Management 2 Chapitre 2

Université Mohammed V
Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales

Souissi
Cours
Management Général
Management II- Semestre II
Pr. Maha BENDAHMANE

Chapitre II:
Diagnostic et planification
stratégique
Chapitre II : Diagnostic et planification stratégique
I- Le Diagnostic stratégique
II- La planification
III- Les choix stratégiques
IV- Processus de prise de décision
Analyse diagnostique
Détermination des ressources disponibles, des forces,

Outils: matrice SWOT, diagramme d’ISHIKAWA, Porter…
faiblesses, situation actuelle
Fixation des objectifs
Orientations générales , objectifs spécifiques, contraintes Méthode SMART
Choix stratégiques
Mise en œuvre
Actions opérationnelles, suivi, maîtrise, rectification

…
I- Diagnostic stratégique
Macro environnement
Diagnostic demande
interne
Diagnostic
d’attractivité
Distributeur Offre /
concurrence
Fournisseur
1- L’analyse de l’environnement
A- L’environnement interne
L’environnement interne est souvent décrit comme l’ensemble des

facteurs sur lesquels l’entreprise a une influence. Parmi ces
facteurs, on peut identifier les forces et les faiblesses de
l’organisation.
B- L’environnement externe
Selon R. DE BRUECKER « l’environnement de l’entreprise est défini par

rapport à tout ce qui est situé en dehors : la technologie, la nature des
produits, les clients et les concurrents, les autres organisations, le climat
politique et économique, etc. ». L’entreprise est soumise à de nombreuses
contraintes provenant de son milieu qu’elle ne maîtrise pas. « Son objectif
est de réduire cette incertitude ; par conséquent, elle se doit d’analyser et
de comprendre son environnement »
- C’est l’environnement spécifique de l’entreprise qui est

constitué de ses clients, ses fournisseurs, ses sous-
macro-environnement traitants, ses concurrents…
- Il est constitué de ses partenaires sur le marché.
- Il regroupe les éléments extérieurs à l’organisation
mais qui influence indirectement son activité. C’est le
micro-environnement cas de l’environnement économique, technologique,
juridique,…
2-Les outils du diagnostic stratégique
Le diagnostic stratégique externe permet d’étudier l’environnement de

l’entreprise, puis identifier les opportunités et les menaces. Autrement
dit, l’entreprise doit analyser:
- Son micro-environnement qui comprend l’environnement spécifique,
composé des clients, concurrents, fournisseurs,…
- Son macro-environnement qui comprend l’environnement
économique, technologique, ou encore socioculturel
2- Les outils du diagnostic stratégique
Outils Objet d’analyse Intérêt
5 forces de Porter L’environnement concurrentiel Permet d’analyser le degré de la
concurrence sur un marché
Matrice BCG Portefeuille de l’entreprise Permet d’identifier la place de

chaque activité (ou produit) de
l’entreprise
Mc Kinsey Portefeuille de l’entreprise Permet d’identifier la place de
chaque activité (ou produit) de
l’entreprise
Diagrammes d’Ishikawa Les processus de l’entreprise. Permet d’identifier les
Applicables à l’ensemble des principales causes d’un
fonctions: production, vente… phénomène et ainsi d’optimiser
les ressources
SWOT Analyse interne et externe Vue globale et synthétique de la
situation de l’entreprise (Etat des
lieux).
A- L’analyse de Porter
La notion de rivalité élargie, due à Michael Porter, s’appuie sur l’idée

que la capacité d’une entreprise à exploiter un avantage concurrentiel
sur son marché dépend à la fois de la concurrence directe qu’elle y
rencontre, mais aussi du rôle exercé par des forces rivales telles que les
entrants potentiels, les produits de substitution (menaces directes), les
clients et les fournisseurs (menaces indirectes du fait de leur pouvoir de
négociation)
A- L’analyse de Porter
A- Global Management Consulting (BCG)
Selon le modèle BCG, l’intérêt des domaines d’activité d’une

entreprise dépend uniquement de deux critères objectifs :
– le taux de croissance du marché (passé et futur) ;
– la part de marché relative de l’entreprise sur ce marché qui est
mesurée par le rapport entre sa propre part de marché et celle du
concurrent jugé le plus important.
- L’axe horizontal mesure la part de marché relative de l’entreprise. Un chiffre de 0,5 révèle que l’entreprise
détient une part de marché égale à 50% de celle détenue par le leader. Un chiffre de 4 signifie que l'entreprise est
leader et détient une part de marché quatre fois supérieure à celle du numéro 2 du marché.
- L’axe vertical mesure la croissance du marché. Chaque marché ayant une croissance différente, on adaptera les
données en conséquence.
- La taille de la bulle est proportionnelle à la contribution du DAS au chiffre d'affaires total de l'entreprise.
– les poids morts, qui correspondent aux activités qui se situent dans «le quart sud-est» de la matrice, ont un
intérêt faible pour l’entreprise (et ils doivent donc le plus souvent être abandonnés) car le marché est très
concurrentiel (taux de croissance faible) et l’entreprise possède une faible compétitivité
(part de marché relative faible) ;
– les dilemmes, qui correspondent aux activités se situant dans « le quart nord-est» de la matrice, sont appelés
ainsi car ils sont présents sur un marché à fort potentiel (forte croissance du marché) mais leur faible part de
marché actuelle risque de réduire leur compétitivité ou d’obliger à effectuer de gros investissements ;
– les vaches à lait, qui correspondent aux activités se situant dans « le quart sud-ouest » de la matrice, sont les
activités les plus rentables pour l’entreprise car elle profite de sa position dominante sur le marché pour obtenir
des marges confortables cependant que les investissements nécessaires sont plutôt réduits. Ces produits vaches
à lait permettent de financer la croissance des produits stars et de développer certains produits dilemmes;
– les stars, qui correspondent aux activités se situant dans « le quart nord-ouest » de la matrice, sont les
domaines d’activité les plus alléchants pour l’entreprise, même s’ils nécessitent, en règle générale, des
investissements (de croissance) élevés ;
- Exemple:
- Si l’entreprise est leader sur son marché avec une part de marché de
30% et que son principal concurrent possède une part de marché de
20%, la part de marché relative de l’entreprise sera de 30/20, soit 1,5.
- Si au contraire , l’entreprise fait partie des petits producteurs et
possède une part de marché de 10%, alors que son principal concurrent
possède une part de marché de 40% sa part de marché relative sera de
10/40, soit 0,25.
A- McKinsey
Le modèle McKinsey s’appuie sur deux critères d’évaluation des domaines

d’activité :
– l’attrait du marché qui est mesuré à partir d’une pondération de plusieurs
facteurs comme la taille actuelle du marché, son taux de croissance, le taux
de marge moyen… ;
– la compétence de l’entreprise est mesurée à partir d’une combinaison de
critères tels que la part de marché actuelle de l’entreprise, ses coûts de
revient, la qualité de ses produits, son image…
A- McKinsey
A- McKinsey
Le modèle McKinsey présente deux avantages sur le modèle

BCG :
– il permet d’évaluer les domaines d’activité actuels de

l’entreprise mais aussi ses domaines d’activité potentiels;
– il permet d’évaluer d’une manière plus fine l’intérêt d’un
marché et la compétitivité de l’entreprise.
A- Le Diagramme d’ICHIKAWA
Le diagramme d’ICHIKAWA est une représentation graphique d’une

méthode d’analyse destinée à mettre en évidence les liens de causalité
entre les éléments conduisant à un même effet, il permet aussi de définir
les causes liées au problème posé, de faire participer chaque membre de
groupe.
A- Le Diagramme d’ICHIKAWA
A- La matrice SWOT
L'analyse ou matrice SWOT est une méthode d'analyse stratégique

de l'entreprise pouvant être utilisé dans le domaine du marketing
afin de réaliser un diagnostic externe et un diagnostic interne afin
d’identifier les forces, faiblesses, opportunités et menaces.
L'analyse SWOT combine les dimensions internes (SW) et externes

(OT) à l'entreprise et les aspects positifs (FO) et négatifs (WT).
A- La matrice SWOT
+ -
Interne STRENGHTS WEAKNESSES
(Ce qu’on POURRAIT (Forces) (Faiblesses)
faire)
Externe OPPORTUNITIES THREATS

(Ce qu’on DEVRAIT (Opportunités) (menaces)
faire)
A- La matrice SWOT
FORCES (strengths)
1. Cash Flow
2.
.
.
10.
OPPORTUNITES
(opportunities) Il s’agit pour l’entreprise
Diminuer les "faiblesses"
1… d’utiliser ses forces pour
et essayer par la suite de
2… exploiter ses
prendre avantage des
3. Marché porteur opportunités
opportunités
. (S1,O3)…
.
10…
MENACES (Threats)
Utiliser la force pour
1.
éliminer la menace, Réduire les faiblesses et
.
ou la contourner éviter les menaces
.
(S9,T5)…
10.

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Détermination des ressources disponibles, des forces,

Fixation des objectifs

Orientations générales , objectifs spécifiques, contraintes Méthode SMART

Actions opérationnelles, suivi, maîtrise, rectification

L’environnement interne est souvent décrit comme l’ensemble des

Selon R. DE BRUECKER « l’environnement de l’entreprise est défini par

- C’est l’environnement spécifique de l’entreprise qui est

Le diagnostic stratégique externe permet d’étudier l’environnement de

Matrice BCG Portefeuille de l’entreprise Permet d’identifier la place de

La notion de rivalité élargie, due à Michael Porter, s’appuie sur l’idée

Selon le modèle BCG, l’intérêt des domaines d’activité d’une

Le modèle McKinsey s’appuie sur deux critères d’évaluation des domaines

Le modèle McKinsey présente deux avantages sur le modèle

– il permet d’évaluer les domaines d’activité actuels de

Le diagramme d’ICHIKAWA est une représentation graphique d’une

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L'analyse SWOT combine les dimensions internes (SW) et externes

Externe OPPORTUNITIES THREATS

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