Contrôle de gestion et

2
démarche stratégique

« Il conviendra d'appeler contrôle de gestion les

dispositifs et processus qui garantissent la
cohérence entre la stratégie et les actions
concrètes et quotidiennes »

Henri Bouquin
Contrôle et stratégie (1990)
 Stratégie et contrôle de gestion
Démarche de l’analyse stratégique

Création de valeur
Attentes des pour les stakeholders
stakeholders
(Expectations)
Diagnostic Diagnostic
Externe Interne
Ressources et
Compétences
Environment
Part. II de l’Entreprise

Position
stratégique
3E

La stratégie est l’engagement d’une organisation sur le long terme

visant à atteindre un ensemble d’avantages compétitifs :
- à travers ses ressources et compétences
- compte tenu d’un environnement changeant
- dans le but de satisfaire les attentes des actionnaires et des stakeholders.
 Stratégie et contrôle de gestion
Démarche de l’analyse stratégique

Depuis une cinquantaine d’années, le domaine de la stratégie s’est enrichi de nombreux

modèles, méthodes et concepts qui peuvent être structurés en quelques grandes étapes:

1. Diagnostic stratégique

1. Diagnostic externe
2. Diagnostic interne

2. Choix stratégiques

1. Définition des domaines d’activités ou segments stratégiques de l’entreprise.

2. Choix d’une stratégie générique pour chaque domaine d’activité identifié.
3. Détermination des voies de développement stratégique vers de nouvelles activités.
4. Management d’un portefeuille diversifié d’activités.

3. Planification/ mise en oeuvre stratégique

3
LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE

4
 Diagnostic stratégique
Comprendre l’environnement

L’environnement correspond à l’ensemble des éléments extérieurs à l’entreprise avec qui

elle interagit.
Le diagnostic stratégique de l’environnement peut-être effectué en 2 étapes :
• l’analyse du macro-environnement,
• l’analyse sectorielle,

Quels outils peuvent être utilisés pour l’analyse des différentes strates de l’environnement ?

5
 Diagnostic stratégique
Comprendre l’environnement

6
 Diagnostic stratégique
Comprendre l’environnement

7
 Diagnostic stratégique externe (l’industrie)
Analyse de la position concurrentielle : les 5+1 forces

2002
L’hexagone
sectoriel: le
marché des
console de
jeux

2006

8
 Diagnostic stratégique externe
Dynamique concurrentielle : menaces, opportunités et FCS

• On a listé les différentes composantes du macro-environnement

pouvant avoir un impact sur la stratégie.
– Comment cet impact se manifeste-il ?

• Raisonnement en terme d’opportunités et de menaces

• L’analyse des menaces et opportunités permet de déterminer les
FCS

• FCS: éléments stratégiques qu’une organisation doit maîtriser pour

surpasser la concurrence
– Ils constituent une réponse aux 5 (+1) forces
– Ils sont à la source de la création de valeur sur chaque segment

9
 Diagnostic stratégique
Synthèse : la matrice SWOT

La confrontation des diagnostics externe et interne suggère des choix stratégiques.

10
 Diagnostic stratégique externe
Dynamique concurrentielle : menaces, opportunités et FCS

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 Diagnostic stratégique interne
les capacités stratégiques

• La performance dépend de la compréhension de l’environnement mais aussi de ce

que fait l’entreprise en interne (ses capacités stratégiques)

• L’analyse des capacités stratégiques vise à déterminer :

– Quelles sont les ressources et compétences clés ?
– Quelles sont les forces et faiblesses de l’entreprise ?
– Quelles sont le sources d’avantage concurrentiel
– Quelle stratégies mettre en œuvre pour exploiter au mieux ces actifs

• Plusieurs démarches peuvent être utilisées :

– L’analyse des ressources et compétences
– L’analyse du business model
– L’analyse de la chaine de valeur
– L’étalonnage ou benchmarking

Quels démarches peuvent être utilisés pour l’analyse des capacités stratégiques de l’organisation ?

12
 Diagnostic stratégique interne
Identifier les « core competencies »

Business
Model
Analysis

VRIN

13
 Diagnostic stratégique interne
Les ressources et compétences

Les ressources et compétences

Développée entre 1984 et 1989 (WERNERFELT, BARNEY) à la suite des travaux d’Edith PENROSE
 Pour Barney : « les ressources de la firme sont tous les actifs, capacités, processus organisationnels,
attributs de la firme, informations, savoirs, contrôlés par la firme qui lui permettent de concevoir et de mettre
en œuvre des stratégies susceptibles d’accroître son efficacité et son efficience ».
 L’avantage concurrentiel vient des ressources (actifs) et compétences de l’entreprise ;

Pour Gary HAMEL et C. K. PRAHALAD (1990) l’entreprise qui réussit n’est pas celle qui s’adapte le mieux
au jeu concurrentiel imposé par l’environnement (imprévisible); c’est celle qui se concentre sur ses ressources
et compétences clés (« core competences »), qui sont stratégiques et doivent être développées.

L’approche ressources – compétences ou Ressource Based View (RBV) est un modèle de performance
qui fournit peu d’outils d’analyse stratégique mais qui force un raisonnement concernant le diagnostic interne
de l’organisation.
Références:
• Wernerfelt B. (1984), A resource-based view of the firm, Strategic Management Journal, vol.5, n°2, pp.171-180
• Barney J.B. (1991), Firm resources and sustained competitive advantage, Journal of Management, vol. 17, pp.99-120

14
 Diagnostic stratégique interne
Les ressources et compétences

Les ressources et compétences (J.Barney)

• Firm resources (Ressources de l’entreprise) : “All assets, capabilities, organizational processes,
firm attributes, information, knowledge controlled by a firm that enable the firm to conceive of and
implement strategies that improve its efficiency and effectiveness” (Tous les actifs, capacités,
processus organisationnels, attributs de l’entreprise, informations ou savoirs contrôlés par l’entreprise et qui lui
permettent de concevoir et d’implémenter une stratégie qui augmente son efficience et son efficacité). On peut
en distinguer trois grandes familles :

1. Les ressources physiques (“physical capital resources“).

2. Les ressources humaines (“human capital resources“).
3. Les ressources organisationnelles (“organizational capital resources“).

• Competitive advantage (Avantage concurrentiel) : “Implementing a value creating strategy not

simultaneously being implemented by any current or potential competitors” (Implémenter une
stratégie créatrice de valeur qui n’est pas simultanément implémentée par un concurrent actuel ou potentiel).

• Sustained competitive advantage (Avantage concurrentiel durable) : “Competitive advantage

whom other firms are unable to duplicate the benefits” (Un avantage concurrentiel que les autres
entreprises sont incapables de reproduire les bénéfices).

J. Barney précise que l’avantage concurrentiel durable n’induit pas de notion de temps, ni même qu’il
est éternel : une modification de la structure de l’industrie peut le défaire.

15
 Diagnostic stratégique interne
Les ressources et compétences

Les ressources et compétences

• Les ressources = actifs stratégiques

– Immatérielles (brevets, réputation, clientèle…)
– Humaines (effectif, pyramide des âges, flexibilité, adaptabilité, etc.)
– Financières (à C.T., à L.T., capacité de mobilisation…)
– Physiques (équipements, bâtiments, stocks…)
 2 critères d’évaluation : la valeur pour le marché et son exclusivité pour l’entreprise

• Les compétences = la manière (savoirs collectifs) de mettre en œuvre les ressources

– Générales : finalisation des stratégies, organisation, contrôle, information
– Transversales (interne : Développement de nouveaux produits, Qualité, Service Client… ou
externe : Gestion de la relation avec les sous-traitants et fournisseurs ou avec les clients, voire
avec les partenaires
– Individuelles : savoirs, savoir-faire, savoir-être.
– Les compétences s’expriment au sein des activités et processus
 Certaines sont distinctives et/ou stratégiques : compétences fondamentales (Hamel & Prahalad,
1990)

 A stratégies comparables et conditions concurrentielles identiques 2 entreprises n’obtiennent pas les

mêmes résultats en raison des ressources et compétences

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 Diagnostic stratégique interne
Le modèle VRIN/VRIST/VRIO

• Comment savoir si une capacité stratégique procure un avantage concurrentiel ? Quelles sont les
caractéristiques de telles capacités ?

• J. Barney expose identifie quatre caractéristiques que doit présenter une ressource pour faire
profiter l’entreprise d’un avantage concurrentiel durable. Ces quatre composantes sont à l’origine
du modèle VRIN (« Valuable, Rare, Imperfectly imitable, Non substituable) d’analyse des
ressources à l’origine de l’avantage concurrentiel.

Organisation :

O La firme est-elle organisée pour exploiter ces ressources ?

17
Diagnostic stratégique interne
Le modèle VRIN/VRIST/VRIO

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Diagnostic stratégique interne
Le modèle VRIN/VRIST

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 Diagnostic stratégique
Synthèse : la matrice SWOT

La confrontation des diagnostics externe et interne suggère des choix stratégiques.

20
LES CHOIX STRATEGIQUES

21
 Démarche de l’analyse stratégique
Notion de DAS

• Le DAS (domaine d’activité stratégique) ou segment stratégique ou SBU

(strategic business unit) :

• relève d’une stratégie concurrentielle spécifique ;

• correspond à des compétences et une allocation de ressources spécifiques
permettant d’être compétitif ;
• est caractérisé par une combinaison unique de facteurs clé de succès (FCS)

Le DAS est différent du segment marketing qui est défini plus finement (demande
homogène, cible relevant d’un même « mix » à moyen terme). Un DAS peut
correspondre à plusieurs segments de marché ou segments marketing.

22
Démarche de l’analyse stratégique
Notion de DAS

23
 Démarche de l’analyse stratégique
Les stratégies corporate

 La stratégie corporate ou stratégie de groupe est la stratégie globale d’une entreprise = stratégie
primaire.

 C’est une stratégie d’ensemble qui détermine les activités de l’organisation et qui fixe les options
stratégiques applicables à l’ensemble des domaines d’activité, qui les encadre :
- choix des marchés, localisations géographiques ;
- modes de développement, politique de partenariat et d’externalisation ;
- détermination et affectation des ressources nécessaires (financières, humaines, technologiques) …

• On distingue généralement :
• La spécialisation : concentration sur un seul DAS ou un nombre très réduit de DAS
• La diversification (Ansoff) consiste à élargir les activités (le « périmètre d’activités ») :
- nouveaux produits ;
- nouveaux marchés ;
- nouvelles technologies.
• Le recentrage est l’abandon de certaines activités (retour à la spécialisation ou réduction de la
diversification.
• L’intégration est une forme de diversification qui consiste à intégrer de nouvelles
activités complémentaires aux activités existantes.
• L’internationalisation est une extension des activités à l’étranger.

24
 Démarche de l’analyse stratégique
Les stratégies génériques (stratégies business)

Pour chacun des domaines d’activité considérés, et compte tenu des résultats de l’analyse
concurrentielle, une stratégie appropriée permettant à l’entreprise de se créer un avantage compétitif
durable doit être mis en œuvre.

Les principales stratégies envisageables, souvent qualifiées de « stratégies génériques » (Porter),

sont :

• Les stratégies de coût, par lesquelles l’entreprise cherche à s’assurer un avantage au niveau de
ses coûts sur l’ensemble de ses concurrents. Des volumes de production importantes étant souvent
à l’origine des coûts bas, les stratégies de coût sont souvent assimilées à des stratégies de volume.

• Les stratégies de différenciation, par lesquelles l’entreprise à produire une offre spécifique une
offre spécifique lui permettant ainsi de se démarquer de ses concurrents et d’éviter une
concurrence uniquement fondées uniquement sur les coûts et les prix.

• La focalisation consiste à exploiter un avantage coût ou différenciation sur un segment de marché

uniquement

25
 Démarche de l’analyse stratégique
Les stratégies génériques (stratégies business)

26
 Démarche de l’analyse stratégique
Les modalités de déploiement (stratégies de mise en œuvre)

Sont abordés ici des éléments ou des choix de moyens qui peuvent concerner la stratégie corporate
comme la stratégie business. Ces choix sont parfois regroupés en tant que stratégie de mise en
œuvre.

1. La croissance interne ou « organique » : basée sur des ressources internes (production, RD,
réseau commercial, …).

2. La croissance externe : basée sur l’intégration d’entreprises et favorisée par la mondialisation et

la libéralisation des marchés financiers.

3. Les stratégies interentreprises :

• L’impartition consiste à « faire ensemble », ou « faire faire » dans une logique partenariale
et peut se décliner sous diverses formes :
- la sous-traitance ;
- la cotraitance (association ponctuelle sur un projet, pour répondre à un appel d’offres) ;
- la co-entreprise ou joint venture (mise en commun de compétences pour un projet
important) ;
- les accords de distribution : franchises, concessions, agrément.

4. Les arrangements institutionnels (Williamson)

permettant de limiter les coûts de transaction externes (recherche de fournisseurs, contrôle,
synchronisation, …)
La collaboration entre entreprises complémentaires est un partenariat.
La collaboration entre concurrents est une alliance.
27
 Démarche de l’analyse stratégique
Les modalités de déploiement (stratégies de mise en œuvre)

• L’externalisation (outsourcing) est en principe le fait de confier une activité

initialement interne à une organisation extérieure
• Forme de sous-traitance durable et contractuelle, coopération entre
partenaires complémentaires avec parfois transfert d’actifs et de personnel.
• Concerne surtout les activités qui ne sont pas source d’avantage
concurrentiel, notamment les activités de soutien.

• L’internalisation est l’opération inverse de l’externalisation, le fait de rapatrier une

activité dans l’organisation.

• Le choix d’internaliser ou d’externaliser affecte la chaîne de valeur :

• sont externalisées en priorité les activités les moins génératrices de marge ;
• les activités jugées stratégiques sont rarement externalisées.

28
LA PLANIFICATION STRATEGIQUE

29
 Stratégie et contrôle de gestion
Démarche de l’analyse stratégique

La planification stratégique peut se définir comme un processus, constitué d’étapes

successives, aboutissant à l’élaboration d’un plan dont l’exécution, étalée dans le temps,
traduit la réalisation progressive d’objectifs permettant de réaliser le projet stratégique de
l’entreprise à des horizons de plus en plus courts.

L’intérêt de la planification stratégique est qu’elle permet de boucler, par une succession
d’étapes, un processus d’actions destinées à développer un ou plusieurs axes stratégiques de
l’entreprise.
Démarche de l’analyse stratégique
Synthèse

31
 Stratégie et contrôle de gestion
Démarche de l’analyse stratégique

La planification passe par 4 étapes :

• la prise de décision stratégique définissant les objectifs futurs à atteindre ;

• la définition des modalités d’action et leur programmation dans le temps
afin de réaliser ces objectifs ;
• l’évaluation et la budgétisation des moyens nécessaires à la réalisation
des actions programmées ;
• l’analyse des résultats des actions menées par rapport aux objectifs fixés
initialement.

La planification stratégique est une voie possible de processus stratégique

d’autres approches sont possibles (stratégies délibérées et émergentes –
Mintzberg-)

32
 Stratégie et contrôle de gestion
Démarche de l’analyse stratégique

Etapes de la planification stratégique et outils du contrôle

L’articulation des différentes étapes peut se schématiser de façon générique comme suit :

PLAN PLAN SUIVI DES

BUDGETS
STRATÉGIQUE OPERATIONNEL RÉSULTATS
*Choix des couples *Plans *Budgets *Reportings
produits-marché d’investissement d’investissements *Tableaux de bord
*Objectifs à atteindre *Plans de *Budgets de *Analyses d’écart
*Moyens à financement trésorerie (comptabilité de
mobiliser : fusion, *Comptes de *Budgets gestion)
investissements, résultats d’exploitation *Évaluation des
rachats etc. prévisionnels *Plans d’actions plans d’actions
* Plans d’actions etc budgétés etc. réalisés etc.
Horizon : long terme Horizon : moyen Horizon : moyen Horizon : court terme
(3 à 5 ans) terme terme (mesures mensuelles,
(1 à 3 ans) (1 à 3 ans) trimestrielles,
semestrielles et/ou
annuelles)
 Stratégie et contrôle de gestion
Démarche de l’analyse stratégique

Etapes de la planification stratégique et rôles du contrôleur de gestion

Pour chacun des trois grands types d’instruments de la planification, il est possible de
préconiser le rôle suivant pour le contrôleur de gestion :

• plan stratégique : mise en place d’une comptabilité stratégique et de tableaux de bord

stratégiques (BSC)

• plan opérationnel : quantification des plans d’action et inclusion des projets

transversaux ;

• budget : fusion de la procédure de planification opérationnelle et budgétaire. Inclusion

d’indicateurs non financiers et qualitatifs permettant une mesure plus adaptée des
performances au niveau opérationnel ;

• suivi des résultats : organisation du reporting, mise en place de tableau de bord de

pilotage, contrôle budgétaire en lien avec les plans d’actions.
LE CONTRÔLE STRATEGIQUE

35
 Contrôle de gestion et stratégie
La dimension stratégique du contrôle de gestion

Dans sa dimension stratégique, le contrôle de gestion assume un rôle d’interface :

1. en assurant la prise en compte des facteurs clés stratégiques par les

gestionnaires du court terme et de l’opérationnel dans toutes les
entités décentralisées et processus de l’organisation (alignement
stratégique) (thème 5)

2. en concevant les outils et en produisant l’information permettant de

piloter la mise en œuvre de la stratégie, (thèmes 3,4,5)

3. en mesurant la performance stratégique et les processus de

création de valeur (thèmes 3 et 4)

36
 Stratégie et contrôle de gestion
Démarche de l’analyse stratégique

Analyse et
management
A
L Stratégique
I
G
N
E
M Contrôle de
E gestion
N
T Stratégique

Management
Mesure et Pilotage de la création de valeur Opérationnel

37
 Stratégie et contrôle de gestion
Démarche de l’analyse stratégique

Les 3 types de contrôle des filiales dans un groupe diversifié selon Goold et
Campbel (1987)

38
 Stratégie et contrôle de gestion
Démarche de l’analyse stratégique

 Le contrôle de type planification stratégique

– Le centre définit et impose des objectifs à chaque DAS (il conçoit,
contrôle et coordonne)
– Les DAS font remonter leurs choix
– Le centre agrège, évalue, fixe les priorités en termes de ressources

– Ex Danone

39
 Stratégie et contrôle de gestion
Démarche de l’analyse stratégique

 Le contrôle stratégique
– Le centre crée le cadre au sein duquel la stratégie des DAS doit se
former
– Le centre crée un cadre d’incitations et de contraintes au travers du
projet d’entreprise (mission => objectifs généraux)
– Les DAS élaborent leur stratégie

– Ex : General Electric

40
 Stratégie et contrôle de gestion
Démarche de l’analyse stratégique

 Le contrôle financier
– Le centre définit des objectifs financiers, alloue les ressources en
capital, évalue les performances
– Chaque DAS est autonome dans sa stratégie (concurrence possible
entre DAS)

– Ex: Mastushita (Panasonic)

41
 Stratégie et contrôle de gestion
Démarche de l’analyse stratégique

Approche concurrentielle Approche par les ressources 42

 Stratégie et contrôle de gestion
Etude de cas 3 : Cas LBO

À l’aide des annexes 1, 2 et 3 :

1. Réaliser, pour l’activité « Jus de fruits », une analyse structurée du macro
environnement en mettant en évidence les conséquences pour l’entreprise
LBO.

2. Après avoir rappelé les concepts de l’approche de la firme en termes de

ressources et de compétences (ou ressources et aptitudes), appliquer ce
modèle d’analyse à l’entreprise LBO.
À l’aide de l’annexe 4 :

3. Analyser, selon le modèle VRIST, les ressources et les compétences

identifiées à la question précédente. Donner une conclusion générale sur la
situation de LBO au regard de cette analyse.

4. Sur la base de ces analyses et des documents fournis, caractériser la

stratégie d’ensemble suivie par l’entreprise LBO. Après avoir rappelé les
avantages et les inconvénients d’une telle stratégie, justifier les choix
effectués par LBO.
43