PME (Petites et Moyennes Entreprises)

et innovation stratégique: Cas pratique

d'une PME novatrice "Voice-Insight"
Je désire exprimer ma profonde gratitude envers toutes les personnes qui m’ont
soutenu et apporté leurs connaissances personnelles tout au long de ce travail.
Je tiens d’abord à remercier Mme Brigitte FEYS, mon promoteur de mémoire,
qui a dirigé mon travail; ses conseils, ses suggestions et ses commentaires précieux
ont largement contribué à la réalisation de ce projet de recherche.
Je tiens également à exprimer ma profonde reconnaissance à M. Charles
KEMPER directeur général de la PME Voice-Insight, qui par son expérience et ses
idées constructives, m’a aussi donné beaucoup d’informations sur sa compagnie.
Je tiens à remercier tous les membres de l’équipe Voice-Insight pour leur
accueil, leur sympathie.
Enfin, j’adresse mes remerciements les plus sincères aux différents
collaborateurs de l’ICHEC-Entreprises, ainsi que les documentalistes de l’Infothèque
pour leur aide qui m’a été d’une grande utilité.
Sommaire

Introduction

Ces dernières décennies l’économie mondiale a été marquée par de

nombreux changements et modernisations. Dans cet environnement complexe,
l’évolution technologique, l’ouverture des marchés et la globalisation, la pression
concurrentielle, ainsi qu’une série d’autres facteurs, obligent les entreprises à opérer
des changements rapides pour garantir leur compétitivité sur le marché.
Dans ce contexte de concurrence de plus en plus accrue, les PME seront les
premières contraintes d’accorder davantage d’attention aux évolutions industrielles et
technologiques, autrement dit, il faudra de plus en plus être à l’écoute, disponible au
changement, flexible et réactif.
Aujourd’hui, les règles du jeu concurrentiel évoluent à une vitesse difficile à
maîtriser, d’où la nécessité d’une stratégie d’innovation, qui joue un rôle important
dans la modification des conditions de la concurrence. Il s’agit de modifier les règles
existantes pour trouver un positionnement unique. Ainsi, l’innovation permettra à
l’entreprise de devancer la concurrence par la disposition d’un avantage
concurrentiel.
Par ailleurs, l’innovation est considérée comme créatrice de la valeur ajoutée.
Donc pour rendre performante une stratégie d’innovation et lui donner toutes ses
chances d’intervenir dans l’avenir de l’entreprise, la première action est de la lier
explicitement aux attentes des « clients ». Il s’agit d’anticiper les besoins, et d’offrir
au marché des valeurs ajoutées par rapport à ce que proposent les autres acteurs
sur ce marché.
Mais où commence l’innovation ? Et où finit-elle ?
L’innovation est avant tout un processus dynamique qui amène la direction
d’une entreprise à chercher à tous les niveaux, la manière d’être la plus performante
pour offrir le meilleur, en vue de satisfaire en permanence les clients, les fidéliser,
gagner la confiance des nouveaux clients, et par conséquent d’augmenter le volume
d’affaires, accroître la rentabilité, et réaliser les performances à long terme.
De ce fait l’innovation est un moteur important de développement des PME et
doit être un processus continu, structuré et organisé: de l’idée à la commercialisation
des produits.

1. Motivations personnelles : Comment trouver son chemin vers la

réussite ?

Chaque individu qui désire réussir ses ambitions, a toujours intérêt à penser :
comment et par quel moyen les gens arrivent à réaliser leur succès et atteindre leurs
objectifs ? Mais les contraintes et les obstacles au succès le mènent aussi à penser :
comment les autres arriveront à maintenir leur succès ?
Dans le domaine du management, l’application du même principe nous mène
à poser la question : comment et par quel moyen les PME dominantes réussissent?
Et comment arrivent-elles à maintenir leur position de leader dans un environnement
en pleine mutation ?
Mon objectif est donc de montrer que le succès est au bout du chemin si nous
arrivons à saisir les opportunités, et que l’avenir appartient aux entreprises qui
innovent avec confiance de réussir.
 2. Objectif de la recherche : Adopter une stratégie d’innovation
performante à long terme

L’objectif général de ce projet de recherche est de montrer, l’importance pour

les PME du management durable de l’innovation stratégique en vue d’être compétitif
et de réaliser la performance à long terme.

3. Cadre de la recherche : se concentrer sur l’innovation technologique

Pour arriver à l’objectif général de ce projet de recherche, nous allons étudier

–en s’appuyant sur des fondements de la théorie et de la pratique– la stratégie
d’innovation d’une PME innovante.
La raison pour laquelle, nous avons choisi une entreprise qui opère dans le
secteur de la haute technologie, c’est parce que les PME de ce secteur sont les
premières en innovation car le long terme de leurs technologies est généralement
court, et donc leur réaction à une nouveauté serait soit d’innover une autre, soit de
l’ignorer et mourir par obsolescence.
Notre but serait ainsi la mise en évidence de l’innovation technologique
développée par cette PME « de l’idée au projet retenu », de son impact tant au
niveau interne qu’externe, et donc le résultat réalisé par cette innovation, permettra
de constater si la stratégie d’innovation a été au service de la création de la valeur
ajoutée pour le client final, et en même temps de constater s’il y aurait des
perspectives d’une rentabilité durable pour l’entreprise.

4. Méthodologie de la recherche : Une cohérence des moyens utilisés pour

garantir la réussite de l’innovation

Comme nous souhaiterons mettre en exergue l’innovation comme élément

majeur de la réussite des PME dans leurs stratégies concurrentielles. Notre
démarche consiste à répondre dans la partie descriptive à l’ensemble des questions
suivantes:
 Pourquoi innover dans les PME ?
 Quel type d’innovation choisir et quel choix stratégique de base
s’impose en contexte PME ?
 Quel aspect technologique introduire ? Quels sont ses risques ? Et
comment se protéger efficacement contre les risques ?
 Comment assurer le management durable de l’innovation?
 Et qu’elle est la liaison entre l’innovation et la performance ?
Quant à la partie analytique, elle sera consacrée à l’étude de cas d’une PME
qui a effectué récemment une innovation technologique, ainsi nous analyserons sa
stratégie d’innovation, les performances réalisées par cette stratégie, et ceux afin de
porter un jugement critique et de proposer des perspectives de solutions et de
recommandations.
Partie I : l’innovation : un moteur de développement des PME

I. Innover dans les PME : c’est gagner

1) L’importance de l’innovation pour les PME1

Tout progrès technique ou technologique entraîne une remise en question des
produits, services ou processus de production. Dans de nombreux cas, un refus ou
même un retard d’une PME à s’adapter à de nouvelles pratiques conduira
inexorablement à son déclin.
Intégrer l’innovation à une stratégie nouvelle est capital, car elle permet à
toute entreprise de se développer, de s'adapter aux évolutions, d'assurer sa
pérennité et surtout de se donner un avantage sur ses concurrents. En plus,
l’anticipation et la gestion continue de l’innovation devraient être une priorité : « ce
n’est pas quand tout va mal qu’il faut faire le point, aujourd’hui, les marchés sont
tellement chaotiques et la concurrence est tellement acerbe, que non seulement les
erreurs, mais aussi les manques d’anticipation se paient cash ».
L’innovation n’est possible que si elle fait partie intégrante du mode de
fonctionnement quotidien de l’entreprise, mais la réalité est bien souvent toute autre,
surtout en contexte PME car devant la pression inhérente aux activités quotidiennes,
le chef d’entreprise ne dispose pas toujours du recul nécessaire pour une réflexion
sereine et une analyse du devenir de son entreprise, ce qui représente un frein à
l’innovation. Pourtant, tout chef d’entreprise devrait passer la plus grande partie de
son temps au développement et à l’innovation de sa société, par la réalisation des
nouveaux investissements, alliances, recherche de nouveaux produits ou marchés,
etc.
Et pour atteindre ses objectifs, il devrait être perpétuellement en «Veille
stratégique », c’est-à-dire, être à l’affût d’informations sur l’évolution de la
technologie et des marchés, les attentes de ses clients, l’attitude de ses concurrents
et les tendances nouvelles dans les domaines qui les touche.

2) L’innovation : présente-t-elle une obligation ?

«Schumpeter prétend que l’innovation des entrepreneurs rend les produits ou
les procédés de ses concurrents obsolètes, les obligeant à innover à leur tour. Il
existerait donc une quasi-obligation d’innover. Le choix se résumerait ainsi pour tout
entrepreneur : innover ou mourir par obsolescence des procédés ou des produits. À
contrario, l’humoriste prétend qu’il existe trois manières de se ruiner : le jeu, les
femmes et les ingénieurs, mais que cette dernière est certainement la plus sûre et la
plus rapide.»2
Devant l’évolution rapide de la technologie industrielle, l’incapacité à suivre le
rythme de la concurrence peut être fatale : plusieurs entreprises leaders sur leurs
marchés ont disparu ou ont été fragilisées faute d’avoir su capter l’innovation.
L’exemple du Kasper Instruments, entreprise spécialisée dans l’industrie de la
gravure, illustre bien le cas d’une organisation incapable de changer les routines et
les processus qui ont fondé son succès passé : « Kasper Instruments produisait des

1
Drive Management, Cabinet-conseil, « philosophie », www.strategie-management.com , 6
décembre
2005.
2
MABILE Michel, « la maîtrise de l’innovation technologique », Collection Innovations et
Nouvelles Technologies, Les Éditions DEMOS, s.l., 2002, p.43.
appareils d’alignement photolithographique3 utilisés par les fabricants des semi-
conducteurs. Leur procédé reposait sur la gravure de microcircuits sur une tranche
(wafer) de matériau semi-conducteur tel que le silicium (…) Le premier procédé à
avoir été commercialisé, l’alignement par contact, consistait à poser un cache sur
la tranche de silicium. Kasper Instruments est devenu leader dans l’industrie de la
gravure grâce à sa maîtrise de cette technique. Cependant, suite à divers progrès
technologiques, un nouveau procédé est apparu : les masques de proximité. Ceux-
ci n’entraient pas en contact avec la tranche, ce qui réduisait très fortement les
risques de l’endommager. Les progrès ont continué de manière incrémentale,
jusqu’à ce qu’un procédé encore différent apparaisse : l’alignement par faisceau
d’électrons, dans lequel un faisceau concentré gravait directement les circuits sur la
tranche. À l’apparition de chacune de ces innovations, le leader établi s’est avéré
incapable de suivre la transition technologique. Kasper a perdu sa position
dominante au profit de Canon lors du passage de l’alignement par contact aux
masques de proximité (…) Or, si les dirigeants de Kasper ont bien compris le danger,
ils ont obstinément refusé d’accepter que leur expertise dans la technique du contact
était devenue obsolète (…) Cette arrogance empêcha l’entreprise de regagner sa
position de leader, jusqu’à la contraindre de se retirer de ce marché»4.
Parallèlement, certaines entreprises innovantes ont souffert voire disparu à
cause de la mise en œuvre d’une innovation qui ne répond pas aux intentions des
clients. « Citroën par exemple, entreprise innovante et perçue comme telle par les
clients à l’issue de la dernière guerre mondiale avec la Traction puis la 2CV, a
poussé cette logique jusqu’à l’absurde en développant la DS, véhicule contenant
tellement d’innovations que la mise au point en est devenue douloureuse,
compromettant le succès commercial attendu et plombant les comptes de la société
jusqu’à entraîner son rachat par Peugeot, son grand rival»5.
Ces deux exemples montrent que, L’innovation pourrait être un atout vers le
succès, comme elle pourrait être un facteur d’échec certain, si l’entreprise innovante
ne dispose pas de compétences nécessaires à la perception des besoins d’un
marché. On peut conclure que l’absence d’innovation présente une menace. Mais,
l’innovation à elle seule n’est pas une garantie de succès. Pour être fructueuse
l’innovation doit répondre à un besoin spécifique, ou être capable de générer ce
besoin, car de nombreux produits nouveaux ratent leur entrée parce qu’il n’y a pas
de besoin, ou parce qu’ils ne répondent pas au besoin existant.

II. L’influence de l’innovation sur la croissance 6

La diffusion d’une culture d’innovation à tous les niveaux d’une PME revêt
aujourd’hui une importance déterminante pour pouvoir afficher les meilleures
croissances. Or, si l’on considère que l’innovation joue un rôle majeur, il reste à
connaître l'influence réelle de cette volonté d'innovation sur le développement et sur
l'activité des entreprises.
Une étude menée par « PricewaterhouseCoopers » aux Etats-Unis auprès de
355 entreprises de croissance, explique au mieux cette logique. Pour 68 % de ces
3
La photolithographie consiste à n’exposer à la lumière que certaines parties de la tranche,
en dissimulant le reste au moyen de caches spécifiques.
4
JOHNSON G. SCHOLES K. et Fréry F., « Stratégique », 2èmeédition, Pearson Education
France, Paris, 2002, p.109.
5
MABILE Michel, 2002, pp.43-44.
6
Le Journal du Management,«La croissance est un art de vivre »,
http://management.journaldunet.com/, 23/03/2005, consulté le 19/04/2006.
entreprises, la politique d'innovation fait partie intégrante du pilotage des activités et
influence directement les choix stratégiques de l'équipe dirigeante.
« Selon PricewaterhouseCoopers, les entreprises qui ont entièrement intégré
l'innovation dans leur stratégie affichent en moyenne une croissance de 346 % sur
leur chiffre d'affaires au cours des cinq dernières années. Cette croissance
"retombe", toujours en moyenne, àParamètre 138 % pour
.
les entreprises faisant de l'innovation
une priorité parmi
Entreprises d'autres.
fortement L'influence est donc réelle ».
innovantes
Les conséquences financières de l’innovation (source PwC)
Entreprises moyennent innovantes

Croissance moyenne du chiffre d'affaires depuis cinq ans 346 %

138 %

Croissance moyenne attendue les douze prochains mois 22,0 %

13,3 %

Par ailleurs, la stratégie d’innovation influence plusieurs facteurs :

Le chiffre d'affaires 88 %
Sur quels facteurs joue une stratégie d’innovation (source PwC)
Les bénéfices 79 %

Le développement de l'offre 78 %

La productivité 78 %

Le nombre de clients 76 %

La qualité de service 69 %

L'évolution des processus 64 %

L'évolution des compétences des salariés 64 %

La stratégie d'investissement 44 %

Le changement de partenaires 22 %

« Ces conséquences positives apparaissent en cascade. En tête figurent les

conséquences financières : 88 % des entreprises indiquent que leur stratégie
d'innovation influence leur chiffre d'affaires et 79 % leurs bénéfices. Mais les effets
ne s'arrêtent pas là. 78 % estiment par exemple que cette stratégie tire vers le haut
leur productivité, 69 % qu'elle améliore la qualité de service et 64 % le niveau de
compétence du personnel. Au vu cette forte influence, PricewaterhouseCoopers
n'hésite pas à dire que l'innovation est pour les entreprises de croissance un
véritable art de vivre ».

III. Les implications de l’innovation au sein des PME

Longtemps réservées aux grosses structures, la R&D et l’innovation étaient

considérées pour beaucoup, comme un défi difficilement accessible aux PME, dans
la mesure où l’innovation est un processus global qui nécessite plusieurs ressources,
et qui implique les différents niveaux organisationnels de l’entreprise (Financement,
organisation, ressources humaines, production, marketing).
De ce fait, la démarche d’innovation au sein d’une PME nécessite la maîtrise
de quatre grands axes de réflexion:
 L’axe stratégique ;
 l’axe organisationnel ;
 l’axe ressources humaines ;
 l’axe technologique.
L’analyse de ces 4 axes permet à une entreprise innovante la gestion de son
projet d’innovation7 .

1) L’axe stratégique
L’axe stratégique permet de déterminer l’orientation stratégique qui
correspond aux attentes du marché, celles-ci peuvent être appréhendées grâce à
des outils tels que :
- L’étude de la faisabilité commerciale ;
- La mise en place d’une veille stratégique.
Par la suite, l’entreprise doit pouvoir déterminer sa stratégie de
développement et de production.

2) L’axe organisationnel
Il répond à la question des relations industrielles :
-devons-nous sous-traiter ou externaliser une partie de la R&D, de l’innovation
stratégique?
-Disposons-nous des meilleures technologies ?
L’axe organisationnel est important car il concerne la mise en place des
procédures internes de gestion du projet d’innovation.

3) L’axe ressources humaines

Les ressources humaines sont indispensables pour mettre en œuvre un projet
de développement mais les questions qui se posent :
-quelles seront les personnes sollicitées en interne pour suivre et orienter le projet ?
-L’entreprise dispose-t-elle des connaissances suffisantes pour réussir son
innovation notamment les connaissances technologiques ?
-Doit-elle compléter ses niveaux de connaissances ?

4) L’axe technologique
Cet axe permet de positionner le projet dans des limites de la trilogie : Qualité-
Coût- Délai. Par conséquent, on se trouve confronter à un dilemme, car si l'on veut
se rapprocher d'un des pôles, on s'éloigne nécessairement des autres, à ressources
égales (Figure 1)8 :

7
CeRDT asbl, «Innovation Technologique», http://www.cerdt.be/, 14 novembre 2005.
8
NEAU Erwan, Innovation Information «Gestion de projet », http://erwan.neau.free.fr/ , 18 avril
2006.
 Figure 1 : Le dilemme d’un projet d’innovation
L’axe technologique reprend entre autres :
 L’analyse du caractère innovant du projet : l’entreprise doit-elle poursuivre son
développement alors que l’innovation est comparable à un sujet quasi
équivalent ?
 La mise en place d’outils de veille : la veille est utile pour fournir à l’entreprise
une information ciblée, cette veille analysée et commentée servira à dégager
une orientation et à prendre des décisions.
 La faisabilité technologique du projet : consiste à répondre aux questions
suivantes :
-est-ce technologiquement réalisable ?
-Est-ce réalisable en interne ?
-Faut-il acquérir de nouvelles compétences ?
Partie II : innover durablement : un enjeu stratégique majeur

Quelque que soit la taille d’une entreprise, la conduite d’une innovation est
impossible sans stratégie puissante, car l’innovation n’est pas le fruit du hasard mais
le résultat d’un processus stratégique, dont la gestion correcte transforme des idées
créatives en projets réalisables.
Pour une organisation innovante, le succès stratégique repose sur son
potentiel d’innovation durable, autrement dit, elle doit sans cesse innover afin de
développer de nouvelles capacités, de lancer rapidement de nouveaux produits, et
ce bien avant ses concurrents. Elle doit être en mesure de rendre obsolètes ses
propres capacités ou ses produits avant que les autres le fassent à sa place. De
même une stratégie d’innovation, doit permettre à l'entreprise d'acquérir un avantage
concurrentiel durable, pour créer plus de valeur que la moyenne des acteurs sur son
secteur d’activité, et pour garantir une performance in fine.

I. L’innovation au niveau d’une PME : la nécessité d’une stratégie

équilibrée

Les stratégies d’innovation sont les plus créatives et donc une réflexion de
fond est indispensable pour les concevoir. Les innovations sont souvent considérées
comme la capacité à changer les règles du jeu ; après les avoir développées, le
marché et la concurrence seront déstabilisés. Donc, pour atténuer les pressions
concurrentielles sur une PME, une stratégie bien fondue est susceptible de mener à
bien de nouveaux choix et d’améliorer la performance.
En parallèle, l’innovation mise en œuvre doit être cohérente par rapport au
fondement de l’entreprise, aux ressources disponibles et aux opportunités de
l’environnement. En d’autres termes, plus l’entreprise dosera de façon équilibrée ses
alternatives dans sa stratégie, plus les résultats du processus d’innovation seront
positifs à moyen et long terme.

1) La réflexion stratégique en PME

La phase de réflexion est le moment de voir quelles compétences à
développer et quels objectifs à atteindre, afin de trouver un meilleur positionnement
stratégique de l’innovation sur le marché.
Or, effectuer un processus de réflexion stratégique en PME n’est pas la même
démarche que dans les grandes organisations. Dans une PME, il y a généralement
une absence d’un service interne qui mène les analyses complexes et les études de
marché détaillées. Le plus souvent, c’est le manager qui s’en charge, en s’appuyant
sur son expérience et sur son contact direct avec le marché.
Auparavant, la stratégie des entreprises était liée aux grandes organisations et
elle s’est développée à partir de recherches basées sur l’observation de grandes
multinationales. « Michaël Porter et l’Harvard Business School, puis le Boston
Consulting Group, Mc Kinsey, Arthur D. Little et beaucoup d’autres, ont développé
tout une série de modèles, de matrices et d’outils d’analyse qui fonctionnent dans le
cadre de la structure, de la taille et des spécificités des très grosses entreprises.
Mais dans les PME, ces outils s’appliquent peu ou en tous les cas, d’une
manière différente. Pourquoi ?
La spécificité des PME tient à une série d’éléments qui sont déterminés
fondamentalement par la personnalité du chef d’entreprise. Les éléments ci-dessous
sont caractéristiques de beaucoup de PME et montrent la nécessité d’une approche
sur mesure qui ne peut en aucun cas être liée au systématisme de l’analyse
stratégique en grosse structure :
1. Le patron de PME est rarement un salarié et est souvent le propriétaire de
l’entreprise. Ses décisions sont influencées par le fait que c’est son argent qui
est en jeu.
2. Le patron d’une PME est souvent un homme de terrain. Il a un sens aigu du
concret. Sa force n’est pas dans les méthodologies d’analyse, la formalisation
et la conceptualisation de stratégies alternatives.
3. Le patron d’une PME a le tempérament d’un indépendant : il décide souvent
seul et ne partage que peu ses réflexions et ses états d’âme. Ses seuls
consultants sont souvent son comptable ou son expert-comptable.
4. Le patron d’une PME agit plus par intuition que par réflexion, analyse,
recherche et études.
5. Les PME sont rarement créées au départ d’un business model. Elles peuvent
se développer soit au gré d’une multitude de microdécisions, prises au jour le
jour, qui vont aboutir peu à peu à une ligne stratégique cohérente, mais non
planifiée, c’est ce que Henry Mintzberg appelle la stratégie émergente. Soit
que l’opportunisme du patron ou que les opportunités du marché qu’il a su
saisir amènent son entreprise à suivre une direction qui n’était pas du tout
prévue, c’est alors ce qu’on appelle une stratégie occurrente.
6. Les PME fonctionnent sur le mode du court terme et cherchent souvent à
maximiser un retour sur investissement très rapide.
7. Les PME disposent en général de peu d’informations, de statistiques et
d’observations sur l’environnement externe et interne de l’entreprise.
8. Le patron d’une PME ne pratique généralement pas le management
participatif et donc la tenue de réunions de travail et de brainstorming n’est
pas monnaie courante, ceci ne facilitera pas le processus de réflexion
stratégique collégial.
9. Les PME ont souvent un caractère familial qui n’est pas basé sur les
compétences, mais bien sur l’esprit de clan.
10. La finalité d’une PME est souvent d’être transmise à une seconde génération,
ce qui exclut à priori les stratégies d’alliance ou de fusion »9.
Enfin, réfléchir à la destinée d’une PME dans un environnement en mutation,
incite les dirigeants d’être à la fois flexibles et disponibles au changement. À ce
stade, la mise en place d’un processus de réflexion stratégique permanent, assure
une gestion continue de l’innovation.

2) Les choix stratégiques de base10

Dans un contexte économique marqué par la pression concurrentielle et le
développement fulgurant des nouvelles technologies de l’information et de la
communication, toute entreprise se trouve conduite à remettre en cause sa stratégie,
à reconcevoir son « Business Model », de manière à rencontrer au mieux les besoins
et attentes de ses segments de clientèle cible, en combinant au mieux les
ressources financières, technologiques et surtout humaines –Know how–… dont elle
dispose.

9
Drive Management, Cabinet-conseil, «Stratégie et PME», www.strategie-management.com ,
6 décembre 2005.
10
Van Caillie Didier, «Les choix stratégiques de base», dans PME KMO business magazine,
Leuven, nº240, avril 2005, pp. 10-12.
 Pour une PME, le choix d’une stratégie d’innovation est rarement une décision
facile à prendre, du fait du niveau d’incertitude qui s’y rattache. Très souvent, ce sont
les entreprises de type start-up de technologie qui ont tendance à privilégier ce
choix, pour pouvoir se développer dans un secteur technologique complexe,
évoluant très rapidement.
Mais quel type d’innovation choisir ? Et quel choix stratégique de base
s’impose en contexte PME ?

a) Le choix d’une stratégie d’innovation

En contexte PME, le choix d’une stratégie de spécialisation11 ou de
différenciation12 qui s’impose généralement, car mettre en œuvre une stratégie de
domination par les coûts13 s’avère souvent illusoire pour une PME toujours
handicapée par sa petite taille et donc par une insuffisance chronique de ressources
pour conduire à bien les multiples partenariats technologiques et commerciaux qui
s’avèrent aujourd’hui les seules voies possibles pour une maîtrise continue des
coûts. Très souvent, ce sont les PME internationales qui adoptent une stratégie
concurrentielle de coût bas, pour être compétitives sur les marchés mondiaux.
Or, qui dit stratégie de spécialisation, de différenciation ou de coûts bas, dit
aussi inévitablement stratégie d’innovation : une PME désireuse d’offrir quelque
chose de neuf au marché, et désireuse de se démarquer ainsi du reste de ses
concurrents, doit impérativement intégrer à son « Business Model » le
développement et l’exploitation d’une innovation, c.-à-d., d’une idée, d’un savoir-
faire, d’un produit, d’un marché nouveau.

b) Les types d’innovation

« La littérature stratégique, quasi unanimement, nous apprend que tout produit
ou service est le résultat de la combinaison de 3 éléments-clés :
1° la maîtrise d’une technologie ou d’un savoir-faire ;
2° intégrée à une application clairement identifiée ;
3° et offerte à un segment de marché aux contours bien définis ».
Les deux exemples ci-après illustrent cette situation :
Exemple 1 : Un fabricant de fours à micro-ondes à usage domestique maîtrise la
production de micro-ondes (technologie), l’intègre dans une application visant à la
cuisson d’aliments à l’intérieur d’un four (application), et le destine au segment des
particuliers (segment de marché).
Exemple 2 : Un groupe d’informaticiens peut maîtriser les techniques d’indexage
multiple de bases de données relationnelles (technologie), les intégrer au sein du
développement d’un logiciel comptable (application), et proposer ce logiciel au
segment spécifique des PME (segment de marché).
Chacun de ces 3 éléments est susceptible de faire l’objet d’une innovation. On
distingue ainsi trois types d’innovation :
 L’innovation la plus radicale
Car la plus susceptible d’avoir des effets radicaux qui perdurent à moyen et
long terme. Dans ce type d’innovation, on parle aussi d’une rupture technologique
majeure ou d’un développement «Push », du fait qu’elle est liée à la maîtrise d’une
11
Stratégie de spécialisation : spécialisation du produit, spécialisation sur un segment
(Innovation d’un seul produit à très forte valeur ajoutée).
12
Stratégie de différenciation: faire autrement ou offrir quelque chose de différent que le reste
du marché (innovation produit).
13
Stratégie de domination par les coûts : offrir la même chose que le reste du marché dans
des conditions de coûts et donc de prix moindres (innovation en procédés de production).
nouvelle technologie ou d’un nouveau savoir-faire, fortement technologique par
nature.
Elle est le plus souvent l’apanage d’ingénieurs et de techniciens inventifs qui
mettent leur expérience, leur savoir-faire et leur maîtrise technologique (les 3
ingrédients essentiels de ce type d’innovation) au service de développement d’un
nouveau produit ou d’un nouveau concept. Nécessitant le plus souvent un long et
coûteux processus de Recherche et Développement(R&D), d’abord fondamental
puis appliqué. Elle est aussi le plus souvent caractérisée par un très faible lien initial
avec un quelconque marché clairement défini, et ne repose généralement que sur un
lambeau de « Business Model ».
La longueur/coût du processus de R&D et potentialités commerciales souvent
faibles à court terme, font que cette innovation est souvent peu présente, voire
déconseillée, en contexte PME, alors qu’elle est surreprésentée notamment au sein
des spins offs universitaires et parmi les porteurs de projets en quête de
financements du volet « application » de leurs idées nouvelles.
 L’innovation moins radicale
Appelée aussi innovation incrémentale ou développement «Pull ». Ce type
d’innovation est très présent parmi les PME qui ont bâti leur existence sur la maîtrise
d’une technologie ou d’un savoir-faire particulier, l’innovation d’application combine à
la fois une logique de production (la parfaite maîtrise d’une technologie) et une
logique de marché (la parfaite compréhension des raisons qui ont permis le succès
de la PME sur son marché initial).
Elle nécessite toutefois un effort d’imagination et de réflexion de type
concentrique, qui n’est pas toujours aisé à réaliser :
-quelles sont aujourd’hui la ou les applications possibles de notre technologie
ou de notre savoir-faire susceptibles de rencontrer les besoins et les attentes d’un
segment de clientèle proche de celui que nous connaissons bien ?
Pour apporter une réponse à cette question, deux voies sont à combiner :
-quels sont les besoins et attentes non satisfaits de nos clients dans notre
domaine d’activité ou dans un domaine proche ?
-Et comment pouvons-nous apporter une réponse à ces besoins grâce à notre
technologie ?
 L’innovation de marché
Très présente en général en contexte PME, elle consiste à offrir une
technologie et une application existante, éventuellement adaptée, à un ou plusieurs
segments de marchés nouveaux. Applicable quelque soit le degré de sophistication
technologique de l’application sous-jacente (ce type d’innovation est ainsi souvent
présent dans le secteur du commerce très faiblement technologique).
Cette innovation de marché prend le plus souvent, la forme d’une
diversification géographique des activités (nouvelles villes, nouvelles régions,
nouveaux pays servis), ou d’un élargissement des frontières du marché actuel (servir
à la fois des particuliers mais aussi des indépendants ou des PME de tels secteurs
proches). Si l’investissement en technologie ou en R&D y est peu important, par
contre l’investissement commercial y est capital, et passe notamment par une re-
configuration soignée du réseau de distribution/ventes, en fonction des spécificités
réelles des nouveaux marchés servis, et par un dialogue constant et interactif avec la
force de vente de l’entreprise.
Par l’observation de ces trois types d’innovation, on peut conclure qu’il existe
deux développements qui représentent le moteur de l’innovation (Figure 2) :
  Le développement poussé par la technologie « Push » : correspond à une
innovation radicale, ce type d’innovation est une réaction d’opportunité,
« poussée » par la maîtrise d’une nouvelle technologie, ou bien une réaction
de menace, suite à une rupture technologique réalisée par un concurrent qui
«pousse» à innover.
 Et le développement tiré par le marché « Pull » : correspond à une innovation
moins radicale ou du marché, ce type d’innovation est « tiré » par la pression
du marché et de la concurrence, qui nécessitent de proposer des produits
innovants.
Le schéma ci-dessous illustre les deux moteurs de l’innovation14 :
Social

PUSH PULL

Savoir-faire : Marchés et
INNOVATION Environnement :
Equipes techniques
et de développement Equipes commerciales
et marketing

Figure 2 : Les deux moteurs de l’innovation

Les deux logiques « Pull » et «Push » ne s’opposent pas mais se complètent.

Il s’agit dans les deux cas d’une démarche d’innovation qui influence directement les
choix stratégiques de l’équipe dirigeante.
L’objet de
En résumé : l’innovation
Peut être :

L’adaptation d’une
technologie et d’une
L’intégration d’une
La maîtrise d’une application existante à
nouvelle application à
nouvelle technologie un ou plusieurs
une technologie existante
segments de marchés
nouveaux

L’innovation la L’innovation L’innovation de

plus radicale moins radicale marché
« PUSH » « PULL » « PULL »

Figure 3 : Les types d’innovation

II. La mise en œuvre d’un processus d’innovation

14
MABILE Michel, 2002, p.28
 1) Structurer le processus d’innovation: de l’idée au projet retenu
La mise en place d’un processus de développement reste une étape majeure
de la réussite d’une stratégie d’innovation. Ce processus prend la forme d’un
entonnoir, qui reflète le déroulement et le fonctionnement du processus d’innovation,
de la création d’idées à la conception des produits et services (Figure 4). Il comprend
4 phases décisives dans lesquelles l’équipe du projet rassemble, filtre et développe
sur une longue période des idées en solutions utilisables :
 La phase d’idée : la naissance des idées nécessite une veille stratégique
pour pouvoir rechercher, rassembler, stocker et exploiter les informations
disponibles sur les marchés, les nouvelles technologies, les produits
concurrents, et les clients. Il est également important d’encourager en interne
la créativité du personnel, en vue de tirer des idées pertinentes. La réussite
d’un processus d’innovation dépend avant tout, de la quantité et de la qualité
des idées produites. En même temps, il est essentiel, avant d'investir de
l'argent et du temps, d'effectuer une évaluation systématique du niveau de
risque de chaque idée, pour cerner les difficultés susceptibles de perturber le
parcours qui conduira l’idée au produit commercialisable.
 La phase de faisabilité : L'idée de base a été trouvée, il sera intéressant
maintenant de vérifier les différents aspects de faisabilité15, afin d’évaluer la
rentabilité et les risques du projet. :
 La faisabilité technologique : Il faut vérifier que la technologie
acquise ou développée par l’entreprise elle-même peut être intégrée.
 La faisabilité commerciale : Il s’agit de vérifier qu’un marché existe
pour ce nouveau concept et que les clients sont prêts à l’acquérir.
 La faisabilité économique : Il faut vérifier que les coûts et les délais
sont acceptables. Deux facteurs clés de décision de lancement ou
d’abandon.
 La faisabilité organisationnelle : L’entreprise devra également vérifier
qu’elle aura la capacité d’offrir une partie de ses ressources (personnel,
équipements...) pour la gestion et la concrétisation du projet.
 La faisabilité juridique : Il importe de vérifier les législations en
vigueur dans le marché ciblé.
 La phase de développement16 : Après avoir démontré la faisabilité, le
projet se fait plus précis. L’innovation doit être mise en place par la
mobilisation des ressources humaines, techniques et financières. Mais
souvent, notamment pour une PME, la réalisation de tests, la création d’un
prototype ou la production en petite série nécessiteront des moyens
extérieurs qui complèteront l’expertise interne.
 La phase de lancement : à ce stade l’entreprise procède à la
commercialisation du produit innovant. Ensuite, tout au long du cycle de
vie, la mise en place des outils de suivi et de pilotage sera indispensable
pour la réussite du projet. Dans tous les projets, l’entonnoir de
l’innovation représente de façon visuelle la phase dans laquelle chaque
projet se trouve. La Figure 4 présente l’entonnoir de l’innovation17.

15
Innovatech, « Innovation technologique », http://www.innovatech.be/, 28 avril 2006.
16
CeRDT asbl, «Innovation technologique», http://www.cerdt.be/, 23 avril 2006.
17
E. De Preter & D. De Moor, « Innover dans les PME » Guide de l’innovation pour le
manager, 2005, pp 29.
 Gatekeep
er
Gatekeep
er
Gatekeep
er
Gatekeep
er

Feasibility Capability Launch &

Idea
generation Rollout
Product Commercialization,
Concept
optimization production &
refinement
and prototype distribution
creation
Post launch
review

Launch
Tracks success of
proposal
and key learnings
Contract from launched
Launch plan
Charter including CEP products.
Cross-functional approval
developpment plan request.
One page description including project Key
of proposed project plan as contract
including objective, rational between team and
and development routes. = Gate
gatekeeper.
Early commercial
= Document
Assessment.
Figure 4 : L’ENTONNOIR DE L’INNOVATION [HENDERSON, MIT]

2) Les conditions de succès d’une démarche d’innovation

Certes, une démarche innovante apporte un avantage concurrentiel à
l'entreprise en agissant sur ses performances, ses coûts, son offre
commerciale… Mais, la complexité quant à sa gestion nous incite à nous interroger :
comment réussir la démarche d’innovation dans une économie de plus en plus
concurrentielle ? La nature des réponses est fonction du contenu d’un
développement innovant de chaque entreprise. Généralement, pour qu’elle
réussisse, une démarche d’innovation nécessite (Figure 5)18 :
 Une maîtrise du savoir-faire nécessaire, et une mise en place des
barrières à l’entrée ;
 Une mobilisation des ressources humaines pour conduire le
développement ;
 Une parfaite connaissance de l’environnement de l’entreprise, et une
aptitude à définir et réaliser des produits, procédés ou services
adaptés ;
 Un respect des contraintes budgétaires et calendaires.

18
MABILE Michel, 2002, pp.91-109.
 Social :
Environnement humain et matériel favorisant la création

Budget Calendrier

Marchés et
Savoir-faire : INNOVATION Environnement :
Maîtrise des métiers Connaissance
et des technologies approfondie des règles

Produits ou procédés
Figure 5 : Le processus innovant au sein de l’entreprise
À signaler que ces conditions doivent être satisfaites avant le lancement
effectif du projet.

a) Maîtrise du savoir-faire : Mise en place des ressources

nécessaires et barrières à l’entrée
 Maîtrise des ressources techniques : La maîtrise des ressources
techniques est un paramètre à la fois important et difficile à apprécier.
Il conditionne le succès d’un développement, surtout dans le cas d’une
stratégie de développement « Push ». Les différentes sources d’une
technologie innovante sont représentées sur le diagramme ci-dessous.
Contrôle direct Partenaires et Contrôle indirect
sous-traitants (Ces ressources sont
sous le contrôle indirect
de l’entreprise)

Ressources externes Domaine d’expertise Ressources

(auxquelles l’entreprise de l’entreprise externes
peut avoir accès par le (Ensemble des métiers,
biais de licence, des savoir-faire propres à
d’acquisition ou l’entreprise)
d’accord avec des
centres de recherche ou
d’autres entreprises)

Figure 6 : Les principales composantes du gisement

technologique de l’entreprise
L’ensemble constitue le « gisement technologique » de l’entreprise ou son
potentiel technologique. L’exploitation de ces ressources suppose, comme dans
tout gisement, que l’entreprise connaisse l’étendue et la valeur de ses
ressources. La caractérisation du «gisement technologique» est une
étape indispensable préalable à la décision d’un projet de développement, elle
permet d’évaluer le niveau de maîtrise de la technologie par l’entreprise par rapport
aux meilleurs concurrents du domaine, ainsi que l’évaluation du degré de criticité de
la technologie dans le projet de développement (voir point III-1-a)).
 La protection du projet : notion de barrières à l’entrée
technologiques. Tout projet de développement s’inscrit dans la durée
et comporte une part de risque importante. L’entreprise devra donc
tenter de se protéger, pour permettre de créer une situation de
monopole sur les bénéfices escomptés de la technologie ou de son
application. Une barrière technologique se protège par un brevet, par
 le maintien des équipes expérimentées au sien de l’entreprise, ou par
le recours à des investissements lourds (voir point III-3). Toutefois, une
barrière technologique ne constitue jamais une protection définitive.
Elle permet seulement de gagner du temps, le temps nécessaire à la
maturation du projet de développement.

b) Adaptation des produits, procédés ou services, au marché et

à l’environnement
La réussite d’un projet innovant est d’abord conditionnée par l’adaptation du
produit aux attentes du marché, ainsi que par l’acceptation du produit ou des
nouveaux procédés par les autorités réglementaires, et son adaptation aux règles
d’environnement.

c) La mobilisation des ressources humaines comme facteur de

succès19
La mobilisation des ressources humaines autour d’un projet de
développement innovant reste un des facteurs clés de la réussite. Cette mobilisation
suppose :
♦ Un environnement favorable à la créativité source de toute stratégie innovante ;
♦ une motivation du personnel à accepter le changement : la nouveauté doit devenir
un futur accepté et soutenu par tous et appartenir progressivement au quotidien de
l’entreprise.
♦ Une adhésion d’un plus grand nombre à la démarche d’innovation pour contribuer
à sa réussite étant convaincu de son bien-fondé et de ses chances de succès.
♦ Un fort engagement de la direction et une information largement partagée sur les
enjeux et les difficultés d’un tel projet.
La culture d’innovation peut être un autre facteur qui entre en jeu. Il s’agit de
mettre en place une culture d’entreprise davantage axée sur l’apprentissage continu,
le travail en équipe, la participation, la prise de risque et favorisant la créativité pour
faire mieux autrement.

d) Le respect des contraintes budgétaires et calendaires20

 Le suivi des coûts dans la conduite de projet : on parle en général de
suivi des coûts admissibles pour la réalisation du projet. Il est envisageable
que des modifications du projet nécessitent des surcoûts importants, qui
soient hors de portée de l’entreprise. Il faut donc, garder à l’esprit,
l’incidence des modifications sur le coût final du produit innovant. Il faut à
tout moment, pouvoir répercuter les modifications par rapport au planning
prévu et sur le coût du produit pour vérifier que le projet est toujours
rentable. La société doit prévoir un plan de trésorerie pour le projet. Le
budget doit être libérable selon un calendrier bien précis. Le contrôle
budgétaire est aussi un mécanisme de contrôle de la bonne exécution du
projet.
 Le suivi des délais dans la conduite de projet : à ce niveau, le
responsable de projet interviendra sur les questions suivantes :
 Les délais de réalisation des tâches sont-ils respectés ?
 Quelles sont les actions à entreprendre pour pallier un retard d’exécution
prévisible ou constaté, et avec quel interlocuteur ?
19
MABILE Michel, 2002, pp.119-135.
20
Innovatech, « Innovation technologique », http://www.innovatech.be/, 28 avril 2006.
  Les délais supplémentaires constatés sont-ils acceptables, en particulier en
terme de rentabilité ?

III. Innovation technologique et ses risques

L’expérience dans le domaine du management stratégique a appris aux

dirigeants des organisations que jamais rien n’est acquis, et que le secret de la
survie d’une PME, devant l’accélération brutale des mutations technologiques,
dépend de la capacité à innover.
Par quoi une capacité d’innovation technologique est mesurée ? Quels
sont les risques d’une telle innovation technologique ? Et comment protéger
cette innovation ?

1) Les PME et leur capacité d’innovation technologique

La capacité d’innovation technologique est à la base de tout développement
innovant, cette capacité peut être mesurée par le niveau de maîtrise des ressources,
notamment techniques accompagnant un projet de développement.
En contexte PME, les risques générés par la maîtrise d’une nouvelle
technologie, mène l’équipe du projet à étudier la capacité de l’entreprise à
développer en interne cette technologie tout en supportant un risque financier et
commercial élevé ou l’acquérir de l’externe.
a) La maîtrise des ressources techniques21
Dans un projet de développement, l’intégration d’une nouvelle technologie
n’est pas une garantie pour réussir l’innovation. Le choix de la technologie doit être
précédé par une étape essentielle qui est la caractérisation des ressources
technologiques de l’entreprise par rapport aux meilleurs concurrents. Cette
évaluation doit être conduite selon une méthode rigoureuse permettant
d’appréhender ces ressources par importance pour le développement et de
caractériser l’effort nécessaire de l’entreprise pour amener ces ressources au niveau
permettant d’accomplir ce développement. L’évaluation et la caractérisation du
gisement technologique (cf. Figure 6) portent sur deux paramètres :
 Le niveau de maîtrise technique relatif : ce niveau traduit le degré
de maîtrise de la technique ou de la technologie 22 par l’entreprise par
rapport aux meilleurs concurrents du domaine. Cette maîtrise peut être
au stade de la recherche, du développement, au stade industriel ou au
niveau expert :
 Le stade de la recherche suppose la maîtrise des données techniques de
base prouvées par l’expérience. Des paramètres tels que le vieillissement
n’ont pas pu être déterminés et il reste encore de larges zones d’incertitude
quant aux difficultés d’extrapolation au stade industriel.
 Le stade du développement suppose l’existence d’une phase préindustrielle
(pilote de production par exemple). Les difficultés d’industrialisation telles que
la maîtrise de la qualité sont identifiées mais non complètement résolues. Il
existe un début d’expérience sur les paramètres de vieillissement, d’usage, de
compatibilité avec certains environnements externes…
 Le stade industriel suppose la maîtrise à grande échelle du processus de
production. Il en résulte également une expérience assez large de la vente et
de l’utilisation par les clients. Les questions de service après-vente, de
21
MABILE Michel, 2002, pp.98-104.
22
La technologie résulte d’une combinaison de techniques pour un usage donné
 vieillissement, d’acceptation, de continuité de la qualité…sont largement
connues et maîtrisées. Le stade industriel suppose la maîtrise des stades de
recherche et de développement.
 Enfin, le stade expert suppose que l’entreprise possède plusieurs années
d’expérience d’utilisation sur le terrain, qu’elle maîtrise les paramètres d’usage
(robustesse, service après-vente…) et qu’elle dispose ou a accès aux
meilleurs spécialistes du domaine capables d’expertiser des incidents
techniques, de comprendre intimement les phénomènes et d’apporter des
réponses permettant de faire progresser la technologie. La différence
essentielle entre les deux derniers stades provient précisément de cette
expérience : une entreprise peut maîtriser une technologie au stade industriel
mais sans toujours posséder l’expérience dans la durée.
Le degré de maîtrise se caractérise par comparaison aux meilleurs
concurrents du domaine et non dans l’absolu. Ce qui importe est le fait que
l’entreprise se situe au même niveau, à un niveau inférieur ou supérieur par rapport
aux meilleurs concurrents. Par exemple, si l’entreprise possède une technologie au
niveau développement alors que le meilleur concurrent se situe au niveau expert, le
degré de maîtrise sera considéré comme faible. À l’inverse, dès lors que l’entreprise
a fait le choix de se concentrer sur une technologie de rupture particulière, si celle-ci
se situe au stade de la recherche, l’entreprise sera au meilleur niveau si elle est
seule à posséder cette technologie, sous réserve qu’elle protège ce savoir-faire en
interdisant l’utilisation aux concurrents.
 Le degré de criticité de la technologie dans le projet de
développement : ce degré mesure la dépendance du projet à l’égard
de la technologie concernée (un degré de criticité élevé signifie que la
technologie est critique et devient une « technologie-clé » pour le
projet). Il s’apprécie à l’aide de deux paramètres :
 La technologie est-elle critique en termes de délais, de coûts ou de
performances pour le projet ?
 La technologie est-elle contournable ou substituable par une autre
technologie ?
L’évaluation et la caractérisation du gisement technologique s’obtiennent à
l’aide d’une matrice permettant de visualiser le positionnement relatif des
technologies, à la fois en termes de criticité et de maîtrise (Figure7).
 R

n
n
o

a
n
e
c

v
r

s
j

t
criti
Deg

cité
de
ré
Figure7 : Matrice de positionnement des technologies
clés
Éle
vé d’un projet de développement
1 2
Zone à risque
élevé
Rechercher des partenaires ou abandonner
Structurer
les barrières
Acquisition de technologiesd’entrée
Rechercher des
technologies de
3 substitution 4
Fai
ble

Recours à la sous-
traitance ?
Technologies
insuffisamment
valorisées

Faible Élevé
Niveau de maîtrise technique relatif

Cette analyse permet de caractériser les technologies vis-à-vis d’un projet de

développement et de déterminer le niveau de performance relative et de risque
technique. Elle aide à la prise de décision d’engager ou non le projet et guide vers la
recherche de solutions de substitution en cas de faiblesses répertoriées. L’examen
des différentes zones de la matrice conduit aux observations suivantes :
 Zone 1 : si l’une des technologies nécessaires au projet innovant se
situe dans cette zone, le projet a peu de chances d’aboutir. Il est
nécessaire, par le biais d’acquisition de technologies, de partenariats ou
de sous-traitances soigneusement contrôlées, de transférer cette
technologie dans la zone 2. Cette phase essentielle nécessite de
l’anticipation : le processus d’acquisition de nouvelles technologies n’est
jamais simple et toujours long.
 Zone 2 : Les technologies classées dans cette zone sont à la base du
développement innovant. L’entreprise doit avoir pour priorité de
préserver et protéger son savoir-faire et celui de ses partenaires.
 Zone 3 : Les technologies de cette zone ne sont pas critiques pour le
projet. L’entreprise ne domine pas complètement ces technologies, il
convient cependant qu’elle acquière un minimum de compétences pour
pouvoir être en mesure de contrôler cette sous-traitance.
 Zone 4 : Les technologies classées dans cette zone ne sont pas critiques
pour le projet. Leur maîtrise ne constitue pas pour autant une barrière
d’entrée efficace puisque ces technologies sont substituables par d’autres.
L’entreprise aura par contre à s’interroger sur leur meilleure utilisation :
n’existe-t-il pas des projets de développements qui permettraient d’utiliser
ces technologies en les faisant passer dans la zone 2 ?
 b) Développer ou acquérir les technologies23
Selon sa capacité d’innovation technologique, une PME pourrait choisir entre
développer en interne une technologie ou l’acquérir de l’externe. Le tableau ci-
dessous présente les différentes variables qui influencent ce choix :

MÉTHODECRITÈRESImportance
de la
technologieExpertise
et
réputationComplexitéAcceptation
du
risqueMentalitéVitesseDéveloppement interneClefÉlevéeFaible
/MoyenneÉlevéePionnierLenteAlliances
et partenariatsSeuilFaibleÉlevéeMoyenneSuiveurMoyenneAcquisitionClef ou seuilTrès
faibleÉlevéeFaibleSuiveurÉlevée

 Le développement en interne est préférable si la technologie est

essentielle pour obtenir un avantage concurrentiel et si l’organisation
entend adopter un comportement de pionnier. Mais il est important que
la PME soit disposée à accepter un niveau élevé de risque commercial
et financier.
 Les alliances et partenariats sont plus adaptés à des technologies de
base (celles qui doivent être maîtrisées par tous les concurrents) qu’à
des technologies clefs (celles qui procurent un avantage concurrentiel).
Ils sont plus appropriés lorsque l’intention est de suivre plutôt que de se
comporter en pionnier, ce qui est généralement le cas lorsque la
complexité du produit ou la connaissance du marché vont au-delà du
savoir établi et qu’il est donc essentiel de développer l’apprentissage
organisationnel. Les alliances et partenariats permettent également de
réduire le risque financier.
 Les acquisitions - que ce soient de brevets, de licences…- se justifient
lorsque le degré de complexité d’un produit ou la connaissance d’un
marché va au-delà du savoir-faire de l’organisation et lorsque la
crédibilité de la technologie est essentielle au succès. Ce qui se traduit
par un faible niveau de risque.

2) Les risques d’une innovation technologique 24

Choisir une stratégie de développement innovante, c’est choisir et assumer
pleinement la prise de risque :
 Risques techniques résultants de la mise en œuvre de solutions non éprouvées
aux performances incertaines fonction du résultat des travaux de
développement ;
 Risques commerciaux et financiers provenant de l’incertitude sur l’accueil par
les clients de produits ou de services nouveaux ;
 Risques liés à la concurrence qui prépare peut-être en secret des produits en
rupture plus performants ou qui pourront parfois être mis plus tôt sur le marché ;
 Risques calendaires ou des retards qui mènent à présenter le produit
tardivement sur le marché avec toutes les conséquences négatives que cela
induit (des surcoûts sans rentabilité par exemple : performances du produit
23
JOHNSON G. SCHOLES K. et Fréry F., 2002, pp.616-617.
24
MABILE Michel, 2002, p.15 pp.31-33 p.112 & p.137.
 inférieures par rapport aux produits nouveaux proposés par la concurrence). Il
faut insister donc sur l’importance du « time to market » qui permettra de rester
proche des anticipations de marché, mais surtout de minimiser les réactions de la
concurrence.
Le choix se résume quelquefois entre ne rien faire, face au risque de
compromettre la santé financière à court moyen et long terme, ou se lancer dans
l’aventure, mais sans avoir pleinement la certitude que le succès sera au rendez-
vous. De ce fait, il est indispensable de procéder à une gestion continue des risques,
qui consiste à identifier les risques et prendre des décisions qui visent soit à éliminer
les risques inacceptables, soit à accepter les risques et leur impact afin d’en tirer
l’avantage concurrentiel prévu.
Du point de vue démarches « Push » et « Pull », la prise de risque se diffère
selon le type de développement adopté. En effet, le niveau de risque pris par
l’entreprise est beaucoup plus élevé dans la démarche « Push ». Le digramme ci-
après représente le niveau de risque en fonction du degré d’innovation dans les deux
démarches « Pull » et « Push ».
aux
uve
No

Marchés
PUSH Axe
d’amélioration
PULL
Très des produits et
Élevé d’adaptation
Élevé
permanente aux
marchés « Pull »
nnu
Co

Élevé
Faible

Technologie
Maîtrisée Nouvelle
Figure 8 : Niveau de risque en fonction du choix de développement

Ainsi que l’illustre le diagramme, la démarche « Pull » consiste à procéder à

une adaptation continue du produit aux exigences de l’évolution du marché et de la
concurrence, sans remise en cause profonde des choix techniques initiaux par :
 Introduction de doses limitées d’innovation marketing ou technologique ;
 Pénétration de nouveaux segments de marché à l’aide de nouveaux produits,
mais en restant collé à l’axe privilégié de savoir-faire de l’entreprise (le couple
produit/marché initial).
Dans la plupart des cas, le projet de développement restera confiné dans la
zone à faible risque. L’entrée dans la zone à risque très élevé, correspondant à
l’introduction d’un couple produit/marché totalement nouveau, n’est qu’une option
que l’entreprise peut choisir de ne pas aborder ou d’aborder à doses limitées (par
une démarche d’essais progressifs).
À l’inverse du « Pull », le développement « Push » repose dès le départ sur le
choix délibéré de recours à une rupture technologique majeure. Le marché cible peut
rester le même que celui d’origine ou s’étendre au-delà du marché initial à la fois,
afin de bénéficier d’effets de volume suffisants et par ce que les nouveaux produits
offriront parfois des possibilités d’extension de ces marchés. Dans certains cas
extrêmes, l’entreprise aura à créer le marché, notamment lorsque le concept est
radicalement innovant. Ce type de développement présente un niveau de risque
maximum, et il est plus fréquemment l’apanage de petites entreprises « start-up » qui
n’hésitent pas à prendre des risques pour pénétrer des marchés dominés par des
acteurs puissants.

3) La protection de l’innovation technologique par les barrières à

l’entrée25
Dans un contexte de forte croissance des innovations technologiques
concurrentes, la protection d’un développement innovant permet l’augmentation de la
durée d’un avantage concurrentiel et l’assurance d’un retour sur investissement.
Cela nécessite d’implanter des barrières technologiques (brevet, savoir-faire
résultant de l’expérience, investissement lourd…).

a) Le brevet
Est un instrument de protection relativement efficace à condition de :
 S’assurer qu’il n’est pas contournable et qu’il garantit une protection
hermétique de l’invention ;
 Prendre les couvertures au niveau mondial ;
 Prendre les dispositions nécessaires pour réagir en cas d’infraction (les
procédures sont longues et coûteuses).
Le brevet a pour inconvénient de fournir de l’information aux concurrents sur
la voie choisie par l’entreprise.
En conclusion, le brevet est une voie nécessaire mais insuffisante et coûteuse
de création d’une barrière d’entrée. De nombreuses entreprises innovantes n’ont pas
choisi cette voie, tel Michelin qui n’avait pas breveté les procédés de son pneu à
carcasse radiale, préférant conserver le secret dans ses usines.

b) Le savoir-faire résultant de l’expérience :

Une invention ou une innovation nécessite souvent une certaine expérience
et la pratique de tours de main. Cette protection est un complément indispensable au
brevet. Ces tours de main ne sont en général pas brevetables mais sont le fait des
individus et des équipes. La protection repose sur le maintien de ces équipes au sein
de l’entreprise.

c) L’investissement :
La mise en œuvre de l’innovation implique parfois le recours à des
investissements lourds. C’est souvent le cas des logiciels qui supposent l’existence
de codes d’origine établis sur plusieurs années et pouvant représenter plusieurs
centaines d’hommes. La protection de ces codes sources est un facteur essentiel de
préservation des barrières d’entrée.
L’analyse de ces barrières d’entrée est indispensable. Elle conduit à
l’évaluation du niveau de protection selon le degré de criticité de la technologie pour
le projet (Figure 8).

25
MABILE Michel, 2002, pp. 106-109.
 tici
De

cri
de
gr

té
é

Éle
vé
Figure 8 : Matrice d’analyse des barrières d’entrée d’un
projet
Zone de danger :
changer de technologie
ou abandonner selon le
comportement supposé
des concurrents
Accroître les protections
Préserver et renforcer
Les barrières d’entrée
Fai
ble

Rechercher des
technologies de
substitution

Zone à risque
Faible faible Élevé

Cette analyse doit déboucher donc sur un plan d’action visant à

Niveau de protection
augmenter le niveau des barrières d’entrée, éventuellement en procédant à des
accords (par exemple d’exclusivité à l’égard de tiers) et en renforçant le niveau de
protection de la propriété intellectuelle. Beaucoup d’entreprises, notamment petites,
hésitent souvent à déposer des brevets et à demander leur extension internationale
à cause des frais générés par ces opérations. Cette analyse doit également
permettre de procéder avec discernement en ne protégeant que ce qui est
essentiel à la réussite du projet.

IV. Le management durable de l’innovation

1) La gestion continue du projet d’innovation

Toute innovation doit faire l’objet d’un management durable. Certes, les
objectifs ont été identifiés avec une certaine précision, mais dans un environnement
instable, il n’est pas toujours certain que ces objectifs pourront être atteints. Ce qui
nécessite, une gestion continue du projet d’innovation, par la mise en place des
mécanismes et outils permettant le suivi, le contrôle, l’évaluation des performances
(ex : Le niveau de qualité sera vérifié par la réalisation de tests sur le prototype ou la
présérie.), et en cas de problèmes critiques la prise de décision d’actions correctives
immédiates.
Cette gestion en terrain incertain et en direction d’un objectif fuyant nécessite
de faire preuve de qualités particulières26 :
 « L’esprit d’initiative, pour faire face à des situations nouvelles non prévues
initialement ;
 La flexibilité pour adapter progressivement les objectifs et les moyens aux
circonstances ;
 La réactivité pour pouvoir s’adapter rapidement (…) aux événements
imprévus;
 L’imagination afin de trouver des parades ou des alternatives ;

26
MABILE Michel, 2002, p.139.
  Le courage, indispensable pour pouvoir remettre en cause quand nécessaire
l’ensemble de la démarche et abandonner, s’il le faut, le projet.
Ces qualités se retrouvent fréquemment au sein des petites structures, les
start-ups de technologies, et expliquent leur succès ».

2) L’exploitation de l’innovation27
Dans le management durable, l’exploitation de l’innovation est capitale en vue
de rentabiliser et de conserver l'avance acquise sur les concurrents. Pour cela il
serait utile de procéder à :
 L’évolution du produit, l’élargissement de la gamme : « Le lancement du
produit va amener toute une série de réactions de la part des utilisateurs, des
distributeurs, des fournisseurs. Des améliorations, des modifications vont être
proposées. Les utilisateurs vont, parfois, demander des adaptations pour des
utilisations qui ne sont pas celles qui étaient vraiment prévues au départ. À
l'intérieur de l'entreprise, des idées vont aussi apparaître, en vue d'améliorer
les performances, les coûts, les services associés. Il faut recueillir toutes
ces idées et les utiliser pour faire évoluer le produit ou le service, créer des
variantes et des modèles dérivés (…) ».
 Le lancement sur de nouveaux segments de marchés : « L'innovation a
été lancée sur des marchés précis, qui semblaient les plus appropriés. Mais il
arrive parfois qu'une innovation trouve des applications dans des domaines
assez éloignés de ceux qui étaient prévus initialement. La difficulté est de
repérer ces nouveaux domaines, puis d'y développer une action
commerciale ». Pour cela, l’entreprise doit « élargir son dispositif de veille
stratégique, et trouver des partenaires commerciaux ayant une bonne
connaissance des nouveaux secteurs ».
 L’exportation : « Le développement international des ventes de l'entreprise
est souvent un moyen essentiel pour assurer la rentabilité complète d'un
projet d'innovation. Une action d'exportation se prépare un peu de la même
manière qu'un projet d'innovation : il faut identifier des objectifs, évaluer la
faisabilité, la rentabilité et les risques de chaque projet, recourir à des conseils
extérieurs, nouer des partenariats. Il faudra éventuellement adapter le
produit aux exigences des marchés étrangers. Les moyens utilisés
peuvent aller de l'accord avec un distributeur local, à la création d'une filiale
sur place, intégrant des activités de production ».
 Le développement des partenariats internationaux : « Mais l'exportation
n'est pas toujours la meilleure façon de valoriser une innovation,
principalement lorsque des éléments de propriété industrielle sont négociables
: transmission de savoir-faire, ingénierie, licence de brevet. Dans ce cas,
des accords technologiques sont possibles : ils évitent à l'entreprise les soucis
d'une action commerciale propre, tout en lui permettant de valoriser sa
technologie dans un nombre plus important de pays.
Plusieurs réseaux internationaux sont à la disposition des PME pour les
aider à identifier les bons partenaires et à mettre en place de tels accords ».

V. Liaison entre innovation et performance dans les PME 28

27
JINNOVE.COM, «Comment exploiter mon innovation ? », http://www.jinnove.com/, 19 avril
2006.
28
IRIBARNE Patrick, « Les tableaux de bord de la performance », Éditions Dunod, Paris,
2003, pp.41-43 pp.68-69.
 Dans toute entreprise innovante, la maîtrise de l’innovation constitue un
facteur clé de succès pour surpasser la concurrence. Or, « Qui dit facteurs clés de
succès, dit leviers d’aujourd’hui pour être performant demain ». L’innovation est en
effet un levier stratégique qui permet de réaliser la performance à long terme.
L’innovation et la performance sont intimement liées comme le montre le schéma ci-
dessous (Figure 9) 29 :
rfo
rm
an
Pe

ce

Évolution attendue de
la performance
Amélioration des
performances requises
par le marché
Performances actuelles de
la technologie de rupture
Temps
Figure 9 : La performance par l’innovation
Il s’agit d’une évolution des performances de l’innovation technologique
(technologie de rupture), par rapport aux évolutions des besoins du marché à terme.
Dans la pratique, l’application de cet exercice théorique est rendue complexe, car
plusieurs contraintes sont difficiles à maîtriser telles que la vitesse de progression
des performances de la technologie concurrente.
Par ailleurs, la stratégie innovante est destinée à déterminer les performances
clés à atteindre et sert de base à l’établissement des mesures clés de succès au
travers les tableaux de bord prospectifs « Balanced Scorecard » (Figure 10).
Que faut-il apporter
aux actionnaires ? Axe Finances
En quoi nos
processus doivent-
ils exceller ?

Visio
Axe
AxeClients
Clients Axe
AxeProcessus
Processus
n
Comment devons-nous
êtres perçus par les
clients ?
Axe
AxeApprentissage
Apprentissage En quoi les femmes et les hommes
doivent-ils exceller ?

Figure 10 : Les axes de mesure du tableau de bord prospectif

Les axes de performance de ce tableau (finances, clients, processus,
apprentissage) sont en relation directe avec les enjeux de l’innovation :
 L’enjeu financier avec les performances financières (chiffre
d’affaires, bénéfice, retour sur investissement…) ;
 L’enjeu marketing avec les performances liées aux clients (part
de marché, satisfaction, image, valeur, fidélité…) ;

29
MABILE Michel, 2002, pp. 53-54.
  L’enjeu technique avec les performances liées au processus
(la productivité, les temps de cycle, la qualité des produits et
des prestations, l’efficacité & l’efficience de l’organisation…) ;
 L’enjeu ressources humaines avec les performances liées à
l’apprentissage (compétences, motivation, capacité à
innover…).
Un intérêt du tableau de bord prospectif est d’établir des relations de cause à
effet entre les indicateurs des différents axes de performances :
 Pourquoi travailler sans relâche à augmenter les compétences et les
motivations du personnel (Axe Apprentissage) ? Pour améliorer en
permanence la qualité, le coût et le délai des produits et des prestations (Axe
Processus) ;
 Pourquoi chercher à améliorer en permanence les maillons de la
trilogie « qualité-coût-délai » (Axe Processus) ? Pour augmenter la satisfaction
des clients et donc pour rendre l’offre plus attractive (Axe Client) ;
 Pourquoi s’attacher à satisfaire toujours plus les clients (Axe Client) ? Parce
que c’est le meilleur moyen de les fidéliser et d’en acquérir de nouveaux, donc
d’augmenter le chiffre d’affaires et les marges (Axe Financier).
Dans les tableaux de bord prospectifs, les différents enjeux de l’innovation
sont donc connectés entre eux. La fidélité des clients sera ainsi corrélée avec
l’augmentation du chiffre d’affaires, la formation des vendeurs avec les volumes des
ventes, etc. L’ensemble obtenu représente une vision équilibrée parmi les différents
axes de mesures (Figure 11).

Vision

Finances Clients Processus Apprentissage

Figure 11 : Les quatre domaines du tableau de bord prospectif

Par conséquent, les mesures clés de succès permettent le pilotage de
l’innovation en direction d’atteindre les performances et de bénéficier d’un avantage
concurrentiel durable.
Partie III : Cas pratique d’une PME novatrice: voice-insight®
« Voice Integration Technologie »

I. Présentation de la PME Voice-Insight®

1) Historique
Voice-Insight SA, est une société associée au secteur de la haute technologie.
Fondée en mai 2000 avec des fondateurs belges, français et néerlandais. Basée à
Bruxelles Voice-Insight a aujourd'hui des bureaux en Belgique, aux Etats-Unis 30 et
aux Pays-Bas et le réseau de partenaires dans le monde entier est en croissance
constante. Elle occupe 20 salariés, qui sont principalement des ingénieurs et des
techniciens spécialisés, avec 5 personnes assurant la relation client (une en
Benelux, 1 en Allemagne, 1 en France, 2 aux États-Unis).
Depuis sa création, cette start-up se spécialise dans le développement de
logiciels permettant d’activer les applications à la voix. L’idée initiale de son équipe
était le développement d’un software capable d’une part, d’établir le lien entre les
technologies existantes sur le marché, notamment entre le système de
reconnaissance vocale ASR31 et le système d’information géographique GIS 32 –qui
sont le résultat d’une longue expérience d’autres compagnies–, et d’autre part, de
résoudre certains problèmes que rencontrent le personnel aux bureaux ou sur le
terrain, tels que la difficulté à gérer et à mettre à jour régulièrement les bases de
données.
De ce fait, le but premier de Voice-Insight était de fournir l'interface utilisateur
la plus facile au marché grand public (supply the mass market), en permettant à
l'utilisateur d'interroger n'importe quel type d'application de base de données au
moyen de sa voix. Ainsi, Voice-Insight a développé une nouvelle technologie
brevetée d’activation vocale appelée VQL (Voice Query Language), qui représente la
passerelle " the bridge" entre la technologie vocale et les applications des bases de
données classiques. Le développement de ce genre d’interfaces est créateur de la
valeur dans le processus fusionnel "melting process" où le PC, la Télévision, les
applications Télécom et l'Internet sans fil se rejoignent.
Les professionnels qui ont développé VQL, avaient une connaissance
suffisante du marché car ils ont une large expérience dans les systèmes
d’information géographique. En 1999, la technologie avait été réalisée avant la
création même de la société, et quand c’était suffisamment prêt, les dirigeants ont
recherché des investisseurs33 pour financer le projet. Le 10 mai 2000, le capital social
a été souscrit avec une incorporation initiale de 1.184.000 € 34, valeur qui couvre
aussi bien la contribution du management de son expertise –know how– que la
création d’un prototype de VQL. En juillet 2002, la société a été récompensée lors de
la conférence GIS ESRI tenue à San Diego où 15.000 participants ont pu se
30
Une filiale dans la Silicon Valley-San José, California.
31
ASR: Automatic speech recognition
32
GIS : Geographical information system
33
Les investisseurs sont des « business angels » convaincus du haut potentiel de succès de
la technologie de Voice-Insight. Ils font partie en majorité du réseau Business Angels Connect (BAC),
lié à l’Ecole de Commerce Solvay, et sont complétés par des collègues aux Etats-Unis, Brésil, Pays-
Bas, Suisse et Chine.
34
N, « Rapport Annuel : juillet 2004-Juin 2005 », Version : AnnualReport 2004-2005 v7-2-
version françaisevl.doc, 2005, p.5.
familiariser avec cette technologie révolutionnaire. Elle a gagné Aussi EnterPrize
Award 200335.

2) Stratégie de l’entreprise
a) Vision & mission
La vision stratégique de Voice-Insight est de devenir le leader mondial dans
le domaine de l’activation vocale des applications 36, en excellant dans la qualité des
solutions développées, en s’appuyant sur un personnel compétent et en rendant les
clients très satisfaits.
Pour y arriver, sa mission est de renforcer les entreprises à développer et
commercialiser des produits à haute performance, à coût bas et time to market
réduit, et ce grâce à ses solutions logicielles qui remplacent la nécessité de
développements longs et coûteux. Voice-Insight s'est positionnée pour répondre à
la demande extraordinairement croissante d'applications vocales. Et dispose du
personnel, des compétences, de la technologie et de l'expérience pour contribuer
efficacement à l'émergence de ces nouvelles technologies. De plus, l'équipe dispose
d'une longue expérience dans les applications industrielles (GIS, DM, PDM…) et
peut offrir un support efficace à l'installation de nouvelles applications.
«Our mission is to empower organizations to develop and market voice
activated -high performance products at lower cost base and reduced time to market.
Because our software solutions replace the need for costly and lengthy development
(…) Voice-Insight has positioned itself to participate in the phenomenal growth in the
demand for voice enabled application. We have the people, the technology and the
experience to contribute to and benefit from these upcoming developments… »37.

b) Les orientations stratégiques

 Proposer une offre globale aux clients, en développant des
solutions innovantes et en nouant des partenariats
commerciaux et techniques ;
 Réinvestir, pour augmenter les marges, le chiffre d’affaires, le
ROI, et pour donner à l’entreprise les moyens à sa politique de
déploiement de nouveaux produits ;
 Offrir une qualité de service irréprochable en s’appuyant sur du
personnel impliqué et compétent.
 …

c) Le core business et les autres activités de l’entreprise

Dans le cadre de sa stratégie de diversification de son portefeuille de
références et de partenariats. La compagnie Voice-Insight est actuellement présente
sur cinq domaines d’activités verticales :
o Géographie, Navigation et Location Based Services (LBS) : Elle
représente l’activité principale de la société, et elle est basée principalement
sur le GIS, l’ASR et la navigation GPS 38. Le core technology développé par
Voice-Insight lui a permis d’être en position de leader sur ce domaine
d’activité, puisqu’il s’agit d’un marché en création et d’une absence de la

35
Voice-Insight SA, « News », www.voice-insight.com, 6 mai 06.
36
N, «Voice-Insight », dans PME KMO business magazine, Leuven, nº241, mai 2005, p. 35.
37
Voice-Insight SA, « Company Background », www.voice-insight.com, 6 mai 06.
38
GPS : Global Positioning System (Système de positionnement par satellite).
 concurrence. Par conséquent depuis son implantation et jusqu’à maintenant
l’entreprise monopole toute l’activité.
o Logistique et Supply Chain Management (SCM) : C’est la deuxième activité
de la compagnie, elle aide les entreprises dans leurs tâches de gestion et de
contrôle des entrepôts (warehouses Management).
o Asset Inspection & Maintenance (réseaux de distribution d’eau et
d’égouttage).
o e-Government supporté par la Commission Européenne (Projet SAFIR).
o Data Mining & extraction des Meta Données : pour permettre la recherche
d’éléments individuels à partir de la piste audio d’un document multimédia
(projet AIDAR supporté par la région bruxelloise).

d) Core software, VQL ™ (Voice Query Language)

 Le concept de la technologie VQL
VQL est une solution innovatrice de Voice-Insight qui est basée sur les
systèmes d’information (GIS, ERP39, DM40 et PDM41), et sur les systèmes de
reconnaissance & de synthèse vocale (STT42, TTS43, VAVRS44).

Figure 12 : VQL Universe, Savoir-faire & Domaines d’Expertise

D’après Charles KEMPER, directeur général & CEO45 de Voice-Insight, le
concept de cette invention brevetée est le suivant : Dans une application
sélectionnée par l’utilisateur, dès qu’une phrase est identifiée, VQL Middleware et
Speech-Engine créent automatiquement le dictionnaire, la grammaire et l’interface
voix. Ensuite VQL Middleware organise la filtration et l’interprétation (en s’appuyant
sur une série de règles stockée dans le software, sur l’information stockée dans les
domaines génériques de GIS, GPS…et sur un adaptateur d’application), de sorte
que le retour d’appel équivalent soit simplement écrit dans l’application (Figure 1246).
Avec VQL, un utilisateur pourra interroger dans un langage naturel, n’importe
quel objet de la base de données et recevoir des réponses auditives, textuelles, ou
graphiques selon les capacités du dispositif (device) en service.

39
ERP: Enterprise Resource Planning.
40
DM : Document Management.
41
PDM : Product Data Management.
42
STT: Voice Recognition or Speech To Text.
43
TTS: Voice Synthesis or Text To Speech.
44
VAVRS : Voice Authentication Voice recognition software.
45
CEO: Chief Executive Officer (administrateur délégué).
46
Voice-Insight SA, «VQL Universe», http://www.voice-insight.com/, 6 mai 06.
 Une des premières versions de VQL est essentiellement destinée à interroger
à la voix des bases de données à caractère géographique existant (consultation de
cartes, calcul d'itinéraires, recherche d'adresses, etc.…), car en voiture, il vaut mieux
regarder la route et garder les mains sur le volant.
 Caractéristiques du VQL ™ 47 :
«Les solutions logicielles de Voice-Insight (…) peuvent offrir aux entreprises
de toutes tailles un puissant moyen de satisfaire leurs besoins en matière de facilité
d'accès aux applications de bases de données par la voix et par là même leurs
besoins de mobilité.
Les produits Voice-Insight sont indépendants des fournisseurs de données, ils
offrent une intégration facile et interfacent toute technologie vocale (Respect de SAPI
et de VoiceXML48) et toute application de base de données ». Il donne la possibilité
de consulter des applications existantes à distance par téléphone, GPRS 49, PDA50 ou
autres.
«VQL est compatible avec tous les moteurs de reconnaissance vocale
existants (Philips, L&H, IBM, Dragon,…) , avec la plupart des bases de données
connues y compris les bases multimédias (sons, images et vidéos), avec toute
bonne carte son compatible SB et avec tout générateur de synthèse vocale
existante». Voice-Insight propose également ses suites de produits pour les
systèmes portables sans fil, Internet et la télévision interactive. Par ailleurs, Voice-
Insight a traduit l’interface utilisateur mobile dans presque toutes les langues
européennes et japonaises, et l’a vendu dans plusieurs pays (Europe, Etats-Unis,
Japon...).

e) Les applications VQL ™ par domaine d’activité

 VQL for Geography on the GO ™: VQL pour GIS51 permet aux
utilisateurs du champ (the field users) de collecter les informations sur
les objets et leurs attributs, les informations sur les zones
géographiques et agricoles…, il leur permet aussi d’éviter le travail sur
papier et les erreurs systématiques, d’économiser le temps et les
ressources nécessaires pour la formation.
« Grâce au module Voice Assistant for ArcPad, les utilisateurs pourront
manipuler les différentes applications contenues dans leur Pocket PC à la voix :
zoom avant, zoom arrière, panorama, mais également des tâches plus complexes
telles que les rapports et la mise à jour des configurations, la requête de données et
l’édition de dossiers spéciaux »52.
 VQL for Logistics on the GO ™ 53: permet aux utilisateurs la rapidité
quant à la gestion et le contrôle des données logistiques, en se basant
sur 4 modules VQL : Voice-Picking (préparation vocale des
47
Voice-Insight SA, «La reconnaissance vocale et la synthèse de la parole», http://www.voice-
insight.com/, 15 avril 06.
48
VoiceXML & VQL ne sont pas concurrents, ils sont éminemment complémentaires, la
différence entre eux réside dans le fait que VoiceXML crée un dialogue rigide et préprogrammé tandis
que VQL permet l'interrogation directe de la base de données sans interface rigide.
49
GPRS: Global Packet Radio Service.
50
PDA: Personal Digital Assistant ou assistant personnel ou ordinateur de poche en français.
51
N, « Linking of Farmers to Blocks Data Collection Using Voice Technology », in Voice Insight
News Magazine, Brussels, n° 7, January 2006, p.6.
52
Voice-Insight SA, «Voice Insight lance Voice Assistant for ArcPad», http://www.voice-
insight.com/, 20 juin 02, consulté le 15 avril 06.
53
DE KEGEL Jacques & BALLIEU Benoit, «Increase your productivity in Warehouse
Management », in Voice Insight News Magazine, Brussels, n° 3, September 2004, pp.3-6.
 commandes), Voice-Reception (réception des marchandises), Voice-
Grading (classification, vérification de qualité et traçabilité), et Voice-
Inventory (inventaire des stocks).
 VQL for Inspection & Maintenance on the GO ™54:
Les applications de VQL pour la Maintenance/Repair & Inspection/Quality
Control, apportent beaucoup d’avantages au processus industriel des entreprises. En
effet l’interface voix (avec hands free and eyes free) facilite, l’exécution du cycle d’un
processus (feedback loop) : qui commence par le Planning des travaux de
maintenance, puis l’Inspection/Contrôle (vérification de l’état des réseaux et des
équipements existants tels que : le réseau de distribution d’eau et d’égouttage
(water-lines & sewers), extractions, véhicules…), ensuite l’affichage du rapport, les
résultats électroniques du rapport permettent la mise à jour des données et la
programmation de Maintenance/Réparations possibles, ainsi le cycle recommence
par le planning, suivi de l’inspection/contrôle,etc.
 VQL for Safety on the GO ™: intervient dans le domaine médical et la
sécurité civile (Medical Voice Assistant, Police Voice Assistant, Fire
MSDS55, …).

f) Les partenaires commerciaux

 Les fournisseurs56 : plusieurs partenariats ont été établis avec divers
fournisseurs de service et de hardware afin d’offrir des solutions pleinement
robustes sur les différents marchés verticaux auxquels Voice-Insight opère :
 Partenariat avec ESRI en GIS (le numéro 1 mondial du GIS) ;
 Partenariat avec IBM dans le domaine de Supply Chain Management, pour le
développement de nouvelles applications et business processes, permettant
d’accroître l’efficacité des centres de distributions et des entrepôts ;
 Partenariat avec THALES Telematics pour la réalisation des applications
télématiques en «global positioning», en combinant par voix le GPS avec
méta data ;
 D’autres partenariats avec Xybernaut (Wearable PC), Sennheiser (Wireless
Microphone)…
 Les clients : « A ce jour, et depuis son incorporation, la compagnie a
enregistré des commandes pour plus de 400.000 licences auprès de 56
clients différents, 46 en Europe, 6 aux USA, 1 au Japon, en chine et en
Inde »57. Les Clients de Voice-Insight sont en majorité des intermédiaires
(ex : COLRUYT « Voice-Picking », MESTDAGH « Voice-Reception », la
société belge Jpass International qui commercialise des bases de données
de produits chimiques « MSDS »…).
g) La situation financière de la compagnie58
 Les comptes annuels en 1.000 EUR (Annexes 1 & 2) :
 Le Bilan après répartition montre une augmentation des actifs immobilisés
incorporels durant 2005 de 1030 K € à 1407 K €, la valeur comptable nette
54
DE GHEYNDT Jean-Jacques, «VQL for Inspection on the GO™: a new breakthrough in
Vehicle Maintenance », in Voice Insight News Magazine, Brussels, n° 7, January 2006, pp.9-11.
55
MSDS: Material Safety Data Sheets.
56
KEMPER Charles, «Editorial », in Voice Insight News Magazine, Brussels, n° 4, January
2005, p. 2.
57
N, « Rapport Annuel : juillet 2004-Juin 2005 », Version : AnnualReport 2004-2005 v7-2-
version françaisevl.doc, 2005, p.2.
58
N, « Rapport Annuel : juillet 2004-Juin 2005 », Version : AnnualReport 2004-2005 v7-2-
version françaisevl.doc, 2005, p.2 et pp.5-12.
 de 1407 K € est composée principalement de : Frais de constitution (13 K €),
Brevet VQL (29 K €), Projet Diamond R&D (497 K €), Projet SAFIR R&D (525
K €), Projet AIDAR R&D (142 K €), divers logiciels y compris l’incorporation
initiale (125 K €)…
Le stock a diminué par rapport aux années précédentes, il est constitué
principalement par des logiciels de reconnaissance vocale de divers vendeurs; ces
logiciels sont nécessaires pour incorporer VQL dans des solutions.
Les créances ont augmenté (1.550 K € en 2005), elles comprennent des créances
commerciales, des créances sur subsides, et des créances sur la TVA et l’ONSS.
Le capital a augmenté pour atteindre 3.796 K € en 2005 suite à l’exercice de
warrants pour un montant de 225 K € en décembre 2004. La perte reportée est de
4.409 K €. Les Subsides en capital (en provenance principalement de la
Commission Européenne « Projet SAFIR » et de la région de Bruxelles « Projet
AIDAR, Projet R&D 4th layer») sont comptabilisés pour un montant de 933 K €.
En conséquence les Capitaux Propres ont augmenté de 145 K € à 320 K €.
Aucune taxe différée n’a été prise en compte cette année, suite à la perte reportée.
La dette à long terme a augmenté pour atteindre 707 K € en 2005.
 Le compte de résultats : La compagnie enregistre des Ventes et
Prestations à hauteur de 2294 K € en 2005 à comparer avec 1097 K € lors
du précédent exercice. Ces produits comportent 1.200 K € de vente de
produits et services attachés, 781 K € de production interne (Projets R&D), et
les autres produits d’exploitation pour un montant de 314 K € (principalement
la portion annuelle des subsides).
Les charges opérationnelles pour ces ventes et prestations sont de 2.682 K € en
2005 à comparer avec 2.444 K € pendant la période précédente (principalement liés
aux immobilisations incorporelles).
Par conséquent, en 2005 le résultat déficitaire est de l’ordre de -465 K €.
 Les résultats : Les montants sont exprimés en multiples de 1.000
EUR.
2005 2004 2003 2002 2001
-1
Liquidité Fonds de roulement (FRN) -479 -375 59 045 -97
Besoin en fonds de
roulement (BFR) 680 90 -73 -172 -266
-1
Trésorerie nette (TN) 159 -465 132 -873 169
Solvabili Capitaux propres/Passif
té total -18% -23% 60% -26% 75%
Rentabili -1 -1
té Résultat net -465 311 -718 144 -770
-1 -1
Cash flow net -660 114 104 -902 -528
Rentabilité des Fonds
Propres (ROI) - - -78% - -86%
-
Rentabilité de l'actif (ROA) -11% -75% -46% 117% -64%

Les résultats sont généralement déficitaires : l’équilibre financier n’est pas

atteint car le fonds de roulement est négatif. En conséquence, le manque de
liquidité pour couvrir le BFR et les charges d’exploitation entraîne une trésorerie
nette négative.
 La compagnie reporte une perte nette de 465 K € sur l’exercice 2005, le cumul des
pertes reportées s’élève donc à 4.409 K €. De plus, la rentabilité financière (ROI)
et la rentabilité économique (ROA) sont négatives. Cette rentabilité est
principalement le résultat des charges opérationnelles liées aux investissements
lourds dans les immobilisations incorporelles (R&D, Brevet VQL), ainsi qu’aux
amortissements et dépréciations de ces investissements.
Le Cash flow est aussi négatif, ce qui pose le problème d’incapacité à autofinancer
les activités de l’entreprise.
Le bénéfice avant Intérêts, Taxes, Dépréciation et Amortissements (EBITDA)
est devenu positif pour la première fois en 2005 :
Perte -465.000,00 € Ce montant est la résultante de la combinaison
Dépréciations/Amortissements 586.297,99 € d’une augmentation des ventes et de revenus de
Intérêts Financiers 88.406,09 € subsides (principalement SAFIR et AIDAR), qui
ensemble excèdent l’augmentation des coûts
EBITDA 209.704,08 €
comme démontré aux annexes.

La situation s’est améliorée en 2005, suite à la signature d’un contrat

commercial dans le domaine du GPS, de nouveaux contrats en Logistique et en GIS
ainsi que grâce à la signature d’un contrat avec la Commission Européenne (SAFIR
projet et extensions) dans le cadre du programme FP6 de la commission, et la
signature du projet AIDAR avec la région de Bruxelles.
 La stratégie de l’entreprise pour améliorer les résultats
déficitaires :
 Voice-Insight a renforcé son partenariat avec des acteurs internationaux (un
dans le GPS, un dans le SCM et un autre dans le GIS), mais aussi avec des
acteurs locaux (un en France, 3 en Chine, 2 en Inde, 1 en Bulgarie, 1 en
Grèce…).
 Le management a ajusté ses plans pour maintenir l’objectif d’EBITDA en
équilibre. Aussi, les contrats SAFIR et AIDAR signés par la compagnie en
2004, vont assurer suffisamment de ressources pour financer ses activités.
 Les négociations continues avec des clients potentiels en vue de signer de
nouveaux contrats devraient mener à une croissance substantielle des ventes
dans les prochaines années.
 Dans sa stratégie de déploiement des produits innovants, l’entreprise a
procédé à la recherche de nouveaux investisseurs pour augmenter ses
ressources : le prêt subordonné obligataire convertible a été souscrit pour
encore 420 K € alors que des discussions sont engagées pour un autre
montant agrégé de 300 K €.

II. Analyse de la stratégie d’innovation de Voice-insight

Ces dernières années, la compagnie a subi, au niveau externe, un

ralentissement économique et un contexte financier difficile pour le secteur de la
haute technologie. Au niveau interne, les coûts de ses investissements
(l’enregistrement de son brevet VQL, R&D, déploiement…) ont pesé lourdement sur
ses activités, ce qui a entraîné une situation financière déséquilibrée. Un
renforcement du positionnement stratégique de Voice-Insight lui a impliqué en 2003,
la refonte de son business model, le choix d’une stratégie de diversification, et
d’intégration verticale de la technologie VQL vers de nouveaux segments de
marchés (logistique, maintenance & inspection, e-Government…). En 2005, afin de
résoudre les difficultés de déploiement de cette nouvelle stratégie, d’autres
innovations ont été ajoutées à sa gamme de produits.

1) Le processus d'innovation technologique59

Idée Faisabilité Développement Lancement

 Idée & Faisabilité : L’étude de marché mené par la compagnie a montré

qu’avec n’importe quelle technologie, il devient aujourd’hui de plus en plus
évident que le déploiement est conditionné à la présence d’un Écosystème.
Selon Charles KEMPER, directeur général & CEO de Voice-Insight, devant
une croissance rapide de l’environnement technologique, « tant qu’il n’y a pas
d’Écosystème, les ventes et la rentabilité restent marginales ». L’idée était
donc l’innovation de VQL vers le produit dérivé « The BlueVQL Ecosystem
ou The BlueVQL Wireless System (Annexe 3) ». Après l’étude de la
faisabilité du projet de développement, l’équipe de Voice-Insight a décidé le
développement et le déploiement de ce nouveau concept.
 Développement : L’initiative de BlueVQL a été destinée à changer
profondément les restrictions de déploiement de VQL dans les différentes
niches stratégiques, notamment dans la logistique et les applications SAFIR :
The BlueVQL Wireless Headsets se caractérise par l'absence du fil reliant
l'ouvrier à l'ordinateur, ce qui permet de libérer sa mobilité, ceci signifie que
dans certains cas des dispositifs non portables pourraient être maintenant
utilisés. C'est la raison pour laquelle des nouveaux ordinateurs comme «Wyse
Terminal™» ont été inclus récemment -par le projet SAFIR- dans BlueVQL
Ecosystem. Le Headset sans fil permet en effet, de se déplacer en voisinage
de Wyse Terminal, de capter la voix et d’envoyer le signal vocal à un
récepteur éloigné sur lequel VQL réside (mobile terminal, ceinture ou PC
monté sur des chariots élévateurs dans le secteur logistique, SETOP-BOX
dans le marché visé par SAFIR). Par ailleurs, il est devenu clair en 2005 que
le dispositif idéal était absent pour quelques applications, ceci était la raison
pour laquelle VI a développé BlueVQL-SmartTalk wearable computer.
 Lancement : Avant le lancement du BlueVQL Ecosystem, la compagnie a
commencé l’homologation du matériel (Annexe4), afin de tester BlueVQL
software avec les solutions hardware de ses différents fournisseurs
(Panasonic Toughbooks CF 18 and equivalent, Fujitsu Siemens Tablet PC,
oQo Tablet PC, LXE Tablet PC, IBM laptop Family of PC’s ...). En 2005,
l’entreprise est entrée dans la phase de déploiement. Elle a signé ainsi
plusieurs contrats, et elle a introduit son innovation dans le Projet SAFIR de la
Commission Européenne.
En résumé, the BlueVQL Ecosystem –qui offre des solutions complètes aux clients
dans divers domaines (e-Governement, Logistics, Inspection, etc.)– est composé
de :
 VQL for Logistics on the GO™ solutions;
 Écouteurs (Headsets) homologués, principalement de Sennheiser;
 BlueVQL Wireless Headsets;
59
KEMPER Charles, «The BlueVQL Ecosystem for a better ROI! », in Voice Insight News
Magazine, Brussels, n° 7, January 2006, p. 7.
  Dispositifs portables et non portables approuvés d'IBM, Siemens, oQo ;
Xybernaut, Panasonic, Wyse terminals, etc ;
 BlueVQL-SmartTalk wearable computer;
 Partenaires pour mettre en application et compléter la technologie (IBM,
Balea).

2) La chaîne de valeur de Voice-Insight60

Dans la chaîne de valeur de Voice-Insight SA (Figure 13), c’est l’assemblée
générale des actionnaires et le directeur général & CEO (Charles Kemper) qui
prennent les décisions. Les R&D sont assurés par Business Development (Daniele
SKala), Chief Technical Officer CTO (François Léger), VP Engineering (Wilfried
Boes). Les achats & Logistique sont à la responsabilité de la personne chargée et
le directeur. Les ventes et commercialisations sont confiées au VP sales &
Marketing (Eric Thijs), ainsi que des représentants de l’entreprise à l’étranger qui
assurent la relation client (Rajeev Varshneya président VI en USA,…).

Audio Speech VQL

« The BlueVQL Applications
Acquisition Engines Ecosystem » DB
Voice
Voice Thales Content
Thales Navtech
Insight Navtech
Sennheiser Scansoft
Scansoft Insight ESRI
ESRI
Sennheiser Teleatlas
Teleatlas
(Wired
(Wired&&FM) IBM
IBM Patented
Patented WMS
WMS
FM) ……
Adamya
Adamya Panasonic
Panasonic VQL
VQL SAP
SAP
(Blue
(BlueTooth)
Tooth) Babel
Babel ……
…
… ……
+
+ Work
Work Methods
Methods
Figure 13: ADDED VALUE CHAIN

3) La matrice SWOT de Voice-Insight

60
Voice-Insight SA, «CompanyOverview- octobre 2004», http://www.voice-insight.com/, 10
mai 06.
 Menaces
Dans le core business, Un seul fournisseur
en GIS (Pouvoir de négociation du
Fournisseur ESRI le n°1 au niveau
mondial).
Risque de nouveaux entrants dans le
domaine géographique par faiblesse de
l’entreprise d’industrialiser son avantage
concurrentiel.
VI est un challenger sur le domaine
logistique, le marché est dominé par deux
multinationales, le leader Vocollect et le
n°2 Voxware: risque de rachat par un
concurrent.
T principal concurrent en logistique est entre 7.500
S
O Faibles
Sur les 3 niches principales, un potentiel de
déploiement important : un seul client W en
USA pourra rapporter à VI « 15 M € », en
plus des centaines de petits clients.
En Europe: chaque déploiement en
logistique permettra de dégager entre 500
milles et 3 M € de CA.
En USA: une grande opportunité d’attirer
le capital avec des perspectives de
croissance rapide de l’activité. De plus, une
vraie opportunité en Bulgarie en e-
government avec un CA entre 5 et 12 M €
dans les prochaines années.
Opportunités
Forces
Barrière à l’entrée : VQL breveté par la
procédure PCT (Patent Cooperation Treaty).
Des partenariats avec des grandes structures
(IBM, Commission Européenne Projet
SAFIR…).
Équipe soudée compétente et dynamique.
Mobilisation des subsides européens et régionaux.
Qualité des produits développés, rapidité (time
to market) et prise de risque.
VI est un pionnier sur le marché géographique :
l’absence des concurrents.
Un prix compétitif du VQL 3.500 € avec une
marge entre 50 % et 70% de ce prix (celui du
€ et 9.000 €).
Situation financière déséquilibrée.
capacités d’action à
l’international.
La technologie VQL est connue par les clients
intermédiaires, et elle n’est pas connue par le
client final : « Le canal indirect fonctionne
lorsque le marché demande et la technologie
n’est pas encore connue par tout le
monde ».
Être positionné en Belgique rend difficile la
possibilité d’attirer le capital pour financer
le déploiement.
Faiblesses

4) Gestion, veille stratégique et contrôle

La gestion durable est sous la responsabilité du directeur, Chief Technical
Officer, et le VP Engineering. Le contrôle est assuré par des réunions de
coordination, qui permettent le pilotage, l’évaluation des performances et la
résolution des problèmes:
 Meeting de coordination des vendeurs ;
 Meeting de coordination technique ;
 Meeting spécifique par projet avec rédaction des PV.
 Aussi, visite au client pour savoir son degré de satisfaction.

III. Les performances de l’entreprise

 1) La performance des nouveaux produits innovés61
L’objectif principal du développement de BlueVQL Ecosystem (Headsets &
SmartTalk), était d’adapter la technologie de base «VQL Software » aux besoins des
marchés. Par conséquent, plusieurs caractéristiques ont été ajoutées au VQL afin de
satisfaire les clients.

a) The BlueVQL Wireless Headsets ™

Les propriétés du BlueVQL Wireless Headsets sont les suivantes :
 Le Headset sans fil de BlueVQL permet de se déplacer en voisinage du
dispositif sur lequel VQL réside, avec la fiabilité d’une qualité de connexion
continue entre le Headset et le dispositif ;
 Qualité de l’audio dans un environnement bruyant (ex : vehicle inspection) ;
 Résistance au froid dans un environnement frigorifié (ex : meat grading).

b) The BlueVQL-SmartTalk ™
Avec le développement de BlueVQL-SmartTalk wearable computer, Voice-
Insight a démontré son indépendance en hardware, le matériel se caractérise par :
 Un poids léger de 500 gr : dans certaines circonstances il est encore
commode de porter sur la ceinture un léger PC, particulièrement pour des
applications où les graphiques ne sont pas nécessaires ;
 Le dispositif supporte BlueVQL- Headset, Windows XP, et tous types de
connexions WiFi avec le serveur d'entrepôt ;
 Les batteries du dispositif sont rechargeables avec plus de 8 heures
d'autonomie ;
 Résistance au choc, à l’eau, à l’explosion, à la poussière…

2) Les performances réalisées sur les différents axes

a) L’axe client
Le contenu technologique novateur de BlueVQL Ecosystem a permis de
satisfaire les clients actuels de Voice-Insight en marché logistique et inspection. Il a
permis en outre d’attirer des nouveaux clients (des clients potentiels importants dans
le secteur de la logistique, de l’automobile, des compagnies d’aviation et du transport
«cargo handling sectors» confirment leur intérêt et plan pour les nouvelles solutions
développées par Voice-Insight62).

b) L’axe processus
The BlueVQL Ecosystem offre des prestations aux utilisateurs de grande
qualité (meilleur ROI dans les applications industrielles), avec un prix compétitif et un
délai de livraison qui se diffère selon la nature de la commande :
 S’il s’agit d’un software qui existe déjà, la livraison sera spontanée ;
 S’il s’agit d’un software qui n’existe pas, le délai de livraison dépend de la
possibilité à le réaliser ;
 S’il s’agit d’un hardware inclus, le délai de livraison dépend de fournisseur du
matériel.

c) L’axe apprentissage

61
KEMPER Charles, «The BlueVQL Ecosystem for a better ROI! », in Voice Insight News
Magazine, Brussels, n° 7, January 2006, p. 7-9.
62
N, « Rapport Annuel : juillet 2004-Juin 2005 », Version : AnnualReport 2004-2005 v7-2-
version françaisevl.doc, 2005, p.12.
 Les individus de Voice-Insight disposent de la compétence, de l’expérience et
de la capacité à innover, en s’appuyant sur une culture d’entreprise qui favorise la
prise de risque, la rapidité avec qualité des produits créés, et le travail d’équipe «un
individu peut faire quelque chose, mais deux peut faire meilleure » d’après Charles
Kemper, CEO de Voice Insight.

d) L’axe financier
Les performances actuelles de cet axe ne sont pas encore bien déterminées,
car la commercialisation de BlueVQL n’a été réalisée qu’en septembre 2005.
Cependant, «dans les 15 mois à venir, des prévisions assurent la réalisation d’une
augmentation du volume des ventes et donc atteindre un chiffre d’affaires entre 8 et
15 M € par comparaison à 2,5 M € l’année dernière (en 2005), ainsi qu’une
augmentation de la marge bénéficiaire entre 6 et 13 M € par rapport à 2 M € en
2005» explique Charles Kemper, directeur général de Voice Insight.

3) L’avenir
La différence qu’offre la compagnie, en combinant :
■ Un puissant unique VQL™ software ;
■ Un BlueVQL-Headset™ sans fil;
■ Un BlueVQL-SmartTalk™ PC portable;
■ Un prix compétitif pour une solution industrielle complète, et
■ un partenariat avec des professionnels de service, est la clef à un meilleur ROI
dans les applications industrielles par voix.
Voice-Insight a réussi de dessiner le chemin de ses performances à long
terme, avec des perspectives de succès de son avantage concurrentiel grâce aux
opportunités attractives qui seront offertes à l’international:
 Aux USA : le marché logistique est énorme ; au minimum 250
000 utilisateurs dans le domaine de la distribution avec une
prévision de 875 M € de CA pour les acteurs de ce marché ;
 En Europe : la pénétration de Voice-Insight chez Carrefour
permettra de dégager 15 M € de déploiement.
Mais reste une partie de l’incertain, que l’entreprise ne pourra pas approprier
sans innovation durable.

IV. Solutions & Recommandations

Avec les perspectives de réussite de son avantage concurrentiel à

l’international, l’entreprise se trouve devant le défi de réajuster ses plans généraux
et opérationnels afin que la stratégie soit au service de l’innovation et la
délocalisation :
 Le déficit permanent de la situation financière présente un frein à
l’autofinancement des nouveaux déploiements de BlueVQL Ecosystem et
d’autres nouvelles versions de VQL. La restructuration des plans
d’investissement et de financement63 serait indispensable d’une part, à la
détermination des sources internes et externes de financement, et d’autre part
à l’assurance de liquidité, solvabilité qui permet de réaliser l’équilibre financier
de la trésorerie nette. Car, vouloir conquérir des marchés internationaux de
forte concurrence surtout en logistique (la présence de deux puissantes
63
FEYS Brigitte, « Plan stratégique & corrélation avec la performance de l’entreprise »,
Syllabus, Bruxelles, 24 mai 2005, pp. 1-14.
 structures : Vocollect & Voxware), suppose des disponibilités liquidités
suffisantes pour augmenter le volume des ventes et donc pour augmenter la
part du marché. Selon Ann Vereecke64 « En cas de production trop faible, la
délocalisation ne crée pas de valeur ajoutée ».
 Le réajustement des plans opérationnels serait indispensable aussi : la
technologie n’est pas connue par tout le monde, il serait intéressant d’élaborer
un plan marketing qui mise sur le design et les fonctionnalités très high-tech
de BlueVQL, en vue de créer au niveau mondial une image de bonne qualité
des produits innovés. À ce stade, des limites d’accès au financement pour la
mise en œuvre de ce plan impliquent le recours à renforcer la « collaboration
avec des intermédiaires locaux. Dans la mesure où ils connaissent la langue
et leurs marchés locaux, ces intermédiaires peuvent effectivement devenir de
puissants alliés de la PME. Dans cette mesure, le networking peut
certainement être considéré comme un outil susceptible de faire aboutir un
projet de délocalisation »65.
Parallèlement, deux piliers devraient être maîtrisés par la compagnie :
 La gestion durable de l’innovation : incite sur la maîtrise et le contrôle
continus de la trilogie qualité-coût-délai dans le but de disposer d’un facteur
clé de succès, qui permettra l’accélération du potentiel de la croissance.
L’innovation durable sera l’arme par excellence qui permettra d’assurer la
compétitivité et les marges bénéficiaires, à condition que l’entreprise66 :
 Veille à ce que ses produits et services dépassent les attentes du client ;
 Reste à l’écoute de son environnement et choisit des solutions durables ;
 Organise le travail de façon à ce qu’il devienne un instrument de
croissance personnelle pour chaque collaborateur ;
 Gère l’aval de la chaîne commerciale en s’intégrant dans la relation avec
les clients « CRM », là encore qui dit fidélisation du client dit ROI rapide.
La gestion de l’amont est essentielle aussi pour avancer plus vite, en
renforçant des partenariats avec les fournisseurs.
En conséquence, l’entreprise doit faire le nécessaire dans la gestion, ensuite
l’utile et puis l’agréable.
 La gestion du risque de l’incertain : nécessite d’abord des plans de
prévention correctement élaborés permettront d’éviter les risques et les
événements indésirables, qui perturbent le développement. L’avantage de la
gestion continue des risques c’est d’être en veille aux réactions des
concurrents en vue de maîtriser les performances à long terme. Le
benchmarking est l’un des leviers d’innovation qui permet la maîtrise continue
des performances en comparant les performances de l’entreprise avec celles
des meilleurs concurrents, ce qui aide à la définition de priorités pertinentes
qui améliorent la performance.
À ce stade, reste un point très important à savoir maîtriser par Voice-Insight,
celui de l’industrialisation de son avantage concurrentiel (cf. Partie II-III-1)-a)) :
 Au niveau du core business, l’industrialisation actuelle de VQL software n’est
pas nécessaire, car l’entreprise est en position du pionnier sur ce segment du
marché. Se situer en effet au stade du développement n’est pas risqué

64
Vereecke Ann, «Délocalisation des PME : Source d’opportunités, mais aussi de risques»,
dans PME KMO business magazine, Leuven, nº249, mars 2006, p. 46.
65
Vereecke Ann, mars 2006, p. 46.
66
VAN OS Gerard, « Le just in time n’est pas un mythe », dans PME KMO business magazine,
Leuven, nº248, février 2006, p. 54.
 actuellement, Voice-Insight est la seule à posséder cette technologie, en plus
elle protège son savoir-faire en interdisant l’utilisation aux concurrents (brevet
VQL).
 Ce qui pose problème c’est le second segment du marché, l’industrialisation
de BlueVQL est essentielle, car l’entreprise se situe au stade de
développement alors que ses meilleurs concurrents Vocollect et Voxware se
situent respectivement au stade expert (80 M $ de CA en 2005) et au stade
industriel (40 M $ de CA en 2005).
Conclusions

Dans ce projet de recherche, nous avons démontré que les PME qui
réussissent le mieux leur stratégie d’innovation, sont ceux qui repèrent le plus
rapidement des projets innovants et qui y réagissent de manière adéquate. Sur le
long terme, ces innovateurs développent leur technologie de base et leurs savoir-
faire et jettent ainsi les bases d’une croissance durable.
L’étude de la PME Voice-Insight, nous a permis de montrer qu’en pratique, le
succès d’une stratégie d’innovation nécessite le management durable de l’innovation
technologique et ses risques. Cette compagnie qui appartient au secteur de la haute
technologie, a compris que la seule voie pour survivre dans une industrie
technologiquement complexe, évoluant très rapidement, et dont le cycle de vie d’un
produit est très court, c’est d’innover sa technologie de base afin d’éviter son
obsolescence.
Voice-Insight a dégagé durant les années de son existence, des déficits
menaçant sa santé financière. Le choix d’innover son portefeuille d’activités était une
étape indispensable pour surmonter le déséquilibre et pour améliorer les
performances de l’entreprise. En 2005, la compagnie a essayé de développer un
produit performant « BlueVQL Ecosystem » qui s’adapte aux besoins potentiels du
marché. À court terme cette nouvelle version de VQL Software a réussi à satisfaire
les clients actuels de l’entreprise. Toutefois, le vrai défi de cette innovation c’est sa
capacité à réaliser les performances durables.
Tout au long de ce projet de recherche, nous avons compris que l’innovation
est un enjeu stratégique majeur qui devrait être s’inscrit dans le cadre de la mission
et de la stratégie de toute entreprise innovante. Une PME qui n’investit pas dans
l’innovation, la recherche et développement, verra sa valeur ajoutée diminuer
systématiquement et ne jouera plus, après un certain temps, qu’un rôle marginal sur
le marché ou disparaîtra. Quel que soit sa taille ou son domaine d’activité, une PME
ne peut réussir, dans un environnement incertain et par un niveau de connaissances
toujours plus élevé, que si elle intègre à son « Business Model » une véritable
stratégie d’innovation, réellement adaptée aux capacités technologiques,
commerciales, et managériales de ses dirigeants.
Parallèlement, le développement des produits et services de grandes
performances est le résultat d’un processus bien géré. Ce n’est pas le hasard de la
création mais la vision, la planification, et le choix des techniques modernes de
gestion qui forment les ingrédients d’un processus d’innovation réussi, lequel
encourage les idées créatives et les transforme en projets réalisables. Les
anticipateurs sont ceux qui respectent dans l’élaboration de ces projets, les
contraintes calendaires et budgétaires, essentielles au développement –plus rapide
et de manière moins coûteuse– des nouveaux produits, qui répondent au mieux aux
attentes du marché et qui créent plus de valeur pour le client et l’entreprise.
Par ailleurs, pour maintenir l’avantage concurrentiel et les performances d’un
nouveau développement, le management durable devrait être au service de
l’innovation et ses risques avec une veille en permanence des PME à assurer :
 L’orientation-marché et au bon rythme, ce qui influence favorablement le time
to market et donc la rentabilité des produits innovés ;
 L’exploitation de l’innovation par le lancement sur de nouveaux segments de
marché ;
  l’apprentissage à fonctionner à l’international pour le développement de
produits de marques, des partenariats commerciaux transfrontaliers et des
réseaux de distribution mondiaux. Dans la mesure où ceux-ci conduisent
souvent à une croissance de la productivité des PME et contribuent à une
amélioration de leur position concurrentielle.

Dans le cas de Voice-Insight, la confrontation de la théorie avec la réalité de

gestion présente de gros écarts. Nous constatons en effet que les outils de réussite
d’un processus d’innovation et les mesures clés de performances ne sont pas
toujours appliqués, ainsi que les business models sont rarement élaborés. La
compagnie s’intéresse beaucoup à la gestion courante de son activité en
marginalisant la gestion stratégique, ce qui explique ses difficultés rencontrées tout
au long de ses années d’activités. Certes, le contact direct avec le marché facilite
l’identification des besoins clés à satisfaire et des conditions de l’environnement.
Mais ceci ne pourrait être qu’à court terme. L’entreprise doit s’intéresser aussi au
moyen et long terme via la veille stratégique et l’anticipation de son activité.

Cependant, il faut reconnaître qu’il n’est pas toujours aisé à une PME
d’élaborer des stratégies d’innovation pertinentes, celles qui répondront le mieux aux
besoins de l’entreprise. La tentation d’innover peut parfois conduire à suivre ce que
les autres font – ce qu’on appelle en marketing une stratégie me-too –, sans
rapporter quelque chose de nouveau par rapport aux concurrents. Il est encore plus
facile de se tromper en posant des choix de développement qui se révèleront
inadaptés, ingérables, difficiles à rentabiliser, et qui menaceront surtout la survie des
petites structures qui ne possèdent pas forcément une grande marge de manœuvre
financière.
Bibliographie

1. Les ouvrages

IRIBARNE Patrick, « Les tableaux de bord de la performance », Éditions Dunod,

Paris, 2003, pp.41-43 pp.68-69.
JOHNSON G. SCHOLES K. et Fréry F., « Stratégique », 2èmeédition, Pearson
Education France, Paris, 2002, p.109 & pp. 616-617.
MABILE Michel, «la maîtrise de l’innovation technologique», Collection Innovations
et Nouvelles Technologies, Les Éditions DEMOS, s.l. , 2002, p.15 p.28 pp.31-33
pp.43-44 pp.53-54 pp.91-109 p.112 pp. 119-135 p. 137 & p. 139 .

2. Les périodiques

DE KEGEL Jacques & BALLIEU Benoit, «Increase your productivity in Warehouse

Management», in Voice Insight News Magazine, Brussels, n° 3,September
2004,pp.3-6.
DE GHEYNDT Jean-Jacques, «VQL for Inspection on the GO™: a new
breakthrough in Vehicle Maintenance », in Voice Insight News Magazine, Brussels,
n° 7, January 2006, pp.9-11.
KEMPER Charles, «Editorial », in Voice Insight News Magazine, Brussels, n° 4,
January 2005, p. 2.
KEMPER Charles, «The BlueVQL Ecosystem for a better ROI! », in Voice Insight
News Magazine, Brussels, n° 7, January 2006, p. 7-9.
Van Caillie Didier, «Les choix stratégiques de base», dans PME KMO business
magazine, Leuven, nº240, avril 2005, pp. 10-12.
VAN OS Gerard, « Le just in time n’est pas un mythe », dans PME KMO business
magazine, Leuven, nº248, février 2006, p. 54.
Vereecke Ann, «Délocalisation des PME : Source d’opportunités, mais aussi de
risques», dans PME KMO business magazine, Leuven, nº249, mars 2006, p. 46.
N, « Linking of Farmers to Blocks Data Collection Using Voice Technology », in
Voice Insight News Magazine, Brussels, n° 7, January 2006, p.6.
N, «Voice-Insight »,dans PME KMO business magazine,Leuven, nº241,mai 2005,p.
35.

3. La littérature non publiée

N, « Rapport Annuel : juillet 2004-Juin 2005 », Version : AnnualReport 2004-2005

v7-2-version françaisevl.doc, 2005, p.2 pp.5-12.

4. Syllabus

FEYS Brigitte, « Plan stratégique & corrélation avec la performance de

l’entreprise », Syllabus, Bruxelles, 24 mai 2005, pp. 1-14.

5. Divers
CeRDT asbl, «Innovation Technologique», http://www.cerdt.be/, 14 novembre
2005.
CeRDT asbl, «Innovation Technologique», http://www.cerdt.be/, 23 avril 2006.
Drive Management, Cabinet-conseil, « Philosophie/Stratégie et PME»,
www.strategie-management.com , 6 déc. 2005.
E. De Preter & D. De Moor, « Innover dans les PME » Guide de l’innovation pour le
manager, 2005, pp 29.
Innovatech, « Innovation Technologique », http://www.innovatech.be/, 28 avril 2006.
JINNOVE.COM, «Comment exploiter mon innovation ? », http://www.jinnove.com/,
19 avril 2006.
Le Journal du Management, «La croissance est un art de vivre»,
http://management.journaldunet.com/, 23/03/2005, consulté le 19/04/2006.
NEAU Erwan, Innovation Information «Gestion de projet »,
http://erwan.neau.free.fr/ , 18 avril 2006.
Voice-Insight SA, «La reconnaissance vocale et la synthèse de la parole/ Voice
Insight lance Voice Assistant for ArcPad», http://www.voice-insight.com/, 15 avril 06.
Voice-Insight SA,« News/ Company Background/ VQL Universe », www.voice-
insight.com, 6 mai 06.
Voice-Insight SA, «CompanyOverview- octobre 2004»,http://www.voice-
insight.com/, 10 mai 06.
Annexes

Annexe 1: Les comptes annuels (Résumé en milliers d’euros)

Rapport Annuel : Juillet 2004-Juin 2005

Version : AnnualReport 2004-2005 v7-2-version françaisevl.doc
 Annexe 2: Les comptes annuels (Détails en milliers d’euros)

(Rapport Annuel : juillet 2004-Juin 2005)

 Annexe 3: The BlueVQL Ecosystem

The Voice-Insight BlueVQL Wireless Headsets

The Voice-Insight BlueVQL-SmartTalk

The Voice-Insight
BlueVQL Ecosystem
for a better ROI

Annexe 4 : Les tests d’homologation du matériel