Management, Sciences de Gestion Et Numérique: Livre Du Professeur

_019B8_09167049_001_malleavant.
pdf (12:04:34 - Juillet 23, 2020)
Collection Réflexe Terminale STMG
Management,
Sciences de gestion et numérique
Livre du professeur
SOUS LA DIRECTION
de Xavier LE VEN
Caroline BAYLE
Christine LAGORCE
Xavier LE VEN
Emmanuelle MARSOT
Sophie ORTOLAN
Zoé PLEIS
_019B8_09167049_001_malleavant.pdf (12:04:34 - Juillet 23, 2020)
Édition : Florence Penaud

Fabrication : Christine Aubert
© Nathan 2020 – 92, avenue de France, 75013 Paris

ISBN : 978-2-09-167049-2
Sommaire
Thème 1 Les organisations et l’activité de production de biens et de services

Chapitre 1 Quels produits ou quels services pour quels besoins ? ...................................... 5
Chapitre 2 Comment créer de la valeur et la mesurer ? .................................................... 15
Chapitre 3 Quelles ressources financières pour produire ? ............................................... 29
Chapitre 4 Quelles ressources humaines pour produire ? ................................................. 41
Chapitre 5 Quels choix d’organisation de la production pour concilier productivité,
flexibilité et qualité ? ..................................................................................... 55
Chapitre 6 Pourquoi contrôler les coûts ? ........................................................................ 69
Chapitre 7 Quel est le rôle des technologies numériques dans la production ? ................. 83
Chapitre 8 Comment organiser et coordonner le travail ? ................................................ 93
Entraînement à l’épreuve ! Les Tissages de Charlieu (LTC) ......................................... 107
Thème 2 Les organisations et les acteurs

Chapitre 9 Comment le management prend-il en compte les attentes des acteurs
dans l’organisation ? .................................................................................... 109
Chapitre 10 Comment fédérer les acteurs de l’organisation ? .......................................... 119
Chapitre 11 Les transformations numériques, vecteurs d’amélioration de la relation
avec les clients et les usagers ? ..................................................................... 129
Chapitre 12 Comment une organisation communique-t-elle avec ses différents
acteurs ?....................................................................................................... 139
Entraînement à l’épreuve ! Ikea ...................................................................................... 153
Thème 3 Les organisations et la société

Chapitre 13 Quels enjeux éthiques dans l’activité des organisations ? ............................. 155
Chapitre 14 Comment les organisations prennent-elles en compte les changements
des modes de vie ? ....................................................................................... 167
Chapitre 15 Quelles responsabilités le numérique crée-t-il pour les organisations ? ......... 177
Chapitre 16 Quelles sont les relations des organisations avec leur écosystème ? .............. 191
Entraînement à l’épreuve ! BlaBlaCar ? ......................................................................... 205
_019BU_09167049_002_chap01.pdf (12:04:34 - Juillet 23, 2020)
Chapitre 1
Quels produits ou quels services pour quels besoins ?
Programme
THEME NOTIONS CONTEXTE ET FINALITES DE L’ETUDE

Thème 1. Les organisations et l’activité de production de biens et de services
1.1. Quels – Démarche L’organisation choisit les biens ou services qu’elle va
produits ou quels marketing produire en fonction de ses finalités ; elle doit avoir
services pour – Approches une connaissance des marchés sur lesquels elle
quels besoins ? marketing évolue. L’organisation possède et recherche des
– Étude de marché informations sur les consommateurs ou usagers et sur
– Veille marketing ses concurrents. Elle a recours à différents outils
et commerciale numériques de recueil et de traitement de
l’information et peut se saisir des possibilités offertes
par l’analyse des données massives (big data).
La définition de l’offre proposée est du ressort du
marketing. L’objectif du marketing est d’aider à
répondre à un besoin non satisfait par une offre, que
ce besoin soit exprimé ou non par le consommateur
(client ou usager). Les choix marketing doivent être
cohérents avec les orientations stratégiques, en
particulier quand l’organisation dispose d’avantages
concurrentiels. On distingue alors les approches
anticipatrice, créative, réactive, médiatrice.
Le traitement de cette question suppose de réactiver
les notions de finalités et de stratégie, vues dans
l’enseignement de spécialité de management en classe
de 1re STMG. Si la stratégie marketing, élément de la
stratégie globale, a été abordée en classe de Première,
le marketing opérationnel est développé dans
l’enseignement spécifique de mercatique (marketing).
Sens et portée de l’étude

Ce chapitre va permettre de découvrir comment les organisations définissent une offre.
– Le premier point vise à montrer par quels moyens les organisations récoltent des informations sur
le marché, les consommateurs ou usagers et la concurrence. Il s’agira notamment d’étudier l’intérêt
du big data.
– Le deuxième point présente la démarche marketing et les différentes approches du marketing.
Il permettra de montrer que les choix marketing doivent être cohérents avec les finalités,
les orientations stratégiques et les avantages concurrentiels de l’organisation.
5
© Nathan Chapitre 1 – Quels produits ou quels services pour quels besoins ?
Avant la classe (p. 5)

Quel est le message qu’Ikea souhaite faire passer à travers cette publicité ?
À travers cette publicité, Ikea souhaite montrer que son catalogue est capable de répondre à tous
les besoins. Avec Ikea, il existe une solution à chaque problème rencontré.
Réponses aux questions sur les documents
I. Présenter les modalités de détection des tendances

et des besoins (p. 6-7)
1. Quels sont les moyens utilisés par Ikea pour connaître le quotidien de ses clients ?
Pour connaître le quotidien de ses clients, Ikea effectue des visites au sein des habitats des Français
pour comprendre leurs modes de vie et identifier leurs besoins.
Ikea demande également à des sociétés d’études marketing de réaliser des études en région
sur des thèmes plus précis, tels que l’art de recevoir.
2. Quelles sont les trois composantes du marché d’Ikea ?
Les trois composantes du marché d’Ikea sont :
– l’offre (les concurrents) ;
– la demande (les consommateurs actuels et potentiels) ;
– l’environnement (PESTEL).
3. Quelle partie du diagnostic stratégique permet de mieux connaître l’environnement
et la concurrence d’une organisation ?
Rappel : le diagnostic stratégique est constitué d’un diagnostic interne (qui permet d’identifier
les forces et les faiblesses de l’organisation) et d’un diagnostic externe (qui permet de repérer
les opportunités et les menaces de l’environnement).
La partie du diagnostic stratégique qui permet de mieux connaître l’environnement et la concurrence
est le diagnostic externe.
4. Outre l’observation chez les gens et les études thématiques, par quels moyens Ikea peut-
elle se renseigner sur l’évolution de la demande ?
Pour suivre l’évolution de la demande, Ikea peut mettre en place une veille commerciale (également
appelée intelligence marketing ou veille marketing) qui repose sur plusieurs sources d’informations :
– remontées des vendeurs ;
– enquêtes clients ;
– rapports d’informations ;
– articles de presse ;
– Internet ;
– réglementations ;
– données démographiques et économiques ;
– etc.
5. Comment le big data permet-il à Ikea de mieux connaître les besoins de ses clients
et d’améliorer son offre ?
Le big data est constitué de l’ensemble des données récoltées par l’entreprise. Avec les évolutions
technologiques numériques, la masse de données récoltées a considérablement augmenté.
Ikea peut ainsi recueillir des informations sur les parcours de ses clients en magasin, les requêtes
utilisées lors de recherches sur Google…
Le big data permet à Ikea de mieux comprendre le comportement de ses clients et d’y apporter des
réponses adaptées : réduire l’attente aux caisses, répondre aux recherches des internautes sur Google.
6
Chapitre 1 – Quels produits ou quels services pour quels besoins ? © Nathan
6. Pourquoi le big data est-il devenu un enjeu majeur pour les entreprises ?
Le big data permet de recueillir en permanence des informations sur les consommateurs. Il est devenu
un enjeu majeur pour les entreprises car il leur permet de s’adapter aux évolutions de la demande
et des besoins, voire de les anticiper.
Faites le point ! p. 7
1. Pourquoi l’entreprise doit-elle connaître son marché ?
L’entreprise doit connaître son marché pour suivre l’évolution de la demande, de ses concurrents
et de son environnement et s’y adapter.
2. Quelles sont les différences entre une étude de marché et une veille commerciale ?
Une étude de marché a pour but d’étudier le marché et ses caractéristiques à un moment précis.
La veille commerciale désigne l’ensemble des moyens et des sources d’informations qui permettent
à l’entreprise de suivre en permanence son marché.
3. Qu’est-ce que le big data ?
Le big data est constitué par l’ensemble des données récoltées par les organisations.
4. Quel est l’intérêt du big data pour les entreprises ?
Le big data permet aux entreprises de recueillir en permanence des informations sur les clients
et de s’adapter sans délai aux évolutions constatées.
II. Décrire la démarche marketing des organisations (p. 8-9)

7. À quel besoin répond le nouveau meuble robotique Rognan d’Ikea ?
Le nouveau meuble robotique Rognan d’Ikea répond au besoin de créer un logement de rêve avec
de nombreuses fonctionnalités dans des espaces de plus en plus réduits.
8. Montrez que le nouveau meuble robotique Rognan est le résultat d’une démarche
marketing.
La démarche marketing consiste à identifier des besoins, puis à y répondre.
Pour concevoir son nouveau meuble Rognan, Ikea est parti du constat que de plus en plus
de personnes vivaient dans des logements de petite taille.
Le nouveau meuble est le résultat d’une démarche marketing, car il répond à un besoin détecté chez
de nombreux consommateurs.
9. Identifiez la ou les approches marketing mises en œuvre par Ikea. Justifiez votre
réponse.
Avec le meuble robotique Rognan, Ikea propose une solution pour répondre à un besoin existant.
La société suédoise est partie du fait que de plus en plus de personnes vivent ou vont vivre dans
des espaces réduits et vont avoir besoin d’optimiser leur logement.
Deux réponses possibles :
– l’approche marketing mise en œuvre par Ikea est réactive, car elle permet de satisfaire un besoin
existant qu’elle a détecté ;
– cette approche peut également être qualifiée d’anticipatrice, car elle appréhende une tendance
du marché qui va se développer.
10. Identifiez l’avantage concurrentiel d’Ikea.
Un avantage concurrentiel est un facteur de réussite qui va permettre à une entreprise d’être plus
compétitive que ses concurrents. L’avantage concurrentiel d’Ikea réside dans sa capacité à réduire
les coûts pour maintenir des prix bas. Pour réussir ce pari, Ikea propose aux clients de prendre
en charge la livraison et l’assemblage des meubles, ce qui réduit les coûts.
Remarque : l’approche marketing d’Ikea peut également être qualifiée de médiatrice, car l’entreprise
fait participer ses clients à la création de valeur en les impliquant dans l’assemblage final des meubles.
7
11. Quelles sont les finalités de l’entreprise Ikea ?

L’entreprise a pour finalité d’améliorer le quotidien du plus grand nombre en proposant des meubles
de qualité à des prix bas.
12. La nouvelle offre d’Ikea est-elle cohérente avec ses finalités et son avantage
concurrentiel ? Justifiez votre réponse.
La nouvelle offre d’Ikea consiste à proposer un meuble multifonctionnel pour les personnes qui vivent
dans des espaces réduits.
Cette nouvelle offre correspond à l’ambition de la firme suédoise d’améliorer le quotidien des clients.
Grâce à son avantage concurrentiel, l’objectif d’Ikea est de baisser le prix du produit pour le rendre
accessible à des clients qui ont un budget limité.
Si Ikea y parvient, cette nouvelle offre sera cohérente avec ses finalités et son avantage concurrentiel.
Faites le point ! p. 9
1. En quoi consiste la démarche marketing ?
La démarche marketing a pour but de détecter des besoins, puis d’y répondre.
2. Quelles sont les différentes étapes de la démarche marketing ?
Les étapes de la démarche marketing sont :
– 1. connaître le marché : études de marché, veille commerciale, big data ;
– 2. identifier des besoins ;
– 3. concevoir une offre qui satisfait les besoins repérés.
3. Le marketing crée-t-il le besoin ou y répond-il ? Expliquez.
Selon les approches adoptées, le marketing peut répondre ou créer un besoin.
Dans l’approche réactive, le marketing va proposer une offre qui répond à un besoin existant.
Dans l’approche anticipatrice, le marketing répond à un besoin non encore exprimé.
Dans l’approche créative, le marketing propose une solution innovante qui crée un nouveau besoin.
4. Quels sont les facteurs qui influencent l’approche marketing des organisations ?
Les facteurs internes qui influencent l’approche marketing des organisations sont :
– sa capacité à observer et détecter les besoins ;
– sa capacité à appréhender les futures tendances du marché ;
– sa capacité à innover.
Les facteurs externes qui influencent également l’approche marketing de l’entreprise sont la demande
(les consommateurs actuels et potentiels), l’offre (les concurrents) et l’environnement.
5. Comment l’organisation choisit-elle les biens et services qu’elle va produire ?
L’organisation choisit les biens et services qu’elle va produire en fonction de ses finalités et de
ses avantages concurrentiels.
8
 Application 1  Testez vos connaissances (p. 10)

Répondez par vrai ou faux aux propositions suivantes.
1. Une étude de marché a pour but de surveiller le marché de manière permanente.
 Vrai  Faux
L’étude de marché permet de connaître le marché à un moment précis.
2. La veille marketing consiste à surveiller les concurrents.
 Vrai  Faux
La veille marketing consiste à surveiller le marché et pas seulement les concurrents.
3. Le big data correspond à l’ensemble des données récoltées par les entreprises.
 Vrai  Faux
4. La démarche marketing a pour but d’identifier les besoins des clients.
 Vrai  Faux
Vrai et faux : la démarche marketing vise à détecter les besoins des clients afin de concevoir une offre
qui y répond.
5. L’approche réactive répond à un besoin existant.
Vrai  Faux
6. L’approche créative associe le client à la création de l’offre.
 Vrai  Faux
L’approche créative propose une solution innovante qui va créer un nouveau besoin.
 Application 2  Identifier les approches marketing (p. 10)

Identifiez les approches marketing mises en œuvre par Apple et Dyson. Justifiez vos réponses.
Approche marketing
Justification
mise en œuvre
Apple Approche créative Apple propose des produits innovants qui créent des
nouveaux besoins chez les consommateurs.
La phrase de Steve Jobs résume l’approche de
l’entreprise : « Les gens ne savent pas ce qu’ils
veulent avant qu’on leur présente ».
Dyson Approche réactive Dyson innove pour répondre à des problèmes
détectés par la firme.
 Application 3  Étudier la démarche marketing des musées

(p. 11)
1. Quelles sont les attentes des visiteurs des musées ?
Les visiteurs des musées souhaitent avoir une relation personnalisée et interactive avec les musées.
2. Identifiez les moyens utilisés par le musée du Louvre et le Dallas Museum of Art pour
recueillir des informations sur les visiteurs.
Pour recueillir des informations sur les visiteurs, le musée du Louvre utilise une étude quantitative
réalisée sur place en continu et un questionnaire en ligne.
Le Dallas Museum of Art utilise un panel de visiteurs qui acceptent de fournir des données
personnelles en échange de quelques privilèges.
9
3. Quelle est l’utilité pour les musées de recueillir des informations sur leurs visiteurs ?
Les informations recueillies par les musées vont permettre de connaître les attentes et les besoins
des différents visiteurs.
Avec ces informations, les musées vont mettre en œuvre des solutions pour mieux accueillir le public
et lancer des nouveaux services pour améliorer l’expérience des visiteurs.
4. Montrez que le musée du Louvre et le Dallas Museum of Art mettent en œuvre
une démarche marketing.
La démarche marketing consiste à détecter des besoins afin d’y répondre.
Les deux musées sont dans cette démarche, car ils ont mis en place des outils (baromètre, enquêtes
en ligne, panel) qui leur permettent de recueillir des données.
Avec les données récoltées, les deux musées ont une meilleure connaissance des visiteurs, de leurs
besoins et de leurs attentes. Ils peuvent alors proposer des nouveaux services qui vont améliorer
l’expérience des visiteurs.
 Application 4  Répondre aux opportunités sur un marché

(p. 12)
1. Identifiez les opportunités et les menaces sur le marché alimentaire bio en France.
Opportunités Menaces
– 88 % des Français ont consommé des produits – Le nombre de consommateurs réguliers
biologiques en 2018. diminue (hausse du nombre de non-
– Les produits bio ont une bonne image : près de consommateurs).
90 % des Français pensent qu’ils sont meilleurs – La France n’a pas les capacités de production
pour la planète, bons pour la santé et possèdent suffisantes pour satisfaire la demande de produits
des qualités nutritionnelles. bio : nécessité d’importer des produits.
2. Expliquez la volonté de Danone de se développer sur le marché du bio.
Danone ne possède qu’une seule marque de yaourts labellisée bio.
Sur le marché du bio, la demande des consommateurs est forte et l’offre proposée par les concurrents
n’arrête pas de grandir.
Danone souhaite pénétrer sur le marché du bio pour profiter de la demande croissante (opportunité)
et rattraper son retard sur les concurrents déjà présents sur le marché (menace).
3. Montrez que la décision de Danone s’inscrit dans une démarche marketing.
La décision de Danone s’inscrit dans une démarche marketing car l’entreprise développe une nouvelle
offre pour répondre à une tendance détectée sur le marché.
4. Identifiez l’approche marketing de Danone. Justifiez votre réponse.
L’approche marketing de Danone correspond à une approche réactive. Le groupe Danone élargit
son offre bio pour répondre à un besoin existant : l’engouement des consommateurs pour les produits
biologiques.
5. Montrez que la décision de Danone est une décision stratégique.
La décision de Danone est une décision stratégique car elle engage le groupe sur du long terme
et nécessite des investissements importants (5 millions d’euros investis en 2018).
10
 Application 5  Se préparer au bac : Analyser le rôle du big

data dans les décisions marketing (p. 13)
1. Identifiez les flux d’informations qui alimentent le big data du groupe Zara.
Les flux d’informations qui alimentent le big data du groupe Zara :
Sources Informations recueillies
Rapports quotidiens sur les ventes et les stocks Produits qui se vendent ou pas
Commandes des directeurs de magasin Produits susceptibles de se vendre
Remontées des responsables des ventes Souhaits et préférences des clients
au détail
2. Expliquez pourquoi le succès de Zara repose sur l’analyse des données.

L’analyse des données permet à Zara de connaître les tendances du marché et les préférences
des clients.
À partir des données recueillies, Zara va expérimenter de nouvelles offres qui vont répondre
aux besoins détectés. Dans ce système, le taux d’échec des nouveaux produits est très faible.
3. Montrez que les choix marketing de Zara ont un fort impact sur l’organisation
de sa production.
Les choix marketing ont un fort impact sur l’organisation de la production car c’est grâce aux données
recueillies que l’entreprise va choisir ce qu’elle va produire et en quelles quantités.
L’organisation de la production se fait en flux tendus avec un niveau de stock quasiment nul.
4. Expliquez comment le groupe Zara pratique un marketing en temps réel.
Le groupe Zara recueille constamment des informations sur le marché. De plus, le e-commerce permet
à présent de connaître en direct le comportement des clients et d’interagir avec eux.
Le groupe Zara pratique un marketing en temps réel car il est en permanence à l’écoute du marché
et de ses clients et peut s’adapter très rapidement aux tendances du marché.
5. Identifiez l’approche marketing de Zara. Justifiez votre réponse.
Le groupe Zara pratique une approche réactive car il répond aux tendances détectées sur le marché.
Avec le développement du e-commerce, l’entreprise peut suivre ses clients en temps réel et va bientôt
être capable d’anticiper leurs comportements, elle sera alors dans une approche anticipatrice.
11
Synthèse (p. 14)

La démarche marketing va permettre à l’organisation de définir son offre, c’est-à-dire les biens
et les services qu’elle va proposer.
Cette démarche a une dimension stratégique et nécessite de bien connaître son marché.
I. Présenter les modalités de détection des tendances

et des besoins
A. Le marché de l’entreprise
Les entreprises évoluent sur un marché qui est défini comme la rencontre de l’offre et de la demande
d’un bien ou d’un service.
L’offre est constituée par l’ensemble des entreprises présentes sur le marché.
La demande est constituée par les consommateurs actuels ou potentiels.
B. L’étude de marché
L’étude de marché est une étude ponctuelle qui a pour objectif de connaître les caractéristiques
du marché à un moment précis.
Elle consiste à étudier les concurrents (l’offre), les consommateurs actuels ou potentiels (la demande)
et l’environnement de l’entreprise (PESTEL).
Une étude de marché peut être réalisée à de multiples occasions : lancement d’un nouveau produit,
ouverture d’un point de vente, évaluation des ventes futures…
C. La veille commerciale et le big data

La veille commerciale ou veille marketing (également appelée intelligence marketing) désigne
l’ensemble des moyens qui permettent à une entreprise de recueillir en permanence des informations
sur son marché.
Pour mettre en œuvre une veille commerciale, l’entreprise peut s’appuyer sur une multitude de sources
d’informations : vendeurs, distributeurs, enquêtes clients, presse, rapports d’information, évolution
de la réglementation, innovations technologiques, données démographiques et économiques,
Internet…
Le big data correspond à l’ensemble des données collectées par les organisations notamment
sur Internet, sur les sites web des entreprises, sur les réseaux sociaux, lors des passages en magasin…
L’ensemble très volumineux des données recueillies notamment avec le développement
des technologies numériques enrichit la connaissance des entreprises.
Ces données permettent à l’entreprise de mieux connaître le marché, les besoins des consommateurs
et les tendances. Elles sont devenues un enjeu majeur pour les entreprises, car elles leur permettent
de s’adapter aux évolutions de la demande et des besoins, voire de les anticiper.
II. Décrire la démarche marketing des organisations

A. La démarche marketing
La démarche marketing consiste à détecter les besoins et les tendances du marché pour y répondre
en élaborant une offre adaptée.
La démarche marketing comprend plusieurs étapes :

– 1. connaître le marché : études de marché, veille commerciale, big data ;
12
– 2. identifier des besoins ;

– 3. concevoir une offre qui satisfait les besoins repérés.
B. Les différentes approches marketing

La démarche marketing peut faire l’objet de différentes approches.
Types d’approche Caractéristiques
Approche réactive L’entreprise propose une offre qui satisfait un besoin existant et déjà
exprimé. L’entreprise dispose d’outils pour observer le marché et détecter
les besoins.
Approche anticipatrice L’entreprise propose une offre qui répond à un besoin non encore
exprimé. Les entreprises qui privilégient cette approche possèdent de
nombreuses informations sur les consommateurs (big data) qui leur
permettent d’appréhender les futures tendances du marché.
Approche médiatrice L’entreprise associe les clients à la création de la valeur de l’offre soit
en les impliquant directement dans la création de valeur, soit en prenant en
compte leurs avis.
Approche créative L’entreprise propose une solution innovante qui crée un nouveau besoin.
Cette approche suppose que l’entreprise dispose d’une capacité à innover.
C. Les choix marketing

Les choix marketing de l’entreprise vont déterminer son offre, c’est-à-dire les biens et les services
qu’elle va commercialiser.
Les choix marketing de l’entreprise ont donc une dimension stratégique, ils doivent être cohérents
avec :
– les finalités de l’entreprise ;
– les orientations stratégiques de l’entreprise ;
– les avantages concurrentiels de l’entreprise.
Ressources numériques
 Vidéo « Comprendre les fondamentaux du marketing » :
www.youtube.com/watch?v=jRIeLeKe4ZA
 Les tendances fortes pour répondre aux attentes de consommateurs :

https://business.lesechos.fr/entrepreneurs/idees-de-business/0602244338205-12-idees-pour-creer-son-
entreprise-en-2020-333199.php
 Les plus grands échecs du marketing :

www.1min30.com/publicite/grands-desastres-marketing-histoire-1287485447
13
14
_019BV_09167049_003_chap02.pdf (12:04:35 - Juillet 23, 2020)
Chapitre 2
Comment créer de la valeur et la mesurer ?
Programme
THEME / QUESTIONS NOTIONS INDICATIONS COMPLEMENTAIRES

1.2. Comment – Création de Un produit ne sera mis sur le marché ou proposé
créer de la valeur valeur : indicateurs à des usagers que s’il permet de créer de la
et la mesurer ? extraits du compte valeur, c’est-à-dire des flux permettant de
de résultat et du garantir une rentabilité ou, selon les types
bilan d'organisation, une couverture des coûts ou un
équilibre budgétaire. Cette création de valeur est
néanmoins incertaine ; elle dépend de la
capacité de l’organisation à détecter les besoins
des clients et des usagers, et à y répondre de
manière durable. Dans les entreprises, la valeur
créée peut correspondre à la valeur ajoutée.
Celle-ci se calcule à partir des informations
contenues dans un compte de résultat
prévisionnel. La valeur créée contribue à
réévaluer les actifs du bilan. Dans les
organisations publiques et les organisations de
la société civile, il est souvent difficile de
valoriser sur le strict plan financier la mesure
de la valeur créée ; cette mesure doit cependant
être également appréciée dans sa dimension
sociale.
– Innovation L’innovation occupe une place primordiale dans

de produits le processus de production. Elle peut porter sur
le bien ou le service (nouveaux produits,
– Modèle améliorations importantes d’un produit existant
économique ou encore intégration de services à l’offre de
(business model) biens). Elle peut également porter sur un ou
plusieurs aspects du modèle économique
(business model), notamment celui des
modalités de mise à disposition d’un produit et
celui de fixation du prix. De nombreuses
organisations ont développé leur production en
proposant non pas de nouveaux produits, mais
en adaptant leur business model pour les
présenter différemment, les proposer à un autre
public, démocratiser leur accès. Confrontées à la
transformation numérique de leurs activités,
elles évoluent dans un environnement de moins
en moins prévisible, propice à l’émergence de
concurrents inattendus qui peuvent devenir en
quelques mois des nouveaux leaders grâce
à des modèles économiques en rupture avec
15
© Nathan Chapitre 2 – Comment créer de la valeur et la mesurer ?
les « standards habituels » tels que les modèles

économiques de plateformes, les modèles
économiques low-cost, les modèles de gratuité,
le freemium, etc.
Le traitement de cette question permet de
mobiliser des notions et des activités vues en
classe de Première dans l’enseignement de
spécialité de sciences de gestion et numérique :
valeur ajoutée, analyse du bilan et du compte
de résultat. Il est opportun d’envisager avec les
élèves le choix d’un outil logiciel pertinent pour
produire l’information déterminant la création
de valeur.
Capacité
L’élève est capable :
– d’analyser le modèle économique d’une organisation en identifiant les indicateurs de création
de valeur.

Ce chapitre va permettre de découvrir comment les organisations créent de la valeur en innovant.
– Le premier point vise à montrer que l’innovation occupe une place primordiale dans le processus
de production. Il permettra d’analyser le modèle économique d’une organisation en montrant que
celui-ci peut être adapté et présenté différemment pour être en rupture avec les « standards
habituels ».
– Le deuxième point présente la façon dont les organisations créent de la valeur en innovant.
Il permettra d’identifier les indicateurs de mesure de la création de valeur extraits du bilan
et du compte de résultat.
16
Chapitre 2 – Comment créer de la valeur et la mesurer ? © Nathan

Effectuez une recherche sur Internet et identifiez les différents acteurs présents sur le marché
de la trottinette électrique en libre-service à Paris.
La mairie de Paris s’est montrée plus interventionniste depuis 2019 en demandant notamment aux
acteurs du secteur de signer une charte de bonne conduite. Sur 12 opérateurs présents sur le marché
des trottinettes électriques en 2019, la moitié a suspendu ses activités. À ce jour, les usagers ont
le choix entre Lime, Bird, Dott, Circ, Jump et B–Mobility.

I. Analyser le modèle économique d’une organisation (p. 16)
1. Comment Wim Ouboter a-t-il rencontré le succès ?
Alors qu’il ne pouvait garer ni voiture ni vélo devant son restaurant préféré, Wim Ouboter, alors
banquier en Suisse, réinvente et fabrique en 1996 la première trottinette moderne pliable en s’inspirant
des patinettes de son enfance. Ses premières trottinettes connaissent un véritable succès.
2. Quelle solution a-t-il adoptée pour réagir aux contrefaçons ?
Pour lutter contre les contrefaçons bon marché, Wim Ouboter va innover pour se distinguer des copies
peu scrupuleuses.
3. Caractérisez les innovations de l’entreprise Micro Mobility.
Les innovations de l’entreprise Micro Mobility sont la Mini Micro avec son système de navigation
hyper intuitif breveté, la trottinette valise Micro Luggage, la trottinette évolutive pour les enfants,
le Pedaflow, la trottinette électrique. Ces innovations portent sur des améliorations importantes
d’un produit existant : la trottinette.
4. Pourquoi peut-on dire que Lime propose une nouvelle offre de valeur ?
Lime propose une solution durable aux problèmes des déplacements urbains, consistant à vendre
un service rendu par la trottinette plutôt que de vendre la trottinette elle-même. La valeur n’est alors
plus dans l’objet vendu, mais dans le service fourni par l’objet.
5. Repérez le (ou les) élément(s) du modèle économique concerné(s) par ces situations.
Expliquez votre choix.
a. Chaque soir, pour recharger les trottinettes, Lime fait appel à des indépendants,
les « juicers ». Ils ne sont pas salariés de Lime et sont payés à la tâche.
L’élément du modèle économique concerne l’organisation mise en place pour produire et distribuer
la proposition de valeur. Lime s’appuie sur son réseau de valeur (le réseau de partenaires composé des
« juicers ») pour organiser la recharge des trottinettes.
b. Pour améliorer sa rentabilité, la start-up Bird, concurrente de Lime, fait évoluer
son modèle économique en se lançant dans la location longue durée et dans la vente
de trottinettes.
L’élément du modèle économique concerne la proposition d’une nouvelle offre de valeur aux clients.
Cette offre concerne la location longue durée et la vente de trottinettes.
c. Lime se distingue de ses concurrents en concevant ses propres trottinettes.
Un partenariat avec le Chinois Segway-Ninebot a permis de développer la trottinette
Lime-S d’une autonomie de 50 km.
L’élément du modèle économique concerne l’organisation mise en place pour produire et distribuer
la proposition de valeur. Lime s’appuie sur son réseau de valeur (le partenariat avec le Chinois
Segway-Ninebot) pour développer une nouvelle trottinette.
17
d. Les trottinettes électriques répondent aux besoins en micro-mobilité (petits déplacements

inférieurs à 6 km) de plus en plus importants et à une volonté des citoyens de respecter
l’environnement.
L’élément du modèle économique concerne la proposition d’une offre de valeur aux clients répondant
aux besoins en micro-mobilité de plus en plus importants et qui s’adresse à des citoyens soucieux
du respect de l’environnement.
e. La mairie de Paris a instauré une taxe sur les trottinettes électriques (entre 50 € et 65 €
par trottinette et par an). Pour Lime, c’est un coût important qui impacte directement
sa rentabilité.
L’élément du modèle économique concerne sa rentabilité. La taxe sur les trottinettes électriques
augmente les coûts de production de l’offre et réduit d’autant la valeur captée.
6. Pourquoi peut-on dire que le modèle économique de Lime est innovant ?
L’innovation de Lime porte sur un des aspects de son modèle économique : les modalités de mise
à disposition du produit. Lime propose une nouvelle offre de valeur qui consiste à vendre un service
rendu par la trottinette plutôt que de vendre la trottinette elle-même. Lime ne propose donc pas
un nouveau produit, mais un modèle économique innovant qui présente le produit différemment.
Faites le point ! (p. 17)

1. Quelles sont les différentes formes d’innovations que peut proposer une organisation ?
L’innovation occupe une place importante dans le processus de production.
– L’innovation peut porter sur le bien ou le service (nouveaux produits, améliorations importantes
d’un produit existant ou intégration de services à l’offre de biens).
– L’innovation peut également porter sur un ou plusieurs aspects de son modèle économique,
favorisant ainsi l’apparition de nouveaux modèles économiques en rupture avec les standards
habituels.
2. Pourquoi l’innovation occupe-t-elle une place primordiale dans le développement d’une
organisation ?
Confrontées à la transformation numérique de leurs activités, les organisations évoluent dans
un environnement de moins en moins prévisible, propice à l’émergence de nombreux concurrents aux
modèles économiques innovants. Pour conserver un avantage concurrentiel, l’innovation est alors
primordiale dans le développement de l’organisation.
3. Sur quels aspects du modèle économique peut porter l’innovation ?
L’innovation peut également porter sur un ou plusieurs aspects de son modèle économique,
notamment la proposition d’une offre de valeur, la fixation de son prix, l’organisation de sa production
(chaîne de valeur en interne et réseau de valeur en externe).
II. Identifier les indicateurs de création de valeur (p. 18)

7. Dans quel document comptable se trouve l’acquisition des trottinettes ? Quel est le poste
concerné ?
L’acquisition des trottinettes se trouve à l’actif immobilisé du bilan comptable. La trottinette est
considérée comme une immobilisation corporelle. Il s’agit d’un bien durable qui va être conservé plus
d’un an dans l’entreprise. Elle fait donc partie de son patrimoine.
8. Dans quel document comptable se trouve la levée de fonds ? Quel est le poste concerné ?
La levée de fonds se trouve dans les capitaux propres au passif du bilan comptable. Il s’agit
d’un apport en capital qui augmente la valeur du patrimoine de l’entreprise.
18
9. Comment est calculée la valeur financière de Lime ? Pourquoi cette valeur augmente-
t-elle à chaque levée de fonds ?
La valeur financière de Lime correspond à la valeur de son patrimoine. Elle se calcule de la façon
suivante : Valeur du patrimoine = Actif net – Dettes.
Cette valeur correspond au montant de ses capitaux propres, c’est-à-dire les ressources financières
apportées par les propriétaires (capital) et générées par l’entreprise (réserves, résultat). La levée
de fonds fait augmenter le capital, et donc la valeur financière de Lime.
10. À quoi correspond la valeur ajoutée d’une location de trottinette ? Quelle est la valeur
créée pour une location ?
La valeur ajoutée d’une location de trottinette correspond à la richesse créée par l’activité de location
de Lime sans l’aide de ses fournisseurs, c’est-à-dire le supplément de valeur qu’elle est capable
d’apporter à la trottinette provenant d’un tiers grâce à son activité.
La valeur créée pour une location est égale à 0,58 € pour une course, soit : chiffre d’affaires pour une
course 3,12 € – consommations intermédiaires 2,54 € (correspondant aux frais de paiement : 0,36 € +
frais assurance 0,22 € + réparation et maintenance 0,45 € et rémunération des « juicers » 1,51 €).
11. À partir de quel document comptable est calculée la valeur ajoutée ?
La valeur ajoutée est calculée à partir du compte de résultat. Elle correspond à la différence entre
le chiffre d’affaires et les consommations intermédiaires (achat de biens et services à d’autres
entreprises).
12. À l’aide du tableur et des documents comptables de Lime France, calculez le chiffre
d’affaires, la valeur ajoutée, le résultat d’exploitation, la valeur patrimoniale,
la rentabilité économique (Résultat d’exploitation/Capitaux engagés) ainsi que leur
évolution entre 2018 et 2019.
13. Montrez que le modèle économique de Lime France est créateur de valeur.
Les indicateurs de valeur extraits du compte de résultat et du bilan montrent que le modèle
économique de Lime crée de la valeur.
Selon les indicateurs extraits du bilan :
– la valeur patrimoniale augmente, passant de 260 500 € en 2018 à 990 181 € en 2019. Cela signifie
que les ressources financières apportées par les propriétaires (capital) et générées par l’entreprise
(réserves, résultat), c'est-à-dire ses capitaux propres, ont augmenté ;
– la rentabilité économique qui mesure la performance d'une entreprise à créer de la valeur en
comparant le résultat d’exploitation issu de son activité aux moyens mis en œuvre (capitaux propres +
endettement) pour générer ce résultat a également fortement augmenté (55 % en 2019 contre 27 %
en 2018) grâce à un résultat d’exploitation en forte augmentation en 2019.
Selon les indicateurs extraits du compte de résultat : la valeur ajoutée qui représente la richesse
dégagée par l’activité de l’entreprise et qui mesure le supplément de valeur que Lime est capable
d’apporter représente 6 % du chiffre d’affaires en 2019 et 2018. Le résultat d’exploitation représente
6 % du chiffre d’affaires en 2019 contre 5 % en 2018. Le résultat net comptable que l’on retrouve
également dans les capitaux propres représente 5 % du chiffre d’affaires en 2019 contre 3 % en 2018.
19

1. Quels indicateurs de valeur peut-on calculer à partir du bilan comptable ? Comment ?
Les indicateurs de valeur que l’on peut calculer à partir du bilan comptable sont par exemple :
– la valeur patrimoniale, qui correspond à sa valeur financière. Elle se calcule en soustrayant les dettes
à l’actif ;
– la rentabilité économique, qui mesure la performance d'une entreprise à créer de la valeur en
comparant le résultat d’exploitation issu de son activité aux moyens mis en œuvre (capitaux propres +
endettement) pour générer ce résultat. Elle se calcule en divisant le résultat d’exploitation par
l’ensemble des capitaux engagés (capitaux propres + dettes financières nettes).
2. Quels indicateurs de valeur peut-on calculer à partir du compte de résultat ? Comment ?
Les indicateurs de valeur sont par exemple :
– la valeur ajoutée, indicateur économique de richesse d’une entreprise qui mesure le supplément
de valeur qu’elle est capable d’apporter à un bien ou à un service (provenant d’un tiers) grâce
à son activité. Elle se calcule en soustrayant les consommations intermédiaires au chiffre d’affaires ;
– le résultat d’exploitation concerne le résultat dégagé par l’activité de l’entreprise. Il se calcule
par la différence entre les produits d’exploitation et les charges d’exploitation ;
– le résultat net comptable se compose du résultat d'exploitation, du résultat financier et du résultat
exceptionnel auxquels il faut retirer l’impôt sur les sociétés et la participation des salariés. Il représente
la différence entre l’ensemble des produits et des charges de l’entreprise. Il se trouve également dans
les capitaux propres de l’entreprise.
3. Pourquoi la création de valeur est-elle incertaine ?
La création de valeur est incertaine car elle dépend de la capacité de l’organisation à détecter
les besoins des clients et des usagers, et à y répondre de manière durable.
20

1. Une innovation de produits ne concerne que les biens et pas les services.
 Vrai  Faux
Une innovation de produits peut aussi concerner un service, notamment par l’intégration de services
à l’offre de biens.
2. L’amélioration peu significative d’un produit est une innovation.
 Vrai  Faux
C’est l’amélioration importante d’un produit existant qui peut être qualifiée d’innovation.
3. L’innovation peut porter également sur le modèle économique.
 Vrai  Faux
Une organisation peut adapter son modèle économique en le présentant différemment. L’innovation
consiste à présenter un modèle économique en rupture avec les « standards habituels ».
4. La création de valeur se mesure grâce à des indicateurs provenant du compte de résultat.
 Vrai  Faux
Les indicateurs de mesure de la valeur créée qui proviennent du compte de résultat sont par exemple
la valeur ajoutée, le résultat d’exploitation, le résultat net comptable.
5. La création de valeur ne se mesure pas à l’aide d’indicateurs issus du bilan.
 Vrai  Faux
Les indicateurs de mesure de la valeur créée qui proviennent du bilan sont par exemple la valeur
patrimoniale, la rentabilité économique.
6. La valeur ajoutée est un indicateur de mesure de la valeur créée.
 Vrai  Faux
La valeur ajoutée mesure la création de richesse d’une entreprise, c'est-à-dire le supplément de valeur
qu’elle est capable d’apporter à un bien ou à un service provenant d’un tiers grâce à son activité.
 Application 2  Repérer des modèles économiques innovants

(p. 20)
À partir du document, retrouvez le modèle économique choisi par chacune des organisations ?
Modèle Freemium : l’offre porte sur un service gratuit d’écoute musicale
Spotify en libre accès destiné à attirer un grand nombre d’utilisateurs. L’objectif est de
les convertir en clients premium avec un service payant.
Modèle « low-cost » : l’offre simplifiée de transport aérien est vendue à un prix
Easyjet
inférieur à celui de la concurrence grâce à une rationalisation des coûts.
Modèle de gratuité : l’offre du moteur de recherche est gratuite et financée
Google grâce à la publicité. Ce modèle a pour but d’attirer de nombreux utilisateurs pour
vendre de la publicité.
Modèle de l’abonnement ou de la location : l’offre consiste à louer des
Lime trottinettes électriques moyennant un montant fixe à chaque utilisation et un
montant variable en fonction du temps d’utilisation.
Modèle de plateformes : l’offre consiste à mettre en relation des producteurs
Uber Eats de biens (restaurateurs) et des consommateurs. La plateforme se rémunère par
une commission prélevée sur le montant de la vente.
21
Modèle de gratuité : l’offre du réseau social est gratuite et financée grâce

Facebook à la publicité. Ce modèle a pour but d’attirer de nombreux utilisateurs pour
vendre de la publicité.
Modèle de l’abonnement ou de la location : l’offre consiste à proposer
Netflix un forfait sans engagement permettant d’avoir un accès illimité aux séries, films,
documentaires que propose la plateforme.
Modèle de plateformes : l’offre consiste à mettre en relation des producteurs de
Airbnb services (les propriétaires de biens immobiliers) et des locataires. La plateforme
se rémunère par une commission prélevée sur le montant de la location.
 Application 3  Analyser le modèle économique

d’une organisation de la société civile (p. 21)
1. Analysez le modèle économique de Freegan Pony : quelle est sa proposition de valeur ?
À qui est-elle destinée ? Comment Freegan Pony s’organise-t-elle pour produire
et distribuer sa proposition de valeur ? Pour quel profit ?
Le modèle économique de Freegan Pony peut s’analyser de la façon suivante :
– la proposition d’une offre de valeur : un restaurant végétarien alternatif dont le concept est de lutter
contre le gaspillage alimentaire. L’offre qui s’adresse principalement aux Parisiens et Franciliens
est accessible à tous les budgets ;
– une organisation pour produire et distribuer sa proposition de valeur :
• en interne : les bénévoles se rendent tous les matins sur le marché de Rungis pour
l’approvisionnement en fruits et légumes, puis le chef cuisine avec la récolte du jour,
• en externe : les grossistes en majorité bio du marché de Rungis fournissent aux bénévoles leurs
invendus.
Le Freegan Pony a un but non lucratif. Les clients payent un prix libre, c'est-à-dire qu’ils décident
de ce qu’ils veulent ou peuvent donner en fonction de leurs moyens. Chaque jour, une cinquantaine
de menus est servie gratuitement à des personnes défavorisées. L’idée est d’avoir une vraie mixité
sociale. La valeur créée par Freegan Pony a une dimension sociale.
2. Proposez des indicateurs de mesure de la valeur créée par Freegan Pony et montrez
que ces indicateurs ont une dimension sociale.
Les indicateurs de mesure de la valeur créée par Freegan Pony peuvent être, par exemple :
– les kg d’aliments gaspillés par an et par personne ;
– les kg d’aliments jetés avant d’arriver au consommateur ;
– les kg d’aliments bons à manger jetés par seconde ;
– le coût du gaspillage alimentaire par an et par habitant ;
–le pourcentage d’aliments achetés et jetés sans avoir été déballés ;
– le nombre de personnes souffrant de la faim dans le monde ;
– la tonne de nourriture gaspillée par les pays riches.
Ces indicateurs ont une dimension sociale car ils permettent de lutter contre le gaspillage alimentaire.
22
 Application 4  Mesurer la création de valeur d’une activité

productive (p. 22)
À partir du compte de résultat et des bilans N et N+1 (document) et à l’aide d’un tableur,
mesurez la valeur créée chaque année en utilisant des indicateurs extraits de ces deux
documents.
1. À partir des résultats obtenus, analysez l’évolution de la création de valeur sur deux ans.
Selon les indicateurs extraits du bilan :

– la valeur patrimoniale baisse de 400 € entre 2018 et 2019. Cela signifie que les ressources
financières apportées par les propriétaires (capital) et générées par l’entreprise (réserves, résultat),
c'est-à-dire ses capitaux propres, ont diminué. En effet, le résultat net comptable de 2019 est négatif
de 400 €, ce qui diminue d’autant sa valeur patrimoniale ;
– la rentabilité économique qui mesure la performance d'une entreprise à créer de la valeur
en comparant le résultat d’exploitation issu de son activité aux moyens mis en œuvre (capitaux propres
+ endettement) pour générer ce résultat a également diminué (2 % en 2019 contre 7 % en 2018)
à cause de la baisse du résultat d’exploitation.
Selon les indicateurs extraits du compte de résultat :
– la valeur ajoutée qui représente la richesse dégagée par l’activité des Délices de Charlotte représente
81 % du chiffre d’affaires en 2019 et 80 % du chiffre d’affaires en 2018, ce qui est positif pour
l’entreprise. Cependant, la valeur ajoutée est à peine suffisante pour couvrir les charges d’exploitation,
et plus particulièrement les charges de personnel. Le résultat d’exploitation ne représente que 0,2 %
du chiffre d’affaires en 2019 contre 0,8 % en 2018 ;
– le résultat net comptable que l’on retrouve également dans les capitaux propres représente – 0,4 %
du chiffre d’affaires en 2019 contre 0,2 % en 2018.
Conclusion : nous pouvons en déduire que le modèle économique des Délices de Charlotte n’est pas
rentable.
2. Le modèle économique des Délices de Charlotte pourrait-il être amélioré ? Justifiez votre
réponse.
Le modèle économique des Délices de Charlotte pourrait être amélioré en augmentant le chiffre
d’affaires, ce qui permettrait une meilleure couverture des charges d’exploitation et plus
particulièrement des charges de personnel.
Le chiffre d’affaires peut être augmenté grâce une production supérieure (7 000 gâteaux en 2019)
et/ou un prix de vente unitaire supérieur (15 € en 2019).
L’augmentation de l’activité permettrait de renouer avec les bénéfices. Le résultat net dégagé (figurant
également dans les capitaux propres) augmenterait de facto les capitaux propres, donc la valeur
patrimoniale de l’entreprise.
23
 Application 5  Analyser le modèle économique des Vélib’

(p. 23)
1. Quelle est l’offre proposée par la mairie de Paris ? À qui est-elle destinée ?
La mairie de Paris propose une offre de vélo-partage en libre-service. Ce modèle économique basé sur
un système d’abonnement est destiné aux Parisiens et Franciliens.
2. Comment la mairie de Paris s’organise-t-elle pour produire et distribuer son offre ?
La mairie de Paris vient de confier la production et la distribution de son offre à la start-up Smoove
qui prend la suite de JC Decaux en charge du contrat Vélib’ depuis dix ans. Le nouveau marché public
Vélib’2 est étalé sur quinze ans et non plus dix ans comme précédemment.
3. Expliquez pourquoi le modèle économique du Vélib’ n’est pas rentable.
Entre 2010 et 2014, le coût réel du Vélib’ a été évalué entre 27,5 et 30 millions d’euros par an pour
environ 16 millions d’euros de recettes des usagers.
Les raisons de ces pertes sont en partie liées à l’extension de l’offre à la banlieue, augmentant
considérablement le coût du service. En effet, la mairie de Paris a dû financer les stations pour
le compte des communes voisines, ce qui se chiffre à 8 ou 10 millions d’euros par an, soit environ
la moitié des recettes totales des usagers. De plus, le déploiement en banlieue a augmenté
le vandalisme, représentant également un coût élevé pour la mairie de Paris.
4. Montrez que la valeur créée par le Vélib’ a surtout une dimension sociale.
La valeur créée consiste principalement à satisfaire les usagers et répond parfaitement à leurs besoins
de mobilité urbaine ainsi qu’à une volonté de respecter l’environnement. Un des indicateurs qui
permet de mesurer cette création de valeur est le taux de satisfaction global des abonnés au service,
qui est de 89 %.
 Application 6  Analyser le modèle économique de Primark

(p. 24)
1. Quelle est l’offre de valeur proposée par Primark à ses clients ?
C’est une offre simplifiée produite à bas prix et vendue en grande quantité.
2. Quels sont les différents moyens mis en œuvre par Primark pour réduire ses coûts
de revient ?
Pour produire à bas prix et réduire ses coûts de revient, Primark a mis en œuvre différents moyens :
– la fabrication est confiée à des fournisseurs localisés en Asie et en Europe de l’Est, où la main-
d’œuvre est bon marché ;
– les commandes sont passées en grande quantité et longtemps à l’avance pour obtenir les meilleures
conditions et faire des économies d’échelle ;
– les vêtements ont tous les mêmes formes afin que les machines tournent sur un même patron décliné
en plusieurs couleurs. Ces coupes basiques permettent d’accélérer le montage en usine, ce qui réduit
les coûts de production ;
– les cartons d’emballage sont recyclés en sacs de papier kraft ;
– les magasins emploient peu de personnel et densifient leurs rayons ;
– l’enseigne renonce aux antivols, qui coûtent trop cher ;
– l’enseigne négocie le prix des loyers.
3. Pourquoi qualifie-t-on ce modèle économique de « low-cost » ?
Primark s’est donné les moyens de réduire les coûts de revient. C’est grâce à cette rationalisation
des coûts que Primark peut proposer une offre simplifiée qui est vendue à un prix inférieur à celui
de la concurrence : c’est le principe du modèle économique « low-cost ».
24
4. À quelles conditions ce modèle est-il rentable ?

Pour que le modèle soit rentable, il faut vendre en quantités importantes. Le modèle économique
de Primark se base sur des ventes massives et des marges très faibles. Il faut donc miser sur un volume
important de ventes pour être rentable.
 Application 7  Se préparer au bac : Analyser le modèle

économique de Spotify (p. 25)
1. Analysez le modèle économique de Spotify.
Le modèle économique de Spotify est appelé « freemium » et consiste à proposer aux clients une offre
gratuite (offre free) d’écoute musicale dans un cadre restrictif et de les inciter à investir dans la version
complète et payante du service (offre premium).
2. Repérez des indicateurs permettant de mesurer la création de valeur de ce modèle
économique.
Les indicateurs permettant de mesurer la création de valeur de ce modèle économique sont :
– la valorisation boursière ;
– le nombre d’utilisateurs dans le monde ;
– le nombre d’abonnés premium.
3. Expliquez pourquoi le modèle économique de Spotify n’est pas encore rentable.
Le modèle économique de Spotify n’est pas encore rentable car les coûts techniques
et les investissements engagés pour attirer de nouveaux abonnés ne sont pas couverts par les recettes
de Spotify, reversées à 80 % aux maisons de disques rémunérant les artistes.
4. Quelles sont les solutions envisagées par Spotify pour proposer une nouvelle offre
de valeur ?
Spotify envisage plusieurs solutions pour proposer une nouvelle offre de valeur :
– un espace aux stars en devenir afin d’animer leur communauté de fans et surveiller en direct leur
succès ;
– de nouvelles playlists suggérées aux utilisateurs en fonction de leurs goûts afin de les fidéliser ;
– le lancement d’une enceinte connectée ;
– une adaptation de l’écoute en voiture ;
– une offre gratuite modifiée avec la suppression du mode de lecture aléatoire et un accès
à 15 playlists par jour.
25
Synthèse (p. 26)

L’innovation occupe une place primordiale dans le processus de production d’une organisation.
I. Analyser le modèle économique d’une organisation

A. L’innovation de produits
L’innovation peut porter sur le bien ou le service. Il convient de distinguer :
– l’innovation de nouveaux produits ;
– les améliorations de produits existants ;
– l’intégration de services à l’offre de biens
De nombreuses organisations ont développé leur production en proposant non pas de nouveaux
produits, mais en adaptant leur modèle économique sur un ou plusieurs de ses aspects.
B. Le modèle économique
Le modèle économique (ou business model) de l’organisation décrit la façon dont elle crée de la valeur
et s’organise pour la créer.
Il convient de distinguer les trois composantes du modèle économique :
– la proposition d’une offre de valeur aux clients (quelle offre ? à qui s’adresse cette offre ?) ;
– l’organisation mise en place pour produire et distribuer cette proposition (comment s’organiser ?) :
• à partir des ressources internes (chaîne de valeur),
• à l’aide d’un réseau de partenaires externes (réseau de valeur) ;
– la rentabilité du modèle qui concerne la valeur captée, c'est-à-dire la différence entre les revenus
générés par l’offre proposée et les coûts engagés pour la produire et la distribuer.
L’innovation de modèle économique consiste à adapter le modèle en le présentant différemment,
en le proposant à un autre public, en démocratisant son accès.
Dans un environnement de moins en moins prévisible propice à l’émergence de concurrents
inattendus, de nouveaux modèles économiques en rupture avec les « standards habituels » (nouvelles
modalités de mise à disposition du bien, de fixation du prix…) apparaissent, tels que les modèles
économiques de plateformes, les modèles économiques low-cost, les modèles de gratuité, les modèles
freemium…
II. Identifier les indicateurs de création de valeur

Un produit ne sera mis sur le marché ou proposé à des usagers que s’il permet de créer de la valeur,
c'est-à-dire des flux permettant de garantir une rentabilité ou, selon les types d’organisation,
une couverture des coûts ou un équilibre budgétaire.
A. La création de valeur et sa mesure dans les entreprises

Dans les entreprises, la création de valeur se mesure à l’aide d’indicateurs financiers extraits du bilan
et du compte de résultat.
Les indicateurs de création de valeur que l’on peut calculer à partir du bilan comptable sont par
exemple :
– la valeur patrimoniale qui correspond à sa valeur financière. Elle se calcule en soustrayant les dettes
à l’actif ;
– la rentabilité économique qui mesure la performance d'une entreprise à créer de la valeur en
comparant le résultat d’exploitation issu de son activité aux moyens mise en œuvre (capitaux propres
+ endettement) pour générer ce résultat. Elle se calcule en divisant le résultat d’exploitation par
l’ensemble des capitaux engagés (capitaux propres + dettes financières nettes).
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Les indicateurs de création de valeur que l’on peut calculer à partir du compte de résultat sont,
par exemple :
– la valeur ajoutée, indicateur économique de richesse d’une entreprise qui mesure le supplément
de valeur qu’elle est capable d’apporter à un bien ou à un service (provenant d’un tiers) grâce à son
activité. Elle se calcule en soustrayant les consommations intermédiaires au chiffre d’affaires ;
– le résultat d’exploitation concerne le résultat dégagé par l’activité de l’entreprise. Il se calcule par
différence entre les produits d’exploitation et les charges d’exploitation ;
– le résultat net comptable se compose du résultat d'exploitation, du résultat financier et du résultat
exceptionnel auxquels il faut retirer l’impôt sur les sociétés et la participation des salariés. Il représente
la différence entre l’ensemble des produits et des charges de l’entreprise. Il se trouve également dans
les capitaux propres de l’entreprise.
B. La création de valeur et sa mesure dans les organisations

publiques et les organisations de la société civile
Dans les organisations publiques et les organisations de la société civile, il est parfois difficile
de mesurer la création de valeur à l’aide d’indicateurs purement financiers compte tenu de leur finalité
non lucrative. La mesure de la valeur créée est alors basée sur des indicateurs sociaux (taux
de satisfaction des usagers, volume de déchets recyclés…).
La création de valeur est néanmoins incertaine car elle dépend de la capacité de l’organisation
à détecter les besoins des clients et des usagers, et à y répondre de manière durable.
 Vidéo « CarGo bouscule l’univers de la location traditionnelle » (durée : 1’30) :
youtu.be/lu75arl2LcM?list=PL4u-XxjMPswn_Qu4Jgecl1kOp6W7vRtk3
Cette vidéo montre comment CarGo adapte son modèle économique pour le présenter différemment.
Son concept CarGo Drive H24 permet la location de véhicules en libre-service dans toute la France
à l’aide d’une application mobile et d’un service de conciergerie accessible 24 heures/24 et 7 jours/7.
Le véhicule disponible est géolocalisable et accessible à l’aide d’un boîtier connecté.
 Vidéo « Les nouveaux business model de la location et de la vente par abonnement » (durée :
3’14) : https://youtu.be/AUkCsDE7X TI
Cette vidéo permet d’illustrer le modèle économique de l’abonnement ou de la location dont
la proposition de valeur est de consommer sans posséder. Selon l’étude Xerfi France, ce modèle gagne
peu à peu tous les secteurs, y compris les plus inattendus comme les loisirs, les contenus culturels,
les transports, la santé, la mode, les biens durables et autres produits de grande consommation.
27
28
_019BW_09167049_004_chap03.pdf (12:04:35 - Juillet 23, 2020)
Chapitre 3
Quelles ressources financières pour produire ?
Programme

1.2. Quelles – Ressources Produire nécessite de mobiliser une combinaison
ressources pour tangibles et de ressources tangibles et intangibles.
produire ? intangibles
– Ressources Choisir quelle production mettre en œuvre

financières : nécessite d’analyser les contraintes de
financement de disponibilité de ressources financières. Plusieurs
l’investissement et de niveaux d’analyse peuvent être retenus selon
l’exploitation, l’horizon temporel dans lequel on se situe.
analyse fonctionnelle
du bilan – Il convient de s’interroger sur les modalités
de financement des investissements : recours aux
fonds propres (autofinancement et/ou
augmentation de capital) financement externe
(emprunt, crédit-bail, subventions, financement
participatif). L’organisation doit arbitrer entre ces
différentes solutions de financement en fonction
de sa stratégie, de sa situation financière et de son
environnement.
– Il est également nécessaire de couvrir les
besoins de financement liés au cycle
d’exploitation : approvisionnement, stockage,
distribution.
Une présentation simple de l’analyse

fonctionnelle du bilan permet d’apprécier les
besoins financiers grâce à quelques indicateurs : le
fonds de roulement net global, le besoin en fonds
de roulement et la trésorerie nette.
Il est intéressant de comparer les besoins de

financement d’entreprises appartenant à des
secteurs d’activités différents et d’interroger la
façon dont les autres types d’organisations
appréhendent les contraintes de financement
de leur activité.
Capacité
– d’identifier les choix de financement possibles
29
© Nathan Chapitre 3 – Quelles ressources financières pour produire ?

À quelles difficultés ce jeune entrepreneur a-t-il été confronté ?
Ce jeune entrepreneur, sans diplôme, sans réseau, a perdu ses économies qu’il avait investies dans
une start-up qui a malheureusement été placée en liquidation judiciaire. Il a ensuite voulu créer
sa propre entreprise, mais il a rapidement été confronté au manque de ressources financières,
et certaines banques lui ont même refusé l’ouverture d’un compte bancaire pour son entreprise.
Son manque d’expérience lui a valu un refus de candidater à un appel d’offres…

I. Identifier les choix de financement de l’exploitation (p. 28)
1. Que signifie « être à découvert » ? À quoi sert de négocier un découvert autorisé avec
sa banque ?
Être à découvert sur un compte bancaire signifie que le solde est négatif car il y a eu plus de sorties
que d’entrées d’argent.
Négocier un découvert autorisé avec sa banque permet de pouvoir continuer à effectuer des opérations
bancaires, notamment des paiements, quand le solde est négatif. La limite du découvert autorisé est
décidée avec la banque. Les périodes de découvert engendrent des frais, appelés agios, qui sont plus
élevés en cas de dépassement du découvert autorisé.
2. L’entreprise accorde-t-elle des délais de règlement à ses clients ?
L’entreprise accorde des délais de règlement à ses clients (professionnels) puisque dans le bilan,
dans les emplois, on trouve le poste « créances » qui correspond aux montants dus par les clients.
Quel est le montant des créances non encore encaissées ?
Les clients doivent encore 5 200 €.
Bénéficie-t-elle de délais de règlement de la part de ses fournisseurs ?
L’entreprise bénéficie de délais de règlement de la part de ses fournisseurs car dans les ressources
de son bilan, on trouve le poste « dettes fournisseurs ».
Quel est le montant des dettes non encore décaissées ?
L’entreprise doit encore 1 400 € à ses fournisseurs.
3. Expliquez pourquoi les dettes fournisseurs sont des ressources financières. Sont-elles
suffisantes pour financer l’actif circulant ?
Les dettes fournisseurs constituent une ressource financière car elles représentent de l’argent qui est
encore disponible pour l’entreprise.
Cependant, le montant de ces dettes (1 400 €) n’est pas suffisant pour couvrir l’actif circulant qui
s’élève à 6 000 €.
Expliquez la notion de « besoin en fonds de roulement ».
Le BFR mesure donc le besoin d’argent engendré par la différence entre l’actif circulant et le passif
circulant. Ce besoin vient notamment du fait que les délais de règlement accordés aux clients sont plus
longs que ceux accordés par les fournisseurs : l’entreprise a donc besoin d’argent pour payer ses
fournisseurs alors que ses clients ne l’ont pas encore payée.
4. Le fonds de roulement (FR) dégagé sur les cycles à long terme est-il suffisant pour
couvrir le besoin du cycle d’exploitation (BFR) ? Expliquez les conséquences
sur la trésorerie ?
Le FR s’élève à 1 500 € alors que le BFR est de 4 600 €. Le FR est donc insuffisant pour couvrir
le BFR, il manque 3 100 €.
Par conséquent, la trésorerie nette est négative de 3 100 €.
30
Chapitre 3 – Quelles ressources financières pour produire ? © Nathan
5. Le fonds de roulement restant inchangé, à combien devrait s’élever au maximum le BFR

pour que la trésorerie nette de l’entreprise ne soit plus négative ? Proposez des solutions
qui permettraient de réduire le BFR de l’entreprise.
Pour que la TN ne soit plus négative, il faudrait que le BFR diminue de 3 100 € pour atteindre 1 500 €.
Dans ce cas-là, TN = FR – BFR = 1 500 – 1 500 = 0.
Pour diminuer le BFR il faudrait :
– réduire les stocks et/ou les créances (en réduisant les délais de règlement accordés aux clients) pour
diminuer l’actif circulant ;
– augmenter les dettes fournisseurs (en demandant aux fournisseurs des délais de règlement plus
longs).
6. L’expert-comptable propose de réaliser plusieurs simulations sur le tableur et
de mesurer ensuite l’impact sur le BFR et la TN pour chacune d’elles.
a. Une réduction des délais clients qui permettrait de réduire les créances de trois
quarts.
EMPLOIS Montants RESSOURCES Montants
EMPLOIS STABLES RESSOURCES STABLES

Immobilisations incorporelles 16 600 Capitaux propres 11 900
Immobilisations corporelles 4 700 Emprunts et dettes financières 10 900
Total EMPLOIS STABLES 21 300 Total RESSOURCES STABLES 22 800
ACTIF CIRCULANT PASSIF CIRCULANT
Stocks 800 Dettes fournisseurs 1 400
Créances 1 300
Total ACTIF CIRCULANT 2 100 Total PASSIF CIRCULANT 1 400
TRÉSORERIE ACTIVE TRÉSORERIE PASSIVE
Disponibilités 3 900 Concours bancaires courants 3 100
Total TRÉSORERIE ACTIVE 3 900 Total TRÉSORERIE PASSIVE
Total EMPLOIS 27 300 Total RESSOURCES 27 300
FRNG 1 500
BFR 700
TRÉSORERIE NETTE 800
Les créances ont été réduites de trois quarts, ce qui les porte à 1 300 €. Parallèlement, les disponibilités
ont augmenté de 3 900 € (qui correspondent aux trois quarts des créances réglées). Les ressources sont
inchangées.
31
b. Un allongement des délais fournisseurs qui permettrait de doubler les dettes

fournisseurs.

Créances 5 200
Total TRÉSORERIE ACTIVE 1 400 Total TRÉSORERIE PASSIVE 3 100
FRNG 1 500
BFR 3 200
TRÉSORERIE NETTE – 1 700
Les dettes fournisseurs ont été multipliées par deux, soit un montant de 2 800 €. Parallèlement,
les disponibilités ont augmenté de 1 400 €.
Pourquoi la solution a) sera-t-elle retenue ?
La solution a) permet une baisse significative du BFR (700 €) et une augmentation de la trésorerie
nette qui s’élèvera à 800 € et sera donc positive. La solution b) ne permet pas d’obtenir une trésorerie
nette positive, même si le BFR a un peu diminué.

1. À quoi correspond le cycle d’exploitation d’une entreprise et quel est son impact
sur la trésorerie ?
Le cycle d’exploitation d’une entreprise correspond aux opérations d’approvisionnement, de stockage
et de distribution liées à son activité. Ces différentes opérations entraînent des flux de trésorerie
(entrées et sorties d’argent).
2. Comment mesure-t-on le besoin de financement du cycle d’exploitation ?
Le besoin de financement du cycle d’exploitation est mesuré par le BFR (besoin en fonds
de roulement).
BFR = actif circulant – passif circulant.
3. Quelles solutions permettent de réduire ce besoin de financement ?
Plus le BFR est important et plus il faudra d’argent pour le financer. Pour réduire ce BFR, l’entreprise
peut :
– réduire ses stocks ;
– diminuer les créances clients en réduisant les délais de règlement qui leur sont accordés ;
– augmenter les dettes fournisseurs en demandant à ceux-ci d’allonger les délais de règlement.
32
II. Identifier le choix de financement de l’investissement (p. 30)

7. Quels postes du bilan correspondent aux ressources tangibles et aux ressources
intangibles de l’entreprise ? Donnez un exemple d’une ressource tangible et d’une
ressource intangible de l’entreprise Paul.
Les ressources intangibles correspondent aux immobilisations incorporelles du bilan, par exemple
le fonds commercial. Les ressources tangibles correspondent aux immobilisations corporelles du bilan,
par exemple le four à pain.
8. Le financement du cycle d’investissement dégage-t-il un surplus de ressources ? Si oui,
comment appelle-t-on ce surplus ? À quoi doit-il servir en principe ?
Le financement du cycle d’investissement dégage un surplus de 1 500 €. Il s’agit du fonds
de roulement (FR), qui correspond à la différence entre les ressources stables et les emplois stables.
En principe, ce surplus doit servir à financer le BFR.
9. Analysez les quatre solutions retenues par les dirigeants.
- Laquelle ne répondra pas en totalité au besoin de l’entreprise ? Pourquoi ?
La subvention PASS commerce et artisanat ne répondra pas en totalité au besoin de financement
de Paul, car elle s’élèverait à 4 200 € (30 % des dépenses).
- Laquelle paraît incertaine ? Pourquoi ?
Le financement participatif est une solution incertaine car son montant dépend du nombre
de participants et de la somme qu’ils voudront bien apporter.
- Laquelle ne sera pas acceptée ? Pourquoi ?
L’emprunt bancaire ne sera pas accepté par la banque car le taux d’endettement de l’entreprise est déjà
beaucoup trop élevé (plus de 90 %).
- Laquelle vous paraît, par conséquent, la plus pertinente ? Pourquoi ?
Par conséquent, la solution la plus pertinente serait l’augmentation de capital faite par les associés
pour un total de 13 000 €.
10. Simulez sur tableur la solution choisie. Mesurez l’incidence de ce nouvel investissement
et de son financement sur le fonds de roulement, le besoin en fonds de roulement et sur
la trésorerie nette.

Créances 1 300
Total TRÉSORERIE ACTIVE 2 900 Total TRÉSORERIE PASSIVE 3 100
FRNG 500
BFR 700
TRÉSORERIE NETTE – 200
33
Ici, nous partons du bilan fonctionnel obtenu après la mise en place de la solution a) retenue
à la question 6.
Les immobilisations corporelles augmentent de 14 000 € (coût du projet).
Les capitaux propres augmentent de 13 000 € (augmentation de capital).
Les disponibilités augmentent de 13 000 € (augmentation de capital) et diminuent de 14 000 € (coût
du projet).
Par conséquent, le fonds de roulement diminue et le besoin en fonds de roulement reste inchangé.
La trésorerie nette redevient négative à cause de la diminution du fonds de roulement.

1. À quoi correspondent le cycle d’investissement et le cycle de financement ?
Le cycle d’investissement correspond aux immobilisations que l’entreprise acquiert et qui sont
destinées à rester durablement dans l’entreprise.
Le cycle de financement correspond aux ressources financières (internes et externes) à long terme
utilisées par l’entreprise.
2. Par quelles ressources financières le cycle d’investissement doit-il être financé ?
Le cycle d’investissement doit être financé par des ressources financières à long terme, appelées
ressources stables (augmentation de capital, emprunt bancaire, subvention).
34

Indiquez la ou les bonnes réponses aux propositions suivantes.
1. Le bilan fonctionnel :
 a. est créé à partir du bilan comptable.
 b. est obligatoire.
 c. n’est pas équilibré.
 d. met en évidence les cycles d’investissement, de financement et d’exploitation
2. Le besoin en fonds de roulement :
 a. est calculé grâce aux emplois et ressources stables.
 b. est forcément positif.
 c. peut être réduit en limitant les créances clients.
 d. montre le besoin financier du cycle d’exploitation.
3. Les ressources à long terme :
 a. sont composées des dettes fournisseurs.
 b. doivent financer les investissements.
 c. peuvent aussi financer le BFR.
 d. sont forcément des ressources externes.
 Application 2  Analyser un choix de financement (p. 32)

1. Expliquez en quoi consiste le crédit-bail.
Le crédit-bail est une solution pour financer un actif mobilier. L’entreprise va louer l’immobilisation
pendant une durée définie à une société de crédit-bail, qui sera propriétaire du bien. À la fin de la
durée de location prévue, l’entreprise peut acheter le bien à un prix convenu (appelé valeur résiduelle),
il s’agit d’une option d’achat.
2. Pourquoi les biens financés par crédit-bail n’apparaissent pas dans le bilan comptable ?
À quelles conditions une entreprise peut-elle recourir au crédit-bail ?
Les biens financés par crédit-bail n’apparaissent pas dans le bilan comptable de l’entreprise car ils ne
lui appartiennent pas. L’entreprise loue ces biens, ils ne font donc pas partie de ses emplois.
Une entreprise peut recourir au crédit-bail quel que soit son statut juridique pour financer un bien neuf
relatif à son activité professionnelle. C’est la société de crédit-bail qui donne son accord (ou pas) après
examen du dossier de l’entreprise.
3. Présentez les principaux avantages et inconvénients du crédit-bail.
Avantages du crédit-bail Inconvénients du crédit-bail
– Financement total du bien, pas besoin d’apport – Coût final élevé (loyers + option d’achat +
– Possibilité de moduler les mensualités selon ses éventuellement frais entretien et maintenance)
besoins – Obligation d’honorer le contrat jusqu’au bout
– Permet d’utiliser un bien neuf que l’entreprise même si le bien n’est plus utilisable
n’aurait peut-être pas pu acheter – Obligation de restituer le bien à la fin du
contrat si l’option d’achat n’est pas utilisée
35
 Application 3  Identifier les financements d’une association

(p. 33)
1. Recensez les différentes ressources financières des Restos du Cœur.
Rappel : le budget des associations comprend ses recettes (ressources financières) et ses dépenses.
Les ressources financières des Restos du Cœur comprennent :
– des subventions publiques pour 61,8 millions d’euros, soit un tiers du budget ;
– des dons et legs pour presque 90 millions d’euros, soit presque la moitié du budget ;
– les recettes des « Enfoirés » : billets de spectacles, ventes de CD et DVD et produits dérivés pour
un total de 13 millions d’euros, soit environ 7 % du budget.
2. Analysez l’évolution de ces différentes ressources financières.
Les subventions publiques sont en constante évolution depuis 2008, elles sont passées d’environ
45 millions d’euros à un peu plus de 60 millions d’euros en dix ans.
Les dons et legs ont progressé fortement entre 2008 et 2012, passant d’un peu plus de 50 millions
d’euros à environ 90 millions d’euros, montant le plus élevé de la décennie 2007-2017. Ces ressources
stagnent depuis 2013 à plus de 80 millions d’euros.
Les recettes des Enfoirés ont plus fluctué durant la décennie 2007-2017 avec un léger « pic » en 2011
atteignant presque 40 millions d’euros. Depuis, ces recettes ne font que diminuer. Le niveau le plus
bas enregistré est celui de 2017 avec un montant qui passe en dessous des 30 millions d’euros.
3. Pourquoi cette association a-t-elle besoin d’autant de ressources financières ?
Cette association a besoin d’autant de ressources financières pour pouvoir assurer son activité d’aide
aux personnes démunies qui sont, malheureusement, de plus en plus nombreuses.
 Application 4  Comprendre l’impact d’une décision sur

l’équilibre financier (p. 34)
1. Sur tableur, insérez les formules nécessaires permettant de calculer le fonds
de roulement, le besoin en fonds de roulement et la trésorerie nette du magasin Casino
de Saint-Étienne.
En B18 : = D6-B6 En B19 : = B12-D12 En B20 : = B15-D15
36
2. Interprétez les résultats obtenus. Expliquez notamment la particularité du BFR

de Casino.
La situation financière de Casino Saint-Étienne est saine puisque son fonds de roulement est élevé
(les ressources stables financent largement les emplois stables). Ce fonds de roulement n’a pas besoin
de couvrir le BFR puisque celui-ci est négatif. Par conséquent, la trésorerie nette est très élevée (plus
de 900 000 €).
La particularité du BFR est qu’il est négatif, c’est une ressource et non un besoin. Cette situation
s’explique par le fait que l’actif circulant de l’entreprise est inférieur au passif circulant.
3. Quel va être l’impact de la décision du groupe Casino sur son bilan fonctionnel ?
La décision prise par le groupe Casino est la possibilité pour certains clients de payer leurs courses
en différé (jusqu’à 31 jours) ou en quatre fois sans frais.
Cette décision va avoir comme impact sur le bilan fonctionnel de l’entreprise d’augmenter
ses créances clients, et donc l’actif circulant. Le BFR risque alors de devenir positif.
4. En supposant que 20 % des sommes payées actuellement au comptant par les clients
seraient payées à 30 jours, quel serait l’impact sur l’équilibre financier du magasin
de Saint-Étienne ? Effectuez la simulation sur tableur.
20 % des sommes payées au comptant : 934 500 × 20 % = 186 900 €

 Les disponibilités baissent de 186 900 € : 934 500 – 186 900 = 747 600 €.
 Les créances clients augmentent de 186 900 € : 1 415 300 + 186 900 = 1 602 200 €.
Par conséquent, le fonds de roulement reste inchangé, mais le BFR augmente, il est maintenant positif
puisque l’actif circulant a augmenté. Cependant, l’équilibre financier est respecté car le fonds
de roulement est suffisamment élevé pour couvrir le BFR, la trésorerie nette est toujours positive,
même si elle a diminué.
37
 Application 5  Se préparer au bac : Comprendre

les problématiques liées aux financements (p. 35)
1. Identifiez les différents besoins de financements de l’entreprise TakeAway.
L’entreprise TakeAway, une start-up lyonnaise, s’est lancée dans la fabrication d’emballages
alimentaires pour les produits à emporter.
Au début de son activité, l’entreprise a eu un besoin de financement de ses investissements
et notamment l’investissement en recherche et développement qui lui a permis de concevoir
son produit.
Ensuite, une fois l’activité démarrée, l’entreprise TakeAway a eu besoin de financer son cycle
d’exploitation, et notamment ses achats de matière première, base de toute son activité.
2. Analysez l’évolution du BFR de l’entreprise.
Le BFR de l’entreprise TakeAway n’a cessé d’augmenter car la forte croissance de son activité
a entraîné des besoins croissants en matière première qu’il a fallu acheter avant de vendre.
Le BFR s’est donc accru en raison du décalage entre les paiements des fournisseurs et celui
des clients.
En principe, le BFR est financé par le FR, mais une jeune entreprise, n’a pas forcément un FR très
élevé, ce qui rend encore plus problématique le financement du BFR.
3. Expliquez pourquoi l’entreprise connaît des difficultés financières alors que le chiffre
d’affaires n’a pas diminué.
Le chiffre d’affaires représente le montant des ventes, mais n’est pas forcément encaissé.
Une entreprise peut donc avoir un chiffre d’affaires élevé et connaître par ailleurs des difficultés
de trésorerie. C’est le cas de TakeAway qui, début 2017, avait un chiffre d’affaires de 350 000 €,
mais qui ne pouvait pas faire face à son BFR.
4. Montrez le lien entre le financement de l’entreprise et sa défaillance.
La défaillance d’une entreprise vient du fait qu’elle ne peut plus faire face à ses dettes. Le manque
de financement, et notamment celui du cycle d’exploitation, peut conduire à cette situation.
Si l’entreprise n’est pas capable de financer son BFR et si celui-ci augmente fortement, elle se
retrouve dans une impasse. C’est ce qui est arrivé à l’entreprise TakeAway, qui n’a malheureusement
pas pu trouver les 1,5 million d’euros qui lui manquaient et s’est donc retrouvée en redressement,
puis en liquidation judiciaire.
38
Synthèse (p. 36)

La production de biens et services nécessite des ressources financières. Ces ressources doivent être
étudiées et choisies selon leur finalité : financer le cycle d’exploitation ou financer le cycle
d’investissement.
I. Identifier les choix de financement de l’exploitation

A. Le cycle d’exploitation de l’entreprise
Le cycle d’exploitation de l’entreprise regroupe les opérations nécessaires à son activité. Ce cycle
débute par l’approvisionnement en matières premières, fournitures, marchandises auprès
des fournisseurs. Grâce à ces achats, l’entreprise fabrique ses produits, qu’elle va éventuellement
stocker. La dernière étape du cycle d’exploitation est la vente des produits aux clients.
B. Le besoin en financement de l’exploitation

Les différentes étapes du cycle d’exploitation entraînent des flux financiers : paiement des
fournisseurs, financement des stocks et règlement des clients.
Pour calculer le besoin de financement induit par l’exploitation, on calcule le BFR (besoin en fonds
de roulement) à partir du bilan fonctionnel.
Il est obtenu en réalisant la différence entre l’actif circulant (composé de la valeur des stocks et
du montant des créances clients) et le passif circulant (composé des dettes fournisseurs).
Plus le BFR est élevé et plus l’entreprise a besoin d’argent pour financer le décalage entre ses rentrées
et ses sorties d’argent liées à l’exploitation.
Si le BFR est négatif, il s’agit non pas d’un besoin de financement, mais d’une ressource en fonds
de roulement. C’est le cas notamment des entreprises dont les clients règlent au comptant, l’actif
circulant est donc moins élevé que le passif circulant.
C. Les solutions de financement de l’exploitation

Lorsque la situation financière de l’entreprise est saine, le fonds de roulement net global (FRNG) doit
financer le BFR. Le FRNG est calculé à partir du bilan fonctionnel en faisant la différence entre
les ressources stables et les emplois stables.
– Un FRNG supérieur au BFR permet de couvrir le BFR et de dégager une trésorerie nette positive.
– Un FRNG inférieur au BFR ne permet pas de couvrir le BFR et entraîne une trésorerie nette
négative.
Dans ce dernier cas, l’entreprise doit trouver des solutions pour financer son exploitation :
– diminuer son BFR en réduisant ses stocks et/ou créances clients (par la réduction des délais
de règlement) et/ou en augmentant ses dettes fournisseurs (par l’allongement des délais de règlement) ;
– financer son BFR en demandant à la banque un découvert autorisé ou un crédit à court terme.
II. Identifier le choix de financement de l’investissement

A. Le cycle d’investissement de l’entreprise
Le cycle d’investissement correspond aux immobilisations acquises par l’entreprise pour assurer
sa pérennité à long terme. On distingue notamment :
– les immobilisations corporelles, qui correspondent à des ressources tangibles (matériel industriel,
informatique, de transport...) ;
– les immobilisations incorporelles, qui correspondent à des ressources intangibles (brevet, fonds
commercial, frais de recherche et développement...).
39
B. Le financement de l’investissement
Les investissements réalisés par les organisations représentent souvent des sommes élevées dont elles
ne disposent pas, elles doivent donc trouver des ressources financières.
Comme il s’agit d’acquisitions à long terme, leur financement doit mobiliser des ressources
financières à long terme. Plusieurs solutions de financement s’offrent à l’entreprise et le choix dépend
notamment de la situation financière de l’entreprise (endettement, capitaux propres) :
Autofinancement L’entreprise puise dans sa trésorerie.

Financement interne
Augmentation de capital Les associés apportent du capital.
Emprunt bancaire La banque prête de l’argent à l’entreprise.

L’entreprise loue le matériel à une société
Crédit-bail
de crédit-bail.
Financement externe
Les collectivités publiques apportent une aide
Subventions
financière sous conditions.
L’entreprise demande des fonds aux
Financement participatif
internautes sur une plateforme dématérialisée.
 Vidéo « Le besoin en fonds de roulement » :
https://youtu.be/E6GGLMpn12c
40
_019BX_09167049_005_chap04.pdf (12:04:36 - Juillet 23, 2020)
Chapitre 4
Quelles ressources humaines pour produire ?
Programme

1.2. Quelles – Ressources Les choix de production ont des conséquences sur
ressources pour humaines : gestion les besoins en ressources humaines.
produire ? prévisionnelle des Les organisations doivent donc prévoir les
emplois et des qualifications et les compétences individuelles
compétences dont elles auront besoin pour produire : c’est le
(GPEC), besoins de rôle de la gestion de l'emploi et des compétences
recrutement, besoins (GPEC) que d’adapter les ressources humaines
de formation. aux besoins immédiats et futurs de l’organisation
tant au niveau quantitatif que qualitatif.
Afin de répondre aux évolutions de

l’environnement et d’accroître la flexibilité,
les organisations mobilisent différentes formes
juridiques pour redéfinir la relation de travail.
Les transformations numériques de la société
s’imposent comme un levier incontournable
d’accompagnement de ces nouvelles formes
de relations de travail.
La démarche de GPEC est détaillée en

enseignement spécifique de ressources humaines
et communication. La relation de travail a fait
l’objet d’une première approche en classe de
Première dans l’enseignement de spécialité
de sciences de gestion et numérique.
Capacités et démarche pédagogique

Ce chapitre permet de comprendre que les choix de production de l’organisation ont des
conséquences sur ses besoins en ressources humaines. L’organisation doit prévoir les qualifications
et les compétences individuelles dont elle aura besoin pour produire.
La démarche didactique proposée prend appui sur le groupe CNP Assurances afin d’étudier
sa démarche de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC).
Dans une première partie, l’élève va comprendre comment une organisation prévoit ses ressources
humaines sur le plan quantitatif.
Dans une deuxième partie, l’élève va découvrir comment une organisation prévoit ses ressources
humaines sur le plan qualitatif.
Dans une dernière partie, l’élève va repérer comment une organisation adapte ses ressources
humaines à sa stratégie.
Dans ce chapitre, l’élève doit être capable de :
– repérer les moyens d’une politique de management des compétences et d’adaptation aux besoins
de l’organisation.
41
© Nathan Chapitre 4 – Quelles ressources humaines pour produire ?

Pourquoi la société CNP Assurances est-elle en transformation ?
La société CNP Assurances est en transformation parce qu’elle développe une stratégie digitale afin
de s’adapter aux évolutions du marché des assurances de personnes.
Quelles démarches ou actions CNP Assurances met-elle en place pour attirer ses futurs
collaborateurs ?
La société CNP Assurances s’engage pleinement auprès de son personnel et met en place
des démarches ou des actions pour attirer ses futurs collaborateurs :
– elle offre à ses collaborateurs des parcours diversifiés en France et à l’international ;
– elle investit massivement dans la formation à hauteur de 5 % de la masse salariale chaque année ;
– elle développe une politique active en faveur de la formation des jeunes à travers le recours
à l’alternance (100 alternants par an) et à des stagiaires.
Pour aller plus loin :
 Une vidéo de la société CNP Assurances présentant le lancement de Youse, une filiale 100 %
digitale, et sa plateforme de garantie locative (durée : 1’20) :
www.youtube.com/watch?v=f8H1_pmDw5A
 Des vidéos sur des métiers proposés en alternance chez CNP Assurances :
– Isabelle, alternante en master marketing digital (version EN) (durée : 1’26) :
www.youtube.com/watch?v=wFGyd2Vrjks&list=PLtpyDXiCYehzD8821nBETpAFkRDLDZnut&ind
ex=8
– Aurélie, alternante en master audit et conseil en SI (version EN) (durée : 2’14) :
www.youtube.com/watch?v=VzEwB1gsUXQ&list=PLtpyDXiCYehzD8821nBETpAFkRDLDZnut&i
ndex=7
 Des vidéos publicitaires pour présenter la société CNP Assurances d’une durée moyenne de
30 secondes :
– www.youtube.com/watch?v=aLXOXpwmjmU&list=PLtpyDXiCYehzwllSNA5uvXrSnrbW9W7JC
– www.youtube.com/watch?v=cgVQOr1SBu0&list=PLtpyDXiCYehzwllSNA5uvXrSnrbW9W7JC&
index=2

I. Prévoir les ressources humaines sur le plan quantitatif
pour produire (p. 38)
1. Précisez l’objectif stratégique que s’est fixé le groupe CNP Assurances.
Le groupe CNP Assurances s’est fixé l’objectif stratégique de devenir un assureur digital de référence
avec le déploiement d’une nouvelle stratégie digitale.
2. Relevez les évolutions de l’environnement qui impactent le groupe CNP Assurances.
Le groupe CNP Assurances est impacté par son environnement, qui présente les caractéristiques
suivantes :
– son environnement est en constante évolution ;
– son environnement évolue avec le numérique et les nouvelles technologies, comme l’intelligence
artificielle ;
– les métiers de l’assurance sont voués à un vaste mouvement de transformation.
3. Pourquoi le groupe CNP Assurances doit-il anticiper ses besoins en ressources
humaines ?
Le groupe CNP Assurances doit anticiper ses besoins en ressources humaines pour pouvoir les
comparer à ses ressources prévisibles et ainsi analyser les écarts afin de procéder aux ajustements
42
Chapitre 4 – Quelles ressources humaines pour produire ? © Nathan
nécessaires. S’il ne réalise pas cette démarche d’anticipation, il ne pourra peut-être pas atteindre
son objectif stratégique par manque de compétences ou d’effectifs.
4. Repérez l’outil mis en œuvre par le groupe CNP Assurances pour prévoir ses besoins
quantitatifs en ressources humaines.
Le groupe CNP Assurances a eu recours à l’utilisation d’une pyramide des âges. Cet outil permet
de représenter graphiquement la répartition des collaborateurs du groupe selon leur âge et leur sexe.
5. La répartition des salariés dans la pyramide des âges de CNP Assurances permet-elle
d’assurer naturellement le renouvellement des effectifs ?
Cette répartition ne permet pas d’assurer naturellement le renouvellement des effectifs. En effet,
au 31 décembre 2018, 10 % des collaborateurs en CDI avaient moins de 35 ans, tandis que 23,5 %
avaient 55 ans ou plus.
Pour assurer naturellement le renouvellement des effectifs, il faudrait que les effectifs de la tranche
d’âge 18-35 ans soient supérieurs à ceux de la tranche d’âge des plus de 50 ans, ce qui n’est
actuellement pas le cas chez CNP Assurances.
6. Présentez la situation actuelle des ressources humaines du groupe CNP Assurances sur
le plan quantitatif.
L’observation de la pyramide des âges des salariés du groupe CNP Assurances permet de constater
d’autres déséquilibres sur le plan quantitatif :
– au 31 décembre 2018, l’âge moyen des collaborateurs en CDI de CNP Assurances est plutôt élevé
puisqu’il atteint 47,1 ans ;
– il y a aussi un déséquilibre entre les hommes et les femmes avec un effectif plus élevé chez
les femmes.
7. Expliquez les évolutions quantitatives du métier « secrétariat/assistanat ».
Le métier « secrétariat/assistanat » voit son effectif diminuer depuis quelques années.
Cette évolution s’explique essentiellement selon deux raisons :
– un âge moyen des salariés de 47,1 ans, ce qui est élevé et entraîne une perte d’effectif du fait
des collaborateurs qui quittent le groupe pour partir à la retraite ;
– une féminisation importante du groupe qui doit se retrouver dans le métier « secrétariat/assistanat »
traditionnellement occupé plutôt par des femmes, avec un âge moyen des femmes plus élevé que celui
des hommes (47,4 ans contre 46,6 ans), ce qui fait que la part des femmes qui partent à la retraite est
plus importante que celle des hommes.
8. Quels sont les besoins en ressources humaines sur le plan quantitatif mis en évidence
par la démarche de GPEC du groupe CNP Assurances ?
Les besoins en ressources humaines sur le plan quantitatif sont de :
– rééquilibrer la pyramide des âges, qui présente un âge moyen élevé, pour en assurer son
renouvellement avec un effectif plus jeune ;
– rééquilibrer la pyramide des âges au niveau de la répartition entre les hommes et les femmes,
avec un effectif plus masculin.

1. Qu’est-ce qu’une démarche de GPEC ?
La démarche de GPEC désigne un ensemble de méthodes et de pratiques permettant d’adapter
les ressources humaines sur le plan quantitatif et qualitatif aux besoins anticipés par l’organisation.
Ces besoins anticipés en ressources humaines tiennent compte :
– des choix stratégiques formulés par l’organisation ;
– des évolutions de l’environnement de l’organisation : variations du marché, progrès
technologiques…
43
2. À quoi correspondent les besoins quantitatifs en ressources humaines des organisations ?

Les besoins quantitatifs en ressources humaines des organisations correspondent à l’effectif dont
l’organisation aura besoin en tenant compte des événements suivants : les départs à la retraite, les fins
de contrats à durée déterminée, les fins de contrats de travail temporaire, les recrutements,
les démissions, les licenciements, les ruptures conventionnelles, les salariés à temps partiel ou à mi-
temps…
3. Pourquoi mettre en œuvre une démarche de GPEC ?
La GPEC est une démarche importante pour la pérennité de l’organisation puisqu’elle va lui permettre
de posséder les ressources humaines nécessaires au moment voulu afin de pouvoir réaliser
ses objectifs stratégiques en tenant compte des contraintes de son environnement.
II. Prévoir les ressources humaines sur le plan qualitatif pour

produire (p. 40)
9. Repérez les éléments de l’environnement qui ont un impact sur les compétences
des collaborateurs du groupe CNP Assurances.
Les éléments de l’environnement ayant un impact sur les compétences des collaborateurs de CNP
Assurances sont :
– les évolutions réglementaires comme les règles ou normes comptables ;
– les évolutions technologiques comme l’utilisation des objets connectés, de l’intelligence artificielle
ou le big data (les données produites par l’utilisation des nouvelles technologies comme les achats
en ligne, les réseaux sociaux…).
10. Présentez les compétences individuelles dont le groupe CNP Assurances aura besoin
pour réaliser son métier d’assureur.
Avec les nouvelles technologies, les métiers de l’assurance sont voués à un vaste mouvement
de recomposition des compétences. Ainsi, CNP Assurances aura besoin de détenir les compétences
individuelles suivantes :
– des compétences d’expertise liées aux nouvelles technologies digitales ;
– des compétences techniques métiers (autres que digitales) nouvelles dans leur contenu comme
les métiers du risque avec le renforcement des réglementations ;
– des compétences transverses (soft skills), relationnelles qui concernent désormais tous les métiers
et impliquent des postures nouvelles (comme l’agilité, le collaboratif ou l’autonomie).
11. Identifiez l’outil mis en œuvre par le groupe CNP Assurances pour évaluer ses besoins
en compétences.
CNP Assurances a réalisé une cartographie des métiers. Cet outil a pour objectif de présenter une vue
d’ensemble des métiers exercés au sein de l’entreprise. En utilisant cet outil, le groupe peut repérer
et classer les métiers qui sont en évolution au sein de l’entreprise.
12. Présentez les résultats de la cartographie des métiers du groupe CNP Assurances.
La cartographie des métiers du groupe permet d’identifier des métiers en transformation,
en émergence et en tension.
Les métiers en transformation sont les métiers exposés à des évolutions en cours ou à venir entraînant
une baisse probable des effectifs et/ou une évolution des compétences.
Pour le groupe CNP Assurances, il s’agit des métiers :
– de la relation client ;
– du marketing ;
– du juridique ;
– du pilotage économique et financier ;
– du secrétariat et de l’assistanat ;
– des ressources humaines ;
– de la communication…
44
Les métiers en tension sont ceux pour lesquels il existe des difficultés à pourvoir certains postes.
Pour le groupe CNP Assurances, il s’agit des métiers :
– de la maîtrise des risques ;
– de la gestion des actifs et du patrimoine…
Les métiers en émergence sont les nouveaux métiers qui apparaissent avec notamment les nouvelles
technologies : les métiers de la donnée et du digital.
13. Expliquez les intérêts de réaliser une cartographie des métiers pour le groupe CNP
Assurances.
Les intérêts sont de pouvoir recenser les différents métiers présents dans le groupe et d’anticiper leurs
évolutions. Cette cartographie et cette classification des métiers vont permettre d’adapter
les compétences des collaborateurs pour qu’ils puissent évoluer et rester employables au sein
de l’entreprise.
14. Expliquez les évolutions qualitatives du métier « secrétariat/assistanat ».
Le métier « secrétariat/assistanat » évolue sur le plan qualitatif avec les avancées technologiques liées
au numérique et aux nouvelles modalités de travail (le télétravail, par exemple).
15. Que se passerait-il si le groupe CNP Assurances n’anticipait pas ses besoins en
compétences ?
Le groupe CNP Assurances ne posséderait pas les compétences nécessaires dont il aurait besoin et qui
lui permettraient d’atteindre ses objectifs stratégiques.

1. Qu’est-ce qu’une compétence individuelle ?
Une compétence individuelle correspond à la compétence d’un individu dans une situation de travail.
Elle repose sur la combinaison du savoir (l’ensemble des connaissances), du savoir-faire (la capacité
à mettre en œuvre les savoirs) et du savoir-être (l’ensemble des attitudes comportementales).
2. Qu’est-ce que les soft skills ?
Les soft skills sont des compétences douces, non techniques, transversales, comportementales liées
à l’individu, comme la créativité, l’esprit critique, l’aptitude à travailler en équipe ou la curiosité qui
relèvent du savoir-être de l’individu à la différence des compétences techniques qui sont liées au poste
de travail. De plus en plus recherchées, ces compétences comportementales permettent d'améliorer
la performance des organisations.
3. Différenciez la qualification de la compétence.
La qualification représente l’ensemble des capacités professionnelles d’un salarié. La qualification
désigne l’ensemble des diplômes, titres ou certifications qui sont requis pour l’accès à un emploi ou
à un statut. Elle est sanctionnée par un niveau de formation et justifiée par son expérience
professionnelle. Cependant, la qualification ne prend pas en compte les compétences effectivement
mises en œuvre au travail. En effet, la compétence est une notion plus large qui comprend aussi le
savoir-être et prend en compte la prise d’initiative et de responsabilité du salarié en situation de travail.
III. Adapter les ressources humaines à la stratégie (p. 42)

16. Justifiez le recours au recrutement mis en place par le groupe CNP Assurances.
Le groupe CNP Assurances doit rajeunir sa pyramide des âges qui présente une moyenne d’âge élevée.
Pour cela, le groupe a décidé de recourir au recrutement externe en embauchant 50 nouveaux
collaborateurs de moins de 35 ans en CDI en 2019, puis 20 par an durant la durée de l’accord
de GPEC. Le groupe recrute aussi une centaine de collaborateurs en alternance.
45
17. Quelle autre action le groupe CNP Assurances met-il en place pour ajuster ses ressources
humaines sur le plan quantitatif ?
Le groupe CNP Assurances a aussi recours aux départs à la retraite, qu’il encourage en accordant
une majoration de l’indemnité de départ de plus de 30 % à tout salarié âgé de 65 ans et plus.
18. Quelles actions le groupe CNP Assurances envisage-t-il pour ajuster ses besoins
en ressources humaines sur le plan qualitatif ?
Le groupe CNP Assurances met en place différentes actions :
– une politique de formation des managers avec notamment un programme de « managers coachs »
déployé au sein du groupe ;
– une politique de tutorat en créant notamment un poste de tuteur au travail qui a pour rôle
de transmettre à un autre salarié les compétences nécessaires à la réalisation de ses missions.
19. Quelles sont les mesures prises par CNP Assurances pour répondre à l’impact
de la digitalisation sur les métiers ?
Pour répondre à l’impact de la digitalisation sur ses métiers, le groupe CNP Assurances propose
des expériences nouvelles à ses salariés, comme la mobilité par mission dans le groupe ou dans
des start-ups partenaires. Il s’agit pour un collaborateur de quitter son poste de travail pour un temps
limité et d’effectuer une mission dans une autre entité afin de développer ses compétences.
20. Présentez les intérêts de la mobilité par mission :
– pour les salariés de CNP Assurances :
La mobilité par mission permet aux salariés d’acquérir de nouvelles compétences, de connaître
de nouvelles expériences professionnelles, de développer leur employabilité et donc d’accroître leur
motivation.
– pour le groupe CNP Assurances :
La mobilité par mission permet au groupe CNP Assurances de faire circuler les compétences au sein
de l’entreprise et d’enrichir les pratiques d’équipe en intégrant des collaborateurs extérieurs.
21. Montrez que ces dynamiques de mobilité permettent d’accroître la flexibilité du travail
du groupe CNP Assurances.
La flexibilité du travail est un mode de gestion des ressources humaines qui permet à l’organisation
d’adapter ses ressources humaines aux variations de son activité et à son environnement. En facilitant
la circulation des compétences et en développant les compétences au sein du groupe, la mobilité par
mission va augmenter la flexibilité du travail de CNP Assurances.
22. Précisez comment le numérique peut faciliter ces nouvelles relations de travail.
Le numérique facilite le télétravail, le travail collaboratif et les échanges entre les collaborateurs. Il va
donc permettre de mettre en place et de développer de nouvelles relations de travail.

1. Comment une organisation peut-elle ajuster ses besoins en ressources humaines sur
le plan quantitatif et qualitatif ?
Pour ajuster ses besoins en ressources humaines sur le plan quantitatif, une organisation aura recours
essentiellement au recrutement et au licenciement.
Pour ajuster ses besoins en ressources humaines sur le plan qualitatif, une organisation aura recours
à la formation, à la promotion et à la mobilité professionnelle.
2. Qu’est-ce que la mobilité du travail ?
La mobilité du travail est un changement apporté aux conditions de travail du salarié. Cela peut
concerner une mobilité géographique (changement du lieu de travail) et/ou une mobilité
professionnelle (changement de catégorie professionnelle, de fonction).
46
3. Comment rendre l’organisation plus flexible au niveau du travail ?

Pour être plus flexible au niveau du travail, une organisation peut avoir recours à et combiner
différentes formes de flexibilité :
– la flexibilité du temps de travail : temps partiel, heures supplémentaires, annualisation du travail… ;
– la flexibilité de la localisation du travail : travail à domicile, travail mobile, télétravail alterné... ;
– la flexibilité des compétences : développement de la polyvalence des salariés, mobilité
professionnelle… ;
– la flexibilité des effectifs : recours aux CDD, intérimaires, partage de poste de travail, contrat
de travail avec détachement chez un tiers, sous-traitance, franchise, auto-entrepreneur…
47

Retrouvez la définition correspondant à chacun des mots suivants : GPEC, compétences,
qualifications, polyvalence, formation.
1. Aptitude d’un salarié à exercer un emploi selon ses fonctions, ses diplômes et son expérience.
Qualifications.
2. Aptitude d’un salarié à effectuer des activités différentes au sein d’une même organisation.
Polyvalence.
3. Combinaison du savoir, du savoir-faire et du savoir-être dans une situation de travail donnée.
Compétences.
4. Investissement immatériel réalisé par une organisation pour maintenir et développer
les compétences de ses collaborateurs.
Formation.
5. Démarche d’anticipation des besoins en ressources humaines sur le plan quantitatif et sur
le plan qualitatif afin de pouvoir ajuster les écarts avec les ressources prévisibles.
GPEC.
 Application 2  Testez votre maîtrise des outils de GPEC

(p. 44)
Pour chaque situation de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, précisez l’outil
retenu et les mesures d’ajustement mises en œuvre par l’organisation en cochant la ou
les réponses appropriées.
Mesures d’ajustement
Situation des ressources humaines
et outil de GPEC
En 2019, le groupe Carrefour a mis en place un accord de GPEC  Mobilité
visant à répondre aux défis majeurs auxquels est confrontée la  Promotion
grande distribution. Cet accord met en particulier l’accent sur  Formation
la formation et prévoit des dispositifs de mobilité interne et externe  Recrutement
à destination des salariés occupant un métier sensible pour lequel  Licenciement
il va y avoir une évolution importante du périmètre de compétences
ou une diminution des effectifs. Pour repérer les métiers sensibles, Outil GPEC : cartographie
une cartographie des métiers est mise à jour chaque année. des métiers
Thales, groupe international de la défense et du spatial, a signé en  Mobilité

2019 un accord de GPEC. Cet accord a pour ambition d’anticiper les  Promotion
évolutions professionnelles et ainsi sécuriser les emplois. Il intègre  Formation
les besoins en recrutement (générés par la croissance des activités et  Recrutement
le renouvellement des générations), la formation et des parcours de  Licenciement
mobilité. L’entretien de développement professionnel, qui consiste
à définir conjointement entre le salarié et son responsable une Outil GPEC : entretien de
direction de carrière, est un outil privilégié de cette démarche. développement professionnel
48
 Application 3  Adapter les ressources humaines à la stratégie

de l’organisation (p. 45)
1. Présentez la stratégie mise en place par le groupe public Radio France.
En 2021, le groupe public Radio France fera partie d’un groupe de société intitulé France Médias qui
réunira France Télévisions, Radio France, l’Institut national de l’audiovisuel (INA) et France Médias
Monde (France 24, RFI, etc.) dans le but de simplifier l'organisation du service public de l’audiovisuel
en France. Pour préparer ce changement, l’État et la direction de Radio France ont pris la décision
stratégique d’opérer une transformation numérique pour le groupe. En effet, ils lui demandent de se
renforcer sur le numérique en diffusant plus de vidéos, plus de publications web et de podcasts natifs.
Remarque : un podcast natif est un podcast qui naît directement en numérique, sans passer par
l’antenne.
 Une vidéo de France Info présentant la holding France Médias (durée : 1’14) :
www.francetvinfo.fr/economie/medias/france-televisions/la-holding-france-medias-va-regrouper-l-
audiovisuel-public_3631191.html
2. Identifiez les mesures mises en œuvre par Radio France pour ajuster ses effectifs
au niveau quantitatif.
Pour ajuster ses effectifs au niveau quantitatif, le groupe Radio France a pris les mesures suivantes :
– la diminution de ses effectifs avec la suppression de 299 postes qui concernent des départs
volontaires soit à la retraite soit pour la réalisation de projet professionnel ou bien encore
la suppression de postes vacants ;
– et en parallèle, la création de 76 postes avec des profils indispensables pour garantir
la transformation numérique du groupe.
3. Repérez les compétences recherchées par Radio France et les mesures prises pour
les développer.
Dans le cadre de sa transformation, le groupe Radio France recherche surtout des profils détenant
des compétences dans le domaine du numérique. Pour cela, le groupe mise sur la formation interne en
multipliant par trois le nombre de ses formations liées au numérique.
 Application 4  Adapter la relation de travail pour accroître

la flexibilité (p. 46)
1. Montrez que le groupe Engie a mis en œuvre une démarche de gestion prévisionnelle
des emplois et des compétences.
La démarche de GPEC permet à l’entreprise d’anticiper en fonction de ses choix stratégiques
et de l’évolution de l’environnement ses besoins en ressources humaines sur les plans quantitatif
et qualitatif pour les comparer à ses ressources prévisibles et analyser les écarts afin de procéder
aux ajustements nécessaires. Pour réaliser sa transition énergétique, le groupe Engie a créé trois
structures chargées d’assurer la mise en œuvre de sa démarche de GPEC :
– Engie Skills, qui anticipe les compétences dont l’entreprise aura besoin pour le déploiement
de sa transformation ;
– Engie Mobility, qui favorise la mobilité des salariés au sein du groupe ;
– Engie Schools, qui adapte les ressources humaines aux nouveaux métiers liés à la transformation
du groupe.
49
2. Repérez les actions mises en place par le groupe Engie pour adapter ses ressources
humaines à ses besoins.
Adapter ses ressources humaines à ses besoins va permettre au groupe Engie de posséder les
ressources humaines nécessaires au moment voulu afin de pouvoir réaliser sa stratégie en tenant
compte des contraintes de son environnement.
Pour cela, le groupe Engie a mis en place différentes actions :
– des actions de formation pilotées par Engie Schools, fédérant l’ensemble des formations
et des écoles du groupe afin d’assurer le développement des compétences des collaborateurs ;
– de la mobilité interne professionnelle pilotée par Engie Mobility, organisant et facilitant
les rencontres professionnelles au sein du groupe ;
– des actions de recrutement pilotées par Engie Skills, anticipant et recherchant les compétences
techniques et comportementales dont le groupe a besoin dans le cadre de sa transformation.
3. Quels avantages le développement des soft skills peut-il procurer au groupe Engie ?
Les soft skills (compétences douces) sont des compétences comportementales telles que la créativité,
l’esprit critique, l’aptitude à travailler en équipe ou la curiosité, qui relèvent du savoir-être
de l’individu.
En s’intéressant à ces compétences douces, le groupe Engie recherche de nouveaux types de profils
qui possèdent, en plus de leurs compétences techniques, d’autres atouts comme la confiance,
l’empathie, l’audace, l’esprit d’entreprendre, le sens du collectif ou encore la curiosité. Le groupe est
ainsi à la recherche du profil idéal qui va convenir parfaitement au poste proposé et s’engager
pleinement dans les nouveaux défis que se lance l’entreprise.
 Application 5  Se préparer au bac : Repérer les moyens

d’une politique de management des compétences (p. 47)
1. Repérez la mesure mise en place par Amazon pour ajuster les compétences de ses
salariés par rapport à ses besoins.
Amazon a mis en place un plan de formation qui doit permettre d’assurer le développement
professionnel de ses salariés et de garantir leur employabilité. L’entreprise va investir 700 millions
de dollars dans ce plan destiné à faire évoluer jusqu’à un tiers de ses salariés américains, sachant
qu’elle emploie près de 300 000 personnes aux États-Unis.
2. Analysez les objectifs de cette mesure d’ajustement des ressources humaines.
Les objectifs de cette mesure d’ajustement des ressources humaines sont :
– de faire évoluer les compétences des salariés pour améliorer leur employabilité et leur permettre
d’accéder à des postes plus qualifiés au sein de l’entreprise ou dans d’autres structures ;
– de faciliter la mobilité professionnelle des salariés au sein de l’entreprise (exemple : les employés
non qualifiés peuvent migrer à la suite d’une formation vers des postes à plus forte dominante
technologique même sans expérience antérieure dans l'informatique) ;
– de disposer de compétences techniques pointues, notamment dans le domaine du numérique ;
– d’améliorer la performance de l’entreprise avec des salariés plus productifs et plus motivés ;
– de former les salariés aux compétences recherchées plutôt que de recruter en externe, ce qui est plus
long et coûte plus cher à l’entreprise ;
– d’éviter de se retrouver face à une pénurie de main-d’œuvre qualifiée.
50
Synthèse (p. 48)

Les choix stratégiques des organisations ont des conséquences sur ses besoins en ressources humaines.
La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences permet d’anticiper et d’adapter
les ressources humaines dont l’organisation aura besoin aux niveaux quantitatif et qualitatif.
I. Prévoir les ressources humaines sur le plan quantitatif

pour produire
A. La démarche de gestion prévisionnelle des emplois
et des compétences
La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) est une démarche qui permet
à l’organisation d’anticiper en fonction de ses choix stratégiques et de l’évolution de l’environnement
ses besoins en ressources humaines sur le plan quantitatif et sur le plan qualitatif pour les comparer
à ses ressources prévisibles et ainsi analyser les écarts afin de procéder aux ajustements nécessaires.
La GPEC est une démarche qui se déroule en plusieurs étapes :
Évolution Évolution Stratégie Changements

démographique des compétences de l’organisation technologiques
Prévision des RH sur 3 à 5 ans Anticipation des besoins en RH sur 3 à 5 ans

à partir des RH actuelles en tenant compte en fonction des choix stratégiques
des départs prévisibles : et des évolutions de l’environnement :
ressources prévisionnelles des RH besoins anticipés en RH
Comparaison des besoins par rapport aux ressources
Diagnostic des écarts sur les plans quantitatif et qualitatif
Mesures d’ajustement sur le plan quantitatif : Mesures d’ajustement sur le plan qualitatif :
recrutement – licenciement – mobilité formation – promotion – mobilité
géographique – flexibilité du temps de travail... professionnelle – flexibilité des compétences...
B. L’anticipation des besoins en ressources humaines futurs

sur le plan quantitatif
La GPEC s’établit en fonction des contraintes de l’environnement et des choix stratégiques
de l’organisation. Pour cela, l’organisation va anticiper les effectifs dont elle aura besoin selon
la stratégie envisagée. Cette analyse quantitative lui permet de se préparer afin de détenir les effectifs
qui lui seront nécessaires.
C. L’évaluation des ressources humaines prévisibles sur le plan

quantitatif
L’organisation va projeter ses ressources humaines dans le futur pour connaître ses ressources
quantitatives prévisibles. Pour cela, elle utilise des indicateurs sociaux afin de prévoir l’évolution
de son effectif, tels que le taux de rotation du personnel ou la répartition par tranches d’âge dans
51
une pyramide des âges, en tenant compte des événements suivants : les départs à la retraite, les fins
de contrats, les recrutements, les démissions, les licenciements, les salariés à temps partiel…
II. Prévoir les ressources humaines sur le plan qualitatif

pour produire
A. L’anticipation des besoins en ressources humaines futurs
sur le plan qualitatif
Sur le plan qualitatif, l’organisation doit anticiper les qualifications et les compétences dont elle aura
besoin pour réaliser ses choix stratégiques en tenant compte de l’évolution de son environnement.
Cette analyse qualitative lui permet de se préparer afin de détenir les compétences qui lui seront
nécessaires.
La qualification désigne l’ensemble des diplômes, titres ou certifications qui sont requis pour l’accès
à un emploi. Elle est sanctionnée par un niveau de formation et justifiée par son expérience
professionnelle. Cependant, la qualification ne prend pas en compte les compétences mises en œuvre
au travail.
La compétence repose sur la combinaison du savoir (l’ensemble des connaissances), du savoir-faire
(la capacité à mettre en œuvre les savoirs) et du savoir-être (l’ensemble des attitudes
comportementales) d’un salarié dans une situation de travail.
En plus des compétences techniques, les organisations recherchent aussi des compétences
comportementales appelées soft skills, qui sont des compétences douces, non techniques, transversales,
comme la créativité, l’esprit critique, l’aptitude à travailler en équipe ou la curiosité qui relèvent
du savoir-être de l’individu.
De plus en plus recherchées, ces compétences comportementales permettent d'améliorer
la performance des organisations.

 « Les soft skills forment un ensemble de compétences qui se rapporteraient davantage à un savoir-
être et moins à un savoir théorique, et dépendraient notamment de la capacité des individus à réagir
avec les autres. » Albandea Inès, Giret Jean-François, L'effet des soft skills sur la rémunération des
diplômés, Net.Doc, n° 149, 2016, 31 p.
www.cereq.fr/leffet-des-soft-skills-sur-la-remuneration-des-diplomes
 Une vidéo sur « comprendre les soft skills (durée : 5’18) :
www.youtube.com/watch?v=ZfHQeCwWLi8
 Une vidéo sur un atelier sur les soft skills (durée : 2’) :
www.youtube.com/watch?v=qXLd9x69TYg
 Une vidéo sur les compétences soft skills (durée : 2’55) :
www.youtube.com/watch?v=nnr4ctYulnE
B. L’évaluation des ressources humaines prévisibles sur le plan

qualitatif
D’un point de vue qualitatif, les ressources humaines sont évaluées pour connaître les compétences
dont dispose l’organisation. Pour cela, l’organisation peut réaliser des entretiens professionnels
de ses salariés afin d’établir :
– un référentiel de compétences qui répertorie l’ensemble des compétences détenues par les membres
de l’organisation ;
– une cartographie des métiers qui présente une vue d’ensemble des métiers exercés au sein
52
III. Adapter les ressources humaines à la stratégie

Une fois que l’organisation a estimé ses besoins en ressources humaines et analysé les ressources
futures dont elle pourra disposer sur les plans quantitatif et qualitatif, elle va devoir les comparer
et mettre en œuvre un plan d’actions afin de réduire les écarts entre les ressources et les besoins.
A. L’adaptation des ressources humaines sur les plans quantitatif

et qualitatif
1. L’adaptation des ressources humaines sur le plan quantitatif

Sur le plan quantitatif, l’organisation a la possibilité de faire augmenter ou diminuer son effectif.
Pour cela, elle dispose de plusieurs mesures d’ajustement :
– elle peut augmenter ses effectifs grâce au recrutement. Le recrutement est un processus en plusieurs
étapes qui va permettre de trouver un candidat correspondant aux besoins de l’organisation ;
– à l’inverse, elle peut réduire ses effectifs en ayant recours à des ruptures conventionnelles,
à des licenciements économiques ou bien grâce à des départs naturels liés à la retraite ;
– elle peut également utiliser la mobilité géographique pour adapter ses ressources humaines
à ses besoins de production ou de variations d’activité suivant ses différentes implantations
géographiques.
2. L’adaptation des ressources humaines sur le plan qualitatif

Sur le plan qualitatif, l’organisation cherche à faire évoluer les compétences de ses ressources
humaines.
Pour faire évoluer les compétences, l’organisation peut recourir à plusieurs dispositifs :
– elle peut mettre en place des actions de formation. La formation est un investissement immatériel
permettant de maintenir et de développer les compétences des ressources humaines ;
– elle peut également utiliser le tutorat pour faciliter la transmission des compétences au sein
– elle peut avoir recours à la promotion professionnelle pour faire évoluer ses salariés vers des postes
plus qualifiés et développer leurs compétences.
B. Le développement de nouvelles formes de travail pour accroître

la flexibilité
Pour s’adapter à leur environnement et répondre aux besoins des salariés, les organisations mettent en
place de nouvelles relations de travail dans lesquelles le numérique va être un facilitateur en rendant
notamment possible le travail à distance à domicile (le télétravail), dans des espaces de travail
collaboratif (coworking) ou chez les clients.
1. Un besoin de flexibilité quantitative

Ces nouvelles relations de travail permettent d’adapter les ressources humaines aux variations
quantitatives de l’activité :
– la flexibilité du temps de travail : recours au temps partiel, aux heures supplémentaires,
à l’annualisation du temps de travail... ;
– la flexibilité des effectifs : recours aux CDD, aux intérimaires, mise en place de partage de poste
de travail, recours à la sous-traitance ou à la franchise…
2. Un besoin de flexibilité qualitative

Ces nouvelles relations de travail permettent d’adapter les ressources humaines au niveau qualitatif
à travers la flexibilité des compétences avec le développement de la polyvalence des salariés
ou le recours à la mobilité professionnelle comme le changement de métier.
53
54
_019BY_09167049_006_chap05.pdf (12:04:36 - Juillet 23, 2020)
Chapitre 5
Quels choix d’organisation de la production

pour concilier productivité, flexibilité et qualité ?
Programme
QUESTIONS NOTIONS INDICATIONS COMPLEMENTAIRES

1.3. Quels choix – Innovation de Avant de déterminer les modes de production
d’organisation de procédés à utiliser, les organisations interrogent leurs
la production pour capacités d’innover dans leurs procédés. Il s’agit
concilier – Caractéristiques de mettre au point ou d’adopter des méthodes de
flexibilité, qualité des processus de production plus flexibles, afin de mieux adapter
et maîtrise des production de biens l’offre aux besoins, et des méthodes de
coûts ? ou services : distribution nouvelles ou considérablement
organisation de la améliorées, pour accroître la performance.
production,
Les choix stratégiques portent aussi sur les modes
productivité et
de production de biens (fabrication à l’unité, en
flexibilité
série, en continu, en discontinu) ou de services et
les méthodes à mettre en œuvre. La production de
services présente des particularités : participation
du client à la production de services,
automatisation des flux d’informations et de
travaux (workflow), mode projet dans certains
secteurs d’activités et certaines organisations.
Il est important ici d’analyser la notion
de logistique.
– Logistique, gestion La notion de gestion de la chaîne logistique

de la chaîne complète celle de la logistique proprement dite
logistique (supply dans sa dimension de pilotage.
chain management)
– Flux tendus, flux Il s’agit de montrer aux élèves que la logistique

poussés est aussi source de création de valeur dans
la mesure où elle vise à optimiser de façon
– Flux physiques/flux continue tous les processus de la chaîne
d’informations d’approvisionnement.
– Qualité L’analyse de la qualité, enjeu majeur de la

production, ne doit pas être ramenée à un
– Contrôle qualité catalogue descriptif de normes. L’approche doit
être problématisée et fondée sur une ou plusieurs
– Processus situations contextualisées : il s’agit de montrer
d’amélioration que la qualité est un enjeu concurrentiel crucial.
continue, En outre, l’étude de la qualité ne doit pas se
apprentissage limiter à la qualité de production des biens :
55
© Nathan Chapitre 5 – Quels choix d’organisation de la production pour concilier productivité,
flexibilité et qualité ?
elle est élargie à l’étude de la qualité des services.

Le cas des services publics est abordé : qualité
de l’information du public, personnalisation des
relations entre l’usager et l’agent, simplification
des démarches et formalités administratives,
réduction des délais.

Ce chapitre permet de comprendre que les choix de production de l’organisation sont le résultat
d’une démarche réfléchie et structurée afin de concilier productivité, flexibilité et qualité, et qui va
avoir des conséquences sur la compétitivité de l’organisation.
Dans une première partie, l’élève va comprendre ce que représente une innovation de procédés.
Dans une deuxième partie, l’élève va découvrir un processus de production.
Dans une troisième partie, l’élève va identifier le mode de pilotage de la production.
Dans une dernière partie, l’élève va repérer les enjeux de la qualité.
Dans ce chapitre, l’élève doit être capable :

– d’identifier et justifier le mode de production choisi par une organisation.
56
Chapitre 5 – Quels choix d’organisation de la production pour concilier productivité,
flexibilité et qualité ? © Nathan

Sur ce site de production du groupe PSA, quelles sont les différentes étapes de fabrication
d’une voiture ?
Démarche pédagogique : en amont du cours, demander aux élèves de regarder la vidéo et de publier
la réponse sur un mur collaboratif (ex. : Padlet…). Projeter le mur en classe afin de commenter
les publications des élèves. Récompenser les élèves qui ont publié avec un bonus.
Le site de Sochaux a été créé en 1912. Sur ce site de 200 hectares, le groupe PSA produit
1 800 véhicules par jour et plusieurs modèles de véhicules comme la Peugeot 3008, la Peugeot 308,
la DS5 et l’Opel Grandland X.
Pour fabriquer une voiture, plusieurs étapes et ateliers sont nécessaires : emboutissage, ferrage, ligne
de finition, peinture, montage, contrôle qualité.
– Emboutissage : les bobines de tôle sont transformées en pièces.
– Ferrage : les pièces sont assemblées pour devenir des armatures.
– Ligne de finition : les armatures reçoivent le capot et les portes et deviennent une caisse en blanc.
– Peinture : la caisse reçoit une protection contre la corrosion, une couleur et un vernis.
– Montage : la caisse peinte reçoit son architecture électrique, son poste de conduite, son pare-
brise et ses vitres, puis ses organes mécaniques, ses sièges et ses roues ; elle devient alors une voiture.
– Contrôle qualité : la voiture passe au dernier atelier pour subir un contrôle qualité très strict.
 Une vidéo présentant le groupe PSA, ses nouveaux véhicules et sa stratégie (durée : 4’5) :
www.youtube.com/watch?v=ZNIKeblFXJ4
 Le site de l’usine de Sochaux : https://site.groupe-psa.com/sochaux/fr/
 Des vidéos sur la production des véhicules chez PSA :
– la production de la 3008 (durée : 3’38) :
www.youtube.com/watch?time_continue=2&v=aHNEUc50_g0&feature=emb_logo
– la production de la 5008 (durée : 7’) : www.youtube.com/watch?v=UAPXUrq3mKQ
– la qualité de la production chez PSA (durée : 2’) : www.youtube.com/watch?v=lWJwvC-
EkfU&t=10s
– l’usine du futur chez PSA (durée : 0’45) : www.youtube.com/watch?v=NK8S7NVp_Sg
– l’usine excellente du futur chez PSA (durée : 2’58) : www.youtube.com/watch?v=WVid6UnrHGQ
Repérer une innovation de procédés (p. 50)

1. Que produit le groupe PSA ? Quelles ressources interviennent dans cette production ?
Sous les marques Peugeot, Citroën, DS, Opel et Vauxhall, le groupe PSA produit des véhicules
de différentes motorisations : essence, diesel ou électrique.
Pour fabriquer ses véhicules, le groupe PSA utilise de nombreuses ressources :
– des ressources humaines pour assurer le fonctionnement et surveiller les lignes de production ;
– des ressources matérielles : les lignes de montage, les matières premières (tôle…) et les
pièces (roues, moteurs, pare-brise…) ;
– des ressources immatérielles comme la recherche et le développement, permettant d’améliorer
le processus de production des véhicules de la marque…
2. Repérez les principales caractéristiques de la nouvelle plateforme modulaire CMP
du groupe PSA.
Les principales caractéristiques de la nouvelle plateforme modulaire CMP du groupe PSA sont
de permettre sur une même ligne de montage l’industrialisation de :
57
– plusieurs types de motorisations : essence, diesel ou électrifié (hybride ou électrique) ;

– plusieurs modèles de véhicules : de la petite citadine aux SUV compacts des différentes marques
du groupe PSA.
Remarque : un SUV (Sport Utility Vehicle), que l’on peut traduire par véhicule utilitaire sportif,
est un véhicule de hauteur et de volume importants. C’est un mélange entre un 4 × 4 et un monospace.
 La vidéo présentant la nouvelle plateforme CMP (durée : 1’49) :
www.youtube.com/watch?v=fQSr7SzQc-U&feature=youtu.be
 Le site de PSA sur la plateforme modulaire :
www.groupe-psa.com/fr/actualites/corporate/cmp-la-plateforme-modulaire/
3. Pourquoi cette nouvelle plateforme permet-elle une nouvelle organisation de la

production des véhicules particuliers du groupe PSA ?
Cette nouvelle plateforme permet au groupe PSA de simplifier son organisation de la production en
produisant tous ses véhicules particuliers (petites citadines, berlines entrée et milieu de gamme et SUV
compacts) quelle que soit la marque (Peugeot, Citroën, DS, Opel ou Vauxhall) sur une seule
plateforme multi-énergies.
4. Montrez que la nouvelle plateforme apporte une innovation de procédés.
La nouvelle plateforme modulaire et multi-énergies de PSA repose sur une innovation de procédés
puisqu’elle met en œuvre des changements significatifs dans les techniques, le matériel et le logiciel.
Cette nouvelle plateforme s’appuie sur de nouveaux outils : de nouvelles machines et de nouvelles
technologies.
5. Expliquez comment cette innovation permet au groupe PSA de gagner en productivité.
La productivité correspond à une organisation de la production qui permet à une entreprise d’utiliser
au mieux les ressources dont elle dispose pour fabriquer des biens et des services. Grâce à cette
innovation, le groupe PSA va pouvoir regrouper toutes ses ressources dans un même lieu et les
mutualiser afin de produire différents types de véhicules. En optimisant ses ressources et ses capacités
de production, le groupe PSA devient ainsi plus productif.
6. Quelle incertitude pèse sur le marché des véhicules automobiles ?
Le marché des véhicules automobiles est incertain. En effet, les clients qui souhaitent acquérir
un véhicule sont la plupart du temps décidés pour le choix du modèle, mais sont souvent hésitants par
rapport à la motorisation (essence, diesel ou électrifiée).
7. Montrez que la nouvelle plateforme permet à la production du groupe PSA d’être plus
flexible.
La flexibilité correspond à la capacité de l’organisation à s’adapter pour mieux répondre aux
fluctuations de la demande et aux évolutions de l’environnement. La nouvelle plateforme va rendre
la production des véhicules plus flexible parce qu’elle possède la particularité d’être modulaire
et multi-énergies. Elle va ainsi permettre de produire sur la même ligne des modèles essence, diesel
et électrifiés afin de pouvoir s’adapter rapidement aux variations de la demande.

1. En quoi consiste la production ?
La production consiste à transformer des ressources (matières, énergie…) à l’aide de moyens
de production (équipements, travail...) en biens et/ou services pour les mettre à la disposition
d’un client ou d’un usager.
58
2. Qu’est-ce qu’une innovation de procédés ?

Une innovation de procédés est la mise en œuvre d'une méthode de production ou de distribution
nouvelle ou sensiblement améliorée. L’innovation de procédés implique des changements significatifs
dans les techniques, le matériel et/ou le logiciel.
3. Quels avantages une innovation de procédés procure-t-elle à une organisation ?
L’innovation de procédés procure des avantages à l’organisation qui la met en place :
– l’innovation va permettre de rendre la fabrication plus productive afin de mieux optimiser
l’utilisation des ressources au cours du processus de production ;
– l’innovation va permettre d’adopter des méthodes de production plus flexibles afin de mieux adapter
l’offre aux besoins des clients ou des usagers.
Ces avantages combinés vont contribuer à accroître la performance des organisations.
II. Caractériser un processus de production (p. 52)

8. Identifiez et justifiez le mode de production (unitaire, en continu, en série ou en
discontinu) de chacun des biens ou produits suivants utilisés par PSA.
Biens utilisés
Modes de production Justification
ou produits par PSA
Le verre des vitrages est fabriqué de façon continue

dans des fours allumés à une température constante
 Production unitaire et permanente de 600 °C. Le processus de fabrication
 Production en série du verre ne peut pas être interrompu pour des raisons
Le verre des vitrages
 Production en continu techniques. Les vitrages sont ensuite fabriqués en
 Production en discontinu grande série en tant que produits standardisés qui
vont pouvoir être assemblés sur les nombreux
véhicules.
Le prototype GT X Experimental est un véhicule
fabriqué à l’unité de façon discontinue. Il n’est pas
 Production unitaire destiné à être commercialisé mais à être présenté aux
Le prototype GT X  Production en série clients ou utilisé par le constructeur dans l’objectif
Experimental  Production en continu de valider le futur modèle. Il est fabriqué en
 Production en discontinu plusieurs étapes qui nécessitent des arrêts du
processus de production.
Les moteurs électriques sont des biens fabriqués en
 Production unitaire grande série de façon discontinue. Ils sont produits
Les moteurs  Production en série dans une usine du groupe avec l’objectif d’en
électriques  Production en continu produire 180 000 d’ici 2022. Ils sont fabriqués en
 Production en discontinu plusieurs étapes qui nécessitent des arrêts du
processus de production.
9. Présentez le nouveau service self-réception du groupe PSA.

Le nouveau service self-réception est un service après-vente automatique avec une borne qui permet
au client de déposer et de récupérer son véhicule à tout moment pour le faire entretenir ou réparer
grâce un parcours client dématérialisé et un paiement sécurisé.
10. Identifiez les différentes caractéristiques de la production de ce service.
– Comment le client participe-t-il ?
Le client assure lui-même des actes de production : il prend le rendez-vous en ligne ou par téléphone,
dépose son véhicule sur le parking puis ses clés et ses papiers dans la borne, détaille le service
à réaliser, doit valider en ligne les interventions et effectuer le règlement en ligne.
59
– Quels échanges sont automatisés ?

Les échanges automatisés sont : la prise de rendez-vous, le dépôt des clés et des papiers, l’acceptation
du devis, le paiement et la récupération des clés et des papiers.
– Pourquoi peut-on dire que l’atelier fonctionne pour chaque client en mode projet
(collabore dans un objectif commun) ?
Les différentes équipes de PSA vont se coordonner afin de mener à bien la demande du client pour
une intervention sur son véhicule : faire un diagnostic, établir un devis, réaliser la réparation et éditer
la facture.
11. Montrez que ce service permet de concilier productivité et flexibilité.
Ce service permet au client qui doit déposer un véhicule à entretenir ou à réparer de gagner en fluidité
et de le récupérer dans les meilleurs délais. Le groupe PSA sera ainsi plus flexible en s’adaptant
à la demande du client. Le groupe va aussi être plus productif en optimisant l’utilisation
de ses ressources humaines et matérielles pour réaliser ce service.

1. Distinguez les deux natures de produits qu’une organisation peut produire.
Une organisation peut produire des biens ou des services. Un bien est un produit matériel qui peut être
stocké alors qu’un service est un produit immatériel qui ne peut pas être stocké.
2. Différenciez les différents modes de production de biens.
Les modes de production diffèrent selon la nature du produit :
– la fabrication unitaire ou par projet : les opérations de production ne sont effectuées qu’une seule
fois pour aboutir à des produits uniques ou en faible quantité ;
– la fabrication en série : les opérations de production réalisent un grand nombre de produits
identiques avec des séries de différentes tailles (petites ou grandes) ;
– la fabrication en continu : la production est effectuée par opérations successives sans interruption
ou presque afin de ne pas remettre en cause l’intégrité du produit ;
– la fabrication en discontinu : la production peut être interrompue sans remettre en cause la nature
du produit.
3. Quelles sont les caractéristiques de la production de services ?
La production de services possède des caractéristiques spécifiques :
– le service est une prestation de travail non stockable (ex. : une coupe de cheveux chez un coiffeur) ;
– le client participe à la production du service en réalisant certains actes de la production : il fournit
l’information nécessaire, coopère, exécute certains actes (ex. : dans un restaurant, le client réalise
certains actes de production, comme le fait de prendre un plateau…) ;
– le service est parfois consommé en même temps qu’il est produit.
III. Identifier le mode de pilotage de la production (p. 54)

12. Identifiez le mode de pilotage de la production adopté par le groupe PSA.
Le groupe PSA a adopté un mode de pilotage de la production en flux tendus. Dans ce mode
de pilotage, la fabrication du produit est déclenchée dès la commande du client. Les flux sont alors
tendus afin de réduire les stocks et pouvoir répondre au mieux aux besoins du client.
13. Présentez les intérêts et les risques de ce choix de pilotage de la production pour
le groupe.
Les intérêts sont de :
– minimiser les stocks de produits intermédiaires et de produits finis en produisant seulement
les quantités commandées, ce qui permet de réduire les coûts de fabrication ;
60
– adapter les caractéristiques des produits fabriqués aux demandes spécifiques émises par les clients
lorsqu’ils passent la commande.
Les risques sont :
– d’avoir une rupture de stock de certaines pièces et donc une augmentation des délais de fabrication
du véhicule, voire une rupture de la production ;
– d’être dépendant des fournisseurs des pièces assemblées sur le véhicule ;
– d’obtenir des coûts unitaires de fabrication plus élevés parce que ce mode de pilotage repose sur
des petites séries qui ne permettent pas de réaliser des économies d’échelle.
14. Montrez que ce choix permet au groupe PSA de mieux adapter la production aux besoins
de ses clients.
En déclenchant la production seulement quand le client a passé la commande et choisi
les caractéristiques de son modèle, le groupe PSA peut ainsi fabriquer un véhicule qui correspondra
vraiment à ses attentes.
15. Repérez comment le groupe PSA gère ses flux physiques sur le site industriel de
Sochaux.
Sur le site de Sochaux, le groupe PSA gère et optimise ses flux physiques à l’aide d’un tracteur sans
conducteur d’une capacité de traction de 25 tonnes qui fait des circuits aller-retour entre l’atelier
de montage de PSA et la zone des fournisseurs pour livrer les pièces nécessaires à la fabrication
des véhicules.
16. Quel est l’intérêt de ce choix de gestion de la chaîne logistique pour le groupe PSA ?
Le groupe PSA a fait le choix d’automatiser ses flux physiques dans le but d’accroître la flexibilité
de son site industriel. En effet, cette automatisation lui permet d’optimiser les flux et de piloter
efficacement l’ensemble des transferts de produits dans le but de réduire les coûts et les délais.
17. Montrez que la logistique est une source de création de valeur pour le groupe PSA.
En optimisant l’ensemble des flux physiques et d’informations le long de la chaîne globale
d’approvisionnement, la logistique devient une source de création de valeur pour le groupe PSA.

1. Quels sont les principes des deux modes de pilotage possibles de la production ?
On distingue deux systèmes de pilotage de la production : le flux poussé et le flux tendu.
Le pilotage de la production en flux poussés consiste à produire à partir de prévisions de demande
pour constituer des stocks aux différents stades de la production.
Le pilotage de la production à flux tendus consiste à tendre les flux et à produire à la commande
du client.
2. Distinguez les flux physiques des flux d’informations.
Les flux d’informations sont des transferts d’informations qui se déroulent au sein de l’organisation
et vers ses partenaires (bons de commande, factures, bons de livraison...) alors que les flux physiques
concernent le transport des produits et leur stockage au sein des usines, dans des entrepôts ou des
plateformes logistiques.
3. Qu’est-ce que la chaîne logistique ?
La chaîne logistique ou supply chain se compose de l'ensemble des ressources et des méthodes
destinées à piloter le plus efficacement possible l’acheminement des produits du premier fournisseur
jusqu’au client final.
4. Pourquoi faut-il optimiser la gestion de la chaîne logistique (supply chain management) ?
Optimiser la gestion de la chaîne logistique permet de faire circuler plus rapidement les flux physiques
et les flux d’informations entre l’organisation et ses partenaires. Cela va conduire à une baisse
des coûts et une réduction des délais pour l’organisation.
61
IV. Repérer les enjeux de la qualité (p. 56)

18. Repérez le problème auquel le groupe PSA doit faire face en Russie.
Le groupe PSA a dû faire face à un problème de qualité sur des véhicules vendus en Russie. En effet,
des voitures Peugeot et Citroën vendues entre 2006 et 2015 présenteraient un dysfonctionnement
au niveau des vitres. Le groupe PSA a réalisé un rappel des véhicules concernés afin de pouvoir
les réparer.
19. Quelles peuvent être les conséquences d’un défaut de qualité pour le groupe PSA ?
Pour le groupe PSA, la qualité peut se définir comme la capacité de son bien ou de son service
à satisfaire les attentes des clients. Un défaut de qualité aurait pour conséquence de ne pas fournir
le bien ou le service attendu par le client, d’entraîner une baisse de la satisfaction avec à terme une
baisse des ventes, et donc de la performance du groupe.
20. Comment le groupe PSA met-il en œuvre un contrôle de la qualité de ses produits ?
Le groupe PSA met en œuvre un contrôle de la qualité de ses produits afin de vérifier s’ils sont
conformes aux exigences du marché, aux attentes des clients et à la législation. Le contrôle
de la qualité des produits passe par un contrôle de la fiabilité du véhicule, le zéro défaut de fabrication,
le bon fonctionnement des systèmes et la vérification des prestations attendues par le client. Le groupe
PSA s’engage aussi dans un programme qui garantit que le véhicule sera toujours perçu comme neuf
après trois ans d’utilisation.
21. Repérez le processus d’amélioration continue mis en place par le groupe PSA pour
améliorer la qualité de son service client.
Pour améliorer la qualité de son service client, le groupe PSA a mis en place un processus
d’amélioration continue basé sur l'animation continue de ses équipes avec une plateforme qui crée une
émulation ludique autour de projets. La solution propose des systèmes de challenges individuels
et collectifs avec un classement, des points et des leviers de motivation axés sur la performance.
Ce processus a pour objectif de réduire les dysfonctionnements au sein du service.
22. Identifiez l’intérêt pour le groupe PSA d’améliorer la qualité de sa relation client.
Pour le groupe PSA, améliorer la qualité de sa relation client va lui permettre de satisfaire les attentes
de sa clientèle, de la fidéliser et de protéger ainsi l’entreprise sur le long terme.
23. Montrez que la qualité est un enjeu concurrentiel crucial pour les organisations.
La mise en œuvre de la démarche de qualité va permettre aux organisations de se différencier
des autres avec des biens et des services qui vont séduire et attirer les clients à travers des exigences
répondant à leurs attentes.

1. Comment évaluer la qualité ?
Pour évaluer la qualité d’un produit, une organisation peut apprécier la satisfaction du client ou
de l’usager. Elle peut aussi mesurer le produit en le comparant aux normes et aux procédures utilisées
par la profession et enfin vérifier si le produit ne présente pas de défaut technique.
2. Qu’est-ce que le contrôle qualité ?
Le contrôle qualité désigne l’ensemble des règles et des procédures mises en œuvre pour vérifier si les
produits élaborés sont conformes aux exigences du marché, à la demande des clients et à la législation.
3. Qu’est-ce qu’un processus d’amélioration continue ?
Il désigne un ensemble d’actions mises en œuvre pour réduire les dysfonctionnements,
les insatisfactions des clients, et améliorer les produits et le fonctionnement global de l’organisation.
4. Pourquoi la qualité est-elle un enjeu majeur pour les organisations ?
La qualité permet à l’organisation de satisfaire les attentes des clients ou des usagers afin de
les fidéliser, d’en conquérir de nouveaux et ainsi d’assurer son développement et sa pérennité.
62

Pour chaque situation, cochez la ou les réponses appropriées. Justifiez votre réponse.
Situation Mode de production du bien Justification
L’acier qui permet la
L’acier est fabriqué de façon
fabrication des pièces de
 Production unitaire continue dans des hauts
monnaie est produit dans des
 Production en série fourneaux qui fonctionnent sans
hauts fourneaux qui
 Production en continu interruption. Le processus de
fonctionnent sans interruption
 Production en discontinu fabrication de l’acier ne peut pas
de 1 250 °C à plus de
être interrompu pour des raisons
1 600 °C. Il est ensuite livré en
techniques.
bandes.
Charles & Alice est un
 Production unitaire Les desserts sont des biens
industriel français producteur
 Production en série fabriqués en grande série dont la
de compotes et de desserts
 Production en continu production peut être interrompue
frais qui dispose de deux sites
 Production en discontinu sans remettre en cause la nature
de production situés dans la
. du produit.
Drôme et dans le Vaucluse.
La Fondation Louis-Vuitton
 Production unitaire La réalisation de l’ouvrage n’est
est un ouvrage d’art imaginé
 Production en série effectuée qu’une seule fois avec
par l’architecte Frank Gehry et
 Production en continu l’aide de nombreux partenaires
construit par VINCI avec
 Production en discontinu de façon discontinue en plusieurs
l’aide de nombreux
étapes.
partenaires.
 Application 2  Identifier le rôle de la logistique (p. 58)

 Une vidéo présentant Médecins Sans Frontières en 5 minutes :
www.youtube.com/watch?v=PeKfWIeIDb0
 La vidéo du manuel présentant la préparation et l’expédition d'une commande chez Médecins Sans
Frontières avec l’exemple de l’Irak en 2017 (durée : 2’) : www.youtube.com/watch?v=K-
N4LDHEkhM&feature=youtu.be
1. Présentez la chaîne logistique de Médecins Sans Frontières.
Médecins Sans Frontières (MSF) est une association humanitaire internationale d'aide médicale.
Une chaîne logistique se compose de l'ensemble des ressources et des méthodes qui permettent
de piloter le plus efficacement possible l’acheminement des produits.
La chaîne logistique de MSF comprend des ressources humaines (170 salariés…) et matérielles
(matériel médical et non médical, hôpitaux gonflables, véhicules…).
Cette chaîne logistique repose sur plusieurs étapes qui s’enchaînent afin de pouvoir expédier
rapidement les 6 000 tonnes de matériel médical et non médical sur le terrain :
– analyse des besoins et préparation de la feuille de commande ;
– sélection, préparation des kits et des colis médicaux, logistiques qui constitueront la commande ;
– constitution de la commande ;
– préparation à l’expédition et mise en attente pour l’expédition ;
– expédition par voie routière, maritime ou aérienne ;
– répartition de la commande sur les missions concernées.
2. Expliquez l’importance pour Médecins Sans Frontières de maîtriser sa chaîne logistique.
Afin de pouvoir réaliser ses missions humanitaires dans les meilleures conditions possibles,
l’association MSF a besoin que le matériel médical et non médical soit envoyé le plus rapidement
63
possible sur le terrain. En effet, en cas d’urgence, la chaîne logistique de MSF doit être réactive
et envoyer en 48 voire en 24 heures du matériel et des produits d’urgence sur le terrain.
La maîtrise de sa chaîne logistique et de ses flux physiques et d’informations est donc très importante
pour MSF afin de pouvoir réduire au maximum les délais d’acheminement.
 Application 3  Analyser la qualité des services de la Caf

de l’Hérault (p. 59)
1. Caractérisez le mode de production des services de la Caf de l’Hérault.
La production de services possède des caractéristiques spécifiques. En effet, le client ou l’usager peut
notamment participer à la production du service en réalisant certains actes de la production.
Ainsi, pour la Caf, l’usager fournit les informations nécessaires et exécute certains actes en ligne sur
le site de l’établissement afin de bénéficier des aides offertes par l’organisation.
2. Comment la Caf de l’Hérault a-t-elle amélioré ses résultats et la qualité de ses services ?
La Caf de l’Hérault a mis en place une politique qualité et une démarche de satisfaction de l’usager.
Cette amélioration de la qualité des services de la Caf a été certifiée ISO 9001 et fait l’objet
d’une visite annuelle par un auditeur externe.
Cette politique qualité repose sur :
– un partage commun des objectifs et des valeurs par l’ensemble du personnel ;
– une application de standards élevés et de normes en matière d’organisation ;
– des process de travail simplifiés ;
– des remontées du terrain favorisées ;
– une augmentation de la transversalité et des échanges entre les services ;
– une logique d’amélioration continue dans chacune des activités.
3. Pourquoi est-il important d’impliquer le personnel dans la démarche qualité ?
La Caf de l’Hérault doit impliquer son personnel dans la démarche qualité. En effet, ce sont les agents
de la Caf qui accompagnent les usagers dans leurs démarches. Sans l’implication du personnel, la Caf
risque de ne pas fournir le service public attendu par les usagers et de ne pas atteindre les objectifs de
la politique qualité qu’elle s’est fixés. Grâce à ses équipes, la Caf peut maintenir un haut niveau
d’exigence, améliorer ses résultats, progresser dans son classement et obtenir la certification
ISO 9001.
 Application 4  Repérer l’innovation de procédés

de McDonald’s (p. 60)
1. Identifiez l’innovation de procédés mise en place par McDonald’s.
Une innovation de procédés est la mise en œuvre d'une nouvelle méthode de production ou de
distribution qui implique des changements significatifs dans les techniques, le matériel et/ou
le logiciel. Avec l’installation de bornes tactiles de commande dans ses restaurants, McDonald’s a mis
en œuvre une nouvelle méthode de distribution qui repose sur les technologies numériques. Grâce à
ce nouveau matériel implanté dans les restaurants et les techniques logicielles, l’entreprise a digitalisé
la prise de commande. En effet, cette borne permet aux clients de commander sans passer par
le comptoir et d’éviter les files d’attente. En faisant encore davantage participer le client dans
la production du service, cette innovation de procédés a pour but de gérer l’attente et d’éviter que
les clients repartent sans consommer.
2. Montrez que cette innovation permet à McDonald’s d’augmenter sa productivité.
Cette innovation de procédés permet à McDonald’s d’augmenter sa productivité en optimisant
l’utilisation de ses ressources humaines et matérielles pour réaliser son service de restauration rapide.
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En rendant l’expérience client plus fluide, la clientèle actuelle est satisfaite et cela permet aussi de
séduire de nouveaux clients. Le personnel ne prend plus en charge la commande et peut se concentrer
sur la préparation ou le service en salle. Le client est plus détendu et a tendance à davantage
commander grâce aux écrans tactiles qui le sollicitent et le poussent à la consommation.
 Application 5  Se préparer au bac : Repérer les choix

d’organisation de la production du leader mondial des arts
de la table (p. 61)
1. Identifiez et justifiez le choix du mode de production des biens du groupe Arc.
Arc est un groupe verrier français connu dans le monde entier avec ses marques historiques de verre
comme Luminarc, Arcopal ou Cristal d'Arques.
Les produits du groupe Arc sont fabriqués sur son site industriel de 200 hectares dans les Hauts-de-
France dans des fours, chauffés à 1 600 °C, qui avalent chaque jour 1 000 tonnes de sable. Pour des
raisons techniques, ces fours fonctionnent en continu 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7. Ils ne sont
arrêtés que pour la maintenance. La fabrication du verre dans les fours correspond donc à un mode
de production en continu.
Les verres sont ensuite fabriqués en grande série en tant que produits standardisés qui vont pouvoir
être décorés pour devenir par exemple des produits pour les marques Amora, Nutella, Coca-Cola…
Il s’agit ici d’un mode de production qui correspond à la fabrication en grande quantité d’un produit
identique. Ce choix de mode de production est nécessaire pour répondre à la demande importante
des clients tels qu’Ikea ou McDonald’s.
2. Analysez la manière dont le groupe Arc gère la qualité.
Pour gérer la qualité de la production de ses produits, le groupe Arc s’est fixé un haut niveau
d’exigence et applique des règles rigoureuses :
– des normes d’hygiène aussi élevées que dans l’industrie alimentaire ;
– des caméras qui contrôlent la qualité des produits sous tous les angles, en particulier leurs
dimensions ;
– des exigences au-delà des réglementations au niveau de la décoration : pas de peinture métallisée,
pas de décor en contact avec l’aliment.
65
Synthèse (p. 62)

Les organisations opèrent des choix d’organisation de la production en déterminant comment produire
les biens ou les services pour concilier productivité, flexibilité et qualité.
I. Repérer une innovation de procédés

A. L’innovation de procédés
L’innovation est la mise en œuvre d’une idée nouvelle, de nouvelles connaissances ou d’une invention
dans un nouveau produit, un nouveau service ou un nouveau procédé, ainsi que la mise à disposition
de cette nouvelle offre sur le marché. L’innovation se distingue de l’invention par le fait que
l’invention n’est pas nécessairement transformée en innovation et ne donne pas toujours lieu
à la création d’un nouveau produit.
L’innovation peut prendre différentes formes :
– l’innovation de produit : l’introduction d’un bien ou d’un service nouveau présentant une rupture
radicale ou majeure (innovation de rupture comme l’Internet) ou enrichissant l’existant grâce
à ses caractéristiques sans le remettre en cause (on parle d’innovation incrémentale comme la souris
sans fil) ;
– l’innovation de procédé : la mise en œuvre d’une nouvelle méthode de production ou de distribution
qui implique des changements significatifs dans les techniques, le matériel et/ou le logiciel utilisés.
B. Les avantages de l’innovation de procédés

La mise en place d’une démarche innovation est un processus indispensable qui permet à l’entreprise
d’assurer son développement en lui procurant un avantage concurrentiel. En effet, l’innovation va
permettre à l’entreprise d’améliorer ses performances internes, de s’adapter à son environnement,
de gagner en compétitivité, de conquérir de nouveaux clients et de se distinguer des concurrents.
L’innovation de procédés a pour avantages de rendre l’entreprise :
– productive en utilisant au mieux les ressources dont elle dispose pour fabriquer ses biens et
ses services ;
– flexible en répondant rapidement aux fluctuations de la demande et aux évolutions
de l’environnement.
Remarque : Joseph Schumpeter distingue cinq types d’innovations : un nouveau produit, une nouvelle
matière première, une nouvelle organisation, un nouveau marché, une nouvelle méthode
de production.
II. Caractériser un processus de production

A. Le processus de production
La production est le processus qui consiste à mobiliser des ressources humaines pour transformer
des ressources matérielles et financières en biens et/ou services pour les mettre à la disposition
d’un client ou d’un usager.
La production vise plusieurs objectifs : assurer une quantité suffisante de produits, respecter les délais
de production, veiller à la qualité et minimiser les coûts. Le processus de production diffère selon
les choix stratégiques de l’organisation et la nature du produit.
B. Les modes de production de biens

La production de biens consiste à fabriquer un produit matériel. Le processus de la production de biens
se compose de différentes étapes, de l’approvisionnement (en matières premières, en énergie…)
à la fabrication, au stockage, au contrôle de la qualité, jusqu’à la distribution des produits finis.
66
Les modes de production diffèrent selon la nature du produit :

– la fabrication à l’unité : les opérations de production ne sont effectuées qu’une seule fois.
Cela conduit à des produits uniques ou en faible quantité (un avion, un barrage, un film…) ;
– la fabrication en petites et moyennes séries : les opérations de production réalisent des produits
identiques (machine outils…) ;
– la fabrication en grande série (appelée aussi production de masse) : les opérations de production
réalisent un grand nombre de produits identiques (électroménager, journaux…) ;
– la fabrication en continu : la production est effectuée par opérations successives sans interruption ou
presque afin de ne pas remettre en cause l’intégrité du produit (la production d’acier, la production
d’électricité nucléaire, la production pétrolière, les boissons…) ;
– la fabrication en discontinu : le processus de production peut être interrompu avant d’aboutir
au produit fini (smartphones).
C. Les caractéristiques de la production de services

La production de services consiste à fabriquer un produit immatériel. Le processus de la production
de services englobe aussi plusieurs étapes (approvisionnement, fabrication, distribution) et la
consommation de ressources humaines, matérielles et financières.
La production de services possède des caractéristiques spécifiques :
– le service est une prestation de travail non stockable (ex. : une coupe de cheveux chez un coiffeur) ;
– le client participe à la production du service en réalisant certains actes de la production : il fournit
l’information nécessaire, coopère, exécute certains actes (ex. : dans un restaurant, le client réalise
certains actes de production comme le fait de prendre un plateau…) ;
– le service est parfois consommé en même temps qu’il est produit.
Avec les nouvelles technologies et la dématérialisation des documents, certaines étapes
de la production d’un service peuvent être automatisées dans le cadre d’un workflow (flux de travaux)
afin d’améliorer la productivité.
Remarque : les auteurs P. Eiglier et E. Langeard ont proposé en 1987 de nommer le processus de
création d’un service la « servuction ». C’est un néologisme contractant les mots « service »
et « production ». La servuction peut se définir comme l’ensemble des opérations constitutives du
processus de création du service. Il faut retenir le principe suivant : le client est systématiquement
impliqué dans l’élaboration du service. De plus, la valeur du service n’est réelle que parce que le client
consomme ce service. Exemple : une place d’avion ou une nuit d’hôtel sont des services perdus à tout
jamais que l’on ne pourra pas représenter le lendemain à un autre client. À l’inverse, une voiture non
vendue peut être stockée et présentée à la vente à d’autres clients potentiels.
III. Identifier le mode de pilotage de la production

A. Le pilotage des flux de production
Le pilotage de la production dépend de la relation de l’organisation avec ses clients.
On distingue deux systèmes de pilotage de la production : le flux poussé et le flux tendu.
Le pilotage de la production en flux poussés consiste à produire à partir de prévisions de demande
pour constituer des stocks aux différents stades de la production. Des stocks sont constitués afin que
le client n’attende pas. La productivité est favorisée au détriment de la flexibilité et des risques
d’invendus.
Le pilotage de la production à flux tendu consiste à tendre les flux, c’est-à-dire à réduire les stocks
pour que le processus de production soit de plus en plus fluide (moins de temps d’attente, de délais
et de coûts). La production est déclenchée dès la commande du client, ce qui permet de réduire
les stocks et d’améliorer la flexibilité de l’outil industriel, au détriment parfois de la productivité.
67
B. La gestion de la chaîne logistique (supply chain management)

Le pilotage de la production repose sur la logistique qui gère l’ensemble des flux d’informations
(transferts d’informations tels que les bons de commande, factures, bons de livraison...) et des flux
physiques (transport et stockage des matières premières, produits finis...).
La gestion de la chaîne logistique (appelée supply chain management) mobilise des ressources et des
méthodes destinées à piloter le plus efficacement possible la chaîne globale d’approvisionnement,
du premier fournisseur jusqu’au client final, afin de maîtriser les délais, les coûts et de garantir
la traçabilité des produits. Pour l’organisation, l’optimisation des flux logistiques (d’informations
et physiques) est une réelle source de création de valeur.
IV. Repérer les enjeux de la qualité

A. La qualité
L’activité de production a également comme objectif la recherche de la qualité. La qualité concerne
l’ensemble du processus de production des biens et des services.
Elle correspond à la capacité d’un bien ou d’un service à satisfaire les attentes des clients
ou des usagers à travers ses caractéristiques.
La qualité est un enjeu majeur :
– pour l’organisation publique : elle permet de simplifier les démarches, de réduire les délais,
de personnaliser les relations entre l’usager et l’agent, d’améliorer la qualité de l’accueil et l’écoute
des usagers ;
– pour l’organisation privée : elle permet d’améliorer son fonctionnement (réduire les coûts
et les délais, impliquer et motiver le personnel…) et d’augmenter sa compétitivité en lui procurant
un avantage concurrentiel qui permet de la différencier de ses concurrents.
B. Le contrôle qualité
La recherche de la qualité repose sur un contrôle qualité afin de savoir si les produits sont
conformes aux exigences du marché, à la demande des clients et à la législation.
C. Le processus d’amélioration continue

La recherche de la qualité repose aussi sur un processus d’amélioration continue qui désigne
un ensemble d’actions mises en œuvre pour réduire les dysfonctionnements, les insatisfactions
des clients et améliorer les produits et le fonctionnement global de l’organisation.
68
_019BZ_09167049_007_chap06.pdf (12:04:36 - Juillet 23, 2020)
Chapitre 6
Pourquoi contrôler les coûts ?
Programme

1.3. Quels choix L’évaluation de la performance se mesure
d’organisation de notamment grâce au contrôle des coûts.
la production pour – Contrôle des La méthode et les choix de charges retenus pour
concilier coûts : coût complet, le calcul d’un coût dépendent du contexte de
flexibilité, qualité coût spécifique l’organisation et de ses objectifs. Aucune
et maîtrise des organisation n’échappe à la question du suivi des
coûts ? coûts.
La méthode des coûts complets est fondée sur
l’utilisation de nomenclatures pour les
consommations physiques et de gammes pour
la main-d’œuvre directe afin de rattacher
directement des charges aux produits. A contrario,
les charges indirectes concernent plusieurs produits
ou l’ensemble de l’entreprise. Cette méthode
dépasse le simple cadre du contrôle des coûts liés
aux opérations de production : elle revêt une
dimension stratégique de maintien d’une position
concurrentielle en supposant une certaine stabilité
de l’environnement.
Le montant des charges fluctue, par simplification,
de façon proportionnelle avec l’activité mesurée
par la production. Les charges fixes sont d’un
montant indépendant de l’activité dans le cadre
d’une structure donnée.
La méthode des coûts spécifiques impute à chaque
produit les charges directes fixes qui lui sont
propres. Cette méthode s’est développée dans
le cadre des coûts opérationnels en environnement
plus instable.
– Gestion du cycle Les questions liées au développement durable dans

de vie des produits les process de production – celle du recyclage des
ou Product Lifecycle déchets générés lors du cycle approvisionnement-
Management (PLM) production-distribution et celle de la gestion
de la fin de vie des produits – constituent
une problématique actuelle dans la détermination
des coûts qui peut être abordée à partir d’exemples
et constituer une entrée pertinente pour les projets
des élèves (PLM).
Capacités
– de déterminer la pertinence d’un contrôle des coûts.
69
© Nathan Chapitre 6 – Pourquoi contrôler les coûts ?

Expliquez pourquoi la consommation de jus de fruits a baissé de 4,3 % en 2018 et que le chiffre
d’affaires du secteur, lui, n’a baissé que de 1,2 %.
La consommation de jus de fruits a diminué de 4,3 % en raison de très mauvaises récoltes de fruits
dues aux conditions climatiques. Mais le chiffre d’affaires n’a pas beaucoup baissé car
les consommateurs ont acheté des jus de fruits haut de gamme, qui sont plus chers : jus bio, jus
de légumes, etc.
I. Comprendre la formation d’un coût (p. 64)

1. Pourquoi les jus de fruits Innocent sont-ils vendus dans la fourchette haute des prix
du marché ?
L’entreprise Innocent a choisi un positionnement haut de gamme pour ses produits. Elle propose,
en effet, des jus de fruits naturels, de qualité, qui s’adressent à des consommateurs prêts à payer plus
cher pour consommer des produits sains.
2. Justifiez alors que le responsable commercial de Zélie souhaite aligner ses prix sur ceux
d’Innocent.
Le responsable commercial de Zélie voudrait aligner le prix de ses jus de fruits sur ceux
de son concurrent Innocent, car ses jus de fruits sont vendus plus chers. Les consommateurs vont donc
naturellement se tourner vers les produits d’Innocent, offrant la même gamme de jus de fruits.
3. Qu’est-ce qu’une nomenclature ? Démontrez que les jus de fruits Zélie sont bien 100 %
naturels.
La nomenclature d’un produit correspond à sa composition et permet donc de connaître les ingrédients
qui le composent ainsi que leur quantité. L’étude de la nomenclature du jus de fruits Fraise-Pastèque
montre que 100 % des ingrédients sont des fruits. Ce jus est donc bien 100 % naturel comme
l’annonce la marque.
4. Combien d’étapes sont nécessaires pour produire le jus Fraise-Pastèque ? Quel lien
pouvez-vous faire entre nomenclature et gamme de fabrication ?
Pour produire le jus Fraise-Pastèque, cinq étapes de fabrication sont nécessaires : tri, lavage,
calibrage/extraction du jus/raffinage du jus/pasteurisation flash/conditionnement.
La nomenclature donne la liste et les quantités entrant dans la fabrication du produit décrit par
la gamme de fabrication.
5. À quel moment, dans le processus, les ingrédients sont-ils intégrés ?
Les ingrédients entrent dans le processus de fabrication dès la première étape, lorsque les fruits sont
triés, lavés et calibrés.
6. À quoi correspondent les heures de main-d’œuvre précisées dans la gamme ? Pourquoi
le jus d’orange n’aura-t-il pas forcément le même nombre d’heures ?
Les heures de main-d’œuvre précisées dans la gamme correspondent aux heures de main-d’œuvre
directe nécessaires à la fabrication du jus Fraise-Pastèque uniquement.
La fabrication d’un jus d’orange ne nécessitera pas forcément le même nombre d’heures de main-
d’œuvre car la gamme sera différente (par exemple, la première étape nécessitera moins de temps
car les oranges n’ont pas besoin d’être calibrées).
70
Chapitre 6 – Pourquoi contrôler les coûts ? © Nathan
7. Quels autres coûts n’apparaissent ni dans les gammes ni dans la nomenclature du jus
Fraise-Pastèque et participent néanmoins à la formation du coût de revient de ce jus
de fruits ?
Les charges indirectes n’apparaissent ni dans la nomenclature ni dans la gamme de fabrication du jus
de fruits, mais font partie du coût de revient du produit. Par exemple, l’électricité, l’eau, le salaire
du comptable, les frais de publicité, les impôts, les amortissements des machines sont des charges
indirectes nécessaires à la fabrication des jus de fruits.

1. Quelle différence faites-vous entre nomenclature et gamme de fabrication ?
La nomenclature renseigne sur les éléments composant le produit avec leur quantité alors
que la gamme de fabrication décrit les étapes du processus de fabrication du produit avec la quantité
de main-d’œuvre directe nécessaire.
2. Quel type de charges apparaît dans les gammes : directes ou indirectes aux produits ?
Ce sont les charges directes (matières premières, coût de la main-d’œuvre) qui apparaissent
dans les gammes de fabrication.
II. Contrôler le coût complet d’un produit (p. 66)

8. Pourquoi les frais de fonctionnement des différents services de l’entreprise sont-ils
des charges « indirectes » aux produits fabriqués ?
Les frais de fonctionnement des différents services sont des charges indirectes car ils ne concernent
pas que le jus Fraise-Pastèque mais tous les produits fabriqués par l’entreprise.
9. Combien coûte le fonctionnement du service « Approvisionnement » à l’année ? Le prix
d’achat des fruits est-il compris dans ce montant ? Pourquoi ?
À l’année, le fonctionnement du service « Approvisionnement » coûte 25 000 €. Le prix des fruits
n’est pas compris dans ce montant puisqu’il constitue une charge directe.
10. Combien de kilos de fruits Zélie achète-t-elle chaque année ? Combien de bouteilles
vend-elle ? Comparez ces données aux quantités de fruits achetées et de bouteilles
vendues pour le jus Fraise-Pastèque. Justifiez que ce jus représente 10 % de l’ensemble.
Chaque année, l’entreprise Zélie achète 250 000 kg de fruits et vend 100 000 bouteilles de jus
de fruits.
Concernant le jus de fruits Fraise-Pastèque, l’entreprise vend 10 000 bouteilles par an qui nécessitent
25 000 kg de fruits.
Le jus Fraise-Pastèque représente bien 10 % de l’ensemble : 10 % des fruits achetés (250 000 kg ×
10 % = 25 000 kg) et 10 % des bouteilles vendues (100 000 bouteilles × 10 % = 10 000 bouteilles).
11. Dans le calcul du coût de revient du jus Fraise-Pastèque, surlignez les coûts directs que
l’on trouvait dans la gamme et la nomenclature.
71
Combien coûtent une bouteille vide et son bouchon ? une étiquette ?

Une bouteille vide et son bouchon coûtent 0,15 € et une étiquette 0,05 €.
12. Repérez la part des frais de fonctionnement des services (charges indirectes) qui a été
affectée à ce jus. Est-il cohérent que cela représente environ 10 % des frais
de fonctionnement des services de l’entreprise ?
Pour le jus Fraise-Pastèque :
– Charges indirectes d’acquisition : 2 500 €
– Charges indirectes de production : 4 300 € Charges indirectes totales : 8 300 €
– Charges indirectes de distribution : 1 500 €
Pour la totalité de l’activité :

– Charges indirectes service approvisionnement : 25 000 €
– Charges indirectes service production : 43 000 € Charges indirectes totales : 83 000 €
– Charges indirectes service distribution : 15 000 €
Les charges indirectes imputées au jus Fraise-Pastèque représentent bien 10 % des frais de
fonctionnement des services de l’entreprise. Cela est cohérent puisque ce jus représente 10 %
de l’activité de l’entreprise.
13. Quel est le coût de revient complet d’une bouteille de jus Fraise-Pastèque ? L’entreprise
réalise-t-elle des bénéfices (marge nette) grâce à la vente de ce jus ? Combien ?
Le coût de revient complet d’une bouteille de jus Fraise-Pastèque est de 2,75 €. Grâce à la vente
de ce jus de fruits, l’entreprise réalise un bénéfice de 2 021 €, soit une marge nette de 0,20 € par
bouteille vendue.
14. Quelle sera la marge nette sur les ventes de ce jus si l’entreprise aligne ses prix sur ceux
du jus Innocent ?
Si l’entreprise aligne ses prix sur ceux d’Innocent, sa marge nette unitaire sera négative : elle perdra
0,09 € par produit vendu.
Complétez le tableau (document 9) et commentez.
Tarif habituel Tarif aligné s/concurrent

1 bouteille Total 1 bouteille Total
Prix de vente 2,95 29 500 2,66 26 600
Coût revient complet 2,75 27 479 2,75 27 479
Marge nette 0,20 2 021 -0,09 -879
Marge nette en % 6,8% 6,9% -3,4% -3,3%
Il ne serait donc pas rentable pour Zélie d’aligner le prix du jus Fraise-Pastèque sur celui
de son concurrent Innocent.

1. Quelle est la composition d’un coût complet de produit ?
Le coût complet d’un produit est composé des charges directes liées à ce produit (énumérées dans
la nomenclature et la gamme) et des charges indirectes (frais de fonctionnement des services
de l’entreprise) affectées à ce produit.
2. Dans quelle situation l’analyse d’un coût complet est-elle utile ?
L’analyse d’un coût complet est utile pour calculer la rentabilité d’un produit ou pour fixer son prix
de vente.
72
III. Étudier un coût spécifique (p. 68)

15. Pourquoi le coût « spécifique » d’un produit est-il forcément inférieur à son coût
« complet » ?
Le coût spécifique d’un produit ne prend pas en compte toutes les charges de l’entreprise. En effet,
les charges fixes communes à tous les produits ne rentrent pas dans le calcul du coût spécifique.
16. Quel est le total des charges de la comptabilité de Zélie ? Quel est le montant des charges
réparties sur les produits avec la méthode du coût complet ? avec la méthode du coût
spécifique ?
Le total des charges de la comptabilité de Zélie est de 245 393 €.
Le montant des charges réparties sur les produits avec la méthode du coût complet est de 245 393 €.
Le montant des charges réparties sur les produits avec la méthode du coût spécifique est de 174 843 €
(245 393 – 70 550).
17. Quel est le coût spécifique des 10 000 litres de jus Fraise-Pastèque vendus cette année ?
Calculez le coût pour 1 litre. Comparez avec le coût de revient complet.
Coût spécifique des 10 000 litres de jus Fraise-Pastèque : 20 424 € (18 950 + 1 245 + 229).
Coût spécifique d’un litre de jus Fraise-Pastèque : 2,04 € (20 424/10 000).
Le coût spécifique d’un litre de jus Fraise-Pastèque est bien inférieur à son coût complet, qui est
de 2,75 €.
18. Quelle sera la marge sur coût spécifique des 10 000 bouteilles si elles sont vendues
2,66 €/l ? Calculez cette marge pour 1 litre. Comparez avec la marge nette.
Marge sur coût spécifique des 10 000 litres de jus Fraise-Pastèque : 6 176 € (CA – CS : 26 600 –
20 424).
Marge sur coût spécifique pour 1 litre de jus Fraise-Pastèque : 0,62 €/l (6 176/10 000).
La marge sur coût spécifique est supérieure à la marge nette, qui s’élève à 0,20 €/l, ce qui est logique
car le coût spécifique est inférieur au coût complet.
19. Le responsable commercial a-t-il raison de vouloir arrêter la fabrication de ce jus
de fruits ? Justifiez.
L’entreprise ne devrait pas arrêter la production du jus Fraise-Pastèque car la marge sur coût
spécifique est positive, ce qui signifie que la commercialisation de ce produit permet de couvrir
une partie de ses charges fixes communes.

1. Quelle différence faites-vous entre un coût complet et un coût spécifique ?
Un coût complet prend en compte toutes les charges de l’entreprise (charges variables directes
et indirectes et charges fixes directes et indirectes) dans son calcul alors que le coût spécifique
ne prend en compte que les charges liées au produit (charges variables directes et indirectes et charges
fixes directes) et exclut donc les charges fixes indirectes (charges fixes communes à tous les produits).
2. Dans quelle situation l’analyse d’un coût spécifique est-elle utile ?
L’analyse d’un coût spécifique est utile lorsque le calcul du coût complet d’un produit montre que
celui-ci n’est pas rentable (marge négative). Dans ce cas, il peut être pertinent de continuer à vendre
ce produit si sa marge sur coût spécifique est positive. Une marge sur coût spécifique positive signifie
que le produit contribue à la couverture des charges fixes communes.
73
IV. Mesurer l’impact sur les coûts d’une décision de recyclage

des déchets (p. 70)
On peut faire rappeler aux élèves la notion de développement durable.
20. Démontrez à l’aide de 3 arguments que l’utilisation de bouteilles en verre est
avantageuse sur le plan écologique.
Sur le plan écologique, l’utilisation de bouteilles en verre permet :
– de réutiliser les bouteilles jusqu’à 50 fois ;
– de diminuer l’impact sur les ressources naturelles (pétrole pour les bouteilles plastique) et de
diminuer les quantités de déchets (puisque les bouteilles sont réutilisables puis ensuite recyclables) ;
– de réaliser des économies d’énergie (jusqu’à 75 %) car le nettoyage des bouteilles en verre est moins
énergivore que leur recyclage.
21. Quel serait l’intérêt pour Zélie de proposer des bouteilles en verre par rapport à son
image ? au concurrent Innocent ?
Utiliser des bouteilles en verre pour ses jus permettrait à Zélie de renforcer son image d’entreprise
offrant des produits naturels et sains.
Par ailleurs, ce projet lui permettrait d’obtenir un avantage concurrentiel sur Innocent qui utilise
des bouteilles plastique dont le recyclage est moins écologique et moins économique que la consigne
du verre.
22. Quel sera l’impact de cette décision sur le coût de revient complet du jus Fraise-
Pastèque ?
Si Zélie décide de passer aux bouteilles en verre, le coût complet du jus Fraise-Pastèque va augmenter
car le verre est plus cher que le plastique et il entraîne des frais supplémentaires liés à la consigne.
Le coût de revient unitaire d’une bouteille s’élèverait à 3,40 € contre 2,75 € avec une bouteille
plastique.
23. En supposant que les quantités vendues restent identiques, quel sera l’impact de cette
décision sur le coût spécifique du jus Fraise-Pastèque ? Dans ces conditions, faut-il
continuer à vendre ce jus de fruits ?
Le coût spécifique du jus Fraise-Pastèque augmenterait lui aussi. Pour les 10 000 bouteilles, le coût
spécifique s’élèverait à 26 924 € contre 20 424 € avec les bouteilles en plastique. Cela entraînerait une
marge sur coût spécifique négative (– 324 €).
Dans ce cas, il n’y aurait plus d’intérêt à commercialiser ce jus de fruits car non seulement il ne serait
toujours pas rentable, mais en plus il ne contribuerait plus à couvrir une partie des charges fixes
communes de l’entreprise.
24. Pensez-vous, dans ces conditions, pouvoir justifier une hausse du prix de vente (hors
consigne) ?
On peut, dans ces conditions, envisager une augmentation du prix de vente qui pourrait être justifiée
par le contenant en verre, plus respectueux de l’environnement que le plastique. Les consommateurs
soucieux de la préservation de l’environnement seront prêts à payer plus cher un produit plus
écologique.
25. À l’aide d’un tableur, recherchez le prix de vente qui permettra de conserver une marge
sur coût spécifique positive. Réalisez d’autres simulations qui vous semblent pertinentes.
Il convient d’utiliser ici la fonctionnalité Valeur cible.
Sur Excel : onglet Données/Analyse scénarios/Valeur cible
74
Il faut ensuite compléter la fenêtre :
Cellule à définir : c’est la cellule qui contient la

marge sur coût spécifique.
Valeur à atteindre : pour une marge sur coût
spécifique nulle, on note 0.
Cellule à modifier : c’est la cellule qui contient
le chiffre d’affaires.
On valide en cliquant sur OK.
La valeur cible obtenue est bien une marge sur

coût spécifique de 0.
Le CA qui permet d’obtenir cette valeur

cible est de 26 924 €.
Pour trouver le prix de vente :

26 924/10 000 = 2,69 € le litre.
Le prix de vente doit être au minimum de 2,69 € la bouteille.

On peut faire d’autres simulations, par exemple avec une marge sur coût spécifique de 6 176 € (marge
sur coût spécifique avec les bouteilles en plastique).
Remarque : les élèves peuvent s’aider d’un tutoriel qui explique la valeur cible sur Excel :
https://youtu.be/KaR5lsLsT0c.
26. Faut-il prendre cette décision ? Argumentez.
La décision d’augmenter le prix peut être prise car même si le prix est fixé à un peu plus de 2,69 €
le litre, cela ne fera pas une trop forte hausse pour les consommateurs.

1. Comment le développement durable intervient-il dans le processus de production
d’un produit ?
Le développement durable peut intervenir à plusieurs niveaux dans le processus de production
d’un produit :
– au niveau des achats de matières premières : matières premières issues de l’agriculture biologique,
respectueuses de l’environnement, recours à des fournisseurs locaux, etc. ;
– au niveau de la fabrication : gestion, traitement et réduction des déchets, méthodes de fabrication
respectueuses de l’environnement, prise en compte de la fin de vie du produit et de son recyclage ;
– au niveau de la distribution : emballages écologiques, distribution locale, etc.
2. Quel est l’impact de la prise en compte du développement durable sur le coût
d’un produit ?
En principe, la prise en compte du développement durable va faire augmenter le coût de revient (et le
coût spécifique) du produit en raison des matières, matériaux, procédés de fabrication plus onéreux,
et/ou à l’allongement du temps de fabrication.
75

1. Le coût complet d’un produit :
 a. correspond à son coût de revient.
 b. nécessite un retraitement des charges indirectes.
 c. comprend uniquement les charges directes.
2. Le coût spécifique d’un produit :
 a. est identique au coût complet.
 b. nécessite de distinguer charges variables et charges fixes.
 c. permet de voir la contribution du produit aux charges fixes.
3. La gestion du cycle de vie d’un produit consiste à :
 a. intégrer le développement durable dans le processus de production du produit.
 b. diminuer son coût de revient.
 c. réfléchir à la fin de vie du produit.
 d. pratiquer l’obsolescence programmée.
 Application 2  Mettre en évidence les composants d’un coût

de revient (p. 72)
1. Repérez les éléments qui composent le coût de production (sortie d’usine) d’un parfum.
Les éléments composant le coût de production d’un parfum sont :
– les matières premières naturelles (fleurs, par exemple) ;
– les essences de synthèse (pour remplacer des matières naturelles) ;
– le flacon (dont le design est de plus en plus recherché et donc de plus en plus onéreux) ;
– les dépenses de main-d’œuvre liées à la création du parfum.
2. Expliquez pourquoi le coût de revient d’un parfum est généralement beaucoup plus élevé
que son coût de production.
Rappel : le coût de production comprend les charges relatives à l’approvisionnement et à la fabrication
alors que le coût de revient est le coût complet, c’est-à-dire avec les charges de distribution en plus.
Le coût de revient d’un parfum est beaucoup plus élevé que son coût de production car dans
les charges de distribution, les frais de publicité sont très importants.
Le coût de production représente environ 15 % du prix de vente alors que le coût de revient environ
40 %.
76
 Application 3  Évaluer l’incidence des choix sur les coûts

(p. 73)
1. Sur tableur, calculez le coût d’un burger « bas de gamme », « moyenne gamme »
et « haut de gamme » en faisant apparaître tous les éléments qui composent chacun
de ces produits.
Burger Burger Burger
bas de gamme moyenne gamme haut de gamme
Bun 0,20 0,33 0,60
Légumes 0,32 0,32 0,32
Sauce 0,10 0,10 0,27
Cheddar 0,15 0,19 0,19
Steak haché 0,50 1,56 1,56
Frites 0,20 0,20 0,20
Charges diverses 8,78 8,78 8,78
Coût total 10,25 11,48 11,92
2. Calculez la marge nette pour le restaurateur de chaque burger avec un prix de 13,50 €.
Burger Burger Burger
bas de gamme moyenne gamme haut de gamme
Bun 0,20 0,33 0,60
Légumes 0,32 0,32 0,32
Sauce 0,10 0,10 0,27
Cheddar 0,15 0,19 0,19
Steak haché 0,50 1,56 1,56
Frites 0,20 0,20 0,20
Charges diverses 8,78 8,78 8,78
Coût total 10,25 11,48 11,92
Prix de vente 13,50 13,50 13,50
Marge nette 3,25 2,02 1,58
3. Conseillez M. Sarto sur le choix du burger à proposer.
En choisissant le burger « moyenne gamme », M. Sarto obtiendrait une marge de 2,02 €, ce qui
correspond à la marge moyenne pour les burgers classiques proposés dans les brasseries. Le burger
« bas de gamme » lui rapporterait plus, mais la qualité est moindre et les consommateurs attendent
un burger de meilleure qualité que dans un fast-food, surtout avec un prix de vente de 13,50 €.
Quant au burger « haut de gamme », il procurerait une marge bien inférieure à la marge moyenne
réalisée sur ce type de produit.
Nous conseillons donc à M. Sarto le burger « moyenne gamme ».
77
 Application 4  Calculer et analyser un coût spécifique (p. 74)

1. Calculez le résultat global de l’entreprise. Commentez.
Rappel : résultat = CA – Total des charges
Métal plein Métal ajouré Métal décoré Total
Chiffre d’affaires 355 000 866 000 1 090 000 2 311 000
Charges variables 188 000 740 000 850 000 1 778 000
Charges fixes spécifiques 198 900 67 890 131 456 398 246
Charges fixes communes 160 000
Résultat comptable -25 246
Le résultat est négatif, c’est une perte car le total des charges est supérieur au chiffre d’affaires.
2. Calculez le coût spécifique et la marge sur coût spécifique de chaque produit.
Rappel : Coût spécifique = Charges variables + Charges fixes spécifiques (au produit)
Marge sur coût spécifique = CA – Coût spécifique
Chiffre d’affaires 355 000 866 000 1 090 000 2 311 000
Charges variables 188 000 740 000 850 000 1 778 000
Total 4 647 246

Chiffre d'affaires 355 000 866 000 1 090 000 2 311 000
Coûts variables 188 000 740 000 850 000 1 778 000
Total coût spécifique 386 900 807 890 981 456 2 176 246
Marge sur coût spécifique -31 900 58 110 108 544 134 754
Résultat comptable -25 246
Taux profitabilité -1,1%
3. Sur quel type de portail M. Régis doit-il recentrer son activité ? Justifiez.
M. Régis doit recentrer son activité sur les portails en métal décoré car le chiffre d’affaires
qu’ils génèrent est le plus élevé des trois types de portails. De plus, les portails en métal décoré
permettent de dégager une marge sur coût spécifique importante (de 108 544 €) qui couvre à elle seule
presque 70 % des charges fixes communes.
4. Quels sont les risques, pour M. Régis, s’il ne propose plus à ses clients une gamme
de portails (document 2) ?
Si M. Régis décide de ne commercialiser qu’un seul type de portails, en l’occurrence le portail
en métal décoré, son offre sera limitée et les clients intéressés par les autres types de portails
se tourneront vers la concurrence. Même s’ils sont moins rentables que les portails en métal décoré,
les portails en métal ajouré contribuent aussi à la couverture d’une partie des charges fixes communes,
puisque la marge sur coût spécifique qu’ils dégagent est nettement positive (58 110 €).
78
 Application 5  Se préparer au bac : Analyser la gestion

du cycle de vie d’un produit (p. 75)
1. Comparez le coût de revient d’un tee-shirt standard et celui d’un tee-shirt de la marque
« By Made & More ».
– Coût de revient d’un tee-shirt standard = prix de vente – marge du magasin – marge de la marque
= 29 – 17 – 3,61 = 8,39 €
– Coût de revient d’un tee-shirt « By Made & More » = 20 € environ
La différence est importante, il y a plus de 10 € d’écart entre les deux produits.
2. Expliquez ce qui justifie la différence de prix de vente des deux tee-shirts.
– Prix de vente d’un tee-shirt standard : 29 €
– Prix de vente d’un tee-shirt « By Made & More » : 50 € en moyenne (45 € modèle femme et 55 €
modèle homme).
La différence de prix se justifie par le coût de revient deux fois plus élevé chez « Made & More »
que pour une marque standard. Les marges sont à peu près identiques, de l’ordre de 55 % environ.
La différence entre les deux coûts de revient s’explique par la qualité du produit, beaucoup plus élevée
chez Made & More. En effet, l’entreprise privilégie les matières biologiques (coton labellisé),
une fabrication en Europe. A contrario, le tee-shirt standard est fabriqué avec un tissu deux à trois fois
moins cher que celui utilisé par Made & More, au Bangladesh, où la main-d’œuvre est très bon
marché. Même avec les coûts de transport, ce tee-shirt revient beaucoup moins cher…
3. Montrez comment l’entreprise Made & More gère le cycle de vie de ses produits.
L’entreprise Made & More lutte contre la surconsommation de textile en vendant ses produits à leur
juste prix, sans pratiquer de soldes. Elle garantit, d’ailleurs, ses produits à vie pour éviter que
les vêtements ne soient jetés après quelques utilisations.
De même, les chutes de tissu lors de la découpe des vêtements sont réutilisées pour fabriquer de plus
petites pièces (des chouchous, par exemple). L’entreprise veut s’inscrire dans une démarche
d’économie circulaire.
79
Synthèse (p. 76)

Le contrôle des coûts est indispensable dans la mesure de la performance d’une entreprise. Ce contrôle
permet de mesurer la rentabilité d’un produit et de voir dans quelle mesure il contribue à couvrir
certaines charges de l’entreprise.
Il est aussi essentiel, aujourd’hui, de mesurer l’impact de la prise en compte du développement durable
sur le coût des produits.
I. Comprendre la formation d’un coût

A. La gamme de fabrication et la nomenclature d’un produit
Le coût d’un produit dépend de sa gamme de fabrication et de sa nomenclature.
La gamme de fabrication correspond aux étapes successives de la production du produit.
La nomenclature renseigne sur la composition du produit : liste et quantité des composants
/ ingrédients.
B. La distinction entre charges directes et charges indirectes

Le coût d’un produit est composé de diverses charges. On peut classer ces charges en charges directes
et charges indirectes.
– Les charges directes concernent uniquement le produit (matières premières, main-d’œuvre,
emballages…).
– Les charges indirectes concernent plusieurs produits et doivent donc être réparties sur chacun d’eux
(électricité, amortissement des machines, salaire de la secrétaire…).
II. Contrôler le coût complet d’un produit

A. La détermination du coût complet
Le coût complet correspond au coût de revient total du produit et englobe toutes les charges directes
et indirectes qui ont été nécessaires. Il est calculé de façon progressive afin de mettre en évidence
les différents coûts qui le composent :
– coût d’achat des matières premières ;
– coût de production des produits fabriqués ;
– coût de revient des produits vendus.
B. L’analyse du coût complet

La différence entre le chiffre d’affaires généré par les produits vendus et leur coût complet permet
de mesurer la marge.
Plus la marge est élevée et plus le produit est rentable. À l’inverse, si la marge est négative, le produit
n’est pas rentable. Dans ce cas, l’entreprise doit réfléchir au maintien ou non du produit.
III. Étudier un coût spécifique

A. La détermination du coût spécifique
La détermination du coût spécifique repose sur la distinction entre les charges variables (qui évoluent
en fonction du volume de production) et les charges fixes (qui sont indépendantes du niveau
de la production).
Dans le calcul du coût spécifique, on ne tient pas compte des charges fixes communes à tous les
produits (charges fixes indirectes).
80
Coût spécifique = charges variables (directes et indirectes) + charges fixes directes

Le coût spécifique est donc inférieur au coût complet puisqu’il n’englobe pas la totalité des charges.
B. L’analyse du coût spécifique

La différence entre le chiffre d’affaires généré par les produits vendus et le coût spécifique correspond
à la marge sur coût spécifique. La marge sur coût spécifique sert à mesurer la contribution des produits
à la couverture des charges fixes indirectes.
Plus la marge sur coût spécifique est élevée et plus le produit couvre ces charges fixes communes
supportées par l’entreprise. À l’inverse, si la marge sur coût spécifique est négative, cela signifie que
le produit ne contribue pas au financement de ces charges. L’entreprise peut alors décider de ne plus
commercialiser ce produit.
IV. Mesurer l’impact sur les coûts d’une décision de recyclage

des déchets
A. La prise en compte du développement durable dans le cycle de vie
du produit
De plus en plus, les entreprises doivent, dans leurs processus de production, tenir compte
du développement durable. Cette nouvelle façon de produire induit notamment le recyclage
des déchets aux différents stades de production, mais également la gestion de la fin de vie du produit
lui-même lorsque cela est possible.
Tenir compte du développement durable dans sa production passe également par un choix plus réfléchi
et plus respectueux de l’environnement des matières, fournitures ainsi que des modes de fabrication.
B. L’impact sur le coût du produit

Le coût du produit est forcément impacté par cette prise en compte du développement durable.
Dans la grande majorité des cas, toutes les décisions relatives à une production plus respectueuse
de l’environnement induisent une augmentation des coûts : matières premières et fournitures plus
chères, financement du recyclage, temps de fabrication plus long et donc plus coûteux, etc.
• Vidéo « Le cycle de vie d’un produit, qu’est-ce que c’est ? » :
https://youtu.be/SJq7i_3UODM
• Pollution industrielle – La success story signée Nespresso :

www.ladn.eu/entreprises-innovantes/case-study/nespresso-rse-efforts-ecologiques-marque-contre-
pollution/
81
82
_019C0_09167049_008_chap07.pdf (12:04:37 - Juillet 23, 2020)
Chapitre 7
Quel est le rôle des technologies numériques
dans la production ?
Programme

1.4 Les – Transformations L’automatisation du système de production est
transformations digitales : permise par l’exploitation de données de gestion qui
numériques, dématérialisation, crée de l’information dont l’analyse peut être
une chance pour automatisation des conduite grâce au système d’information de gestion.
la production ? processus L’exploitation de données de gestion exige le
recours à des systèmes d’information de gestion.
– Flux de travaux Ces dispositifs permettent l’automatisation du
(workflow) système de production. Un progiciel de gestion
intégré joue un rôle majeur dans l’interfaçage
du système de production et du système de gestion.
– Intégration Aujourd’hui, le développement des objets connectés
des nouvelles permet de collecter des données (par le biais de
technologies : capteurs dont des caméras) qui viennent enrichir les
informatique systèmes de production pour permettre une
en nuage (cloud amélioration continue des processus.
computing), objets Le fait que le produit inclut plus de fonctions
connectés, dématérialisées permet de le configurer et de
intelligence le maintenir à distance : c’est une des possibilités
artificielle, données offertes par l’informatique en nuage (cloud
ouvertes computing).
Des algorithmes autorisent l’exploitation des
– Représentation données. L’apprentissage automatique (intelligence
de la circulation artificielle) permet d’améliorer leurs performances
des données et jusqu’à résoudre des questions ou accomplir des
des informations : tâches pour lesquelles ils n’ont pas été conçus
diagramme des flux a priori. Cela permet de prévoir ou de simuler
le comportement d’un équipement (utile pour sa
maintenance par exemple), voire un comportement
– Intelligence humain en donnant une possibilité de
artificielle personnalisation de l’offre de services ou de
produits.
Les données ouvertes proposées par les
administrations et par certaines entreprises publiques
permettent de développer de nouveaux services.
En s’appuyant sur la réflexion conduite en classe de
Première en enseignement de spécialité de sciences
de gestion et numérique (notion de processus et sa
formalisation), il s’agit de montrer aux élèves que
l’acquisition des données et la production
d’informations grâce à un système de gestion
intégrée permettent le partage du patrimoine
83
© Nathan Chapitre 7 – Quel est le rôle des technologies numériques dans la production ?
informationnel entre les différentes parties

prenantes et évoluent avec l’usage des nouvelles
technologies.
Capacités
Ce chapitre porte sur le rôle des technologies numériques dans la production.
– Dans le premier point, les élèves vont découvrir la transformation digitale de la production
à travers la dématérialisation des données et des échanges et l’automatisation des processus.
– Le deuxième point présente le rôle des objets connectés et de l’intelligence artificielle
pour optimiser et personnaliser la production.
84
Chapitre 7 – Quel est le rôle des technologies numériques dans la production ? © Nathan

Qu’est-ce qu’une usine 4.0 ?
L’usine 4.0 est une usine connectée qui utilise les technologies numériques pour produire.
Quels sont les changements qui poussent L’Oréal à moderniser son outil de production ?
La digitalisation modifie les habitudes des consommateurs : ils sont connectés en permanence
et veulent avoir accès à tout, à tout moment et n’importe tout.
L’Oréal a modernisé son outil de production pour répondre à ces nouvelles attentes. L’objectif est
d’être plus agile, plus performant et de réduire le délai de mise sur le marché des produits.
I. Identifier le rôle des technologies numériques pour planifier

la production (p. 78)
1. Quel est le rôle du PGI au sein du site de production ?
Le PGI (progiciel de gestion intégré) joue un rôle central au sein du site de production, car il permet :
– d’intégrer toutes les données de gestion (achats, administratif, logistique, stockage, comptabilité) ;
– de coordonner les échanges de données avec l’écosystème.
2. Par quels moyens s’effectuaient les échanges entre L’Oréal et ses fournisseurs avant
la mise en place d’E2Open ?
Avant la mise en place d’E2Open, les échanges entre L’Oréal et ses fournisseurs se faisaient par
e-mail ou par téléphone.
3. Identifiez les flux d’informations qui ont été dématérialisés entre L’Oréal et ses
fournisseurs.
Les flux d’information qui ont été dématérialisés entre L’Oréal et ses fournisseurs concernent
les échanges :
– sur l’état des stocks, les capacités de production des fournisseurs ;
– les demandes d’information sur les tarifs ;
– les envois d’offres et les commandes.
4. Quel est l’intérêt d’automatiser le workflow approvisionnement ?
L’automatisation du workflow approvisionnement permet :
– de gagner en productivité en évitant les nombreux échanges par e-mail ou par téléphone ;
– de piloter les échanges en temps réel, ce qui accroît la réactivité de la société ;
– de limiter les risques d’erreurs liés à la communication traditionnelle par e-mail ou par téléphone.
5. Montrez que le cloud computing facilite les échanges d’informations entre L’Oréal
et ses fournisseurs.
Le cloud computing permet de connecter via Internet l’ensemble des systèmes d’informations
des divers fournisseurs. Il facilite les échanges d’informations car il rend compatibles entre eux
des systèmes d’informations différents.
De plus, avec le cloud computing, les informations sont accessibles à tout moment et sur tous
les supports sur Internet.
85

1. Qu’est-ce que l’automatisation d’un processus ?
L’automatisation d’un processus permet d’automatiser des tâches et/ou des échanges d’informations.
2. Qu’est-ce que la dématérialisation ?
La dématérialisation consiste à remplacer des supports d’informations matériels par des supports
numériques.
Elle peut consister également à automatiser des workflow (flux de travaux), c’est-à-dire à automatiser
des tâches de travail.
3. Quels sont les avantages de la transformation digitale du système de production ?
La transformation digitale du système de production permet :
– de faciliter les échanges avec l’écosystème ;
– de réduire le risque d’erreurs humaines ;
– de gagner en réactivité ;
– d’accroître la productivité ;
– de planifier la production.
II. Identifier le rôle des technologies numériques

pour optimiser et personnaliser la production (p. 80)
6. Comment les capteurs connectés peuvent-ils être utiles à la maintenance des équipements
dans les usines ?
Les capteurs connectés permettent de recueillir en temps réel des données sur le fonctionnement
et l’état des machines.
7. Montrez comment l’intelligence artificielle permet d’améliorer la production.
Grâce aux données recueillies par les capteurs, l’intelligence artificielle prédit et anticipe les pannes
ou les dysfonctionnements.
8. Qu’apporte la nouvelle brosse à cheveux connectée au consommateur ?
La nouvelle brosse à cheveux connectée recueille des données sur la nature des cheveux du client.
Grâce à une application, le consommateur va pouvoir bénéficier de conseils personnalisés
pour l’entretien de ses cheveux.
9. Comment L’Oréal utilise-t-il les informations récoltées par les brosses connectées ?
Les informations recueillies par les brosses connectées permettent de proposer une expérience
personnalisée aux clients.
Les données récoltées permettent également à L’Oréal d’enrichir sa base de données, d’adapter
son offre et de détecter les futures tendances du marché.
10. Comment l’intelligence artificielle permet-elle à L’Oréal de créer une offre
personnalisée ?
L’intelligence artificielle permet de créer une offre personnalisée grâce aux données récoltées qui vont
être traitées par des algorithmes. Par exemple, suite au scan de la peau d’une cliente, l’intelligence
artificielle va proposer un fond de teint sur mesure qui correspond à ses caractéristiques propres.
11. Montrez que les transformations digitales modifient le processus de production d’amont
en aval.
• En amont :
– anticipation des dysfonctionnements et des pannes de machines ;
– contrôle continu de la qualité ;
– prévision des ventes et gestion des stocks.
• En aval :
– recueil de données sur les clients ;
86
– conception de produits personnalisés pour les clients ;

– adaptation de l’offre en temps réel ;
– détection des futures tendances du marché.

1. Qu’est-ce qu’un objet connecté ?
C’est un objet qui recueille des données et peut recevoir des instructions en se connectant à un réseau.
2. Comment les objets connectés peuvent-ils améliorer la production ?
Les objets connectés peuvent recueillir des informations sur les machines qui vont permettre
de détecter les pannes et les dysfonctionnements en temps réel et de les anticiper grâce à l’intelligence
artificielle.
Les objets connectés peuvent également recueillir des données auprès des clients. Ces données vont
permettre d’améliorer les produits existants, de proposer de nouveaux produits grâce aux tendances
détectées et de personnaliser l’offre.
3. Qu’est-ce que l’intelligence artificielle ? Comment agit-elle sur la production ?
L’intelligence artificielle se base sur des algorithmes (des règles de calcul) pour simuler l’intelligence
humaine.
Elle agit sur la production car elle permet :
– d’assurer une production de qualité en anticipant les dysfonctionnements et les pannes
des machines ;
– d’optimiser la production en déterminant quels produits fabriquer et dans quelles quantités ;
– de proposer des offres personnalisées aux clients.
87

1. L’automatisation des processus consiste à faire exécuter des tâches par des machines.
 Vrai  Faux
2. La dématérialisation consiste à remplacer les hommes par des ordinateurs.
Vrai Faux
La dématérialisation consiste à remplacer des supports matériels par des supports
immatériels.
3. Le cloud computing permet d’accéder à des données via Internet.
 Vrai  Faux
4. Les objets connectés sont reliés directement aux hommes.
Vrai  Faux
Les objets connectés reçoivent et transmettent des informations en se connectant à un réseau.
5. L’intelligence artificielle utilise des algorithmes puissants.
Vrai  Faux
6. Un workflow représente l’ensemble des tâches nécessaires pour réaliser un processus.
 Vrai  Faux
 Application 2  Identifier les nouvelles technologies (p. 82)

À l’aide du document, identifiez les nouvelles technologies utilisées dans les différents exemples
proposés. Justifiez vos réponses.
Nouvelles technologies
Justification
utilisées
Équipés de QR codes, les produits peuvent envoyer
Adidas Objet connecté
des informations sur leur état.
Une nouvelle cloison de cabine a été conçue avec un
Airbus Intelligence artificielle
algorithme.
La nouvelle Renault Clio et la nouvelle Nissan Leaf
Renault-
Objet connecté seront connectées à une plateforme et bénéficieront
Nissan
de diagnostics et des services à distance.
 Application 3  Repérer les opportunités de l’open data (p. 83)

1. Quel nouveau service est accessible aux habitants d’Issy-les-Moulineaux ?
La ville d’Issy-les-Moulineaux propose de connaître la disponibilité en temps réel de plus
de 1 000 places de stationnement.
2. Repérez les moyens utilisés par la ville pour récolter les données et délivrer ce service.
Pour récolter les données, des capteurs ont été installés. Ils permettent de détecter si une place est libre
et transmettent l’information en temps réel.
Pour diffuser les informations, la mairie a créé un portail open data qui permet aux développeurs
d’applications GPS ou d’itinéraires d’intégrer ces données.
88
3. Identifiez les parties prenantes qui se partagent les informations fournies par la ville
d’Issy-les-Moulineaux.
Les parties prenantes qui se partagent les informations fournies par la ville d’Issy-les-Moulineaux
sont :
– les automobilistes à la recherche d’une place de stationnement ;
– les entreprises qui développent des applications GPS ou d’itinéraires ;
– les start-ups qui peuvent être intéressées par ces informations.
 Activité 4  Identifier le rôle des technologies digitales (p. 84)

1. Quelle technologie utilise Pirelli dans les pneus « Pirelli Cyber Tyre » ?
Pirelli utilise la technologie des objets connectés dans ses pneus « Pirelli Cyber Tyre ». Il s’agit
de capteurs intégrés qui permettent de recueillir des informations sur l’état des pneus et de la route.
2. Qu’est-ce qu’une voiture autonome ? Recherchez une définition sur Internet.
Une voiture dite autonome est équipée d'un système de pilotage automatique qui lui permet de circuler
sans intervention humaine dans des conditions de circulation réelles (www.futura-
sciences.com/tech/definitions/voiture-voiture-autonome-15601/).
La voiture autonome est un véhicule capable de circuler sur une route sans l’intervention
du conducteur. Si le concept est encore à l’étude, il vise à modifier le parc automobile du futur.
Plusieurs prototypes sont à l’essai (www.largus.fr/dictionnaire/vehicule/voiture-autonome-
9874406.html).
3. Montrez que le nouveau pneu Pirelli permettra d’améliorer le système de contrôle
et d’aide à la conduite des véhicules autonomes.
Pour fonctionner, un véhicule autonome doit bénéficier de nombreuses informations pour permettre
à une intelligence artificielle d’assurer une conduite optimale sans conducteur.
Les capteurs intégrés dans le nouveau pneu Pirelli vont améliorer le système de contrôle et d’aide
à la conduite en lui fournissant des informations sur l’état de la route et sur l’usure des pneus.
Le système pourra alors adopter la conduite en fonction des données reçues en temps réel.
4. Expliquez comment, grâce à la technologie 5G et l’open data, le nouveau pneu pourra
contribuer à renforcer la sécurité routière.
Les données récoltées par les nouveaux pneus Pirelli vont être accessibles à d’autres véhicules
à proximité (open data). La technologie 5G va faciliter la diffusion de ces informations.
Avec le partage des données open data et la technologie 5G, de nombreux automobilistes vont
bénéficier des informations recueillies par les pneus « Pirelli Cyber Tyre ». Ils connaîtront en direct
l’état des routes et pourront adapter leur conduite, améliorant ainsi la sécurité routière.
5. Comment la société Pirelli va-t-elle exploiter cette technologie dans le cadre
de sa stratégie Perfect Fit ?
L’ensemble des données récoltées par les capteurs intégrés vont alimenter un big data. Pirelli va ainsi
bénéficier d’un grand nombre d’informations sur les conditions d’utilisation de ses pneus et pourra
proposer des produits et services innovants sur mesure.
89
 Application 5  Se préparer au bac : Étudier une usine

intelligente (p. 85)
1. Identifiez le niveau de connectivité atteint par Harley-Davidson.
L’usine de fabrication Harley-Davidson a atteint les niveaux de connectivité 2 et 3 :
– les machines sont connectées et peuvent prédire les problèmes de maintenance (niveau
de connectivité 2) ;
– les clients peuvent personnaliser leur moto en choisissant la couleur, le cadre et la taille du réservoir
(niveau de connectivité 3).
2. Quel est l’intérêt pour Harley-Davidson de connecter ses machines dans son usine
de fabrication ?
Les machines connectées permettent à Harley-Davidson d’anticiper les pannes et d’éviter ainsi
les arrêts de la production. Les coûts liés à la réparation des machines défectueuses et aux temps
d’arrêt de la production sont réduits, voire supprimés.
3. Identifiez les avantages de la transformation numérique de l’usine pour le fabricant
et les clients.
Avantages pour le fabricant Avantages pour les clients

– Amélioration de la chaîne de production – Moto personnalisée répondant à ses envies
– Anticipation des pannes et besoins
– Réduction des coûts d’exploitation – Temps de livraison raccourci
– Rapidité d’exécution des commandes (6 heures
au lieu de 21 jours)
90
Synthèse (p. 86)
I. Identifier le rôle des technologies numériques pour planifier

la production
A. La transformation digitale du système de production
La transformation digitale du système de production consiste à intégrer des technologies digitales dans
les activités productives. La transformation digitale se traduit par une automatisation des processus
et une dématérialisation des données et des échanges.
L’automatisation des processus ou des flux de travaux (workflow) va permettre de faire réaliser
des tâches par des machines avec une participation humaine nulle ou partielle.
La dématérialisation permet de remplacer des supports matériels par des supports immatériels.
Dans le cadre de la transformation digitale du système de production, le PGI (progiciel de gestion
informatisé) joue un rôle d’interface entre le système de gestion et le système de production.
Le PGI permet d’intégrer toutes les données de gestion (achats, administratif, logistique, stockage,
comptabilité), de coordonner les échanges de données, de planifier et d’automatiser la production.
Avec Internet, l’entreprise va pouvoir stocker ses données et les rendre accessibles à distance (cloud
computing ou informatique en nuage). Le cloud computing facilite les échanges d’informations
car il permet de rendre compatibles entre eux des systèmes d’informations différents.
Avec le cloud computing, les informations sont accessibles à tout moment et sur tous les supports
via Internet.
B. Les avantages de la transformation digitale du système de production

La transformation digitale du système de production permet :
– de faciliter les échanges avec l’écosystème ;
– d’accroître la productivité en réalisant plus rapidement certaines tâches ;
– de réduire le risque d’erreurs humaines ;
– de gagner en réactivité grâce aux échanges en temps réel ;
– de planifier la production.
II. Identifier le rôle des technologies numériques pour

optimiser et personnaliser la production
Les objets connectés (également IOT, Internet of Things) sont des objets équipés d’un capteur qui
ont la capacité de recueillir des données et de recevoir des instructions en se connectant à un réseau.
Grâce à des règles de calcul (algorithmes), l’intelligence artificielle a pour vocation de simuler
l’intelligence humaine.
A. Le rôle des technologies pour optimiser la production

Au niveau de la production, les objets connectés sous forme de capteurs ou de caméras collectent
des données sur l’état de fonctionnement des machines.
Ces données viennent alimenter l’intelligence artificielle qui va pouvoir optimiser la production
en anticipant les pannes et en améliorant les performances des machines.
B. Le rôle des technologies pour personnaliser la production

Les entreprises proposent de plus en plus d’objets connectés à leurs clients.
Ces OIT recueillent des données qui permettent de proposer une expérience personnalisée au client :
conseils personnalisés, personnalisation de l’offre.
91
Les données recueillies vont également permettre aux entreprises de détecter les futures tendances
du marché et de prévoir les ventes à venir.
 Vidéo Usine 4.0 Legrand :
www.youtube.com/watch?v=CUFoH7nUXI0
 Adidas Speed Factory :

www.adidas.fr/speedfactory
 Le cloud computing expliqué par Microsoft :

https://azure.microsoft.com/fr-fr/overview/what-is-cloud-computing/
 Un exemple d’utilisation de l’intelligence artificielle dans l’industrie musicale :

www.lefigaro.fr/secteur/high-tech/comment-l-intelligence-artificielle-revolutionne-l-industrie-de-la-
musique-20200228
92
Chapitre 8
Comment organiser et coordonner le travail ?
Programme
THEME NOTIONS INDICATIONS COMPLEMENTAIRES

1.5. Comment – Organisation Les modes de production de biens et services
assurer un du travail requièrent une organisation du travail adaptée.
fonctionnement souple/rigide : Les organisations qui fonctionnent dans un
cohérent des flexibilité, réactivité, environnement incertain et instable doivent disposer
organisations ? polyvalence, d’un haut degré de flexibilité et de réactivité.
enrichissement Toutes les organisations doivent veiller à assurer la
des tâches coordination entre les services et les unités avec plus
ou moins de formalisme dans les interactions
(procédures, règles et contrôle, etc.).
– Définition des Dans toutes les organisations, la spécialisation des

postes de travail, postes apparaît, à un moment donné, comme une
répartition des nécessité afin que chacun des services ou des acteurs
tâches, spécialisation soit à même de répondre au mieux aux sollicitations
de l’environnement. Elle semble cependant devoir
être dépassée lorsque les environnements deviennent
complexes et changeants. Certaines organisations du
travail favorisent la polyvalence quand d’autres
parcellisent les tâches, avec des lignes hiérarchiques
plus ou moins importantes. Il résulte de l’ensemble
de ces choix des organisations du travail plus ou
moins flexibles et plus ou moins réactives.
L’étude du taylorisme et du toyotisme est pertinente
pour illustrer les tensions entre spécialisation
et polyvalence, à condition de situer historiquement
les travaux d’auteurs tels que Taylor et Taiichi Ōno.
– Mécanismes Face à la différenciation des services de

de coordination l’organisation qui accompagnent son développement,
du travail il est nécessaire, de veiller à coordonner le travail,
voire à faire évoluer les modes de coordination, pour
assurer la cohérence de l’ensemble du travail
à réaliser.
Quatre grands modes de coordination peuvent être
retenus :
– la coordination des tâches entre les individus par
communication informelle ;
– la coordination par un seul individu qui donne
des ordres et contrôle le travail des autres ;
– la coordination par le biais de résultats, normes,
procédures ou qualifications ;
– la coordination par automatisation de procédures.
On peut s’appuyer sur la typologie des mécanismes
93
© Nathan Chapitre 8 – Comment organiser et coordonner le travail ?
de coordination proposée par Henry Mintzberg.
Cette coordination peut s’accompagner d’une

délégation du pouvoir de décision.
– Ligne hiérarchique La décentralisation concerne la diffusion du pouvoir
– Degré de de prise de décision dans une organisation et se
centralisation caractérise par le degré d’autonomie et de
du pouvoir responsabilité accordé tout au long de la ligne
– Lean management hiérarchique. Elle nécessite un système de contrôle
(reporting).
Cette répartition formelle du pouvoir n’empêche pas
le développement de phénomènes informels (étudiés
dans le thème 2).
À partir d’une situation concrète décrivant la

croissance d’une organisation, on peut expliquer, par
exemple, que l’accroissement du volume de l’activité
entraîne une nécessaire différenciation qui justifie
d’autres modes de coordination pour aboutir aux
résultats attendus. De même, l’évolution
technologique d’un produit peut induire une
complexification des tâches dont les plus spécialisées
nécessitent d’être réalisées de manière plus autonome
et responsable, moyennant une délégation du pouvoir
de décision.
Si elles influencent la performance économique, les
décisions prises concernant l’organisation du travail
influencent également la performance sociale.
La notion de performance sociale a été définie dans
le programme de Première de l’enseignement de
spécialité de sciences de gestion et numérique.
La réflexion qui porte sur les mécanismes de
coordination du travail, notamment dans une
perspective de lean management, peut constituer une
entrée intéressante pour conduire des projets.
Capacités
– de distinguer et de justifier le type d’organisation du travail choisi ;
– de décrire les mécanismes de coordination mis en place.

Ce chapitre va permettre de découvrir comment assurer un fonctionnement cohérent des
organisations.
– Le premier point vise à comprendre la division du travail dans une organisation. Il permet
d’illustrer les tensions entre spécialisation et polyvalence.
– Le deuxième point présente les deux types d’organisations du travail : organisation rigide
(taylorisme) et organisation souple (toyotisme). Il permet de comprendre que le choix d’une
organisation du travail est lié à l’environnement dans lequel évolue l’organisation. Les organisations
qui fonctionnent dans un environnement instable et incertain doivent disposer d’un haut degré
de flexibilité et de réactivité.
94
Chapitre 8 – Comment organiser et coordonner le travail ? © Nathan
– Le troisième point vise à décrire les mécanismes de coordination que peut mettre en place
une organisation et de comprendre qu’il est important de les faire évoluer pour accompagner
le développement d’une organisation afin d’assurer une cohérence de l’ensemble du travail à réaliser.
– Le quatrième point vise à caractériser le degré de centralisation du pouvoir. Il permet
de comprendre comment est diffusé le pouvoir de décision dans l’organisation.

Expliquez comment l’entreprise Netflix a révolutionné la consommation de films et de séries TV.
Netflix a vu le jour en 1997 lorsque Reed Hastings et Marc Randolph se lancent dans la location
de DVD en ligne. En 2007, convaincus de l’avenir du streaming et anticipant la mort du DVD,
ils lancent la plateforme de diffusion de films en ligne. Deux ans plus tard, le catalogue compte déjà
plus de 100 000 références. Aujourd’hui, Netflix est présent dans plus de 190 pays, compte
148 millions d’abonnés et investit massivement pour produire ses propres contenus originaux.
Le puissant algorithme de recommandations analyse le comportement de chaque utilisateur pour lui
proposer des programmes adaptés à son profil.

I. Caractériser la division du travail (p. 88)
1. Repérez les différents postes présents sur le tournage d’une série TV.
Les différents postes présents sur le tournage d’une série TV sont le showrunner, le producteur,
le directeur de casting, les acteurs, le réalisateur, le directeur de la photographie, le chef décorateur,
le monteur, les scénaristes.
2. Comment sont réparties les tâches dans l’équipe technique ?
Au sein de l’équipe technique, des postes de travail ont été définis. On retrouve le réalisateur qui
dirige la fabrication de la série, le directeur de la photographie qui est responsable de la prise de vues
pendant le tournage de la série, le chef décorateur qui crée et imagine les décors de la série, le monteur
qui assure l’assemblage des plans et séquences du film. Il s’agit d’une division horizontale du travail,
c'est-à-dire une répartition des tâches entre salariés d’un même niveau hiérarchique.
3. Peut-on dire qu’une spécialisation des postes apparaît au sein de cette équipe ? Justifiez
votre réponse.
On peut dire qu’une spécialisation des postes apparaît au sein de l’équipe technique car chacun occupe
un poste de travail défini et réalise des tâches propres à sa fonction. Le travail est donc parcellisé.
4. À votre avis, pourquoi cette spécialisation des postes est-elle nécessaire sur le tournage
d’une série TV ?
La spécialisation des postes est nécessaire sur un tournage d’une série TV afin que chaque membre
de l’équipe soit à même de répondre au mieux aux sollicitations de son environnement. Chaque poste
nécessite des compétences spécifiques qui doivent être parfaitement maîtrisées afin que le tournage
de la série se déroule dans les meilleures conditions.
95
5. Repérez le lien hiérarchique entre le poste de showrunner et les autres postes de travail.
Justifiez votre réponse.
Le showrunner supervise l’équipe de scénaristes, les acteurs et l’ensemble de l’équipe technique
(réalisateur, directeur de la photographie, chef décorateur, monteur…). Il s’agit d’une division
verticale du travail (séparation des tâches d’encadrement et d’exécution).
6. Identifiez les tâches réalisées par le showrunner. Montrez que ce poste favorise
la polyvalence.
Le showrunner suit le bon déroulement de la série, écrit le scénario, les épisodes les plus importants,
recrute les acteurs et l’équipe technique. Il assure la direction artistique de la série. Il est également
gestionnaire en charge du budget et manager supervisant l’écriture, la production, le tournage,
les relations avec les chaînes, la promotion…. Ce poste favorise la polyvalence car les tâches réalisées
sont nombreuses et variées.
7. À votre avis, pourquoi cette polyvalence est-elle nécessaire sur le tournage d’une série
TV ?
La polyvalence du showrunner permet de s’adapter rapidement aux exigences du tournage d’un
épisode de série qui est beaucoup plus rapide que celui d’un film. Celui-ci se déroule en flux tendus,
l’écriture et la production pouvant être menées ensemble concomitamment. La polyvalence favorise
ainsi une adaptation rapide à un environnement complexe et changeant. Elle permet à l’organisation
d’être réactive et flexible.

1. Pourquoi est-il nécessaire de répartir les tâches et de définir les postes de travail dans
une organisation ?
Afin que l’organisation du travail soit efficace, il est nécessaire de diviser le travail de manière
verticale (séparation des tâches d’encadrement et d’exécution) et horizontale (répartition des tâches
entre salariés d’un même niveau hiérarchique). La répartition des tâches et des responsabilités conduit
à définir des postes de travail pour chaque membre de l’organisation.
2. Expliquez l’intérêt d’avoir recours à une spécialisation des postes dans une organisation
du travail.
La spécialisation des postes favorise l’utilisation des compétences spécifiques de chaque membre
de l’organisation, lui permettant ainsi d’être performant dans les tâches qu’il doit réaliser.
La spécialisation des postes, qui conduit à parcelliser le travail, peut apparaître à un moment donné
comme une nécessité afin que chacun des membres de l’organisation puisse répondre au mieux
aux sollicitations de l’environnement.
3. Montrez que la spécialisation s’oppose à la polyvalence.
La spécialisation consiste pour un salarié à réaliser des tâches réduites et répétitives. Elle conduit à une
parcellisation des tâches alors que la polyvalence permet à un salarié de réaliser des tâches variées.
La polyvalence favorise l’enrichissement des tâches.
4. Quel est l’intérêt de favoriser la polyvalence dans une organisation du travail ?
La polyvalence des salariés permet à l’organisation de s’adapter plus rapidement à un environnement
complexe et changeant. Elle favorise la flexibilité de l’organisation.
96
II. Distinguer les types d’organisation du travail (p. 90)

8. Montrez que l’environnement dans lequel Netflix évolue est complexe et instable.
L’environnement est complexe et instable. Il faut s’y adapter car il évolue en permanence :
– les plateformes concurrentes, de plus en plus nombreuses, proposent des prix plus attractifs alors que
Netflix doit au contraire les augmenter afin de couvrir les dépenses engagées chaque année pour
la production de ses contenus originaux ;
– Netflix perd également des contenus stratégiques repris par des plateformes concurrentes (Disney +,
HBO Max), ce qui réduit son offre et provoque la colère des abonnés qui peuvent être attirés par les
offres concurrentes.
9. À partir de ces situations, repérez le principe du taylorisme en rupture avec
l’organisation du travail mise en place chez Netflix.
– Les primes récompensant le rendement des salariés habituellement distribuées dans les
organisations traditionnelles sont abandonnées par la direction de Netflix, qui estime qu’elles
n’améliorent pas la performance des « adultes responsables ».
Il s’agit du salaire au rendement.
– Les managers, plutôt que d’être dans une relation « décideur/exécutant », sont encouragés
à définir clairement les rôles dans l’équipe. Les salariés sont responsabilisés et autonomes dans
leur travail.
Il s’agit de la division verticale du travail (forte hiérarchie).
– Netflix favorise le travail en équipe. Le travail doit être inventif et collégial. Les salariés
interagissent dans une logique d’enrichissement et d’entraide.
Il s’agit de la division horizontale du travail (spécialisation des postes de travail).
10. En observant l’évolution historique de l’organisation du travail, caractérisez
l’organisation du travail de Netflix.
L’organisation du travail de Netflix favorise la polyvalence des salariés, qui travaillent en équipe dans
une logique d’enrichissement et d’entraide. Les salariés sont responsables et autonomes. Ces principes
s’opposent à une organisation rigide du travail appelée taylorisme. Netflix adopte une organisation
souple du travail qui s’apparente au toyotisme.
11. Pourquoi cette organisation permet-elle d’être plus flexible et réactive ?
Cette organisation souple du travail permet de mieux s’adapter à un environnement instable, complexe
et difficilement prévisible. Elle permet d’être plus flexible, c'est-à-dire de s’adapter aux sollicitations
de l’environnement (concurrence de plus en plus élevée, par exemple), et plus réactive, c'est-à-dire
pouvoir répondre rapidement à la demande des clients de plus en plus exigeants.

1. Quelles sont les principales caractéristiques d’une organisation du travail rigide ?
Une organisation du travail rigide s’apparente au taylorisme et repose sur trois principes qui trouvent
leur origine dans l’OST (organisation scientifique du travail) mise en place par Taylor :
– une division horizontale du travail avec une forte spécialisation des postes de travail (les tâches sont
répétitives) ;
– une division verticale du travail avec une forte hiérarchie (séparation des postes d’encadrement
et des postes d’exécution) ;
– un salaire au rendement qui consiste à rémunérer le salarié à la tâche pour gagner en productivité.
Cette forme d’organisation du travail est adaptée à un environnement stable, prévisible et à un mode
de production en grande série (produits standardisés).
97
2. Quelles sont les principales caractéristiques d’une organisation du travail souple ?

Une organisation du travail souple s’apparente au toyotisme inventé par l’ingénieur japonais Ohno
et repose sur :
– une polyvalence des salariés qui réalisent des tâches nombreuses et variées. Ces derniers sont
autonomes et responsables ;
– une production à la demande du client en flux tendus qui permet de réduire les gaspillages (lean
management).
Cette forme d’organisation du travail est adaptée à un environnement complexe, instable, imprévisible,
en perpétuelle évolution et à un mode de production à l’unité ou en petites séries (produits
différenciés).
3. Quelle forme d’organisation du travail est la plus adaptée à un environnement incertain
et instable ? Pourquoi ?
L’organisation du travail souple est la plus adaptée à un environnement incertain et instable car
elle permet d’obtenir un haut niveau de flexibilité avec une plus forte capacité d’adaptation lorsque
la concurrence est importante et plus de réactivité pour répondre à la demande des clients.
III. Décrire les mécanismes de coordination du travail (p. 92)

12. Pourquoi Reed Hastings a-t-il fait évoluer les mécanismes de coordination en créant
l’entreprise Netflix ?
Lors de la création de Netflix, Reed Hastings a souhaité prendre le contre-pied de l’organisation
du travail mise en place précédemment chez Pure Software. Selon lui, l’excès de procédures présent
chez Pure Software a nui à la créativité et à l’épanouissement des salariés.
13. À partir des situations ci-dessous, repérez les mécanismes de coordination utilisés.
– Chez Pure Software, Reed Hastings préférait la communication à sens unique et imposait
ses directives à son personnel. La mise en place de procédures n’a fait qu’augmenter avec
la croissance de l’entreprise.
Il s’agit de la supervision directe et de la standardisation des procédés de travail.
– Chez Netflix, les salariés hautement qualifiés sont autonomes pour réaliser leur travail. Reed
Hastings mise sur la liberté des salariés qui interagissent de manière informelle, renforçant ainsi
leur créativité.
Il s’agit de l’ajustement mutuel et de la standardisation des qualifications.
– La direction des ressources humaines de l’entreprise Amazon exige que chaque salarié pointe
matin et soir en décomptant les temps de pause. Ces règles permettent aux salariés de percevoir,
le cas échéant, des heures supplémentaires.
Il s’agit de la standardisation des procédés de travail et de la supervision directe.
– Les avocats de Price Waterhouse Coopers sont évalués au temps facturé au client. Ils sont
autonomes pour gérer leurs dossiers, chacun maîtrisant parfaitement son domaine (droit
du travail, des sociétés, de la concurrence…).
Il s’agit de la standardisation des résultats et des qualifications.
– Chez Decathlon, chaque responsable de rayon est évalué sur plusieurs critères, comme
la marge dégagée sur son rayon, le nombre de clients, le panier moyen… Tous ces indicateurs
sont regroupés dans un tableau de bord mensuel.
Il s’agit de la standardisation des résultats.
Remarque : pour illustrer la standardisation des normes, il sera intéressant d’évoquer la référence à la
citation d’Antoine de Saint-Exupéry (doc. 7 p. 94) que Reed Hastings aime utiliser comme une valeur
collective à partager entre les membres de son organisation.
98
14. Identifiez les mécanismes de coordination privilégiés en fonction de l’organisation

du travail choisie.
– Dans une organisation du travail rigide :
Les salariés sont spécialisés et encadrés (forte hiérarchie). Les mécanismes de coordination privilégiés
sont la supervision directe (division verticale du travail) et la standardisation des procédés de travail.
– Dans une organisation du travail souple :
Les salariés sont polyvalents, autonomes et responsables. Les mécanismes de coordination privilégiés
sont alors l’ajustement mutuel, la standardisation des qualifications et des résultats.

1. Quels mécanismes de coordination une organisation peut-elle utiliser pour coordonner
le travail ?
Henry Mintzberg a mis en évidence six mécanismes de coordination qui permettent de coordonner
les tâches réparties entre les membres de l’organisation. On distingue :
– l’ajustement mutuel, qui permet de coordonner le travail par simple communication informelle ;
– la supervision directe, qui consiste pour un salarié à recevoir des ordres de son supérieur
hiérarchique ;
– la standardisation des procédés de travail, consistant à définir des procédures de travail suivies
à la lettre par les salariés (ces procédures peuvent être automatisées) ;
– la standardisation des résultats, qui consiste à fixer des objectifs à atteindre avec un système
de contrôle des résultats (reporting) ;
– la standardisation des qualifications, utilisée quand le travail nécessite une large autonomie liée
à la formation spécifique du membre de l’organisation ;
– la standardisation des normes, consistant pour les membres de l’organisation à adhérer à des valeurs
collectives partagées.
2. Les modes de coordination peuvent-ils évoluer ? Pourquoi ?
Le choix d’une organisation du travail doit être adapté à l’environnement dans lequel évolue
l’organisation. Si l’environnement devient complexe et changeant, l’organisation du travail peut être
modifiée. Par conséquent, l’organisation doit veiller à faire évoluer parallèlement les mécanismes
de coordination utilisés afin d’assurer une cohérence de l’ensemble du travail à réaliser.
IV. Caractériser le degré de centralisation du pouvoir (p. 94)

15. En vous basant sur l’exemple de l’ingénieur spécialisé dans le développement
des algorithmes, expliquez pourquoi Reed Hastings délègue son pouvoir de décision
à la ligne hiérarchique.
L’évolution technologique entraîne des tâches de plus en plus complexes dont les plus spécialisées,
comme celles de l’ingénieur développant les algorithmes, nécessitent d’être réalisées de manière
autonome et responsable. Pour que ce dernier puisse prendre des décisions en toute autonomie, Reed
Hastings doit lui déléguer son pouvoir de décision.
16. Pourquoi est-il important de mettre en place un système de contrôle lorsque le pouvoir
est délégué ?
Dans le cadre d’une délégation de pouvoir, la direction générale doit pouvoir exercer un contrôle sur
la ligne hiérarchique à laquelle elle a confié son pouvoir de décision. La mise en place d’un système
de « reporting » permet à la direction générale de contrôler les résultats obtenus par ses équipes.
99
17. Comment est diffusé le pouvoir de décision chez Netflix ? Justifiez votre réponse.
Chez Netflix, le partage d’information entre le PDG, l’équipe dirigeante et les administrateurs se fait
en toute transparence. Tous les membres du conseil d’administration ont le droit d’assister aux
réunions mensuelles et trimestrielles organisées par les cadres dirigeants et ont accès à un mémo
trimestriel mis en ligne avant la réunion du conseil d’administration. Ils peuvent questionner
directement l’équipe dirigeante sur la plateforme hébergeant le mémo interactif. Les salariés ont
également accès aux documents internes de l’entreprise ainsi qu’à l’ensemble des rémunérations.
18. Quel est l’intérêt pour Reed Hastings d’augmenter la transparence dans la prise
de décision ?
Selon Reed Hastings, la transparence dans la prise de décision débouche sur un fonctionnement
horizontal qui responsabilise chaque employé.
19. Caractérisez le degré de centralisation du pouvoir chez Netflix.
Chez Netflix, Reed Hastings délègue son pouvoir de décision. Il est fier de prendre aussi peu
de décisions que possible. Le pouvoir est donc décentralisé avec un partage des responsabilités entre
les salariés.

1. Caractérisez les différents degrés de centralisation du pouvoir que peut utiliser
une organisation ?
Lorsque le dirigeant prend seul les décisions et les fait appliquer à ses subordonnés, le pouvoir est
entre ses mains : il est centralisé au sommet hiérarchique.
Lorsque le dirigeant délègue son pouvoir de décision à la ligne hiérarchique qui assure la liaison entre
le sommet hiérarchique et les exécutants, le pouvoir est décentralisé avec un partage
des responsabilités entre les salariés.
2. Pourquoi est-il important de mettre en place un système de contrôle dans
une organisation où le pouvoir est décentralisé ?
Lorsque le dirigeant délègue son pouvoir de décision, il est nécessaire qu’il puisse exercer un contrôle
sur la ligne hiérarchique à qui il a confié le pouvoir de décision. Pour ce faire, il met en place
un système de « reporting » qui lui permet de contrôler les résultats de ses équipes.
100

1. La flexibilité correspond à la capacité de l’organisation à :
 a. partager le pouvoir de décision.
 b. s’adapter à son environnement.
 c. répondre rapidement aux intérêts des actionnaires.
La flexibilité est la capacité de l’organisation du travail à s’adapter pour répondre aux sollicitations
de son environnement (clients de plus en plus exigeants, concurrence accrue).
2. Le taylorisme est :
 a. une forme souple d’organisation du travail.
 b. une forme rigide d’organisation du travail.
 c. un mécanisme de coordination basé sur la confiance.
Le taylorisme est basé sur une forte hiérarchie, une spécialisation des postes de travail avec un
pouvoir centralisé.
3. L’ajustement mutuel :
 a. permet aux collaborateurs de se coordonner par de simples échanges.
 b. consiste à désigner un supérieur hiérarchique pour superviser le travail de l’équipe.
 c. consiste à fixer des normes pour assurer la coordination des tâches dans l’organisation.
L’ajustement mutuel permet de coordonner le travail par simple communication informelle
(généralement orale).
4. Un salarié polyvalent :
 a. réalise des tâches variées.
 b. réalise la même tâche de façon répétitive.
La polyvalence est la capacité du salarié à réaliser des tâches différentes et variées. Elle contribue
à l’enrichissement des tâches.
 Application 2  Différencier organisation du travail rigide

et organisation du travail souple (p. 96)
Pour chaque situation, précisez s’il s’agit d’une organisation du travail rigide ou souple.
Justifiez vos réponses.
Situation Type d’organisation Justification
Dans un fast-food, chaque salarié est spécialisé, réalise
Organisation du travail les mêmes tâches simples et répétitives et suit des règles
Situation 1
rigide précises : il s’agit d’une organisation du travail rigide.
Chez BlaBlaCar, les salariés travaillent en équipe. Ils sont
Organisation du travail polyvalents, travaillent en autonomie et sont
Situation 2
souple responsabilisés : il s’agit d’une organisation du travail
souple.
Les salariés du centre d’appels réalisent des tâches
Organisation du travail simples et répétitives. Ils suivent des procédures à la lettre
Situation 3
rigide et déroulent un script correspondant à l’appel qu’ils ont
à traiter : il s’agit d’une organisation du travail rigide.
Dans cette entreprise, la culture est basée sur la confiance,
Organisation du travail qui favorise l’épanouissement des salariés. L’organisation
Situation 4 favorise le travail en équipe. Les salariés sont
souple
polyvalents : il s’agit d’une organisation du travail souple.
101
 Application 3  Analyser une organisation du travail (p. 97)

1. Peut-on dire que les salariés de Zara travaillent en équipe et en autonomie ?
Les salariés de Zara travaillent en équipe et en autonomie comme le montre le reportage où l’on peut
observer les équipes de stylistes travaillant en open space, et plus particulièrement l’équipe de stylistes
« maison » qui prépare la ligne femme en fonction des tendances du moment.
2. Identifiez les principes du lean management chez Zara.
Le lean management, modèle de fabrication sans gaspillage, se base sur les principes suivants :
– base d’approvisionnement en Espagne pour réduire les délais de livraison ;
– stocks très bas et petites commandes passées fréquemment pour réduire le gaspillage ;
– approche Kanban utilisant des radio-étiquettes RFID pour suivre au plus près son inventaire.
3. Montrez que le système du « juste-à-temps » mis en œuvre chez Zara permet
à l’entreprise d’être flexible et réactive.
Les équipes en Corogne sont connectées directement avec les magasins à l’étranger qui répercutent
en direct la moindre évolution dans les tendances. Grâce au système du « juste-à-temps » mis en
œuvre chez Zara, la livraison est réalisée en 15 jours depuis l’entrepôt de 400 000 m², permettant ainsi
un renouvellement rapide des collections (flux tendus).
Grâce au système du « juste-à-temps », Zara est flexible en s’adaptant aux sollicitations de son
environnement et réactive en répondant très rapidement à la demande de ses clients. Zara s’inscrit dans
un processus d’amélioration continue.
4. À quelle forme d’organisation s’apparente l’entreprise Zara ?
Les salariés de Zara sont polyvalents car ils réalisent des tâches nombreuses et variées. Ils sont
autonomes et responsables dans leur travail.
La production de Zara est réalisée en flux tendus et se base sur le lean management, qui permet
de réduire les gaspillages. Le système du « juste-à-temps » mis en place lui permet d’être flexible
et réactive.
Cette forme d’organisation du travail s’apparente au toyotisme, forme d’organisation souple.
 Application 4  Analyser l’évolution d’une organisation

du travail (p. 98)
1. Identifiez le modèle d’organisation du travail mis en œuvre chez Harley Davidson
jusqu’aux années 1980.
Le modèle d’organisation mis en place chez Harley Davidson dans les années 1920 s’apparente
au taylorisme. C’est un modèle d’organisation du travail rigide, favorisant la silotisation des tâches
avec une stricte hiérarchie séparant les cols blancs (postes d’encadrement) des cols bleus (postes
d’exécution).
Dans les années 1960, Harley-Davidson fait évoluer son organisation du travail en adoptant un modèle
souple : le toyotisme.
2. Pourquoi l’entreprise Harley Davidson a-t-elle fait évoluer l’organisation de son travail ?
Le succès de Harley Davidson à partir des années 1920 est subitement freiné en 1960 par l’entrée sur
le marché du concurrent japonais Honda, qui fait chuter drastiquement les parts de marché du leader
américain. Le modèle d’organisation de la société japonaise basé sur le toyotisme se révèle bien plus
efficace que le modèle pyramidal adopté par Harley Davidson qui décide alors de faire évoluer
l’organisation de son travail. Cette évolution va lui permettre d’être plus efficace face
à un environnement instable et changeant.
102
3. Quels sont les principaux changements en matière d’organisation du travail ?

Harley Davidson décide de mettre fin aux structures verticales rigides en créant des groupes projets.
Des cercles de travail sont mis en place pour fonctionner par projets avec des structures horizontales
qui ne tiennent pas compte de la position hiérarchique des membres du groupe projet.
L’entreprise a transformé ses opérateurs-automates en salariés responsables et autonomes. Elle a
raccourci ses lignes hiérarchiques à l’échelle de toute l’entreprise, allant même jusqu’à supprimer
le comité exécutif.
4. Montrez que la performance sociale contribue à améliorer la performance économique.
Les décisions prises concernant l’organisation du travail influencent la performance sociale. En faisant
confiance à ses équipes, en donnant plus de responsabilités à ses salariés, Harley Davidson améliore
leur bien-être, ce qui se répercute sur la performance économique de l’entreprise. En effet, les résultats
ont été spectaculaires avec des marges d’exploitation supérieures à 30 %.
 Application 5  Se préparer au bac : Identifier le type

d’organisation du travail et les mécanismes de coordination mis
en place par Amazon Mechanical Turk (p. 99)
1. Quelle forme d’organisation adopte Amazon Mechanical Turk ?
La forme adoptée par Amazon Mechanical Turk est une organisation rigide du travail appelée
taylorisme. Cette forme d’organisation est adaptée à un environnement stable, prévisible et à un mode
de production en grande série avec des produits standardisés.
2. Retrouvez les principes de cette organisation du travail.
Le taylorisme est basé sur trois principes :
– une spécialisation des postes de travail (division horizontale du travail) ;
– une forte hiérarchie (division verticale du travail) ;
– un salaire au rendement pour plus de productivité.
Chez Amazon Mechanical Turk, on retrouve ces trois principes :
– les « clickworkers » ou travailleurs du clic sont spécialisés dans des tâches simples et répétitives
qui doivent être exécutées dans un temps limité, par exemple trouver l’URL d’une image, transcrire
des sons, traduire de courts textes… ;
– les « clickworkers » exécutent des missions dictées par les commanditaires (présence d’une
hiérarchie donneur d’ordre/contributeur) ;
– la rémunération appelée contribution s’effectue à la tâche. Celle-ci est faiblement rémunérée
et remise sur le marché si elle n’est pas réalisée dans le temps imparti.
3. Quels sont les mécanismes de coordination mis en œuvre par Amazon Mechanical
Turk ? Justifiez votre réponse.
Pour coordonner le travail, Amazon Mechanical Turk a mis en place plusieurs mécanismes
de coordination :
– la supervision directe, qui consiste pour un supérieur hiérarchique à donner des ordres à ses
subordonnés. L’entreprise commanditaire dicte aux « clickworkers » les tâches à réaliser dans un
temps imparti. Ces derniers doivent les exécuter rapidement s’ils ne veulent pas voir la mission
confiée à un autre contributeur ;
– la standardisation des procédés de travail qui s’effectue grâce à des procédures de travail définies
avec précision. L’horaire et la durée de la mission sont souvent imposés au contributeur. La procédure
est même automatisée dans la mesure où la mission est automatiquement remise sur le marché
si elle n’est pas réalisée dans les délais imposés.
Ces mécanismes sont adaptés à la structure rigide mise en place par Amazon Mechanical Turk.
103
Synthèse (p. 100)

Pour assurer un fonctionnement cohérent, il est nécessaire de répartir les tâches et de diviser le travail
dans l’organisation.
I. Caractériser la division du travail

A. La division verticale du travail
La division verticale du travail consiste à séparer les tâches d’encadrement et les tâches d’exécution.
Elle détermine le nombre de niveaux hiérarchiques dans l’organisation. Une ligne hiérarchique qui
correspond aux cadres assurant la liaison entre la direction générale et les exécutants est alors
constituée. Celle-ci peut être plus ou moins importante.
B. La division horizontale du travail

La division horizontale du travail consiste à répartir les tâches entre les salariés d’un même niveau
hiérarchique. La répartition des tâches conduit à définir les postes de travail dans l’organisation.
Cette définition des postes de travail peut privilégier :
– la spécialisation des salariés qui réalisent des tâches réduites et répétitives : l’organisation parcellise
les tâches ;
– la polyvalence des salariés qui réalisent des tâches nombreuses et variées : l’organisation favorise
l’enrichissement des tâches.
II. Distinguer les types d’organisation du travail

A. Une organisation rigide du travail
Une organisation du travail rigide s’apparente au taylorisme et repose sur trois principes qui trouvent
leur origine dans l’OST (organisation scientifique du travail) mise en place par Taylor :
– une division horizontale du travail avec une forte spécialisation des postes de travail (les tâches sont
répétitives) ;
– une division verticale du travail avec une forte hiérarchie (séparation des postes d’encadrement
et d’exécution) ;
– un salaire au rendement qui consiste à rémunérer le salarié à la tâche pour gagner en productivité.
Cette forme d’organisation du travail est adaptée à un environnement stable, prévisible et à un mode
de production en grande série (produits standardisés).
B. Une organisation souple du travail

Une organisation du travail souple s’apparente au toyotisme inventé par l’ingénieur japonais Ohno
et repose sur :
– une polyvalence des salariés qui réalisent des tâches nombreuses et variées. Ces derniers sont
autonomes et responsables ;
– une production à la demande du client en flux tendus qui permet de réduire les gaspillages (lean
management).
Cette forme d’organisation du travail est adaptée à un environnement complexe, instable, imprévisible,
en perpétuelle évolution et à un mode de production à l’unité ou en petites séries (produits
différenciés). Elle permet d’obtenir un haut niveau de flexibilité (adaptation aux sollicitations
de l’environnement) et de réactivité (rapidité de réponse à la demande).
104
III. Décrire les mécanismes de coordination du travail

Les mécanismes de coordination permettent d’articuler les tâches divisées et réparties entre
les membres de l’organisation.
La coordination du travail est effectuée par simple communication
L’ajustement mutuel
informelle (généralement orale).
La coordination du travail est effectuée grâce à un responsable
La supervision directe hiérarchique qui donne des ordres à ses subordonnés et contrôle leur
travail.
La coordination du travail est effectuée grâce à des procédures de
La standardisation des
travail définies avec précision. Ces procédures peuvent être
procédés de travail
automatisées.
La standardisation des La coordination du travail est effectuée par la fixation d’objectifs
résultats à atteindre. Elle nécessite un système de contrôle (reporting).
Cette méthode est utilisée quand le travail nécessite une large
autonomie due à la formation spécifique de celui qui exécute
qualifications
le travail.
Les membres de l’organisation adhèrent à des normes établies pour
l’organisation dans sa globalité, qui correspondent à des valeurs
collectives partagées, des croyances provenant de l’histoire
normes
de l’organisation, de pratiques communes aux membres
IV. Caractériser le degré de centralisation du pouvoir

Le degré de centralisation du pouvoir définit comment le pouvoir de décision est diffusé dans
une organisation.
A. Un pouvoir centralisé
Lorsque le dirigeant prend seul les décisions et les fait appliquer à ses subordonnés, le pouvoir est
entre ses mains : il est centralisé au sommet hiérarchique.
B. Un pouvoir décentralisé
Lorsque le dirigeant délègue son pouvoir de décision à la ligne hiérarchique, le pouvoir est
décentralisé avec un partage des responsabilités entre les salariés. Le pouvoir de décision est alors
dispersé dans l’organisation et se caractérise par le degré d’autonomie et de responsabilité accordé tout
au long de la ligne hiérarchique.
• Vidéo « La mise à mort du travail » (à visionner à partir de 3’40 jusqu’à 17’10) :
www.youtube.com/watch?v=dVwC-9jQgSA
L’organisation du travail chez Carglass montre que le taylorisme est toujours d’actualité (néo-
taylorisme) et s’installe dans le secteur tertiaire. Elle illustre les trois principes du taylorisme : division
verticale du travail (hiérarchie), division horizontale du travail (spécialisation des tâches), primes
au rendement. Elle permet également de mettre en évidence les mécanismes de coordination
privilégiés dans une organisation du travail rigide : supervision directe, standardisation des procédés
de travail.
105
• Extrait de l’émission Complément d’enquête « J’ai viré mon chef » (durée : 2’02) :
Chronoflex : l’entreprise libérée
www.francetvinfo.fr/replay-magazine/france-2/complement-d-enquete/video-complement-d-enquete-
chronoflex-laboratoire-de-l-entreprise-liberee_1120117.html
L’exemple de l’entreprise nantaise Chronoflex, spécialiste du tuyau flexible, permet de montrer
l’évolution d’une organisation du travail. Elle illustre la décentralisation du pouvoir dans
l’organisation basée sur l’autonomie et la responsabilisation des salariés.
• Jeu sérieux en anglais « Lean Bicycle Factory » qui permet d’illustrer le lean management
dans une usine :
www.drgoulu.com/wp-content/uploads/2011/11/LeanBicycleFactory.zip
Dans ce jeu ludique en anglais, vous êtes le directeur d’usine d’une entreprise qui produit trois types
de vélos (hommes, femmes, enfants). Votre mission est d’optimiser votre usine pour satisfaire
au mieux vos clients avec le moins de défauts possibles et d’améliorer les résultats en générant
beaucoup de trésorerie. Le jeu comprend six tours de trois minutes et dure entre 15 et 20 minutes.
106
_019C2_09167049_010_ent01.pdf (12:04:39 - Juillet 23, 2020)
Entraînement à l’épreuve !
Les Tissages de Charlieu (LTC), p. 101
Réponses aux questions sur les annexes

Point méthodologie : pour répondre, les élèves peuvent s’appuyer sur les fiches méthode 6, 8,
11, 14 et 16.
Pour en savoir plus, une vidéo sur la démarche de l’entreprise Les Tissages de Charlieu
(2 premières minutes de la vidéo) : www.frenchtex.org/entreprises/fiche-entreprise/les-tissages-de-
charlieu+3
À l’aide de vos connaissances et des annexes 1 à 7, vous analyserez la situation
de management et de gestion proposée en répondant aux questions suivantes.
Première partie : Analyse du contexte

1. Repérez les finalités de l’entreprise Les Tissages de Charlieu.
Les Tissages de Charlieu est une entreprise privée fondée en 1967 et spécialisée dans le tissage
jacquard pour l’habillement et les textiles techniques.
La finalité d’une organisation correspond à sa raison d’être définie lors de sa création. Une entreprise
peut chercher à atteindre plusieurs finalités :
– une finalité lucrative, qui consiste à dégager du profit ;
– une finalité non lucrative, qui peut être sociale, sociétale et/ou environnementale.
L’entreprise Les Tissages de Charlieu possède plusieurs finalités :
– la finalité lucrative : LTC est une société. Elle recherche la réalisation de bénéfices afin
de pouvoir pérenniser et réaliser son activité qui est de concevoir et de fabriquer des tissus
dans son usine près de Roanne ;
– la finalité non lucrative : LTC a également des finalités sociale et environnementale :
 au niveau social, l’entreprise compte 12 % de travailleurs handicapés, un taux supérieur aux
minima légaux, et les salariés perçoivent tous les six mois un intéressement calculé sur 25 %
du résultat net avant impôt de l’entreprise,
 au niveau environnemental, l’entreprise a pris un tournant écologique en 2008, passant de 2 %
de ses produits en fibres recyclées ou bio à 40 %.
2. Décrivez les mécanismes de coordination mis en place au sein de l’entreprise.
Les mécanismes de coordination correspondent à la façon dont l’entreprise va assurer une cohérence
de son travail. Pour cela, elle peut avoir recours à divers mécanismes : ajustement mutuel, supervision
directe, standardisation des procédés de travail, des résultats, des qualifications et des normes.
Pour assurer une cohérence de l’ensemble de son travail, l’entreprise Les Tissages de Charlieu utilise
en priorité les mécanismes de coordination suivants :
– l’ajustement mutuel : les salariés disposent de beaucoup d’autonomie pour gérer leur travail,
mais ils doivent ensuite se coordonner par communication informelle ;
– la standardisation des qualifications : la coordination résulte du fait que chaque salarié possède
des compétences spécifiques qu’il va mobiliser à un certain moment grâce à un système de post-it.
Ce mécanisme laisse beaucoup d’autonomie aux salariés qui s’organisent et se coordonnent à travers
leurs compétences.
107
© Nathan Thème 1 – Entraînement à l’épreuve – Les Tissages de Charlieu
_019C2_09167049_010_ent01.pdf (12:04:39 - Juillet 23, 2020)
3. Relevez et justifiez le mode de production choisi par l’entreprise.

Le mode de production dépend de la nature du produit à fabriquer. L’entreprise peut retenir
une fabrication à l’unité, en petites et moyennes séries, en grandes séries, en continu ou en discontinu.
Les produits de l’entreprise LTC sont fabriqués dans des ateliers de son usine située près de Roanne.
Pour répondre à la demande et éviter la contrefaçon, les ateliers de l’entreprise fonctionnent en continu
24 heures/24 et 7 jours/7. La fabrication mensuelle des 200 000 mètres de tissu correspond donc
à un mode de production en continu.
Les autres produits de l’entreprise comme les tissus techniques, les étoles, les ceintures ou les sacs
tissés sont fabriqués en petites séries. Il s’agit ici d’un mode de production qui correspond
à la fabrication d’un produit identique de façon discontinue.
4. Analysez la modalité de croissance retenue par l’entreprise Les Tissages de Charlieu.
La croissance permet à l’entreprise d’augmenter ses capacités de production à l’aide de quatre
modalités qu’elle va combiner en fonction de son évolution :
– la croissance interne, qui consiste à se développer à l’aide de ses propres moyens ;
– la croissance externe, qui consiste à racheter des entreprises existantes ;
– le partenariat, qui consiste à s’associer avec une autre entreprise ;
– l’internationalisation, qui consiste à s’implanter sur de nouveaux marchés étrangers.
L’entreprise Les Tissages de Charlieu combine les modalités de croissance suivantes :
– la croissance interne avec le développement de ses intra-entreprises depuis 2011 : Létol qui fabrique
des étoles, Tonnerre de Belt des ceintures en tissu jacquard et Bis Repetisac des sacs tissés à partir de
fibres recyclées. L’entreprise LTC a accompagné les projets de ses salariés qui permettent d’accroître
la notoriété et l’activité de l’entreprise en développent de nouveaux produits ;
– l’internationalisation, avec la vente des produits dans le monde entier : les étoles sont distribuées dans
450 boutiques de 23 pays du monde entier.
5. Repérez les moyens mis en œuvre par l’entreprise Les Tissages de Charlieu pour adapter
les compétences de ses ressources humaines à ses besoins.
L’entreprise Les Tissages de Charlieu cherche à identifier les souhaits de formation de ses salariés.
Cette démarche a nécessité de mettre en place un plan de formation de grande ampleur avec
des solutions numériques comme les MOOC, le rapide learning… L’entreprise LTC a également
recours au recrutement externe afin de bénéficier des compétences dont elle a besoin.
Deuxième partie : Identification du problème de management

et de gestion et proposition de solutions
6. Identifiez le problème de management et de gestion lié à l’évolution de l’entreprise.
Le problème de management et de gestion de l’entreprise LTC est qu’elle doit faire face
à une concurrence mondiale à bas prix, ce qui entraîne des fermetures d’usines et des délocalisations
pour de nombreuses entreprises de l’industrie textile française. Pour maintenir son activité, assurer
son développement et rester compétitive, LTC se doit d’innover afin de se démarquer
de cette concurrence low-cost. La haute technologie et la créativité sont deux cartes à jouer pour LTC.
7. Indiquez en quoi les technologies numériques pourraient résoudre ce problème.
Les technologies numériques correspondent aux plateformes et réseaux numériques, les données,
l’intelligence artificielle... Elles sont une solution afin que l’industrie textile française reste
compétitive par l’intelligence technologique et créative de ses produits. En effet, le potentiel autour
du textile connecté est immense et ce marché ne va faire que se développer.
Pour l’entreprise Les Tissages de Charlieu, la solution consisterait à :
– robotiser à 100 % la confection de sacs en fibres recyclées puis celle d’autres produits finis,
sans perte d’emplois ;
– développer l’intelligence artificielle et les tissus connectés notamment pour les vêtements
techniques.
108
Thème 1 – Entraînement à l’épreuve – Les Tissages de Charlieu © Nathan
Chapitre 9
Comment le management prend-il en compte
les attentes des acteurs dans l’organisation ?
Programme

Thème 2. Les organisations et les acteurs
2.1. Comment Intérêts et attentes Au sein des organisations, il existe une diversité
fédérer les acteurs divergents d’acteurs, notamment salariés et actionnaires,
de l’organisation ? et convergents auxquels le management doit porter une attention
des acteurs internes constante. Cette question vise à montrer que les
intérêts des acteurs sont tantôt convergents tantôt
divergents et générateurs de conflits.
Culture de La culture de l’organisation permet d’assurer la
l’organisation cohésion de ses membres autour de valeurs
partagées. Elle favorise l’implication des acteurs
au sein de l’organisation.
On souligne la manière dont le management doit,
en respectant les finalités de l’organisation,
prendre en compte la spécificité des différents
statuts (salariat, fonctionnariat, bénévolat...) et des
différentes formes de relations de travail
(prestataires, intérimaires, etc.).
On peut faire référence à la notion de conflit,
étudiée en classe de Première dans l’enseignement
de spécialité de management, en mobilisant
les travaux de Fayol et Follet.
Style de direction Le management est exercé avec un certain style

qui résulte de la combinaison de la personnalité
des dirigeants et des composantes propres
à l’organisation qu’ils conduisent. Si différents
facteurs influencent le style de direction (type
d’organisation, culture et environnement de
l'organisation, personnalité des dirigeants), il est
très difficile pour autant de définir un style de
direction idéal. Le style de direction doit être
adapté à une organisation et tenir compte du
contexte. À partir d’exemples concrets, on fait
ressortir la typologie classique : paternaliste,
autoritaire, consultatif, participatif.
Dynamique de Parallèlement au(x) style(s) de direction adopté(s)

groupe : leadership, par les dirigeants, existent des styles de leadership
cohésion, décision au sein des groupes d’acteurs dans l’organisation.
de groupe Le travail en groupe n’est pas, en lui-même,
une garantie de plus grande efficacité ni même de
cohésion. La qualité du groupe se construit
109
© Nathan Chapitre 9 – Comment le management prend-il en compte les attentes des acteurs dans l’organisation ?
à partir de la dynamique et des relations qui s’y

développent. La prise en charge du groupe, le
traitement des phénomènes d’influence et la prise
de décision collective sont autant de variables
conduisant, ou ne conduisant pas, à la cohésion.
Capacités
– Identifier les différents acteurs dans les organisations et leurs intérêts respectifs
– Apprécier le degré de concentration du pouvoir de décision
– Reconnaître les différents types et styles de direction

Quelles sont les valeurs de Decathlon ?
Les valeurs de Decathlon sont la passion du sport, le désir de rendre service, la générosité et la vitalité.
I. Identifier la divergence et la convergence des intérêts

entre les acteurs internes de l’organisation (p. 106)
1. Citez les différents acteurs internes au groupe Decathlon et le rôle de chacun.
Les différents acteurs internes au groupe Decathlon sont :
Acteurs Rôles
90 000 salariés Offrir leur force de travail pour concevoir les
produits, les mettre en avant dans les rayons
et les vendre, mais aussi pour assurer la gestion
administrative et comptable de l’entreprise
Délégués du personnel et syndicats Représenter les salariés et défendre leurs droits
Actionnaires Désigner les dirigeants
Dirigeants Fixer les grands objectifs stratégiques
Assurer la rentabilité du groupe
2. Quels sont les intérêts des actionnaires de Decathlon ?

Les intérêts des actionnaires de Decathlon sont d’abord que l’entreprise réalise le maximum de profits
pour percevoir ensuite des dividendes élevés, et que l’entreprise soit pérenne.
3. Quels sont les intérêts des salariés de l’entreprise ?
Les intérêts des salariés de l’entreprise sont d’être rémunérés à hauteur de leurs compétences, de leurs
expériences et du travail réalisé. Ils sont aussi d’être reconnus pour leurs expertises
et leurs compétences. Ils sont enfin de travailler dans de bonnes conditions.
4. Ces intérêts sont-ils divergents ou convergents ? Justifiez votre réponse.
Les intérêts entre les actionnaires/dirigeants et les salariés peuvent être convergents puisque les deux
ont tout intérêt à ce que l’entreprise réalise des profits élevés et soit pérenne. Mais ils peuvent être
aussi divergents, les actionnaires peuvent décider de réaliser des profits maximaux à court terme
110
Chapitre 9 – Comment le management prend-il en compte les attentes des acteurs dans l’organisation ? © Nathan
et donc ne pas réaliser d’investissement, ce qui va mettre en danger l’avenir de l’entreprise et par là-
même l’emploi. Les salariés peuvent aussi décider de grèves pour demander des augmentations
de salaires, ce qui peut à terme mettre en danger l’entreprise.
5. Quel conflit a opposé récemment les différents actionnaires de Decathlon ? Quelle était
la divergence d’intérêts entre les différents actionnaires ?
Le conflit qui a opposé récemment les différents actionnaires de Decathlon était relatif à la décision de
la direction de privilégier les marques de distributeur du groupe (Quechua, Artengo…) au détriment
des grandes marques nationales (Nike, Adidas…). Les actionnaires, membres du groupe Mulliez,
se sont donc opposés au dirigeant de Decathlon qui pensait qu’attaquer les grandes marques nationales
comme cela présentait un réel risque pour l’entreprise.
6. Quelles sont les conséquences pour l’entreprise de cette divergence d’intérêts entre
les différents acteurs ?
Cette divergence d’intérêt a provoqué la démission du président du conseil de surveillance
de Decathlon, ce qui présente un risque de déstabilisation du groupe.
7. Quelles conséquences ce conflit va-t-il avoir sur les intérêts des salariés de Decathlon ?
Cette situation peut avoir des conséquences sur les salariés si l’entreprise réalise moins de bénéfices,
les salariés qui sont aussi actionnaires peuvent voir leurs dividendes diminuer.
Avec ce changement de direction, les salariés peuvent aussi craindre un changement de politique
des ressources humaines dans leur entreprise.

1. Quels sont les différents acteurs internes à l’entreprise ?
Les différents acteurs internes à l‘entreprise sont :
– les salariés ;
– les délégués du personnel et les syndicats ;
– les actionnaires ;
– les dirigeants.
2. Quels sont les intérêts communs à tous les acteurs internes à l’entreprise ?
Les intérêts communs à tous les acteurs internes sont que l’entreprise réalise des bénéfices et qu’elle
soit pérenne.
3. Quelles peuvent être les sources de conflits entre les différents acteurs de l’entreprise ?
Les sources de conflits entre les différents acteurs de l’entreprise peuvent être le partage des bénéfices
entre les salariés et les actionnaires, la politique de gestion des ressources humaines et les grands choix
stratégiques faits par les dirigeants de l’entreprise.
II. Montrer comment la culture d’organisation permet d’assurer

la cohésion entre les acteurs internes de l’organisation (p. 108)
8. Quelles sont les valeurs véhiculées par la culture d’organisation de Decathlon ?
Les valeurs véhiculées par la culture d’organisation de Decathlon sont la passion du sport, la passion
de l’autre et la passion d’entreprendre, mais aussi la prise d’initiatives, l’engagement, la générosité,
la sincérité, la confiance, l’esprit d’équipe, la solidarité.
9. Quels sont les autres éléments de la culture d’organisation de Decathlon (mythes, rituels,
symboles) ?
Les autres éléments de la culture d’organisation de Decathlon sont :
– les rituels : repas, sorties et pratiques de sport entre salariés ;
111
– les symboles : hymne de supporters diffusé dans les magasins pour avertir les salariés que
les objectifs sont atteints.
10. D’après les témoignages des salariés de Decathlon, peut-on dire que ces valeurs sont
partagées par tous au sein de l’entreprise ? Justifiez votre réponse.
Les témoignages des salariés de Decathlon prouvent que ces valeurs sont partagées par tous au sein de
l’entreprise. En effet, 90 % des salariés du groupe déclarent être « fiers » d’y travailler, 89 % affirment
que l’ambiance est « conviviale » et 88 % estiment que le management gère l’entreprise de façon
honnête et en respectant des règles éthiques.
11. Expliquez comment la culture d’organisation de Decathlon permet d’impliquer
l’ensemble des acteurs internes quel que soit leur statut.
La culture d’organisation de Decathlon permet d’impliquer l’ensemble des acteurs internes car elle les
fédère autour de valeurs et rituels communs à tous en créant un sentiment d’appartenance au groupe.
12. D’après vous, comment la culture d’organisation permet-elle d’éviter les conflits dans
l’entreprise ?
La culture d’organisation permet d’éviter les conflits chez Decathlon car le partage de valeurs
communes crée une cohérence de tous les acteurs internes à l’entreprise en suscitant leur adhésion
et en leur permettant de se reconnaître et de se mobiliser autour d’objectifs communs.
13. Expliquez comment la culture d’organisation de Decathlon lui permet de se distinguer
de ses concurrents.
La culture d’organisation de Decathlon lui permet de se distinguer de ses concurrents car cet
attachement unique des salariés au groupe va se ressentir dans la relation client et distinguer Decathlon
des autres enseignes de distribution d’articles de sport.

1. Quels sont les différents éléments qui composent la culture d’organisation ?
Les différents éléments qui composent la culture d’organisation sont un ensemble de valeurs
communes, de rites et de mythes partagés par tous les salariés d’une entreprise.
2. Quels sont les objectifs de la culture d’organisation ?
Les objectifs de la culture d’organisation sont de créer un sentiment d’appartenance et une cohésion
de tous les acteurs internes à l’entreprise en suscitant leur adhésion et en leur permettant une
cohérence autour d’objectifs communs.
3. Pour quelle raison la culture d’organisation permet-elle d’éviter les conflits ?
La culture d’organisation permet d’éviter les conflits car elle crée un sentiment d’appartenance
à l’organisation et une cohésion du groupe autour de valeurs communes.
III. Reconnaître les différents styles de direction et les facteurs

de la dynamique de groupe (p. 110)
14. Quel est le style de direction privilégié par Decathlon ? Justifiez votre réponse.
Le style de direction privilégié par Decathlon est un style participatif. En effet, le groupe encourage
les salariés à participer à toutes les décisions, à prendre des initiatives et à être une force
de propositions d’idées. Les salariés sont aussi intéressés aux résultats par des primes.
15. Expliquez comment le style de direction de Decathlon est adapté à son activité
de distribution d’articles de sport et loisirs et à sa culture d’entreprise.
Le style de direction de Decathlon est adapté à son activité de distribution d’articles de sport car
ce style participatif correspond bien aux valeurs du sport : esprit d’équipe et place pour chacun dans
112
le groupe. Il correspond bien aussi à la culture d’entreprise de Decathlon : initiatives, engagement,

générosité et confiance.
16. Peut-on dire que ce style de direction est efficace ? Justifiez votre réponse.
Le style de direction est efficace puisque Decathlon est la première entreprise visée par les étudiants,
et qu’elle attire de nombreux jeunes talents. Le groupe a aussi été élu troisième meilleur employeur
en France en 2017 selon une étude Glassdoor, et est considéré comme la première entreprise en France
« où il fait bon travailler ».
17. Peut-on dire que Decathlon favorise la dynamique de groupe ? Justifiez votre réponse.
Decathlon favorise la dynamique de groupe en confiant la responsabilité de chaque rayon
à un responsable qui va le gérer comme un véritable point de vente autonome. Il pourra prendre
des décisions importantes et diriger son équipe de vendeurs comme une véritable entreprise.
18. Quel est le rôle du responsable de rayon (leader) dans la dynamique de groupe chez
Decathlon ?
Le rôle du responsable de rayon, c’est-à-dire du leader, dans la dynamique de groupe chez Decathlon
est de fédérer les personnes en créant un sentiment d’apparence au groupe et en favorisant les
solidarités entre tous.
19. Quelles sont les décisions prises par la chef de rayon chez Decathlon ? et par son équipe ?
Les décisions prises par la chef de rayon chez Decathlon sont relatives à la gestion d’un point
de vente : choisir les produits, organiser des animations et des promotions, organiser le travail
des vendeurs, mesurer les performances du rayon.
20. Montrez que le pouvoir de décision est déconcentré chez Decathlon.
Le pouvoir de décision est déconcentré chez Decathlon car chacun, chef de rayon comme vendeur,
peut travailler en autonomie, prendre des initiatives et proposer des idées.
21. Pour quelles raisons les entreprises ont-elles intérêt à favoriser la dynamique de groupe ?
Les entreprises ont intérêt à favoriser la dynamique de groupe car le fait de poursuivre des objectifs
communs en étant à la fois autonomes et solidaires permet d’améliorer l’efficacité de chacun dans
l’atteinte des objectifs fixés, mais aussi d’éviter les conflits au sein du groupe.

1. Quels sont les différents styles de direction ?
Les différents styles de direction sont :
– le style autoritaire : le dirigeant ne laisse aucune autonomie à ses salariés, il donne des ordres
et exige qu’on les respecte. Il fonde son pouvoir sur la peur, la menace et la sanction ;
– le style paternaliste : le dirigeant est à la fois autoritaire et proche de ses salariés. Il utilise
les sanctions et les récompenses comme outils de motivation ;
– le style consultatif : le dirigeant fait confiance à ses subordonnés, qui sont régulièrement consultés
pour donner leur avis lors de la prise de décision. Il favorise le travail d’équipe et l’implication
de tous ;
– le style participatif : le dirigeant encourage les salariés à participer activement à toutes les décisions
et à la gestion de l’organisation. Les salariés sont totalement impliqués et intéressés aux résultats.
2. Quels sont les facteurs influençant le style de direction ?
Les facteurs influençant le style de direction sont le degré de participation des salariés à la prise
de décisions et le degré de confiance qui leur est accordé.
3. Quels sont les facteurs qui permettent la dynamique de groupe ?
Les facteurs qui permettent la dynamique de groupe sont le travail de groupe, la multiplication
des échanges entre les salariés, les solidarités entre les membres du groupe et le sentiment
d’appartenance au collectif.
113

1. Les syndicats sont des acteurs internes de l’entreprise.
 Vrai  Faux
2. Développer l’activité de l’entreprise et augmenter son chiffre d’affaires sont dans
l’intérêt commun de tous les acteurs de l’entreprise.
 Vrai  Faux
3. Les intérêts entre salariés et dirigeants de l’entreprise sont toujours divergents.
 Vrai  Faux
4. La culture d’organisation permet la cohésion entre tous les acteurs internes
de l’entreprise.
 Vrai  Faux
5. La culture d’organisation est un facteur d’aggravation des conflits dans l’entreprise.
 Vrai  Faux
6. La tenue vestimentaire des salariés fait partie de la culture d’entreprise.
 Vrai  Faux
 Application 2  Identifier la divergence et la convergence

des intérêts entre les acteurs internes de l’organisation (p. 112)
1. Quelle est la nature du conflit qui oppose Amazon à deux de ses employés ? Quels sont
les intérêts défendus par les deux salariés ? et ceux d’Amazon ?
Amazon menace deux de ses employés de licenciement car ils ont publiquement mis en cause
le groupe dans la crise climatique. En effet, les deux salariés accusent Amazon d’être en partie
responsable de la dégradation du climat à cause des nombreux transports de marchandises du groupe
au niveau mondial.
L’intérêt des salariés est de faire pression sur Amazon pour que le groupe tienne davantage compte
des risques climatiques de son activité et l’intérêt d’Amazon est de continuer de maintenir son activité
sans que son image de marque soit détériorée.
2. Expliquez comment Amazon a réglé ce conflit. La méthode de règlement de ce conflit
s’inspire-t-elle des thèses de Fayol ou de celles de Follet ? Justifiez votre réponse.
Amazon a décidé de régler ce conflit en renonçant à licencier les deux salariés et en prenant
la décision de réduire ses émissions nettes de CO2 à zéro d’ici à 2040 et à utiliser 100 % d’énergies
renouvelables d’ici à 2030. Nous pouvons dire que ce règlement du conflit s’inspire des thèses
de Follet qui préconise de considérer le conflit comme une occasion de progresser et de s’améliorer.

1. Quel est le statut juridique des Restos du Cœur ?
Le statut juridique des Restos du Cœur est une association 1901 à but non lucratif.
2. Quels sont les acteurs internes des Restos du Cœur ?
Les acteurs internes des Restos du Cœur sont :
– le conseil d’administration national ;
114
– 2 370 salariés ;
– 73 0000 bénévoles.
3. Quels sont les intérêts communs à tous les acteurs internes ?
Les intérêts communs à tous les acteurs internes sont d’aider et d’apporter une assistance bénévole
aux personnes démunies, notamment dans le domaine alimentaire par l’accès à des repas gratuits,
et par la participation à leur insertion sociale et économique, et de mener toute action contre
la pauvreté sous toutes ses formes.
4. Quels sont les intérêts des bénévoles ?
Les intérêts des bénévoles sont de se sentir utiles auprès des personnes en difficulté économique
et sociale, de créer du lien social en favorisant le partage et les échanges avec les personnes dans
le besoin, mais aussi au sein des équipes de bénévoles et de rechercher un développement personnel
en se sentant utiles.
5. Quelles peuvent être les sources éventuelles de conflits entre les différents acteurs
internes ?
Les sources éventuelles de conflits entre les différents acteurs internes peuvent être liées au mode
de gestion d’une antenne des Restos du Cœur ou du non-respect par une antenne des consignes
nationales.
6. Comment se fait le management d’une association ? Est-il différent de celui d’une
entreprise ? Justifiez votre réponse.
Le management d’une association est généralement beaucoup plus souple que celui d’une entreprise,
la hiérarchie est beaucoup moins présente, il y a peu de rapports de force, aucune sanction ou pression.
7. Peut-on parler d’une culture d’organisation aux Restos du Cœur ? Justifiez votre
réponse.
Il existe une véritable culture d’organisation aux Restos du Cœur avec des valeurs de partage et de
solidarité ; le mythe de son fondateur, l’humoriste Coluche ; un hymne, la chanson de Jean-Jacques
Goldman ; des rituels, le concert des Enfoirés.

1. Quels sont les acteurs de ce conflit ? Quelle est la particularité de ces acteurs ?
Les acteurs de ce conflit sont les infirmiers et les aides-soignants des urgences de différents hôpitaux
parisiens contre la direction de l’Assistance publique-Hôpitaux de Paris.
2. Quels sont les intérêts de chacun de ces acteurs ? Sont-ils divergents ou convergents ?
Les intérêts des soignants sont de dénoncer la dégradation de leurs conditions de travail et de faire
reconnaître la violence quotidienne à laquelle ils sont confrontés. Les intérêts de la direction sont dans
un premier temps que le conflit cesse, mais aussi, dans un second temps, de satisfaire son personnel.
Ces intérêts sont convergents car la direction de l’AP-HP a aussi intérêt à ce que son personnel
travaille dans de bonnes conditions.
3. Quelles propositions sont faites par le directeur général de l’AP-HP pour sortir
de ce conflit ?
Les propositions faites par le directeur de l’AP-HP, Martin Hirsch, sont de renforcer la sécurité dans
les services, avec la création de 16 postes supplémentaires. Il s’est également engagé à augmenter
le nombre de personnels proportionnellement à l’activité.
115
 Application 5  Se préparer au bac : Reconnaître les différents

styles de direction et les facteurs de la dynamique de groupe
(p. 115)
1. Quelles sont les valeurs de la culture d’organisation de BlaBlaCar ? Quels sont
les mythes ? les rituels ? et les symboles ?
Les valeurs de la culture d’organisation de BlaBlaCar sont : « Partagez plus, apprenez plus »,
« Échouez, apprenez, réussissez ».
Le mythe fondateur de BlaBlaCar est l’histoire de son manageur qui, à l’occasion d’un événement
personnel, a eu l’idée d’une application de covoiturage.
Les rituels de BlaBlaCar sont :
– les BlaBlaTalk, où, chaque mercredi, un manager est convié à présenter le travail de son équipe
à l’ensemble de l’entreprise ;
– les soirées thématiques ;
– les petits déjeuners du vendredi ;
– les discussions sur le blog interne où chacun peut s’exprimer et où les décisions sont prises
ensemble ;
– les BlaBlaLunch, organisés grâce à une application développée en interne et qui permet à chacun
de s’inscrire à un tirage au sort pour déjeuner avec trois collègues, choisis au hasard.
2. Expliquez comment cette culture d’organisation permet à l’entreprise la cohésion
de ses membres.
La culture d’organisation permet à BlaBlaCar de créer une cohésion de ses membres en favorisant
les échanges, les discussions, l’expression de chacun et le sentiment d’appartenance à un groupe.
3. Quel est le style de direction des managers de BlaBlaCar ? Justifiez votre réponse.
Le style de direction de BlaBlaCar est un participatif, puisque la direction favorise l’expression de tous
et encourage les salariés à participer à toutes les décisions.
4. Peut-on parler de dynamique de groupe chez BlaBlaCar ? Justifiez votre réponse.
BlaBlaCar a instauré une véritable dynamique de groupe puisque tous les rendez-vous entre salariés
permettent de développer de nombreux échanges, un travail en commun et un véritable sentiment
d’appartenance au groupe.
116
Synthèse (p. 116)

Les acteurs internes de l’organisation peuvent avoir des intérêts convergents ou divergents pouvant
être sources de conflits. La culture d’entreprise et le style de direction des dirigeants permettent
d’assurer la cohésion de tous.
1. Les intérêts et attentes des acteurs de l’organisation

Les différents acteurs internes de l’organisation sont nombreux, leurs rôles et leurs attentes sont
différents.
Rôle Intérêts et attentes
Dirigeant de – Diriger l’organisation – Augmenter les bénéfices
l’entreprise et – Fixer les grands objectifs stratégiques – Satisfaire les clients et les fidéliser
actionnaires
Cadres – Fixer des objectifs opérationnels – Assurer la performance des équipes
– Organiser le travail des équipes – Fidéliser les collaborateurs
– Contrôler les résultats et les faire – Éviter tout conflit entre les salariés
remonter à la direction et entre les salariés et les dirigeants
Représentants – Transmettre aux dirigeants toute – Représenter les intérêts des salariés
des salariés et réclamation individuelle ou collective
syndicats en matière d'application de la
réglementation du travail (Code du
travail, salaires, conditions de travail…)
Salariés – Fabriquer des produits et les vendre – Travailler dans de bonnes conditions
– Percevoir un salaire correspondant à leur
travail et à leurs compétences
Les intérêts des différents acteurs internes à l’organisation peuvent être divergents ou convergents :
– intérêts divergents : les acteurs ont des relations conflictuelles ;
Exemple : les salariés d’un restaurant McDonald’s à Marseille ont fait grève pendant de longs mois
pour demander une amélioration de leurs conditions de travail qui s’étaient fortement dégradées.
– intérêts convergents : les acteurs ont des relations partenariales.
Exemple : Air France a débloqué un budget très conséquent en 2019 pour améliorer le bien-être
au travail de ses salariés avec la création de salles de repos, de crèches pour les enfants du personnel
ou encore de salles de sport. Les intérêts de chacun sont convergents : les salariés travaillent dans
de meilleures conditions et leur performance augmente.
2. La culture d’organisation
La culture d’organisation peut être définie comme un ensemble de valeurs, de mythes, de rituels
et de symboles qui participent à la cohérence de tous les acteurs internes à l’entreprise en suscitant leur
adhésion et leur permettant de se reconnaître et de se mobiliser autour d’objectifs communs.
Exemple : La marque Apple a une culture d’organisation très forte, avec le mythe de son créateur
Steve Jobs, qui créa la marque dans son garage, et avec ses valeurs autour du « Think different »,
qui évoque la rupture technologique de la marque avec son environnement Mac pour les ordinateurs
et avec l’iPhone pour les smartphones.
3. Les styles de direction

Le style de direction est la façon d’exercer le pouvoir pour un dirigeant d’entreprise.
Rensis Likert distingue quatre grands styles de direction :
– autoritaire : le dirigeant ne laisse aucune autonomie à ses salariés, il donne des ordres et exige qu’on
117
les respecte. Il fonde son pouvoir sur la peur, la menace et la sanction ;

– paternaliste : le dirigeant est à la fois autoritaire et proche de ses salariés. Il utilise les sanctions
et les récompenses comme outils de motivation ;
– consultatif : le dirigeant fait confiance à ses subordonnés qui sont régulièrement consultés pour
donner leur avis lors de la prise de décision. Il favorise le travail d’équipe et l’implication de tous ;
– participatif : le dirigeant encourage les salariés à participer activement à toutes les décisions
et à la gestion de l’organisation. Les salariés sont totalement impliqués et intéressés aux résultats.
Plus le style de direction est autoritaire et plus le pouvoir dans l’organisation est concentré.
Inversement, plus le style de direction est participatif et moins le pouvoir est concentré.
4. La dynamique de groupe
La dynamique de groupe est définie par Kurt Lewin comme un système d’interdépendance entre
les membres d’un groupe, dont la cohésion est assurée par un sentiment d’appartenance, des solidarités,
des échanges et des décisions de groupe. Le rôle du leadership, c’est-à-dire du dirigeant, est essentiel
à cette dynamique, il permet de fédérer le groupe et de l’influencer pour atteindre les objectifs.
 La culture d’organisation :
– www.dynamique-mag.com/article/la-culture-d-entreprise-a-quoi-ca-se
– www.manager-go.com/organisation-entreprise/culture-entreprise.htmrt.4952
 Les styles de direction :

www.creerentreprise.fr/styles-de-management/.manager-go.com/management/methode-
participative.htm
 La dynamique de groupe :
http://archives.lesechos.fr/archives/cercle/2012/03/20/cercle_44784.htm
118
Chapitre 10
Comment fédérer les acteurs de l’organisation ?
Programme

2.1. Comment Coopération La coopération ne se décrète pas et n’est pas
fédérer les acteurs Les modes d’action toujours spontanée ; ce sont les processus qui
de l’organisation ? coopératifs : groupes créent naturellement des interdépendances dans le
de projet, réunions, travail. La mise en œuvre de la coopération peut
techniques de être accompagnée par des dispositifs numériques
créativité, outils (plateformes collaboratives, agendas partagés,
collaboratifs, réseaux messagerie instantanée interne, intranet, extranet,
sociaux d’entreprises, gestion informatisée des flux de travail, réseaux
communautés sociaux d’entreprises, communautés de pratiques).
de pratiques
La mobilisation des ressources humaines consiste,
Facteurs de pour l’organisation, à rassembler ses membres
motivation : facteurs afin qu’ils conjuguent leurs énergies pour
internes et externes atteindre des objectifs dans une logique de
Dispositions performance. Mobiliser ne suffit pas, encore faut-
favorisant il que chacun soit motivé. Or la motivation ne se
la motivation décrète pas non plus ; elle dépend de facteurs
et l’implication dans internes et externes à l’individu qui influencent
le travail son comportement. Le cadre et les conditions de
travail, la rémunération, la communication
interne, le contenu du travail sont autant de
facteurs qui peuvent renforcer la mobilisation,
la motivation et la satisfaction.
Qualité de vie La qualité de vie au travail (amélioration des

au travail conditions de travail, prévention des risques
majeurs, des risques psychosociaux, hygiène,
sécurité) est un élément déterminant du bien-être
au travail et une source de performance. Cette
préoccupation est approfondie, notamment dans
ses aspects opérationnels et réglementaires, dans
le programme de l’enseignement spécifique de
ressources humaines et communication.
Capacités
– Identifier les modalités de coopération dans une organisation

– Distinguer les facteurs de motivation
119
© Nathan Chapitre 10 – Comment fédérer les acteurs de l’organisation ?

À partir de ces trois scènes, expliquez comment la coopération entre les individus permet d’être
plus performant.
Les trois scènes montrent comment une action collective peut permettre d’éviter un danger et donc
de résoudre un problème.
I. Identifier les modalités de coopération dans une organisation

(p. 118)
1. Quelles sont les actions menées par L’Oréal pour favoriser la coopération entre
ses salariés ?
Les actions menées par L’Oréal pour favoriser la coopération entre ses salariés au sein du programme
Simplicity sont de créer des groupes-projets qui vont permettre les échanges d’idées dans un climat
d’écoute et de bienveillance.
2. Quel est l’intérêt pour L’Oréal de favoriser la coopération entre ses salariés ?
L’intérêt pour L’Oréal de favoriser la coopération entre ses salariés est de faire émerger des idées,
de favoriser la solidarité entre salariés et de renforcer la fidélité des salariés et l’attractivité de
l’entreprise auprès des jeunes diplômés.
3. Expliquez comment cette coopération permet aux salariés d’être plus créatifs et plus
performants.
La coopération permet aux salariés d’être plus créatifs et plus performants car chaque salarié va
apporter ses connaissances, son expertise et son expérience et les partager avec les autres.
4. Expliquez comment L’Oréal favorise la communauté de pratiques.
L’Oréal favorise la communauté de pratiques en privilégiant le travail de groupe avec la constitution
des groupes-projets et les échanges entre salariés et le partage d’informations.
5. Quels sont les outils numériques utilisés par L’Oréal pour accompagner la coopération
entre les salariés ?
Les outils numériques utilisés par L’Oréal pour accompagner la coopération entre les salariés sont
sa plateforme d’échanges d’informations Well Comm’ et son RSE (réseau social d’entreprise).
6. Quelle est l’utilité de la plateforme collaborative Well Comm’ mise en place par
L’Oréal ?
La plateforme collaborative Well Comm’ permet à chaque salarié d’accéder en permanence à toutes
les informations externes ou internes au groupe dont il a besoin chaque jour pour mener des missions
ou des projets.
7. Montrez comment ces outils numériques permettent de renforcer davantage
la coopération entre les salariés.
Les outils numériques utilisés par L’Oréal permettent de renforcer davantage la coopération entre
les salariés car ils rendent possibles les échanges et le partage d’informations, et donc le travail
en commun et la collaboration.
120
Chapitre 10 – Comment fédérer les acteurs de l’organisation ? © Nathan

1. Quelles sont les différentes modalités de coopération entre les salariés ?
Les différentes modalités de coopération entre les salariés sont : la réunion, le groupe-projet,
les techniques de créativité et la communauté de pratiques.
2. Quels avantages procure la coopération pour les salariés et pour l’entreprise ?
La coopération permet aux salariés d’échanger des informations, de partager leur expérience et leur
expertise, elle permet aussi à chacun d’être plus créatif et plus performant. Pour l’entreprise,
la coopération permet de faire émerger de nouvelles idées, de créer un climat d’écoute, de partage
et de bienveillance et donc de fidéliser les salariés, elle permet enfin d’assurer la performance de tous.
3. Quels sont les différents dispositifs numériques qui peuvent accompagner la coopération
entre les salariés ?
Les différents dispositifs numériques qui peuvent accompagner la coopération entre les salariés sont :
les agendas partagés, les réseaux sociaux d’entreprise, les messageries instantanées, les plateformes
collaboratives, intranet et extranet.
II. Distinguer les facteurs de motivation (p. 120)

8. Quelles sont les dispositions mises en œuvre par L’Oréal pour favoriser la motivation
externe de ses salariés ?
Les dispositions mises en œuvre par L’Oréal pour favoriser la motivation externe de ses salariés sont :
les jours de congé supplémentaires, le télétravail, les primes, l’intéressement et la participation,
les divers services de l’entreprise (self, complémentaire retraite, mutuelle, crèche, parking, chèques-
vacances, tickets cinéma, subventions vacances, chèques-cadeaux, culture et sport).
9. Quelles sont les dispositions mises en œuvre par L’Oréal qui sont susceptibles d’agir sur
la motivation interne des salariés ?
Les dispositions mises en œuvre par L’Oréal qui sont susceptibles d’agir sur la motivation interne
des salariés sont : les conditions de travail, la bonne ambiance de travail, la reconnaissance
et la valorisation du travail des collaborateurs.
10. Pour quelles raisons est-il important pour L’Oréal de développer la motivation de ses
salariés ?
Il important pour L’Oréal de développer la motivation de ses salariés car cela favorise la performance
de tous. Pour L’Oréal, il s’agit aussi d’attirer les jeunes talents et de fidéliser ses salariés.
11. Listez toutes les actions menées par L’Oréal pour améliorer la qualité de vie au travail.
Les actions menées par L’Oréal pour améliorer la qualité de vie au travail sont celles :
– pour améliorer l’environnement de travail (Enjoy your Environnement), avec tous les services
proposés aux salariés : espaces collaboratifs, self, crèche, parking, espace de culture et de sport ;
– pour favoriser le management participatif et par objectifs (Enjoy your Work) ;
– pour améliorer l’ambiance de travail (Enjoy a Positive Mindset), avec l’organisation de moments
de détente comme des apéritifs ou des barbecues.
12. Pour quelles raisons L’Oréal cherche-t-elle à améliorer les conditions de vie de ses
salariés ?
L’Oréal cherche à améliorer les conditions de vie pour que les salariés soient plus heureux, plus
équilibrés et donc plus engagés pour leur entreprise et plus performants.
13. Expliquez comment l’amélioration de la qualité de vie au travail permet à l’entreprise
d’être plus performante.
L’amélioration de la qualité de vie au travail permet d’éviter les conflits et les tensions. Elle permet
aussi aux salariés de travailler ensemble, de se sentir membres d’une communauté. Des salariés
121
heureux et sereins, solidaires entre eux, sont beaucoup plus engagés dans le devenir de l’entreprise
et beaucoup plus performants.

1. Quels sont les différents facteurs internes et externes de la motivation des salariés ?
Les différents facteurs de la motivation des salariés sont :
– les facteurs internes : reconnaissance et valorisation du travail réalisé, plaisir du travail accompli,
sens du travail bien fait et de la performance ;
– les facteurs externes : prime, intéressement, avantages en nature.
2. Montrer comment la motivation des salariés permet d’améliorer les performances
de l’entreprise.
La motivation des salariés leur permet de travailler plus et mieux, et donc d’améliorer
les performances de l’entreprise.
3. Quels sont les facteurs qui permettent d’améliorer la qualité de vie au travail dans
une entreprise ?
Les facteurs qui permettent d’améliorer la qualité de vie au travail dans une entreprise sont :
les conditions de travail, l’ambiance au sein de l’entreprise, l’autonomie et la responsabilisation
laissées aux salariés dans l’accomplissement de leurs tâches.
122

1. Le groupe-projet est un mode de management favorisant la coopération.
 Vrai  Faux
2. Une plateforme collaborative permet aux salariés d’échanger des informations.
 Vrai  Faux
3. Le réseau social d’entreprise facilite la coopération des salariés.
 Vrai  Faux
4. Travailler pour obtenir une prime correspond à une motivation interne.
 Vrai  Faux
5. Des horaires fixes imposés aux salariés permettent d’améliorer la qualité de vie au
travail.
 Vrai  Faux
6. Une bonne qualité de vie au travail permet d’améliorer les performances de l’entreprise.
 Vrai  Faux
 Application 2  Identifier les modalités de coopération

dans une organisation (p. 122)
1. Quel est l’outil numérique choisi par la chaîne de télévision M6 pour ses collaborateurs ?
L’outil numérique choisi est un réseau social d’entreprise nommé Blender.
2. Quelle est l’utilité de cet outil ?
Cet outil permet de :
– connaître et partager les compétences professionnelles et extra-professionnelles de chacun,
identifiées dans un profil ;
– libérer la parole en favorisant les échanges entre tous ;
– fluidifier la communication interne en favorisant sa transversalité ;
– recréer du lien ;
– favoriser un sentiment d’appartenance à l’entreprise.
3. Expliquez comment cet outil renforce la coopération entre les salariés.
Les salariés peuvent d’avantage échanger, travailler ensemble et réunir leurs compétences.
123
 Application 3  Distinguer les facteurs de motivation (p. 123)

1. Quelles sont les actions mises en œuvre par Facebook pour améliorer la qualité de vie
au travail de ses salariés ?
Les actions mises en œuvre par Facebook sont :
– de nombreux services offerts pour améliorer le quotidien des salariés : conciergerie, navette gratuite,
petit déjeuner, repas et collations offerts toute la journée… ;
– une flexibilité des horaires et la possibilité de télétravailler ;
– des salaires élevés et des participations aux résultats avec les stock-options ;
– la prise en compte des idées et propositions des salariés.
2. Pour quelles raisons Facebook cherche-t-elle à améliorer les conditions de travail de ses
salariés ?
Facebook cherche à améliorer les conditions de travail de ses salariés car c’est un élément déterminant
de la performance. Des salariés équilibrés et heureux sont plus efficaces et plus performants.
3. Les actions mises en œuvre par Facebook ont-elles pour objectif de favoriser
la motivation interne du salarié ou sa motivation externe ? Justifiez votre réponse.
Les actions mises en œuvre par Facebook ont pour objectif de favoriser la motivation interne
en valorisant les idées et propositions diverses des salariés. Elles permettent aussi de favoriser
la motivation externe en proposant de nombreux avantages en nature, des primes et une participation
aux bénéfices.
4. La politique de motivation de Facebook est-elle efficace ? Justifiez votre réponse.
La politique de motivation de Facebook est plutôt efficace. En effet, le groupe se place à la première
position des entreprises où il fait bon travailler. De plus, avec cette politique, Facebook fidélise
ses salariés et recrute de nombreux jeunes talents. La motivation des salariés permet aussi au groupe
d’être un des plus performants aujourd’hui au niveau mondial.
 Application 4  Distinguer les facteurs de motivation (p. 124)

1. Quels sont les risques psychosociaux auxquels sont exposés les salariés de l’entreprise
Bouygues Construction ?
Les risques psychosociaux auxquels sont exposés les salariés sont surtout liés aux risques d’accidents
du travail sur les chantiers : blessures, chutes…
2. Quelles sont les actions de Bouygues pour prévenir ces risques ?
Les actions de Bouygues pour prévenir ces risques sont la formation des équipes, l’amélioration
continue des méthodes de construction, la lutte contre les addictions et les contrôles renforcés sur les
chantiers.
Bouygues organise aussi des journées « Prévention des risques » avec des mises en situation et des
exercices pratiques. Ces journées sont le moment pour former les salariés aux cinq thématiques
de la sécurité dans le groupe :
– la préparation physique et mentale des salariés ;
– l’anticipation des risques ;
– le respect des règles ;
– l’identification des aléas qui pourraient survenir ;
– le retour d’expérience avec la signalisation de tout incident à la hiérarchie.
3. Expliquez comment la prévention des risques est un élément de la qualité de vie
au travail dans l’entreprise.
La prévention des risques est un élément de la qualité de vie au travail dans l’entreprise car elle permet
aux salariés de travailler en toute sécurité et donc d’être sereins et équilibrés.
124
 Application 5  Se préparer au bac : Identifier les modalités

de coopération dans une organisation (p. 125)
1. Quelles sont les actions mises en œuvre par EDF pour offrir la possibilité à ses salariés
de proposer des projets ?
Les actions mises en œuvre par EDF sont :
– le Challenge du nucléaire, qui permet de faire émerger chaque année 200 innovations au service
de la sûreté, de la sécurité et de la performance du parc nucléaire ;
– la Chocolaterie d’EDF, qui offre la possibilité aux salariés de bénéficier, sur leur temps
de travail, de moyens pour mener un projet innovant.
2. Montrez comment le travail sur ces projets favorise la créativité et la coopération entre
les salariés.
Le travail sur ces projets favorise la créativité et la coopération entre les salariés car il permet
la confrontation d’idées, la co-construction, mais aussi l’improvisation et la recherche de solutions.
3. Expliquez comment ce travail en équipe-projet permet de développer la motivation
des salariés.
Le travail en équipe-projet offre aux salariés une autonomie certaine et leur permet de développer
leurs compétences et leur expertise.
4. Pour quelles raisons EDF a-t-elle intérêt à favoriser ces projets ? Quels sont les bénéfices
pour un salarié d’EDF de participer à un de ces projets ?
EDF a intérêt à favoriser ces projets car ils peuvent aboutir à de véritables innovations pour le groupe,
mais aussi parce qu’ils permettent de motiver les salariés.
Les bénéfices pour un salarié d’EDF de participer à un de ces projets sont de valoriser leurs
compétences et d’accroître leur motivation.
125
Synthèse (p. 126)

1. La coopération
La coopération est un mode de relation où les salariés participent volontairement à un travail commun
en mutualisant leurs compétences.
Les différentes modes d’action coopératifs sont :
Le groupe-projet Groupe de travail réunissant différents métiers et différentes
compétences pour travailler ensemble autour d’un projet commun.
La réunion Réunions permettent aux salariés d’être informés par les dirigeants
des grandes orientations stratégiques de l’entreprise et les actions
à mener pour les atteindre. Elles permettent aussi aux salariés
de faire remonter des informations vers les dirigeants, d’échanger,
de résoudre des problèmes ou encore de gérer des projets.
Les techniques de créativité Techniques permettant à un groupe de travail de trouver des idées
originales et inventives :
– brainstorming : réunion de personnes qui proposent des idées sur
un sujet donné ;
– techniques associatives : création de carte mentale à partir d’une
idée de départ ;
– technique du concassage : proposer aux participants une liste
de questions sur un thème qui leur permet de trouver des idées.
Les outils collaboratifs Agendas partagés, messageries instantanées, plateformes
de la coopération collaboratives, intranet et extranet.
Les réseaux sociaux Système de communication interne entre les différents acteurs de
d’entreprise l’organisation qui permet les échanges et facilite la communication
transversale.
La communauté de pratique Groupe de personnes qui partagent un domaine d’expertise et qui
échangent des idées en transmettant leurs expériences et leurs
connaissances au sein de cette communauté.
2. La motivation
La motivation est le fruit d’un ensemble d’actions menées par l’entreprise pour influencer
le comportement des salariés et les inciter à s’investir pleinement et efficacement dans la réalisation
et l’aboutissement de leurs tâches.
On distingue deux facteurs de motivation :

– les facteurs internes de motivation (intrinsèques) : le salarié agit uniquement pour son intérêt
et le plaisir qu’il trouve à réaliser une tâche, sans attente de récompense. Il est motivé par un besoin
de reconnaissance, par le fait d’être valorisé, par le plaisir du travail accompli, le sens du travail bien
fait ou de la performance ;
Exemples : plaisir du travail bien fait, conscience professionnelle, recherche de la performance.
– les facteurs externes de motivation (extrinsèques) : le salarié agit sous l’influence d’une
circonstance extérieure à lui, une punition ou une récompense.
Exemples : prime, participation aux résultats.
Les dispositions favorisant la motivation et l’implication dans le travail sont :

– les dispositions monétaires : augmentation de salaire, primes individuelles ou collectives,
participation aux bénéfices, avantages en nature (voiture de fonction, téléphone, ticket-repas…) ;
– les dispositions non monétaires : élargissement des tâches et des responsabilités, autonomie dans
le travail, reconnaissance de la hiérarchie, participation à des projets, formation, promotion.
126
3. La qualité de vie au travail (QVT)

La qualité de vie au travail peut être définie comme un sentiment de bien-être perçu par les salariés.
Les facteurs d’amélioration de la QVT sont :
– les conditions de travail ;
– l’ambiance au travail ;
– l’autonomie laissée au salarié ;
– la responsabilisation des salariés.
 La coopération :
– www.usinenouvelle.com/article/itw-management-l-intelligence-des-salaries-est-le-principal-
obstacle-a-la-cooperation-mais-elle-peut-aussi-etre-le-facteur-cle-de-succes-explique-le-
sociologue-francois-dupuy.N813065
– https://bfmbusiness.bfmtv.com/01-business-forum/cooperer-une-question-de-survie-pour-
les-entreprises-584479.html
 La motivation :
www.manager-go.com/management/facteurs-motivation.htm
 La qualité de vie au travail :

– www.manager-go.com/ressources-humaines/chief-happiness-officer.htm
– www.officiel-prevention.com/protections-collectives-organisation-ergonomie/psychologie-
du-travail/detail_dossier_CHSCT.php?rub=38&ssrub=163&dossid=472
127
128
Chapitre 11
Les transformations numériques,
vecteurs d’amélioration de la relation
avec les clients et les usagers ?
Programme

2.2. Les Consommateur, La révolution numérique a mis le consommateur au
transformations usager cœur du processus d’achat.
numériques,
vecteurs Processus d’achat La digitalisation du parcours client engendre une masse
d’amélioration de considérable d’informations qui fournit à l’organisation
la relation avec les Facteurs explicatifs une connaissance plus précise du client étayée par une
clients et usagers ? des comportements analyse plus fine du comportement du consommateur.
du consommateur : Grâce à une meilleure gestion de la relation client,
besoins, motivations, la digitalisation permet aussi de définir une offre mieux
freins, attitudes adaptée. Le suivi de la relation client peut être facilité
par le système d’information partagé entre les différents
Digitalisation de la acteurs.
relation client : La notion de système d’information a été étudiée en
connaissance client, classe de Première dans l’enseignement de sciences de
interactivité, outils gestion et numérique. La notion de traces numériques a
été étudiée en classe de Seconde en enseignement de
Traces numériques, sciences numériques et technologie. L’exploitation de
réseaux sociaux données client peut être conduite à l’aide d’outils
grand public (outils logiciels déjà abordés en classe de Première dans
et usages) l’enseignement de sciences de gestion et numérique
(système de gestion intégré, application métier).
Les administrations utilisent les technologies
numériques pour faciliter les communications avec
leurs usagers, notamment pour leur assurer un accès
aux documents administratifs (conformément à la loi
sur la liberté d'accès aux documents administratifs de
Administration 1978), pour simplifier leurs démarches, mais aussi pour
électronique améliorer leurs processus et les échanges entre elles.
L’étude de différents services offerts par les
administrations est l’occasion de mobiliser la notion de
processus et sa formalisation, étudiées en enseignement
de spécialité de sciences de gestion et numérique en
classe de Première, de manière à représenter les
échanges d’informations entre les usagers et les
administrations ainsi que les traitements réalisés.
Capacité
– Décrire l’apport des technologies numériques aux relations entre l’organisation, ses clients ou ses
usagers
129
© Nathan Chapitre 11 – Les transformations numériques, vecteurs d’amélioration
de la relation avec les clients et les usagers ?

Quel est l’intérêt pour Darty de connaître les attentes de ses clients ?
L’intérêt pour Darty de connaître les attentes de ses clients est de pouvoir répondre à leurs besoins,
les satisfaire et donc les fidéliser.
I. Identifier l’apport du numérique dans l’amélioration

de la connaissance client (p. 128)
1. Expliquez pour quelles raisons la révolution numérique a placé les consommateurs
au cœur du processus d’achat.
Avec l’accès à Internet et aux réseaux sociaux, le consommateur peut réunir de très nombreuses
informations et avis avant d’acheter un produit ; il acquiert donc une expertise qui le place au centre
de l’achat.
2. Citez les différentes étapes du processus d’achat d’un ordinateur.
Les différentes étapes du processus d’achat d’un ordinateur sont :
– étape 1 : consultation de plusieurs sites Internet pour se renseigner et comparer les produits
et les marques ;
– étape 2 : visite en magasin pour la prise en main ;
– étape 3 : décision d’achat ;
– étape 4 : souscription au programme de fidélité ;
– étape 5 : actions post-achat (réclamations, SAV).
3. Expliquez de quelle manière Darty recueille des traces numériques sur ses clients.
Darty recueille des traces numériques sur ses clients automatiquement avec l’utilisation des cookies
et par des dépôts intentionnels des clients, et ce, lors de chaque étape de la vente : recherche sur
Internet, achat et création de la carte de fidélité et service après-vente (SAV).
4. Quelles sont les informations sur les clients recueillies par Darty lors de chaque étape
du processus d’achat d’un ordinateur ?
Les informations sur les clients recueillies par Darty sont :
– lors de la recherche sur Internet : pages consultées, temps passé sur chaque page, produits vus,
comparaison avec d’autres produits, délai entre la première visite et la commande ;
– lors de l’achat : historique des produits achetés, fréquence d’achat, mode de livraison choisi, mode
de paiement, montant des achats, adresse de livraison… ;
– lors de la création de l’espace client et de la carte de fidélité : noms, prénoms, adresses, âges,
numéros de téléphone, adresses e-mail… ;
– lors du SAV : incidents de livraison ou réclamations clients ;
– sur les réseaux sociaux : avis des clients, suggestions, mécontentements…
5. Pourquoi peut-on dire que le processus d’achat chez Darty est digitalisé ?
Le processus d’achat chez Darty est digitalisé car il mobilise de nombreux outils digitaux : Internet,
réseaux sociaux, bornes interactives dans les points de vente, carte de fidélité connectée…
6. Expliquez comment la digitalisation du processus d’achat chez Darty facilite le recueil
d’informations sur les clients.
La digitalisation du processus d’achat chez Darty permet de « tracer » les clients sur Internet
et d’enregistrer et de conserver de nombreuses informations recueillies lors de l’achat ou de la création
de la carte de fidélité connectée. Elle permet aussi de collecter de nombreuses informations postées par
les clients sur les réseaux sociaux.
130
Chapitre 11 – Les transformations numériques, vecteurs d’amélioration
de la relation avec les clients et les usagers ? © Nathan

1. Pourquoi parle-t-on aujourd’hui de digitalisation du processus d’achat ?
On parle aujourd’hui de digitalisation du processus d’achat car les consommateurs utilisent des canaux
digitaux lors de toutes les étapes de leurs achats : Internet, achats en ligne et réseaux sociaux.
2. Expliquez comment les nouvelles technologies du numérique permettent de mieux
connaître ses clients.
Les nouvelles technologies du numérique permettent de « tracer » le processus d’achat des clients sur
Internet, d’enregistrer de nombreuses informations les concernant lors de l’achat et du SAV et de
collecter aussi de nombreuses informations à partir des commentaires laissés sur les réseaux sociaux.
3. Quels sont les enjeux de la connaissance client ?
Connaître les attentes et les besoins de ses clients, c’est pouvoir y répondre en proposant une offre
adaptée, satisfaire ainsi ses clients et à terme les fidéliser.
II. Identifier l’apport du numérique dans l’analyse du

comportement du consommateur (p. 130)
7. À quel besoin de la pyramide de Maslow correspond l’achat d’un ordinateur chez
Darty ? Justifiez votre réponse.
L’achat d’un ordinateur peut correspondre à un besoin de sécurité avec un appareil fiable qui ne
tombera pas en panne et à un besoin d’estime et d’accomplissement avec un appareil performant,
qui permettra de réaliser des tâches complexes.
8. Comment pourrait-on qualifier la motivation de la majorité des clients de Darty lors
de l’achat d’un ordinateur ? Quels sont les principaux freins ? Justifiez votre réponse.
La motivation de la majorité des clients de Darty lors de l’achat d’un ordinateur est hédoniste car 85 %
des clients achètent un ordinateur pour eux-mêmes. Le principal frein est le prix (60 % des clients
peuvent renoncer à l’achat d’un ordinateur si le prix est trop élevé).
9. Quelle est l’attitude des consommateurs de Darty vis-à-vis de la marque Apple (éléments
conatifs, cognitifs et affectifs) ?
– Élément cognitif : la marque Apple reste un gage de qualité et de haute technologie.
– Élément affectif : la marque Apple est la préférée des consommateurs.
– Élément conatif : la marque Apple n’est pas forcément la marque achetée par les consommateurs.
10. Expliquez comment le numérique facilite la connaissance du comportement
du consommateur.
Le numérique permet de recueillir de nombreuses informations sur les consommateurs, de les stocker,
de les traiter.
11. Quel est l’enjeu pour Darty de connaître le comportement de ses clients ?
L’enjeu pour Darty de connaître le comportement de ses clients est de pouvoir adapter son offre
à leurs attentes.
12. Montrez comment Darty adapte son offre en fonction de l’analyse des comportements
de ses clients.
Les consommateurs recherchent aujourd’hui en priorité des petits ordinateurs portables, légers et avec
une grande autonomie. Darty a donc adapté son offre à ces attentes en faisant un partenariat avec
Windows et en proposant des PC nouvelle génération avec une épaisseur de moins de 2 cm, légers
(moins de 2 kg) et avec une autonomie supérieure à 8 heures.
131

1. Quels sont les principaux facteurs explicatifs du comportement du consommateur ?
Les principaux facteurs explicatifs du comportement du consommateur sont :
– les besoins, définis par la pyramide de Maslow ;
– les motivations d’achat (hédonistes, oblatives ou d’auto-expression) ;
– les freins (peurs, inhibitions) ;
– les attitudes (éléments cognitifs, conatifs, affectifs).
2. Expliquez pourquoi les entreprises doivent anticiper et étudier le comportement
des clients.
Les entreprises doivent anticiper et étudier le comportement des clients pour pouvoir identifier leurs
attentes et ainsi adapter leurs offres à ces comportements.
3. Montrez comment l’étude du comportement du consommateur permet d’identifier et
d’entreprendre les actions nécessaires pour éviter ou limiter l’impact des freins à l’achat.
L’étude du comportement du consommateur permet de connaître ses besoins, ses motivations et ses
attitudes et donc de lever ou de limiter les freins à l’achat.
III. Décrire l’apport du numérique dans la gestion de la relation

client (p. 132)
13. Quels sont les outils utilisés par Darty pour gérer la relation avec ses clients ?
Les outils utilisés par Darty pour gérer la relation avec ses clients sont :
– l’espace Darty, qui permet de suivre une commande en cours ou l’acheminement d’un colis, d’éditer
des factures, des notices, de faire une demande de remboursement de la différence de prix, d’éditer un
formulaire de rétractation pour une commande sur le site, de consulter son contrat de confiance
personnalisé ou encore de suivre un produit en cours de réparation ;
– le Bouton Darty, qui offre une assistance auprès d’un conseiller SAV 24 heures/24 et 7 jours/7 ;
– les réseaux sociaux (Twitter et Facebook), qui permettent d’informer les clients des nouveaux
produits et d’organiser des jeux, concours, promotions, idées recettes.
14. Pourquoi peut-on dire qu’il s’agit d’une gestion de la relation client digitalisée ?
La gestion de la relation client est digitalisée chez Darty car elle utilise les nouvelles technologies
du numérique pour être en liaison permanente avec les clients : plateforme digitale, assistance SAV
connectée, site Internet, réseaux sociaux.
15. Montrez comment cette gestion de la relation client permet une interactivité entre Darty
et ses clients.
La gestion de la relation client permet une interactivité entre Darty et ses clients car l’enseigne est en
lien permanent avec ses clients, elle peut recevoir et analyser les attentes des consommateurs et s’y
adapter très rapidement, enregistrer leurs demandes et y répondre en temps réel et faire profiter
les clients d’offres promotionnelles et des dernières nouveautés.
16. Pourquoi peut-on dire que l’espace client Darty est un système d’information partagé ?
L’espace client Darty est un système d’information partagé car il permet d’échanger des informations
avec les clients en continu (suivi de commandes, nouveautés, promotions…) et d’éditer des documents
(factures, notices…).
17. Comment Darty utilise-t-il les réseaux sociaux pour être en interaction avec ses clients ?
Facebook et Twitter permettent à l’enseigne de communiquer en continu avec ses clients, de les
informer et de leur proposer des promotions. Les réseaux sociaux permettent aussi d’améliorer
la connaissance client en analysant les posts, les avis et les commentaires laissés par les clients.
132
18. Quels sont les avantages de la digitalisation de la relation client pour l’entreprise et pour
le client ?
La digitalisation de la relation client présente des avantages :
– pour l’entreprise : elle permet de mieux connaître ses clients, de rester connecté en permanence avec
eux et d’adapter son offre à leurs attentes. Elle facilite donc la fidélisation ;
– pour les clients : elle permet d’être en contact permanent avec l’entreprise et facilite le processus
d’achat depuis la recherche d’informations jusqu’à l’obtention de documents commerciaux.

19. Quels sont les objectifs et les outils de la GRC Relation Client ?
Les objectifs de la GRC Relation Client sont d’optimiser la relation avec le client et ainsi de le
fidéliser.
Les outils utilisés sont : les chats, les réseaux sociaux, les sites Internet…
20. Expliquez pourquoi la GRC permet de mieux connaître ses clients et donc de leur
proposer une offre plus adaptée à leurs attentes.
La GRC permet de mieux connaître ses clients en étant en contact permanent avec eux, et ce, avant,
pendant et après l’achat.
Cette connaissance client permet d’identifier clairement leurs besoins et attentes et donc à l’entreprise
de proposer une offre adaptée à ces attentes.
21. Pourquoi peut-on dire que les nouvelles technologies permettent à l’entreprise de mieux
gérer la relation client ?
Les nouvelles technologies permettent à l’entreprise de mieux gérer la relation client car elles offrent
la possibilité de recueillir de très nombreuses informations, de les stocker et de les traiter.
133

1. Le processus d’achat est le chemin parcouru par un produit du producteur au client.
 Vrai  Faux
2. La digitalisation du processus d’achat facilite la collecte d’informations sur les clients.
 Vrai  Faux
3. Les mentions des nom, prénom et adresse laissées lors d’une commande en ligne peuvent
être considérées comme des traces numériques.
 Vrai  Faux
4. Une motivation d’achat hédoniste consiste à faire plaisir à un proche.
 Vrai  Faux
5. Penser que Nike est une marque « jeune et branchée » est un élément conatif
de l’attitude.
 Vrai  Faux
6. Un des objectifs de la GRC est de fidéliser ses clients.
 Vrai  Faux
 Application 2  Identifier l’apport du numérique

dans l’amélioration de la connaissance client (p. 134)
1. Qu’est-ce qu’un logiciel de CRM ?
Un logiciel de CRM (Customer Relationship Management) permet de stocker de nombreuses
informations sur les clients : nom, prénom, adresse, e-mail, âge, panier moyen, date du dernier achat,
types de produits achetés…
2. Quelles sont les principales fonctions d’un logiciel de CRM ?
Le logiciel de CRM permet de traiter, recouper et stocker de nombreuses informations sur les clients
pour ensuite leur envoyer des offres personnalisées.
3. Expliquez comment cette solution logicielle permet de répondre aux attentes des clients
et donc de les fidéliser.
La solution CRM d’Afflelou va permettre à l’entreprise d’augmenter son chiffre d’affaires et
de fidéliser ses clients en instaurant une relation de proximité permanente avec eux et en répondant
de façon ciblée à leurs attentes.
 Application 3  Identifier l’apport du numérique

dans la relation avec les usagers (p. 135)
1. Expliquez comment les services administratifs français utilisent les technologies
numériques pour faciliter leur communication avec leurs usagers.
Désormais, toutes démarches administratives sont réalisées sur Internet (obtention d’un acte de
naissance, d’une carte d’identité, d’un permis de conduire…).
134
2. Montrez comment l’utilisation des nouvelles technologies permet aux services

administratifs français de simplifier les démarches des usagers.
Les nouvelles technologies permettent de simplifier les démarches des usagers de l’administration
française. En effet, toute demande peut se faire depuis un ordinateur à son domicile, en évitant de
se déplacer et d’attendre son tour dans une administration. Ensuite, certaines procédures vont
s’appliquer à tous les services en même temps. Par exemple, lors d’un changement d’adresse, l’usager
signalera son changement une fois et ce dernier sera enregistré automatiquement par tous les services.
3. Expliquez comment les nouvelles technologies permettent à l’administration française
d’être en conformité avec la loi sur la liberté d’accès aux documents administratifs
de 1978.
Les nouvelles technologies permettent aux usagers d’exercer leurs droits d’accès aux documents par
consultation ou par reproduction des documents.
4. Qu’est-ce que la fracture numérique ? Quelles sont les personnes les plus exposées à cette
forme d’exclusion sociale ?
La fracture numérique est relative aux inégalités entre ceux qui savent se servir d’Internet et qui ont
accès au réseau et ceux qui ont des difficultés à utiliser les nouvelles technologies ou qui se trouvent
en zones blanches (zones mal ou pas du tout couvertes par le réseau Internet).
Les personnes les plus exposées à cette forme d’exclusion sociale sont les personnes âgées,
les personnes illettrées et certains habitants de zones rurales.
 Application 4  Identifier les limites du numérique

dans la relation avec les clients et les usagers (p. 136)
À partir de l’exemple de YouTube et de Facebook, expliquez quels sont les risques de la collecte
d’informations sur les clients.
Les risques sont que les informations collectées soient utilisées par n’importe quelle entreprise et que
des données très personnelles relevant de la vie privée circulent sans protection.
 Application 5  Se préparer au bac : Décrire l’apport

du numérique dans la gestion de la relation client (GRC) (p. 137)
1. Quels sont les principaux outils de la GRC digitalisée utilisés par Sephora ?
Les principaux outils de la GRC digitalisée utilisés par Sephora sont :
– l’application « My Sephora », qui permet de connaître l’historique d’achat et les habitudes
de consommation des clients ;
– les bornes connectées « Sephora Plus » installées dans les magasins, qui permettent aux clientes,
aidées par un conseiller de ventes, d’accéder à l’ensemble de l’offre de Sephora. Les commandes
passées sur ces bornes sont livrées gratuitement à domicile ou à l’adresse choisie par la cliente dans les
48 heures ;
– le « Beauty Hub », qui réalise des tests virtuels de looks beauté personnalisés.
2. Quels sont les avantages de la GRC digitalisée pour les clientes de Sephora ? et pour
l’enseigne ?
Les avantages de la GRC digitalisée pour les clientes de Sephora sont :
– se voir proposer par les vendeurs des conseils et des produits adaptés à leurs besoins ;
– accéder à une offre complète ;
– être livrée à domicile dans les 48 heures ;
– faire des tests virtuels de beauté et de maquillage.
135
Les avantages de la GRC digitalisée pour Sephora est de maximiser la satisfaction des clientes et ainsi
de les fidéliser.
3. Quels sont, pour Sephora, les perspectives de développement de la digitalisation
de sa GRC ?
Les perspectives de développement de la digitalisation de la GRC sont de développer
le conversationnel en partenariat avec Google Home et l’assistant Google, ce qui permettrait
la réservation de services beauté, maquillage ou épilation des sourcils par simple commande vocale
(« OK Google... Je veux parler à Sephora ») et la possibilité d’écouter sur Google Home deux minutes
de podcast quotidien sur les secrets cosmétiques des influenceurs beauté.
136
Synthèse (p. 138)

1. Les nouvelles technologies du numérique,
outils d’amélioration de la connaissance client
Le consommateur est une personne physique qui consomme des produits et services afin de satisfaire
ses besoins.
Le processus d’achat du consommateur comprend une série d’étapes :
– étape 1 : consultation de plusieurs sites Internet pour se renseigner et comparer les produits
et les marques ;
– étape 2 : visite en magasin pour la prise en main ;
– étape 3 : décision d’achat ;
– étape 4 : souscription au programme de fidélité ;
– étape 5 : actions post-achat (réclamations, SAV).
Ce processus d’achat est aujourd’hui de plus en plus digitalisé, et cette digitalisation a placé
le consommateur au centre de ce processus. En effet, les consommateurs sont de plus en plus
informés, ils comparent les produits et les prix sur Internet et donnent leurs avis et leurs commentaires
sur les réseaux sociaux.
La digitalisation du processus d’achat permet aux entreprises de recueillir de nombreuses traces
numériques, c’est-à-dire des informations enregistrées sur l'activité ou l'identité de ses clients, et ce,
à différents moments : lors de sa recherche sur Internet (sites visités, pages consultées, produits
vus…), lors de l’achat (noms, prénoms, adresses, e-mails, historiques des produits achetés, fréquence
d’achat, montants des commandes…), après l’achat (réclamations éventuelles, commentaires sur
les réseaux sociaux ou sur des blogs…).

outils de la connaissance du comportement du consommateur
Les nouvelles technologies du numérique permettent aussi de comprendre mieux les facteurs
explicatifs du comportement des consommateurs.
Le comportement des consommateurs s’articule autour de la connaissance des besoins
du consommateur, de ses motivations, de ses freins à l’achat et de ses attitudes.
Besoins Le besoin est un état de tension ou de désir ressenti par un individu.
La pyramide de Maslow comporte cinq niveaux :
– besoins physiologiques : manger, boire, dormir ;
– besoins de sécurité : être dans un environnement stable et sans danger ;
– besoins d'appartenance : être assuré de l’amour et de l’affection
des autres ;
– besoins d'estime : être reconnu et apprécié des autres ;
– besoins d'accomplissement de soi : donner un sens à ses actes.
Motivations Une motivation est une raison poussant le consommateur à acheter un
produit.
H. Joannis distingue :
– les motivations oblatives : faire plaisir aux autres (ex. : offrir un cadeau) ;
– les motivations hédonistes : se faire plaisir (ex. : s’acheter un vêtement) ;
– les motivations d’auto-expression : s'affirmer, exprimer ce que l'on est
(ex. : acheter le dernier smartphone d’Apple pour montrer que l’on a un
certain niveau de vie et que l’on peut acquérir des produits de haute
technologie).
Freins à l’achat Les freins sont des pulsions négatives qui empêchent l’achat.
Les freins sont :
– les peurs : réelles ou irraisonnées des risques liés à l’achat (ex. : peur des
137
ondes du micro-ondes) ;
– les inhibitions : difficulté à agir (ex. : « Je ne sais pas si je saurais me
servir de cet ordinateur. ») ;
– les doutes liés à la réelle utilité de l’achat (ex. : « Ai-je vraiment besoin
de ce nouveau smartphone ? »).
Attitudes Les attitudes peuvent être définies comme l’ensemble des éléments
d’évaluation personnelle dont dispose un individu à l’égard d’une marque
ou d’un produit.
Les attitudes se composent de trois éléments :
– éléments cognitifs : ce que connaît ou croit connaître l’individu sur
le produit (ex. : les tee-shirts de la marque Lacoste sont de grande qualité) ;
– éléments affectifs : sentiments éprouvés à l’égard du produit ou de
la marque (ex. : Under Armour est une marque de vêtements sportswear
jeune et banchée) ;
– éléments conatifs : intentions d’actions à l’égard de la marque : essai,
achats… (ex. : « Je vais acheter une voiture Renault. »).
La connaissance du comportement des clients va permettre à l’entreprise d’adapter son offre à leurs
attentes.
Exemple : c’est parce que Carrefour a enregistré une augmentation de la demande des produits
alimentaires bio que l’enseigne a créé un rayon bio dans ses magasins.

outils de la GRC (gestion de la relation client)
Les nouvelles technologies du numérique permettent aussi d’améliorer la GRC ou CRM (Customer
Relationship Management).
La GRC est est un ensemble de techniques et d’actions ayant pour but d’optimiser la relation avec
le client et ainsi de le fidéliser.
La GRC regroupe à la fois des techniques de recueil et d'analyse des données clients et des opérations
marketing, par exemple des offres promotionnelles personnalisées.
Aujourd’hui, la GRC est de plus en plus digitalisée avec l’utilisation par les entreprises de logiciels
de CRM pour collecter et analyser les données sur les clients et avec des outils connectés pour garder
un contact permanent avec les clients et leur proposer des offres commerciales : chats, réseaux
sociaux, sites Internet…

outils d’amélioration de la relation avec les usagers
Les nouvelles technologies du numérique permettent aussi aux administrations de communiquer plus
facilement avec leurs usagers (personnes qui utilisent un service public), de donner un accès aux
documents administratifs et de simplifier leurs démarches. On assiste aujourd’hui à un développement
considérable de l’administration électronique.
 www.mc2i.fr/La-digitalisation-des-points-de-vente-quel-enjeu-pour-l-experience-client
 https://solutions.shopmium.com/2010-2019-6-evolutions-majeures-des-comportements-des-
consommateurs/
 https://comarketing-news.fr/levolution-du-consommateur-dhier-a-aujourdhui/
 www.lesdigiteurs.cci-paris-idf.fr/digitalisation/vente/actualites/gestion-de-la-relation-client-
digitale
138
Chapitre 12
Comment une organisation
communique-t-elle avec ses différents acteurs ?
Programme
THEMES NOTIONS INDICATIONS COMPLEMENTAIRES

2.3. – Stratégie de La communication est considérée ici dans sa
Communique-t-on communication dimension informationnelle et fonctionnelle.
de la même Elle vise :
manière avec tous – le développement de la participation et de
les acteurs ? l’adhésion du personnel aux objectifs de
l’organisation ;
– le renforcement de son image.
L’affirmation d’une identité ou la cohésion de ses
membres sont autant de raisons qui donnent une
dimension stratégique à la communication. Selon
ses objectifs, la communication prend des formes
différentes (ascendante, descendante ou
horizontale).
– Communication L’organisation peut mettre en place une
globale et intégrée communication globale afin d’harmoniser sa
communication interne avec sa communication
externe.
– Communication La communication interne poursuit de nombreux
interne et externe objectifs et tend parfois à se confondre avec la
communication externe en considérant les salariés
comme des citoyens et des consommateurs à part
entière. La mobilisation de chacun autour des
objectifs de l’organisation reste centrale dans les
opérations de communication interne.
L’étude détaillée des outils de communication
interne est réservée à l’enseignement spécifique
de ressources humaines et communication, comme
l’approfondissement de la notion de marque
employeur.
La communication externe s’adapte à des publics
spécifiques : clients, fournisseurs, associés,
– Identité de banques, collectivités locales ou encore
l’organisation : associations. Il convient de distinguer la
marque employeur, communication institutionnelle destinée à
e-réputation, identité promouvoir l’organisation dans son ensemble de
numérique la communication commerciale tournée vers le
marché.
Les possibilités offertes par les technologies
139
© Nathan Chapitre 12 – Comment une organisation communique-t-elle avec ses différents acteurs ?
numériques ont profondément modifié la manière

dont les organisations appréhendent la
communication. En combinant la communication
sur différents médias numériques, l’organisation
cherche à marquer sa présence et son identité tout
en veillant à sa réputation.
L’exigence de plus en plus forte de transparence

des parties prenantes a modifié la place et le rôle
– Communication de l’information financière. Devenue
financière : les éminemment stratégique, la communication
besoins financière vise à promouvoir la performance
d’information de l’organisation et à attirer les investisseurs.
financière des Pour permettre des échanges rapides et fiables
partenaires internes entre les parties prenantes, la construction et le
et externes, plan fonctionnement du système d’information
d’affaires (business financier reposent sur des règles et des
plan) conventions (normalisation). Ces règles et
conventions s’inscrivent dans un périmètre donné
et évoluent dans le temps pour s’adapter aux
caractéristiques de l’environnement technologique
et économique. Le plan d’affaires (business plan)
permet de diffuser à certaines parties prenantes
internes les informations sur le développement de
l’organisation.
Il s’agit de montrer aux élèves que la
communication joue un rôle dans la prise de
décision, coordonne l’action de l’ensemble des
acteurs, contribue au dialogue social et améliore
l’image de l’organisation.
On peut faire référence aux notions étudiées par
les élèves en classe de Seconde dans
l’enseignement de sciences numériques et
technologie (Web et réseaux sociaux).
À partir du triptyque cible/message/support, les
élèves peuvent conduire des projets pour analyser
la communication à l’œuvre dans des pratiques
d’organisation.

Ce chapitre permet de voir que l’organisation est en relation avec de nombreux acteurs, ce qui
nécessite de mettre en place des modalités de communication pour gérer au mieux ces relations.
Dans une première partie, l’élève va comprendre les rôles de la communication.
Dans une deuxième partie, l’élève va repérer les modalités de la communication interne.
Dans une troisième partie, l’élève va repérer les modalités de la communication externe.
Dans une dernière partie, l’élève va identifier les besoins d’information financière des parties
prenantes.
– distinguer les différentes modalités de communication mobilisées par une organisation.
140
Chapitre 12 – Comment une organisation communique-t-elle avec ses différents acteurs ? © Nathan

Quel est l’objectif de ce film publicitaire du groupe Orange ? À qui s’adresse-t-il ?
Démarche pédagogique :
– en amont du cours, demander aux élèves de regarder la vidéo et de publier la réponse sur un mur
collaboratif (ex. : Padlet…) ;
– projeter le mur en classe afin de commenter les publications des élèves ;
– récompenser les élèves qui ont publié avec un bonus.
L’objectif de ce film publicitaire est de mettre en lumière les éventuels risques liés à l’utilisation
du numérique. À travers ce film, le groupe Orange nous rappelle que le monde digital offre
de nombreuses possibilités, comme s’informer, apprendre, réfléchir, créer, agir… Mais pour autant,
cet immense champ des possibles s’accompagne d’un devoir partagé par tous, celui de la
responsabilité.
C’est pourquoi, le groupe Orange souhaite nous montrer qu’il s’engage à contribuer à construire un
monde où chacun peut profiter des évolutions positives du numérique pour s’épanouir tout en étant
protégé de ses dérives.
À travers ce film, le groupe Orange souhaite sensibiliser le grand public aux risques liés au numérique.
Cependant, la cible de ce film est très large ; il peut s’adresser à tout le monde. Il peut aussi bien
concerner les clients que les non-clients du groupe Orange ainsi que ses collaborateurs.
 Pour en savoir plus sur la campagne :
https://www.orange.com/fr/Press-Room/communiques/communiques-2019/Nous-avons-tous-de-
grands-pouvoirs.-Nous-avons-tous-de-grandes-responsabilites
 Pour aller plus loin sur le groupe Orange :
– Une vidéo présentant les chiffres clés du groupe Orange (durée : 2’50) :
www.youtube.com/watch?v=HlhGP_feyK8
– Deux vidéos sur la raison d’être du groupe Orange :
www.orange.com/fr/Groupe/Orange-devoile-sa-raison-d-etre-toute-l-entreprise-s-engage
www.orange.com/fr/Press-Room/communiques/communiques-2019/Orange-devoile-sa-raison-d-etre-
co-construite
I. Identifier les rôles de la communication (p. 140-141)

1. Identifiez le message, la cible et le support du O magazine.
O magazine est la revue du groupe Orange disponible en ligne ou sous format papier. Le message
véhiculé par la revue est d’informer les clients sur les actualités du groupe Orange, ses biens
et services à travers des articles, des reportages, des publicités, des conseils, des tutoriels… Le support
utilisé est le format d’un magazine d’une trentaine de pages environ. La revue est destinée aux clients
actuels et potentiels du groupe.
 Pour consulter le magazine en ligne :
https://boutique.orange.fr/informations/catalogue-avr-mai19/index.html#p=1
2. Identifiez le message, la cible et le support du Cube du groupe Orange.
Le Cube est un jeu sérieux d’entreprise consacré à la stratégie du groupe Orange. Le message du Cube
est de créer du lien entre les collaborateurs autour de la culture et de la stratégie du groupe Orange.
Le support utilisé est un challenge interne inter-pays et inter-métiers diffusé via une application
en ligne. Le Cube est destiné à tous les collaborateurs du groupe Orange à travers le monde.
141
 Pour en savoir plus sur le Cube :

https://video-streaming.orange.fr/high-tech-science/cube-le-challenge-essentiels2020-
CNT000001bbPpP.html
3. Repérez les objectifs de ces deux outils de communication pour le groupe Orange.
Précisez s’il s’agit de communication interne ou externe.
Objectifs Type de communication
Avec O magazine – renforcer l’image du groupe auprès du public  communication interne
à travers ses offres et ses dossiers thématiques  communication externe
Avec le Cube – mobiliser le personnel autour des objectifs et  communication interne
des valeurs de l’entreprise  communication externe
4. Quelle décision stratégique l’opérateur téléphonique a-t-il prise ?
En 2013, l’entreprise France Télécom a pris la décision stratégique de changer de nom pour devenir
définitivement le groupe Orange. Pour donner suite à cette décision, le groupe de télécommunications
communique désormais autour de la marque Orange, un nom plus porteur, notamment au niveau
international.
5. Auprès de quelles cibles le groupe doit-il communiquer cette décision ?
Cette décision stratégique concerne le grand public et les collaborateurs de l’entreprise. Les cibles se
situent donc à la fois en interne et en externe. En effet, le groupe Orange doit adopter une seule
identité, celle du « carré orange », pour simplifier sa communication, créer de la cohésion et être
crédible auprès de ses différentes cibles.
6. Repérez les supports de communication utilisés. Citez-en d’autres.
Pour devenir la marque Orange, le groupe a communiqué à l’aide d’un nouveau logo, le « carré
orange », qui apparaît sur :
– tous les supports papier, comme les factures ;
– les navires qui posent les câbles sous-marins.
Le groupe Orange utilise aussi d’autres supports de communication : la devanture des boutiques,
les films publicitaires, les affiches, les emballages de ses produits, les magazines, les tenues
vestimentaires de ses collaborateurs, les véhicules avec un marquage publicitaire, son site Internet,
les communiqués de presse, les publications sur les réseaux sociaux…
7. Pourquoi la stratégie de communication mise en place par le groupe Orange doit-elle
être globale ?
La stratégie de communication du groupe Orange doit permettre d’harmoniser ses actions de
communication en interne et en externe afin de diffuser un message cohérent à l’ensemble de ses
cibles et d’éviter une perte de confiance de la part de ses différentes parties prenantes.

1. Qu’est-ce que la communication ?
La communication est la transmission d’un message d’un émetteur vers un récepteur à travers
un canal. Le canal est le support qui est retenu pour diffuser le message ; cela peut-être une réunion,
un e-mail, un site Internet, une note, une affiche, un film publicitaire, un courrier, un réseau social…
2. Pourquoi une organisation doit-elle communiquer ?
Pour une organisation, la communication est essentielle parce qu’elle permet de promouvoir et
de renforcer son image auprès de ses parties prenantes, d’informer, de développer la participation
et l’adhésion du personnel à ses objectifs.
142
3. Qu’est-ce ce que la communication globale ?

La communication globale est l’harmonisation des actions de communication interne et externe
d’une organisation.
II. Repérer les modalités de la communication interne (p. 142-

143)
8. Repérez la cible, le message et le support de la communauté #Bridge #NouveauSiège
#Projet du groupe Orange.
Cette communauté est destinée à tous les collaborateurs du groupe Orange à travers le monde.
Le message est de communiquer autour du déménagement du siège du groupe Orange à Issy-les-
Moulineaux (Hauts-de-Seine) auprès des collaborateurs. Le support utilisé est une communauté créée
sur Plazza, le réseau social d’entreprise d’Orange.
 Pour voir la vidéo :
www.youtube.com/watch?v=msjsJAt2mC0&feature=youtu.be
 Pour en savoir plus sur Bridge :
– www.youtube.com/watch?v=he_bh41EZCY (durée : 4’)
– www.youtube.com/watch?v=BNEp6LYw6eI (interview du PDG, durée : 1’15)
 Pour en savoir plus sur Plazza (vidéo en anglais sous-titrée anglais) :
www.youtube.com/watch?v=L79phOHgpMg&list=PUjkxIID_-dfZssyASqw9xLA&index=104
(durée : 1’28)
9. Montrez que cette communauté #Bridge #NouveauSiège #Projet favorise l’adhésion
des salariés au projet de déménagement.
La création de cette communauté va favoriser l’adhésion des salariés autour de ce projet. En effet,
cette communauté organise des événements comme des ateliers ou des jeux qui vont permettre
la connaissance du futur siège et faciliter les échanges entre les salariés sur ce déménagement.
Les collaborateurs vont ainsi pouvoir participer à ce projet en apportant leur contribution et, de ce fait,
ils vont se sentir davantage impliqués dans ce projet.
10. Identifiez les rôles de Plazza dans la communication interne d’Orange.
Dans la communication interne d’Orange, les rôles du réseau social d’entreprise Plazza sont :
– de favoriser la motivation et l’implication des collaborateurs en les rassemblant autour
du déménagement ;
– et de les faire adhérer aux objectifs de ce projet.
11. Identifiez le(s) sens de circulation des messages sur le compte Twitter de Stéphane
Richard.
Sur le compte Twitter de Stéphane Richard, les messages circulent de différentes façons :
– de façon descendante : Stéphane Richard a lancé un appel à la réflexion sur la raison d’être d’Orange
et demande aux 150 000 salariés du groupe de réagir et de partager leurs propositions ;
– de façon ascendante : les salariés ont répondu à leur dirigeant en publiant leurs propositions. Ainsi,
plus de 3 000 contributions ont été remontées ;
– et de façon horizontale : en répondant sur le compte Twitter de Stéphane Richard, tous les salariés
peuvent prendre connaissance des propositions de leurs collègues.
12. Quels objectifs le PDG du groupe Orange poursuit-il à travers cette action
de communication ?
À travers cette action de communication, le PDG du groupe Orange poursuit plusieurs objectifs :
– il souhaite favoriser la motivation des salariés autour du nouveau plan stratégique Engage2025 et
les faire adhérer aux objectifs de l’organisation ;
– il souhaite impliquer ses collaborateurs dans la réflexion sur la raison d’être d’Orange ;
– il souhaite faire participer les salariés à la prise de décision concernant la raison d’être du groupe.
143
13. En quoi cette communication a-t-elle apporté une aide à la décision ?

Cette communication a permis aux salariés du groupe Orange de donner leur avis et de proposer
des idées afin d’aider à la définition de la raison d’être de l’entreprise. Grâce à leurs propositions,
le groupe Orange est ainsi la première entreprise du CAC 40 à avoir coconstruit sa raison d’être.

1. Qu’est-ce que la communication interne ?
La communication interne désigne l’ensemble des actions de communication dirigées vers
les membres de l’organisation : salariés, direction, comité d’entreprise…
2. Quels sont les objectifs des actions de communication interne ?
Les objectifs de la communication interne sont de diffuser des informations et des instructions,
de coordonner et de contrôler les activités, d’assurer une cohésion sociale, de favoriser l’implication
des membres pour les faire adhérer aux valeurs de l’organisation et d’aider à la prise de décision.
3. Quels sont les supports (canaux) possibles de la communication interne ?
Les supports de la communication interne peuvent être variés :
– une réunion en présentiel ou en virtuel ;
– un entretien professionnel ;
– un jeu sérieux, un escape game, un séminaire… ;
– une note de synthèse, un rapport ou un compte rendu ;
– la messagerie électronique ;
– l'intranet de l’organisation ;
– la newsletter ou le journal interne ;
– l'affichage dans les locaux de l’organisation ;
– le réseau social d'entreprise…
III. Repérer les modalités de la communication externe (p. 144-

145)
14. Identifiez le type de communication externe et le rôle de cette campagne
de communication du groupe Orange.
La campagne de communication du groupe Orange relève de la communication institutionnelle. Elle a
pour rôle de promouvoir l’organisation Orange en délivrant une image positive de l’entreprise et ses
valeurs.
15. Montrez que le groupe a mis en place une communication intégrée.
Le groupe Orange a diffusé sa campagne intitulée « Nous avons tous de grands pouvoirs. Nous avons
tous de grandes responsabilités » sur plusieurs canaux : télévision, cinéma, digital, presse, affichage,
réseaux sociaux… Orange a eu recours à ce dispositif global de communication intégrée afin
de renforcer l’efficacité de son message.
16. Pourquoi la communication institutionnelle peut-elle contribuer à créer une image
positive de l’organisation ?
En permettant la diffusion d’informations sur ses performances, ses valeurs et son savoir-faire,
la communication institutionnelle permet à l’organisation de maîtriser son image auprès de ses parties
prenantes externes. Elle peut ainsi renforcer sa notoriété et se créer une image positive.
17. Relevez la cible de la campagne #LifeAtOrange.
En diffusant sa campagne de recrutement 100 % digitale sur les réseaux sociaux, la campagne
#LifeAtOrange s’adresse principalement à une cible jeune et très digitale.
www.youtube.com/watch?v=VrMRU8MSaK8
144
 Pour en savoir plus sur la campagne #LifeAtOrange :

– www.youtube.com/watch?v=RRvtFRjH2oU (durée : 0’28)
– www.youtube.com/user/orangejobs1 (durée : 0’47)
18. Quel est l’objectif d’Orange en valorisant son image d’employeur attractif ?
Orange cherche à faire découvrir les métiers du groupe au cœur de la transformation numérique,
à révéler tous les atouts qu’il possède en tant qu’employeur, à attirer et séduire les jeunes candidats.
19. Précisez comment le groupe Orange surveille son e-réputation.
Pour surveiller son e-réputation, le groupe a mis en place une salle de commandement des médias
sociaux surnommée la #SocialHub, équipée de 18 écrans géants, avec une équipe de six personnes qui
sont à l’écoute de tout ce qui se passe sur Internet et chargés de gérer l’e-réputation de la marque.
20. Pourquoi une organisation cherche-t-elle à contrôler son identité ?
Avec le développement du numérique et de ses différents canaux de communication, une organisation
doit gérer et contrôler son identité afin d’éviter que ne soit diffusées des publications qui pourraient
desservir son image. En effet, des commentaires négatifs sur une organisation auront pour
conséquence de nuire à sa réputation et donc aussi à son activité.

1. Quelles sont les deux modalités de communication externe ?
Les deux modalités de communication externe sont :
– la communication commerciale, pour démontrer les qualités du produit et de la marque, faire
connaître et vendre le produit (publicité, reportage...) ;
– la communication institutionnelle, pour livrer une image positive et communiquer sur les valeurs,
les résultats (ex. : communication financière, site Internet, blogs…).
2. Quel est l’intérêt d’une communication intégrée ?
L’intérêt d’une communication intégrée est de décupler l’efficacité d’un message en le transmettant
de manière complémentaire sur plusieurs canaux (presse, radio, TV, affichage, réseaux sociaux,
newsletter…).
3. De quoi se compose l’identité d’une organisation ?
L’identité d’une organisation se compose de :
– sa marque employeur : son image auprès des salariés actuels et potentiels ;
– son e-réputation : les publications des internautes (commentaires, articles…) ;
– son identité numérique : les traces numériques qu’elle laisse sur Internet.
IV. Identifier les besoins d’information financière des parties

prenantes (p. 146-147)
21. Repérez les informations financières que doit communiquer le groupe Orange.
Afin de satisfaire des obligations légales, le groupe Orange doit communiquer des informations
financières. En effet, il doit publier chaque année ses comptes sociaux tels que le bilan, le compte
de résultat, les annexes, le rapport de gestion…
22. Comment l’information financière est-elle diffusée ?
L’information financière est diffusée à l’aide de différents documents comme les comptes annuels
(bilan, compte de résultat, annexes, rapport de gestion…), les communiqués de presse, les rapports
annuels, les documents de référence… ou événements comme les assemblées générales
des actionnaires, les interventions des dirigeants, les informations aux représentants du personnel…
145
23. Imaginez une décision que peut prendre un actionnaire, un établissement bancaire
ou un fournisseur d’Orange à partir d’informations financières diffusées par le groupe.
– À partir d’informations sur la signature d’un contrat important de services de télécommunications
pour un nouveau marché à l’étranger, un actionnaire pourrait décider d’augmenter la part de son
investissement dans le groupe Orange.
– À partir d’informations sur un nouveau partenariat prometteur avec une entreprise en croissance,
un établissement bancaire pourrait accorder sa confiance au groupe Orange en l’accompagnant
financièrement dans ce projet.
– À partir d’informations sur le dépôt d’un nouveau brevet, un fournisseur d’Orange pourrait décider
de renouveler son contrat avec le groupe Orange.
24. En quoi les informations transmises sont-elles utiles à un actionnaire qui a placé son
capital dans le groupe Orange ?
Un actionnaire a besoin d’informations pour savoir si son placement est rentable. Il va étudier les
supports d’informations financières. En effet, il doit savoir si le groupe crée de la valeur financière
et va notamment distribuer des dividendes aux actionnaires en échange de leurs investissements.
25. Expliquez pourquoi cette information doit être juste et transparente.
La communication financière doit satisfaire les besoins d’information financière des parties prenantes.
En effet, les parties prenantes réclament de la clarté de la part des organisations. Pour cela,
les organisations doivent communiquer sur leur santé financière en faisant preuve de transparence afin
de créer et de maintenir une relation de confiance.
26. Comment la fiabilité de l’information financière peut-elle être garantie ?
La fiabilité de l’information financière peut être garantie par le respect des normes comptables qui
permettent d’encadrer la communication financière et la certification des comptes par un commissaire
aux comptes qui vérifie les comptes et la santé financière de l’entreprise.
27. Montrez que la communication financière a un intérêt stratégique pour une
organisation.
La communication financière permet à l’organisation de communiquer sur sa santé et sa création
de valeur. C’est un moyen pour promouvoir la performance de l’organisation et ainsi attirer les
investisseurs.

1. Qu’est-ce que la communication financière ?
La communication financière désigne l’ensemble des actions de communication qui ont pour rôle
de satisfaire les besoins d’informations financières des parties prenantes de l’organisation.
2. Qui sont les destinataires de cette information ?
Les destinataires sont les parties prenantes internes et externes de l’organisation : investisseurs,
banquiers, salariés, clients, actionnaires, autorités, ONG, journalistes...
3. Quels sont les objectifs de la communication financière ?
Les objectifs de la communication financière sont de satisfaire les besoins d’informations financières
des parties prenantes qui réclament une vision transparente, fiable et claire sur la santé, la performance
et la stratégie de l’organisation.
146

Retrouvez la définition correspondant à chacun des termes suivants : communication interne,
communication externe, communication globale, business plan, e-réputation, marque employeur.
1. Réputation que possède une marque ou une organisation sur Internet.
E-réputation.
2. Stratégie de l’image de marque de l’organisation à l’égard des salariés potentiels ou actuels.
Marque employeur.
3. Plan de développement détaillant le projet de création d’une entreprise ou d’une activité.
Business plan.
4. Actions de communication qui s’adressent aux parties prenantes externes.
Communication externe.
5. Actions de communication destinées aux membres de l’organisation.
Communication interne.
6. Harmonisation des actions de communication interne et externe d’une organisation.
Communication globale
 Application 2  Distinguer les différentes modalités

de communication (p. 148)
Repérez pour chacun des trois documents ci-dessous :
– les parties prenantes concernées par le message ;
– la nature de la communication : interne ou externe ;
– le message transmis et le support utilisé.
Parties prenantes Communication
Situation Message transmis Support utilisé
concernées interne ou externe
Document 1 Les salariés de Communication Information sur les Messagerie
Journée du 5 l’entreprise Run interne aménagements électronique
décembre : la Energie possibles pour les
DRH vous salariés du fait des
informe grèves annoncées
dans les transports
Document 2 Les actionnaires du Communication Information sur la Courrier
Groupe Casino : groupe Casino externe situation financière
la lettre aux et la stratégie du
actionnaires, groupe Casino
hiver 2019
Document 3 Les adhérents du Communication Information sur la Page Facebook
Club de sport club de sport externe reprise des cours et du club de sport
H2O les journées portes
ouvertes
147
 Application 3  Analyser la stratégie de communication

d’une ONG (p. 149)
1. Repérez les messages défendus par l’ONG 30 millions d’Amis à travers sa
communication.
À travers sa communication, l’ONG 30 millions d’Amis défend plusieurs messages :
– elle défend la cause animale depuis sa création en 1976 ;
– elle partage des publications pour faciliter l’adoption d’animaux abandonnés ou en détresse ;
– elle souhaite protéger les animaux et réclame que leur soit accordé dans le Code civil le statut
de « personne animale ».
2. Identifiez les principaux supports actuels de communication de l’ONG 30 millions
d’Amis.
Les principaux supports de communication de l’ONG 30 millions d’Amis sont :
– un nouveau logo qui permet d’améliorer sa visibilité de l’ONG quand elle communique ;
– les réseaux sociaux sur lesquels l’ONG publie de nombreux contenus ;
– une pétition en ligne en faveur de la reconnaissance animale.
3. Comment l’ONG 30 millions d’Amis a-t-elle réussi à adapter ses messages sur ces
nouveaux canaux de communication ?
L’ONG 30 millions d’Amis a réussi à adapter ses messages sur ces nouveaux canaux
de communication que sont les réseaux sociaux en étudiant les motivations qui poussent les individus
à les utiliser.
En effet, les principales raisons ou motivations d’utilisation des médias sociaux sont pour informer,
divertir, se faire valoir, développer ou renforcer des relations, et faire connaître et défendre des causes.
L’ONG utilise donc ces leviers de motivation pour construire sa communication digitale. Elle a
également recours aux émotions des individus afin de capter davantage leur attention et ainsi
augmenter sa visibilité sur les médias grâce aux partages.
Grâce à sa stratégie digitale, l’ONG réussit à toucher et sensibiliser un nombre important de personnes
sensibles à ses messages et sa cause.
 Application 4  Développer une marque employeur

pour attirer les talents (p. 150)
1. Quel est le rôle du département « marque employeur » au sein du groupe AXA ?
La marque employeur est l’application au domaine des ressources humaines du concept marketing
de la marque. Le département « marque employeur » du groupe AXA a donc pour rôle de rendre
attractive l’image du groupe en tant qu’employeur. Il s’agit notamment d’améliorer la réputation de
l’entreprise afin d’attirer les meilleurs candidats. En effet, il est plus difficile aujourd’hui de capter
l’attention et d’attirer les candidats du fait des nombreuses sollicitations qu’ils reçoivent sur les
réseaux sociaux. Le département « marque employeur » doit donc innover et faire preuve d’originalité
pour susciter leur intérêt et se différencier des autres entreprises sur le marché de l’emploi. Ainsi,
la mission du département « marque employeur » se rapproche plus du marketing avec le
développement de stratégies par cible de candidats de plus en plus personnalisée, tant sur les messages
que les supports de communication utilisés.
2. Quels sont les moyens de communication utilisés par AXA pour attirer de nouveaux
talents ?
Pour améliorer sa visibilité et être plus proche des futurs candidats, le groupe :
– organise des événements où les candidats peuvent échanger avec des collaborateurs ou des
recruteurs d’AXA ;
– est présent sur les réseaux sociaux ;
148
– donne des conseils sur leur carrière aux candidats ;

– a construit un escape game spécifique pour AXA qui s’est déroulé dans les locaux de l’entreprise.
3. Comment les collaborateurs participent-ils à la construction de la marque employeur ?
Les collaborateurs participent à la construction de la marque employeur en se mettant en scène en tant
qu’ambassadeurs de leur entreprise. Selon AXA, les futurs candidats sont à la recherche
de témoignages et d’échanges avec les collaborateurs du groupe. En effet, les collaborateurs sont
les mieux placés pour parler de leur entreprise. Ainsi, AXA accompagne ses salariés dans
cette communication et leur offre l’opportunité de partager leurs activités et leur expertise avec
des candidats lors de divers événements.
 Application 5  Se préparer au bac : Analyser la stratégie

de communication de la Société Générale (p. 151)
www.youtube.com/watch?v=klMTzO3o3ks
1. Repérez les différentes modalités de communication mobilisées par la Société Générale.

La Société Générale mobilise différentes modalités de communication pour communiquer
sur sa nouvelle signature :
– elle utilise la communication interne pour diffuser en premier son message auprès des membres
de l’entreprise ;
– elle utilise ensuite la communication externe, et plus précisément la communication institutionnelle
pour délivrer une image positive et communiquer sur ses valeurs auprès de ses parties prenantes
externes.
2. Présentez les différents supports utilisés, les cibles et les rôles de cette communication.
Supports Cibles Rôles
Un nouveau slogan « C’est – Parties prenantes internes : – Rassurer les membres
vous l’avenir » à travers salariés de l’entreprise sur le futur
un spot publicitaire diffusé – Parties prenantes externes : de leur entreprise
sur les écrans de télévision clients actuels et potentiels, – Recruter les jeunes candidats
(de CNN à TV5 Monde) futurs candidats… de la tech
– Fidéliser les clients
et en attirer de nouveaux,
notamment des entrepreneurs
Publicité dans la presse Parties prenantes externes : Séduire le public plus jeune
écrite jeunes clients actuels avec une publicité ciblée
et potentiels, jeunes
candidats à l’embauche…
Site Internet dédié Parties prenantes externes : Informer et partager
de la Société Générale clients actuels et potentiels, les expériences des clients
futurs candidats… et des collaborateurs
Réseaux sociaux Parties prenantes externes : Communiquer auprès des
clients actuels et potentiels, jeunes
futurs candidats…
Affichage dans les agences – Parties prenantes internes : – Établir une relation
de la banque, en ville salariés de confiance avec les salariés
et dans les transports en – Parties prenantes externes : – Séduire les futurs candidats
commun clients actuels et potentiels, – Fidéliser les clients
futurs candidats… – Attirer de nouveaux clients
149
3. Montrez que la communication mise en œuvre par la Société Générale est globale.
La Société Générale a mis en œuvre une communication globale en harmonisant sa communication
interne et externe. Pour atteindre ses objectifs de diffusion de cette nouvelle signature de marque qui
symbolise le renouveau et l’optimisme, la Société Générale a déployé sa stratégie de communication
à l’échelle mondiale dans tous les métiers et toutes les filiales du groupe. La nouvelle marque de
l’entreprise est portée par un plan multimédia en France et à l’international qui vise à la fois les parties
prenantes internes et externes de la banque.
4. Montrez que cette communication vise à améliorer l’image de la Société Générale auprès
de ses parties prenantes.
La communication a une dimension stratégique parce qu’elle permet de renforcer l’image de
l’organisation qui la met en place. À travers cette communication, la Société Générale a pour ambition
de diffuser un message optimiste à destination de ses salariés et du grand public. Elle souhaite ainsi
améliorer son image en se montrant comme une banque ouverte, volontariste et mobilisatrice.
150
Synthèse (p. 152)

L’organisation est en relation avec une multitude d’acteurs, ce qui nécessite de mettre en place
des modalités de communication afin de gérer au mieux ces relations.
I. Identifier les rôles de la communication

A. Définition et rôles de la communication
La communication est la transmission d’un message d’un émetteur vers un récepteur à travers
un canal.
Le canal est le support qui est retenu pour diffuser le message. Ce support peut-être une réunion en
présentiel ou virtuelle, un e-mail, un compte rendu, une note de service, un appel téléphonique, un site
Internet, une affiche, un film publicitaire, un logo, un slogan, un courrier, une publication sur
un réseau social…
La communication remplit plusieurs rôles :
– elle permet d’informer les partenaires internes ou externes ;
– elle permet de se faire connaître, de promouvoir les produits de l’organisation et de renforcer
son image ;
– elle permet d’animer et d’impliquer les collaborateurs aux objectifs de l’organisation…
La communication comprend deux dimensions :
– la communication interne, dirigée vers les parties prenantes internes ;
– et la communication externe, qui s’adresse aux parties prenantes externes.
B. La stratégie de communication
La communication a une dimension stratégique parce qu’elle permet de gérer les relations avec
l’ensemble des parties prenantes de l’organisation. La stratégie de communication désigne l’ensemble
des actions de communication qui vont développer l’adhésion des membres aux objectifs
de l’organisation et renforcer son image.
Un défaut de communication peut entraîner un mauvais climat social au sein de l’organisation et
une perte de confiance des parties prenantes internes et externes.
Afin d’atteindre ses objectifs et dans un souci de cohérence, l’organisation doit mettre en place une
stratégie de communication basée sur une communication globale qui harmonise sa communication
interne et externe.
II. Repérer les modalités de la communication interne

A. La communication interne
La communication interne désigne l’ensemble des actions de communication qui sont dirigées vers
les membres de l’organisation comme les salariés, la direction, les membres du comité d’entreprise…
Les objectifs de la communication interne sont multiples, ils permettent :
– de transmettre les instructions de travail, d’organiser et de contrôler les activités au sein
– de coordonner les tâches et d’assurer la coopération des membres de l’organisation ;
– de favoriser la motivation et l’implication des collaborateurs pour les faire adhérer aux valeurs
– et enfin d’aider à la prise de décision.
B. Les sens de la communication interne

La communication interne va circuler de différentes façons au sein d’une organisation :
151
– la communication ascendante : du subordonné vers le supérieur (compte rendu de réunion, études,

enquêtes, sondages…) ;
– la communication descendante : du supérieur vers le subordonné (affichage, plan stratégique, rapport
annuel…) ;
– la communication horizontale : entre des niveaux hiérarchiques équivalents (réunion, communauté
de pratique, échanges téléphoniques…).
III. Repérer les modalités de la communication externe

A. La communication externe
La communication externe s’adresse aux parties prenantes externes de l’organisation : clients,
fournisseurs, actionnaires, banquiers, médias, société civile, « grand public »…
La communication externe a pour rôle de contrôler la diffusion des informations de l’organisation afin
de maîtriser son image et de créer une relation de confiance avec ses parties prenantes.
Il existe deux modalités de communication externe :
– la communication commerciale pour démontrer les qualités du produit et de la marque, faire
connaître et vendre le produit (publicité, reportage...) ;
– la communication institutionnelle pour promouvoir l’organisation, développer sa notoriété, livrer
une image positive et communiquer sur les valeurs, les résultats et les performances de l’organisation
(communication financière, rapport annuel, site Internet, blogs…).
Pour décupler l’efficacité de son message, l’organisation doit mettre en œuvre une communication
intégrée qui correspond à la diffusion complémentaire de son message sur plusieurs canaux : presse,
radio, TV, cinéma, affichage, Internet, réseaux sociaux, newsletter…
B. L’identité de l’organisation
En communiquant, l’organisation se construit une identité auprès de ses diverses parties prenantes
qu’elle va manifester notamment à travers :
– sa marque employeur : son image auprès des salariés actuels et potentiels ;
– son e-réputation : les publications des internautes à son sujet (commentaires, articles…) ;
– son identité numérique : les traces numériques qu’elle laisse sur Internet.
IV. Identifier les besoins d’information financière des parties

prenantes
A. Les objectifs de la communication financière
La communication financière désigne l’ensemble des actions de communication qui ont pour rôle de
satisfaire les besoins d’information financière des parties prenantes de l’organisation. Les destinataires
de la communication financière sont les parties prenantes internes et externes de l’organisation :
investisseurs, banquiers, salariés, représentants du personnel, adhérents, clients, actionnaires, autorités,
ONG, journalistes... Les objectifs de la communication financière sont de satisfaire les besoins
d’information financière des parties prenantes qui réclament une vision transparente, fiable et claire
sur la santé, la performance et la stratégie de l’organisation. Cette information financière est un outil
d’aide à la décision pour les parties prenantes (investir, signer un contrat…).
B. Les outils de la communication financière

Les outils de la communication financière sont le communiqué de presse, les comptes annuels (bilan,
compte de résultat, annexes, rapport de gestion…), le rapport annuel, le site institutionnel, la lettre
aux actionnaires les interviews des PDG, le business plan (plan de développement détaillant le projet
de création d’une entreprise ou d’une activité), l’assemblée générale des actionnaires…
152
_019C7_09167049_015_ent02.pdf (12:04:43 - Juillet 23, 2020)
Ikea, p. 153
Réponses aux questions sur les annexes

À l’aide de vos connaissances et des annexes 1 à 5, vous analyserez la situation
de management proposée en répondant aux questions suivantes.
1. Caractérisez l'organisation Ikea.
Ikea est une entreprise du secteur privé. Elle compte 422 magasins dans le monde,
208 000 collaborateurs et réalise, en 2018, un chiffre d’affaires de 37 milliards d’euros.
2. Identifiez la stratégie globale du groupe Ikea.
La stratégie globale d’Ikea est de se positionner comme le leader de la décoration d’intérieur en
proposant des produits sains et durables pour tous à des prix relativement accessibles.
3. Après avoir cité les différents acteurs internes à Ikea, vous montrerez comment
l’entreprise fédère leurs intérêts respectifs.
Les différents acteurs internes à Ikea sont les salariés, les chefs de rayon et les directeurs de magasin.
Pour fédérer leurs intérêts, l’entreprise axe sa gestion des ressources humaines sur l’écoute de ses
salariés à travers des enquêtes (Voice et Leadership Index) qui permettent d’identifier les motivations
et les sources de mécontentement. Elle met aussi en place des formations pour les directeurs de magasin
afin qu’ils soient plus présents auprès de leur équipe et auprès des salariés pour qu’ils puissent monter
en compétences et bénéficier de promotions. Ces actions permettent de satisfaire l’ensemble
des collaborateurs.
4. Caractérisez les différents éléments de la culture d’entreprise d’Ikea et expliquez
comment elle assure la cohésion entre les différents acteurs.
La culture d’entreprise d’Ikea est fondée sur le mythe de son créateur suédois Ingvar Kamprad et sur
un ensemble de valeurs : permettre au plus grand nombre de vivre de manière saine et durable, travailler
beaucoup mais avec plaisir et dans une attitude positive, se faire confiance et favoriser la responsabilité
de chacun, être des passionnés de décoration tout en restant simples et réalistes.
La culture d’entreprise d’Ikea assure la cohésion entre les différents acteurs car elle réunit l’ensemble
des collaborateurs autour de valeurs communes et participe à la cohérence de tous les acteurs internes
à l’entreprise en suscitant leur adhésion et en leur permettant de se reconnaître et de se mobiliser autour
d’objectifs communs.
5. Construisez un outil permettant d’apprécier le style de direction et le degré
de concentration du pouvoir chez Ikea. Vous préciserez l’intérêt de cet outil et
ses limites.
Style Style Style Style
autoritaire paternaliste consultatif participatif
Degré de concentration du pouvoir +++ ++ +- - -
1 2 3 4
Autonomie des salariés x
Responsabilité des salariés x
Implication des salariés dans la prise x
de décision
Participation des salariés aux résultats x
153
© Nathan Thème 2 – Entraînement à l’épreuve – Ikea
_019C7_09167049_015_ent02.pdf (12:04:43 - Juillet 23, 2020)
Cet outil permet d’identifier facilement le style de direction et le degré de concentration du pouvoir
autour de quatre critères : l’autonomie, la responsabilité, l’implication et la participation aux résultats.
Toutefois, ses limites sont de ne pas prendre en compte d’autres critères comme la qualité de vie
au travail (QVT) ou les sources de motivation.
6. Citez les différents outils utilisés par Ikea pour améliorer la qualité de vie au travail
(QVT). Expliquez comment l’amélioration de la QVT est un facteur de motivation
pour les salariés.
Les différents outils utilisés par Ikea pour améliorer la QVT sont :
– l’ergonomie des postes de travail ;
– des congés supplémentaires, des pauses conséquentes dans la journée ;
– des primes, un intéressement et une participation au bénéfice ;
– un self et des tickets-restaurant ;
– une complémentaire retraite et une mutuelle ;
– une salle de sport ;
– un parking.
L’amélioration de la QVT est un facteur de motivation pour les salariés car elle permet de développer
un sentiment de bien-être au travail et facilite la vie quotidienne des salariés.
7. Vous êtes chef du rayon « Literie » au sein d’Ikea Vitrolles. Proposez des solutions
pour améliorer la communication interne ascendante et descendante avec votre
équipe. Justifiez vos choix.
Les différentes solutions sont : les réunions, les briefings, les séminaires, les notes de service, les mails,
les panneaux d’affichage, le journal interne…
Ces solutions ont pour objectif de favoriser la communication entre les collaborateurs, de renforcer
la cohésion des équipes et d’impliquer chaque salarié dans la réalisation des objectifs.
154
Thème 2 – Entraînement à l’épreuve – Ikea © Nathan
Chapitre 13
Quels enjeux éthiques
dans l’activité des organisations ?
Programme

Thème 3. Les organisations et la société
3.1. Les organisations – Éthique : définition L’objectif n’est pas ici de procéder à une analyse
peuvent-elles s’affranchir et origine théorique de la notion d’éthique. Il s’agit d’en
des questions de société ? – Déontologie donner une définition élémentaire et de rappeler
– Éthique dans les les événements à l’origine du questionnement
affaires éthique dans les organisations (pratiques de
– Éthique dans les corruption, grandes affaires financières, etc.).
organisations non Il s’agit aussi, par l’étude d’exemples concrets,
gouvernementales, de montrer que l’action d’une organisation peut :
gouvernementales – soulever des questions d’ordre éthique lorsque
et territoriales sa sincérité peut être questionnée (lobbying,
– Principes de la greenwashing, socialwashing, etc.) ;
normalisation – permettre de lutter contre des pratiques posant
comptable des questions d’éthique : atteinte à la vie privée ou
et information à la dignité, discriminations au travail (mesures
financière, en faveur de l’égalité femmes-hommes, contre
transparence des les discriminations raciales, pour la diversité, pour
pratiques la prise en compte du handicap, etc.) ;
– Lutte contre les – contribuer à diffuser une image transparente de
discriminations dans son activité, notamment par une information
les relations de financière fiable.
travail, égalité La notion de parties prenantes, étudiée en classe
hommes-femmes de Première, est ici mobilisée pour montrer que
l’éthique entre nécessairement en jeu.
L’étude de documents de communication, de cas
concrets de litiges, permet de révéler les
préoccupations sociétales de tout type
d’organisation et d’analyser leurs traitements.
– Organisation Au-delà de ses propres buts, une organisation peut

civique : mécénat, intégrer des préoccupations civiques :
démocratie – en partageant des valeurs humanistes et en
participative participant à des œuvres conduites avec des
partenaires de son écosystème engagés dans des
actions d’intérêt général ;
– en développant la démocratie participative en
son sein ;
– en tenant compte des évolutions des
comportements de certaines de ses parties
prenantes.
Des exemples de pratiques d’organisations
permettent d’illustrer ces éléments avec les élèves.
155
© Nathan Chapitre 13 – Quels enjeux éthiques dans l’activité des organisations ?
Des projets, enrichis d’une dimension juridique,

peuvent être élaborés pour montrer comment toute
organisation est exposée à des questions.
Capacités
La prise en compte des interactions de l’organisation et de la société conduit l’élève à préciser
les enjeux éthiques de l’activité d’une organisation, d’une entreprise.
Dès que possible, les notions étudiées sont replacées dans leur contexte historique et géographique,
afin de permettre à l’élève de comprendre qu’elles dépendent de l’ancrage sociétal et territorial.

Quelles sont les questions de société abordées par cette campagne de Danone ?
Les questions de société abordées par la campagne publicitaire Danone One Planet One Health
reposent sur l’évolution de notre environnement, la prise de conscience de l’impact de l’homme sur
les écosystèmes, la nécessité d’agir pour notre santé et la préservation des ressources naturelles
en consommant de manière responsable.
I. Repérer les questions éthiques posées par l’activité des

organisations (p. 158)
1. Pourquoi le PDG de Danone dit-il que l’entreprise n’est plus « fermée » ? Pour qui est-
elle désormais « ouverte » ?
Le PDG de Danone, Emmanuel Faber, fait référence aux anciens modèles de l’entreprise par le terme
« fermé ». Il précise que l’entreprise s’adapte désormais aux évolutions de l’environnement,
en particulier celles des nouvelles exigences de la société et des nouvelles technologies de
l’information et de la communication. Ces évolutions conduisent les organisations à être plus
transparentes quant à leurs pratiques, autrement dit à « s’ouvrir ». Emmanuel Faber souligne
notamment que cette ouverture peut aussi mettre en lumière des pratiques discutables qui peuvent faire
l’objet de critiques de la part de la société, autrement dit des diverses parties prenantes de
l’organisation, qu’il s’agisse des consommateurs, prospects et multiples partenaires (fournisseurs…).
Cela fait référence aux nombreuses influences négatives qui peuvent s’exercer sur une organisation.
2. Pour chaque organisation, identifiez la pratique choquante évoquée, ses répercussions,
le domaine d’activité concerné.
Nous pouvons présenter les éléments de réponse sous la forme d’un tableau :
Domaine d’activité
Organisation Pratique choquante Répercussions
concerné
Facebook Détournement des données Sanction pécuniaire de près Réseaux sociaux
des utilisateurs du réseau de 600 000 € en raison de (distribution
social l’influence exercée dans la d’informations)
prise de décision...
La maison mère Falsification des comptes Poursuites judiciaires des Agroalimentaire
de William de l’entreprise dirigeants à l’origine des
Saurin malversations...
156
Chapitre 13 – Quels enjeux éthiques dans l’activité des organisations ? © Nathan
Monsanto Commercialisation de Poursuites judiciaires par Biotechnologies

produits nocifs dont les les victimes (cancers) notamment agricoles
effets néfastes pour la santé et versement de milliards (chimique et
des utilisateurs ont été de dollars de dommages pharmaceutique)
sous-estimés et intérêts
H&M, Uniqlo... Non-respect des ressources Risque sanitaire pour Industrie textile
naturelles et des droits les populations locales,
de l’homme lors de la détérioration de la faune
confection de vêtements et de la flore
(pollution des rivières
à cause des rejets toxiques
d’eaux usées utilisées dans
le processus de fabrication
textile)
Lidl Non-considération/non- Réactions de l’audience sur Grande distribution
respect des droits des les réseaux sociaux
salariés au nom de la (commentaires négatifs
productivité postés et relayés sur
Internet)
McDonald’s Greenwashing ou Conséquences négatives Restauration (rapide)
écoblanchiment, c’est-à- pour la planète (utilisation
dire pratiques consistant de matières non
à utiliser abusivement recyclables)
un positionnement ou
des pratiques écologiques
à des fins marketing pour
augmenter les ventes
3. Expliquez pourquoi la plupart des activités d’une entreprise posent des questions
éthiques.
Les entreprises évoquées précédemment posent des questions éthiques dans la mesure où elles
adoptent des pratiques contestables au regard des conséquences délétères qu’elles entraînent, autant
pour les hommes, la faune que la flore. On peut citer à titre d’illustration les risques sanitaires
(maladies) et écologiques (extinctions d’espèces) causés par la pollution massive des substances
toxiques utilisées par les entreprises textiles (Uniqlo) et les industries biotechnologiques (Monsanto).
4. Pourquoi la pratique de McDonald’s est-elle qualifiée de greenwashing ?
Le fait que McDonald’s mette en avant qu’elle propose dorénavant des pailles en papier et non plus en
plastique peut être considéré comme une pratique de greenwashing (ou écoblanchiment) puisque
l’entreprise utilise abusivement un positionnement écologique (l’usage du papier) à des fins marketing
pour augmenter les ventes. En effet, le papier laisse penser qu’il s’agit d’une ressource moins néfaste
pour l’environnement que le plastique, or les nouvelles pailles McDonald’s ne sont pas recyclables ;
elles ne peuvent avoir une nouvelle valeur d’usage une fois utilisées.
5. Quelle(s) attitude(s) vis-à-vis des organisations ce genre de pratiques développent-elles
dans la société ?
Les pratiques choquantes mises en avis dans cette première partie peuvent conduire les influenceurs,
les clients ainsi que d’autres partenaires des entreprises à adopter une attitude de boycott, de rejet
des produits, qui vient diminuer l’affection portée à la marque et peut se traduire par un refus d’achat,
la publication de commentaires péjoratifs sur la toile ainsi que la rupture de partenariats.
6. Comment une profession peut-elle réfléchir à son activité et se fixer des principes ?
Une profession peut « réfléchir son activité » de façon éthique et agir au nom de certaines valeurs
conformes aux exigences de la société, notamment en posant des garde-fous pour guider ses actions
157
dans la bonne voie. Dans cette optique, un code déontologique peut être élaboré afin d’adopter
des pratiques décentes dans le cadre du fonctionnement de l’organisation.
7. Précisez les risques encourus par les organisations qui adoptent des pratiques contraires
à l’éthique.
Les risques sont nombreux : mauvaise réputation, perte de clients, baisse des ventes, diminution
du prix auquel s'échangent les titres financiers sur les marchés boursiers, sanctions pécuniaires
(amendes), perte de contrats avec certains fournisseurs/distributeurs ou de financements.

1. Qu’est-ce que l’éthique ? Qu’est-ce que la déontologie ?
L’éthique correspond à l’ensemble des principes moraux qui guident la conduite d’une personne,
physique ou morale.
La déontologie fait référence aux règles et devoirs qui régissent une profession, la conduite
des personnes qui l'exercent et l’ensemble des rapports entretenus avec les diverses parties prenantes.
2. Quelles sont les questions éthiques posées par l’activité des organisations ?
Les organisations peuvent soulever des questions d’ordre éthique lorsque leur sincérité peut être
questionnée (fraude, lobbying, greenwashing, socialwashing...).
3. Quels sont les risques encourus par les organisations qui adoptent des pratiques
contraires à l’éthique ?
Les risques encourus sont notamment : une mauvaise réputation, la perte de clients, la baisse du chiffre
d’affaires, la diminution du cours de la Bourse pour les titres financiers, la perte de contrats avec
certains partenaires (fournisseurs, distributeurs...) ou de financements, des sanctions pécuniaires voire
judiciaires.
II. Identifier les moyens mis en œuvre pour plus d’éthique

et de transparence (p. 160)
8. Pourquoi le PDG de Danone insiste-t-il sur la réalité de l’engagement pris en faveur
de la biodiversité ?
Emmanuel Faber, PDG du groupe Danone, met en exergue l’engagement pris en faveur de
la biodiversité afin d’instaurer dans l’esprit de toutes les parties prenantes l’éthique de Danone.
Il souligne ainsi les actions concrètes et cohérentes que mène Danone pour un développement durable
de son activité qui limiterait son impact sur la diversité des espèces vivantes.
9. Quelle mesure a été prise par Danone pour la biodiversité ?
Dans cette optique, le groupe agroalimentaire œuvre pour la préservation des écosystèmes par la mise
en place d’une coalition nommée « Une activité planétaire pour la biodiversité ». Elle réunit 19 autres
géants industriels afin de décider communément des objectifs à atteindre et des actions à mettre
en place pour sauver la planète.
10. Comment le groupe Danone lutte-t-il contre les discriminations au travail ?
Le groupe Danone lutte contre les discriminations au travail, c’est-à-dire les traitements différents
entre salariés sans raison objective, liés par exemple au sexe ou à l’origine ethnique. Danone, qui
prône l’égalité des chances depuis 2007, adopte une approche inclusive de la diversité. L’entreprise
a lancé en 2017 un programme pour la diversité inclusive qui tend notamment à assurer la parité
femmes-hommes, l’accès aux femmes à des postes de direction et une mixité culturelle.
11. Quel est l’intérêt pour Danone de mener des actions contre les discriminations ?
L’intérêt principal que poursuit Danone par la mise en place d’actions contre les discriminations
repose sur la garantie d’une conduite éthique aux yeux des parties prenantes. Cela contribue à cultiver
158
une bonne réputation qui attirera salariés, fournisseurs, clients, actionnaires et d’autres parties
prenantes susceptibles d’assurer la pérennité du groupe.
12. Montrez que Danone œuvre pour le respect de la vie privée.
Danone œuvre pour le respect de la vie privée par la mise en place d’une politique de protection
des données personnelles qui consiste à utiliser ces dernières afin de répondre aux besoins
des utilisateurs. Les modalités de collecte et de traitement y sont précisées.
13. Quelles sont les parties prenantes concernées par les informations financières ?
De nombreuses parties prenantes sont concernées par les informations financières d’une entreprise.
On peut citer les analystes financiers, les investisseurs institutionnels ou encore les actionnaires
individuels.
14. Pourquoi ces dernières ont-elles besoin de recevoir ce type d’information ?
Ces parties prenantes ont besoin des informations d’ordre comptable, financier, économique
et juridique d’une entreprise pour dresser son « état de santé » en termes de rentabilité. En effet,
ces informations vont indiquer si les voyants sont au vert pour prendre la décision d’investir ou non
dans l’entreprise, notamment par l’acquisition de titres financiers.
15. Pourquoi cette entreprise doit-elle assurer la transparence sur ses pratiques financières ?
Danone doit faire preuve de transparence quant à ses pratiques financières afin de respecter les normes
comptables en vigueur, comme indiqué dans le rapport financier annuel (document de référence 2018)
de l’entreprise officiellement attesté par le PDG. Au-delà de cette obligation légale, il est essentiel de
communiquer sur la « bonne santé » financière de l’entreprise afin d’attirer les investisseurs,
de nouveaux partenaires et de nouveaux talents pour assurer le développement de l’activité.
16. Expliquez comment Danone prouve la fiabilité des informations financières transmises
aux parties prenantes.
La fiabilité des informations financières transmises aux parties prenantes est garantie par la gestion
financière réalisée, la méthodologie utilisée conformément à la législation, les contrôles internes
et externes effectués et l’attestation officielle du PDG de l’ensemble de la véracité des informations
mentionnées dans les rapports communiqués. Toutes ces informations sont consignées dans un rapport
financier pour l’année concernée.

1. Comment une organisation peut-elle permettre de lutter contre des pratiques posant
des questions d’éthique telles que l’atteinte à la vie privée ou à la dignité, discriminations
au travail ?
L’organisation peut mettre en place des mesures en faveur de l’égalité femmes-hommes ou pour
la diversité culturelle, à l’image de la politique de respect des données personnelles et de l’approche
inclusive pour la diversité de Danone.
2. Comment une organisation peut-elle contribuer à diffuser une image transparente de son
activité ?
Une organisation peut diffuser des informations, notamment une information financière fiable
conforme aux normes en vigueur via la production et la diffusion de rapports annuels d’activité et de
rapports financiers.
3. Quel est l’intérêt pour une organisation d’assurer la transparence de ces pratiques ?
L’intérêt est d’inspirer la confiance auprès de ses parties prenantes, cela dans la perspective de
développer des relations prometteuses qui contribuent à la pérennité de l’organisation. Par exemple,
une politique de protection des données personnelles qui garantit le respect de la vie privée
des utilisateurs confortera ces derniers et rassurera les nouveaux utilisateurs. De même, le respect
159
des normes comptables et financières permettra de valider les informations économiques transmises
dans les rapports annuels et d’attirer de nouveaux investisseurs.
III. Repérer les engagements et pratiques civiques

des organisations (p. 162)
17. Relevez les actions menées par Danone au Bangladesh.
Danone a mené plusieurs actions au Bangladesh. On peut souligner la création d’une entreprise
de yaourts, d’un incubateur de start-up sociales et de fonds de soutien (aux entreprises notamment).
18. Pourquoi ces actions révèlent-elles les valeurs humanistes du groupe Danone ?
Ces diverses actions révèlent les valeurs humanistes du groupe Danone car les structures créées
contribuent directement et indirectement au développement économique du territoire et aux avancées
sociales de la population.
19. Quel est l’avantage pour Danone d’obtenir la certification B Corporation ?
La certification B Corporation procure à Danone une certaine reconnaissance pour ses préoccupations
civiques. Danone fait partie des quarante entreprises françaises à avoir un impact positif sur la société
et l’environnement au sens large.
20. Que signifie pour une organisation être meilleure « POUR le monde » ?
L’expression mentionnée dans l’article en référence aux organisations qui cherchent à « être les
meilleures pour le monde » et non pas « au monde » signifie que leur principale raison d’être n’est pas
économique – le profit avant tout –, mais sociale, sociétale et environnementale, l’humain et la planète
étant au cœur de leurs préoccupations.
21. Montrez comment Danone participe à des œuvres conduites avec des partenaires de son
écosystème engagés dans des actions d’intérêt général.
Danone participe avec plusieurs partenaires à la mise en œuvre d’actions d’intérêt général.
En l’occurrence, l’Institut Danone collabore avec la FRM (Fondation pour la recherche médicale) afin
de soutenir financièrement, à hauteur de 100 000 € en 2019, des projets qui ont pour vocation
de trouver des solutions à des problématiques liées à nos modes de vie, à l’alimentation et la nutrition.
22. Qualifiez le soutien que Danone apporte à l’organisation FRM.
Ce soutien peut être qualifié de mécénat, comme précisé dans l’article, en faveur de la nutrition
de toutes les populations. En cela, il s’agit bien d’un soutien pour l’intérêt général, sans contrepartie
directement.
23. Comment Danone instaure-t-il la démocratie participative en son sein ?
Danone instaure la démocratie participative à travers le programme « une personne, une voix,
une action ». Il s’agit d’un dispositif qui permet aux salariés d’exercer une influence plus grande dans
la gouvernance de l’entreprise par l’acquisition d’une part de celle-ci.
24. Quel est l’intérêt pour Danone de développer son programme « une personne, une voix,
une action » ?
L’intérêt de ce programme est, d’une part, de fidéliser ses salariés, les motiver à devenir plus
performants au travail et plus innovants pour leur propre intérêt. D’autre part, il permet d’attirer
de nouveaux talents. Tout cela concourt à la performance globale de l’entreprise en fédérant
ses ressources humaines autour d’un objectif commun : la performance économique et sociale.
25. Le groupe Danone peut-il être qualifié d’organisation civique ? Justifiez votre réponse.
D’après la définition d’une organisation civique et des ressources documentaires à notre disposition,
on peut déduire que Danone est une organisation civique au regard de l’ensemble des actions mises en
place au sein du groupe pour impliquer les salariés dans la gouvernance (programme « une personne,
une voix, une action ») et des collaborations entreprises pour l’intérêt général des populations
(création d’entreprise, d’incubateur et de fonds au Bangladesh ou de mécénat avec la FRM).
160

1. Qu’est-ce qu’une organisation civique ?
Une organisation civique désigne une entreprise, organisation publique ou OSC qui contribue à la vie
de la collectivité par la mise en œuvre d’actions de mécénat ou de démocratie participative.
2. Comment une organisation peut-elle intégrer des préoccupations civiques ?
Au-delà de ses propres buts, une organisation peut intégrer des préoccupations civiques en partageant
des valeurs humanistes et en participant à des œuvres conduites avec des partenaires de son
écosystème engagés dans des actions d’intérêt général, en développant la démocratie participative en
son sein ou en tenant compte des évolutions des comportements de certaines de ses parties prenantes.
3. Qu’est-ce que le mécénat ?
Le mécénat se définit comme « le soutien matériel apporté, sans contrepartie directe de la part
du bénéficiaire, à une œuvre ou à une personne pour l'exercice d'activités présentant un intérêt
général ».
4. Qu’est-ce que la démocratie participative ?
La démocratie participative désigne l’ensemble des procédures, instruments et dispositifs qui
favorisent l’implication directe des citoyens dans le gouvernement des affaires publiques. Elle peut
prendre plusieurs formes, selon le degré d’implication des citoyens (la consultation, la concertation,
la co-élaboration).
161

Associez à chaque situation la notion clé du chapitre la plus adaptée : éthique, déontologie,
principes de la normalisation comptable et information financière, transparence des pratiques,
lutte contre les discriminations dans les relations de travail (égalité hommes-femmes), mécénat
et démocratie participative.
Situation 1 : déontologie.
Situation 2 : démocratie participative.
Situation 3 : éthique.
Situation 4 : principes de la normalisation comptable et information financière.
Situation 5 : transparence des pratiques.
Situation 6 : mécénat.
Situation 7 : lutte contre les discriminations dans les relations de travail (égalité H/F).
 Application 2  Repérer les engagements et pratiques civiques

des services de la ville d’Angers (p. 165)
1. Expliquez le projet de budget participatif mis en place par la ville d’Angers.
Le projet mis en place par la ville d’Angers consiste à allouer une partie du budget d’investissement de
l’année (dans la limite d’un million d’euros) à des projets portés et choisis par les habitants. Ainsi,
ce projet de « budget participatif » permet à chaque Angevine et Angevin de proposer un projet qui
vise à améliorer le cadre de vie et in fine à contribuer au développement durable de la ville d’Angers,
selon différentes thématiques via la plateforme numérique ecrivons.angers.fr créée à cet effet. Une fois
la faisabilité des projets effectuée par les services de la ville en collaboration avec les porteurs de
projet, les projets sont soumis au vote des habitants ; ceux qui recueillent le plus grand nombre de voix
seront retenus et réalisés dans les deux ans. Par exemple, « 6 761 Angevins ont voté en 2018 en
sélectionnant 16 idées d’investissement pour un budget de 997 000 €. » À noter : la ville d’Angers,
engagée dans la transition écologique, souhaite assurer l’utilisation d’une partie de ce budget
participatif pour au minimum deux projets issus de la thématique végétale au lieu d’un. Information
complémentaire : l’Observatoire des villes vertes, formé par l’Unep et Hortis, a placé la capitale de
l’Anjou en tête de son classement des villes les plus vertes de France pour l’édition 2020
(www.observatoirevillesvertes.fr/#enseignements-tendances).
2. Montrez que la décision prise par Michelle Moreau s’inscrit dans le cadre de la
démocratie participative.
Les propos de Michelle Moreau, première adjointe à la Citoyenneté, à la Vie des quartiers et à la Vie
associative, tenus dans ce document montrent que la décision de mettre en place un « budget
participatif » s’inscrit dans le cadre d’une démarche participative en raison :
– du rôle majeur accordé aux habitants de la ville dans la proposition et la sélection de projets
d’investissement ;
– du montant conséquent alloué à ces derniers, à savoir un million d’euros.
Pour rappel, la démocratie participative désigne l’ensemble des procédures, instruments et dispositifs
qui favorisent l’implication directe des citoyens dans le gouvernement des affaires publiques. Elle peut
prendre plusieurs formes, selon le degré d’implication des citoyens (la consultation, la concertation,
la co-élaboration).
Dans le cas présent, il s’agit de l’implication directe des citoyens d’Angers dans la gouvernance des
affaires de la ville par la proposition et le choix d’une partie des projets d’investissement qui seront
réalisés dans la limite d’un million d’euros.
162
3. Relevez les moyens mis en œuvre pour réaliser cette action municipale.
Pour mettre en œuvre cette action municipale, divers moyens sont mobilisés :
– des ressources humaines : les habitants d’Angers (particuliers, collectifs, associations et entreprises),
les agents de la municipalité, les médias, les organisations en charge de la réalisation des projets... ;
– des ressources financières : un budget d’un million d’euros ;
– des ressources immatérielles : la plateforme numérique ecrivons.angers.fr, le site Internet de la ville
(www.angers.fr/l-action-municipale/citoyennete/budget-participatif/index.html)...;
– des ressources matérielles : les locaux/bureaux de la municipalité, les affiches publicitaires...
4. Indiquez à quelles questions de société répondent les projets proposés.
De nombreuses questions de société sont soulevées par les projets sélectionnés dans le cadre du budget
participatif : la contribution des citoyens à l’intérêt général de tous les Angevins et Angevines,
le confort et l’embellissement de la ville, la préservation du patrimoine et de la biodiversité,
le développement des loisirs/sports/éducation/solidarité, l’amélioration de la mobilité, la lutte contre
la pauvreté et les pollutions, l’intégration des nouvelles technologies pour s’adapter aux nouveaux
modes de vie (ex. : application mobile « Vivre à Angers »).
(https://ecrivons.angers.fr/processes/BP2020/f/191/).
 Application 3  Repérer les questions éthiques posées par

l’implication d’Amazon et les moyens de lutte des organisations
publiques (p. 166)
1. Pourquoi l’installation d’Amazon à Mondeville pose-t-elle des problèmes éthiques ?
Par définition, l’éthique correspond à l’ensemble des principes moraux qui guident la conduite d’une
personne, physique ou morale.
L’arrivée d’Amazon à Mondeville pose des problèmes éthiques principalement pour les motifs ci-
dessous :
– la non-divulgation de l’identité d’Amazon comme acquéreur du terrain (dissimulation volontaire
pour éviter un refus direct) ;
– la destruction de nombreux emplois dans le commerce physique traditionnel causée par la création
des emplois chez Amazon (deux emplois détruits pour un créé) ;
– l’optimisation fiscale controversée ;
– les conditions de travail des salariés Amazon contestables ;
– l’impact négatif sur l’environnement (notamment dû à la circulation de 250 camionnettes par jour).
2. Repérez les actions entreprises pour lutter contre l’implantation d’Amazon à
Mondeville.
Les actions menées pour lutter contre l’implantation d’Amazon reposent essentiellement sur
la mobilisation des acteurs politiques opposés à cette arrivée, celle des entreprises pénalisées, celle
des OSC directement et indirectement impactées (défense des droits du travail, préservation
de la biodiversité...) et des habitants de Mondeville et des environs.
3. Indiquez les motivations du maire de Marly quant à l’arrivée d’Amazon.
Le maire de Marly, village situé à côté de Metz, est enthousiaste à l’installation d’Amazon qui vient
y établir sa base logistique destinée à livrer la Région Grand Est et une partie de l’Europe de l’Est,
pour les raisons suivantes :
– réhabilitation de la base militaire fermée en 2012 actuellement en friche ;
– création directe d’emplois ;
– retombées économiques et sociales pour le village.
163
 Application 4  Se préparer au bac : Repérer l’engagement

et la pratique civique de l’association ASPTT Natation Poitiers
(p. 167)
1. Identifiez le rôle de l’association ASPTT Poitiers Natation.
Le rôle de l’association ASPTT Natation Poitiers, OSC à but non lucratif, est le partage de loisirs ;
dans le cas présent, la pratique de la natation (sport nautique).
2. Présentez l’action menée par l’association ASPTT Poitiers Natation.
Cette association a organisé la 8e édition du meeting Henri Théolat de natation des masters (qui
correspond à la catégorie des maîtres : personnes âgées de 25 ans et plus). Il s’agit d’une rencontre à la
fois compétitive (championnat départemental) et caritative. En effet, l’intégralité des engagements,
c’est-à-dire le montant versé pour chaque nage courue, et des recettes issues de la vente des produits
de la buvette (offerts par les bénévoles de l’association) sont reversés à l’association Un Hôpital Pour
Les Enfants.
Informations complémentaires :
Un Hôpital Pour Les Enfants est une association loi 1901, fondée en 1993 et reconnue d’intérêt
général. « Son objectif principal est d’améliorer, en collaboration avec les soignants, l’accueil et les
conditions d’hospitalisation des enfants et adolescents, d’apporter bien-être et soutien aux proches
pour favoriser le maintien du lien social et rompre l'isolement lié à la maladie ou au handicap »
(www.hopitalpourenfants.fr).
3. Montrez comment l’ASPTT Poitiers participe à une action d’intérêt général avec des
partenaires de son écosystème.
On peut noter que l’ASPTT Natation Poitiers participe à une action d’intérêt général puisque
l’ensemble des recettes liées à cette manifestation sportive (engagement, recettes de la buvette...) sont
reversées à l’association Un Hôpital Pour Les Enfants afin de les soutenir dans leur mission. De plus,
l’ASPTT Natation Poitiers a mené cette action civique avec des partenaires de son écosystème dans
la mesure où se sont mobilisés : les adhérents (compétiteurs et/ou bénévoles du club), des bénévoles
(proches des adhérents ou des personnes concernées par l’association Un Hôpital Pour Les Enfants...),
les compétiteurs issus des autres clubs de natation présents à cette rencontre, la commune (mise
à disposition de la piscine), l’ASPPT (budget, équipements sportifs...) et d’autres sponsors dont
les logos figurent sur l’affiche publicitaire, tels que GoSport, le Futuroscope, TAG!, Phelps et EDF
(lots/récompenses...).
164
Synthèse (p. 168)
I. Repérer les questions éthiques posées par l’activité

des organisations
La première finalité des organisations est d’assurer leur pérennité. Pour les entreprises, cela se traduit
avant tout par la réalisation de bénéfices. Depuis la seconde moitié du XXe siècle, de nombreuses
pratiques choquantes, à l’image de l’entreprise Nike qui faisait travailler des enfants dans les pays en
voie de développement, ont été à l’origine d’une prise de conscience quant au manque de moralité
de certains acteurs économiques.
Dès lors, la notion d’éthique des affaires a pris de l’essor et a conduit les entreprises à poursuivre
également des finalités non lucratives. Ces dernières prennent en considération non seulement
les parties prenantes internes et externes, mais aussi l’impact de leur activité sur la faune et la flore.
Pour guider leur pratique éthique, les organisations élaborent des chartes éthiques et des codes
déontologiques, et dédient du personnel à la transmission des valeurs éthiques et au développement
de comportements vertueux.
À ce jour, la pratique des organisations continue de poser des questions éthiques, quels que soient
les organisations (non gouvernementales, gouvernementales et territoriales) et le domaine d’activité
(finance, agriculture, pharmacie, cosmétique, textile...).
On peut évoquer comme pratique non éthique les discriminations, le lobbying, le greenwashing,
le socialwashing ou la fraude fiscale.
Les facteurs qui favorisent la remise en cause de ces pratiques reposent principalement sur l’influence
grandissante des parties prenantes internes (salariés, dirigeants, actionnaires...) et externes (clients,
usagers, fournisseurs...) sur le développement des nouvelles technologies de l’information et de la
communication et la prise de mesures législatives.
Ainsi, les entreprises qui adoptent des pratiques dont la sincérité est mise en cause peuvent courir
plusieurs risques. Par exemple : une mauvaise réputation, une diminution du chiffre d’affaires,
une chute de leur cours en Bourse, des amendes pécuniaires ou le versement de dommages et intérêts
aux parties prenantes lésées.
En somme, adopter une éthique dans les affaires présente l’intérêt majeur de favoriser l’adhésion
des parties prenantes pour contribuer au bon développement de l’activité des organisations concernées.
II. Identifier les moyens mis en œuvre pour plus d’éthique

et de transparence
Les organisations peuvent déployer plusieurs ressources afin d’œuvrer pour plus d’éthique et de
transparence.
D’une part, elles peuvent lutter contre des pratiques posant des questions d’éthique en respectant la vie
privée des utilisateurs ou la dignité des fournisseurs ainsi qu’en luttant contre les discriminations
au travail (mesures en faveur de l’égalité femmes-hommes, contre les discriminations raciales, pour
la diversité, pour la prise en compte du handicap, etc.). Pour ce faire, des chartes éthiques, guides
d’utilisateurs, procédures comptables, programmes de formation et accords sur la rémunération
peuvent être mis en place.
D’autre part, elles peuvent contribuer à diffuser une image transparente de leur activité, notamment
par une information financière fiable. Cela se traduit notamment par la publication de rapports
d’activité, une politique fiscale en accord avec la législation et le respect des normes comptables
(ex. : IFRS...) et la participation à des projets divers.
Par ailleurs, certaines organisations, à l’image de Danone, peuvent également aller au-delà des
contraintes légales, notamment sur la rémunération des salariés (salaires de 30 % à 40 % supérieurs
à l’industrie).
165
III. Repérer les engagements et pratiques civiques

des organisations
Les organisations peuvent intégrer des préoccupations civiques dans le cadre de leur activité.
Cela se traduit de trois façons :
– premièrement, en partageant des valeurs humanistes et en participant à des œuvres conduites avec
des partenaires engagés dans des actions d’intérêt général (ex. : mécénat) ;
– deuxièmement, en développant la démocratie participative en son sein (ex. : démocratie participative
à travers le programme « Une personne, une voix, une action » de Danone ou les projets participatifs
de la ville d’Angers) ;
– troisièmement, en tenant compte des évolutions des comportements de certaines de ses parties
prenantes (ex. : produit solidaire Danone créé en collaboration avec la population marocaine,
modification des ingrédients contenus dans certains produits alimentaires ou cosmétiques pour
des raisons écologiques ou sanitaires).
Ainsi, il convient de qualifier ces organisations de « civiques » lorsqu’elles contribuent favorablement
à la vie de la collectivité.
– www.hopitalpourenfants.fr/
– https://poitiers-natation.asptt.com/
– https://ecrivons.angers.fr/processes/BP2020/f/191/
– www.angers.fr/l-action-municipale/citoyennete/budget-participatif/index.html...
– www.observatoirevillesvertes.fr/#enseignements-tendances.
– www.france.tv/france-5/vert-de-rage/1006509-indonesie-le-fleuve-victime-de-la-mode-teaser.html
166
Chapitre 14
Comment les organisations prennent-elles en compte
les changements des modes de vie ?
Programme

3.2. Les – Rapport au travail : Il convient d’ancrer les organisations dans
changements de temps, lieu, mode leur contexte sociétal et de montrer qu’elles
modes de vie d’organisation connaissent des transformations du fait des
s’imposent-ils aux évolutions des rapports sociaux. Ces
organisations ? – Modes de tendances ont un impact sur leur organisation
consommation et leur management.
Par la mobilisation d’outils numériques et
multimédia, peuvent être étudiés, à titre
d’exemple :
– les nouveaux comportements sur le lieu de
travail : rapport à la hiérarchie, modes
d’organisation du travail (augmentation du
travail indépendant, télétravail), équilibre vie
privée/vie professionnelle) ;
– les nouveaux comportements de
consommation : développement de
plateformes d’intermédiation, consommation
à la demande, économie de la fonctionnalité
(offre produit/service), économie
collaborative, économie du partage, glanage,
consommation responsable, mouvement
locavore, anti-consumérisme ;
– les enjeux de la vie connectée : objets
connectés, hyperconnectivité, droit à la
déconnexion, etc.
Les réponses apportées par les organisations

à ces mutations sont approfondies dans
le cadre des enseignements spécifiques.
Capacités
Les transformations digitales ont amené de profonds changements dans les modes de vie.
– Le premier point vise à analyser les nouvelles attentes des salariés et d’étudier comment
le management des organisations y répond : rapport à la hiérarchie, télétravail, équilibre vie
privée/vie professionnelle, droit à la déconnexion.
– Le deuxième point présente les évolutions des modes de consommation et les impacts sur
les organisations à travers le développement de plateformes d’intermédiation, l’économie
de la fonctionnalité, l’économie collaborative et la consommation responsable.
167
© Nathan Chapitre 14 – Comment les organisations prennent-elles en compte

Avant la classe : Quels sont les objectifs du restaurant d’entreprise de Michelin ?
Le restaurant d’entreprise de Michelin a pour objectif de préserver la santé des salariés et d’assurer
leur bien-être au travail.
Pourquoi le restaurant d’entreprise est-il un facteur de bien-être au travail ?
Le restaurant d’entreprise permet aux salariés ayant des horaires décalés de manger à des heures
convenables et de façon équilibrée.
I. Analyser les évolutions des modes de vie et leur impact

sur le management des organisations (p. 170)
1. Pourquoi le mode d’organisation pyramidal ne répond-il plus aux attentes des salariés ?
Le mode d’organisation pyramidal est constitué par de nombreux niveaux hiérarchiques qui nuisent
à la prise d’initiative. Dans ce système, le manager impose son autorité et ne partage pas ou très peu
son pouvoir de décision.
Le mode pyramidal ne correspond plus aux attentes des salariés car ces derniers souhaitent :
– être impliqués dans les processus de décision et d’innovation ;
– être écoutés et pouvoir s’exprimer ;
– évoluer dans une organisation où règnent les valeurs de transparence et de respect mutuel.
2. Identifiez les autres attentes des salariés en matière de bien-être au travail.
En matière de bien-être au travail, les salariés souhaitent :
– concilier vie privée et vie professionnelle ;
– maîtriser leur emploi du temps ;
– bénéficier d’attentions de la part de leurs employeurs.
3. Pourquoi la salle de créativité favorise-t-elle un management de proximité ?
La salle de créativité offre le confort d’un appartement. Dans ces conditions, les salariés se sentent
bien, ce qui permet de libérer la parole et de créer un climat de confiance. Les décisions se prennent
alors plus facilement et de façon collective.
4. Montrez que les autres aménagements d’espace mis en œuvre chez Michelin contribuent
au bien-être des salariés.
Michelin a créé des espaces silencieux pour permettre à ses salariés de se reposer. En Roumanie,
une salle de sport permet aux salariés de pratiquer des exercices physiques sur leur lieu de travail.
Ces aménagements contribuent au bien-être des salariés car ils peuvent s’extraire de leur
environnement de travail pour se changer les idées et déstresser soit en se reposant, soit en faisant
du sport.
5. À quel besoin des salariés répond le télétravail ?
Le télétravail permet aux salariés de réaliser leur travail de chez eux ou de n’importe quel endroit
de leur choix. Il répond au besoin des salariés de concilier vie professionnelle et vie privée.
Cette pratique permet d’éviter le temps passé dans les transports, d’allonger la durée de sommeil
et de gérer de manière plus autonome son emploi du temps.
6. Pourquoi le droit à la déconnexion permet-il de préserver l’équilibre entre vie
professionnelle et vie privée ?
Le droit à la déconnexion a pour but de permettre aux salariés de se déconnecter des outils numériques
et digitaux et de lutter contre l’hyperconnectivité, source de surmenage.
168
Chapitre 14 – Comment les organisations prennent-elles en compte
les changements des modes de vie ? © Nathan
Le droit à la déconnexion préserve l’équilibre entre vie privée et vie professionnelle en donnant
le droit au salarié de ne plus être joignable en dehors de son temps de travail.

1. Quelles sont les attentes des salariés par rapport à leur hiérarchie ?
Les salariés attendent de leur hiérarchie qu’elle leur permette de s’impliquer davantage dans
les processus de décision. Ils souhaitent un management moins hiérarchique, davantage basé
sur la proximité, l’écoute et le respect.
2. Quelles sont les attentes des salariés en matière de bien-être au travail ?
En matière de bien-être au travail, les salariés souhaitent un équilibre entre vie privée et vie
professionnelle. Ils attendent également des conditions de travail et des attentions de leurs employeurs
pour leur épanouissement.
3. Quel est l’intérêt du télétravail pour le salarié ?
Le télétravail permet au salarié de concilier vie professionnelle et vie privée, de gagner en autonomie,
de mieux gérer ses contraintes professionnelles et familiales.
4. Pourquoi faut-il préserver l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée ?
Il est important de préserver l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée pour que les salariés
s’épanouissent tout en évitant le surmenage, le stress et les risques de burn-out.
II. Analyser les évolutions des modes de consommation

et leur impact sur le management des organisations (p. 172)
7. Montrez que le site Blackcircles.com est une plateforme d’intermédiation.
Un site d’intermédiation permet la rencontre d’une offre et d’une demande.
Le site Blackcircles.com est une plateforme d’intermédiation car il met en relation une demande
(les acheteurs de pneus) et une offre (les magasins locaux qui montent les pneus).
8. Justifiez le choix de Michelin de racheter Blackcircles.com.
Michelin a racheté Blackcircles.com pour être présent sur le marché de la vente en ligne, qui est en
pleine progression. De plus en plus de particuliers réalisent leurs achats de pneumatiques sur Internet
via des plateformes d’intermédiation, il est donc important pour Michelin de ne pas se laisser distancer
sur ce secteur d’avenir.
9. Expliquez le concept mis en œuvre par la start-up Campanda. Montrez qu’elle agit dans
le secteur de l’économie collaborative.
Campanda permet à des loueurs professionnels et à des particuliers de louer des véhicules de loisirs
à des particuliers.
Ce concept correspond à l’économie collaborative car il met en relation, via une plateforme,
des particuliers qui souhaitent proposer un bien (un véhicule de loisirs) à d’autres particuliers
en contrepartie d’un paiement.
10. Pourquoi le groupe Michelin a-t-il investi dans la start-up Campanda ?
La start-up Campanda est placée sur le créneau porteur de la réservation en ligne tout en exploitant
durablement les ressources locatives.
Cela permet à Michelin d’investir dans l’avenir, et répond également à sa volonté de contribuer
de manière durable à la mobilité des personnes.
11. Quels sont les avantages de la facturation au kilomètre pour Michelin et ses clients
du secteur poids lourd ?
Michelin propose à ses clients de la division poids lourds de ne plus acheter des pneus, mais de les
louer sur la base d’un tarif au kilomètre.
169
Pour les clients, la facturation à l’usage permet de :

– rouler avec des pneus en bon état ;
– bénéficier de nombreux services ;
– réduire les risques d’accident ;
– allonger la durée de vie des pneus ;
– réduire les coûts.
Pour Michelin, la facturation au kilomètre présente les avantages de :
– augmenter les marges ;
– fidéliser ses clients avec un contrat de location.
12. Montrez que l’économie de la fonctionnalité consiste à remplacer la vente d’un bien
matériel par une prestation de service.
Michelin propose à ses clients de la division poids lourds un contrat qui intègre la location des pneus
et de nombreux services qui permettent d’optimiser leur utilisation.
Ce contrat correspond à l’économie de la fonctionnalité car Michelin ne vend plus des pneus à ses
clients mais un ensemble de services (location, conseils…).
13. Parmi les mesures mises en place par Michelin, identifiez celles qui agissent pour
une consommation responsable.
Les mesures mises en place par Michelin agissant pour une consommation responsable sont :
– la réduction de la quantité de matière utilisée dans la fabrication des pneus ;
– l’intégration de matériaux renouvelables dans les pneumatiques ;
– la réutilisation et le recyclage des pneus ;
– l’investissement dans la société Campanda, qui permet d’exploiter et d’échanger des véhicules
de loisirs existants ;
– la facturation des pneus au kilomètre, qui réduit la consommation de carburant des poids lourds
et allonge la durée de vie des pneus.

1. Quel est le rôle des plateformes d’intermédiation ?
Les plateformes d’intermédiation mettent en relation une offre et une demande.
2. Quels sont les principes de l’économie collaborative ?
L’économie collaborative ou de partage repose sur l’utilisation d’une plateforme collaborative qui
permet de réaliser des échanges de biens ou de services avec ou sans contrepartie monétaire.
3. Qu’appelle-t-on « économie de la fonctionnalité » ?
L’économie de la fonctionnalité repose sur l’idée de ne plus vendre un bien, mais de faire payer
son usage ou son utilisation.
4. Qu’est-ce que la consommation responsable ?
La consommation responsable est un mode de consommation qui respecte l’environnement.
170
 Application 1  Testez vos connaissances ! (p. 174)

1. Le télétravail consiste à travailler depuis son domicile.
 Vrai  Faux
2. Le droit à la déconnexion permet de ne plus utiliser son téléphone pendant 24 heures.
 Vrai  Faux
Le droit à la déconnexion permet au salarié de ne pas être connecté en dehors des horaires de travail.
3. Une plateforme d’intermédiation gère les litiges entre les entreprises et les
consommateurs.
 Vrai  Faux
Une plateforme d’intermédiation permet de mettre en relation une offre et une demande vie
une plateforme numérique.
4. L’économie collaborative repose sur le partage de biens ou de services entre particuliers.
 Vrai  Faux
5. L’économie de la fonctionnalité consiste à ajouter des services payants à un produit.
 Vrai  Faux
L’économie de la fonctionnalité consiste à faire payer l’usage d’un bien.
6. La consommation responsable a pour but de préserver la planète.

 Vrai  Faux
 Application 2  Analyser le succès de la livraison des repas

à domicile (p. 174)
1. Montrez que les sites de livraison de repas sont des plateformes d’intermédiation.
Les sites de livraison de repas mettent en relation une offre (les restaurateurs) et une demande
(les consommateurs).
2. Expliquez l’engouement des Français pour la livraison des repas à domicile.
Plusieurs raisons expliquent l’engouement des Français pour la livraison des repas à domicile :
– la possibilité de déguster un plat chez soi sans avoir à se déplacer ;
– le nombre croissant de célibataires qui n’ont souvent pas envie de préparer à manger ;
– les temps de trajet domicile-travail de plus en plus longs qui réduisent le temps consacré
à la préparation du repas et n’incitent pas à ressortir pour aller au restaurant une fois rentré chez soi ;
– la diversité de l’offre.
 Application 3  Analyser le statut de travailleur indépendant

(p. 175)
1. Comment les sites de livraison de repas à domicile se rémunèrent-ils ?
Ils se rémunèrent en prélevant une commission sur chaque commande.
2. Quelles sont les différences entre un salarié et un travailleur indépendant ?
Le travailleur indépendant et le salarié ne sont pas soumis au même régime. Le critère principal
qui permet de les distinguer est le lien de subordination juridique.
171
• Le salarié
Le salarié est lié à son employeur par un contrat de travail. Tous deux sont soumis aux règles du droit
du travail. Le salarié touche un salaire et bénéficie d’une protection sociale. L'employeur a un lien
de subordination sur le salarié qui lui permet de donner des ordres, de contrôler l’exécution de son
travail, voire de le sanctionner.
• Le travailleur indépendant
Le travailleur indépendant travaille pour son propre compte. Il n'est pas lié par un contrat de travail.
Il exécute des missions qu’il facture à ses clients (entreprises ou particuliers). Le travailleur
indépendant est autonome dans la gestion de son emploi du temps.
3. Quel est l’intérêt pour les entreprises de livraison à domicile d’avoir recours
à des travailleurs indépendants ?
Les entreprises de livraison à domicile font appel à des travailleurs indépendants car elles peuvent
les payer à la course au lieu de leur verser un salaire régulier et n’ont pas à supporter le droit du travail
et les charges patronales.
4. Identifiez les avantages et les inconvénients du statut de travailleur indépendant pour
le livreur.
Avantages Inconvénients
– Indépendance : le livreur est son propre – Risques d’accident
patron – Stress lié au nombre de commandes à livrer
– Liberté de choisir ses horaires de travail – Fatigue physique
– Perspective de revenus élevés – Concurrence de plus en plus forte entre
les livreurs
– Précarité : absence de sécurité de l’emploi
et de protection sociale
 Activité 4  Étudier une entreprise locavore (p. 176)

1. Expliquez le principe du locavore.
Le locavore privilégie les producteurs locaux dans les achats.
2. Montrez que l’entreprise Séson s’inscrit dans le credo locavore.
L’entreprise Séson s’approvisionne exclusivement chez des producteurs locaux situés à moins
de 100 kilomètres.
3. Pourquoi la démarche locavore permet-elle de préserver l’environnement ?
En favorisant l’approvisionnement local, la démarche locavore évite les transports de produits sur
de longues distances.
4. Présentez les avantages économiques de la démarche locavore pour l’entreprise Séson.
Avec la démarche locavore, l’entreprise Séson s’approvisionne directement chez les producteurs
en évitant les intermédiaires qui prélèvent des marges.
De plus, Séson fidélise ses clients en proposant des produits originaux qui ne sont pas référencés
en grande distribution.
172
 Application 5  Se préparer au bac : Repérer les mesures

pour lutter contre l’hyperconnectivité des salariés (p. 177)
1. Qu’est-ce que l’hyperconnectivité ?
L’hyperconnectivité caractérise le comportement d’un individu qui est constamment connecté
aux outils digitaux.
2. Quels sont les effets de l’hyperconnectivité sur le télétravail ?
Les salariés sont en permanence connectés et connectables. Les actifs qui télétravaillent prennent alors
le risque de travailler en permanence sans jamais se déconnecter et faire de coupure.
3. Repérez les mesures prises par les entreprises pour déconnecter leurs salariés.
Entreprises Mesures prises pour déconnecter les salariés
Areva et Axa Incitation pour que les salariés ne répondent pas aux e-mails en dehors
des horaires de travail
BMW Déconnexion automatique des serveurs à partir d’une certaine heure
Mercedes Embauche d’un « assistant d’absence » qui efface les e-mails des salariés
pendant leurs congés
Intel Instauration de moments de silence
Change the Work Désactivation des applications de travail en dehors des heures de bureau
4. Pourquoi les entreprises souhaitent-elles déconnecter leurs salariés ?

Les entreprises souhaitent déconnecter leurs salariés afin d’assurer leur bien-être. Le but est d’inciter
les salariés à faire des pauses pour éviter le stress et le surmenage, voire le burn-out.
173
Synthèse (p. 178)

Les transformations digitales ont créé des changements dans les modes de vie qui s’opèrent au niveau
des attentes des salariés et des modes de consommation. Ces tendances ont un impact
sur l’organisation et le management.
I. Analyser les évolutions des modes de vie et leur impact

sur le management des organisations
A. Les nouvelles attentes des salariés
Dans leur travail, les salariés souhaitent s’exprimer librement et être écoutés sans avoir à supporter
le poids de la hiérarchie.
Ils souhaitent évoluer dans un environnement de travail agréable avec des espaces dédiés
à l’épanouissement personnel.
Pour leur bien-être, ils aspirent à concilier leur vie professionnelle et leur vie privée.
B. Les réponses du management aux nouvelles attentes des salariés

Pour répondre aux nouvelles attentes des salariés, l’organisation doit supprimer des niveaux
hiérarchiques et développer un management de proximité fondé sur le respect mutuel et la confiance.
L’aménagement du lieu de travail doit être convivial, propice aux échanges et proposer des espaces
de détente.
Le télétravail, qui permet aux salariés de travailler de chez eux, est une solution pour concilier vie
professionnelle et vie privée.
Le droit à la déconnexion donne le droit aux salariés de ne plus être connectables en dehors de leurs
horaires de travail. Il a pour but de lutter contre le surmenage et le burn-out.
II. Analyser les évolutions des modes de consommation

et leur impact sur le management des organisations
A. Les nouveaux modes de consommation
La révolution digitale apporte des bouleversements dans les modes de consommation qui définissent
les usages et les pratiques dans les achats de produits et de services.
Mieux informés, les consommateurs peuvent acheter n’importe où et à n’importe quel moment.
Ils disposent d’un choix immense qui les rend plus volatils.
Enfin, de plus en plus préoccupés par les changements climatiques, les consommateurs sont à la
recherche d’une consommation responsable qui respecte l’environnement. Des nouvelles pratiques
apparaissent :
– le mouvement locavore : les consommateurs cherchent à favoriser les producteurs locaux dans leurs
achats ;
– le glanage, qui consiste à récolter ou récupérer des biens abandonnés par leurs propriétaires (fruits
et légumes dans les champs après la récolte, produits jetés par les magasins…).
174
B. Les réponses du management aux nouveaux modes de consommation

Des solutions ont été mises en place pour répondre aux nouvelles attentes des consommateurs et pour
les fidéliser.
Caractéristiques
Plateformes Les plateformes d’intermédiation mettent en relation une offre et une
d’intermédiation demande dans de nombreux domaines (hébergement, covoiturage, livraison
de repas à domicile…).
Économie L’économie collaborative ou de partage repose sur une plateforme
collaborative numérique qui va permettre l’échange de biens ou de services avec ou sans
contrepartie monétaire.
Économie L’économie de la fonctionnalité remplace la notion de vente d’un bien par
de la fonctionnalité celle de la vente de son usage.
Pour répondre aux préoccupations environnementales des consommateurs, les entreprises mettent en
place des mesures pour participer au développement durable : réduction des quantités de matières
premières utilisées dans la production, intégration de matériaux renouvelables, recyclage…
 Le baromètre des nouvelles tendances de consommation 2019 :
www.wavestone.com/fr/insight/barometre-nouvelles-tendances-de-consommation-2019/
 Exemple d’une plateforme d’intermédiation Locavore :

– https://finistere2point9.fr/actualites/au-quotidien/locavore-de-cornouaille-dynamiser-leconomie-
locale/
– www.mangeons-local.bzh/
 À propos du glanage :
– www.fne.asso.fr/dossiers/les-nouveaux-glaneurs-au-secours-des-aliments-perdus-et-
gaspill%C3%A9s
– https://actu.orange.fr/france/videos/glanage-quand-des-agriculteurs-ouvrent-leurs-champs-
CNT0000019JCo7.html
– http://mccain.begooddogood.fr/glanage-2-0-quand-le-numerique-la-joue-anti-gaspi/
 Télétravail : adopter le bon management :

www.dailymotion.com/video/x5tz1eh
 Droit à la déconnexion : les Français ont du mal à décrocher :

www.bfmtv.com/mediaplayer/video/pourquoi-les-francais-rechignent-a-exercer-leur-droit-a-la-
deconnexion-1175397.html
175
176
_019CA_09167049_018_chap15.pdf (12:04:44 - Juillet 23, 2020)
Chapitre 15
Quelles responsabilités le numérique
crée-t-il pour les organisations ?
Programme
THEME NOTIONS INDICATIONS COMPLEMENTAIRES

3.3. Les Les transformations numériques offrent aux
transformations organisations de nouvelles occasions et peuvent
numériques, toucher l’ensemble des chaînes de valeurs.
de nouvelles Elles transforment les relations entre les citoyens
responsabilités et les organisations.
pour les
L’exploitation des données personnelles oblige
organisations ? – Utilisation
les organisations à respecter le règlement général
et protection des
sur la protection des données (RGPD).
données personnelles
et stratégiques Les données stratégiques de l’organisation
constituent un patrimoine qu’il convient de
protéger.
L’exploitation des données oblige les
– Transparence administrations à la transparence des algorithmes
des algorithmes lorsqu’elles prennent des décisions concernant
les individus.
– Chaîne de blocs Le développement des chaînes de blocs
(blockchain) (blockchains) modifie la sécurisation des
échanges et la médiation des contrats.
Cette question prolonge des éléments étudiés en
classe de Première dans l’enseignement de
sciences de gestion et numérique et dans
l’enseignement moral et civique, ainsi qu’en
classe de Seconde dans l’enseignement de
sciences numériques et technologie.

Ce chapitre permet de voir que le numérique crée de nouvelles opportunités et responsabilités pour
les organisations.
Dans une première partie, l’élève va découvrir ce que les technologies numériques apportent
aux relations entre les organisations et les citoyens.
Dans une deuxième partie, l’élève va comprendre la transparence des algorithmes.
Dans une dernière partie, l’élève va repérer les enjeux de la chaîne de blocs.
– décrire l’apport des technologies numériques aux relations entre les organisations et les citoyens.
177
© Nathan Chapitre 15 – Quelles responsabilités le numérique crée-t-il pour les organisations ?

Citez un service proposé par l’Emploi Store de Pôle emploi.
– en amont du cours, demander aux élèves de regarder la vidéo et de publier la réponse sur un mur
collaboratif (ex. : Padlet…) ;
– projeter le mur en classe afin de commenter les publications des élèves ;
– récompenser les élèves qui ont publié avec un bonus.
Emploi Store est une plateforme de Pôle emploi qui regroupe plus de 290 services de l’emploi et de
la formation de Pôle emploi et de ses partenaires.
Les services sont classés autour de quatre centres d’intérêt : choisir un métier, se former, préparer
sa candidature et trouver un emploi.
Par exemple, l’Emploi Store propose :
– un MOOC « Construire son projet professionnel » : un cours en ligne sur l’orientation ;
– un service de simulateur d’entretien de recrutement virtuel ;
– un service d’offres d’emploi ;
– un service pour préparer son entretien avec le site Internet de l’entreprise qui recrute et le profil
du recruteur.
Pour en savoir plus sur l’Emploi Store, la Bonne Boîte ou Pôle emploi :
 une vidéo présentant le service « Mon entretien d’embauche en réalité virtuelle » (durée :
1’24) : www.youtube.com/watch?v=xAxNkCd5pdg&feature=emb_logo
 une vidéo présentant le service « La Bonne Boîte » (durée : 1’06) :
www.youtube.com/watch?v=OlXNfUsq6xw&feature=emb_logo
 un site Internet dédié aux vidéos de Pôle emploi : www.pole-emploi.fr/tv/
I. Qu’apportent les technologies numériques aux relations entre

les organisations et les citoyens ? (p. 180-181)
1. Quel est le but de l’utilisation du numérique par l’organisation Pôle emploi ?
Pôle emploi accélère sa transformation numérique dans le but d’améliorer son accompagnement des
demandeurs d’emploi vers le marché du travail. Avec l’utilisation du numérique, Pôle emploi peut
ainsi améliorer et étoffer son offre de services en direction des demandeurs d’emploi et des
entreprises. Il a notamment mis en place un portail Emploi Store qui propose des services pour
l’emploi et la formation.
2. Expliquez le fonctionnement du site Internet Emploi Store proposé par Pôle emploi.
Lancé en 2015 par Pôle emploi, le portail Internet emploi-store.fr permet d’accéder à plus de 260 sites
et applications dédiés à l’emploi et l’évolution professionnelle (formation). L’idée est de proposer
une multitude d’outils et de services pour aider la personne en recherche d’emploi dans ses démarches.
Cette plateforme s’adresse aux demandeurs d’emploi, mais également aux jeunes, aux seniors,
aux salariés en poste.
Pour y accéder, il faut tout d’abord créer un compte en renseignant votre situation (en poste, étudiant,
en recherche d’emploi…), vos besoins (se former, trouver un emploi, créer une entreprise…) et les
secteurs d’activité qui vous intéressent (agriculture, santé, transport…).
Ensuite, vous pouvez accéder à des sites, des applications, des MOOC (cours vidéo en ligne) ou des
serious games (jeux interactifs et pédagogiques).
178
Chapitre 15 – Quelles responsabilités le numérique crée-t-il pour les organisations ? © Nathan
3. Relevez les données personnelles recueillies par le site Internet Emploi Store.
Le site Internet Emploi Store recueille les données personnelles suivantes :
– le genre : homme ou femme ;
– une adresse électronique ;
– le nom, le prénom, la date de naissance, le code postal ;
– la situation : en poste, en recherche d’emploi… ;
– les secteurs d’activité qui font l’objet de la recherche : agriculture, assistanat, secrétariat,
communication, médias… ;
– le service recherché : choisir un métier, se former, préparer sa candidature, trouver un emploi, créer
une entreprise…
Une recherche sur le site Internet Emploi Store (en travail individuel ou en groupe) :
– demandez aux élèves de se créer un compte sur le portail Emploi Store en allant sur le site
www.emploi-store.fr/portail/accueil ;
– demandez-leur de relever les données personnelles recueillies par le site ;
– faites-leur supprimer les comptes créés (commande située en bas de la fenêtre).
4. Ces données personnelles ont-elles une dimension stratégique pour Pôle emploi ?
Les données personnelles des utilisateurs du site Internet ont une dimension stratégique pour Pôle
emploi. En effet, grâce à ces données, Pôle emploi va pouvoir mieux connaître les utilisateurs de
son site et ainsi répondre de façon plus précise à leurs besoins. Il pourra également étudier les profils
des utilisateurs et leur proposer des services plus personnalisés.
5. Expliquez l’incident qui s’est déroulé dans l’agence Pôle emploi de Saint-Quentin.
Dans l’agence Pôle emploi de Saint-Quentin, une conseillère de l’agence a transmis par erreur en pièce
jointe un fichier contenant les données personnelles des différents destinataires dans un e-mail envoyé
à 1 300 inscrits. Cet incident est donc dû à une mauvaise manipulation humaine d’un logiciel.
Le personnel de l’agence a dû prendre contact avec tous les destinataires de l’e-mail pour présenter
des excuses, les rassurer et leur demander de supprimer ce fichier.
6. Pôle emploi respecte-t-il le règlement général sur la protection des données ?
Suite à l’incident qui s’est déroulé dans l’agence de Pôle emploi de Saint-Quentin, on peut s’interroger
sur la réelle protection des données personnelles utilisées par Pôle emploi.
En diffusant les données à caractère personnel de ses usagers en pièce jointe dans un e-mail sans leur
autorisation, Pôle emploi ne respecte pas le règlement général sur la protection des données (RGPD)
qui encadre le traitement des données personnelles dans l’Union européenne et interdit leur diffusion
sans l’accord des personnes concernées.
7. Quel est le risque d’une protection défaillante des données personnelles par une
organisation ?
Le risque est la fuite ou la divulgation des données personnelles à d’autres organisations non
autorisées à les posséder. Ces organisations pourraient les utiliser à des fins commerciales par exemple
en proposant de la publicité ciblée aux internautes grâce à la connaissance de leurs habitudes d’achat
et de leurs centres d’intérêt.

1. Que représentent les données personnelles ?
Les données personnelles représentent les informations qui permettent d’identifier une personne :
adresse IP, localisation, nom, prénom, numéro de téléphone, âge, sexe, numéro de Sécurité sociale,
empreintes digitales, plaque d’immatriculation…
179
2. Qu’est-ce que le RGPD ?

Le RGDP est le règlement général sur la protection des données du 25 mai 2018. Il s’agit d’un
règlement européen qui renforce l’encadrement des pratiques en matière de collecte et d’utilisation
des données à caractère personnel des personnes par toute organisation privée ou publique.
3. Pourquoi les données personnelles constituent-elles un patrimoine stratégique
à protéger ?
Les données personnelles doivent être sécurisées afin d’éviter leur fuite. Elles représentent
un patrimoine parce que les organisations vont pouvoir les utiliser afin de mieux connaître le profil
de leurs clients ou usagers, mieux comprendre leurs comportements et leurs attentes afin de leur
proposer des offres personnalisées dans le but de développer leur activité.
Pour en savoir plus sur la protection des données personnelles :
Le site Internet de l’Institut national de la consommation : www.inc-conso.fr/content/rgpd-quelle-
protection-pour-vos-donnees-personnelles
II. Repérer la transparence des algorithmes (p. 182-183)

8. Quand l’Administration utilise-t-elle des algorithmes ?
L’Administration utilise des algorithmes quand elle doit prendre une décision concernant un individu
qui nécessite de recourir à un traitement automatisé. Il s’agit par exemple de calculer le montant
de l’impôt sur le revenu ou de gérer l’accès à l’enseignement supérieur (Parcoursup).
9. Pourquoi l’État doit-il construire un droit à la transparence des algorithmes publics ?
Les algorithmes publics permettent le plus souvent de prendre des décisions administratives
individuelles envers des personnes physiques ou morales. À ce titre, l’État a décidé qu’il était
nécessaire dans un souci de transparence de communiquer aux individus les principes de
fonctionnement de ces principaux traitements quand ils fondent des décisions administratives
individuelles. C’est la loi pour une République numérique du 7 octobre 2016, dite « loi Lemaire »,
qui encadre cette obligation de transparence.
10. Quelles sont les obligations des organisations utilisant des algorithmes publics pour
prendre des décisions qui affectent les individus ?
Les organisations qui ont recours à des algorithmes publics pour prendre des décisions individuelles
envers des personnes physiques ou morales doivent répondre à trois obligations de transparence :
– elles doivent préciser aux intéressés qu’un algorithme est utilisé ;
– elles doivent publier les principes de fonctionnement des principaux traitements quand ils fondent
des décisions administratives individuelles ;
– elles doivent fournir à l’individu concerné un ensemble d’informations à propos de l’algorithme avec
le détail de son fonctionnement et les données traitées.
11. Quelles sont les décisions prises par l’algorithme de Pôle emploi ?
Concernant l’allocation d’aide au retour à l’emploi (ARE), l’algorithme de Pôle emploi permet de :
– vérifier si la personne respecte les conditions d’attribution de l’allocation d’ARE ;
– calculer le montant de l’allocation d’ARE ;
– calculer la durée de l’indemnisation de l’allocation d’ARE.
Pour en savoir plus :
L’allocation d’aide au retour à l’emploi (ARE), anciennement appelée allocation chômage, apporte
un soutien financier aux personnes en situation de chômage involontaire. Au premier trimestre 2018,
on dénombrait 3,09 millions de chômeurs indemnisés allocataires de l’ARE, selon les données
provisoires de Pôle emploi.
En premier lieu, un particulier qui cherche à obtenir l’ARE doit être inscrit comme demandeur
d’emploi auprès de Pôle emploi. Alternativement, accomplir une action de formation prévue dans
le projet personnalisé d’accès à l’emploi (PPAE) permet de remplir ce critère d’éligibilité.
En outre, il doit respecter les conditions suivantes :
180
– être physiquement apte à l’emploi ;

– être en situation de chômage involontaire, sauf cas de démission légitime* ;
– être à la recherche effective et permanente d’un emploi ;
– résider en France.
*Il existe des cas de démission légitime reconnus par la loi : à la suite d’un déménagement,
d’un nouvel emploi, d’une formation, du non-paiement du salaire, d’actes délictueux subis au travail
(harcèlement moral ou physique, par exemple), de la création ou reprise d’une entreprise.
En pratique, le versement des allocations chômage intervient pour les motifs de fin de contrat
de travail suivants :
– après la fin d’un contrat à durée déterminée (CDD) à l’initiative de l’employeur ;
– après la fin de mission de contrat d’intérim ;
– après une rupture conventionnelle ;
– après une rupture conventionnelle collective (RCC) ;
– après un licenciement économique ;
– à la suite d’un départ volontaire, sous conditions spécifiques (certains cas de démission permettent
d’être indemnisé) ;
– à la suite d’un abandon de poste.
La durée moyenne d’indemnisation est de dix mois. La durée d’indemnisation minimale est de quatre
mois.
12. Expliquez le fonctionnement de l’algorithme de Pôle emploi pour le calcul de la durée
d’indemnisation de l’allocation d’aide au retour à l’emploi (ARE).
Pour calculer la durée d’indemnisation de l’allocation, l’algorithme fonctionne de la façon suivante :
– il compte le nombre de jours travaillés au cours des 24 derniers mois (pour les moins de 53 ans)
ou au cours des 36 derniers mois (pour les 53 ans et plus) ;
– durant cette période, il retient cinq jours travaillés par semaine civile (par exemple, dans le cas
d’un contrat de six jours consécutifs du lundi au samedi, il ne sera retenu que cinq jours) ;
– le total du nombre de jours travaillés est multiplié par 1,4 pour obtenir la durée d’indemnisation
de l’allocation de l’ARE ;
– la durée d’indemnisation ne peut être inférieure à 182 jours (130 jours travaillés × 1,4) et est
plafonnée à 730 jours (deux ans) pour les moins de 53 ans, 913 jours (deux ans et demi) pour les 53
et 54 ans, 1 095 jours (trois ans) pour les 55 ans et plus.
Pour en savoir plus :
www.unedic.org/indemnisation/vos-questions-sur-indemnisation-assurance-chomage/pendant-
combien-de-temps-puis-je-etre-indemnisee
13. Justifiez si l’algorithme du calcul de l’ARE de Pôle emploi est concerné par la
transparence des algorithmes.
Cet algorithme est concerné par la transparence des algorithmes car il remplit les conditions qui
nécessitent une obligation de transparence :
– Pôle emploi est un établissement public qui rend une mission de service public ;
– Pôle emploi utilise un traitement algorithmique ;
– à l’aide de ce traitement, Pôle emploi prend des décisions administratives individuelles envers
des personnes physiques de droit privé ;
– le traitement réalisé par Pôle emploi n’est pas couvert par l’un des secrets définis par la loi.
14. Précisez si l’organisation Pôle emploi respecte l’obligation de transparence
des administrations concernant l’algorithme du calcul de l’ARE.
Pôle emploi respecte cette obligation puisqu’il publie sur son site Internet des informations présentant
et expliquant le fonctionnement de cet algorithme à destination des usagers du service.
181

1. Quel est l’apport des algorithmes ?
Les algorithmes sont utilisés pour prendre des décisions ou aider à la prise de décision à l’aide
de traitements automatisés.
2. Pourquoi la loi pour une République numérique a-t-elle introduit un principe
de transparence de certains algorithmes publics ?
La loi pour une République numérique de 2016 a introduit un principe de transparence de certains
algorithmes publics parce que de plus en plus de décisions individuelles sont prises à l’aide
d’algorithmes. Ainsi, l’État souhaite pouvoir expliquer et rendre compte aux individus des principes
de fonctionnement des traitements quand ils prennent des décisions administratives individuelles
les concernant.
3. Quelles organisations sont concernées par la transparence des algorithmes publics ?
Les organisations concernées sont celles qui respectent les critères suivants :
– elle est une administration d’État, une collectivité, un organisme de droit public ou privé intervenant
dans le cadre d’une mission de service public ;
– elle utilise un traitement algorithmique ;
– à l’aide de ce traitement, elle prend des décisions administratives individuelles envers des personnes
physiques ou morales, de droit public ou privé ;
– et ce traitement n’est pas couvert par l’un des secrets définis par la loi : délibérations du
gouvernement, défense nationale, conduite de la politique extérieure, sûreté de l’État, sécurité
publique, sécurité des personnes ou des systèmes d’information, recherche et prévention
d’infractions…
III. Repérer les enjeux de la chaîne de blocs (p. 184-185)

www.youtube.com/watch?v=NeLokJmM-ns
 Pour comprendre la blockchain :
– www.youtube.com/watch?v=wdOTQIo1BT4 (durée : 2’50)
– www.youtube.com/watch?v=PC0kG4XJNfQ (durée : 2’)
– www.youtube.com/watch?v=JID9c-MABis&feature=emb_logo (durée : 13’)
15. Pourquoi le recrutement pourrait-il être bousculé par la blockchain ?
En favorisant la traçabilité et le stockage des documents, le recrutement va être bousculé par
la blockchain. En effet, la blockchain peut par exemple permettre de stocker les diplômes dans
les « blocs » tout en les rendant consultables à l’aide d’un lien que le candidat transmet aux recruteurs.
De plus, la blockchain pourrait aussi permettre de stocker les compétences et les performances dans
un dossier numérique où seraient inscrits tous les accomplissements professionnels des candidats.
Ces derniers pourraient ainsi faire valoir leurs formations, leurs compétences et leurs performances
lors du processus de recrutement.
16. Identifiez les acteurs qui pourraient être intéressés par l’utilisation de la blockchain lors
d’un recrutement.
Les acteurs qui pourraient être intéressés par l’utilisation de la blockchain lors d’un recrutement sont :
– les candidats qui peuvent stocker et sécuriser leurs documents, compétences et performances ;
– les recruteurs qui peuvent avoir accès aux diplômes sécurisés des candidats ;
– les écoles qui peuvent stocker les diplômes de leurs étudiants et faciliter leur recrutement et leur
entrée sur le marché du travail ;
– les responsables des ressources humaines qui peuvent ainsi effectuer un suivi de la carrière
des candidats.
182
17. Repérez les avantages pour un demandeur d’emploi d’avoir recours à la blockchain.
Les avantages pour un demandeur d’emploi d’avoir recours à la blockchain sont :
– de stocker et de sécuriser ses diplômes ;
– de pouvoir garder une trace de ses formations, de ses compétences et de ses performances dans
un dossier numérique ;
– d’avoir la possibilité de conserver un suivi de sa carrière.
18. Relevez les intérêts pour un recruteur d’avoir recours à la blockchain.
Les intérêts pour un recruteur d’avoir recours à la blockchain sont :
– de pouvoir vérifier l’authenticité des diplômes des candidats ;
– de consulter leurs formations, leurs compétences et leurs performances ;
– d’avoir la possibilité de réaliser un suivi de leur carrière.
19. Précisez comment la blockchain pourrait faciliter le recrutement, et donc l’emploi.
En certifiant les documents du candidat et en vérifiant le suivi de sa carrière, la blockchain permet
d’instaurer une relation de confiance entre le recruteur et le candidat. De plus, le candidat peut
davantage se mettre en valeur en prouvant grâce à la blockchain ses compétences et ses performances.
20. Pourquoi les acteurs économiques s’intéressent-ils à la technologie blockchain ?
Les acteurs économiques s’intéressent de plus en plus à la blockchain parce que cette technologie
augmente la sécurité des transferts de documents et d’informations. En effet, cela permet notamment
d’accélérer les transactions en écartant les intermédiaires et en automatisant des relations.
En garantissant l’authenticité des informations, ce système décentralisé permet d’instaurer une relation
de confiance entre les différentes parties.
21. En supprimant les intermédiaires, montrez que la technologie blockchain pourrait
également présenter un risque pour Pôle emploi.
En supprimant les intermédiaires, la technologie blockchain représente un risque pour Pôle emploi
puisque cet établissement joue un rôle d’intermédiaire entre l’entreprise et le candidat. Les recruteurs
pourraient remplacer Pôle emploi par des systèmes de matching basés sur l’intelligence artificielle,
qui permettent de placer les candidats sur les postes pour lesquels ils sont les plus pertinents.

1. Qu’est-ce que la blockchain ?
La blockchain est une technologie qui permet de stocker et de transmettre des informations de manière
transparente et sécurisée sans organe central de contrôle.
2. Comment la blockchain sécurise-t-elle les échanges ?
La blockchain est comme une base de données qui comprend l'historique de tous les échanges réalisés
entre les utilisateurs depuis sa création. Cette base de données est sécurisée et distribuée parce qu’elle
est partagée par ses différents utilisateurs, sans intermédiaire, ce qui permet à chacun de vérifier
la validité de la chaîne.
3. Pour quelles transactions la blockchain pourrait-elle se développer ?
La blockchain peut être utilisée dans plusieurs domaines :
– pour effectuer des transferts d’actifs, par exemple de la monnaie, des titres de propriété,
des actions… ;
– pour assurer une meilleure traçabilité des produits et des actifs, comme la traçabilité des aliments
pour connaître la provenance des produits ;
– pour exécuter automatiquement des contrats dans le domaine des assurances, par exemple avec
le déclenchement automatique des indemnisations.
183

Retrouvez la définition correspondant à chacun des mots suivants : RGPD, transparence,
algorithme, données personnelles, blockchain.
1. Ensemble d’opérations devant être suivies dans l’ordre pour résoudre un problème.
Algorithme.
2. Technologie de stockage et de transmission d’informations, sécurisée, fonctionnant sans
intermédiaire ni organe de contrôle.
Blockchain.
3. Ensemble d’informations permettant d’identifier une personne.
Données personnelles.
4. Règlement européen qui renforce l’encadrement des pratiques en matière de collecte et
d’utilisation des données à caractère personnel des utilisateurs.
RGPD.
5. Fait de transmettre des informations et de rendre compte d’une activité dans l’objectif
d’établir une relation de confiance.
Transparence.
 Application 2  Étudier un algorithme public (p. 186)

En travail individuel ou par groupes, vous allez réaliser une étude sur un algorithme public.
1. Rendez-vous sur le site de Pôle emploi, à la rubrique « Algorithmes » : https://www.pole-
emploi.fr/candidat/algorithmes.html.
2. Consultez les différents algorithmes qui concernent le fonctionnement de l’allocation
d’aide au retour à l’emploi (ARE) : admission, refus, reprise, rechargement…
Les élèves doivent consulter les différents algorithmes et en retenir un parmi ceux proposés :
– admission à l’allocation d’aide au retour à l’emploi (ARE) ;
– refus de l’allocation d’aide au retour à l’emploi (ARE) ;
– reprise du droit à l’allocation d’aide au retour à l’emploi (ARE) ;
– rechargement de l’allocation d’aide au retour à l’emploi (ARE) ;
– refus de rechargement de l’allocation d’aide au retour à l’emploi (ARE) ;
– révision ARE suite à la perte d’activité (ARE).
3. À l’aide de l’outil numérique de votre choix (mur virtuel, carte mentale, diaporama…),
présentez et expliquez le fonctionnement d’un des algorithmes.
Réalisation du travail à l’aide du site de Pôle emploi et d’un outil numérique au choix : les élèves
peuvent illustrer leur analyse à l’aide de schémas et doivent citer les sources utilisées.
Exemple pour l’algorithme qui permet de vérifier si le demandeur d’emploi vérifie les conditions
d’attribution de l’ARE :
184
Carte mentale réalisée avec Mindview.

Source : www.pole-emploi.fr/files/live/sites/PE/files/fichiers-en-telechargement/fichiers-en-
telechargement---dem/1.admission-are1723185004062525145.pdf
4. Précisez les raisons pour lesquelles Pôle emploi publie sur son site les algorithmes
de l’allocation d’aide au retour à l’emploi.
Pôle emploi utilise des algorithmes afin de prendre des décisions administratives individuelles qui
concernent l’allocation d’aide au retour à l’emploi. Cependant, l’État a décidé qu’il était nécessaire
dans un souci de transparence de communiquer aux individus les principes de fonctionnement de ces
principaux traitements quand ils fondent des décisions administratives individuelles. La loi pour une
République numérique du 7 octobre 2016, dite « loi Lemaire », encadre cette obligation de
transparence.
Les algorithmes du calcul de l’ARE sont concernés par cette obligation de transparence parce que ces
traitements remplissent les conditions suivantes nécessaires :
– Pôle emploi est un établissement public qui rend une mission de service public ;
– Pôle emploi utilise un traitement algorithmique ;
– à l’aide de ce traitement, Pôle emploi prend des décisions administratives individuelles envers
des personnes physiques de droit privé ;
– le traitement réalisé par Pôle emploi n’est pas couvert par l’un des secrets définis par la loi.
Pôle emploi doit donc répondre aux trois obligations de transparence :
– il doit préciser aux intéressés qu’un algorithme est utilisé ;
– il doit publier les principes de fonctionnement des principaux traitements quand ils fondent
des décisions administratives individuelles ;
– il doit fournir à l’individu concerné un ensemble d’informations à propos de l’algorithme avec
le détail de son fonctionnement et les données traitées.
 Application 3  Identifier les enjeux de l’utilisation des données

personnelles (p. 187)
1. Repérez l’utilisation des données par l’organisation Amazon.
L’organisation Amazon utilise les données des clients et des commerçants de son site d’e-commerce
de plusieurs façons :
– elle utilise les données personnelles de ses clients pour anticiper leurs besoins et réaliser
un accompagnement personnalisé de leurs achats grâce à une meilleure connaissance de leurs profils ;
– elle utilise les données commerciales des commerçants qui distribuent leurs produits sur son site
d’e-commerce, notamment les coordonnées des fournisseurs. À ce titre, Amazon est soupçonnée
d’utiliser ces données pour contacter les fournisseurs afin de traiter directement avec eux et, de cette
façon, court-circuiter les commerçants.
2. Précisez pourquoi les données personnelles constituent un patrimoine à protéger.
Les organisations qui collectent les données personnelles peuvent les utiliser à des fins commerciales,
voire en abuser :
– ces données personnelles sont enregistrées dans une immense base de données. Cette base est
précieuse pour les organisations parce qu’elle leur permet de mieux connaître le profil des internautes
et ainsi de leur proposer de la publicité ciblée ;
– elles peuvent être utilisées pour réaliser de la vente additionnelle en proposant des produits
complémentaires lors d’un achat en ligne ou un produit supérieur au produit initialement visé par
le consommateur ;
– elles sont conservées par les organisations qui peuvent parfois les communiquer par erreur à d’autres
internautes ou utilisateurs. C’est ce qui s’est passé avec les données enregistrées par l’assistant vocal
Alexa d’Amazon qui ont été communiquées à une autre personne par négligence.
185
 Application 4  Repérer la transparence d’un algorithme

public (p. 188)
Pour voir la vidéo :
www.youtube.com/watch?v=mMN_jj90DPs&fbclid=IwAR2uRQJtC22FEb6vKV0BafV0mG-
vWWCUFa9yf2LKhIZ35Sqj_v0ST8oKxY8
1. Comment fonctionne l’algorithme de Parcoursup ?
Parcoursup est une plateforme qui permet de gérer l’accès en première année de l’enseignement
supérieur en France. Son rôle est de mettre en contact d’un côté des universités ou des écoles à la
recherche d’étudiants et de l’autre des candidats à la recherche de formations de l’enseignement
supérieur.
Cette plateforme permet à tout candidat à une première année de l’enseignement supérieur :
– de créer son dossier de préinscription ;
– de trouver des informations sur les différentes formations (le nombre de places disponibles,
les attendus de la formation, les critères généraux d’examen des vœux…) ;
– de formuler ses vœux de poursuite d’études ;
– de confirmer ses vœux pour qu’ils puissent être examinés par les formations qu’il a choisies ;
– de recevoir des propositions d’admission des formations et d’y répondre dans les délais indiqués ;
– de connaître les modalités d’inscription administrative dans la formation dont il a accepté
définitivement la proposition d’admission.
Un algorithme est utilisé pour prendre des décisions ou aider à la prise de décision à l’aide
de traitements automatisés.
La procédure d’affectation des candidats de Parcoursup repose sur deux algorithmes
complémentaires :
– le premier algorithme est un calcul réalisé au niveau local par chaque formation à partir de critères
pour classer les candidats. Les équipes pédagogiques des formations examinent les vœux des candidats
à l’aide des critères d’examen des vœux : notes de contrôle continu en classes de Première et de
Terminale, notes des épreuves anticipées du bac en français, lettre de motivation, engagement
citoyen… Chaque formation établit son propre algorithme en fonction de l’importance donnée
à chacun des critères ;
– le second algorithme, au niveau national, procède ensuite au classement des élèves en fonction de
leurs réponses à une proposition d’admission par une filière, il demande aux candidats leurs
préférences et ajuste le classement au fil de l’eau en fonction des désistements pour certaines filières,
ou des sorties de la plateforme pour rejoindre une formation qui ne fait pas partie de Parcoursup.
2. Que permet de calculer l’algorithme de Parcoursup ?
Au niveau local, l’algorithme de Parcoursup permet de calculer un classement des candidats retenus
en fonction des critères d’examen des vœux.
Au niveau national, l’algorithme de Parcoursup permet de calculer :
– des propositions de formations pour les candidats retenus par les commissions d’examen des vœux ;
– un ordre d’appel des candidats en fonction des propositions d’admission ;
– des propositions d’hébergement en internat.
3. Les informations dévoilées par le ministère de l’Enseignement supérieur permettent-elles
de répondre à l’exigence de transparence des algorithmes publics ?
Les informations dévoilées par le ministère de l’Enseignement supérieur permettent de répondre à une
partie de l’exigence de transparence des algorithmes publics.
En effet, le ministère a mis en ligne des fichiers et une notice PDF afin de présenter et d’expliquer
les principaux calculs effectués par la plateforme Parcoursup. Cette publication a pour objectif de
faciliter la compréhension des mécanismes de la procédure d’entrée dans l’enseignement supérieur
comme la non-hiérarchisation des vœux, les délais de réponse qui permettent, lorsque chaque candidat
fait son choix, de libérer des places qui sont immédiatement proposées à d’autres candidats.
186
Cependant, les fichiers mis en ligne correspondent aux algorithmes nationaux et non aux algorithmes
locaux qui aident les établissements de l’enseignement supérieur à trier les différents dossiers
des candidats. Et pour l’instant, ces algorithmes locaux manquent encore de transparence.
 Application 5  Se préparer au bac : Repérer les enjeux

du développement de la blockchain (p. 189)
1. Précisez pourquoi l’organisation Ubisoft s’intéresse à la technologie blockchain.
Ubisoft s’intéresse à la blockchain parce qu’elle peut lui offrir de nouvelles applications dans
le gaming. Grâce à cette technologie, Ubisoft pourrait explorer de nouvelles relations entre les joueurs
avec l’acquisition et l’échange de biens virtuels, la sécurité des transactions ainsi que toutes
les opportunités ouvertes par l’arrivée des cryptomonnaies.
La technologie blockchain peut ainsi permettre à Ubisoft d’accéder à un nouveau modèle économique
comparable à celui du jeu vidéo Fortnite. En effet, ce dernier applique le modèle du free-to-play,
un jeu gratuit qui fonctionne grâce à l’achat de contenus virtuels qui permettent d’équiper
les personnages. Ubisoft envisage d’utiliser ce modèle en donnant une existence numérique sur
la blockchain aux accessoires disponibles dans les jeux vidéo.
2. Repérez les apports de cette technologie pour l’organisation Ubisoft.

Pour Ubisoft, la blockchain permettrait de séduire de nouveaux clients en offrant de nouvelles
relations de jeux aux joueurs et en leur permettant de garder la propriété numérique de leurs
accessoires. Ainsi, Ubisoft pourrait se démarquer de la concurrence qui n’offre pas d’existence
physique aux contenus virtuels achetés en ligne pour les jeux vidéo. Par exemple, quand vous achetez
un costume sur Fortnite, l’investissement est perdu car l’accessoire est enfermé dans le jeu.
Avec la blockchain, Ubisoft permettrait aux joueurs de devenir propriétaires de leurs accessoires.
Pour développer ces projets, Ubisoft souhaite s’associer à des start-up pour profiter de leurs capacités
d’innovation tout en leur offrant une structure d’accompagnement.
187
Synthèse (p. 190)

Les transformations numériques offrent de nouvelles occasions aux organisations (nouveaux marchés,
nouveaux produits, nouvelles relations avec les clients ou usagers…), ainsi que de nouvelles
responsabilités.
I. Qu’apportent les technologies numériques aux relations

entre les organisations et les citoyens ?
A. Les données à caractère personnel (ou données personnelles)
Les données à caractère personnel sont des informations qui permettent d’identifier un individu : nom,
prénom, numéro de téléphone, âge, sexe, numéro de Sécurité sociale, adresse IP, localisation,
empreintes digitales, plaque d’immatriculation…
Ces données ont une importance stratégique pour les entreprises parce qu’elles leur permettent
de mieux connaître le profil des internautes afin de leur proposer de la publicité ciblée.
B. Le règlement général sur la protection des données (RGPD)

Les données à caractère personnel sont protégées par le règlement général sur la protection des
données (RGPD) du 25 mai 2018. Le RGPD est un règlement européen qui renforce l’encadrement
des pratiques en matière de collecte et d’utilisation de ces données. Il s’applique à toute organisation
dès lors qu’elle traite de données personnelles de personnes physiques se trouvant sur le territoire
de l’Union européenne. Avec le RGPD, chaque personne bénéficie d’un droit d’information, d’accès,
de rectification, de limitation et de suppression de l’utilisation de ses données personnelles par
les organisations.
II. Repérer la transparence des algorithmes

A. Qu’est-ce qu’un algorithme ?
Un algorithme est un ensemble d’opérations ordonné et fini devant être suivi dans l’ordre pour
résoudre un problème. Le but de l’algorithme est de résoudre une problématique donnée et de produire
un résultat. Les algorithmes ont de nombreuses utilisations, notamment dans le domaine
de l’informatique où le développeur va créer un ensemble d’algorithmes pour réaliser un programme.
Les algorithmes les plus célèbres sont :
– Netflix : le service de vidéos à la demande utilise un algorithme qui lui permet de personnaliser
le portail d’accueil des films et des séries selon le profil de ses abonnés ;
– Facebook : le fil d’actualité est programmé par des algorithmes qui calculent le contenu à afficher en
fonction du profil des abonnés et de leurs activités sur le site ;
– Google : PageRank est l’algorithme qui mesure la qualité et la quantité des liens reçus par une page
sur un site Internet. Cette popularité des pages et sites Internet va être utilisée pour réaliser
le référencement et le classement des sites dans le moteur de recherche.
B. Les algorithmes publics

Les organisations publiques utilisent également des algorithmes pour prendre des décisions concernant
des personnes physiques ou morales.
Les usages des algorithmes dans les administrations peuvent être par exemple :
– pour calculer des montants : calcul du montant de l’impôt, des prestations sociales… ;
– pour attribuer des droits : attribuer des logements sociaux… ;
188
– pour réaliser des appariements entre une offre et une demande : affecter les étudiants dans
l’enseignement supérieur, attribuer des places en crèche… ;
– pour aider à la décision des usagers : aider les demandeurs d’emploi à cibler leurs candidatures
spontanées (La Bonne Boîte)…
C. La transparence des algorithmes publics

De plus en plus de décisions administratives sont prises à l’aide d’algorithmes. À ce titre, l’État
a décidé qu’il était nécessaire dans un souci de transparence de communiquer aux individus
les principes de fonctionnement de ces traitements quand ils fondent des décisions administratives
individuelles. C’est la loi pour une République numérique du 7 octobre 2016, dite « loi Lemaire »,
qui encadre cette obligation de transparence.
Les organisations publiques qui ont recours à des algorithmes pour prendre des décisions
administratives individuelles envers des personnes physiques ou morales ont donc aujourd’hui
une obligation de transparence :
– elles doivent indiquer aux intéressés qu’un algorithme est utilisé ;
– elles doivent publier les principes de fonctionnement des principaux traitements ;
– elles doivent fournir à l’individu concerné un ensemble d’informations concernant l’algorithme avec
le détail de son fonctionnement.
III. Repérer les enjeux de la chaîne de blocs

A. Qu’est-ce qu’une blockchain ?
La chaîne de blocs ou blockchain est une technologie de stockage et de transmission d’informations
qui est sécurisée, transparente et qui fonctionne sans organe central de contrôle. C’est un registre qui
contient des données, des transactions… Ces informations vont être regroupées en blocs. Ce registre
a la particularité de ne pas être stocké sur un serveur central, mais il est détenu par plein d’ordinateurs
en même temps. Il est donc stocké sur un grand nombre de serveurs appelés les nœuds du réseau,
ce qui permet de garantir la sécurité de cette chaîne de blocs.
B. La sécurité de la blockchain
La particularité de la blockchain est son architecture décentralisée. En effet, la blockchain n’est pas
hébergée par un serveur unique, mais par une partie des utilisateurs. Il n’y a aucun intermédiaire sur
la blockchain. Chaque utilisateur peut vérifier lui-même la validité de la chaîne. Les informations
contenues dans les blocs (transactions, titres de propriété, contrats…) sont protégées par des procédés
cryptographiques qui empêchent les utilisateurs de les modifier a posteriori. Une fois qu’une
information est rentrée, il est donc impossible de la changer ou de la supprimer.
C. L’utilisation de la blockchain
L’utilisation de la blockchain peut être classée dans trois catégories :
– les applications pour effectuer des transferts d’actifs : de la monnaie, des votes, des actions… ;
– les applications pour assurer une meilleure traçabilité des produits et des actifs : des colis, des
aliments pour connaître la provenance des produits ;
– les applications qui exécutent automatiquement les conditions des contrats sans nécessité
d’intervention humaine.
Les champs d’exploitation de la blockchain sont nombreux : la banque, les assurances, la santé,
l’agroalimentaire, la logistique, l’industrie musicale, l’immobilier, le commerce international…
189
190
_019CB_09167049_019_chap16.pdf (12:04:45 - Juillet 23, 2020)
Chapitre 16
Quelles sont les relations des organisations
avec leur écosystème ?
Programme
QUESTIONS NOTIONS INDICATIONS COMPLEMENTAIRES

3.4. Quelles – Stratégie Les organisations sont implantées sur un territoire
relations entre d’implantation et intégrées dans un écosystème qui peuvent leur
lesorganisations et fournir des ressources : ressources humaines,
leur écosystème ? – Écosystème financières et fiscales, infrastructures de transport
d’affaires et numériques, services publics, pépinières
d’entreprises, supports techniques (centre
– Grappe technique industriel, laboratoire de recherche…),
d’entreprises organismes de formation, organismes consulaires.
(cluster)
Réciproquement, l’action des organisations
produit de multiples effets sur cet écosystème
– Écosystème
territorial, d’ordre économique, social, culturel ou
d’innovation
encore en matière de développement
et territoires
d’infrastructures. La prise en compte de ces effets
dans le processus de décision est l’une des
dimensions de la responsabilité des organisations.
Les effets des décisions stratégiques des
organisations sur l’emploi peuvent être mis en
évidence par l’étude d’exemples d’implantation
ou de relocalisation, ou au contraire de
délocalisation, et de leurs conséquences
économiques et sociales. Il convient de mettre en
perspective ces options stratégiques en intégrant
une dimension historique à leur analyse : les
organisations ont longtemps façonné les
territoires et les ont modelés tant sur le plan
économique que sur les plans culturel,
démographique, éducatif, social.
Le développement du numérique permet
aujourd’hui d’appréhender différemment la notion
d’écosystème, débordant la stricte dimension
territoriale.
Les organisations n’agissent pas seules et les
relations de partenariat qu’elles tissent se
traduisent par la création de réseaux d’acteurs
(pôles de compétitivité, écosystèmes d’affaires,
campus des métiers et des qualifications, etc.) qui
structurent les territoires et améliorent leur
attractivité. Les pouvoirs publics locaux jouent un
rôle déterminant dans la recherche de
191
© Nathan Chapitre 16 – Quelles sont les relations des organisations avec leur écosystème ?
compétitivité des territoires (valorisation des

ressources locales, plans d’accompagnement,
ruches d’entreprises, etc.). Dans ce cadre, les
inégalités d’accès au numérique ont des
incidences sur la localisation des acteurs
économiques.
Dans la mesure du possible et sous réserve de ne
pas évoquer de situations personnelles, cette
question est rattachée à l’environnement
territorial des élèves et peut justifier l’étude de
l’histoire d’organisations locales emblématiques.
Son étude est propice à l’utilisation des outils
numériques, tant dans la recherche documentaire
que dans l’accès à des données ouvertes (open
data) et dans leur exploitation.

Ce chapitre permet de voir que les organisations sont intégrées dans un écosystème composé
d’un territoire et de parties prenantes avec lesquels elles interagissent.
Dans une première partie, l’élève va identifier l’influence du territoire dans la stratégie
d’implantation des organisations.
Dans une deuxième partie, l’élève va repérer l’influence des organisations sur leur écosystème.
Dans une dernière partie, l’élève va identifier les réseaux d’acteurs créés par les organisations.
– distinguer les diverses relations existantes entre une organisation et son écosystème.
192
Chapitre 16 – Quelles sont les relations des organisations avec leur écosystème ? © Nathan

Pourquoi peut-on qualifier le site Airbus de « ville » ?
1. En amont du cours, demander aux élèves de regarder la vidéo et de publier la réponse sur un mur
collaboratif (ex. : Padlet…).
2. Projeter le mur en classe afin de commenter les publications des élèves.
3. Récompenser les élèves qui ont publié avec un bonus.
Le site Airbus peut être comparé à une véritable ville avec ses habitants appelés les « Airbusiens ».
Ils sont 35 000 personnes à travailler sur les six sites d’Airbus qui représentent au total 700 hectares
et des kilomètres de voiries. Le site comprend aussi des lignes de bus et 11 restaurants d’entreprises
qui servent 14 500 repas tous les jours. Les ouvriers d’Airbus, appelés aussi les compagnons,
sont passés par le lycée d’Airbus créé en 1949 qui les a formés aux métiers de l’aéronautique.
Avec de telles infrastructures (bâtiments, routes, restaurants, lignes de bus, lycée…), une superficie
de 700 hectares et une population de 35 000 personnes, le site d’Airbus ressemble à une ville.
 Pour en savoir plus sur l’écosystème d’Airbus :
– une vidéo présentant la région Occitanie et son écosystème (version longue, durée : 1’45) :
www.youtube.com/watch?v=Lc7Tt9Qn6qQ&list=PLeCga205ikCARGFguhN5wt_R0xIjCMME7&ind
ex=1
– une vidéo présentant la région Occitanie et son écosystème (version courte, durée : 0’45) :
www.youtube.com/watch?v=Dhk__huR_Pw&list=PLeCga205ikCARGFguhN5wt_R0xIjCMME7&in
dex=2
– une vidéo sur le musée Aéroscopia (durée : 0’56) :
www.youtube.com/watch?list=PLeCga205ikCARGFguhN5wt_R0xIjCMME7&v=1KYC0CElokE&fe
ature=emb_logo
 Pour en savoir plus sur Airbus :
Deux vidéos sur l’histoire d’Airbus :
– www.youtube.com/watch?v=9P3P8VPRID0 (durée : 2’31)
– www.youtube.com/watch?v=u3ikYxAdxD8 (durée : 1’16)
I. Repérer l’influence du territoire dans la stratégie

d’implantation des organisations (p. 192)
1. Montrez que l’histoire de la région de Toulouse est liée au domaine de l’aéronautique
et de l’espace.
L’histoire de la région de Toulouse est liée au domaine de l’aéronautique et de l’espace depuis
les années 1890. En effet, c’est à Muret, à 20 kilomètres de Toulouse, que le premier avion à moteur
a secrètement été conçu par Clément Ader en 1890. Et plus d’un siècle plus tard, ce fut au tour de
l’A380 de s’envoler pour la première fois dans le ciel toulousain, tout comme le Concorde, en 1969.
Toulouse et la région Occitanie/Pyrénées-Méditerranée concentrent aussi un grand nombre d’acteurs
du secteur aéronautique et spatial : Centre national d’études spatiales (CNES), grands groupes
industriels et PME, start-ups, écoles et universités, laboratoires, clusters, pôles de compétitivité…
2. Relevez les différentes ressources procurées par la région de Toulouse à l’entreprise
Airbus.
La région de Toulouse procure différentes ressources à l’entreprise Airbus :
– un climat favorable aux essais en vol des avions ;
193
– des ressources humaines grâce à un pôle important d’enseignement supérieur et de recherche

en aéronautique et le CNES ;
– des équipementiers et des sous-traitants spécialisés dans la filière aéronautique…
3. Pourquoi le groupe Airbus a-t-il implanté son siège social à Blagnac ?
Cette décision a été prise pour plusieurs raisons :
– la filiale Airbus est déjà implantée sur le site de Blagnac ;
– la chaîne de montage et les usines d’Airbus se situent aussi à Blagnac ;
– les secteurs aéronautique et spatial constituent la première industrie de la région Occitanie/Pyrénées-
Méditerranée ;
– c’est une volonté du président du groupe de regrouper sur un même site le complexe industriel et
le siège social.
4. Quels moyens sont apportés par la région de Toulouse ?
Pour faciliter l’implantation du siège mondial du groupe aéronautique Airbus à Blagnac, la région
de Toulouse a investi afin d’aménager des infrastructures de transport :
– une route et un rond-point qui vont permettre d’améliorer les accès au campus aujourd’hui saturés ;
– le prolongement du tramway jusqu’à l’aéroport et au parc aéronautique d’Airbus.
5. Montrez qu’un territoire peut avoir une influence dans la stratégie d’implantation
d’une organisation.
En apportant des infrastructures de transport et en fournissant diverses ressources (humaines,
financières, fiscales, services publics, pépinières d’entreprises, laboratoire de recherche…),
un territoire va avoir une influence dans la décision d’implantation d’une organisation.

1. Quels types de ressources une organisation peut-elle rechercher sur un territoire ?
Une organisation peut rechercher sur un territoire plusieurs catégories de ressources :
– des ressources humaines spécialisées et qualifiées dans un domaine d’activité ;
– des ressources matérielles comme des pépinières d’entreprises qui proposent des locaux,
des équipements et des services partagés… ;
– des ressources financières comme des aides de l’État ou des collectivités locales ;
– des ressources immatérielles comme des laboratoires de recherche ;
– des infrastructures de transport (routes, autoroutes, voies ferrées, ponts, aéroport…) ;
– des infrastructures numériques (fibre…) ;
– mais également la qualité de vie du territoire.
2. Comment une organisation commence-t-elle à nouer des relations avec un territoire ?
Une organisation peut commencer à nouer des relations avec un territoire grâce à son histoire,
aux organisations déjà présentes avec qui elle peut être en contact ou aux différentes ressources qu’elle
peut lui proposer.
3. Comment un territoire peut-il influencer la stratégie d’implantation d’une organisation ?
Un territoire peut influencer la stratégie d’implantation d’une organisation en valorisant ses ressources
et en lui fournissant une offre immobilière, en aménageant des infrastructures, en lui apportant
des aides financières, en lui permettant d’avoir accès à un bassin d’emplois qualifiés…
Réalisation d’un travail de recherche sur l’attractivité de la ville ou du département des élèves :
– demandez aux élèves de se connecter au site de leur ville ou département afin de rechercher
les ressources et les infrastructures qu’ils peuvent proposer à une entreprise qui souhaite s’installer sur
ce territoire ;
194
– réalisez un classement des différentes catégories de ressources (humaines, financières, matérielles,

transport, numériques, services publics, organismes consulaires…) en les illustrant à l’aide de photos,
de liens… ;
– proposez aux élèves de réfléchir à une stratégie de développement de la ville ou du département afin
d’améliorer l’attractivité du territoire ;
– demandez aux élèves de synthétiser et de présenter leurs recherches et leurs travaux à l’aide
de l’outil numérique de leur choix (mur virtuel, carte mentale, diaporama…).
II. Repérer l’influence des organisations sur leur écosystème

(p. 194)
6. Repérez l’impact culturel de l’activité d’Airbus sur le territoire de Toulouse.
L’activité d’Airbus a un impact culturel sur le territoire de Toulouse puisqu’un musée dédié au monde
de l’aéronautique s’est implanté en 2015 à Blagnac, juste à côté de la chaîne de montage où est
assemblé l’A380. Le musée Aéroscopia va pouvoir profiter de la présence des nombreux visiteurs qui
viennent observer les sites industriels d’Airbus et la chaîne d’assemblage de l’A380.
7. Expliquez les relations entre le groupe Airbus et le musée Aéroscopia.
Le groupe Airbus et le musée Aéroscopia entretiennent des relations de partenariat. En effet, ces deux
organisations ont décidé de coopérer en vue de mettre à l’honneur la grande aventure de
l’aéronautique et de développer un musée vitrine du monde de l’aéronautique et emblématique de la
région. Ainsi, le groupe Airbus offre des avions au musée afin d’enrichir sa collection et d’améliorer
son attractivité.
8. Pourquoi l’agglomération de Toulouse a-t-elle décidé de construire la nouvelle ligne
de métro Toulouse Aerospace Express ?
L’agglomération a décidé de construire cette nouvelle ligne de métro afin de faciliter les transports
du centre-ville vers les établissements du groupe Airbus et entre les différents sites industriels
de l’avionneur.
9. Repérez l’impact de cette infrastructure sur le territoire toulousain.
En améliorant les transports, cette nouvelle ligne de métro va avoir un impact sur le territoire
toulousain. En effet, la circulation et les échanges seront facilités et cela va permettre d’attirer
de nouvelles entreprises et de nouveaux habitants.
10. Identifiez les effets économiques de la présence d’Airbus sur ce territoire.
Les effets économiques de la présence d’Airbus sur ce territoire sont :
– la création d’infrastructures (crèche, métro, routes, centre d’affaires…) ;
– la création d’emplois ;
– l’implantation d’acteurs économiques (sous-traitants, fournisseurs, start-up au sein de l’incubateur
d’Airbus…) ;
– l’installation de laboratoires de recherche.
11. Présentez les différents acteurs de l’écosystème Airbus à Toulouse.
L’écosystème d’Airbus à Toulouse se compose des acteurs suivants :
– le groupe Airbus ;
– le musée Aéroscopia ;
– les sous-traitants d’Airbus ;
– les fournisseurs d’Airbus ;
– les start-up au sein de l’incubateur d’Airbus ;
– les sociétés créées par des anciens d’Airbus ;
– un laboratoire de recherche universitaire financé par Airbus ;
– les collectivités locales (ville, région, communauté d’agglomération…) qui financent les
infrastructures (crèche, métro...) ;
– un laboratoire de recherche universitaire financé par Airbus…
195
12. Montrez que le groupe Airbus participe au développement de cet écosystème.

Le groupe Airbus interagit avec ces différentes catégories d’acteurs. Ainsi, il finance un laboratoire de
recherche et un incubateur. Il fait également travailler différentes entreprises, comme ses sous-traitants
ou ses fournisseurs de services. Il crée des emplois qui vont entraîner la création de nouvelles
infrastructures (crèche, transport…).

1. Quels effets une organisation peut-elle produire sur son territoire ?
Une organisation peut produire de multiples effets sur son territoire. Ces effets peuvent être d’ordre
économique, social, culturel ou encore en matière de développement d’infrastructures.
2. Qu’est-ce qu’un écosystème d’affaires ?
Un écosystème d’affaires regroupe un ensemble d’acteurs de différentes natures (entreprises,
administrations, associations, individus…), issus de différents domaines d’activités, qui interagissent
à travers différentes relations (coopération, compétition…) sur un territoire commun en formant
une communauté économique.
3. Quelles relations entretiennent les acteurs d’un écosystème ?
Les acteurs d’un écosystème peuvent entretenir différentes relations :
– des relations de partenariat (par exemple avec des fournisseurs ou sous-traitants…) ;
– des relations de coopération (par exemple avec des start-up…) ;
– des relations de compétition (par exemple avec des entreprises concurrentes…).
III. Identifier les réseaux d’acteurs créés par les organisations

(p. 196)
13. Précisez le rôle du cluster Digital 113 pour ses adhérents et pour son territoire.
Le cluster Digital 113 remplit plusieurs rôles :
– pour ses adhérents : il les accompagne en leur proposant des services comme des espaces
de coworking… Il joue également le rôle d’apporteur d’affaires en permettant la rencontre entre
les entreprises adhérentes et les projets des futurs clients ;
– pour son territoire : il permet de développer la coopération entre les entreprises du territoire et de
soutenir l’activité économique en favorisant des projets.
14. Expliquez l’intérêt pour Airbus d’être en relation avec ce cluster.
Pour Airbus, être en relation avec le cluster Digital 113 va lui permettre de trouver des partenaires
innovants dans le numérique pour mener à bien son projet novateur dans le domaine de la mobilité.
15. Avec quels autres acteurs Airbus a-t-il coopéré pour mener à bien le projet Wimmz ?
Pour mener à bien le projet Wimmz, le groupe Airbus a coopéré avec d’autres acteurs du monde
scientifique, comme l’Institut de recherche en informatique de Toulouse (Irit) et l’unité mixte
de recherche CNRS-INPT (Institut national polytechnique de Toulouse).
16. Quelle relation le groupe Airbus a-t-il noué avec la Chine ?
Avec la Chine, le groupe Airbus a noué un accord de coopération et de partenariat stratégique à long
terme afin d’établir un pôle d’innovation.
17. Quel objectif stratégique le groupe Airbus poursuit-il avec ce nouvel accord ?
Avec ce nouvel accord, le groupe Airbus poursuit l’objectif d’accélérer la recherche et le
développement (R&D) et l’innovation pour définir le futur de l’aviation.
196
18. Montrez que l’écosystème d’innovation d’Airbus s’étend au-delà de son territoire
d’implantation.
L’écosystème d’innovation d’Airbus s’étend au-delà de son territoire d’implantation puisqu’il
comprend plusieurs pôles d’innovation implantés en Chine, aux États-Unis, en Inde et en Allemagne.

1. Qu’est-ce qu’un cluster ?
Le cluster ou la grappe d’entreprises est un réseau d’entreprises et d’institutions (universités, centres
de recherche, organisations professionnelles…) d’un même domaine d’activité ancrées sur un même
territoire qui établissent des relations de différentes natures (coopération, partenariat…) en mutualisant
des services (partage de ressources, veille, soutien technologique...).
2. Qu’est-ce qu’un écosystème d’innovation ?
Un écosystème d’innovation désigne un ensemble d’acteurs (organisations, entreprises, start-up,
universités, investisseurs, personnes ressources…) qui interagissent en faveur de l’innovation.
3. Pourquoi les organisations s’impliquent-elles dans des réseaux d’acteurs ?
Les organisations s’impliquent dans des réseaux d’acteurs pour ne pas agir seules, mais à travers
des relations de partenariat, ce qui leur permet d’accélérer leur développement en profitant
d’un accompagnement et d’un soutien de leur activité.
197

1. La stratégie d’implantation d’une organisation est :
 influencée par les ressources procurées par le territoire.
 indépendante des ressources procurées par le territoire.
2. Les organisations implantées sur un territoire :
 ne produisent aucun effet sur ce territoire.
 produisent de multiples effets sur ce territoire.
3. Un écosystème d’affaires inclut :
 un ensemble d’entreprises en relation.
 un ensemble d’acteurs de différentes natures en relation.
 un ensemble d’associations en relation.
4. Un cluster est composé d’un réseau :
 d’entreprises et d’institutions de différents domaines d’activité.
 d’entreprises éloignées géographiquement.
 d’entreprises et d’institutions d’un même domaine d’activité et proches géographiquement.
 Application 2  Étudier une grappe d’entreprises (ou cluster)

(p. 198)
1. Connectez-vous sur le site : france-clusters.clusterz.fr/annuaire.
2. Dans l’annuaire proposé par le site « France Clusters », sélectionnez une grappe
d’entreprises de votre choix à l’aide de la géolocalisation ou des critères proposés : filière
d’activité, zone d’action géographique, type d’acteurs...
Les élèves doivent consulter les différents critères proposés et en retenir un parmi ceux proposés :
Filière d’activité Zone d’action Type d’acteurs
Agriculture, agroalimentaire, Auvergne-Rhône-Alpes, Écosystèmes innovants (pôles
automobile, aéronautique, biens Bourgogne-Franche-Comté, de compétitivité, clusters…),
de consommation, bois, chimie, Bretagne, Centre-Val de Loire, appui individuel entreprise
biologie, chaîne logistique, Corse, Grand Est, Hauts-de- (incubation, accélération…),
culture, tourisme, sport, France, hors France, Île-de- accompagnement territorial
défense, sécurité… France, Normandie, Nouvelle (financement public…), support
Aquitaine, Occitanie, Outre- technologique (recherche,
Mer, Pays de la Loire, valorisation…), développement
Provence-Alpes-Côte d’Azur des compétences (formation…),
soutien financier (banques…),
représentations professionnelles
(fédérations, unions…), conseil
(expertise…)
198
3. Consultez le site Internet de la grappe d’entreprises retenue et synthétisez les

informations trouvées en précisant le rôle de ce cluster.
Exemple du Pôle Terralia-Pass

Sources :
http://france-clusters.clusterz.fr/adherent/pole-terralia-pass
www.pole-terralia.com/fr/
Filières d'activité
Filières agricoles, alimentaires et technologiques du végétal agroalimentaire, compléments
alimentaires, ingrédients cosmétiques, arômes, parfums nutraceutiques
Zone d’action
Sud-Provence-Alpes Côte d’Azur – Auvergne Rhône-Alpes – Languedoc-Roussillon
Type d’acteurs
Créé en 2005, le pôle de compétitivité Terralia-Pass anime un large écosystème de 440 adhérents,
entreprises, centres de recherche et organismes de formation des filières agricoles, alimentaires,
cosmétiques, arômes et parfums, des technologiques de production et de transformation du végétal,
du bien-être et de la Naturalité.
Chiffres clés
– 440 adhérents
– 350 entreprises
– 4 500 chercheurs
– 15 salariés
– 100 000 emplois
Rôle du pôle Terralia-Pass
Véritable écosystème dynamique et créateur de valeur, le pôle de compétitivité soutient l’innovation,
la croissance et les projets des entreprises qu’il accompagne.
Terralia-Pass propose de nombreux services à ses membres afin d’accélérer l’innovation et le
développement économique : journées techniques, groupes d’émergence projets, accompagnement et
recherche de financement des projets, accès à des consortium et projets européens, accélération de
start-up, études consommateurs et sensorielles, intelligence économique et veilles, missions
internationales, financement, ressources humaines, stratégie...
Un exemple de service
Terralia-Pass lance son fonds d’investissement TERRALIA VENTURE INNOVATION, qui vise
à investir 2 millions d’euros dans une dizaine de start-up des secteurs Foodtech, Agtech et Winetech.
L’objectif de TERRALIA VENTURE INNOVATION est de financer l’accélération et la croissance de
start-up et de jeunes entreprises à fort potentiel des secteurs de l’agriculture et de l’agroalimentaire en
s’appuyant sur les compétences des actionnaires pour accompagner au mieux ces entreprises
innovantes.
Il s’agit de permettre aux entreprises impliquées de prendre une position de premier plan dans leurs
domaines en France et à l’international.
199
4. À l’aide de l’outil Padlet (fr.padlet.com), créez un mur virtuel (construit en étagères) afin
de présenter la grappe d’entreprises retenue ainsi que les sources utilisées. Illustrez votre
mur à l’aide de photos et de vidéos.
Les élèves peuvent illustrer leur mur à l’aide de sites, de photos, d’articles de presse, de vidéos sans
oublier de citer les sources utilisées.
Exemple d’un Padlet pour le Pôle Terralia-Pass :
 Application 3  Repérer l’influence des pouvoirs publics

sur un territoire (p. 199)
Pour présenter les inégalités d’accès au numérique :
– une vidéo « La promesse du haut débit » (durée : 2’) :
www.francetvinfo.fr/internet/telephonie/la-promesse-du-haut-debit-pour-tous-et-la-fin-des-zones-
blanches_2562551.html
– une vidéo « Enquête : les oubliés du numérique » (durée : 5’) :
www.francetvinfo.fr/internet/telephonie/enquete-les-oublies-du-numerique_2285888.html
1. Repérez pourquoi l’accès au numérique est une ressource stratégique pour

les entreprises.
L’accès au numérique est une ressource vitale et stratégique pour les entreprises. Sans cet accès,
les entreprises ne peuvent fonctionner et se développer. Le numérique va à la fois faciliter
le fonctionnement interne de l’entreprise, mais aussi lui permettre de développer de nouveaux services
qui sont des opportunités de développement. Cet accès au haut débit permet d’accélérer les processus
internes des entreprises (visioconférences, communication, transferts de fichiers, télétravail,
télétransmissions de documents administratifs…).
Par exemple, dans les établissements Roy, l’accès à un numérique haut débit a permis une réelle
évolution du travail des équipes et un meilleur fonctionnement des systèmes d’information, comme
la gestion commerciale ou les outils de relation client sur le web. L’entreprise va pouvoir ainsi mettre
en place de nouveaux projets, comme un configurateur 3D.
2. Montrez que les pouvoirs publics jouent un rôle déterminant dans l’attractivité
de l’Eure-et-Loir.
En se rendant compte que le territoire aurait du retard en matière d’accès au numérique, les pouvoirs
publics ont décidé dès 2010 que le développement d’infrastructures de très haut débit devait être
200
un axe majeur des politiques publiques du département. En effet, la faible densité de population
n’attire guère les opérateurs de téléphonie à la recherche de rentabilité.
Pour cela, un ambitieux plan de développement et d’aménagement numérique du territoire a été établi.
Ce projet est piloté par le conseil départemental et les autres collectivités territoriales au sein de
la structure SMO (Syndicat mixte ouvert) Eure-et-Loir Numérique pour assurer une offre globale
de couverture numérique et la disparition progressive des « zones blanches ». Grâce à ce projet
représentant un investissement total de 135 millions d’euros, les pouvoirs publics souhaitent
convaincre les entreprises de rester dans ce territoire rural et en attirer de nouvelles, séduites par ces
infrastructures numériques.
 Application 4  Analyser la stratégie de délocalisation de

Latécoère (p. 200)
Pour présenter l’entreprise Latécoère :
– une vidéo présentant l’entreprise Latécoère (durée : 2’) :
www.youtube.com/watch?v=-Aca8I6XKko&feature=emb_logo
– une vidéo sur l’histoire de l’entreprise en anglais sous-titrée en français (durée : 5’) :
www.youtube.com/watch?time_continue=22&v=9CeXGZEsr0o&feature=emb_logo
1. Présentez la stratégie d’implantation de l’équipementier aéronautique Latécoère et ses
conséquences.
L’entreprise Latécoère est un équipementier aéronautique dont le siège social se situe à Toulouse.
En 2017, l’entreprise employait 4 451 salariés répartis pour deux tiers environ à l’étranger et un tiers
en France. Sa stratégie d’implantation correspond à l’ensemble des décisions prises pour s’installer sur
des territoires en fonction des ressources locales qu’ils lui offrent.
Ainsi, l’entreprise aéronautique a choisi la stratégie d’implantation suivante :
– en tant qu’équipementier aéronautique et fournisseur d’Airbus, elle a installé son siège social ainsi
qu’un tiers de ses collaborateurs à Toulouse, berceau de l’aviation, pour être au plus proche de son
principal client et d’autres acteurs économiques du monde de l’aviation ;
– en tant que sous-traitant d’Airbus, elle a choisi de délocaliser certaines de ses usines dans des pays
à bas coûts, comme la Bulgarie, la Tunisie, le Maroc…
2. Expliquez l’objectif stratégique poursuivi par Latécoère avec ses nouvelles
implantations. À quelle contrainte de son environnement répondent-elles ? Quelle autre
décision poursuit le même objectif ?
Avec ses nouvelles implantations dans les pays du Maghreb et d’Europe de l’Est, l’objectif stratégique
de Latécoère est de réduire le coût de la main-d’œuvre. En 2015, les implantations de l’entreprise
Latécoère à l’étranger se sont accélérées, avec 421 salariés supplémentaires et 127 salariés de moins
dans l’Hexagone. Ses délocalisations ont pour but de répondre à la pression exercée par les avionneurs
qui ont un pouvoir de négociation élevé et qui souhaitent réduire le prix des avions.
En effet, ces derniers exercent une pression accrue sur le prix des pièces. Pour pouvoir y répondre,
les équipementiers sont forcés d’ouvrir des usines dans des pays où le coût de la main-d'œuvre est plus
bas. Pour réduire ce coût et rester compétitif face à la pression concurrentielle, l’équipementier a aussi
décidé d’automatiser sa fabrication de pièces pour l’aéronautique. Pour cela, Latécoère a investi
37 millions d'euros dans son usine 4.0 à Toulouse, où les machines d'usinage automatisées et les
robots ont permis de limiter l'effectif à 100 personnes.
201
 Application 5  Se préparer au bac : Identifier un écosystème

d’innovation (p. 201)
www.ultimedia.com/deliver/generic/iframe/mdtk/01578907/src/m50rmv/zone/1/showtitle/1
 Pour voir une autre vidéo du Movin’On :
Une vidéo présentant l’écosystème (durée : 1’24) :
www.youtube.com/watch?time_continue=1&v=I-pQct_5rKI&feature=emb_logo
1. Présentez l’écosystème d’innovation créé par l’organisation Michelin : quel est son
objectif ? Quels acteurs met-il en relation dans cet objectif ? Comment ?
En 2014, l’organisation Michelin a lancé Movin’On Lab, un groupe de réflexion qui a pour objectif de
répondre aux défis de la mobilité de demain. Cet écosystème international réunit plus de 300 acteurs
de la mobilité : des entreprises, des start-up, des collectivités, des villes, des universités… Michelin
mise sur la diversité des membres pour répondre aux différents défis liés à la mobilité du futur : des
défis technologiques, des défis réglementaires, des défis sociétaux et des défis environnementaux.
En effet, au sein de cet écosystème, chaque acteur apporte sa brique technologique, réglementaire…
pour assurer une mobilité durable à long terme, mais aussi sur le court terme en essayant de trouver
des pistes de solution et de co-innovation. Pour cela, chaque année, le Movin'On Lab organise
un sommet qui réunit les nombreux acteurs et partenaires de cet écosystème. Cet événement va leur
permettre de se rencontrer et d’échanger pendant plusieurs jours autour de plusieurs thèmes
(technologies innovantes, transport urbain multimodal…) afin d’identifier et de mettre en place des
solutions concrètes pour répondre aux grands défis de la mobilité.
2. Repérez l’influence de l’organisation Michelin sur cet écosystème d’innovation.

L’organisation Michelin est à l’origine de la création du Movin’On Lab, un écosystème d’innovation
qui rassemble un ensemble d’acteurs (entreprises, start-up, universités, investisseurs…) qui
interagissent en faveur de l’innovation au profit de la mobilité durable.
L’organisation Michelin influence cet écosystème d’innovation de plusieurs façons :
– en mettant son expertise et son savoir-faire technologique au service de ce réseau international
de la mobilité durable ;
– en fédérant tous les acteurs de la mobilité autour du projet commun de répondre aux défis
de la mobilité du futur ;
– en animant cet écosystème en finançant et en organisant chaque année un sommet mondial sur
la mobilité durable afin de rassembler les acteurs de la mobilité.
202
Synthèse (p. 202)

Les organisations sont intégrées dans un écosystème composé d’un territoire et de diverses parties
prenantes avec lesquels elles interagissent.
I. Repérer l’influence du territoire dans la stratégie

d’implantation des organisations
A. La stratégie d’implantation d’une organisation
La stratégie d’implantation d’une organisation correspond à sa décision de s’installer sur un territoire
en fonction des ressources locales qu’il peut lui procurer et des stratégies de développement
du territoire qui seront mises en place.
B. Les ressources procurées par le territoire

Un territoire peut influencer la stratégie d’implantation d’une organisation en lui fournissant
différentes catégories de ressources :
– des infrastructures de transport adaptées : routes, autoroutes, voies ferrées, ponts, aéroport, transports
en commun (tramway, métro…), etc. ;
– des infrastructures numériques de pointe avec une couverture du territoire en haut et très haut débit
(fibre optique…) ;
– des ressources humaines avec un bassin d’emplois qualifiés et une offre de formation diversifiée
avec la présence de nombreuses universités, écoles, laboratoires de recherche… ;
– des ressources matérielles comme des pépinières d’entreprises ou des incubateurs qui proposent
un soutien technique avec des locaux, des équipements, des espaces de co-working et des services
partagés… ;
– une offre immobilière pour les salariés et les entreprises avec des services associés : restaurants,
commerces, écoles… ;
– des services publics : établissements publics, crèches, espaces verts, places de stationnement… ;
– des ressources financières et fiscales comme des aides de l’État ou des collectivités locales,
des exonérations de taxes ;
– la présence d’organismes consulaires qui assurent des missions de service public d’accompagnement
et de développement des entreprises : chambres de commerce et d’industrie, chambres d’agriculture,
chambres de métiers et de l’artisanat… ;
– mais également la qualité de vie des collaborateurs sur le territoire : cadre de vie, qualité de l’air,
offre culturelle, activités sportives, de loisirs et touristiques...
Pour rester attractif vis-à-vis des organisations, le territoire va devoir valoriser ses ressources en
mettant en place des stratégies de développement. Il peut par exemple déployer une culture de
l’innovation, améliorer la mobilité, accompagner les start-up, promouvoir un développement durable
ou encore utiliser les technologies de l'information et de la communication pour améliorer la qualité
des services urbains et devenir une ville intelligente (par exemple, la ville de Chartres a testé un
système d'éclairage public communicant, qui permettrait, entre autres, d'offrir des hot spots Wi-Fi sous
les luminaires et de repérer des places de parking libres).
II. Repérer l’influence des organisations sur leur écosystème

A. L’écosystème d’affaires
Pour épauler son activité, une organisation peut choisir de s’intégrer au sein d’un écosystème
d’affaires. Ce dernier regroupe un ensemble d’acteurs de différentes natures (entreprises,
administrations, associations, individus…) issus de différents domaines d’activités qui interagissent
203
à travers différentes relations (partenariat, coopération, compétition…) sur un territoire commun

en formant une communauté économique.
En s’implantant, une organisation va avoir un impact sur son territoire.
B. Des effets d’ordre économique, social ou culturel

À travers son activité, une organisation va produire de multiples effets d’ordre économique, social
ou culturel sur son territoire :
– sur le plan économique, l’organisation va développer des activités marchandes commerciales,
industrielles ou prestataires de services, ou bien non marchandes, mais elle peut également délocaliser
des activités ; elle va donc avoir une influence sur le pouvoir d’achat des habitants ;
– sur le plan social, l’organisation va créer ou détruire des emplois ; elle va avoir une influence sur
le taux de chômage du territoire ;
– sur le plan culturel, l’organisation peut développer l’offre culturelle en créant un musée, en organisant
et finançant des manifestations, des spectacles... ;
– sur le plan de la formation, l’organisation peut développer son propre organisme de formation, créer
des partenariats avec les écoles ou un campus des métiers.
C. Des effets en matière de développement d’infrastructures

Pour accompagner l’activité économique des organisations, le territoire développe des infrastructures
qui vont faciliter l’activité et la mobilité des différents acteurs.
Ces infrastructures concernent les domaines :
– du transport : les transports en commun (métro, bus, tramway...), les routes et autoroutes,
les aéroports, les voies ferrées… ;
– du numérique avec l’accès au très haut débit (fibre optique...) ;
– ou des aménagements : pépinières d’entreprises, incubateurs, espaces verts, équipements sportifs,
restaurants, écoles...
III. Identifier les réseaux d’acteurs créés par les organisations

Sur leur territoire et au-delà, les organisations tissent des relations de partenariat qui vont se traduire
par la création de réseaux d’acteurs.
A. La grappe d’entreprises ou le cluster

La grappe d’entreprises (ou le cluster) est un réseau d’entreprises et d’institutions (universités, centres
de recherche, organisations professionnelles…) d’un même domaine d’activité (par exemple,
l’horlogerie, l’agroalimentaire, le textile…) ancrées sur un même territoire qui établissent des relations
de différentes natures (coopération, partenariat…) en mutualisant des services (partage de ressources,
veille, soutien technologique...).
L’objectif des clusters est le développement économique de la filière en apportant des services à leurs
membres : veille, formation, actions à l'international...
B. L’écosystème d’innovation
L’écosystème d’innovation est un ensemble d’acteurs (organisations, entreprises, start-up, universités,
investisseurs, personnes ressources…) qui interagissent en faveur de l’innovation.
Dans cet écosystème, l’innovation est une démarche qui s’impose à tous les acteurs et qui dépasse
souvent le territoire d’implantation des organisations.
204
_019CH_09167049_020_ent03.pdf (12:11:19 - Juillet 23, 2020)
BlaBlaCar (p. 203)
Première partie : Analyse du contexte

1. Caractérisez l’organisation BlaBlaCar.
Finalités de BlaBlaCar BlaBlaCar est une entreprise privée qui a une finalité lucrative :
réaliser un profit.
Secteur d’activité BlaBlaCar propose des conducteurs et des passagers. Il s’agit d’une
prestation de services. L’entreprise appartient au secteur tertiaire.
Taille de l’entreprise BlaBlaCar emploie 350 salariés. Il s’agit d’une entreprise de taille
intermédiaire (ETI).
Type de production L’entreprise produit des services.
Champ géographique BlaBlaCar a un champ géographique international : elle intervient sur
27 pays.
2. Montrez que BlaBlaCar est une plateforme d’intermédiation et qu’elle appartient
à l’économie collaborative.
Une plateforme d’intermédiation met en relation une offre et une demande.
L’économie collaborative permet l’échange de biens ou de services entre particuliers via
une plateforme numérique.
BlaBlaCar est une plateforme d’intermédiation car elle met en relation des conducteurs qui ont
des places disponibles dans leur voiture (offre) et des passagers se rendant dans la même direction
(demande).
Ce concept correspond à l’économie collaborative (ou de partage) : la plateforme numérique
de BlaBlaCar permet à des particuliers de proposer un service (le transport) à d’autres particuliers
(les passagers).
3. Justifiez la stratégie d’implantation du siège social de BlaBlaCar.
Pour une organisation, la décision de s’installer sur un territoire est fonction des ressources qu’il est en
mesure de lui fournir.
BlaBlaCar a décidé d’installer son siège social dans le nouvel immeuble #Cloud Business Center,
en plein centre de Paris. Ce choix se justifie par :
– la proximité avec d’autres start-ups qui crée une dynamique au cœur de la nouvelle économie ;
– le quartier qui offre de nombreux services pour attirer les talents et les fidéliser ;
– le choix s’explique également par la configuration des 10 000 mètres carrés du nouveau siège, dont
l’aménagement va favoriser le bien-être des salariés.
4. Identifiez les forces qui ont permis à BlaBlaCar de connaître une forte croissance
jusqu’en 2016.
Une force est une ressource ou une compétence permettant à une entreprise de réussir sur un marché
et de se distinguer de ses concurrents.
BlaBlaCar a connu une forte croissance jusqu’en 2016 grâce aux forces suivantes :
– le développement d’outils numériques : site Internet, application mobile ;
– la mise en œuvre d’un algorithme qui met relation l’offre et la demande ;
– une politique de prix défiant toute concurrence ;
– une politique de communication axée sur la convivialité.
205
© Nathan Thème 3 – Entraînement à l’épreuve – BlaBlaCar
_019CH_09167049_020_ent03.pdf (12:11:19 - Juillet 23, 2020)
Deuxième partie : Identification du problème de management

et de gestion et proposition de solutions
5. Identifiez et expliquez les problèmes de management et de gestion rencontrés par
BlaBlaCar en 2016-2017
BlaBlaCar a connu des problèmes de management et de gestion pour plusieurs raisons :
– dans certains pays (Brésil, Russie), le covoiturage fonctionne bien, mais ne rapporte aucun chiffre
d’affaires ;
– le système de commission mis en place sur les trajets n’est pas applicable dans tous les pays ;
– en France, la libéralisation du marché des autocars et le développement des trains low-cost ont créé
une concurrence à bas prix.
Face à ces difficultés, certains salariés ont préféré quitter l’entreprise, qui a perdu des talents et des
compétences nécessaires à sa performance.
6. Justifiez le choix opéré par BlaBlaCar de modifier son algorithme.
Un algorithme utilise des données qu’il associe à des règles de calcul pour résoudre un problème.
Le nouvel algorithme de BlaBlaCar utilise les adresses données par les 60 millions de membres pour
optimiser les trajets en évitant les détours et pour proposer davantage de points de rendez-vous.
BlaBlaCar espère développer son chiffre d’affaires car le nouvel algorithme va permettre de :
– remplir les voitures ;
– multiplier les possibilités de trajets et le choix ;
– accroître le nombre d’utilisateurs.
7. Identifiez les moyens utilisés par BlaBlaCar pour maintenir l’esprit start-up. Montrez
que ces mesures permettent d’attirer et de fidéliser les salariés.
L’esprit start-up se caractérise par un mode de management participatif axé sur la convivialité
et le partage. Pour Frédéric Mazzella, l’esprit start-up se traduit par une proximité avec les utilisateurs
et une bonne connaissance du produit.
Quand une entreprise grandit, il est difficile de maintenir cet état d’esprit.
BlaBlaCar a repensé son organisation pour éviter la constitution de silos qui caractérisent un modèle
d’organisation hiérarchisé.
L’entreprise a créé des tribus (tribes), qui sont des équipes de 8 à 12 personnes constituées pour mener
des projets précis.
Cette organisation permet d’attirer et de fidéliser les salariés car chacun peut s’exprimer et prendre
des initiatives sans subir le poids de la hiérarchie. De plus, BlaBlaCar répond aux attentes actuelles
des salariés avec des conditions de travail favorisant le bien-être et permettant de concilier vie privée
et vie professionnelle (9 heures-19 heures).
206
Thème 3 – Entraînement à l’épreuve – BlaBlaCar © Nathan

Management, Sciences de Gestion Et Numérique: Livre Du Professeur

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Collection Réflexe Terminale STMG

Édition : Florence Penaud

© Nathan 2020 – 92, avenue de France, 75013 Paris

Thème 1 Les organisations et l’activité de production de biens et de services

Thème 2 Les organisations et les acteurs

Thème 3 Les organisations et la société

THEME NOTIONS CONTEXTE ET FINALITES DE L’ETUDE

Sens et portée de l’étude

Avant la classe (p. 5)

Réponses aux questions sur les documents

I. Présenter les modalités de détection des tendances

II. Décrire la démarche marketing des organisations (p. 8-9)

11. Quelles sont les finalités de l’entreprise Ikea ?

 Application 1  Testez vos connaissances (p. 10)

 Application 2  Identifier les approches marketing (p. 10)

 Application 3  Étudier la démarche marketing des musées

 Application 4  Répondre aux opportunités sur un marché

 Application 5  Se préparer au bac : Analyser le rôle du big

2. Expliquez pourquoi le succès de Zara repose sur l’analyse des données.

Synthèse (p. 14)

I. Présenter les modalités de détection des tendances

C. La veille commerciale et le big data

II. Décrire la démarche marketing des organisations

La démarche marketing comprend plusieurs étapes :

– 2. identifier des besoins ;

B. Les différentes approches marketing

C. Les choix marketing

 Les tendances fortes pour répondre aux attentes de consommateurs :

 Les plus grands échecs du marketing :

THEME / QUESTIONS NOTIONS INDICATIONS COMPLEMENTAIRES

– Innovation L’innovation occupe une place primordiale dans

les « standards habituels » tels que les modèles

Sens et portée de l’étude

Avant la classe (p. 15)

Réponses aux questions sur les documents

d. Les trottinettes électriques répondent aux besoins en micro-mobilité (petits déplacements

Faites le point ! (p. 17)

II. Identifier les indicateurs de création de valeur (p. 18)

Faites le point ! (p. 19)

 Application 1  Testez vos connaissances (p. 20)

 Application 2  Repérer des modèles économiques innovants

Modèle de gratuité : l’offre du réseau social est gratuite et financée grâce

 Application 3  Analyser le modèle économique

 Application 4  Mesurer la création de valeur d’une activité

Selon les indicateurs extraits du bilan :

 Application 5  Analyser le modèle économique des Vélib’

 Application 6  Analyser le modèle économique de Primark

4. À quelles conditions ce modèle est-il rentable ?

 Application 7  Se préparer au bac : Analyser le modèle

Synthèse (p. 26)

I. Analyser le modèle économique d’une organisation

II. Identifier les indicateurs de création de valeur

A. La création de valeur et sa mesure dans les entreprises

B. La création de valeur et sa mesure dans les organisations

THEME NOTIONS CONTEXTE ET FINALITES DE L’ETUDE

– Ressources Choisir quelle production mettre en œuvre

Une présentation simple de l’analyse

Il est intéressant de comparer les besoins de

Avant la classe (p. 27)

Réponses aux questions sur les documents

5. Le fonds de roulement restant inchangé, à combien devrait s’élever au maximum le BFR