations
Management, stratégie
organisation
stratégiques possibles 42
 1. L’Analyse SWOT

Diagnostic interne

Diagnostic
externe
Forces principales Faiblesses principales
Fo1 Fo2 Fa1 Fa2

Opportunités O1 A Fo1 + O2 PS1 B

principales
O2

Menaces M1 C D
Principales Fa2 + M1 PS2
M2

Propositions Stratégiques

43
SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) Suite

PS1: proposition stratégique n°1: résultat de la combinaison de l’opportunité n°2 et de la force n°1.
PS2: proposition stratégique n°2: consécutive à la prise en compte de la faiblesse 2 et de la menace 1.

Cette grille incite à la réflexion à partir des combinaisons possibles de menaces, d’opportunités, de
forces et de faiblesses. Les propositions stratégiques vont naitre de l’ensemble de ces
combinaisons.
Dans le quadrant A vont figurer des décisions qui associent opportunités et forces. Il s’agit là
des stratégies qui ont le plus de chances de succès. Les stratégies de croissance et de
développement de nouveaux domaines d’activité stratégique doivent se situer de préférence dans
ce quadrant.
Les décisions du quadrant B associent opportunités et faiblesses. Il peut s’agir de stratégies de
partenariat permettant de compenser les faiblesses de l’entreprise et cependant de profiter des
opportunités du marché.
A la conjonction des menaces et des forces (quadrant C) se situent des décisions de protection
permettant par exemple de créer des barrières à l’entrée à l’encontre des entrants potentiels.
Le quadrant D suggère les réponses possibles de l’entreprise compte tenu de ses faiblesses et des
menaces de l’environnement. Les stratégies de recentrage , de désinvestissement, s’inscriront ici.
Leur objectif est de réduire les menaces et les faiblesses qui pèsent sur l’entreprise. 44

Remarque: Ce type d’outil peut s’utiliser tant au plan business que corporate.
 2. LES MATRICES DE PORTEFEUILLE D’ACTIVITÉS

2. 1. La matrice générique de portefeuille d’activité

Diagnostic interne de Diagnostic externe de

l ’entreprise l’entreprise

Attraits de
Atouts de l’entreprise
l ’environnement

Matrice de
Attraits
portefeuille
d ’activités

-
+ Atouts
Management, stratégie
organisation
- 45
 Principes de construction de la matrice générique

▪ La démarche du diagnostic stratégique repose sur un double diagnostic,

interne et externe, pour chacun des DAS.
▪ Il convient de situer les différents DAS par rapport à des dimensions
comparables. On peut résumer le diagnostic interne de chaque DAS en
termes d’atouts de l’entreprise, et le diagnostic externe en termes d’attraits
de l’environnement.
▪ Les questions fondamentales qu’il convient de se poser pour un DAS à
l’issue du diagnostic sont les suivantes: l’entreprise a-t-elle des atouts?
Le marché est-il attractif?
▪

46
 La matrice générique

DAS
no 1 DA
S Attraits de
no3 l ’environnement

DA
S
no2 DA
S -
no4
+ Atouts
-
Management, stratégie 47
organisation
de l ’entreprise
 Suite

■ Si les axes sont ordonnés de faible à fort, chaque DAS peut être situé dans la
matrice en fonction de son ordonnée et de son abscisse.
■ Dans l’exemple précédent, l’entreprise possède pour le DAS n°1 des atouts
importants et l’environnement de ce DAS est jugé porteur et attractif.
■ En revanche, pour le DAS n°2, l’environnement est en crise et l’entreprise
dispose d’atouts élevés.
■ Pour le DAS n°3, l’environnement a été jugé favorable mais l’entreprise n’a pas
véritablement d’atouts.
■ Enfin, le DAS n°4 est en position critique, puisque le diagnostic interne conduit à
identifier de nombreuses faiblesses et l’environnement n’est guère porteur.

L’importance de chaque DAS dans le portefeuille d’activités peut être visualisée

en le représentant proportionnellement au chiffre d’affaires, à la marge sur coûts
directs, ou à l’indicateur habituellement utilisé par l’entreprise.

48
 Stratégies génériques de portefeuille

« DAS Phare »
+
« DAS Problème »
Investissement Investissement
Développement ou alliances ou
désinvestissement

Attraits

« DAS Rentier » « DAS Passé »

Maintien Maintien sans
investissement ou -
Rentabilisation sans
investissement désinvestissement

Management, stratégie 49
organisation + -
Atouts
 2.2. Les matrices des cabinets de consultants
3.1. La matrice BCG: le financement des DAS

+ Ressource -
s
+
Vedette Dilemme

+
B
Équilibre de liquidités Besoin de
e
ou excédent liquidités
Croissance du

s
o
Vache à Poids i
marché

lait mort n
Surplus de Équilibre de liquidités s
liquidités ou besoin net -
-
Management, stratégie 50
+
organisation Part de marché relative -
 Suite

Principe: La matrice BCG positionne les domaines d’activité stratégique en

fonction de leur situation au regard de deux dimensions, la part de marché
relative, et le taux de croissance du marché.
❑ La part de marché relative renseigne sur la position concurrentielle de
chaque DAS. Elle se calcule en rapportant la part de marché de
l’entreprise à la part de marché moyenne des principaux concurrents.
Exemple: Pour le groupe Bouygues (propriétaire de TF1), la part de marché
relative du DAS n°1, « télévision généraliste », si les parts de marché sont
les suivantes: TF1 38%, France2 23%, France3 17%, M6 13%, ARTE
2%, Canal+ 5%, France5 1%, Autres 1%.
Part de marché relative de TF1= 38/[(23+17+13)x1/3] = 2,15 (calculée
par rapport aux trois plus gros concurrents).
❑ Le taux de croissance du marché est considéré comme un indicateur de
son attrait: plus il est important, plus le marché est jugé porteur. Il
renseigne également sur les besoins de liquidités que le DAS va nécessiter.
51
 Exemples de structures concurrentielles
Secteur atomisé Secteur concentré
Nombre de concurrents 100 5
Parts de marché des entreprises Entreprise 1: 4% Entreprise 1: 40%
Entreprise 2: 3,5% Entreprise 2: 30%
Entreprise 3: 3,5% Entreprise 3: 20%
Entreprise 4: 3% Entreprise 4: 6%
Entreprise 5 à 70: 66% Entreprise 5: 4%
Entreprises 71 à 100: 20%
PMM de toutes les entreprises 1% 20%
PMM des principaux concurrents Entreprises 2, 3 et 4 Entreprise 2 et 3
de l’entreprise 1 (3,5 + 3,5 + 3) / 3 = 3,3 % (30 + 20) / 2 = 25 %
PMR du leader par rapport à tous 4/1=4 40 / 20 = 2
les concurrents
PMR du leader par rapport aux 4 / 3,3 = 1,2 40 / 25 = 1,6
principaux concurrents
PMR du leader par rapport au 4 / 3,5 = 1,1 40 / 30 = 1,3
concurrent principal
52
N.B.: PMM = Part de marché moyenne ; PMR = Part de marché relative
 Suite
53

En effet, le taux de croissance annuel du marché conditionne directement le taux

d’investissement nécessaire pour maintenir et, à fortiori, développer une
position concurrentielle acquise. Plus le taux de croissance sera fort, plus les
besoins de financement seront élevés. A contrario, un marché stable n’implique
que peu de besoins de financement nouveau et, s’il est en décroissance, des
dégagements d’actifs sont même envisageables.

❖ La matrice BCG classe donc les DAS en 4 grandes catégories. Les limites
généralement retenues étant 10 % pour le taux de croissance, et la valeur pivot 1
pour la part de marché relative.
Les « vaches à lait » sont des DAS où la croissance est réduite, les besoins de
financement sont limités; en revanche, la position de leader fait de ces activités
des sources importantes de liquidités.
Les « vedettes » constituent des DAS créant des ressources financières
importantes qui permettent de financer les besoins engendrés par la croissance
du marché. Ces DAS s’équilibrent ou sont excédentaires en liquidités.
 Suite

Ils constituent la partie dynamique du portefeuille d’activités. Les « vedettes » se

situent en phase de croissance et sont appelées à devenir des « vaches à lait ».
Les « poids morts » sont des domaines d’activité stratégique vieillis pour lesquels
l’entreprise n’a pas su s’imposer en termes de part de marché. Ils se caractérisent
par une double absence de besoin et de dégagement de liquidités. Ils n’apportent à
l’entreprise ni croissance, ni marge.

Les « dilemme » sont des DAS à fort taux de croissance, mais pour lesquels
l’entreprise n’a pas encore su acquérir des positions concurrentielles dominantes.
Ces DAS sont demandeurs de ressources financières pour assurer leur
développement. Ils contribuent à la croissance de l’entreprise et nécessitent des
liquidités. Le terme dilemme fait référence au choix stratégique qui s’impose: soit
investir pour que le DAS devienne une vedette, soit désinvestir. Si l’entreprise
refuse de choisir, les dilemmes sont appelés à devenir des poids morts.
54
 3.2. La matrice McKinsey

5 1
5
fort

A A B
DAS intéressants (A)
Attrait
du
marché
à moyen DAS moyennement
B
moyen

terme A C intéressants (B)

(attrait)

DAS peu intéressants

B (C)
faible

C C

1
forte
Management, stratégie
organisation
moyenn faible 55

e compétitive (atout)
Force
 La matrice McKinsey
❑ Egalement appelée matrice ou grille Général Electric, cet outil d’analyse
multicritères repose sur la représentation des DAS par rapport à deux dimensions,
l’attrait du marché à moyen terme et la force compétitive ou position
concurrentielle.

❑ La démarche est la suivante:

1. Définition de critères d’évaluation de l’attrait du marché et de la force compétitive.
2. Pondération des critères d’attrait du marché et de force compétitive, le total des
pondérations de chaque dimension étant égal à 1;
3. Évaluation de chaque DAS par rapport aux critères sur une échelle de 1 (attrait ou
force compétitive faible) à 5 (attrait ou force compétitive forte).
4. Calcul d’une note pondérée d’attrait et de force compétitive pour chaque DAS;
5. Localisation de chaque DAS sur la grille McKinsey, la surface des cercles est
proportionnelle au chiffre d’affaires réalisé, la part de marché du DAS peut être
visualisée.
6. Préconisations stratégiques en fonction de la situation de chaque DAS dans la
56
matrice.
 Exemple de calcul des notes

DAS 1 DAS 2 DAS 3

Poids Note P*N Poids Note P*N Poids Note P*N

Attraits du marché
Taille du marché 0,1 4 0,4 0,1 4 0,4 0,1 2 0,2
Taux de croissance 0,2 2 0,4 0,25 4 1 0,2 1 0,2
Niveau de prix 0,2 3 0,6 0,05 5 0,25 0,05 1 0,05
Rentabilité du secteur 0,2 4 0,8 0,25 4 1 0,2 2 0,4
Solvabilité des clients 0,15 3 0,45 0,05 5 0,25 0,1 1 0,1
Pressions écologiques 0,05 3 0,15 0,05 3 0,15 0,05 2 0,1
Contraintes légales 0,05 3 0,15 0,25 4 1 0,15 2 0,3
Climat social 0,05 2 0,1 0 0 0 0,15 1 0,15
Note d’attrait 1 3,1 1 4,1 1 1,5

57
 DAS 1 DAS 2 DAS 3Suite
Poids Note P*N Poids Note P*N Poids Note P*N

Force compétitive
Part de marché 0,15 4 0,6 0,1 3 0,3 0,1 2 0,2
Taux de croissance 0,15 2 0,3 0,2 4 0,8 0,15 1 0,15
Qualité des produits 0,1 3 0,3 0,05 5 0,25 0,05 1 0,05
Gamme de produits 0,15 4 0,6 0,25 4 1 0,2 2 0,4
Image de marque 0,05 3 0,15 0,05 5 0,25 0,1 1 0,1
Compétitivité des prix 0,1 3 0,3 0,05 3 0,15 0,05 2 0,1
Image de l’entreprise 0,1 3 0,3 0,25 3 0,75 0,1 2 0,2
Qualité du personnel 0,05 2 0,1 0,05 4 0,2 0,1 1 0,1
Innovation R&D 0,15 2 0,3 0 0 0 0,15 2 0,3
Note de force 1 3 1 3,7 1 1,6
compétitive

Part du DAS dans le CA 0,35 0,51 0,14

total
Part de marché du DAS 0,4 0,2 0,1
58
 Suite

5 1
5
fort

DAS intéressants (A)

Attrait DAS 2
(4,1 ; 3,7)
du
marché
à moyen DAS moyennement
moyen

terme intéressants (B)

(attrait) DAS 1
(3,1 ; 3)

DAS peu intéressants

(C)
faible

DAS 3
(1,5 ; 1,6)
1
forte
Management, stratégie
organisation
moyenn faible 59

e compétitive (atout)
Force
 La matrice ADL

■ La matrice ADL (du cabinet de conseil Arthur D. Little) est une matrice
d’analyse du portefeuille d’activités. Elle repose sur deux dimensions: la
position concurrentielle (atouts de l’entreprise) et la maturité du métier
((attrait du secteur).
■ La position concurrentielle est appréciée à partir des forces de l’entreprise
par rapport aux facteurs clés de succès dans les DAS. Partant de ces facteurs
et utilisant une méthode de pondération et de notation voisine de celle de
McKinsey, la position de l’entreprise sera qualifiée de dominante, forte,
favorable, défavorable, marginale, selon l’importance des forces de
l’entreprise par rapport aux concurrents.
■ La maturité du métier est l’indicateur qui permet d’apprécier l’attrait d’un
secteur, son potentiel. Le concept de maturité du métier est une
transposition du concept de cycle de vie du produit. Si l’on considère qu’un
secteur passe par quatre phases, démarrage, croissance, maturité,
vieillissement, à chacune d’elles correspondent des indicateurs.
60
 Classification des positions concurrentielles selon la méthode ADL

Positions Caractéristiques
concurrentielles
1. Dominante • Est capable de contrôler le comportement de ses concurrents (en matière de
performance ou de stratégie).
• Dispose du plus vaste choix d’options stratégiques, indépendamment de ses
concurrents.

2. Forte • Est capable de mener la politique de son choix sans mettre en danger sa position à
long terme.

3. Favorable • Dispose d’atouts exploitables pour la conduite de certaines stratégies.

• A de très bonnes chances de pouvoir maintenir sa position à long terme.

4. Défavorable • Subsiste généralement du fait de la tolérance (volontaire ou non) des concurrents plus
importants.
• A des chances moyennes (ou inférieure à la moyenne) de pouvoir maintenir sa position
à long terme.

5. Marginale • A des performances peu satisfaisantes actuellement, mais a des possibilités

d’améliorer sa position.
• Peut avoir les caractéristiques d’une position meilleure, mais présente une faiblesse
majeure.
• Peut survivre à court terme, mais doit améliorer sa position pour avoir une chance de
survivre à long terme.
61
 Indicateurs de détermination de la maturité d’un secteur
Indicateurs Démarrage Croissance Maturité Vieillissement
1. Taux de Beaucoup plus rapide Plus rapide que le Egal au inférieur au Nul en déclin
croissance que le PNB PNB PNB
2. Potentiel de Essentiellement En partie Satisfait dans Satisfait, bien connu
croissance insatisfait, relativement insatisfait, l’ensemble, connu
inconnu relativement connu
3. Gamme de Étroite, peu de variété Large, Large, Étroite (produit de
produits prolifération rationalisation base) ou large si le
secteur éclate
4. Nombre de Pas de règle générale, Maximum, puis en Stable ou en Minimum
concurrents souvent en diminution diminution
augmentation
5. Distribution Pas de règle générale, Concentration Stable Concentrée ou au
des parts de souvent très fragmentée progressive (ou contraire très
marché rapide) fragmentée
6. Stabilité des Instable Progressivement Stable Très stable
parts de marché stable
7. Stabilité de la Instable Progressivement Stable Très stable
clientèle stable
8. Facilité d’accès Facile Plus difficile Très difficile Peu tentant
au secteur
9. Technologie Évolution rapide, Changeante Connue, accès aisé Connue, accès aisé
technologie assez mal
62
connue
 Les stratégies génériques dans la matrice ADL
Position concurrentielle

Management, stratégie 63
organisation
 Les différents matrices

Management, stratégie 64
organisation
 Les matrices: intérêts et limites

Intérêts Limites
Vue synthétique de l'ensemble des activités Présentation réductionniste des réalités

Représentation graphique claire Réduit l'analyse stratégique à deux dimensions

Simplification des situations complexes Ignorance du lien entre stratégie et mise en œuvre

Intégration des préoccupations financières, Ignorance des aspects organisationnels et

marketing et stratégiques politiques

Identification des stratégies génériques dans le Caractère fondamentalement statique des outils
temps
Outils de préparation des décisions stratégiques Outil de présentation de décisions déjà prises

Outil pédagogique de formation Outil manipulatoire pour justifier des options

Management, stratégie
prises d'avance 65
organisation