Marketing stratégique

La démarche du marketing stratégique

etape 1) l'analyse strategique : collecte des

informations sur le macro et le micro environnement

etape 2 ) le choix strategique : l'obtention des resultats

de l'analyse serviront a determiner les choix
strategiques.

etape 3 ) la realisation de la strategie : l'application de

la stratgie retenue grace aux 4P.

En ce qui concerne l’analyse stratégique cette étape se déroule de la manière suivante :

3) la mission de l’entreprise : cette étape consiste en connaitre les :

1) l'analyse du 2) l'analyse du
Macro Micro
environemment environnement

3) la definition
de la mission de
l'entreprise

les orientations
 les segments les clients cibles
moyen terme
de l'entreprise

Ainsi que de connaitre :

 Que fait l’entreprise ?
 Pourquoi exerce t’elle cette activité ?
 Et sur quel territoire exerce t’elle cette activité ?

2) et 1) l’analyse de l’environnement :

1) le Macro environnement : à
travers PESTEL (ANALYSE 2) le Micro environment :
EXTERNE)
La conclusion de
tout ses analyses
est
Analyse externe Analyse interne :
: les 5 forces de le modèle de
Porter chaine de valeur

représentée sous la forme de la matrice SWOT

 1) Le macro environnement s’agit des facteurs et acteurs globaux qui influencent l’entreprise et
qui sont résumées dans le modèle PESTEL.

SOCIAL
ECOLOGIQUE
POLITIQUE

LEGAL

ECONOMIQUE TECHNOLOGIQUE

PESTEL

POLITIQUE : démocratie, climat politique.

Economique : taux de croissance, taux d’inflation, climat des affaires.
Social : démographie, culture, style de vie.
Technologique : niveau d’accès à internet, la recherche et développement.
Ecologique : respect de l’environnement, iso.
Legal : législation, règlementation du pays.
2) Le micro environnement s’agit de l’environnement directe de l’entreprise et qui se compose :

des DAS des concurents

des parties prenanates : dirigeants /

actionnaires / syndicats et donc des
parties touchees directement ou
indirectement par l'activitee de
l'entreprise.
 L’analyse externe du micro environnement : les 5 forces de M. Porter.

l'intensitee de la la menace des la menace des

le pouvoir de
concurence : nouveaux entrants : produits de
negociation des
le pouvoir de substitutions :
nombre de concurents la nature des barrires clients :
a l'entree . negociation des quels sont ces
la nature de l'offre des la position du client fournisseurs : produits ?
concurents la phase de croissance est ce que les clients position des l'impact du produit
la taille des du marchee "' declin sont dispersse ou fournisseurs sur la part de marchee
concurents ou maturitee...'' concentre
experience du de l'entreprise.
l'impact des nouveaux le niveau de fournisseur comment se prevenir
entrants. dependance des
la nature des barrieres '' promotion ou ret
de sortie clients
developpement''

L’analyse externe du micro environnement : le modele de la chaine de valeur decompose les fonctions de l'entreprise
en deux categories ..

activitees principales / primaires:

1) la logistique interne : l'approvisionement , le stockage ,
le transport amont avec le fournisseur.
2) la production : transformation des facteurs de
productions en des produits finis ou semi finis.
3) la logistique externe : distribution/ expedition /
traitement des commandes / import de mp / export de
produit finis
4) commercialisation et vente : publicitee , promotions ...
5) la fonction service : maintenance , formation ,
instalation , service apres vente...
activitees de soutiens : ( les entreprises peuvent avoir
autant d'activitess de soutien qu'elles desirent)
1) l'approvisionement : achat
2) recherche et developpement : ameliorer et innover.
3) la gestion des ressources humaines
4) l'infrastructure : departement financier , juridique ,
comptable , gestion de qualitee * services de
fonctionmment de l'entreprise*

Le modèle de chaine de valeur permet de calculer la contribution de chaque fonction dans la

création de la valeur ajoutée et donc déterminer les fonctions qui créent de la va et celles qui
n’apportent rien pour l’entreprise et qui induisent des couts supplémentaires afin de les
externaliser.
Déterminer les compétences fondamentales
Déterminer les fonctions
Tel que
Créatrices de
Un chef pour un restau et donc à maitriser et
valeur non pas externaliser
Determiner les fonctions
Qui ne participant pas
A la creation de la valeur (à
externaliser)
 Une fois l’environnement est analysé on définit les axes stratégiques à savoir :

segmentation : decoupage ciblage : permet a

des activitees de l'entreprise
en des DAS ayant des points
communs entre eux
positionemment : la
l'entreprise de selectionner
diffrenciation concurentielle
les segments cibles que
pour chaque segment.
l'entreprise veut occuper

1) La segmentation stratégique : découpage des produits ayant les mêmes compétences

afin de définir les domaines stratégiques de l’entreprise suivant des critères.
criteres externes

memes clients
criteres internes
memes technologies

meme marchee memes competences

meme reseau de distribution et

memes concurents memes chaines de valeurs
 Mais la segmentation stratégique se fait aussi sur la base de :
Les niveaux de la segmentation

d'apres les missions ( est

l'effet
les axes de ce que c'est un pdt
les facteurs clees de d'experience le mode de
communicatio cosmetique ou
succes de chaque distribution
n agroalimentaire ou textile
activitee
...)
 2) Le ciblage : se base sur

La micro segmentation : c'est l'analyse de la

La macro segmentation : elle divise le
diversité des besoins et des attentes des
marchée sur la base de plusieurs critères :
différentes clientèles
ciblagecible.
indiferrencie ciblage differencie ciblage concentre
On répond aux questions suivantes :  Démographique
 Sociales
Qui satisfaire ? Afin d’identifier les clients  Age
suspects d’acheter les produits
meme proposés. Sont-
pdt pour  Les avantages recherchés (dentifrice
tout les
ils des ménages ou des entreprises ? qu’elle est produits l'entreprise
anti carie va ou shampoing
par exemple
segments
leur taille, leur catégorie socioprofessionnelle adaptees pour se specialiser
cheveux secs.)
… chaque segment
 Socio culturel
Quel besoin à satisfaire ? afin de répondre aux  Style de vie
besoins spécifiques de chaque segment.  Mode de consommation

Comment les satisfaire ? afin de déterminer les

technologies nécessaires à la satisfaction des
clients.

La demande
La situation concurrentielle
Le cycle de vie
(forces et faiblisses des
concurrents)
Le ciblage utilise le modèle des 3C

Ainsi trois stratégies de ciblage sont possibles

CLIENT CUSTUMER COMPANY

est ce que le est ce que les

segment est est ce que les attentes des
suffissemnt large en clients ont toujours segments sont a la
terme de profit des besoins non ligne avec les
satisfaits ? objectifs de
quel est l'intensitee l'entreprise
de la concurence?
quel sont les
obstacles de
penetration a un
nouveau segment?
 3) Le positionnement : il s’agit de l’image de produit dans le cerveau et l’esprit du
consommateur notamment les clients fidèles.

La méthode de mesure du positionnement :

La méthode géométrique : carte perceptuelle La méthode graphique :

ou mapping
Cette méthode consiste en inviter des
participants à décrire une marque donnée :
Exemple si iPhone était un animal serait-t-il un
lion, un chat ou un éléphant ?

Ou citez-les-nous marques que vous connaissez

et classez-les.
Ou bien comment trouvez-vous notre marque ?
 Les sources de l’avantage concurrentiel : qu’est ce qui fait que les entreprises soient
compétitives ? et qu’est ce qui les rend compétitives ?
1) L’avantage concurrentielle par les couts : L’entreprise réalise les mêmes produits que

le
la les ressources
fonctionneme
le cout differenciatio et les la technologie
nt de
n competneces
l'entreprise
ses concurrents mais à des coûts moindres ; elle peut les vendre à moindre prix,
conquérir des parts de marché et mettre des concurrents en difficulté : elle peut aussi
vendre au même prix, réaliser une marge bénéficiaire supérieure, autofinancer des
investissements, des innovations etc. Dans les deux cas, elle assure sa croissance au
détriment des concurrents.

1) definir la chaine de valeur de l'entreprise ( activitees

secondaires et principales )

2) determiner les actifs de l'entreprise et le cout engendree

par chaque activitee creatrice de valeur.

3) determiner les facteurs d'elevation des couts tel que les

economies d'echelle , l'effet d'experience , gestion du temps ,
la localisation , faible cout de main d'oueuvre.

4)evaluer les couts des concurents a travers des discutions

avec les fournisseurs ou a travers des documents ecrits ou
comptables

5) lean managment methode de la gestion de production

sans gaspillage de ressources ou de temps.

2) L’avantage par la différenciation : il s’agit de se distinguer par rapport aux concurents

en offrant un produit unique par rapport a eux en offrant des pdt innovant, des services
tel que le drive ou la livraison… /
L’entreprise offre des produits et services remplissant les mêmes fonctions de base
que ceux de ses concurrents mais présentant des caractéristiques supplémentaires qui
les différencient aux yeux des prospects :
-des attributs supplémentaires (qualité, personnalisation, esthétique, livraison,
compléments, SAV, etc.) qui  facilitent la connaissance et l’achat des produits par les
prospects et font accepter par ces derniers un prix plus élevé, générant une marge plus
élevée pour l’offreur ;
-des attributs réduits (low-cost) qui permettent des prix réduits et génèrent le même
type d’effet que l’avantage de coût.
 -des attributs entièrement nouveaux (innovation technique, commerciale, logistique,
etc.)

3) L’avantage concurrentiel du au meilleur fonctionnement et coordination au sein de

l’entreprise.

4) L’avantage concurrentiel par les ressources et les compétences : avoir les ressources et
les savoirs et les exploiter en les transformant en compétences.

5) L’avantage concurrentiel par la technologie : en utilisant la technologie lors du

processus de production et en innovant le produit.

La gestion du portefeuille d’activité : (outils de gestion de portefeuille, modèle d’analyse

stratégique)

La gestion du portefeuille d’activité est appliquée pour une entreprise ayant plusieurs produits
ou activités vu que pour chaque produit il faut une analyse SWOT.

1) matrice 2) MATRICE
BCG MC KINSEY

LES MATRICES
3) MATRICE
LES PLUS
ADL
CONNUES

Cela permet à l’entreprise de

Identifier l’importance Choisir les activités qui

des activités actuelles et seront porteuses dans le
les allouer les ressources futur et les allouer les
nécessaires ressources nécessaires
 1) LA matrice BCG : est comme un tableau de bord qui se base sur l’analyse des
activités de l’entreprise pour en sortir des DAS (regrouper plusieurs activités dans le
même DAS)

Elle sert aussi à calculer la part du marché de l’entreprise et de ses concurrents (part de
marché relative) qui est la part de marché de l’entreprise / la part de marché des
concurrents.

Vedette : le marché est en forte croissance ainsi que la part de marché est élevée. Le
produit crée alors des rendements importants mais qui nécessite de gros investissement
afin de maintenir sa place sur le marché.

Vache à lait : part de marché forte mais le marché est en faible croissance ou en
ralentissement (il s’agit des activités les plus rentables a court terme pour l’entreprise)
vu qu’ils engendrent des revenus qui vont être utilisés pour financer les diverses
activités de l’entreprise notamment les activités starts.

Dilemme : il s’agit des activités a problème le marché est en forte concurrence mais le
rendement est faible et exige des couts importants et donc l’entreprise a le choix entre
développer son activité ou de se désinvestir.

Poids mort : la part de marché est faible et le marché est en faible croissance il faut
donc se désinvestir.

2) La matrice mc kinsey : chaque DAS est analysé a partir de deux dimensions dont
pour chaque dimensions 3 niveaux contre seulement 2 niveaux pour la BCG c’est-à-
dire que cette matrice prend en considération plusieurs critères et on donne une notte
de 1 a 5 pour chaque critere
attrait de marche taille de marche / rentabilitee

concurentielle
tendance des prix / intensitee maitrise des facteurs cle de
concuretielle / barriere a succes / force des actifs

position
l'entree

structure de distribution / image de marque / l'evolution

developpement de la des part de marchee
technologie

l'impotanace de l'innovation
technologique