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2020 01:58
URI : https://id.erudit.org/iderudit/1049960ar
DOI : https://doi.org/10.7202/1049960ar
Éditeur(s)
Editions EMS – In Quarto SARL
ISSN
0776-5436 (imprimé)
1918-9699 (numérique)
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Citer ce document
Enjolras, M., Camargo, M. & Boly, V. (2018). L’indice d’innovation potentielle
(IIP) : un diagnostic de la capacité à innover au service des PME. Revue
internationale P.M.E., 31 (2), 17–25. https://doi.org/10.7202/1049960ar
Tous droits réservés © Editions EMS – In Quarto SARL, 2018 Ce document est protégé par la loi sur le droit d’auteur. L’utilisation des
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Animé par une profonde volonté d’être au plus proche des entreprises et fort de ces 30 ans
d’expérience dans la recherche sur les processus innovatifs, le laboratoire ERPI présente à
travers cette publication le parcours ayant conduit à la création de l’indice d’innovation
potentielle (IIP), diagnostic de la capacité à innover à destination des PME.
1. L
A CHAIRE DE RECHERCHE PRINCIP (PÔLE DE RECHERCHE
SUR L’INNOVATION ET LA CAPACITÉ À INNOVER DES PME) :
LE DÉFI DE L’INNOVATION EN PME
Spécialisé dans l’étude des processus d’innovation, le laboratoire ERPI (équipe de recherche
sur les processus innovatifs) de l’Université de Lorraine est un laboratoire de génie industriel
concentrant ses recherches sur les méthodes, les outils et les compétences permettant l’opti-
misation du pilotage des projets innovants. Assumant un focus spécifique sur les entreprises
de petite taille, l’ensemble de ses membres traduisent leur propre domaine de spécialité en
ingénierie qui, bien évidemment, donne une vision parfois différente, mais toujours complé-
mentaire de la recherche en PME.
Au début des années deux mille, notre laboratoire de recherche a initié des travaux en mé-
trologie de l’innovation. L’ambition était de produire des connaissances dans un domaine
peu investigué dans la littérature, mais aussi de répondre au besoin des cadres d’entreprises
de modéliser les processus d’innovation, d’évaluer les actions engagées en innovation et
plus généralement aider à la prise de décision. Une première thèse a été soutenue en 2005
(Corona, 2005), puis d’autres ont permis de proposer une véritable métrologie intégrant des
règles de collecte et traitement des données, des algorithmes d’agrégation et l’obtention d’un
indice d’innovation potentielle.
1 Les auteurs tiennent à signaler que les présentes recherches ont été soutenues par le F2I (Fonds
français pour l’innovation et l’industrie) et l’UIMM (Union des industries et métiers de la métallurgie).
La création d’Innovation Way a été soutenue par la SATT Grand Est.
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Des expérimentations ont été menées dans des entreprises et plus précisément des PME. Ces
études de cas ont permis de tester la pertinence des modèles : capacité des entreprises à saisir
les données d’entrée, à prendre des décisions à partir des résultats, capacité à reproduire
l’étude, mais ces travaux comportaient un biais en ce sens que les chercheurs développaient
une véritable proximité avec les décideurs. Les contacts réguliers avec les mêmes entreprises
poussaient les chercheurs à passer d’un rôle d’évaluateur neutre à celui d’accompagnateur.
De ce fait, l’analyse était accompagnée de commentaires et finalement de conseils, ce qui
réduisait l’objectivité des échanges. Au-delà de l’impact de l’évaluateur sur le système éva-
lué, se posait alors le problème de la possibilité de faire une étude de la capacité à innover en
totale autonomie pour le dirigeant et le fait de proposer une réflexion sur des préconisations
à distance sans verser dans une approche normative.
La nécessité d’élargir notre base de connaissances à travers une importante base de données
nous a conduits à répondre en 2011 à un appel à projets national lancé par le F2I (Fonds
français pour l’innovation et l’industrie) pour promouvoir l’innovation dans les PME. Dans
ce cadre, une collaboration entre le laboratoire ERPI et le laboratoire de sciences de gestion
CEREFIGE (Centre européen de recherche en économie financière et gestion des entreprises
– Université de Lorraine) a permis à ces deux laboratoires d’être financés pendant quatre ans
pour une chaire de recherche. Cette chaire appelée PRINCIP (pôle de recherche sur l’inno-
vation et la capacité à innover des PME) visait à encourager le développement d’outils d’éva-
luation de la capacité d’innovation des PME. La mission de la chaire PRINCIP était d’établir
un lien formel entre les connaissances académiques des laboratoires et les pratiques de l’in-
dustrie en alliant les compétences des sciences de l’ingénieur et du génie industriel à celles
des sciences de gestion. Cette collaboration a donc été animée par une volonté constante de
favoriser la pluridisciplinarité et d’interagir avec les praticiens dès les premières phases du
projet. Ainsi, des dirigeants de PME, des organismes de soutien aux entreprises et des fédé-
rations professionnelles principalement régionales ont été parties prenantes intégrantes de
cette initiative : sollicitations pour expertise, création de groupes de travail et mobilisation
pour tests d’usage sont, entre autres collaborations, des exemples de coconstruction théorie/
pratique au sein de ce projet.
Du point de vue des chercheurs, le point focal entre les différentes théories et pratiques opé-
rationnelles mobilisées pouvait être défini par la « capacité d’innovation ». Cette capacité
d’innovation a été définie comme une attitude globale de l’entreprise à réagir aux sollici-
tations de son environnement (interne ou externe). Partant des concepts de la littérature
(capacité d’absorption, évaluation des intrants et des résultats…), la capacité à innover d’une
PME a été étudiée en tant que capacité à mettre en œuvre des pratiques de pilotage de l’inno-
vation.
Du point de vue des praticiens, et dans le contexte particulier des PME, la capacité à innover
traduit l’habilité à mettre en place des stratégies de changement constamment afin de réa-
gir plus rapidement aux conditions évolutives auxquelles les entreprises doivent faire face :
cycles de vie des produits plus courts, évolution des exigences des clients, concurrence agres-
sive et réglementation environnementale, interdépendance des acteurs dans les filières entre
autres facteurs. La mise en place de routines permettant une innovation régulière est une
des clés pour y parvenir. Ces travaux de recherche considèrent donc les activités/pratiques
d’innovation assumées par l’entreprise et y appliquent les principes théoriques de l’évalua-
tion. Ainsi est né l’IIP : indice d’innovation potentielle.
L’IIP s’appuie sur un cadre de référence de six bonnes pratiques d’innovation, décomposées
en dix-huit activités internes (Figure 1). (Boly, Morel, Assielou et Camargo, 2014 ; Rejeb,
Morel-Guimarães, Boly et Assiélou, 2008).
Ces activités sont évaluées au moyen d’un degré de maturité résultant de l’identification
d’un certain nombre de phénomènes observables. Les grilles de maturité permettent, pour
chaque activité, d’associer de façon progressive et graduelle des faits traduisant un niveau de
maîtrise croissant. La considération de la supériorité d’un niveau est validée par des experts
selon des critères tels que : compétences requises et investissements nécessaires. Pour facili-
ter la visualisation des concepts, les grilles de maturité sont représentées sous la forme d’un
escalier, dont il faut monter les marches pour atteindre progressivement le niveau de déve-
loppement maximum (Figure 2).
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Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4 Niveau 5
La prise de risque
Les employés
est récompensée
impliqués dans
au niveau
la politique Seul le succès
individuel et
d’innovation est récompensé Un système de
collectif. Des
Pas d’action de l’entreprise (récompense récompense de la
actions visant
spécifique sont félicités. financière, retour prise de risque est
à améliorer la
Quelques formel de la mis en place
cohésion des
événements sont direction…)
groupes sont
ponctuellement
régulièrement
organisés
mises en place
3. V
ERS UNE ALLIANCE ENTRE THÉORIES SCIENTIFIQUES
ET PRATIQUES OPÉRATIONNELLES : UNE COLLABORATION
CHERCHEURS/PRATICIENS TOUT AU LONG DU PROJET
Depuis ses premières phases de conception et jusqu’à son déploiement au niveau interna-
tional, l’IIP a été soumis au jugement d’acteurs du monde économique de façon régulière.
À partir de la combinaison de retours d’expérience sur des panels expérimentaux de PME,
d’enquêtes auprès d’experts et d’analyse de la littérature, cet indice a constamment évolué
depuis plusieurs années à travers la modification du référentiel de pratiques le composant,
du modèle mathématique associé et du nombre de critères d’évaluation.
Lors de la phase de création du référentiel d’évaluation, plusieurs acteurs institutionnels ont
été intégrés au projet, notamment la chambre de commerce et d’industrie régionale (Région
Lorraine) qui a été consultée pour son expertise ainsi que le conseil régional de Lorraine qui
a représenté un partenaire de premier plan, entre autres à travers le suivi et le financement de
plusieurs travaux de recherche (thèses et master). De plus, des fédérations professionnelles
régionales ont aussi participé, soit par le biais de la chaire PRINCIP (UIMM – Union des
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industries et métiers de la métallurgie) soit en tant que partenaires historiques du labora-
toire ERPI. Au niveau industriel, une vingtaine de PME ont également été sollicitées pour
coconstruire ce référentiel soit en tant qu’experts interviewés, soit en tant que membres de
groupes de travail réguliers. En parallèle de la coconstruction d’un référentiel de bonnes
pratiques d’innovation, ces différents échanges ont pu permettre au diagnostic de passer
d’un système d’évaluation dichotomique (la PME atteste ou non de la réalisation d’une
pratique) à un système de grille de maturité, décrivant différents niveaux de maîtrise dans
laquelle l’entreprise doit se retrouver en termes de fonctionnement interne.
Cette collaboration entre chercheurs et praticiens a été particulièrement fructueuse lors de
la phase de rédaction de ces grilles de maturité, mais cette phase est également celle qui a
constitué le principal défi de cette collaboration. En effet, la principale difficulté rencontrée
lors de ce projet réside en l’enjeu de trouver un langage commun. Une grille de maturité
permet d’évaluer, selon cinq niveaux, une pratique d’innovation donnée. Elle se traduit par
cinq textes descriptifs présentant chacun une situation et un degré de maîtrise dans lesquels
l’entreprise doit se reconnaître pour se situer par rapport à la pratique en question. Il était
impératif que ces grilles de maturité soient les plus explicites possible, à la fois pour les cher-
cheurs, pour les acteurs amenés à administrer ce diagnostic ainsi que pour les entreprises
elles-mêmes. Ainsi, de nombreux allers-retours ont été nécessaires pour parvenir à trouver
un consensus entre acteurs issus de mondes différents aboutissant à un langage compréhen-
sible et pertinent par et pour tous. Cet enjeu du langage commun a été renforcé par une se-
conde problématique : celle de la différence de temporalité entre recherche et entreprise. En
effet, les entreprises sont ancrées dans une temporalité du quotidien (et cela est d’autant plus
vrai pour les PME), alors que la recherche a pour référence une temporalité plus longue. Il en
est de même pour les institutions. Cette confrontation a donc mis en avant la problématique
du temps accordé au diagnostic. Plus le diagnostic est court, plus cela est confortable pour
les entreprises, qui ont rarement beaucoup de temps à consacrer à un audit. C’est notamment
une des raisons pourquoi le choix a été fait de passer d’un diagnostic administré par un
intervenant à un autodiagnostic réalisé en ligne et en autonomie par l’entreprise elle-même.
Il était donc indispensable que le langage utilisé pour l’évaluation soit le plus clair possible et
sans difficulté d’interprétation pour limiter la subjectivité des réponses.
Si plusieurs voies de développement ont émergé du triptyque chercheurs-institutions-
entreprises lors de la phase de conception du référentiel, la phase de développement du mo-
dèle mathématique de l’outil d’évaluation a principalement été réalisée par des chercheurs.
Le modèle mathématique a ainsi évolué en partant de la méthode la plus simple de moyenne
pondérée jusqu’à une méthode plus robuste d’analyse multicritères flow-sort (Nemery et
Lamboray, 2007). En revanche, les praticiens ont représenté une source de valeur extrême-
ment importante lors des premiers tests de l’outil fonctionnel. Par le biais de la plateforme
Innovation-on-the-web2, des tests ont été menés pendant plusieurs années. Que ce soit en
tant que beta-testeurs ou au sein de groupes de travail sur des aspects plus techniques du
développement de l’outil, les retours et commentaires de nombreuses entreprises ont été
collectés afin de proposer des améliorations sur l’outil.
2 Innovation-on-the-web : www.innovation-on-the-web.com.
4. R
ETOUR D’EXPÉRIENCE : UN CERCLE VERTUEUX ENTRE
MONDE DE LA RECHERCHE ET MONDE ÉCONOMIQUE
Malgré les difficultés rencontrées, la conception de l’IIP a été une opportunité, entre autres
projets menés par le laboratoire, de créer et de consolider des échanges réguliers et forts
entre l’ERPI et quelques entreprises régionales. Certaines entreprises ayant été sollicitées
ponctuellement sur le développement de l’IIP sont aujourd’hui devenues des partenaires de
premier plan pour le laboratoire, participant à des projets de recherche majeurs et finançant
des doctorats, post-doctorats et projets pédagogiques. De réelles relations gagnant/gagnant
ont vu le jour conduisant à la création d’une nouvelle dynamique de développement qui
profite à la fois au laboratoire et aux entreprises.
Notre expérience au cours de ces dernières années montre que la motivation première des
PME entamant des relations avec des laboratoires de recherche est principalement liée à des
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problématiques opérationnelles et techniques à court terme ayant une forme plus consulta-
tive que partenariale. Cependant, dans la mesure où la relation devient plus forte au fil du
temps, des questions plus stratégiques sont développées conjointement allant jusqu’à l’en-
gagement des entreprises partenaires dans des projets de recherche. Ces opportunités ont
ouvert un espace de discussion stratégique qui permet aux PME d’intégrer des points de vue
et ressources externes, et qui donne à l’ERPI une occasion d’appliquer et de valider des théo-
ries, des méthodologies et des outils pouvant présenter un intérêt pour la recherche ou les
domaines pédagogiques. La conception et la diffusion de l’IIP ont donc été un terreau fertile
pour la création de collaborations recherche/entreprise durables et fortes, ce qui constitue
une retombée extrêmement bénéfique en vue de futurs travaux de recherche. Ceci confirme
également une vision de l’innovation en PME en plusieurs niveaux d’action voire sous forme
multiprocessus : le niveau cognitif, le niveau technique des produits, le niveau des activités
liées au pilotage de projet et le niveau concerné par l’organisation générale et les pratiques de
pilotage de l’innovation. C’est ce dernier qui est concerné par l’IIP.
Une autre retombée est constituée par l’accès aux évaluations d’environ 300 PME ayant réa-
lisé le diagnostic IIP. Ces entreprises sont principalement situées en région Grand-Est, mais
elles sont également réparties au niveau national, voire international. Ces résultats repré-
sentent une base de données extrêmement riche permettant d’envisager de futurs travaux de
recherche visant à accroître les connaissances scientifiques sur les PME aux niveaux régional,
national et international. Il s’agit également d’un gisement d’informations très important
pour les organismes d’accompagnement des entreprises, permettant de réaliser des analyses
sectorielles afin de mettre en avant les principales actions de soutien à mener de façon ciblée.
Enfin, un autre résultat important de ces travaux de recherche et de la chaire PRINCIP a été
le lancement en 2017 d’un essaimage économique du laboratoire ERPI « Innovation Way3 ».
Un travail de valorisation a été engagé : développement d’un outil de diagnostic commercial
à partir des maquettes initiales, étude d’un modèle d’affaire et automatisation du guide de
recommandations attaché au diagnostic. Jeune Entreprise Innovante (JEI), Innovation Way,
propose une méthodologie d’autoévaluation en ligne des capacités d’innovation des PME,
basée sur le référentiel multicritères de l’IIP. Cette évaluation conduit à un plan de dévelop-
pement automatique et personnalisé pour l’innovation. Innovation Way intervient donc en
tant qu’acteur référent du déploiement opérationnel de l’IIP dans le monde économique.
La pertinence de l’outil est aujourd’hui reconnue par certaines institutions qui l’utilisent
comme certaines chambres de commerce au niveau régional ainsi que Luxinnovation, l’ins-
titut gouvernemental pour la promotion de l’innovation au Luxembourg. Une démarche de
transfert technologique université/start-up a donc été réalisée aboutissant à une collabora-
tion fructueuse visant d’une part à créer de l’activité économique, mais également à avoir
accès à des données de terrain afin d’envisager de futurs développements pour le diagnostic
de la capacité à innover.
Toute cette aventure a été présentée dans sa dimension scientifique lors du congrès du Réseau
Recherche Innovation à Nancy en 2018.
RÉFÉRENCES
Boly, V., Morel, L., Assielou, N.G. et Camargo, M. (2014). Evaluating innovative processes in
french firms : methodological proposition for firm innovation capacity evaluation. Research Policy,
43, 608-622.
Corona, J. (2005). Innovation et métrologie : une approche en terme d’indice d’innovation potentielle
(thèse de doctorat). Vandœuvre-lès-Nancy, Institut national polytechnique de Lorraine.
Enjolras, M., Camargo, M. et Schmitt, C. (2016). SMEs’ innovation and export capabilities : iden-
tification and characterization of a common space using data spatialization. Journal of Technology
Management Innovation, 11, 56-69.
Galvez, D. (2015). Évaluation de la capacité à innover : une approche par autoévaluation et suivi sup-
porté par des analyses multicritères dynamiques (thèse de doctorat). Nancy, Université de Lorraine.
Godet, M. (1997). Manuel de prospective stratégique. Paris, Dunod.
Nemery, P. et Lamboray, C. (2007). FlowSort : a flow-based sorting method with limiting or central
profiles. Top, 16(1), 90-113.
Rejeb, H.B., Morel-Guimarães, L., Boly, V. et Assiélou, N.G. (2008). Measuring innovation
best practices : improvement of an innovation index integrating threshold and synergy effects.
Technovation, 28, 838-854.
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