les focus

techniques de l’ingénieur

Un autre regard
sur l’innovation Extrait

État des pratiques et des modèles organisationnels dans les grandes entreprises
Charles Cuisinier, Émilie Vallet, Gwenola Bertoluci, Danielle Attias, Bernard Yannou
janvier / 2012
 so
M
M
AIRE

• préface
Faut-il opposer Innovation
incrémentale et Innovation de rupture ? P 4 / 5

• L’ENTREPRISE EST INNOVANTE OU N’EST PAS P 6 / 9

Une posture d’observateur sans a priori
Logica Business Consulting a
souhaité établir un état des lieux de la
performance de l’innovation dans les
grandes entreprises françaises, plutôt
à caractère industriel. Pour aborder ce
sujet avec l’œil de l’ingénierie, Logica
Business Consulting s’est tournée vers
l’École Centrale Paris. L’étude a duré
10 mois dont 3 mois de préparation
des interventions sur le terrain, 4 mois
de rencontres et d’interviews en vis-à-
vis, et 3 mois d’analyse et de synthèse.
Il existe différentes démarches
d’enquête. L’une, fondée sur des
questions fermées, pourrait être qualifiée de “positiviste” ; une autre,
fondée sur des questions exclusivement ouvertes, serait plutôt qualifiée
de “constructiviste”. En s’en tenant à ces démarches “classiques”, nous
courions le risque de produire soit un modèle trop directif – et donc
contestable car construit a priori – soit un cadre interprétatif trop large,
dont les conclusions, entièrement construites par l’enquêteur, pouvaient
également être contestées.
Aussi avons-nous choisi une posture originale. Nous l’avons construite à
partir de questions de base, portant sur des domaines de management
dont nous pensions qu’ils pouvaient être importants en matière
d’innovation. Nous les avons confrontées au réel dans notre enquête
de terrain, en acceptant de nous situer dans un rapport d’étonnement.
Il s’agissait de privilégier la compréhension des mécanismes ou des
situations d’innovation sans un modèle interprétatif construit a priori,
ainsi que de privilégier le point de vue des entreprises sur l’efficacité
perçue de leurs pratiques dans le contexte qui est le leur.
En effet, tout en progressant dans notre enquête, notre conviction s’est
renforcée que fournir des clefs de compréhension des situations était
préférable à toute autre forme de production scientifique. Cette approche
permettra aux entreprises de se situer elles-mêmes par rapport aux
autres ou à leur secteur d’activité, et de tirer des enseignements actuels
qui leur seront propres et spécifiques.

éMILIE vALLET, Logica Business Consulting.

Ce dossier vous est offert par les éditions Techniques de l’ingénieur.

Il s’agit d’un extrait de l’étude « Un autre regard sur l’innovation ».
Pour commander l’étude complète et ses conclusions, rendez-vous
en page 10 de ce document.
 les focus
techniques de l’ingénieur

PRéface

Faut-il opposer Innovation

incrémentale et Innovation
de rupture ?

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Le budget 2011 des États-Unis fait la part belle à
l’enseignement et à la recherche alors que l’ensemble des
autres dépenses a généralement subi un gel. En pleine
crise, le fait que ce budget croisse de plus de 30 % reflète
la conviction américaine selon laquelle l’enseignement et
l’innovation sont les moteurs de sa croissance.
L’Europe en revanche ne fournit pas autant d’effort en
matière d’enseignement supérieur alors que l’enjeu est
identique. Il consiste à élever son niveau de capital humain
afin d’offrir la population qualifiée nécessaire pour la
Recherche et le Développement des entreprises. Le lien
entre enseignement et progrès technique réside dans le
fait que le niveau d’enseignement affecte la croissance
à long terme en impactant la vitesse d’adaptation aux
changements technologiques.
Ce retard européen se double d’un effort d’investissement
en Recherche et en Développement trop faible. Alors que
la zone Euro a du mal à atteindre les 2 % de PIB alloués à
la Recherche et Développement, les États-Unis ou même
la Suède ont déjà dépassé ce seuil. L’objectif de Lisbonne,
fixé en 2000, qui consistait à atteindre 3 % de Recherche et
Développement en 2010, a dû être repoussé à 2020 sans
que toutes les leçons de ce raté n’aient été tirées.
À ce propos, rappelons que les deux tiers de l’objectif
devaient être remplis par les entreprises privées – le restant
par les États – dans lesquelles le nombre de chercheurs est
deux fois plus faible qu’aux États-Unis.
Il convient également d’opérer une distinction entre
innovation de rupture et innovation incrémentale, car elles
n’ont pas les mêmes effets sur le taux de croissance. La
première renforce la croissance de long terme : c’est la
stratégie des États-Unis décrite plus haut. La seconde
permet un rattrapage économique, c’est-à-dire une
croissance temporaire plus forte. C’est ce qu’a fait l’Europe,
qui a rattrapé son retard de productivité par rapport aux États-
Unis sur la période 1945-1970, grâce à un effort important
dans l’enseignement primaire et secondaire ainsi que dans
Un autre regard sur l’innovation
des secteurs programmés (énergie, transports) largement
favorisés par une politique centralisée de l’innovation.
Désormais, le renforcement du potentiel de croissance
de l’Europe nécessite de promouvoir l’innovation des
entreprises et l’enseignement supérieur pour sortir d’un
développement jusqu’à présent trop basé sur les innovations
incrémentales. On observe en effet qu’à mesure qu’une
économie s’approche de la frontière technologique mondiale,
une nouvelle priorité doit être donnée à l’enseignement
supérieur pour que les efforts déployés par les entreprises
en matière d’innovation ne soient pas vains. Le retour à un
rythme soutenu de croissance de la productivité en France
passera par la capacité de son économie à exploiter les
opportunités technologiques offertes par les TIC, les bio et
les nanotechnologies…
Or cette capacité à produire des innovations de rupture
repose sur des institutions qui ne sont pas les mêmes que
celles ayant soutenu le développement des innovations
incrémentales en Europe. Concrètement, l’innovation
incrémentale est plutôt favorisée par des investissements de
long terme dans des entreprises de grande taille bénéficiant
de crédits bancaires. Au contraire, l’innovation de rupture
doit requérir plus d’initiatives et davantage de prise de
risque. Un pays qui veut produire des innovations de rupture
doit par conséquent favoriser les institutions basées sur le
marché et sa flexibilité, et permettre l’entrée de nouvelles
firmes (start-up, PME-PMI).
Avec une vision et du courage pour construire à long terme,
ces recommandations sont réalisables en Europe.
À ce titre, les tentatives récentes de rapprochement de
laboratoires des universités et de centres de Recherche et
Développement des entreprises qui ont lieu en Europe (en
France à travers les LABEX) semblent positives.
PASCAL DA COSTA
Économiste et enseignant chercheur
École Centrale Paris
5
 les focus
techniques de l’ingénieur

L’ENTREPRISE
EST INNOVANTE OU N’EST PAS
La quasi-totalité des entreprises que nous avons rencontrées se perçoivent comme “innovantes” ou “très
innovantes”. Elles ne sont pas toutes d’accord sur le sens du mot “Innovation”, mais elles partagent son
but : créer de la valeur et, pour cela, rencontrer un marché et répondre à un besoin des clients.
Toutefois, la capacité de l’entreprise à produire de l’innovation ne dépend pas seulement de son activité
de Recherche et Développement. Stratégie d’innovation, animation du processus d’innovation, espace de
liberté laissé ou non aux apporteurs d’idées innovantes sont autant d’aspects qui contribuent à la transfor-
mation de l’innovation en valeur pour l’entreprise et pour ses clients.
Dans ce contexte, nous avons cherché à savoir s’il existait des variants et des invariants dans les pratiques
d’innovation, qui caractériseraient certains types d’entreprises ou certains secteurs.

L’innovation au cœur de l’ADN de toute entreprise Auto-évaluation de la capacité d’innovations

(nombre d’entreprises)
La quasi-totalité des entreprises interrogées (93 %) se consi-
dèrent comme “innovantes” ou “très innovantes” aujourd’hui
et toutes pensent qu’elles le seront demain. Peu d’entre-
prises se présentent spontanément comme “peu à moyen-
nement innovantes”. Elles parviennent à l’expliquer, en ce qui
concerne le passé, soit par la nature de leur activité (entre-
prise de processus, qui ne produit pas la technologie utilisée
dans ses processus), soit par leur position sur la chaîne de
Aujourd’hui
valeur qui fait que l’innovation qu’elles contribuent à mettre
sur le marché est faite en majeure partie par d’autres, essen-
tiellement leurs fournisseurs.

Nous constatons un décalage entre cette première percep-

tion affichée et l’analyse plus fouillée de la capacité réelle
d’innovation qui peut s’expliquer, d’une part, par la fierté nor-
male d’appartenance de l’interlocuteur rencontré à son en- Demain
treprise – surtout quand elle occupe une position de leader
dans son secteur – et d’autre part, par le concept même “d’in- Moyennement innovante
novation”, qui recouvre des acceptions et des réalités très Innovante
différentes selon les secteurs et les entreprises rencontrées. Très innovante

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La création de valeur :
point commun à toutes les déf initions
de l’innovation
Le terme “innovation” est fréquemment employé dans les
entreprises et dans les médias, mais en établir un sens
partagé par tous demeure un exercice délicat.
En effet, l’innovation est polysémique tant par la diversité
des sciences et des métiers qui s’y intéressent que par la
variabilité des périmètres pris en compte dans les définitions
qui lui sont consacrées.
Pour nos interlocuteurs, l’innovation est clairement en
relation avec l’origine étymologique du mot. En témoignent
les mots “nouveau” et “nouveauté” cités dans de nombreux
entretiens. Dans la quasi-totalité des cas, la “nouveauté”
est associée aux concepts de “mise sur le marché” et de
“création de valeur” pour l’entreprise et pour le client1.
Une innovation ne se limite donc pas à une idée nouvelle,
à de la production de connaissances, à la maîtrise d’une
technologie ou d’un processus, au dépôt de brevets, etc.,
même si ces éléments y contribuent.
Les formes d’innovation sont évidemment “multiples” :
innovation dans le produit (performances accrues), de
processus, sous forme de service, dans l’usage du produit
ou du service, d’organisation (nouveau canal de distribution,
nouvelle organisation industrielle pour la production), sous
forme de business model. Cette diversité se retrouve dans
l’échantillon de l’enquête.
Cependant, une distinction assez nette s’établit entre
les entreprises qui “produisent de la technologie” produit
et/ou processus, typiquement les secteurs aérospatial,
automobile, pharma–chimie, et NTIC (à des degrés
divers pour ce dernier), et celles qui, soit n’utilisent pas
la technologie de façon intensive, tels que les secteurs
de la grande distribution – consommation courante et
construction soit réunissent des entreprises de processus
utilisant principalement des technologies produites par
d’autres, comme dans le secteur Energy & Utilities. Ce
dernier cas n’exclut cependant pas de la Recherche et du
Développement sur les processus d’utilisation de produits
innovants créés par d’autres.
Les entreprises qui “produisent de la technologie” sont
segmentées en deux groupes. Premièrement celles
dans lesquelles nos interlocuteurs parlent d’innovation
uniquement quand il y a rupture.
Cette innovation est le plus souvent réalisée par les
départements de Recherche et Technologie situés en
amont de la Recherche et du Développement, avec un écart
de performance technique du produit ou du processus très
significatif par rapport à l’existant. Dans ces entreprises,
Un autre regard sur l’innovation
l’innovation “incrémentale” ou la réponse à des besoins
client par le développement de nouveaux produits, basés
sur des technologies et/ou des processus déjà maîtrisés,
relève de l’ingénierie de développement, pour ne pas dire
de la “vie courante” des affaires !
Deuxièmement celles qui ne font pas cette distinction. Elles
englobent dans le terme “innovation” tout ce qui est nouveau,
indépendamment du caractère plus ou moins disruptif de
la nouveauté, et qui crée de la valeur lors de sa mise en
œuvre en interne (nouveau processus de conception ou
de fabrication comme, par exemple, la conception et le
maquettage numériques dans l’aéronautique) ou lors de sa
mise sur le marché. À titre d’exemple, chez un industriel
qui fait partie du peloton de tête de son secteur, très
concurrentiel et atomisé, l’innovation est majoritairement
localisée dans les divisions produits et fortement centrée
sur le développement de produits répondant à des besoins
clients qui évoluent en permanence.
Pour les entreprises qui ne produisent pas directement de la
technologie, l’innovation concerne plutôt l’organisation, les
usages du produit, les services offerts, éventuellement la
mise en œuvre de nouveaux business models.
« L’innovation de rupture diffère le plus
souvent de la simple rupture technologique dans
les produits et processus existants. »
Prenons l’exemple du secteur de la grande distribution et
de la consommation courante. Au cours des 20 dernières
années, les entreprises ont beaucoup investi dans leurs
marques de distributeurs, dans lesquelles, toutefois,
l’innovation produit est portée principalement par les
fournisseurs. Elles se trouvent aujourd’hui confrontées à
des évolutions sociétales, telles que le vieillissement de la
population qui change les habitudes de consommation, à
la pression environnementale, qui incite à la limitation des
déplacements tant des produits que du client, aux nouveaux
canaux de vente arrivés à maturité tels qu’Internet, etc.
Ces évolutions les amènent à développer de nouvelles
gammes de produits et services, de nouveaux schémas
de distribution (vente à distance, montée en puissance des
réseaux spécialisés et de proximité, changement de format
des magasins…) et une meilleure connaissance des clients
et de l’usage qu’ils ont des produits offerts. Dans le secteur
Energy & Utilities, les grands producteurs d’électricité sont
confrontés à la montée en puissance du concept de “smart
grid”. Celui-ci doit tenir compte de la multiplication des
1 - Un seul interlocuteur a récusé la notion de rencontre entre l’innovation
et le marché, au motif que dans son secteur le temps de gestation
d’une innovation de rupture est particulièrement long et que cette lon-
gueur implique que l’on ne puisse garantir que l’innovation engagée
rencontrera in fine un marché.
7
 les focus
techniques de l’ingénieur
producteurs intermittents d’énergie renouvelable et de la
part croissante de ce type de production, qui ne sera plus
marginale dans les prochaines décennies. Cela leur impose
de repenser leurs systèmes de gestion de l’équilibre “offre-
demande” et de pilotage des réseaux.
Ils doivent aussi revoir leurs modèles de relations
commerciales avec des tiers, qui peuvent être à la fois des
clients et des fournisseurs dans un écosystème où des
solutions de stockage et de vente à la pointe voient le jour.
L’innovation nécessaire ici ne concerne pas directement
les technologies et les processus de production d’énergie,
plutôt affaire des grands équipementiers. Elle concerne
le business model tout entier et les outils de gestion
de ce dernier, qui sont bouleversés par les évolutions
technologiques et environnementales.
Ces quelques exemples, issus d’entreprises ayant participé
à l’enquête, montrent que le concept d’innovation est
pluriel mais ils montrent également, plus spécialement
dans les entreprises “productrices de technologie”, une
réelle difficulté à penser la rupture autrement qu’en termes
de rupture technique dans les produits ou les processus
que l’on maîtrise aujourd’hui. Or l’innovation de rupture
implique le plus souvent de rompre avec ce que l’on connaît
et surtout, avec ce qui a généré l’essentiel des revenus
passés. Les grandes entreprises y sont le plus souvent mal
préparées. C’est ainsi que Microsoft a refusé en 2009 un
modèle prometteur de tablette proposé par ses chercheurs
au motif qu’il n’était pas construit sur une plate-forme
Windows. On connaît la suite et le succès foudroyant de
l’iPad d’Apple qui a inventé un nouveau segment de marché.
Le paradoxe de cette situation vient du fait que l’innovation
de rupture – liée le plus souvent à une révolution dans les
usages – est souvent bien moins coûteuse que l’innovation
incrémentale2 : à titre d’exemple, le budget de Recherche et
Développement d’Apple est d’environ 1,5 milliard de dollars
(soit ≈ 3 % de son CA) quand Microsoft consacre quelque 9
milliards de dollars (soit ≈ 15 % de son CA) à défendre son
bastion Windows.
La comparaison entre les efforts de Recherche et
Développement d’Apple et de Nokia dans le domaine
des téléphones mobiles est tout aussi instructive :
Nokia consacre ≈12,5 % de son CA à la Recherche et
Développement contre ≈3 % chez Apple pour la ligne
de produit iPhone, et ce pour des volumes de vente très
proches. La pluralité de perceptions de l’innovation dans
les entreprises rencontrées induit donc des différences
d’approche en termes de management de l’innovation que
nous avons tenté d’identifier et de caractériser.
“NOTRE” DEFINITION DE L’INNOVATION
Compte tenu des différentes réalités recouvertes par le
concept d’innovation et afin de fixer un cadre plus clair
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au périmètre que nous avons retenu pour cet ouvrage,
nous choisissons la définition donnée par l’OCDE dans sa
troisième édition du Manuel d’Oslo (2005), qui synthétise
ses différentes dimensions :
“Une innovation est la mise en œuvre d’un produit (bien
ou service) ou d’un processus nouveau ou sensiblement
amélioré, d’une nouvelle méthode de commercialisation
ou d’une nouvelle méthode organisationnelle dans les
pratiques de l’entreprise, l’organisation du lieu de travail ou
les relations extérieures”3.
Nous ajoutons simplement la notion de “création de valeur”
(dont la valeur économique) associée à la mise en œuvre
de l’innovation. C’est le critère d’identification de l’innovation
“réussie” le plus invoqué par nos interlocuteurs.
Cette définition sous-entend que l’innovation introduite
par une entreprise est un changement majeur dans les
caractéristiques d’un produit, d’un service, d’un processus
ou d’une organisation qui peut être, ou non, perçu par
le client direct ou l’utilisateur final. Ainsi, l’usage d’un
nouveau processus de fabrication peut conduire à doter un
produit de caractéristiques inédites sur le marché. Il peut
également permettre la mise sur le marché d’un produit
rigoureusement identique à ce qui existait déjà, mais avec
une qualité plus robuste, à un coût de revient moindre,
sans que soit perceptible pour ses clients un changement
de matériau/matière, de fonctionnalité ou de service. De
plus, cette approche implique que les changements de
pratiques organisationnelles au sein des entreprises,
ou entre l’entreprise et ses partenaires dans le concept
d’entreprise étendue, relèvent également de l’innovation.
Ces changements peuvent alors avoir pour objectifs aussi
bien d’accroître l’offre de produits et de services innovants
que d’améliorer l’efficience des entreprises.
« L’innovation est multidimensionelle et
concerne également des changements
d’organisation internes à l’entreprise et dans
son écosystème. »
Ces deux derniers points éloignent donc cette définition
de celle formulée par Schumpeter, économiste encore
fréquemment cité en France en référence à l’innovation.
Dans sa vision, l’innovation se définit, d’une part, comme
la mise sur le marché réussie d’un nouveau produit, d’autre
part, par l’obligation de créer de nouvelles structures/
organisations (concept d’économie dynamique) pour
permettre véritablement l’innovation de rupture. Selon
cette perspective, les entreprises autrefois innovantes, en
se technocratisant, ne disposent plus de cette capacité de
remise en cause des paradigmes, des connaissances et
des moyens de production existants. Elles perdent alors leur
capacité à être force de proposition de produits innovants.

Schumpeter est un homme du début du XXe siècle. Notre
société, nos entreprises et nos valeurs ont bien évolué depuis
cette époque. Ces évolutions de nos systèmes économiques,
la fluidification de l’information, la dématérialisation d’une
partie de nos produits et services, l’outsourcing matériel
et intellectuel sont autant d’aspects qui remettent en
cause cette approche. Autre aspect essentiel: ce ne sont
pas seulement les ressources humaines, matérielles et
économiques qui ont évolué, mais également leur mode de
gestion. La théorie de Schumpeter s’entend dans le cadre
d’une évolution “fordienne” de la gestion des entreprises,
avec tout ce que cela implique de segmentation des tâches
de production matérielles et intellectuelles. L’enjeu des
entreprises au cours des 30 dernières années a justement
été d’évoluer vers de nouvelles pratiques de gestion de la
création de valeur.
Un autre regard sur l’innovation
Cet ouvrage a pour objet de faire le point sur ces pratiques au
sein des secteurs industriels interviewés. Il vise notamment
à s’interroger sur les pratiques, organisations, outils, gestion
des compétences et cultures qui permettent à de grandes
entreprises de garder leur capacité d’innovation quand leur
positionnement stratégique le requiert.
C’est la nature de la valeur créée par l’innovation qui impose,
ou non, un travail amont de Recherche et de Développement.
Cette activité peut être totalement internalisée, partagée
avec des partenaires ou des sous-traitants ou encore
totalement externalisée. En conséquence, nous
différencions ici innovation et Recherche et Développement
en nous interrogeant notamment sur la façon dont ces
deux activités se confondent ou non dans les entreprises
interrogées. De fait, le périmètre considéré pour l’innovation
va de la définition de la stratégie dont se dote l’entreprise
sur ce sujet jusqu’à sa capacité à mesurer son efficacité
dans ce domaine.
L’innovation est alors tant un processus que le résultat de
ce processus. En tant que processus, elle peut prendre des
formes totalement standardisées et codifiées.
Elle peut également prévoir des espaces de liberté et
de créativité aux acteurs qui animent ces processus,
l’organisation cherchant ainsi à éviter les dommages d’une
trop forte technocratisation.
Les effets positifs de cette liberté peuvent également être
réintégrés par le jeu des joint-ventures, des partenariats
ou encore des acquisitions de sociétés plus jeunes, plus
flexibles.
« Quels sont les variants et les invariants
des pratiques d’innovation selon les secteurs
industriels et les types d’entreprises ? »
Le parti-pris initial de notre travail n’est pas de considérer
qu’une seule forme de gestion de l’innovation devrait être
appliquée, que les règles et bonnes pratiques doivent être
partout les mêmes. La question est presque inverse. Elle
consiste à rechercher si des spécificités, des récurrences
de pratiques et d’outils paraissent transcender les
différences de natures de valeurs créées dans les secteurs
industriels avec les mêmes occurrences de succès pour ces
entreprises.
2 - Qui doit évidemment exister une fois la rupture opérée et copiée pro-
gressivement par les compétiteurs, et ce jusqu’à la prochaine rupture.
3 - “An innovation is the implementation of a new or significantly impro-
ved product (good or service), or process, a new marketing method,
or a new organisational method in business practices, workplace
organisation or external relations.”
9
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