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Innovation & Entrepreneuriat -

Fiches
Session 1 : L’innovation de quoi parle-t’on?
-
Idée : Processus permettant de trouver quelque chose qui n’est pas connu mais qui a pré-
existé.
-
Invention : Lien entre principes, idées et théories, souvent centralisés dans un labo de R&D.
L’invention peut-être déconnectée du marché et ainsi toujours rester une simple idée.
-
Innovation : ce n’est pas seulement une idée, ni un premier développement mais un processus
qui englobe chaque phase du développement du prototype jusqu’à son lancement sur le
marché.

Idée —> Invention —> Innovation

Innover c’est trouver des nouvelles opportunités de marché : Créativité + Design + Valeur Crée =
Succès commercial —> Innovation

Selon J.Schumpeter, il y a 5 sources d’innovation :

-
production d’un nouveau produit / marchandise
-
nouveau processus de production d’un ancien produit
-
exploitation d’une nouvelle matière première
-
conquête d’un nouveau marché
-
réorganisation du système de production

Diiferent innovation level : product, packaging, service, sales/distribution, process, value added
chain.

Innovation selon Arthur D.Little : Creation of new market space, products and services or
processes driven by social, environmental or sustainability issues.

Pourquoi innover n’est pas simple?

-
Pourquoi les entreprises innovent-elles?
-
compétitivité et différenciation stratégique (84%)
-
création de nouveaux produits/services (79%)
-
performance et rentabilité (71%)
-
motivation des salariés (62%)

4 principales périodes pour l’innovation :

-
1950-1970 : croissance de masse (hausse des volumes, effets de séries)
-
1970-1985 : croissance variée (mondialisation des marchés, diversification des produits, effets
d’envergure)
-
1985-1995 : dépassement de la crise par l’innovation (saturation des marchés, concurrence
par la qualité, stratégie : du produit aux services associés, design to cost)
-
1995-… : innovation intensive (répétée, nouveaux modèles portés par des enjeux sociétaux,
créativité par les usages)
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Innover, c’est pas simple car :

-
l’environnement est en constante évolution.
-
les attentes de consommateurs évoluent rapidement.
-
de plus en plus d’acteurs sur le marché
-
la masse d’information qui circule en permanence nécessite une gestion des données
qualifiées.

—> George Bernard Shaw : « The reasonable man adapts himself to the world, the unreasonable
one persists in trying to adapt the world to himself. Therefore all progress depends on the
unreasonable man »

Les différents impacts du concept d’innovation :

-
impact sur l’innovation en elle-même, des nouvelles formes.
-
stratégie des entreprises
-
gestion des projets de l’innovation
-
chaîne de valeur
-
l’organisation au sein de l’entreprise
-
l’humain, ses compétences, ses comportements.

(1) L’innovation appelle l’innovation : l’avantage dégagé d’une innovation est temporaire, elle doit
être une activité en continu.
(2) L’innovation est transversale : non limitée à une fonction spécifique dans l’entreprise : R&D,
market, finance…
(3) Innovation = nouvelle idée qui peut être : issue d’une idée ancienne, un schéma qui modifie la
commande en cours, une nouvelle formule/approche unique.
(4) L’innovation est incertaine, risquée et coûteuse.

Leviers de l’organisation innovante

-
culture soutenant l’innovation car elle repose sur la participation des parties prenantes de
l’entreprise.
-
satisfaire les attentes du client mais aussi les imaginer.
-
portefeuille des produits/services est constitué de « vaches à lait (forte rentabilité) » et de
produits/services « normaux » devant assurer l’avenir.
-
des politiques managériales visant à accroitre les compétences
-
développement de l’organisation des différents services pour faciliter la coopération.

Des difficultés pour innover

-
des normes, valeurs, croyances et habitudes.
-
barrières organisationnelles internes.
-
manque de leaders pour transformer l’organisation.
-
problème de finance
-
syndrome d’Icare : les entreprises leaders pensent qu’elles le resteront toujours et ne voient pas
évoluer les environnements sociaux et technologiques.
-
technologie : croire qu’une technologie peut créer un marché —> plutôt imaginer de nouveaux
usages, ou améliorer ceux existants.

Plusieurs risques pour l’entreprise :

-
organisationnel : pas d’objectif stratégique clairement défini, manque de stabilité…
-
management : individual and collective routine, technology focus vs management…
-
financing
-
market : demand uncertainty, structure, barriers…
-
technological : uncertainty, manufacturability.
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Les différents types d’innovation

- l’innovation incrémentale : améliore la performance d’un produit ou d’un service en
enrichissant l’existant ; ajout de nouvelles fontionnalités.
- Démarche d’amélioration continue

- l’innovation radicale : modifie de manière complète et simultanée les « repères »

technologiques. Rupture avec l’existant. Résultat d’une avancée technologique où la maîtrise de
la technologie et une connaissance optimale du marché sont étroitement liés.
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Avantages de l’innovation radicale :

- créer un nouveau marché, contrôler l’environnement plutôt que d’être contrôlé
- avantage d’être pionnier : capacité à régler les standards du marché
2 types d’innovation radicale selon Kassichieh :
- la technologie offre des améliorations de continuité
-
afin de cibler un nombre plus important de clients
-
generalement, améliore ou maintien la marge brute
-
améliore la performance

- la technologie met à disposition des nouveaux attributs

- proposition de valeur différente, cibler de nouveaux clients.
- marge brute plus importante et produits simple à meilleur coût
- nouvelle trajectoire pour la performance, qui n’est pas améliorée.

Innovation disruptive : situation se produisant lorsqu’un nouvel acteur du marché d’une technologie
donnée introduit de nouvelles fonctionnalités que les acteurs dominants du marché n’ont pas
encore adressé. Le produit/service apporte une amélioration sur le marché.
—> Au lancement, nouvelle technologie = onéreuse, les prix du marché existant baissent
régulièrement.
—> Elle fait reference à une même technologie gagnant en performance dans le temps, elle
perturbe le marché existant et le « démocratise ».

ex : marché des « Steelmakers »

Processus basique en 5 phases :

1) fabrication du fer
2) fabrication du métal
3) solidification du métal liquide
4) adaptation de la taille
5) finitions

Innovation organisationnelle :
« Nous sommes dans une économie de la connaissance, mais notre gouvernance/management
quant à elle est restée à l’ère industrielle. »

Innovation fermée à l’innovation ouverte :

- L’innovation se développe au sein même de l’entreprise. La P.I s’appuie soit sur service
R&D (brevets) soit le marketing.
- transition s’opère avec l’émergence de nouveaux modes de collaboration comme des
partenariats entre la recherche, des industries.
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Les nouvelles approches de l’innovation

Innovation frugale : trouver des solutions ingénieuses dans des conditions difficiles.
Solution simple permettant à l’innovateur d’offrir une solution accessible en terme de prix sur un
marché pour lequel les solutions occidentales sont souvent inabordables.
Utile car :
- ressources de mat. 1ères diminuent et les organisations cherchent de nouvelles façons
d’innover.
- la crise éco oblige à penser autrement. Développement de créativité obtenue grâce à la sortie
du contexte de crise —> ex : développement du transport low-cost.

Objectif principal : « faire plus avec moins »

Innovation frugale car la mise en œuvre et les moyens de réalisation sont réduits de manière
efficaces.

Innovation sociale : élaborer des réponses nouvelles à des besoins sociaux nouveaux ou
insatisfaits dans les conditions actuelles du marché & des politiques sociales. Cela implique la
participation et la coopération des acteurs concernés.
—> Vocation de proximité sur un territoire donné.

Besoins sociaux : rassemblent les besoins d’un collectif d’individus créant une construction sociale
dans un contexte historique et géographique donné.

3 formes d’innovation sociale :

- entrepreneuriale
- citoyenne
- via les pouvoirs publics
4 types d’acteurs :
- les associations selon la loi 1901
- les fondations d’entreprises, les fondations reconnues d’utilité publique et les fondations de
l’économie sociale.
- les entreprises sociales
- les collectivités territoriales car elles sont au contact direct des besoins des populations, et dont
les missions sont d’associer les éco-systèmes et les usagers.

Économie circulaire : concept économique basé sur la régénération et la restauration des matières
premières à chaque étape du cycle de fabrication et d’utilisation d’un produit.
Objectif : produire des biens & services tout en limitant fortement la conso et le gaspillage des
matières premières et des sources d’énergies non renouvelables.

Plusieurs principes :
-
éco-innovation : innover à partir des contraintes environnementales
- innover à partir de produits de consommation conçus pour nourrir l’écosystème après usage ou
pour les réutiliser à 100% par la suite..
- biomimétisme : innover en s’inspirant des processus des formes, des matières et des éco-
systèmes du vivant.

Selon la fondation Ellen McArthur, 3 principes fondamentaux :

1) préserver et développer le K naturel tout en contrôlant les stocks de ressources finies et les
flux de ressources renouvelables.
2) Optimiser l’exploitation des ressources
3) Créer les conditions propices au développement d’un système vertueux.
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Innovation managériale : démarche soutenue par les entreprises qui ont compris que leur
pérennité reposait à présent sur leur aptitude à :
- se différencier de leurs concurrents par des offres surprenantes.
- se montrer agile en s’adaptant aux mutations de l’environnement
- attirer et concerver les salariés engagés
Le temps n’est plus à la conformité mais à l’innovation car seule la créativité permet aux
entreprises d’être perennent.

Approche systémique : art d’appréhender la complexité d’un éco-système.

—> Prise en considération de : ce que fait le système, comment il est composé, les aspects
historiques.

2 volets :
1) savoir où les 4 facteurs (complexité, système, globalisation et interaction) doivent être
maîtisés.
2) pratique : il s’agit d’une démarche démontrant l’ambition de l’organisation ; elle a à sa
disposition des méthodes & outils pour soutenir son déploiement.

—> Lien avec l’innovation car elle entraîne une démarche qui implique l’ensemble des fonctions.
Elle sollicite toutes les ressources de l’entreprise.

Session 2 : Emergence de l’innovation et créativité

- Les organisations et les individus sont au quotidien « enfermés » dans des routines :
- Quelques éléments qui favorisent la routine dans les organisations : règlementation, démarches
qualité, fonctionnement cloisonné (hors projet), plan stratégique suivi « à la lettre », la culture de
l’organisation, les idées qui ne sont jamais remises en cause.

- routines = nécessaires pour s’améliorer (mener une stratégie d’exploitation) mais elles
empêchent l’innovation.
—> Besoin de créer des conditions favorable, de manière volontaire, pour permettre la créativité et
faire émerger l’innovation.

Créativité : l’aptitude à créer, à produire des idées neuves et réalisables, à combiner et réorganiser
des éléments.

Méthodes d’émergence de l’innovation.

Stimuler la créativité :
Selon Lehr (1998), il existe 8 leviers pour stimuler la créativité au sein de l’organisation :
- fixation d’objectifs agressifs : CA à réaliser ou nombre de produits à développer et lancer
durant l’année.
- recourt à des sponsors au sein de l’organisation, des sponsors qui s’impliquent dans le projet en
faisant une différence entre objectifs à court et long-terme.
- attribution d’une récompense appropriée à l’innovateur (impact sur la carrière).
- garantie du délai accordé à l’innovateur pour la réalisation de son projet.
- communication entre l’ensemble des divisions du groupe (forum).
- reconnaissance envers les innovateurs qui ont été à l’origine d’activités rentables.
- taille « raisonnable » de la structure organisationnelle.
- acceptation des échecs de développement lorsque le risque (calculé au départ) ne met pas en
danger les employés de la structure.

Pour stimuler la créativité, il est également important d’écouter l’ensemble de l’équipe.

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Méthode C-K : structurer la créativité

Théorie C-K : permet de décrire et d’expliquer le raisonnement suivi par un concepteur lorsqu’il
imagine et conçoit un objet nouveau.
—> Interaction entre deux espaces : Concept et Knowledge.

Innovation représente le lien entre la socio-psychologie (intuition, imagination…) et la science

(connaissance validée)
—> Méthode C-K a comme enjeu de créer un lieu entre ces deux paramètres.
La méthode CK est une méthode de conception ouverte et exploratoire.
Ce n’est pas une méthode de gestion de projet ni une méthode de validation économique ou
d’usage.

Le domaine des connaissances (K) :

-
des propositions ayant un statut de « vrai » (prouvée, validé, réglementé…)
Le domaine des concepts (C) :
- des propositions novatrices qui n’ont pas de statut logique ou validé ou prouvée.
- sans statut généralement car : pb mal formulé, situation jugée insatisfaisante, cahier des
charges mal formulé, l'intuition d’un manager.

Compléments à la méthode CK pour structurer la créativité :

Design thinking : discipline qui utilise la sensibilité, les outils et méthodes des designers pour
permettre à des équipes interdisciplinaires d’innover en mettant en correspondance désirabilité,
faisabilité (technologique) et viabilité économique.
Plusieurs principes :
- méthode structurée en 5 étapes :
- 1) faire preuve d’empathie (apprendre à connaitre les consommateurs par l’observation).
- 2) définir : créer un point de vue basé sur les besoins.
- 3) idées : brainstormer et revenir avec le maximum de solutions créatives possible.
- 4) Prototype : construit une représentation de tes idées pour montrer aux autres.
- 5) Test : partage du prototype auprès d’utilisateurs et avoir leur retour.
- compréhension et recherche de l’expérience-client et de ses usages pour imaginer une solution
novatrice.
- élaborer des hypothèses, prototyper & expérimenter une solution.
- combiner désirabilité, faisabilité et viabilité.
- équipes ouvertes et diversifiées.
- technique du Persona :
- personas : personnages imaginaires représentant un groupe ou segment cible dans le cadre
du développement d’un nouveau produit/service.
- personas : généralement dotés d’un prénom et de caractéristiques sociales &
psychologiques.
- ex de persona : Madame Isabelle, 78 ans vit seule, aime ça et ça, état de santé, ses
attentes : avoir des amis, et ses contraintes : vit dans un village isolé.

Concept datant des 50s -> Brainstorming avec Alex Osborn.

- 60s : création d’un programme inter-départemental (Stanford). Se veut centré sur l’humain.
- 1987 : ouvrage sur le thème par Peter Rowe.
- 1991 : Agence de design IDEO qui met au point un nouveau mode de résolution des
problèmes (décloisonnement, dynamisme et remises en question).
- 1999 : Ideo crée un nouveau caddy de supermarché en 5 jours en travaillant avec plusieurs
professions de manière simultanée.
- 2001 : Ideo 20 -> 500 collaborateurs et s’étend sur 10 sites dans le monde entier.
- 2012 : création de 3 écoles de Design Thinking (Paris, Pekin et Tokyo).
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Pourquoi utilisé des prototypes?

- expérimenter, tester et évaluer
- raconter une histoire
- favoriser la participation de tous
- visualiser et rendre concret les usages

Des acteurs de l’émergence de l’innovation

- Une expérience : créer le sentiment d’efficacité collective chez les entrepreneurs.

Contexte :
- l’entrepreneur est souvent un individu qui agit seul
- il pense que lui seul a suffisamment d’idées et de compétence pour mener à bien son projet
innovant.
- refuse de parler de son projet de peur qu’on lui prenne son idée…
- Conséq : appauvrissement du projet, risque accu de l’échec.
- Solution : créer le sentiment d’efficacité collective : c’est en participant à des groupes de
travail, composés d’autres entrepreneurs et en échangeant avec d’autres, que l’on augmente
les chances d’enrichir son propre projet et de pouvoir le mener à bien.

L’acteur frontière
Contexte :
- comment faire travailler ensemble une grande diversité d’acteurs qui appartiennent à des
univers pro, sociaux, culturels… différents?

L’acteur-frontière est un pro capable de :

- identifier les différents univers nécessaires pour enrichir l’innovation et le processus de
créativité.
- comprendre chaque univers.
- être perçu comme légitime par ces univers.
- connecter ces univers pour qu’ils puissent travailler ensemble.
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Futur client ou l’usager : source de créativité à inclure dans les démarches d’innovation.

- Utilisateur principal : utilisateur expert, avant-gardiste et avoir un intérêt dans l’évolution du

produit.
C’est un consommateur innovant qui consomme le produit durant les étapes de design et
développement dans l’entreprise.

Principale caractéristiques de l’utilisateur :

- être avant-gardiste
- individu créatif
- capacité à faire face aux nouvelles idées.
- à travers le processus d’innovation, une motivation pour améliorer la classe de produits.
- expertise dans leur domaine.

Business model innovant :

Business model : démarche collective et structurée pour «apporter une SOLUTION à un problème
qui crée de la VA pour laquelle les clients sont prêts à payer, en formulant une PROPOSITION DE
VALEUR ».
—> Rationnel de la manière dont une organisation délivre et capture de la valeur à ses clients

Hypothèses faites par l’équipe dirigeante à propos :

- des besoins des parties prenantes
- de la façon dont l’entreprise y répond (son offre)
pour générer de la « valeur ».

L’entreprise peut être décrite en 9 blocs (modèle Canvas) :

- proposition de valeur : qu’est-ce que vous leur proposez? Quel pb résolvez-vous pour eux?
Est-ce important pour eux?
-
segment de marché : quels clients et utilisateurs servez-vous?
-
canaux de vente : comment atteignez-vous chaque segment de clients? Par quels canaux
vendez-vous et livrez-vous?
-
relations clients : quelles relations établissez-vous avec vos clients & utilisateurs?
-
flux de revenus : qu’est-ce que vos clients sont-ils prêts à payer? Comment? Quels types de
revenus fixes, récurrents, autre modèles?
-
ressources clés : quelles ressources principales sous-tendent votre business model? Quelles
ressources sont essentielles?
-
activités clés : quelles activités sont fondamentales pour la réalisation de votre BM?
-
partenaires clés : quels partenaires ou fournisseurs sont clés pour le succès de votre business
model?
-
structure de coût : quelle est votre structure de coûts? Quels en sont les éléments principaux?

BM Canvas s’inspire largement de l’approche Design Thinking

-
pour appréhender et imaginer qui sont les clients visés :
-
identifier des persona
-
prototyper, expérimenter et modifier selon un processus continu
-
pour générer des idées et W autour d’hypothèses novatrices :
-
Brainstorming, cartes mentales…
-
Faire travailler l’équipe à partir de questions de types : « Et si…? »
-
en constituent une équipe aussi diversifiée que possible :
-
associer différents services & départements de l’entreprise
-
associer des clients et des partenaires au processus collectif d’élaboration du BM
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Session 3 : Stratégie de l’innovation

I . Le cycle de l’innovation
Rupture technologique : évènement se produisant lorsque une technologie existante est rendue
obsolète par une nouvelle technologie.
Ruptures car :
-
saturation des performances des technologies existantes (ex : passage du 3G à la 4G)
-
émergence de nouveaux critères d’achat et de satisfaction des clients.
-
émergence de nouveaux paramètres environnementaux (ex : normes)
-
DD, éthique.

Pour qu’une innovation « sorte » sur le marché il faut que :

-
les acteurs se réalignent (fournisseurs…)
-
les clients modifient leurs pratiques
-
les utilisateurs changent leur perception

—> L’entreprise doit prendre en considération : le marché au départ, ses barrières, la VA de

l’innovation, les représailles des concurrents (guerre des prix), la diversification des leaders.
Succès de ces innovations dépend des capacités et des pratiques d’anticipation des managers.

Le cycle d’innovation :

3 phases du cycle de l’innovation :

-
Départ (Va t’il marcher? Exploration, fun et créativité) —> phase de découverte de la
technologie et compréhension de ses perfs.
-
Takeoff (Décollage) (Peut-on faire x€?) —> Applications de la techologie = visibles ; perfs
augmentées et diffusion avérée.
-
Maturity (être responsable et flexible sous contrôle) —> La technologie présente des limites
physiques bloquant la progression des performances techniques & est abandonnée au profit
d’une autre.
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Principe de courbes technologiques en S détermine :

-
amélioration des performances génériques techniques
-
succès/échec d’une technologie

Limites :
-
prise en compte des capacités R&D des acteurs seulement
-
pas de coorélation à la courbe de diffusion.
-
combinaison de différentres technologies non envisagée.
-
complexité de l’innovation non abordée.

Lien entre cycle de vie & innovation :

—> innovation dans la phase « utilisation du produit », de nouvelles innovations sont possibles à
chaque phase du cycle de vie.

II. La création de valeur

Selon Schumpeter, l’innovation créer un monopole avec des barrières stratégiques et
technologiques. Stimulation de l’investissement.
Ensuite, la compétition est de plus en plus forte et la situation de monopole disparaît jusqu’à ce
qu’une nouvelle innovation émerge sur le marché.

Quel facteur contribue le plus à l’accélération du changement dans le business mondial

aujourd’hui?
-
innovation en produits / services business model (24%)
-
accès à l’information et développement des connaissances (17%)

Le développement d’un nouveau produit sur le marché permet d’augmenter les ventes de
l’entreprise de manière significative)
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Création de valeur, plusieurs critères pour le marché du lait :

-
forme
-
goût
-
composition (vitamines)
-
taille/format (litres, cl…)
-
nouveaux marchés (Russie…)
-
nouveaux segments (lait de soja pour les végétariens…)
De nouveaux critères aujourd’hui :
-
label AB / certification « bio »
-
fabriqué par un réseau d’agriculteurs regroupés
-
produit conçu pour la santé de tous (notion d’alicament (Danone))

Innovation : consiste à créer de la valeur à partir de qqch de nouveau.

4 conditions pour le concept de valeur :

-
bonne connaissance du besoin
-
connaissance des critères de satisfaction du besoin
-
bonne estimation des ressources nécessaires
-
vision et connaissance des différents coûts
—> Besoin d’analyser la valeur, pour faire la différence en innovation : l’entreprise doit démontrer
sa capacité à connaître les besoins du marché et ses contraintes.

Comprendre ce concept revient à comprendre ce que le client est «prêt à payer pour le produit/
service » ou faire « des efforts ».

Valeur peut être :

-
économique (un prix)
-
symbolique (usage de quelque chose réputé nouveau)
-
social (appartenance à une communauté d’innovateurs)
-
estime (notion subjective associée à la « marque »)
-
échange : prêt à payer/sacrifier VS produit
-
usage : réponse aux besoins fonctionnels exprimés.

Valeur perçue par le client repose sur 4 critères :

-
intrinsèque : utilité objective d’une innovation pour un utilisateur potentiel et sa facilité
d’utilisation.
-
relative : nature du pb + réponse apportée.
-
avantage relatif : avantage que procure l’innovation potentielle d’un PDV économique pour
l’utilisateur (impact stratégique)
-
faisabilité d’intégrer la solution sur le marché dépend du degré de changement accepté et la
durabilité nécessaires.

Différents leviers de valeur de la solution proposée couvrent chaque étape du processus de

consommation :
-
productivité du client
-
simplicité
-
commodité
-
risque
-
singularité
-
technicité
-
plaisir
-
image
-
respect de l’environnement

Création de valeur n’est pas forcément un retour sur investissement direct pour les PP.
—> D’autres sources indirectes : réputation, percée sur un nouveau marché…
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Usage : mise en culture de l’utilisation de l’objet ou du service où les concepteurs d’une innovation
proposent un usage mais l’utilisateur en créer un autre.
—> Art de transformer l’idée en opportunité de marché, trouver un équilibre entre les coûts /
création de valeur pour le client et les avantages.

ex : le four à départ différé : pas de modif de la cuisson d’un plat mais il est désormais possible de
choisir et programmer la cuisson du plat.

Comment capter de la valeur?

-
Contrôler la connaissance générée par une innovation : accumuler de la connaissance tacite,
complexité du produit, secret, droits de propriété intellectuelle, développer ou acquérir la
technologie?
-
Rester devant la concurrence : apprendre les courbes, gérer le temps.

Pour créer de la valeur, la technologie et la R&D ont un rôle très important.

III. Les avantages compétitifs

Stratégie : l’art de créer et développer un avantage compétitif durable
—> Lien avec les caractéristiques distinctives de l’offre d’une entreprise.

Innovation = élément majeur de différenciation

-
impact positif sur la position concurrentielle de l’entreprise

La différenciation peut avoir différentes formes :

-
être premier : introduire le premier téléphone par exemple; avantage mais également
désavantage)
-
être le meilleur (produire plus vite, moins cher et avec davantage de personnalisation)
-
être le seul (proposer ce que les autres ne peuvent pas proposer)
-
être différent (changer les acteurs, ajouter de la valeur et une stratégie, un nouveau BM)

4 types de stratégies d’innovation :

-
forte / radicale :
-
innovation stratégique basée sur l’offre (ex : Hotel FORMULE 1)
-
innovation stratégique entière (ex : ZARA, Ikea)
-
Incrémentale / modérée :
-
innovation d’amélioration (ex : United Colors of Benetton)
-
innovation stratégique basée

Quelle stratégie choisir? Les contraintes

-
taille de l’entreprise : innovation ciblées ou large (petites entreprises ciblent)
-
base produit et compétences en lien : influence dans le domaine/secteur dans lequel l’entreprise
peut espérer être un concurrent potentiel.
-
nature des produits & clients : degré de choix entre qualité et coût.

Stratégie d’innovation à la création de valeur :

-
comprendre le futur (prévoir changement)
-
comprendre comment la technologie va évoluer (rôle, compléments, rôle d’experts)
-
comprendre la stratégie des concurrents (futurs produits & services)
-
comprendre les évolutions des besoins des consommateurs.
-
capter la création de valeur

L’innovation modifie le rôle des compétiteurs au sein d’un secteur ainsi que les FCS.
—> L’innovation stratégique consiste à modifier une ou plus des 5 forces de Porter.
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Avantages concurrentiels liés à l’innovation :

-
acteurs : amener un nouvel acteur.
-
ajouter de la valeur : agrandit la valeur ou réduit celle des autres.
-
rôles : changement des règles déterminant quelles actions sont possible.
-
tactiques : influence la perception des autres acteurs.
-
portée : ajouter un bon nombre de facteurs compétitifs.

Innover, leader ou follower?

Main ideas :
-
compétition change depuis plus de 10 ans.
-
plus important ajd : lancer des innovations fréquentes est plus reconnu que le lancement
d’innovation radicales.
- CONTINUOUS INNOVATION
LEADER :
- premier sur le marché
- leadership technologique
- fort engagement de créativité et de prise de risque
- lien étroit entre la nouvelle connaissance et les besoins/réponses des consommateurs.

FOLLOWER :
- arrivée en retard sur le marché
- imitation par expérience des leaders technologiques
- fort engagement sur : l’analyse de la concurrence et l’intelligence, ingénieurerie inversée,
réduction des coûts, apprendre en faisant.
—> Moins de risque car plus d’info sur la fiabilité de la technologie et sur la réponse du marché.
Avantages : oublier les produits sans potentiel, réduire la R&D et le marketing.
Pré-requis : imiter mais avec un léger extra, motivation par le prix attendue par le client, être réactif
et incorporé la 2nd génération.

Schaars dit qu’il y a 2 types d’imitation :

Innovation —> 1ère imitation (entrée avec un prix moins élevé) —> 2ème imitation (entrée de
nombreux produits pour un prix moins élevé)

Stratégie de l’océan bleu :

Innovation valeur : augmenter la valeur perçue par l’utilisateur à partir des fonctionnalités utiles, les
réduisant au strict minimum nécessaire, tout en assurant une forte rentabilité pour l’entreprise.
—> Segmentation n’est plus applicable à un produit/service.

IV. Le lancement de l’innovation

Quand innover?
- Privilégier l’innovation fréquente à l’innovation radicale.
- Leader ou Follower?
- A quelle vitesse innover?
—> Innovation continue

Pour permettre aux entreprises d’innover de manière continue :

- articuler innovation radicale et innovation incrémentale
- développer la plateforme d’innovation
- développer des partenariats.
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Stratégie pour développer un avantage compétitif durable :

- traiter seulement des éléments les plus important pour le consommateur.
- moins de perte de temps dans les processus
- Réduction des délais de mise en œuvre à travers les systèmes d’analyses
Réductions dans les délais de mises en œuvre des processus et structures utilisées pour le
design, la fabrication et la distribution :

Time based competition :

- example of Japanese manufacturers to produce high-quality goods at low cost.
- 3 caractéristiques :
- traite uniquement des délais de réalisation les plus importants pour le client.
- ces réductions dans les délais permettent de réduire la perte de temps.

Time to market : délai de mise sur le marché. —> Espace temps qui s’écoule entre le concept, sa
commercialisation ou encore sa mise à disposition aux utilisateurs.
Pour qu’une entreprise reste compétitive sur son marché, deux enjeux stratégiques : rapidité &
réactivité.

Optimisation : organisation construit sa feuille de route réduite aux priorités claires et concises qui
prend en considération :
- les enjeux éco & stratégiques
- contexte concurrentiel
- connaissances des ressources internes de l’entreprise
Succès repose sur capacités collaboratives entre les différents services de l’entreprise.
Processus nécessitant l’ajustement permanent et la remise en question de chacun.

Dans l’industrie lourde (ex robotique) le service R&D considère que le TtM est atteint lorsque le
produit est industrialisé (fabriqué à grande échelle)
-> Succès repose l’efficacité mesurable du management de l’équipe

Time to market ; différentes variables :

- conception du produit, technologies intégrées, sourcing des composants, de la fabrication… en
corrélation.
- Capacité à s’adapter sur l’ensemble des processus détermine le succès du TTM

Nouveauté : l’industrie 4.0 (systèmes cyber-physiques)

3 niveaux de systèmes :
- smart factory
- Internet des objets
- réalité virtuelle

Systèmes cyber-physiques : systèmes embarqués qui utilisent des capteurs pour récupérer des
données et qui agissent sur des processus physiques au moyen d’actionneurs. Interconnectés via
réseaux digitaux, utilisent toutes données et services disponibles mondialement et bénéficient
d’interfaces hommes-machines multimodales.
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Session 4 : La gestion de projets innovants

I.
Qu’est-ce que la gestion de projet?
Projet : processus spécifique permettant de structurer les actions de manière à transformer
certaines idées en réalité dure ».

AFITER-AFNOR ajoute qu’un projet = défini et mis en œuvre afin de répondre aux besoins de
l’utilisateur et cela implique des tâches à entreprendre avec certaines ressources.

Succession d’étapes : problématisation d’une situation —> genèse d’une idée —> conception et
développement —> Test / expérimentation —> Production —> Mise sur le marché.

Composants d’un projet innovant :

1. Création d’idée et crystalisation :
- créer des idées et les développer via un concept
- identifier les liens entre le marché et les besoins des consommateurs
- identier la valeur pour les actionnaires (entreprises, clients, société)
2. Développement et démonstration :
- développer le concept et évaluer sa faisabilité
- proposer pour réduire les risques d’innovation potentielle
- conduit à un prototype fonctionnel et à un business plan conceptuel

3. Investissement et préparation au lancement :

- stade entrepreneurial
- l’argent majeur est engagé
- création des capacités (marketing, ventes, production, distribution…)

Plusieurs challenge à travers le temps pour le développement d’un projet d’innovation :

1) élargir la base de connaissance et l’accès à l’information pour augmenter le nombre de
nouveaux produits et nouveaux processus.
2) Idées & ressources doivent être centralisées autour des opportunités les plus attractives.
L’objective n’est pas seulement d’appliquer des ressources limitées à des projets sélectionnés.
mais de créer un portefeuille de projets qui permettra d’atteindre les objectifs en business de
l’entreprise et en accord avec sa stratégie.
3) s’assurer que les projets sélectionnés et livrés correspondent bien aux objectifs présentés au
moment de l’approbation du projet.

Modèle de l’entonnoir :
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Avantages de ce modèle :
- donne une vision simple et claire des étapes du processus d’innovation : objectifs, actions,
équipes, résultats,
- créer une séparation entre les différentes étapes : critères, cadres supérieurs engagés au bon
moment, capturer des idées partout / management des idées dans une organisation, processus
continuel.

Limites de ce modèle :
- plusieurs modèles dans plusieurs contextes
- développement d’un projet d’innovation n’est pas toujours linéaire ou le processus est parfois
différent en interne qu’aperçu en externe.
- l’entonnoir d’innovation est plutôt technique et orienté processus, une représentation qui ne
prend pas en compte le côté stratégique du processus de développement de l’innovation.
-

Quel modèle de gestion de projet innovant choisir?

• l’innovation est une séquence d’étapes complexes, parfois avec une définition flou et des
chevauchements.
• le processus d’innovation doit être structuré quel que soit le degré de radicalisme de l’innovation.
• choix parmi divers modèles de management du projet d’innovation qui dépend de la structure (en
interne et d’un point de vue externe (compétition, stratégie des concurrents…)
• l’innovation requiert plusieurs perspectives du projet ; l’innovation est le résultat d’un travail
collectif d’amont vers aval.

II.
La gestion de projet linéaire
Fonctionnement :
—> Principe du ‘’stop and go’’.
1) Découverte : exploration, intuition, émergence des idées, élaboration du concept.
2) Élaboration du projet : initiation, sélection, programmation.
3) Développement technique : design, prototype, test.
4) Lancement et distribution : lancement, différenciation, retour.

Autre représentation du modèle linéaire :

- Création d’idée : marketing initial et concept technique.
- Faisabilité : création du prototype.
- Aptitude : optimisation du produit.
- Lancement : commercialisation, production & distribution.

Caractéristiques :
- projet en lien avec la stratégie mais scission entre la stratégie/décision et l’implantation.
- projet relié à la structure de l’organisation
- chaque étape engage un nombre accru de ressources
- ex : la dernière étape représente généralement 79% du développement
- chaque phase est sous la responsabilité d’un département
- développement avance à l’étape suivante seulement lorsque toute les activités sous
responsabilité sont réglées.
- le projet aboutit à mettre fin à un processus.
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Avantages et inconvénients de cette gestion linéaire :

Avantages Inconvénients
- -
structure claire. pas de limite pour les intéractions entre fonctions.
- -
utilisation de départements spécialisés. pas d’avantage tiré de la complémentarité
- -
respect du pouvoir et de la hiérarchie. Que se passe-t’il si besoin de revenir sur nos
-
basé sur les compétences et la manière de pas? Impact sur coûts et temps…
-
travailler. pas adapté aux innovations radicales nécessitant
-
facile pour l’innovation incrémentale. beaucoup de travail collectif.

III.
La gestion de projet concourant
—> Un nouveau modèle adopté par de nombreuses entreprises pour répondre aux inconvénients
du modèle linéaire

Il s’agit d’une méthode utilisée dans le développement d’un produit. Elle est différente des autres
approches car elle emploie les processus en simultanée plutôt que de manière séquentielle.

Par l’accomplissement de tâches en parallèle, le développement d’un produit peut-être réalisé de

manière plus efficace, en réalisant des économies.
—> Approche multidisciplinaire et travail d’équipe avec des teams ne prenant pas en compte la
hiérarchie -> Travail en collaboration sur tous les aspects du projet du départ à la fin.

Principes de la gestion de projet concourant :

- ingénieurie concurrente = simultanée.
- facteurs clés : flexibilité et autonomie.
- importance des systèmes de communication dans les FCS du projet.
- intégrer chaque partenaire dans le projet dès le départ.
- créer des liens entre les fonctions & coopération pour accroître la coopération dans le projet.
- chevauchement de plusieurs étapes du processus d’innovation :
- mieux de comprendre l’interdépendance entre les différentes étapes du projet
- rôle symbolique du prototype pour faciliter le travail collectif.
- toutes les fonctions sont collectivement responsable des étapes du projet.
- amélioration de la qualité à chaque étape dû à une meilleure coordination.
- anticiper et résoudre les problèmes avant de faire des choix irréversibles.

Application du modèle à l’innovation :

- difficile de manager de l’innovation dans le sens ou il est difficile de réunir tous les membres
d’une même équipe au même endroit.
- utilisation d’une seule plateforme produit :
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- espace physique favorisant la coopération et les liens entre les acteurs.

- faciliter la coopération entre les professionnels.
- résoudre les problèmes de coordination entre les connaissances des pros :
- Rôle clé des compétences des acteurs en charge de la coordination.
- favoriser le dialogue en face à face (ajustement mutuel)
- discussion autour d’objets physique (frontières)

ex : la plateforme de conception du Falcon

Plateforme virtuelle du produit

- basée sur l’utilisation de l’informatique
- de + en + utilisé pour la gestion de projet
- bureaux virtuels facilitent physiquement le W entre les équipes de projet autour du monde.
- avantages sur la réduction des coûts, développement du temps et la capitalisation de la
connaissance.

Avantages et inconvénients :

Avantages: rapide accès au marché, coût de développement inférieur, coût de production inférieur,
meilleure définition du produit et adaptation aux besoins des consommateurs, meilleure qualité du
produit, travail d’équipe.

Inconvénients: quoi à propos de la spécialisation par fonction?, difficultés pour amener de la

coordination entre les membres de l’équipe, difficultés pour intégrer des partenaires externe
(culture différente, collaboration vs stratégie ‘’secrète’’)

IV.
Comment gérer un portefeuille de projets innovants?
Management d’un portefeuille de projets innovants :
- entreprises ne doivent jamais gérer un seul projet d’innovation.
- Par conséquent, les entreprises gèrent un portefeuille de projets d’innovation :
- Pour gérer l’allocation des ressources aux différents projets d’innovation.
- Pour gérer le transfert de connaissance et utiliser les composants d’un projet à l’autre à
travers le temps.

Pour faciliter le management, les entreprises développent :

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- des plateformes produit (spécifiquement dans le secteur automobile)

- utiliser une roadmap pour visualiser la fertilisation et la ré-utilisation des composants innovants
d’un projet à l’autre.

Les organisations sont pleines de projet, à différentes étapes d’avancement :

Défis de la gestion de portefeuille de projets innovants :

Points critiques:
- allocation budgets
- allocation des équipes et responsabilités
- priorité (utiliser les objectifs stratégique, économique, organisationnel)
- management du conflit

Management des synergies:

-ressources
-interdépendence techniques entre les projets
-interdépendences temporelle
-synergie du ROI entre les projets

Management un portefeuille de projets : processus basé sur la technologie, processus d’allocation

des ressources mais aussi un processus politique.

Objectifs du management de portefeuille :

- aider l’organisation à avoir un meilleur usage de ses ressources
- permettre le retrait de projets à faible valeur du portefeuille
- s’assurer que tous les projets sont en accord avec les objectifs et buts de l’organisation
- produire et maintenir un listing des projets que l’entreprise a à sa charge.
- créer une méthodologie objective pour identifier, classer et sélectionner des nouveaux projets.
- s’assurer que la balance des différents projets est équilibrée.

Avantages du portefeuille produit :

- permet de justifier l’élimination des projets qui ne sont pas en accord
- équilibre des risques sur les différents projets
- liens entre les projets
- priorité sur certains projets selon des critères
- allouer des ressources en accord avec la direction stratégique
- fournir à la structure une gouvernance du portefeuille permettant d’éviter le gaspillage
- créer de la discipline dans le processus de sélection des projets
- améliorer la communication et les accords sur les objectifs des projets.

Règles pour construire le management de portefeuille :

1) définir le type de projet (perçée, plateforme, dérivé, partenariat…).
2) identifier des projets existants et définir leur type.
3) estimer le temps et les ressources nécessaires pour chaque projet.
4) identifier les ressources disponibles.
5) estimer le nombre de projets que les ressources courantes peuvent supporter.
6) Décider quel projet soutenir
7) Travailler pour améliorer le développement des capacités & compétences.
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V.
Comment évaluer les projets innovants?
Idées principales :
- plus l’innovation est radicale/complexe, plus ses processus auront besoin d’être anticiper et
organiser pour réussir le lancement du produit/service sur le marché —> Processus de longue
durée.
- processus d’évalution est basé sur des critères quantitatif et qualitatif.
- retards, coût, besoin technologique.
- l’évaluation du processus d’innovation traite aussi avec la structure et le management d’équipe.
- le processus d’évaluation comprend chaque étape du processus d’innovation, de son départ
jusqu’à ce qu’il ne reste que les personnes en charge du développement du projet d’innovation.
Comment définir les critères pour évaluer un projet innovant?

Sélection faite via 4 questions :

- pourquoi sélectionner le projet ?
- qui peut-être en charge de la sélection et de son processus?
- Quels sont les critères et processus de décision?
- Quand? Créer des étapes.
Il n’y a pas d’unique ou de méthode infaillible dans le processus de sélection :
- critères multiples : critères qualitatif au début du processus de R&D et quantitatif (économie &
financier) à la fin de processus.
- utilisation du processus de décision rationel (Simon) : décision structurée autour d’informations
menant à la bonne décision / en accord avec les critères économique et stratégique.
- principe des décisions par étape durant tout le processus de développement : GO / NO GO.
Liste des critères en lien avec le cycle de vie et le type de projet :
- au départ (étape des recherches scientifique) : critère de choix en lien avec la faisabilité
scientifique et celle du projet —> compétences, côté scientifique…
- à l’étape du développement : aptitude de l’équipe, fournisseurs et partenaires externes,
économique/technique critères, accord entre le projet et la stratégie de l’entreprise, taille de
marché attendue
- critères permettant de discriminer les projets : accord avec la stratégie, taille & croissance du
marché, PDM attendue, aptitude de l’entreprise à produire & commercialiser le produit,
probabilité de succès, risques potentiels, brevet, durée du développement, coût du
développement, investissement nécessaire, bénéfice.
- réponses sont : oui/non ou faible/moyen/haut.
D’autres critères (Vinck 1991)
- études de faisabilité : utilisation compétences&connaissances? accord avec plan stratégique?
possibilité de brevet? risques couverts par solutions alternatives?
- objectifs : mène vers l’innovation disruptive? améliore les capacités techniques et économiques
des produits existants, améliore l’image de l’entreprise? améliore son CA?
- production (savons-nous produire ce nouveau produit?) : capacité à produire (accès aux
ressources, fournisseurs de matières premières
- marketing (ventes attendues?) : existe-t’il une demande sur le marché? quelle compétition sur
ce marché? Attrait du marché (taille, profitabilité)?
- Stratégies : marché stable à LT? fort avantage stratégique des concurrents? facile de trouver
des fonds pour assurer le développement? en cas d’échec, les résultats intermédiaires sont-ils
transférables vers d’autres projets?

Approche qualitative : 9 critères pour évaluer le projet innovant

- puissance du leader
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- système compétitif favorable

- technologie de valeur
- pertinence de l’équipe
- pertinence de l’offre concurrente
- force des compétences dans le processus d’opération
- marché potentiel
- force du marketing et de l’approche commerciale
- force de l’intérêt financier

- Rc = Probabilité de succès commercial

- Rt = Probabilité de succès technique
- P = prix de vente du nouveau produit
- C = coût du nouveau produit
- V = volume de ventes annuelles
- T = durée de vie du produit
- Ct = Coût total (R&D, tests, prototype, lancement)

- Bp = bénéfices de l’investissement (année = p)

- I = montant investi
- p = année de calcul
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- P= profil du nouveau produit

- Ai = valeur du produit basée sur l’étude de 26 critères (finance, R&D, Production, Marketing,
Ventes…)
- Ai peut prendre 4 valeurs : -2 ; -1 ; +1 ; +2
Modèle de Cooper (2 étapes dans la décision, 1993) :
- évaluer un projet : stop, retour, interruption…
- comparer des projets
Limites :
- pas de synergie
- modèle basé sur une approche fonctionnelle du management de projet pour améliorer la
compétitivité entre les différentes sous-partie de l’entreprise

V. Les types de structures d’équipe projet et la méthode

agile
Comment est organisée l’équipe projet ?
- innovation est manager par les hommes (différents chefs de département en charge de chaque
étape du développement
- le succès d’un projet d’innovation dépend de sa composition et du management interne.
Elements clés du management de projet d’innovation :
- plus l’innovation est radicale, plus la structure doit être innovante
- plus l’innovation est radicale, plus les compétences et la légitimité du chef sont critiques
- plus l’innovation est radicale, plus la composition de l’équipe est diverse.
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3 types d’organisation de l’équipe projet :

- structure d’équipe fonctionnelle

-
structure allégée :

- structure à poids lourd :

- structure autonome
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Méthode agile : approche appliquée au système

d’information (2001)
« L’agilité d’entreprise est la capacité de s’adapter
rapidement et efficacement à toutes les formes de
changement pour offrir un maximum de valeur
et d’expérience client. »

2 méthodes agiles et complémentaires les

plus connues sont :
- méthode Scrum (K. Schwaber & M.Beedle / 2001)
- méthode extrême programming (K.Beck / 1999)

But de cette méthode : accélérer le développement d’un logiciel tout en assurant la réalisation d’un
logiciel fonctionnel pas à pas et tout au long de la durée de sa création

12 principes de cette méthode :

- satisfaction client en priorité
- accueillir favorablement les demandes de changement
- livrer le plus souvent possible des versions opérationnelles de l’application
- assurer une coopération permanente entre le client et l’équipe projet
- construire des projets autour d’individues motivés
- privilégier la conversation en face à face
- mesurer l’avancement du projet en termes de fonctionnalités de l’application
- faire avancer le projet à un rythme soutenable et constant
- porter une attention continue à l’excellence technique et à la conception
- faire simple
- responsabiliser les équipes
- ajuster à intervalles réguliers son comportement et ses processus pour être plus efficace
Lien entre méthode agile et équipe projet :
- elle prend en compte les besoins initiaux du client et ceux liés aux évolutions possibles. Client
est impliqué dans chaque phase du projet.

Grâce à cette méthode :

- amélioration des délais (optique d’amélioration continue)
- feedback régulier au client qui permet de s’adapter à ses besoins
- fonctionnalités sont calibrées en fonction de leur VA et budgétées en fonction de
l’avancement du cycle de développement.
- chef de projet a une meilleure visibilité de la gestion des travaux
Méthodes agiles reposent sur 4 valeurs fondamentales :
-individus et leurs interactions plus que les processus et outils
-des logiciels opérationnels plus qu'une documentation exhaustive
-la collaboration avec les clients plus que la négociation contractuelle
-l’adaptaton au changement plus que le suivi d’un plan

—> Mise au centre du client et facilitation des tests en continu.

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Session 5 : Diffusion des produits & services

innovants
I. Qu’est-ce que le marketing de l’innovation ?
Comment lancer une innovation sur un marché qui n’existe pas?
- ‘’marché virtuel’’ (1993, Xuereb) : marché d’un produit innovant, représentation d’un marché réel
potentiel.
-
2 caractéristiques :
- absence de demande explicite des usagers
- leadership d’un des acteurs, parfois de quelques suiveurs
Réduire les freins liés à l’incertitude : 1 solution -> collaboration entre clients potentiels, usagers &
marché réel.

Comment évaluer un marché qui n’existe pas?

-
Paul Millier (2002) recommande d’analyser plutôt le marché de la demande au lieu de se
focaliser sur celui de l’offre.
Approche appelée ‘’Segmentuition’’ : Combiner intuition et émotion à l’analyse en prenant en
compte les craintes de l’équipe projets.
Cependant, l’intuition n’est pas un argument suffisant pour défendre un projet innovant.
—> « construction logique beaucoup plus difficile à démontrer ».

Pour étudier le marché, Segmentuition en pratique :

Entretien semi-directif « double entonnoir » :
1. Questions génériques (découverte du métier, pratiques de l’utilisateur…)
2. Idée d’innovation avec application et solution envisagée.
3. Questionner l’utilisateur pour comprendre si la solution proposée répond à ses besoins et s’il
perçoit d’autres applications potentieles.
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Cependant, plusieurs limites à l’étude de marché traditionnel :

- études de marché confiées à des agences spécialisées dont le savoir-faire repose sur la
maîtrise des techniques d’études de marché.
- retour d’expérience des entreprises innovantes ont montré que :
- résultats de ces études offre une recherche dense et riche
- chercheurs ne connaissent pas la technologie et ne comprennent pas comment interpréter les
infos collectées.

Plusieurs méthodes :
- focus group
- panel delphi —> Ne prend pas en considération la complexité
- test concept —> Prévisions impossibles & coûteuses
- analyse comportementale —> Prévisions peu précises

En innovation, opportunité = point de rencontre entre besoins et moyens de l’entreprise.

Marketing stratégique a un rôle capital :

- conditionne la stratégie de mise sur le marché
- garant de la bonne ‘’socialisation’’ de la nouvelle offre
- démontre la capacité de l’entreprise à mobiliser ses forces marketing stratégiques et
opérationnelles pour optimiser la valorisation optimale des innovations.

Marketing de l’innovation joue un rôle essentiel dans la découverte des besoins potentiels où les
utilisateurs sont intégrés dans le processus d’innovation.
Il favorise l’acceptation de l’innovation en prenant plusieurs données en considération.

Pour accéder au marché, le processus d’innovation se concentre sur 2 grandes phases :

- l’avant-projet : analyse des besoins et recherche de solutions possible compte tenu des
contraintes de l’entreprise.
- projet : mise en œuvre des actions nécessaires pour que la solution définie soit la plus adaptée
au contexte et réalisée ; ‘’valider la faisabilité du projet’’.
—> Phases qui doivent être en accord avec le projet.

Tout au long du processus d’innovation, le marketing de l’innovation est présent :

- en amont : maîtrise des outils de collecte d’informations (veille permanente), capacité à
formuler les besoins de manière fonctionnelle avec des performances centrées sur les usages
et la création de valeur.
-
pendant : structure du plan marketing en accord avec business, stratégie et valeurs de
l’entreprise.
-
en aval : démontrer la capacité à maintenir le cap à réagir rapidement en cas de
dysfonctionnement ou d’ajustement des actions.

Synthèse sur le marketing de l’innovation :

1) Anticiper sur les tendances de demain.
2) Décrypter les faits & gestes des usagers
3) Observer les usages (techniques des ethnologues / ethnomarketing)
4) Identifier et formaliser les perceptions, sans confondre ‘’vitesse et précipitation’’ autrement dit
déterminer les niveaux de perfs attendus des besoins.

Il requiert :
-
implication des usagers dans tout le processus (Comment les sélectionner? Comment les
approcher? Comment les récompenser?).
-
observer ce que font les usagers - pas ce qu’ils disent.
-
comprendre le futur dans lequel l’innovation se projette.
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2 types d’innovation :
-
innovation incrémentale : le marketing ‘’classique’’ est tout à fait adapté.
-
MKG Trad = documentation d’un marché existant & comportements d’achats des
clients connu.
-
données fondées sur le passé d’un marché et projection sur futur par extrapolation.
-
innovation radicale : même si le marché d’application de la nouveauté existe déjà, l’innovation
potentielle s’inscrit comme un substitut aux offres en place.
-
Ex : clé USB est un substitut de la disquette

Comment l’innovation rencontre son marché? Modèle de

Rogers, et modèle de Gartner
Modèle de Rogers :
-
aide à répondre à la question suivante : De combien de temps avons-nous besoin pour atteindre
le marché espéré?
-
questions types de ce modèle :
-
Comment expliquer les formes de diffusion de l’innovation?
-
Comment gérer la diffusion à travers le temps?
-
Comment expliquer que 30 ans ont été nécessaires pour atteindre tout le marché?

Base de ce modèle (très controversé):

prendre deux valeurs (économie et sociologique) pour expliquer le développement d’une
innovation sur le marché à travers le temps (et non le volume de ventes).
-
variables éco : Prix, importance du réseau de distribution, augmentation du CA…
-
variables socio : relations entre les consommateurs & non-consommateurs (diffusion de l’info)

Pourquoi il est controversé :

-
PDV éco, sur le LT, les variables socio sont de moins en moins importantes
-
PDV socio, consommateur n’est jamais à 100% homogène : son comportement dépend des
influences sociales et du réseau d’information.

Résolution de cette controverse : une étude scientifique sur la propagation des semences de maïs
(sponsorisé par Monsanto) dans les 50’s.

Rogers 1955 —> La diffusion est le processus par lequel l’innovation se répand à travers des
canaux de communication, le temps ou encore parmi les différents membres d’un système social.
Rogers 2003 —> Processus à travers lequel un individu passe pour gagner de la connaissance via
une innovation, pour former une attitude vis-à-vis de l’innovation, faire accepter ou rejeter une
décision, implanter une nouvelle idée.

2 éléments à retenir sur ce modèle :

-
la diffusion est faite à travers des relations interpersonnelles (apprentissage par imitation et
circulation de l’information dans des groupes de consommateurs)
-
qualités intrinsèque du produit modifient la courbe d’adoption du produit.
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Qui sont ceux qui adoptent l’innovation à travers le temps? 5 catégories d’adoptants dans le
modèle de Rogers :
-
innovants : braves, et ils tirent le changement. Ils sont très utile pour communiquer vers
d’autres personnes.
-
adopteurs précoces : ils essayent de nouvelles idées mais de manière prudente.
-
majorité précoce : personnes réfléchies, prudentes mais acceptant le changement plus
rapidement que la moyenne.
-
majorité tardive : personnes sceptiques, n’utiliseront les nouvelles idées/produits que lorsque
la majorité l’utilisera.
-
laggards : peuples traditionnels, soucieux des traditions sont critiques vis-à-vis des nouvelles
idées et les accepteront seulement si elles deviennent des traditions.

5 attributs du produit qui influence le taux d’adoption des innovations (Modèle de Rogers) :
-
avantage relatif : degré pour lequel l’innovation est perçue comme supérieure à l’idée qu’elle
remplace.
-
compatibilité : degré pour lequel l’innovation est perçue comme « en accord » avec les valeurs
existentes, les expériences passées et le besoin d’adoptants potentiels.
-
complexité : degré pour lequel l’innovation est perçue comme « difficile à comprendre et à
utiliser ».
-
testabilité : degré pour lequel l’innovation peut être expérimentée avec des limites.
-
observabilité : degré pour lequel les résultats d’une innovation sont visibles.

Pour mesurer le degré d’adoption d’une innovation :

Différentes variables
-
5 attributs du produit
Mais également :
-
type de décision : individuelle, collective, contrainte
-
canal de communication : média de masse ou canal individuel
-
Type de système social : normes, réseaux…
-
Promotions

Pour diffuser le modèle de Rogers :

-
processus de communication nécessite :
-
une innovation
-
un individu ou groupe ayant connaissance de l’innovation
-
un autre individu ou groupe n’ayant pas connaissance de l’innovation
-
une chaîne de communication entre ces deux.
-
type de canal :
-
média de masse (inpersonnelle et 1 pour beaucoup)
-
interpersonnel (face à face et 1 pour 1)
-
hétérophile et diffusion
-
homophile : degré pour lequel deux individus ou plus avec des caractéristiques similiaires qui
intéréagissent ensemble.
-
problème majeur dans la diffusion est que généralement les participants sont hétérophile.

Processus de décision avec l’innovation : processus par lequel un individu passe de la

connaissance à l’implantation/rejet.

1) Connaissance : première exposition à l’innovation

2) Persuasion : formation d’une attitude favorable ou défavorable
3) Décision : activités qui amènent au choix (adoption/rejet)
4) Implantation : innovation mise à l’utilisation
5) Confirmation : renforcement / rejet de l’innovation après utilisation
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Caractérisation des adoptants (psychologique et démographique) :

-
chaque groupe représente un profil psy unique
-
marché perçu comme une séquence de segments
-
« work » from left to right. Regarder en profondeur chaque segment avant de passer au
suivant.
-
utiliser le segment comme une référence pour le suivant
-
groupes ont des différentes réactions à l’innovation

« Crossing The Chasm » (1999) :

1. Ensemble d’actuels ou potentiels clients
2. Pour un ensemble de produits / services
3. Qui ont des besoins ou désirs similaires
4. Qui se réfèrent aux autres quant ils achètent quelque chose.

Traversée du fossé commercial?

-
discontinuité entre les adoptants précoces et la majorité précoce
-
adoptants précoces et majorité précoce sont des groupes auto-référentiel
-
adopteurs précoces ont acheté un agent du changement, la majorité a acheté une hausse de la
productivité.
-
Visionnaires n’ont pas de respect pour l’expérience des pragmatiques
-
visionnaires font peu attention à l’infrastructure, pragmatiques c’est l’inverse
-
visionnaires aiment la rupture, les pragmatiques non.

Comment traverser ce fossé? —> Beach-head approach

1. Concentrer l’énergie sur des points d’attaque sélectionnés
2. Engagement sur tout le produit
3. Devenir le leader du marché de niche
4. Exploiter le leadership du marché pour pénétrer d’autres secteurs en lien.
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Le plus court chemin pour accéder au marché

Comment l’innovation accède au marché?
-
les concepteurs d’une innovation prescrivent un usage. L’utilisateur peut en créer un autre.

En innovation, plusieurs crtières doivent être pris en compte pour optimiser les chances de
réussite d’un lancement d’un nouveau produit/service :
-
définir les champs d’applications possibles de l’innovation
-
mesurer les risques techniques : maîtrise des risques technologiques…
-
prendre en compte les risques commerciaux : image de l’entreprise, présence sur un segment
de marché, capacité à proposer une offre.

Adoption de l’innovation dépend de l’utilité et la facilité d’utilisation perçues par les utilisateurs qui
choisiront ou non de s’en saisir.
-
Capital de mesurer la profondeur du fossé commercial à franchir.
-
Ciblage de segments d’utilisateurs est nécessaires :
-
soit segment positionné dans une zone de confort, où les risques (technique et
commercial) sont faibles.
-
soit segment intermédiaire où l’un des 2 risques est maîtrisé.
-
soit segment ‘’suicidaire’’ où les 2 risques sont très élevés.

Pour répondre à tout cela, une méthode a été crée : la méthode Innovation Systemic Marketing
Analysis (ISMA 360°). Elle permet de dessiner le marché correspondant à une invention dans un
contexte où l’incertitude est très forte.

Modélisation et traitement des informations nécessaires à la réflexion de marketing stratégique.

—> Démarche prenant en compte la complexité et l’incertitude.

Processus nouveau : on ne part plus des besoins du marché et de leur satisfaction MAIS de la
nouveauté/problème à résoudre, les champs des possibles de la commercialisation sont explorés,
ce qui permet plus facilement une innovation de rupture.
Cette méthode permet de faire le tri parmi le foisonnement des applications possibles et favorise la
construction d’une stratégie marketing en triant l’info pertinente et non pertinente, en précisant le
niveau de confiance qu’il est possible d’accorder à une information à un instant t.

Logique causale ou predictive : logique par laquelle un objectif final, situé dans un futur considéré
comme certain est décomposé en moyens permettant d’atteindre le but pré-établi. Principe vise à
chercher les moyens pour atteindre un but connu et sous-tend ‘’tant que je peux prédire le futur, je
peux le contrôler’’.
Logique effectuale : considère des effets atteignables à partir d’un certain nombre de moyens
disponibles.
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Méthode ISMA 360 est fondée sur 6 piliers permettant de qualifier le potentiel marché du projet
innovant :
1) caractériser la nouveauté et définir le bon espace de conception de l’innovation.
2) séparer le domaine de l’invention du domaine du marché de l’invention à travers 13
variables.stratégiques.
3) Recourir à la logique effectuale pour définir les 13 variables stratégiques.
4) Concevoir l’offre innovante à partir de la nouveauté.
5) Positionner l’offre innovante dans son réseau de valeur.
6) Repérer et classifier les acteurs de l’innovation prêts à s’emparer de l’innovation.

Tout projet d’innovation a peu de données pour évaluer ses chances de réussite. 3 questions que
doit se poser l’équipe quant à son K :
-
qui suis-je ?
-
que sais-je ?
-
qui je connais ?

Pour réduire la complexité, il est important de décomposer en 2 sous-systèmes :

-
domaine de l’invention (7 variables)
-
contexte
-
caractéristiques
-
capacités à protéger l’invention
-
utilisateurs demandeurs
-
fonctionnalités de l’offre innovante (briques et règlementation)
-
besoins clés vs solutions existantes & détracteurs de l’invention
-
partenaires de l’invention
-
domaine de l’innovation (6 variables)
-
réseau de valeur (cartographie des acteurs requérants et les détracteurs de
l’invention illustrant la chaîne de valeur du domaine)
-
segments de l’offre de marché final
-
compléments de l’offre (combinaison de plusieurs briques)
-
règlementations du marché
-
offre innovante
-
modèle de revenu

Étude de marché « exploratoire » porte plusieurs aspects :

-
comprendre les pbs des usagers
-
cibler les usagers potentiels // à la nouveauté définie comme étant l’arrivée de l’innovation
-
Observer et interviewer en face à face (les demandeurs potentiels, les acteurs de la chaîne de
valeurs, les influenceurs prescripteurs d’innovation, les experts de la nouveauté, partenaires
éventuels)
-
Collecte d’infos pertinentes
-
Analyse des données

Comment analyser les usages ?

-
mesurer l’adéquation des solutions existantes // aux besoins des utilisateurs. Besoin d’affiner :
-
niveau : de satisfaction des besoins, d’importance du besoin, de conscience du besoin,
des sous-besoins latents.

2 niveaux de perceptions (important de les distinguer) :

-
« nice to have » : les usagers se contentent des solutions existantes et qui leurs conviennent ;
la venue d’une nouvelle solution est souhaitée mais pas indispensable, le marché n’est pas prêt
à recevoir l’innovation.
-
« need to have » : les usagers attendent avec grand intérêt une nouvelle solution pour répondre
à leurs frustrations : innovation est très pertinente (marché montre un signal positif pour lancer
la solution).
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Pourquoi identifier le réseau de valeur?

-
innovateur doit prendre 2 postures :
-
concevoir les fonctionnalités de l’offre innovante
-
concevoir les conditions pour enrôler progressivement les PP de l’innovation (prescripteur,
client)
-
innovateur doit mesurer en permanence :
-
ce qui est (moyens disponibles induits)
-
ce qui est possible (les effets atteignables ex : fonctionnalités à développer)
-
ce qui fait sens (perspective qui décrit l’innovation)

Objectif final : transformer une info tacite en info explicite pouvant être transmise à un tiers.

Conclusion :
-
marketing de l’innovation est une véritable fonction intégrée le processus de l’innovation
-
intervient en amont et aval de la décision d’investissement d’un projet innovant & de son
lancement sur le marché.
-
amont : caractère exploratoire, nombreux acteurs
-
aval : faire face aux difficultés potentielles entre stratégie d’innov, formulation de l’offre,
effort de commercialisation, confrontation avec les usagers // leurs objectifs.

Attention si complexité et incertitude mal appréhendés alors cela peut faire l’objet d’un consensuel,
à défaut d’être rejeté.

6. L’organisation de l’entreprise
innovante.
I.
Le dilemme Exploitation-Exploration
Exploitation : développement de l’entreprise fondé sur les activités habituelles (« Vache à lait ») ou
sur des innovations d’amélioration.
Exploration : développement de l’entreprise fondé sur des activités nouvelles : innovations
radicales.

L’exploitation est en lien avec ce qui est déjà connu (technologie, pratiques sociales et culture),
elle correspond à ce que l’entreprise fait déjà. L’exploration quant à elle, est basée sur des
technologies et pratiques innovantes nécessitant de modifier l’organisation et sa culture.
L’exploration correspond à ce qui doit être modifié dans une entreprise.

Développement de l’entreprise consiste à :

-
exploiter les activités existantes (exploitation)
-
explorer de nouvelles activités (exploration)
MAIS : ces deux volets requièrent des compétences & modes d’organisation différents.
—> Exploitation : principes de l’organisation mécanique // Exploration : principes de l’organisation
organique.
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Organisation mécanique Organisation organique

- -
cohérente adaptable
- -
efficace efficace
- -
centralisé réactive
- -
‘’l’horloge’’ décentralisée
- -
tâches élémentaires, spécialisées et répétitives réagir et bouger
- -
interactions verticales & horizontales entre les interactions entre les individus
-
individus communication horizontale
- -
structure hiérarchique de contrôle et d’autorité importance de l’engagement plus importante que
-
structure efficace dans un environnement stable respect des procédures
-
et prévisible structure efficace dans un environnement instable
-
favorable à l’innovation incrémentale et imprévisible
-
favorable à l’innovation radicale

—> Comment articuler ces deux types d’organisations au sein d’une même entreprise??

—> Solution : ORGANISATION AMBIDEXTRE

Organisation ambidextre :
-
modèle permettant de combiner efficacement innovations d’exploitation & d’exploration
-
repose sur deux principes :
- principe de séparation : séparer les activités d’exploitation et d’exploration (car nécessitant
des modes de développement… différents)
- principe d’articulation : articuler les activités d’exploitation et d’exploration qui doivent toutes
les deux contribuer au développement de l’entreprise.
-
trois types d’ambidextrie : structurelle, contextuelle, de réseau

Frédéric Frery (2015) : mettre en place dans une entreprise tournée vers l’exploitation, des zones
d’exploration (liberté, flou…). Dans ces zones les hierarchies, budgets ne s’appliquent pas.
Pour la réalisation, cela peut prendre plusieurs formes : équipes projets, création de nouvelles
entités dédiées à l’innovztion, collaboration avec des partenaires externes (innovation ouverte).

Ambidextrie structurelle :
créer des structures séparées pour différents types d’activités.
-
ex : les unités commerciales principales sont chargées de créer un alignement sur les
produits/marchés existants. D’autres ont la responsabilité de développer de nouveaux produits.
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Ambidextrie contextuelle :
-
caractéristique de la business unit dans son ensemble, elle se manifeste dans les actions
spécifiques des individus dans l’ensemble de l’organisation.
-
quand l’individu/groupe d’individus poursuivent à la fois des activités d’exploration et
d’exploitation, très souvent en participant à différentes structures/services
-
ils sont donc capables de se comporter différemment (suivi des règles de management
appliquées dans les services d’explo/exploit.)

Avantages Inconvénients
-
intégration des activités d’exploitation et - complexe d’être un « janus » = complexité
d’exploration est facilitée car portée par un même cognitive, sociale, relationnelle, stratégique… à
groupe d’acteurs. penser et agir à la fois dans une logique
-
enrichissement des connaissances & d’exploitation et une logique d’exploration.
compétences issues des activités d’exploration,
venant renouveler le portefeuille de
connaissances habituelles de l’entreprise
(exploitation)

Ambidextrie de réseau :

Ferrary (2008) : « L’innovation radicale : entre cluster ambidextre et organisations spécialisées

Ferrary : compare les modes d’organisation de l’ambidextrie chez Lucent et Cisco, à une période
de changements technologiques radicaux dans leur secteur d’activité.
-
Lucent : forte culture dominante de l’entreprise a empêché les départements dédiés à
l’explo de percevoir ces changements (rares chercheurs intéressés n’ont pa su se faire entendre)
-
Cisco : au contraire, les services d’exploration étaient gérés par un réseau de start-up,
partiellement possédé et géré par Cisco (forte autonomie), permettant aux chercheurs de percevoir
les nouveaux changements

Avantages Inconvénients
-
modèle d’organisation le moins coûteux pour - toujours difficile de manager cette relation
mener les deux activités partenariale, risque de : défiance concurrentielle,
-
permet à l’entreprise de multiplier les dispersion des idées & ressources, difficultés à
connaissances, en s’appuyant sur celles de ces absorber les nouveaux produits dans le
partenaires. portefeuille de l’entreprise.
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II.
Autres modèles d’organisation innovante
1) Organisation intensive : l’exemple du groupe SEB

Enjeu stratégique : comment organiser l’entreprise pour qu’elle soit capable de générer des flux
continus d’innovation?

Avant 1999 : structure divisionnelle classique = perte de capacité à innover.

Nouvelle structure : principe de l’organisation intensive
- articulée autour de 3 directions générales :
1) activités
2) Continents (niveau opérationnel)
3) Directions groupe (niveau fonctionnel)
Responsabilité : comité exécutif

Au sein de SEB :
-
Organisation interne de l’innovation
- équipes structurées par métier et par ligne de produits
- équipes réparties par zone (France & autres marchés de l’entreprise)
- innovation portée par des équipes pluridisciplinaires dont la collab permanente est à l’origine
de produits & solutions
justes et pertinentes.

Varia - La Fabrique de l’innovation

—> Comment éclot une innovation de rupture? Comment les concepts & les connaissances
s’influencent-ils réciproquement dans la fabrique de l’innovation? Quels sont les « états mentaux »
des innovateurs?

—> Il n’est pas nécessaire d’être génial pour être innovant et nous pouvons tous être des
innovateurs.

Organisation agile : entreprise capable de maintenir durablement sa compétitivité, alors même que
la turbulence de son environnement dépasse sa propre capacité d’adaptation. Elle privilégie
l’adaptabilité à l’adaptation, la vitesse à la précision, la souplesse à l’efficience. Pour cela, elle
s’appuie notamment sur l’externalisation, qui permet de remplacer des frais fixes (salaires,
machines…) par des frais variables (factures, loyers, prestations…) ce qui a pour effet d’abaisser
son SR et donc d’être moins sensible aux aléas de la conjoncture.
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Principes des méthodes agiles :

-
développer : des projets successifs auprès de différents clients
-
tester (hypothèses)
-
enrichir les projets en fonction des attentes des clients.
-
travailler collectivement
- cycle permanent : concevoir - expérimenter - évaluer - améliorer
-
accepter l’évolution des projets (remise en cause)

III.
La capacité d’absorption et l’entreprise apprenante
Innover c’est apprendre :
-
incorporer de nouveaux brevets pour développer de nouveaux produits…
-
mobiliser de nouvelles connaissances & compétences
-
utiliser de nouveaux logiciels de conception (W en mode projet)
-
à regarder l’environnement différemment, accepter sa complexité

Les entreprises innovantes apprenent car :

-
l’innovation radicale est basée sur de nouvelles connaissances. Les entreprises « capturent »,
font circuler et utilisent des connaissances nouvelles et existantes pour favoriser ce type
d’innovation.
-
l’innovation incrémentale est basée sur la continuité de technologies et pratiques sociales
connues.
-
les entreprises innovantes peuvent développer des compétences en management de
l’innovation et dédier des équipes pour innover.
-
l’environnement des entreprises évolue rapidement et de manière radicale, besoin d’un
portefeuille de connaissances pour faire face.

Dilemme avec une difficulté majeure :

-
NIH (Not Invented Here) : l’entreprise a tendance à rejeter les idées/pratiques/solutions que ses
services & salariés n’ont pas eux-mêmes inventé et/ou accepté et labélisé.

D’autres raisons expliquent la non-ouverture des entreprises vers l’extérieur :

-
poids de la culture organisationnelle : forme un cadre de pensée et de manière d’agir qui amène
les salariés à ne pas percevoir & comprendre ce qui est différent de cette culture.
-
poids des routines et habitudes : tendance à rejeter ce qui vient de l’extérieur, tendance à
modifier les comportements.
-
nombreuses frontières qui cloisonnent l’entreprise et l’enferme sur elle-même.
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Différentes frontières freinant l’ouverture de l’entreprise vers l’extérieur :

-
verticale : hiérarchie, source de pouvoir…
-
professionnelle : formation, expertise, savoirs, connaissances…
-
organisationnelles : intra et inter organisations.
-
sociales & culturelles
-
démographiques : sexe, âge, culture…
-
géographiques
—> En raison de ces frontières, les salariés/services/organisations sont isolées : elles sont en
grande difficulté d’absorber ce qui vient de l’extérieur.

Deux thèmes pour résoudre ce dilemme :

1) Développer la capacité d’absorption de l’organisation
2) Développer l’apprentissage organisationnel

Capacité d’absorption :
-
des habiletés organisationnelles et individuelles destinées à créer, construire ou reconfigurer les
ressources du système en vue de faire face aux changements dans l’environnement.
-
Processus en 4 étapes dans l’objectif d’exploiter de nouvelles compétences :

-
Acquérir : aptitude à reconnaître, valoriser et acquérir la connaissance externe essentielle aux
opérations de l’entreprise
-
Assimiler : aptitude de la firme à absorber la connaissance externe
-
Transformer : aptitude de la firme à développer des routines facilitant la combinaison de
connaissances existantes avec connaissances nouvellement acquises et assimilées.
-
Exploiter : aptitude de la firme à appliquer la nouvelle connaissance externe de manière
commerciale afin d’atteindre des objectifs organisationnels

Pour les 3 premières étapes, la maîtrise consiste à proposer un produit/service/activité

d’exploration qui nécessite d’intégrer des connaissances nouvelles.

Acquérir :
-
identifier : quelles connaissances ? où les trouver?
-
acquérir : comment? —> recrutement de profils variés, encourager les équipes à participer à
des conférences pour s’ouvrir à d’autres connaissances
-
Développer la motivation à l’acquisition de nouvelles connaissances.
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Assimiler :
-
qualité des interactions avec l’extérieur
-
confiance : existance de relations antérieures…
-
tolérance au risque et à la remise en question des connaissances et routines établies
-
culture favorable au changement / à la diversité
Comment?
-
créer de la diversité dans les équipes
-
organisation en mode projet, développer les principes de l’approche agile
-
susciter des projets internes incorporant des connaissances acquises de l’extérieur
-
accepter la remise en cause

Transformer :
-
travail ‘’effectif’’ en commun avec ceux possédant les nouvelles connaissances acquises ;
formation…
-
Capacité à modifier (remise en cause) : des processus et techniques de travail…
Comment?
-
s’approprier de nouveaux outils, systèmes de travail… et les mettre en œuvre au quotidien
-
formation pour développer de nouvelles habiletés

Dans l’entreprise apprenante, la connaissance est :

-
tout élément qui présente de la valeur pour l’organisation : compétences individuelles et
qualifications, standards et valeurs, BDD, méthodes, savoir-faire, brevets, marques…
-
atout stratégique : différentes raisons pour encourager l’organisation innovante

-
la connaissance n’est pas juste une information, elle est contextualisée et on lui donne du sens
la rendant pertinente et facile à mettre en place.
-
information : données organisée, groupée et catégorisée en plusieurs modèles.
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La connaissance peut prendre plusieurs formes :

-
connaissance tacite ou implicite : ce que l’on fait sans savoir pourquoi on le fait réelement.
Elle est basée sur des routines (donc personnelle, expérientielle, spécifique au contexte et
difficile à formaliser & communiquer.
-
ex : tout le monde sait faire du vélo mais personne ne sait expliquer précisément comment il/
elle maintient l’équilibre sur son vélo.
-
connaissance explicite ou formelle : ce qui est formellement exprimé. La connaissance
formelle se trouve dans tout document explicite.
-
ex : chacun de vous a lu les consignes du projet ‘’Pro-act’’ avant de le lancer.
-
connaissance individuelle : connaissance tacite ou formelle, qu’un individu utilise.
-
connaissance collective : connaissance tacite ou formelle, qu’un groupe (ou un collectif)
utilise.
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Spiral de création et diffusion de la connaissance (développée par Nonaka et Takeuchi) :

transformation de la connaissance tacite (non-dit, à l’intérieur des personnes, cultures et rituels) à
la connaissance explicite (formalisé et accessible) de l’individu au collectif et inversement.
Nonaka et Takeuchi argumentent sur le fait que cette conversion est un mécanisme critique sous-
jacent le lien entre les connaissances individuelles et de l’entreprise.
Cette transformation de connaissance individuelle en connaissance de l’entreprise se fait en 4
étapes :
-
socialisation : processus à travers lequel une connaissance synthéthisée est crée via le partage
d’expériences entre les personnes car elles développent des compétences communes. Cela
connecte les personnes à travers leur connaissance tacite.
-
externalisation : la création d’une connaissance conceptuelle se déroule à travers l’articulation
de la connaissance via un processus de communication par le dialogue et la réflexion collective.
Cependant, l’utilisation des expressions de communication sont souvent inadaptées et
insuffisantes.
-
internalisation
-
combinaison : moment ou la connaissance explicite est transformée à travers l’intégration. Cette
intégration de la connaissance est fait selon un processus systémique.

Exemple décrit par Nonaka et Takeushi

-
Matsushita (entreprise japonaise) a décidé de designer une machine à faire le pain maison.
-
Mais pour l’équipe projet, les choses ont été bien plus compliquées.
Thèse de Nonaka et Takeushi :
1) l’entreprise a besoin d’avoir un accès à tout type de connaissance pour savoir-faire une
machine de pain maison et spécialement la connaissance tacite des boulangers
professionnels.
2) le processus d’innovation a été un succès quand la majeure partie des connaissances tacites
des boulangers se sont transformés en connaissance explicite et ajouté dans le processus.

Plusieurs étapes :
1) une combinaison de processus inefficace : les membres de l’équipe ont trouvé des bons
éléments et désignés les caractéristiques d’une machine à faire le pain —> PB : pain
dégueulasse
2) un processus d’externalisation inefficace : les membres de l’équipe ont interviewer les
boulangers pour connaître les secrets. Ils ont collecté de l’info additionnelle et intégrée dans le
design de leur machine —> PB : toujours inmangeable.
3) processus de socialisation à succès : les membres de l’équipe ont décidé d’agir comme des
boulangers et ont rejoint ces derniers dans une boulangerie pendant plusieurs jours. Ils se sont
rendu compte que les boulangers n’étiraient pas seulement la pâte mais ils la tordaient
également et c’est ça leur secret.
4) Lancement avec succès.
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Chapitre 7 : Management et innovation

I.
Management et innovation
-
si tu dis « innovation et créativité sont vitales pour croître »
-
9 personnes / 10 sont d’accord.
-
si tu dis « comment fait-on pour être créatif au quotidien? »
-
9 personnes / 10 ne sauront pas répondre.

D’où l’échec en innovation provient-il généralement ?

Raisons externes Raisons internes

- -
pression pour délivrer des performances à focus sur le coût et l’efficience
-
CT manque de vision claire et d’ambition
- -
manque de reconnaissance à LT manque d’une définition partagée
-
-
marché étroit : demande trop faible pour ce définition de l’innovation trop étroite
-
type de produit risque et mesure : manque de coordination entre
-
faible adéquation entre capacités de les fonctions
-
problèmes organisationels : conflits entre les
l’entreprise // production ou marketing
- services
pas si différent/nouveau : technologie
nouvelle mais avantage pour le
consommateur non perçu.
-
pas de réel avantage : produit n’offre pas
des performances supérieurs aux besoins du
consommateur.
-
positionnement pauvre // concurrents :
avantages perçus // produit dominé par un
mix des produits concurrents.
-
mauvaises prévisions : timing, réponse de la
concurrence.

D’où provient le succès d’une innovation ?

-
selon un côté purement business :
-
bonne connaissance du marché et stratégie
-
produit unique et supérieur en accord avec les désirs et besoins des clients
-
compétence technologique…
-
sur l’individualisme et l’équipe :
-
ouverture d’esprit et management professionnel
-
bonne communication et coordination
-
management de la complexité : risques & incertitude.
-
management d’éléments qui ont un impact sur le développement : temps, technologie,
compétences, ressources financières, participants, processus.

Tidd & Bessant (2004) ont présenter quelques exemples de verbatim contre l’innovation radicale :
-
‘’ce n’est pas notre métier’’(balance Seb dans la douche)
-
déja inventé
-
ce n’est pas envisageable pour nous…
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Pour travailler et manager dans la complexité, il faut :

-
des objectifs individuel clairs
-
des règles simples
-
discrétion sur la démarche à suivre / actions libres
-
feedback en continu
-
tolérance pour l’ambiguïté / le chaos
-
la volonté et la compétence des participants
-
frontières claires
-
proposition sous-jacente

Pourquoi certaines entreprises sont plus innovantes que d’autres?

-
une étude asiatique sur 139 entreprises de différents pays montre qu’il y a 7 actions que peut
supporter l’organisation apprenante :

1) créer en continuité des opportunités d’apprendre à chaque niveau de l’entreprise

2) promouvoir la culture du dialogue et des enquêtes (personnes gagnent des compétences en
raisonnement)
3) encourager un climat de collaboration et une team qui apprend.
4) créer des systèmes pour capturer et partager l’apprentissage (mix haute & basse technologie)
5) engager les personnes à travers une vision collective
6) connecter l’organisation à l’environnement
7) fournir un leadership stratégique pour apprendre (modèle de leader, champion)

Solution : développer le cadre « cube one »

-
ex : Chez Google, 20% des employés ont fait le choix de travailler sur des projets innovants.

1. Gestion de la productivité (haut/moyen/bas niveaux)

2. Gestion du client (ex : 4Seasons propose une montée en gamme dans ses services / Offer a
welcome back pour les clients de retour…)
3. Gestion de l’employé (créer du fun, être aventurier, ouvert d’esprit.

Qu’est-ce qui amène à l’innovation?

-
définir comment doit se décomposer une journée innovante :
-
Quel est le rêve de l’entreprise? Que fait-elle pour l’atteindre? Où l’innovation est-elle sensée
vous toucher?
-
Partager un language innovante, allouer des ressources, manager les attentes.
-
S’assurer que les personnes sachent comment contribuer
-
Permettre aux personnes de désirer contribuer au quotidien…

Comportements qui amènent à l’innovation : collaboration, networking, prise de risque.

—> Apprendre à innover est essentiel pour la pérennité et le succès d’une entreprise
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Quand on parle d’innovation, les individus et groupes font face à de nombreux challenges :
-
préférant ceux qui partagent les mêmes idées
-
vouloir s’intégrer / peur de se démarquer
-
préjugés contre la différence des autres
-
filtres personnels sur la vision du monde
-
problèmes de langue
—> mais il ne s’agit certainement pas de tout le monde.

Comment le management de l’innovation peut-il être un succès?

-
vendre l’innovation en interne
-
créer un sentiment d’urgence
-
contrôler la performance de l’innovation sur le temps et mesurer l’impact des actions
-
faciliter la discussion sur les ambitions innovantes dans l’entreprise
-
créer un consensus d’innovation courante
-
identifier les obstacles à l’innovation
-
benchmark
-
aptitudes et compétences pour étudier et mettre en place l’innovation
-
comportements permettant de la visibilité avec les personnes
-
talents sont nécessaires à la découverte et la curiosité
-
démontrer un état d’esprit novateur (ex : attitudes qui façonnent l’avenir)
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II.
Leadership & Culture de l’organisation innovante
Modèle de Peter Drucker « paradoxe du changement » : très utile pour comprendre les challenges
du changement, les dangers de rien faire et les opportunités dans la prise de décision pour
introduire une toute nouvelle manière de faire les choses.

Modèle en 3 parties :
-
le passé : Qu’est-ce que le business? Etat traditionnel d’existence.
-
le présent : Que va devenir le business? Etat transitionnel d’existence.
-
le futur: Que pourrait-être le business? Etat transformationnel d’existence.

2 possibilités pour une organisation :

Route de processus (comment traiter avec…) Route des personnes (comment les individus & les
équipes interéagissent)
- -
processus d’innovation formalisé champion innovant (standalone / autonome)
- -
processus focus sur la génération d’idées et le équipe dédiée à l’innovation (bolt-on)
-
management innovation centralisée dans un département avec
-
sélection d’idées des ambassadeurs.
-
gestion des idées incompatibles
-
récompenses et reconnaissances autour des
idées

Le champion innovant (autonome) est :

-
souvent appelé manager de l’innovation
-
en charge de : recherche et identification des meilleurs pratiques en interne et externe
-
il n’est pas celui qui prend les décisions
-
enthousiaste, et engagé ; ouvert, communiquant.
-
plan pour les actions
-
beaucoup de travail -> position de hardworker
-
demander aux gens de faire les choses, pas les dire, ainsi l’équipe coopère mais parfois ils ne
comprennent pas la valeur et le rôle de l’innovation
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L’équipe dédiée à l’innovation est :

-
une petite équipe (~10P) qui représentent différentes fonctions dans l’entreprise.
-
cette équipe, souvent basée en dehors de la structure pour assurer l’indépendance avec la
bureaucratie et ses contraintes, est dédiée à :
-
venir avec la nouvelle « grande chose »
-
report aux managers quelque chose de fonctionnel
-
travailler avec différentes personnes de l’entreprise, personnes additionnelles recrutées de
l’exterieur afin de donner une perspective profonde et nouvelle.
-
gérer le syndrome NIH ; diversité est la clé, construire des techniques interpersonnelles dans
les équipes
-
avoir la capacité à être focus sur l’innovation mais être capable de revenir à un
développement routinier
-
avoir une culture d’équipe différente de l’entreprise, moins driver par les procédures et
processus.

Le département d’innovation avec les ambassadeurs

Le directeur de l’innovation est :

-
un spécialiste de l’innovation qui fournit des supports aux projets, une inspiration pour les
équipes.
-
partie de l’équipe qui travaille avec le reste de l’équipe.
-
amène l’expérience, la connaissance, les perspectives de l’entreprise, connaissance des
meilleures pratiques.
-
bon communiquant et créatif
-
ressource additionnelle
-
peut manquer d’autorité

L’état d’esprit innovant pour une entreprise est le challenge actuel pour gagner en performance :
-
chacun se sent responsable pour l’innovation
-
cela a lieu partout
-
PDG prend la responsabilité et est « approchable » par tous ceux qui ont une idée
-
engagement financier est disponible à chaque niveau, avec une vision claire de l’entreprise.
-
processus à long-terme qui requière la volonté d’essayer et d’apprendre

Leadership : Qu’est-ce qui est demandé?

-
principales caractéristiques associées lorsque l’innovation a lieu en dehors de la zone de confort
avec :
-
leaders de l’innovation pour exécuter des projets (atouts personnels - ouvert, attitudes - prise
de risque et engagement - inspirer, écouter)
-
amener à l’innovation doit : comprendre l’innovation et ses requis, apprécier les différences et
leurs apports, créer un environnement dans lequel l’innovation peut prospérer.

Les organisations ne s’attendent pas à ce que les personnes changent leurs préférences quand
cela vient au risque, à l’ambiguïté, à l’incertitude mais améliore notre conscience de nos
préférences et préjugés et ce qu'ils signifient dans le contexte de l'innovation
• Création de l’organisation la plus performante, par exemple engagement et leadership de soutien

• Il est essentiel d’approuver et d’encourager les hauts responsables du conseil d’administration:

faire un sens de l'innovation et de l'urgence
• La participation et les fonctions individuelles nécessitent des signaux clairs du sommet

• Au-delà de cela, le leadership est demandé à n’importe quel niveau de l’organisation, non
hiérarchique, relationnel
• motiver les gens

• Inspirer les gens à faire un effort supplémentaire

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Les traits de leadership selon le modèle de Goffe & Jones :

4 traits : solitaire, empathique, sincère, confiant.

1. Sens des situations :

-
capacité à sentir et comprendre les situations aide à savoir comment et où il faut faire des
compromis.
-
connexion avec la motivation des personnes
-
lecture du contexte, influence et mise en forme pour éventuellement créer une alternative
-
mettre en forme le contexte pour atteindre ses objectifs
-
conversation en 2 parties : 1) poser des questions pour connaître la personne de manière
informelle 2) aider les personnes à découvrir et développer leur propre talent dans ce domaine.
-
compétences cognitive et d’observation, d’adaptabilité également
-
utilisation de leur propre comportement pour changer une situation
-
sortir les personnes hors de leur zone de confort en obtenant d’autres feedback

2. Empathie difficile :
-
haut niveau de réponse émotionnelle, loyauté
-
respect des personnes
-
implique le désir d’aider les individus en améliorant et en donnant aux personnes ce qu’ils ont
besoin plutôt que ce qu’ils veulent.
-
faire des groupes homogènes avec un large éventail de personnes
-
engager un large éventail de personnes sans trop de différence
-
« Soyez distant quand vous disez ce qu’il faut faire, mais proche quand vous parlez du comment
le faire »

3. Réveler ses faiblesses : authenticité dans le fait de montrer ses forces et faiblesses

4. Oser la différence :
-
comprendre qui vous êtes
-
être en accord avec vos objectifs de carrière personnels
-
Croyance et valeurs
-
utiliser des symboles visuels pour montrer la différence
-
ouvert au changement et à l’expérimentation

Selon R.M.Kanter, les meilleures pratiques en leadership pour mener l’innovation sont les
suivantes :
-
encouragement de la culture de fierté
-
élargir l’accès aux outils de performance pour la résolution de pbs liés à l’innovation
-
amélioration de la communication latérale
-
réduction des niveaux hiérarchique
-
amélioration de la communication au sein même de l’entreprise

Culture d’entreprise : à quoi ça ressemble ?

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Culture d’entreprise traditionnelle Conception d’un environnement culturel

- -
culture du contrôle & hiérarchie automatisation & autorisation
- -
performance et succès à CT apprendre des échecs & LT
- -
efficience & réduction des coûts efficacité & création de valeur
- -
productivité & business réflexion & focus action
- -
competition & construction d’un empire collaboration & proposition partagée
- -
conformité & assurance jugement & croyance
- -
réduction du risque possibilité & expérimentation
- -
processus rigoureux dire la vérité & critique honnête
-
heuristique & agilité

Goffee & Jones, ont présenté 4 types de cultures d’entreprise possible basés sur la sociabilité et la
solidarité :

Sociabilité Solidarité
- -
amitié mesure de comment les choses sont faites
- -
plaisir à travailler ensemble, côté fun focus sur les objectifs
-
avoir à faire avec combien de personne
-
ouverture aux autres

-
Networked culture : haut degré de croyance pour les travailleurs
-
Fragmented culture : travailleurs ont tendance à travailler comme des individuels
-
Mercenary culture : entreprise fortement gérer par les résultats
-
Communal culture : entreprises qui vivent leur vision.

Pour l’innovation, chacune de ces 4 est applicable et la culture est illustrée par :
-
expérimentation à travers le fait d’accepter l’échec
-
collaboration et compétition interne, à travers les fonctions et en externe
-
atmosphère fun encourageant les idées et suggestions
-
fort degré de flexibilité si nécessaire
-
engagement à créer un moment positif pour l’innovation
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III.
Comment mesurer la performance de l’organisation
innovante ?
2 approches possibles :
-
Approche conventionnelle : progression du marché apporte du gain
-
Approche discontinue : créer progressivement le marché

Approche conventionnelle (effet miroir) Approche discontinue (entreprise redimensionne le

jeu)
- -
position compétitive et commerciale position compétitive et commerciale est le résultat
-
avantage compétitif provenant du ratio ‘’prix/ des interactions entre l’entreprise et les clients
-
performance’’ meilleur qu’ailleurs avantage compétitif obtenu grâce à une bonne
- proposition de valeur
lutte pour attirer le maximum de prospects à
-
travers une offre personnalisée pour chaque lutte pour attirer le maximum de prospects grâce
segment. à une proposition de valeur innovante en prenant
-
focus sur les différences entre les clients de le risque d’exclure certains segments
-
chaque segment focus sur les similitudes entre les segments de
-
succès d’une entreprise dépend de sa capacité à chaque segments
-
prendre les avantages et développer ses atouts pas de ‘’vache sacrée’’, si ça ne va pas
stratégiques on recommence
- Offre est structurée en accord avec la gamme
-
offre est structurer dans le but de proposer
de produits des concurrents une solution globale au client en incluant des
liens inhabituels.

Évaluer une organisation innovante ?

Principes :
-
entreprise innovante est celle dont tous les composants sont pour la stratégie d’innovation
-
quelque soit la position stratégique de l’entreprise, ses composantes doivent être alignées

Bettina Von Stamm a créer un outil intéressant pour évaluer l’alignement de ces composantes.
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Principes de ce modèle :
-
innovation, design et créativité sont des disciplines qui transcendent les frontières
-
innovation, design et créativité sont dans chaque partie de l’organisation
-
innovation, design et créativité sont en lien avec la curiosité, l’expérimentation, la non
satisfaction et la volonté d’améliorer continuellement.
-
Organisation innovante est bien plus qu’un changement d’un point dans l’entreprise, c’est
changer ses processus ou sa vision.

Principles de l’entreprise innovante sont basés sur 5 composantes permettant de mesurer

performance et ambition :
-
stratégie et vision : existence d’une vision claire. Développement d’une stratégie et d’une vision
partagée est important car cela permet des changements significatifs.
-
leadership : critique pour le succès d’une innovation. Cela permet d’être pris au serieux.
-
culture : tournée vers l’innovation, c’est essentiel.
-
processus : pertinence et approprié à l’entreprise.
-
environnement physique : faciliter la collaboration, s’encourager.

IV.
Lean management, intelligence collective
Concept de Lean management —> J.Womack et D.Jones

Principes :
-
assurer la fluidité des idées résultante de la collaboration encouragée entre les équipes et
fournisseurs partenaires.
-
capitaliser sur la fluidité des produits & services par le biais du JAT pour réduire les coûts induits
par le gaspillage.

Deux missions du lean sont de développer :

-
autonomie de l’équipe pour la résolution de ses problèmes et sa force de proposition pour
améliorer ses modes de W.
-
amener les directions sur le terrain pour apprécier les conditions de travail et garantir aux
équipes tous les moyens nécessaires pour pouvoir réaliser leur plan, et satisfaire la demande
client.

Résultats : réconciliation avec la satisfaction clients, engagement des équipes, réduction des coûts
globaux en développant l’autonomie des équipes et leur flexibilité face au changement.

Principes du lean management : rassembler des méthodes d’exploration autour de :

-
la valeur pour le client
-
le travail plus aisé
-
l’environnement de travail visuel
-
les relations de travail réflexives
-
la prise du recul
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Intelligence collective :

Selon Simon : organisation = système agile capable de s’adapter face à des modifications
complexes de son environnement (interne et externe) en modifiant sa base de connaissances et
capacités cognitives.

2 formes d’intelligence collective :

-
implicite avec le support numérique à partir de n’importe quel type de requêtes sur un moteur de
recherche les algorithmes composent la mémoire collective et orientent l’attention & l’activité
des autres internautes.
-
explicite : comme les logiciels libres, Wikipédia, MOOC, les jeux en ligne, les applications de
curation.

Surowiecki (2008) : définit le rôle de l’IC en trois dimensions :

1. cognition : les acteurs doivent rester indépendants les uns des autres pour imaginer des
solutions intelligentes et éviter de sombrer dans le conformisms et le mimétisme généralisé.
2. coordination : entre les acteurs pour organiser les actions afin d’évider les pertes de temps
et désaccord.
3. coopération : faire travailler ensemble des entités qui n’ont pas les mêmes intérêts où la
confiance interpersonnelle est contextualisée à une situation (trust) ou la propension indiv. à
faire confiance (confidence)

Intelligence collective ≠ Action collective

- dispose d’un caractère innovant - désigne les projets
pour la résolution de pbs à grande coopératifs de mise en
échelle : interactions dynamiques commun de ressource en vue
entre participants. de réaliser une activité et
d’atteindre des finalités

-
Intelligence partagée amène à la coopération et compétition d’un très grand nombre d’acteurs.
-
Pour efficacité, communauté doit partager la même vision stratégique
-
Mémoire partagée, apprentissage collab et coordination des compétences se font en temps réel.

Objectif : augmenter les capacités cognitives des groupes humains grâce à une utilisation
judicieuse des médias numériques.

Implique des capacités à : gérer les relations avec les autres, faciliter l’expression du meilleur de
chacun, surmonter les résistances, faire participer les équipes à un W collectif qui crée ou génère
quelque chose de nouveau,
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Chapitre 8 : Ecosystèmes ou les réseaux de l’innovation

I. Les communautés et collectifs apprenants
Communauté de pratique : groupe de personnes qui travaillent ensemble (à travers des
plateformes internet par exemple) et qui sont en fait conduites à inventer constamment des
solutions locales aux problèmes rencontrés dans leur pratiques professionnelles.
Après un certain temps et au fur et à mesure que ces personnes partagent leur connaissance, ils
développent ensemble des solutions aux problème (par apprentissage).

Selon Wenger (1998), il y a trois dimensions qui structurent les communautés de pratique :
-
engagement mutuel : les membres de la communauté s’engagent à s’entraider (confiance &
ouverture aux autres).
-
entreprise commune : but de faire interagir ses membres afin d’atteindre un objectif commun
pour l’entreprise et la faire évoluer selon les différents enjeux et problèmes.
-
répertoire partagé : ensemble de ressources permettant aux membres de communiquer et
résoudre des problèmes (ex : mots, outils, procédures…)

Cette communauté de pratique peut prendre plusieurs formes :

-
groupe totalement spontané, quasi invisible dans la hiérarchie composé de salariés qui se
réunissent afin de s’entraider et développer de nouvelles pratiques/connaissances.
-
groupe dont la créatione st spontanée mais qui va bénéficier de ressources de l’entreprise pour
faciliter son fonctionnement.
-
groupe créé à l’initiative de l’entreprise (ou fortement encouragé par celle-ci). Gestion de la
politique de KM et Innovation à travers les CoP et nombreuses ressources mises à disposition.

Différence entre la CoP et les autres modalités collectives de travail ?

Objectif ? Qui en fait partie? Qu’est-ce qui tient Combien de temps

ces personnes cela prend-t’il?
ensemble?
Communauté de - Développer les - Membres qui l’ont - Passion, - Tant qu’il y a un
pratiques capacités de choisit. engagement, intérêt à maintenir
membres ; identification avec le groupe.
construire et l’expertise du
échanger des groupe.
connaissances.

Groupe formel de - Pour délivrer un - Toute personne - besoins d’un - jusqu’à la

travail produit ou service. qui rapporte des travail et but prochaine
infos au groupe de commun. réorganisation.
managers.
Équipe projet - Pour accomplir - employés - les jalons du - jusqu'à ce que le
une tâche assignés par les projet et les développement du
spécifique. managers. objectifs. projet soit terminé.
Réseau informel - Pour collecter et - Amis et - besoins mutuels. - jusqu'à ce qu’ils
faire circuler de connaissances aient encore une
l’information sur les d’affaire. raison de se
affaires. connecter.
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Communauté de pratique est favorable à l’innovation car :

-
naît hors hiérarchie, en dehors de toute presciption officielle. C’est une volonté émergente,
informelle et « masquée » de salariés qui veulent s’entraider, apprendre, s’améliorer et
innover.
-
espace favorable à l’innovation car variété d’acteurs souvent appartenant à des services/
départements différents voir d’entreprises différentes.

Succès d’une CoP dépend du rôle de deux acteurs :

-
animateur de la CoP : rôle tourné vers l’interne de la CoP —> il soutient les activités, il recrute
les membres et s’assure que les principes généraux de la CoP soit respectée (entraide,
volontariat).
-
sponsor de la COP : rôle tourné vers l’extérieur de la CoP —> il a pour mission le légitimer les
CoP, les faire connaître au sein de l’entreprise. Défendre la COP également pour obtenir des
ressources.

II. Les tiers-lieux : autres espaces de création et d'inovation

Tiers-lieux (1989, Ray Oldenburg) : dispositifs permettant le partage de savoirs, la mutualisation de
ressources et la création collective de biens communs pour favoriser la résolution de problèmes de
société.
—> Notion permettant de définir des lieux ne faisant pas partie du domicile ni du travail, lieux qui
permettent des rencontres dans un cadre convivial et accessible, créateur de liens.

Grande variété d’espaces autres & différents de ce qui existe habituellement en entreprise dans
lesquels les individus viennent se rencontrer, travailler de manière spontanée, souple, dans une
logique d’entraide, pour développer leurs propres projets.

2 types de tiers-lieux :
-
espaces de co-working : espace convivial, où l’on vient utiliser les ressources pour développer
son projet. Animation est importante : faire en sorte de créer des liens entre les occupants &
apporter une bonne expertise pour faire avancer les projets.
-
FabLabs : ces espaces ont en commun d’être physiquement situés : valorisation lien social,
collectivité et production matérielle. Plateformes de création, elles représentent des hauts-lieux
d’innovation technologique, ils sont la preuve que le digital et le physique peuvent former un
couple durable.

Exemples d’espaces perçu comme les tiers-lieux :

-
espaces de W pour les indépendants, bureaux mutualisés pour de petites et jeunes structures,
espaces de détente et de convivialité, Fablabs, loisirs commun (potagers en auto-partage)