2014-15 Cours 02 Exploiter-Une-Innovation Powerpoint Sem

Cours «
Prospectives NTIC » (2/4)

Exploiter une innovation
14 janvier 2015
Contact
Jean-Marie Chabbal – jmchabbal@alby-conseil.com
2 Route du Moulin  32730 Villecomtal-sur-Arros

Tél : 06.61.47.72.26  Mail : contact@alby-conseil.com
Présentation de la partie 2
 Présentation théorique
• Me 14/01 de 15h à 16h30
– Analyse des types de clients et de leurs besoins
– Liens entre innovation et stratégie
– Caractéristiques du management de l’innovation
 Travail de groupe
• Me 14/01 de 16h30 à 17h30 & Je 15/01 de 8h30 à 9h
– Radiographie d’un projet d’innovation
 Restitution par groupe

• Je 15/01 de 9h à 10h30
Prospectives NTIC 2
Introduction
INNOVATION
ENTREPRISE CLIENTS
Démarche projet
Stratégie
Prospectives NTIC 3
Clients & Besoins
 Taux d’adoption d’une innovation
Prospectives NTIC 4
Clients & Besoins
 Un groupe se caractérise par des populations dont les

membres développent simultanément deux formes
d’énergies opposées
• Synergie = énergie développée POUR notre projet, notre
produit, notre service
• Antagonisme = énergie développée CONTRE notre projet, notre
produit, notre service
 C’est la socio dynamique des acteurs
Prospectives NTIC 5
Clients & Besoins
 Caractéristiques de l’axe SYNERGIE
Synergie
+4 Quelle que soit notre décision

Prend
l’initiative +3 S’arrête si non suivi dans ses idées
Ne prend +2 Mais suit nos initiatives

pas
l’initiative +1 Et ne suit pas nos initiatives
Prospectives NTIC 6
Clients & Besoins
 Caractéristiques de l’axe ANTAGONISME
Cherche l’accord Cherche à gagner

Et n’a pas vraiment de
position personnelle
Mais fait usage de son pouvoir
pour obtenir un bon accord
Mais se soumet quand il
n’est pas le plus fort
Quoi qu’il lui en coûte
Antagonisme
-1 -2 -3 -4
Prospectives NTIC 7
Clients & Besoins
 Les populations FAVORABLES
Prospectives NTIC 8
Clients & Besoins
 Les populations A CONVAINCRE
Prospectives NTIC 9
Clients & Besoins
 Les populations OPPOSEES
Prospectives NTIC 10
Clients & Besoins
 Socio dynamique des acteurs (synthèse)
Synergie
Triangle Déchirés
+4 d’or
Engagés
+3 Hésitants
+2 Révoltés
Opposants
Passifs
+1 Grognons
-1 -2 -3 -4
Antagonisme
-1 -2 -3 -4
 Liens avec la nature et la hiérarchie des besoins
Clients & Besoins
 Valeur perçue
Clients & Besoins
 Proposition de valeur
Innovation & Stratégie
 Innovation
• Amélioration radicale d'un produit, d'un service, d'un procédé ou
d'une de leur composantes, qui remporte un succès commercial
rapide
• Se distingue d'une invention ou d'une découverte dans la
mesure où elle s'inscrit dans une perspective applicative
 Typologie innovation
• Selon le temps et la rupture
– Les Facteurs Clés de Succès = les règles du jeu de l’industrie
– Les innovations de rupture : casser l’espace d’innovation et les FCS
 Rupture via les habitudes du client et de l’utilisateur
 Rupture technologique
– Les innovations de continuité : jouer avec les FCS en vigueur
• Selon l’objet
• Selon l’intensité
– L’innovation incrémentale enrichit l’existant sans le remettre en
question (changement de design, ajout fonctionnalité mineure)
– L’innovation radicale impose une rupture par rapport à l’existant, le
rendant même parfois obsolète (port USB)
– L’innovation architecturale réagence l’existant, en assemblant de
manière différente les éléments d’un puzzle dont tous existent déjà
(banque en ligne)
 Impact stratégique
Stratégie Rester sur l’activité Rester sur l’activité Créer une nouvelle
de base de base activité et les règles
Jouer avec les règles Casser les règles associées
actuelles actuelles
Innovation privilégiée Innovation incrémentale Innovation de rupture Innovation radicale
et de continuité Innovation de process
Innovation de process Innovation
architecturale
Enjeu Sur des activités en Sur des activités Lorsque l’activité de
croissance matures, lorsque base ne dégage plus
l’entreprise n’est pas le de profitabilité
leader ou lorsque le pertinente
leader perçoit une
menace forte de ses
concurrents directs
Frein Coûts de mise en Capacité à imposer les Capacité à créer une
œuvre nouvelles règles dans nouvelle demande
Ne jouer que sur les la filière Capacité à créer la
prix et les coûts et filière
s’exposer à des
concurrents mieux
armés
Management de l’innovation
 Composantes du management de l’innovation
 Le projet d’innovation
• Un projet comme un autre… mais avec des spécificités
– En entrée, un résultat de R&D et une décision de Direction (Résultat
/ Coût / Délai)
– 3 phases obligatoires avec de nombreux Go / No Go
 Faisabilité
 Prototypage
 Généralisation / Déploiement
– Du flou à préciser
– Des partenaires potentiels hautement experts, mis en face des
« bonnes personnes » de l’entreprise
– De nombreux freins à identifier et à prendre en compte (humains et
techniques)
 La démarche projet d’innovation
 La démarche projet d’innovation
 Management individuel de l’innovation

Caractéristiques Actions managériales
d’un individu créatif propices à la créativité individuelle
Etre endurant, curieux, enthousiaste Adopter une contrainte souple
Disposer d’une belle énergie et d’une Encourager les créatifs
honnêteté intellectuelle Identifier des stratégies de reconnaissance
Etre capable d’une relative autonomie adaptées
Aimer le goût du défi Récompenser le créatif en fonction du résultat,
Détenir des capacités spéciales pour penser de mais aussi de son comportement (sa capacité
manière créative à travailler en groupe)
Etre attiré par le risque Protéger le créatif de distractions
Maintenir et développer une expertise Favoriser la collaboration entre les personnes
Posséder des capacités sociales Apporter suffisamment de ressources
pécuniaires, humaines, physiques
Trouver un équilibre entre « laisser du temps »
et « être dans l’urgence »
Evaluer son travail en fonction de critères
acceptés par le créatif (à négocier avant le
début du processus créatif)
 Management organisationnel de l’innovation

• L’hybridation
– Consiste à faire cohabiter les caractéristiques entrepreneuriales et
bureaucratiques au sein d’une même entreprise
 Exploration / Différenciation / Improvisation
 Exploitation / Intégration / Planification
– Emerge à la faveur de 3 mouvements
 Débureaucratisation
 Ouverture vers l’extérieur
 Mise en place de structures spécifiques (incubateurs)
– Principes
 Une organisation distribuée, plurielle
 Une organisation flexible

• L’hybridation
– L’hybridation des activités de R&D
 Une R&D centralisée au niveau corporate (innovation d’exploration)
 Une R&D décentralisée au niveau des filiales (innovation d’exploitation)
– L’ambidextrie de réseau
 L’entreprise se concentre sur l’exploitation et la rentabilisation de son
cœur de métier
 L’innovation d’exploration est effectuée via des partenaires
– L’isolat
 Espace autonome conjoncturel dédié à l’innovation radicale « coupé » de
l’organisation ayant ses règles de fonctionnement propres
– L’essaimage
 Entité créée par un ancien salarié de l’entreprise qui l’aide dans sa
démarche (spin-off)

• L’improvisation organisationnelle
– Repose sur le double principe suivant
 Affirmer l’importance et l’intérêt d’un plan stratégique (innovation induite)
 Tout en gardant la possibilité d’expérimenter et d’agir face à une surprise ou une
opportunité
– Met en œuvre les mécanismes suivants
 La coordination spontanée des acteurs pour improviser une réponse collective à
un déséquilibre ou dysfonctionnement brutal de l’organisation
 Le dirigeant est un chef d’orchestre qui redonne une harmonie aux différentes
improvisations menées par ses équipes (sensemaking)
 La capacité à créer des espaces temporels d’improvisation pour faire face à la
défaillance de la structure habituelle
 Des compétences fondées sur l’attention mutuelle, la confiance et la
transparence entre tous les acteurs durant l’action et les interactions

• L’intrapreneuriat
Travail de groupe
 Radiographie d’un projet d’innovation

• Quelle innovation pour quels besoins et quels clients ?
• Liens avec la stratégie de l’entreprise / du groupe
• Approche de la démarche et de l’état des lieux
• Votre avis sur le projet
Travail de groupe
 Exemples de projets
• BANKCARE
– Désintermédiation inédite et une gestion optimale ultra-personnalisée de
l'épargne des particuliers (innovation de rupture)
• CERVIFER
– Réduire la durée et le coût de développement des produits et systèmes de
transport ferroviaire grâce au prototypage virtuel
• CYBERCLASSE MAXICOURS
– Outil de communication multimodal, qui permet à un professeur ou à un
intervenant de dispenser une session éducative online, à laquelle peuvent
assister et participer des élèves en temps réel
• GOOGLE CAR
– Voiture sans conducteur
• IBET© (Mozart Consulting)
– L'Indice de Bien-Etre au Travail, l'IBET© : une mesure pour révéler
l'engagement socio-organisationnel (Goodwill social©)
Travail de groupe
 Exemples de projets
• IJENKO
– Plateforme de services de gestion de la demande énergétique résidentielle
et de l'habitat intelligent
• LBMG WORKLABS 75
– Plateforme logicielle et de services associés permettant l’utilisation d’un
réseau d’espaces de télétravail situés en zones périurbaines et rurales
• OPTIMOD LYON
– Améliorer la mobilité des particuliers, des professionnels et du fret dans un
environnement urbain
• SEVENHUGS (POLYCREATIS)
– Objets connectés pour toute la famille
• TADO
– Thermostat intelligent

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 Un groupe se caractérise par des populations dont les

 C’est la socio dynamique des acteurs

 Caractéristiques de l’axe SYNERGIE

+4 Quelle que soit notre décision

Ne prend +2 Mais suit nos initiatives

 Caractéristiques de l’axe ANTAGONISME

Cherche l’accord Cherche à gagner

 Les populations FAVORABLES

 Les populations A CONVAINCRE

 Les populations OPPOSEES

 Socio dynamique des acteurs (synthèse)

 Liens avec la nature et la hiérarchie des besoins

 Composantes du management de l’innovation

 La démarche projet d’innovation

 La démarche projet d’innovation

 Management individuel de l’innovation

 Management organisationnel de l’innovation

 Management organisationnel de l’innovation

 Management organisationnel de l’innovation

 Management organisationnel de l’innovation

 Radiographie d’un projet d’innovation

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