INSTITUT SUPERIEUR D’INGENIERIE ET DES AFFAIRES

Filière Management

MODULE :
Stratégie des Entreprises

Animé par :

Mme. Safaa MAKATI

Rabat 2022-2023
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 Plan du cours

• CHAPITRE 1: LES FONDAMENTAUX DE LA STRATÉGIE

• CHAPITRE 2 : LES OUTILS DU DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE
• CHAPITRE 3 : LES STRATÉGIES DE DÉVELOPPEMENT
• CHAPITRE 4: LES STRATÉGIES CONCURENTIELLES
Chapitre 2 : les outils du
diagnostic stratégique
 Plan du chapitre

• LA SEGMENTATION STRATÉGIQUE
• LES OUTILS DU DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE :
 1. La segmentation stratégique

- La segmentation stratégique est une étape indispensable et préalable au diagnostic

stratégique.
- La segmentation stratégique consiste à découper en sous ensemble homogène une
organisation à partir de 3 critères. : La technologie, le besoin, les clients.
 La technologie : réfère à la manière de faire.
 Le type de client : Il s’agit de se demander si tous les produits sont destinés au
même type de client
• Le type de besoin satisfait : Une technologie peut s’adresser à des clients
présentant les mêmes caractéristiques mais ayant des attentes différentes
1. La segmentation stratégique

Enumération des activités élémentaires

Recherche des FCS de chaque activité

Formation des DAS

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 1. La segmentation stratégique

• Un domaine d’activité stratégique

- Un DAS est un segment de l’environnement de l’entreprise, à l’intérieur d’un

secteur d’activité, qui offre des perspectives propres de croissance, de rentabilité et
qui nécessite des stratégies d’approche spécifiques sur lequel l’entreprise a décidé
d’agir avec une vision et une démarche propre à elle-même.
- Un DAS est une sous-partie d'une organisation dédiée à un marché spécifique,
confrontée à des conditions concurrentielles spécifiques, et qui doit déployer une
stratégie concurrentielle particulière.
 1. La segmentation stratégique

• Avantage de la répartition en DAS = effet de synergie en matière d’exploitation

de certaines ressources (technologique, financière, humaine ...)

• Inconvénients : Risque de présence au sein d’un même DAS de produits

 types Segmentation stratégiques Segmentation mkg

Critères

Niveaux concernés Ensemble de l’organisation A l’intérieur du DAS de

l’organisation
Principe de la Constituer des sous ensemble Constituer des groupes de
segmentation homogènes d’activités stratégiques clients ayant un
comportement homogène

Objectif de la Favoriser ou faciliter le diagnostic Choisir un ou plusieurs

segmentation et la décision stratégique segments en vue de proposer
des offres adaptées et établir
un mkg mix de ses produits

Définition d’un segment L’ensemble des activités s’appuyant Un ensemble de

sur le même ensemble de consommateurs respectant le
ressources et compétences principe d’homogénéité et
d’Hétérogénéité

Type de segment DAS Segment de marché

2. Les outils du diagnostic
stratégique
2. Les outils du diagnostic stratégique
Segmentation stratégique

Analyse environnement et
capacité de l’organisation
Mission
Analyse du portefeuille et
d’activité vision

Synthèse du diagnostic

Formulation de la stratégie

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2. Les outils du diagnostic stratégique

• Cette méthode est nommée SWOT =

– Strengths
– Weakness
– Opportunities
– Threats

Les 2 diagnostics ne sont pas indépendants

a) Outils de diagnostic externe Analyse de
l’environnement

Macro - environnement : Analyse PESTEL

-Politique
-Economique
-Socioculturel
-Technologique
-Etc

Micro–environnement (immédiat à l’entreprise)

-Attrait du secteur: Demande et offre
-Forces concurrentielles
-Positionnement concurrentiel

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 a) Outils de diagnostic externe

• PESTEL

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 Segmentation stratégique

Analyse de l’environnement
Analyse interne
Macro-environnement :
Bilan synthétique Analyse PESTEL

 Identifier les facteurs clés d’évolution environnementale

et déterminer leur impact sur l’industrie à laquelle
appartient l’entreprise
 L’environnement est-il statique ?
 Montre-t-il des signes de changement ? Et dans quelle
direction ?
 Est-il simple ou complexe à appréhender ?
Réponses à synthétiser sur la base de certains critères
concernant les différentes facettes du macro-
environnement
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 a) Outils de diagnostic externe
• Porter

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 b) Outils de diagnostic interne

Analyse de la chaîne de valeur

Diagnostic par FCS

Diagnostic par ressources et compétences

de base
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 Segmentation stratégique

Chaîne de valeur
Analyse de l’environnement
Analyse interne

Bilan synthétique

C’est un outil de diagnostic stratégique proposé par PORTER,

elle permet de décrire la façon de décomposer les activités
de la firme et d’établir les relations entre elles.
Pour Porter, on peut identifier 9 catégories d'activités
fondamentales qui composent la chaîne de valeurs de
l'entreprise. Ces activités sont liées les unes aux autres. On
peut séparer les activités principales de celles secondaires
ou de soutien.

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 Segmentation stratégique

Chaîne de valeur
Analyse de l’environnement
Analyse interne

Bilan synthétique

 Description des différentes étapes déterminant la capacité

d’une organisation à obtenir un avantage concurrentiel en
proposant une offre valorisée par ses clients.

 Découpage de l’entreprise entre toutes les activités de

réalisation d’un produit depuis la confection jusqu’au SAV

 Interdépendance des activités qui crée pour l’entreprise de

la valeur et de la marge

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 Segmentation stratégique

Analyse de l’environnement
Analyse interne

Bilan synthétique
Chaîne de valeur
Infrastructure et systèmes
Gestion des RH
Fonctions de

M
Développement technologique

ar
soutien

ge
Achats

e
Logistique Production Commercialisation Service

arg
M
Comparaison avec la Fonctions primaires
 Détecter les points faibles et les points forts
CV de l’industrie ou du propre à l’entreprise
principal concurrent.
 Mettre en évidence les activités qui crée un avantage
compétitif et possibilité d’externaliser les autres

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 Chaîne de valeur
Segmentation stratégique

Analyse de l’environnement
Analyse interne

Bilan synthétique Fonction commerciale

 Eléments à évaluer à travers des questions :

 La composition du portefeuille du produit
 Diagnostic par produit : chiffre d’affaires, volume, évolution, part
de marché, nombre de clients, répartition géographique,
contribution aux bénéfices, ressources consommées,…;
 Largeur de la gamme de produits ;
 Opinion des clients sur la qualité de service;
 Degré de fidélité de la clientèle ;
 Degré de dépendance par rapport au nombre de clients ;
 Efficacité de la force de vente ;
 Efficacité des actions promotionnelles et publicitaires.

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 Chaîne de valeur
Segmentation stratégique

Analyse de l’environnement
Analyse interne Fonction production
Bilan synthétique

 Eléments à évaluer à travers des questions :

 Capacité de production relativement aux demandes du marché
 Flexibilité de l’appareil productif
 Qualité et ancienneté des équipements, degré d’avance technique
par rapport aux concurrents
 Localisation des unités de production, pertinence stratégique ;
 Procédé de fabrication utilisé
 Niveau et structure des coûts, comparativement aux concurrents
 Degré d’intégration verticale
 Disponibilité et coûts des approvisionnements
 Performance de la fonction production, en terme de qualité de
produits et de délai de fabrication
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 Segmentation stratégique

Chaîne de valeur
Analyse de l’environnement
Analyse interne

Bilan synthétique

 Lʼutilisation de la chaîne des valeurs vise principalement à

situer les sources de lʼavantage concurrentiel.

 Chaque activité de lʼentreprise participe à la situer par

rapport aux coûts en cherchant à proposer des prix moins
élevés que ceux des concurrents mais également pour se
justifier ou de se différencier lorsquʼil sʼagit de prix élevé.
 A partir de là, on peut en déduire quʼune activité
fortement créatrice de valeurs devra être intensifiée alors
quʼune activité faiblement créatrice des valeurs voire
destructrice de valeurs doit être renforcée ou externalisée23
 Segmentation stratégique

Analyse de l’environnement
Analyse interne Analyse par FCS
Bilan synthétique

 Principe : formuler un diagnostic sur les seuls FCS de

l’entreprise dans un secteur concurrentiel donné.

 Hypothèse : la réussite d’une entreprise dépend d’une

«formule stratégique» dont les composants sont peu
nombreux, il suffit donc, dans une perspective stratégique
de faire porter son attention sur les compétences requises
pour la mise en œuvre de la stratégie dans le secteur

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 Segmentation stratégique

Analyse de l’environnement
Analyse des ressources et
Analyse interne

Bilan synthétique compétences

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 Segmentation stratégique

Analyse de l’environnement
Analyse des ressources et
Analyse interne

Bilan synthétique compétences

 être de valeur: elles doivent permettre de saisir une

opportunité ou dʼéchapper à une menace , de réduire les coûts
ou de fournir une valeur supplémentaire au client,
 être rares et ne doivent pas être détenues par un grand nombre
de concurrents. Plus une Ressource est rare plus elle est
stratégique
 être imparfaitement imitables par les concurrents : La difficulté
dʼimitation des R et C repose sur la difficulté de leur
identification et de la complexité qui conduit à un avantage
concurrentiel.
 être difficilement substituable :cʼest à dire que le même résultat
doit difficilement pourvoir être obtenu en exploitant une R et C
différente. 26
 Segmentation stratégique

Analyse de l’environnement
Analyse interne SYNTH7SE DU DIAGNOSTIC
Bilan synthétique

• La synthèse des informations dégagées des diagnostics interne

et externe peut être résumée sous forme d’un tableau.
• Les propositions stratégiques sont notées à l’intérieur du
tableau à l’intersection des informations clés résultants du
diagnostic. On donne souvent le nom de SWOT à cette matrice.

T Threats Menaces
O Opportunities Opportunités
W Weaknesses Faiblesses
S Strengths Forces