The Skills of The Moroccan Entrepreneur: A Quantitative Study Las Habilidades Del Empresario Marroqui: La Validación Cuantitativa de Una Referencia

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Revue internationale P.M.E.
Les compétences de l’entrepreneur marocain : validation

quantitative d’un référentiel
The skills of the Moroccan entrepreneur : a quantitative study
Las habilidades del empresario Marroqui : la validación
cuantitativa de una referencia
Christophe Loué et Ilias Majdouline
Volume 28, numéro 2, 2015 Résumé de l'article

L’entrepreneuriat et l’entrepreneur suscitent, depuis quelques décennies, un
URI : https://id.erudit.org/iderudit/1032836ar engouement sans précédent au sein de la communauté scientifique. De
DOI : https://doi.org/10.7202/1032836ar nombreux travaux sont réalisés dans le but de mieux appréhender, décrypter
le phénomène entrepreneurial, d’encourager ou d’en prédire l’évolution.
Aller au sommaire du numéro L’entrepreneur, l’individu au coeur de ce processus n’est pas en reste, et fait
l’objet de nombreuses études qui visent à qualifier ses attributs, ses traits de
personnalité, ses compétences ou sa propension à se lancer en affaires dans un
futur proche. Le travail de recherche que nous présentons s’inscrit dans cette
Éditeur(s)
lignée et a pour objectif l’identification des compétences de l’entrepreneur en
Editions EMS – In Quarto SARL se focalisant sur l’entrepreneur marocain. En prenant pour base de
questionnement un référentiel de compétences précédemment validé auprès
ISSN d’un échantillon d’entrepreneurs de trois pays francophones (Loué et Baronet,
2012), nous avons interrogé 179 entrepreneurs dans diverses régions du
0776-5436 (imprimé) Maroc. Un modèle composé de 42 compétences réparties en 7 axes (gestion des
1918-9699 (numérique) ressources humaines, savoir-être, détection d’opportunités d’affaires,
commercial-marketing, gestion financière, gestion stratégique et management)
Découvrir la revue a émergé de notre analyse statistique. Les résultats que nous présentons dans
cet article sont susceptibles d’orienter et de structurer les actions des centres
de formation en entrepreneuriat ainsi que des structures d’accompagnement à
la création d’entreprises au Maroc.
Citer cet article
Loué, C. & Majdouline, I. (2015). Les compétences de l’entrepreneur marocain :
validation quantitative d’un référentiel. Revue internationale P.M.E., 28(2),
159–189. https://doi.org/10.7202/1032836ar
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Les compétences de l’entrepreneur marocain :
validation quantitative d’un référentiel
Christophe LOUÉ
Titulaire d’un Doctorat en sciences de l’éducation de l’Université de Nancy 2, Christophe Loué
est professeur-chercheur depuis 2005 et responsable de la recherche depuis 2013 à Novancia
Business School Paris. Ses enseignements portent sur la gestion des ressources humaines et
l’entrepreneuriat. Christophe Loué focalise ses recherches sur l’entrepreneuriat, et notamment
l’identification des compétences entrepreneuriales, ainsi que la mesure des compétences et de
l’intention entrepreneuriale des étudiants. Christophe Loué a publié plusieurs articles portant
sur ces questions dans des revues académiques françaises et internationales.
Novancia Business School Paris
3, rue Armand Moisant
75015 PARIS, France
cloue@novancia.fr
Ilias MAJDOULINE
Titulaire d’un Doctorat en sciences de gestion de l’Université de Nancy 2, M. Majdouline est
directeur de l’École polytechnique d’Agadir depuis 2004 et coordonne les projets Recherche/
Développement/Innovation à l’Université internationale d’Agadir depuis 2010. Très actif
dans le milieu associatif marocain de soutien à l’entrepreneuriat, M. Majdouline est
également auteur du livre Les ingénieurs entrepreneurs au Maroc : réalités et proposition de
dispositif de formation publié en Europe en 2011. M. Majdouline a à son actif une dizaine de
communications scientifiques dans des congrès internationaux.
École polytechnique d’Agadir
Campus Universiapolis, Bab Elmadina
Quartier Tilila, 80000 AGADIR
ilias@e-polytechnique.ma
Résumé
L’entrepreneuriat et l’entrepreneur suscitent, depuis quelques décennies, un engouement sans précédent
au sein de la communauté scientifique. De nombreux travaux sont réalisés dans le but de mieux
appréhender, décrypter le phénomène entrepreneurial, d’encourager ou d’en prédire l’évolution.
L’entrepreneur, l’individu au cœur de ce processus n’est pas en reste, et fait l’objet de nombreuses études
qui visent à qualifier ses attributs, ses traits de personnalité, ses compétences ou sa propension à se lancer
en affaires dans un futur proche. Le travail de recherche que nous présentons s’inscrit dans cette lignée
et a pour objectif l’identification des compétences de l’entrepreneur en se focalisant sur l’entrepreneur
marocain. En prenant pour base de questionnement un référentiel de compétences précédemment validé
auprès d’un échantillon d’entrepreneurs de trois pays francophones (Loué et Baronet, 2012), nous avons
interrogé 179 entrepreneurs dans diverses régions du Maroc. Un modèle composé de 42 compétences
réparties en 7 axes (gestion des ressources humaines, savoir-être, détection d’opportunités d’affaires,
commercial-marketing, gestion financière, gestion stratégique et management) a émergé de notre analyse
159
statistique. Les résultats que nous présentons dans cet article sont susceptibles d’orienter et de structurer
les actions des centres de formation en entrepreneuriat ainsi que des structures d’accompagnement à la
création d’entreprises au Maroc.
Mots clés
Entrepreneuriat, Entrepreneur, Compétences entrepreneuriales
The skills of the Moroccan entrepreneur :

a quantitative study
Abstract
Entrepreneurship and entrepreneur rise, in recent decades, unprecedented interest in the scientific
community. Much research appeared in order to better understand, decrypting the entrepreneurial
phenomenon, encourage or predict entrepreneurial phenomenon. The entrepreneur, the individual at the
center of this process is not left out and is the subject of much studies witch goals are to describe its attributes,
personality traits, skills or his propensity to start a business in the near future. The research we present here
fits into this lineage and aims to identify the skills of the entrepreneur focusing on the Moroccan context.
Taking as a basis for questioning a model of skills previously validated in a sample of entrepreneurs from
three Francophone countries (Loué and Baronet, 2012), we interviewed 179 entrepreneurs in various
regions of Morocco. A model of 42 skills, divided into seven axis (human resources management, soft skills,
detecting business opportunities and start-up a business, commercial-marketing, financial management,
strategic management and management leadership) has emerged from our statistical analysis. The results
presented in this article could guide and structure the actions of training centers in entrepreneurship as
well as entrepreneurship support structures for business creation in Morocco.
Keywords
Entrepreneurship, Entrepreneur, Entrepreneurial skills
Las habilidades del empresario Marroqui :

la validación cuantitativa de una referencia
Resumen
El emprendiemento y el contratista aumentaron en las ultimas décadas, el entuismo sin precedente
en la comunidad cientifica. Gran parte del trabajo, se realiza con el fin de entender mejor, de elucidar
el fenomeno empresarial, alentar o para predicir la evolucion. El contratista, la persona en el centro
de este proceso no es una excepcion, y es el tema de varios estudios, que tratan de sus atributos, sus
rasgos de personalidades, sus habilidad o su propension a iniciar un negocio en un futoro proximo. La
investigacion que presentamos es parte de este linaje y tiene como objetivo, identificar las habilidades
del emprendedor centràndose en el empresario Marroqui. Tomando como base para cuestionar unas
habilidades previamente validos en una muestra de empresarios de los tres paises francofonos (Loué y
Baronet 2012), entrevistamos a 179 empresarios de diferentes regiones de Marruecos. Un modelo que
consta 42 habilidades, divididos en siete àreas (gestion de recursos humanos, conociementos bienestar,
deteccion de oportunidades de negocio, comercial-marketing, gestion financiera, gestion estratégica y de
gestion) surgido de nuestro anàlisis estadistico. Los resultados presentados en este articulo es orientar y
estructurar las acciones de los centros de formacion empresarial ; asi como estructura de apoyo para la
creacion de empresas en Marruecos.
Palabras clave
Emprendimiento, Contratista, Habilidades empresariales
160 / RIPME volume 28 - numéro 2 - 2015

Les compétences de l’entrepreneur marocain : validation quantitative d’un référentiel
Christophe LOUÉ et Ilias MAJDOULINE
INTRODUCTION
Quelqu’un qui « exerce un contrôle sur une production qui ne sert pas qu’à sa consommation
personnelle » (McClelland, 1961) ; une personne qui « exploite des opportunités du marché
tout en mobilisant des innovations techniques et organisationnelles » (Schumpeter, 1954) ;
une personne « imaginative, capable de fixer et atteindre des buts […], de déceler des occa-
sions d’affaires […], qui imagine, développe et réalise des visions » (Fillion, 1991). À travers
ces quelques exemples de définitions de l’entrepreneur, on observe, dans la communauté
scientifique, une volonté de mieux appréhender l’acte d’entreprendre et le succès entrepre-
neurial mais également les spécificités de l’individu au cœur de ce dispositif, l’entrepreneur.
On étudie l’entreprise, ses mécanismes de gestion et les clés menant au succès en affaires. On
commence par se demander s’il existe une relation causale entre les traits de personnalité
de l’entrepreneur et le succès de son entreprise, pour finalement invalider cette hypothèse
(Gartner, 1988 ; Milton, 1989 ; Vesper, 1989). On s’attarde ensuite à décrire des comporte-
ments, des attributs, des compétences plus spécifiquement nécessaires à un individu créa-
teur gestionnaire et/ou développeur d’entreprise (Belley, Dussault et Lorrain, 1998 ; Man et
Lau, 2000 ; Baron et Markman, 2000 ; Laviolette et Loué, 2006 ; Gasse et Paracini, 2007). Ces
différents travaux ont constitué et constituent aujourd’hui encore un paradigme important.
Au Maroc, l’entrepreneuriat et l’entrepreneur constituent une préoccupation encore récente
pour les pouvoirs publics. Il existe d’ailleurs, à ce jour, très peu de statistiques liées à l’entre-
preneuriat1 et les travaux présentant le profil de l’entrepreneur marocain ou visant à mettre
en exergue ses compétences. Un petit nombre de chercheurs ont tenté de décrire la transition
entrepreneuriale du pays, l’apparition de cette catégorie d’élites (Affaya et Guerraoui, 2009 ;
Ben Haddou 1997), tout en mettant par ailleurs en évidence les difficultés de l’émergence
du modèle de l’entrepreneur « schumpétérien » tel que le conçoivent et définissent les pays
occidentaux (Haffaya et Guerraoui, 2009). Pourtant, le Maroc a plus que jamais besoin d’en-
trepreneurs car son économie, en fort développement, est désormais orientée vers l’interna-
tional. Les jeunes, en général encore trop peu animés d’une forte intention entrepreneuriale,
doivent de toute évidence être sensibilisés et encouragés à se lancer en affaires.
Pour développer l’entrepreneuriat au Maroc, de nombreux efforts ont été déployés durant les
deux dernières décennies, dans plusieurs domaines.
Sur le plan institutionnel tout d’abord, plusieurs structures gouvernementales et non gou-
vernementales d’appui et d’accompagnement à l’entrepreneuriat ont été créées (Centre des
jeunes dirigeants, 2001 ; programme Moukawalati, 2006 ; Injaz Almaghrib, 20072 ; etc.).
De même, nombreux sont les réseaux de chefs d’entreprises qui accompagnent les nou-
veaux entrepreneurs (Maroc Entreprendre, Réseau Entreprendre, Maroc Entrepreneurs…).
L’entrepreneuriat des femmes n’est pas en reste ; il est également encouragé à travers les ac-
tions d’une association telle que l’AFEM (Association des femmes entrepreneurs au Maroc).
1 Les statistiques officielles publiées par les centres régionaux d’investissements se limitent à des
données quantitatives sur les investissements et les créations d’entreprises.
2 Membre de Junior Achievement Worldwide (www.jaworldwide.org), leader mondial en matière
d’éducation à l’entrepreneuriat depuis 1919, et d’Injaz Al-Arab (www.injazalarab.org).
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Sur le plan politique ensuite, une augmentation substantielle des constructions d’infras-
tructures de haut niveau, des subventions gouvernementales ou des formations dédiées aux
entrepreneurs, ont permis l’accompagnement de ce mouvement.
Sur le plan pédagogique, plusieurs initiatives visant les jeunes Marocains ont choisi de
promouvoir l’entrepreneuriat par le biais des compétitions (voir par exemple les concours
Meilleur étudiant entrepreneur, Startup Weekend Maroc, Injaz Almaghrib…).
Sur le plan juridique, un projet de loi sur le statut d’auto-entrepreneur a été adopté en sep-
tembre 2014. Le projet comprend des dispositions fiscales en faveur de l’auto-entrepreneuriat
dans le but de développer l’esprit entrepreneurial et de réduire ainsi le taux de chômage.
Enfin, sur les plans fiscal et administratif, et selon le dernier rapport de benchmarking des
affaires économiques et du business (Doing Business 2014) de la Banque mondiale, l’amé-
lioration de l’environnement des affaires économiques au Maroc est imputable aux efforts
politiques sur le plan fiscal et sur le plan administratif. Le Maroc a ainsi réussi à passer de
la 115e position à la 78e par la réduction du nombre d’impôts à payer par les entrepreneurs
(passant de 18 auparavant à 6 seulement en 2013), par la simplification des procédures admi-
nistratives, ainsi que par le délai d’attente pour les entrepreneurs.
Malgré tous ces constats, du côté des entrepreneurs eux-mêmes, il est un postulat que l’on
ne peut nier : le Maroc a une connaissance encore imparfaite de sa population entrepreneu-
riale. Il existe en effet peu de statistiques ou données sectorielles permettant de l’identifier.
Outre cette absence d’information, la question qui se pose concerne la capacité des pouvoirs
publics à agir de manière à développer, valoriser et former cette population encore mal iden-
tifiée. Toutes les actions de développement, de promotion et d’accompagnement à l’entre-
preneuriat mentionnées plus haut constituent de sérieux gages et permettent d’envisager
l’inversement de cette tendance.
De toute évidence, ces postulats mettent en exergue l’importance majeure du développe-
ment de l’entrepreneuriat au Maroc. Au-delà des objectifs d’identification de la population
entrepreneuriale, l’identification des attributs et compétences de l’entrepreneur marocain
apparaît comme une vraie nécessité. On saisit encore davantage cette exigence lorsque l’on
rapproche les bénéfices potentiels d’une telle démarche des problématiques de structura-
tion des programmes de formation et d’accompagnement à la création d’entreprise. Mieux
connaître l’entrepreneur et les compétences qu’il doit mobiliser, c’est se donner la possibi-
lité d’optimiser le rapport entre l’offre et la demande, par exemple en ciblant davantage les
contenus et modalités de formation (pédagogie, compétences, évaluation…), d’accompagne-
ment à la création d’entreprise (modalités de coaching, mentorat, formations ciblées…) ou
de promotion de l’entrepreneuriat (types de discours, représentation sociale liée à l’entre-
preneuriat…). En valorisant à grande échelle les bienfaits et les modalités de diffusion de
la culture, des valeurs et des compétences entrepreneuriales, les structures de formation et
d’accompagnement à la création ont par conséquent un rôle crucial à jouer au Maroc.
L’objectif de cet article s’inscrit précisément dans cette lignée : nous proposons la validation
quantitative d’un référentiel de compétences pour l’entrepreneur marocain. Pour y parve-
nir, nous avons mené une enquête par questionnaire auprès d’un échantillon de 179 entre-
preneurs issus de diverses régions du Maroc, entre septembre 2012 et mars 2013. Pour la
construction de notre questionnaire, nous avons pris pour base notre modèle de 44 compé-

tences précédemment validé auprès d’entrepreneurs français, algériens et québécois (Loué

et Baronet, 2012). À travers notre travail, nous présenterons et discuterons d’une part, la
validation du référentiel de compétences initial auprès d’un échantillon d’entrepreneurs
au Maroc. Nous procéderons, d’autre part, à une analyse comparative, en prenant soin de
mettre en exergue d’éventuelles spécificités liées aux résultats statistiques issus de l’échan-
tillon marocain par rapport à notre modèle de compétences initial.
Dans la première partie de notre travail, nous présenterons notre revue de littérature : nous
parcourrons les principaux travaux liés à l’identification du profil et des compétences de
l’entrepreneur ; nous nous attarderons également, dans une deuxième partie, sur les com-
posantes de l’entrepreneuriat au Maroc ainsi que sur les caractéristiques de l’entrepreneur
marocain. Nous présenterons ensuite, dans une troisième partie dédiée à la méthodologie
de notre recherche, le référentiel de compétences initial (Loué et Baronet, 2012) en discutant
de son intérêt pour le contexte marocain. Nous dévoilerons ensuite, dans notre quatrième
partie, le référentiel de compétences validé auprès de notre échantillon d’entrepreneurs
marocains, composé de 42 compétences réparties en 7 axes de compétences : gestion des
ressources humaines, compétences comportementales, détection d’opportunités d’affaires,
commercial et marketing, gestion financière, gestion marketing stratégique et management
des équipes. Nous discuterons enfin, dans notre cinquième et dernière partie, nos résultats
et leurs implications tant dans une perspective d’ingénierie pédagogique que d’accompa-
gnement à la création d’entreprise au Maroc.
1. LES COMPÉTENCES DE L’ENTREPRENEUR : UNE QUESTION

CENTRALE, DÉBATTUE DEPUIS PLUSIEURS DÉCENNIES ET
DONNANT LIEU À DIVERSES APPROCHES
Depuis plusieurs décennies, un certain nombre d’approches scientifiques se sont succédé et

ont permis, dans un premier temps à partir des années 1980, de faire émerger les caractéris-
tiques particulières permettant de qualifier l’entrepreneur « idéal » ou « à succès ». Dans un
second temps, l’objectif a plutôt consisté à présenter une liste de compétences clés caracté-
ristiques de cet entrepreneur. Les approches comportementales, dans les années 2000, pro-
posent de qualifier l’entrepreneur à travers des attributs tels que la motivation, les attitudes
et les aptitudes, ou encore des compétences « sociales » permettant aux entrepreneurs qui
sont capables de les mobiliser d’améliorer leurs chances de succès en affaires. Les compé-
tences de l’entrepreneur inspirent également les secteurs de la formation et du management,
dans lesquelles de nombreuses études sont menées dans le but de spécifier les compétences
et comportements clés de l’individu entrepreneur. Notre approche s’inspire de ces différents
travaux et tend à relier l’identification des compétences de l’entrepreneur à des perspectives
d’acquisition, de développement ou encore de valorisation de ces dernières dans un contexte
visé de formation ou d’accompagnement à la création d’entreprise. Dans cette partie, nous
discuterons la définition de la compétence et présenterons les principaux travaux s’avérant
comme fondateurs pour notre démarche. Nous discuterons enfin notre position quant aux
déterminants liés à l’étude des compétences de l’entrepreneur.
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1.1. De la définition de la compétence
On a longtemps considéré la compétence sous l’angle d’une addition d’attributs de type

« savoir », « savoir-faire » et « savoir-être » (Gilbert et Parlier, 1992 ; Donnadieu et Denimal,
1994 ; Malglaive, 1995 ; De Montmollin, 1997 ; Piolle, 2001). Certains auteurs complètent
cette approche qu’ils jugent insuffisante : Le Boterf (2013) reconsidère la question et propose
une définition de la compétence en termes de combinatoire de ressources. Ces ressources
sont multiples et sont internes ou externes à l’individu. Ainsi, agir avec compétence, c’est
savoir combiner et mobiliser un ensemble de ressources appropriées. Ces ressources sont
personnelles (connaissances, savoir-faire, comportements…) ou encore des supports (bases
de données, collègues, experts, autres métiers, réseaux professionnels…). L’individu qui sait
agir avec compétence dans une situation donnée doit ainsi « gérer cette situation en prenant
en compte ses exigences et son contexte particuliers afin de produire des résultats (produits,
services) satisfaisant à certains critères de performance pour un destinataire (client, patient,
usager…) » (Le Boterf, 2013, p. 21). Ajoutons que la compétence comprend deux invariants :
elle s’apprécie individuellement et n’est pas interchangeable d’un individu à un autre d’une
part ; elle est contextualisée et se révèle en action d’autre part (Lichtenberger, 2006). Un troi-
sième invariant peut être ajouté à cette liste : l’aspect contingent de la compétence. Celle-ci
ne préexiste pas à un acte, elle en émerge (Le Boterf, 2013). Enfin, Dejoux (2001) émet l’idée
que l’individu stocke ses compétences dans un réservoir et qu’il les mobilise (ou pas) en
fonction des situations qu’il doit vivre, qu’il les enrichit au fur et à mesure de ses expériences.
Pour notre part, nous adhérons à cette conception combinatoire de la définition de la com-
pétence et à l’idée de contextualisation et de contingence. Le principe de constitution d’une
réserve propre à chaque individu, mobilisable en fonction des situations nous semble égale-
ment opérant, dans la mesure où même s’il est admis que la compétence est contingente, la
transférabilité de celle-ci d’une situation à une autre, ne fait aucun doute. Nous défendons
également le concept de référentiel de compétences comme outil de référence, de gestion et
d’évaluation à des fins managériales ou d’accompagnement individuel. Ce référentiel est un
« dénominateur commun » dont le but est de fournir une représentation synthétique et nor-
mée d’une situation de travail, susceptible de regrouper les éléments les plus caractéristiques
et représentatifs des activités relatives à un métier donné.
En ce sens, nous définissons la compétence comme la mobilisation d’une combinatoire de
ressources internes et externes à l’individu (savoirs, savoir-faire, savoir-être, supports ex-
ternes…), toujours contextualisée et reliée à une action précise, permettant à cet individu
d’agir efficacement dans un contexte donné. Les compétences mobilisées par un individu
dans le cadre d’une situation de travail peuvent être détectées, évaluées et valorisées dans un
contexte managérial ou par l’entreprise.

1.2. I dentifier les compétences de l’entrepreneur : une diversité des

approches
1.2.1. L
’approche par les traits psychologiques et les facteurs
de personnalité
Au début des années 1980, les chercheurs tentent de comprendre et d’expliquer le lien de
causalité entre le succès d’une entreprise et les caractéristiques psychologiques, les traits de
personnalité de l’entrepreneur qui la dirige, avançant ainsi l’idée que le succès entrepreneu-
rial était une question de possession ou non de certains attributs personnels, susceptibles
de mener plus facilement un individu au succès (Hambrick et Crozier, 1985 ; Kolb, 1984 ;
Gartner, 1988 ; Milton, 1989 ; Vesper, 1989). Cette approche est remise en question à la
fin des années 1980 ; la corrélation entre traits psychologiques, facteurs de personnalité de
l’entrepreneur et le succès de son entreprise n’est pas vraiment significative.
1.2.2. L
’approche par les compétences
Dans les années 1990, de nombreux chercheurs ont préféré explorer une approche basée sur
les compétences de l’entrepreneur. Moins innéiste, rattachée à des perspectives d’apprentis-
sage et liée à la formalisation des programmes de formation, cette approche par les compé-
tences conduit à l’identification de capacités (savoirs, savoir-faire et savoir-être) susceptibles
de conduire au succès entrepreneurial. Un certain nombre de chercheurs mènent donc des
enquêtes quantitatives auprès d’échantillons conséquents d’entrepreneurs et aboutissent
ainsi à des listes de compétences dont la maîtrise et la mobilisation sont les plus susceptibles
de contribuer au succès de leur entreprise (Chandler et Jansen, 1992 ; Herron et Robinson,
1993 ; Baum, 1995 ; Belley, Dussault et Lorrain, 1998). On peut résumer l’apport de ces tra-
vaux en une liste de compétences regroupées en axes principaux comme : détection d’op-
portunités d’affaires/compétences entrepreneuriales ; gestion financière, gestion marketing,
compétences managériales, gestion de soi ou encore la capacité à réseauter.
Plus tard, dans les années 2000, ces modèles ont encore été affinés par des équipes de cher-
cheurs qui ont également interrogé des échantillons conséquents d’entrepreneurs dans le
but d’identifier une liste d’attributs et compétences susceptibles de qualifier leur activité
professionnelle (Man et Lau, 2000 ; Man, Lau et Chan, 2008 ; Pettersen, 2006 ; Laviolette et
Loué, 2006 ; Loué, Laviolette et Bonnafous-boucher, 2008). Des catégories de compétences
émergent de ces travaux, elles permettent peu à peu de préciser et compléter les travaux
antérieurs : management stratégique et corporate, résolution de problèmes, relations inter-
personnelles. Enfin, alors que les travaux précédents axaient la consultation d’entrepreneurs
à des niveaux locaux, régionaux ou parfois nationaux, nos récents travaux parient sur l’uni-
versalité du portefeuille de compétences entrepreneuriales de par la consultation d’entrepre-
neurs issus de plusieurs pays francophones : France, Canada (Québec) et Algérie (Loué et
Baronet, 2012). Cette recherche a permis de présenter un référentiel de 44 compétences ré-
parties en 7 axes principaux : détection d’opportunités d’affaires, gestion financière, gestion
des ressources humaines, gestion commerciale et marketing, leadership et management,
gestion financière, gestion de soi/capacités personnelles, gestion marketing stratégique et
intuition/vision.
165
1.2.3. L’approche par les caractéristiques comportementales et
attributs personnels
Des chercheurs québécois ont démontré que l’acte entrepreneurial nécessite la possession
d’un certain nombre d’attributs. Cette approche comportementale stipule qu’un entrepre-
neur, pour réussir et mener son entreprise au succès, doit posséder un certain nombre de res-
sources individuelles, d’aptitudes, attitudes et savoir-être (Gasse et D’Amours, 1993 ; Gasse,
2005 ; Pelletier, 2006 ; Gasse et Paracini, 2007). L’individu doit être doté d’un « capital » spé-
cifique lui permettant de réussir en affaires : antécédents, motivations, aptitudes, attitudes et
compétences comportementales sont décrites et considérées comme des bases qu’il convient
de posséder afin de se lancer dans la création d’entreprise. Une autre approche intéressante,
nord-américaine toujours, consiste à considérer l’entrepreneur comme un individu doté
d’un capital de compétences sociales appelées « social skills » et que ces attributs constituent
une fondation solide permettant aux individus qui en sont dotés de connaître « un plus
grand succès entrepreneurial » (Baron et Markman, 2000 ; Markman, 2007). Ces compé-
tences sociales influencent en quelque sorte les efforts des entrepreneurs dans le démarrage
de leur business ; elles sont présentées en trois axes principaux : perception sociale, impres-
sion managériale, persuasion et influence sociale, adaptabilité sociale.
1.2.4. Les compétences de l’entrepreneur inspirent l’éducation

et les pratiques de management
Boyles (2012) synthétise différentes approches relatives aux compétences des entrepre-
neurs et présente une matrice composée de trois axes principaux : compétences cognitives
(recherche d’information, tri et sélection de l’information, innover en apportant quelque
chose de nouveau et d’original par rapport à l’existant, comparer, évaluer et synthétiser en
développant des solutions aux problèmes complexes) ; compétences sociales (échanges colla-
boratifs en vue de résoudre des problèmes et apporter des innovations, gérer ses émotions
et celles des autres, communiquer et fédérer) ; compétences orientées vers l’action (utiliser le
temps et les ressources de manière efficiente, développer des plans d’action, auto-évaluation,
flexibilité, initiative, choix d’une direction et responsabilisation). Ces compétences, selon
l’auteur, sont susceptibles d’alimenter certains programmes de formation en entrepreneuriat
et d’être évaluées dans le but de fournir une grille de lecture efficiente orientée vers la bonne
appréhension de l’environnement des affaires du xxie siècle.
D’autres travaux tentent de relier les compétences de l’entrepreneur et la formation en en-
trepreneuriat. L’étude du sentiment d’auto-efficacité entrepreneuriale, par exemple, sur la
base des travaux de Bandura (1977, 1997) et de la théorie du comportement planifié d’Ajzen
(1991) peut permettre de mieux appréhender et comprendre les mécanismes qui poussent
un individu à se lancer en affaires ou pas (Krueger et al. [2000] ; Drnovsek et Glas [2002] ;
Boyd et Vozikis [1994] ; Sequeira et Mueller [2007] ; Giacomin et al. [2010]). On va même
déterminer l’utilité et l’efficacité de certains programmes de formation en entrepreneuriat
en interrogeant le sentiment d’auto-efficacité entrepreneuriale des étudiants les ayant sui-
vis, en le comparant aux profils d’entrepreneurs chevronnés ou en le reliant à leur inten-
tion entrepreneuriale (Anna, Chandler, Jansen et Mero, 1999 ; Mueller et Dato-on, 2008 ;
Desasilva, Yordanova et Tarrazon, 2011). L’analyse de l’influence d’un module de formation
et de l’éducation entrepreneuriale en général sur le désir d’entreprendre et le déclenchement

de l’acte d’entreprendre permet également d’avancer des hypothèses en termes d’efficacité

de ces programmes et de transfert de compétences spécifiques (Galand et Vanlede, 2004 ;
Nagels, 2005 ; Zhao, Seibert et Hills, 2005 ; Hossain, 2006 ; Barbosa, Gerhardt et Kickul,
2007 ; Boissin, Emin et Herbert, 2007 ; Boissin, Branchet, Albanet et Rossi, 2009 ; Fayolle
et Gailly, 2009 ; Hossain et Haider, 2009 ; Jusoh, Zihae Asimiran et Kadir, 2011 ; Saint-Jean
et al., 2014).
McGee, Peterson, Hueller et Sequeira (2009) proposent un modèle destiné à mesurer le senti-
ment d’auto-efficacité entrepreneuriale. Face à la multiplicité des recherches visant à mesurer
cet attribut afin de mieux prédire le passage à l’acte entrepreneurial, les auteurs font le constat
que de nombreux modèles aux visées, aux dimensions et aux échelles de mesures parfois
différentes, orientés tantôt « general self-efficacy » (auto-efficacité générale), tantôt « entre-
preneurial self-efficacy » (auto-efficacité entrepreneuriale) existent. Les auteurs proposent un
modèle de mesure unifié, principalement orienté « entrepreneurial self-efficacy » et y incluent
cinq dimensions spécifiques : searching (recherche d’opportunités), planning (planification),
marshaling (contrôle), implementing people (gestion des collaborateurs) et implementing fi-
nancial (gestion financière) auxquels ils attachent un total de 22 compétences.
1.2.5. Les compétences de l’entrepreneur : pour une approche

constructiviste et bidimensionnelle
Les travaux que nous avons présentés se sont focalisés respectivement sur les traits de l’en-
trepreneur, ses compétences, ses caractéristiques, qualités et attributs personnels. De même,
l’identification des compétences de l’entrepreneur revêt une importance spécifique dans le
milieu de la formation en entrepreneuriat car travailler sur la base de ces dernières dans un
contexte précis permet un meilleur ciblage des contenus de formation, un travail individuel
et collectif sur d’éventuelles sources de progrès ainsi qu’une perspective de développement
du nombre de créations d’entreprises grâce aux actions de promotion de l’entrepreneuriat.
Nous avons présenté la définition de la compétence en nous appuyant largement sur les tra-
vaux de Le Boterf, qui considère cette dernière comme une « combinatoire de ressources
internes et externes, que l’individu va mobiliser en situation de travail » et l’avons complétée
avec la conception de « réservoir » de Dejoux (2001), dans lequel l’individu peut puiser en
fonction des situations qu’il a à vivre et des problèmes qu’il doit résoudre.
Nous adhérons totalement à cette définition de la compétence, mais notre approche dans
le cadre de ce travail de construction d’un référentiel de compétences sera toutefois plus
restrictive. Dans la mesure où nous considérons des visées de management, de formation et
d’accompagnement à la création d’entreprise, nous mettrons plus particulièrement l’accent
sur les « savoir-faire » et « savoir-être », qui sont deux principales composantes de la com-
pétence. Plus facilement et objectivement repérables, évaluables et valorisables, ces compo-
santes sont de plus spécifiquement adaptées à ces contextes. En ce sens, notre conception de
la compétence est constructiviste (elle s’appuie sur la combinaison de ressources) et bidi-
mensionnelle (nous focalisons notre attention sur les savoir-faire et savoir-être).
167
2. AU MAROC, L’ENTREPRENEURIAT ET L’ENTREPRENEUR
SONT AU CŒUR DES PRÉOCCUPATIONS
Au Maroc, les données quantitatives disponibles relatives à l’entrepreneuriat sont fournies

par l’OMPIC3. Elles portent essentiellement sur les statistiques et l’évolution des créations
d’entreprises. Les statistiques portant sur les reprises d’entreprises, les taux de mortalité
des entreprises et les profils des créateurs ne sont pas disponibles. De même, l’absence d’un
observatoire de l’entrepreneuriat conduit à une absence totale de données officielles sur les
entrepreneurs (leurs profils, leurs activités, leurs entreprises…). Depuis plusieurs années,
nous observons différentes initiatives gouvernementales dont le but est de faciliter les dé-
marches de création d’entreprises : création des centres régionaux d’investissement ; créa-
tion de l’Agence nationale de la PME ; modernisation de l’OMPIC ; financement des jeunes
porteurs de projets grâce à des crédits jeunes promoteurs relayés ensuite par le programme
Moukawalati4 ; promotion de l’action entrepreneuriale dans le milieu de la formation (créa-
tion de pépinières d’entreprises dans certaines universités marocaines). Dans le domaine de
l’entrepreneuriat, il existe donc deux enjeux essentiels au Maroc : développer l’intérêt des
jeunes pour la création d’entreprise d’une part, ce qui contribuerait au développement de
l’activité économique du pays ; identifier plus précisément la population d’entrepreneurs et
ses caractéristiques d’autre part, de manière à agir sur les outils de développement tels que
les programmes de formation ou d’accompagnement à la création d’entreprise.
2.1. L
’entrepreneur marocain, des caractéristiques encore trop peu
identifiées
Dans son livre sur Casablanca, Adam (1968) observe que « c’est l’entrepreneur capitaliste qui
a créé, en Occident, l’économie moderne. Du moment qu’il n’optait pas […] pour le socialisme,
le Maroc devait avoir sa propre classe capitaliste pour la substituer aux étrangers. Mais la
bourgeoisie marocaine n’a pas […] répondu aux espoirs qu’on avait mis sur elle. Riche d’une
vieille tradition du négoce, qu’elle a brillamment adaptée aux techniques commerciales mo-
dernes, elle a reculé en général devant l’investissement industriel, qui est un placement à long
terme, souvent spéculatif, qui avait fait la fortune de beaucoup de ses membres au cours de la
Seconde Guerre mondiale. Mais elle n’a pas suivi les leçons de l’Européen dans le domaine de
la production, elle a parfaitement imité son comportement consommateur, suivie en cela par
la nouvelle classe des hauts fonctionnaires » (Adam cité par Ben Haddou, 1997, p. 62). Aussi,
Ben Haddou (1997) souligne qu’« à part une minorité d’hommes très dynamiques, les entre-
preneurs marocains ne possèdent pas encore ces qualités (inhérents à l’esprit du capitalisme)
parce que derrière eux, il y a une éducation et des habitudes de pensée difficilement conci-
liables avec l’esprit du capitalisme au sens wébérien du terme » (p. 59).
3 Office marocain de la propriété industrielle et commerciale.

4 Programme mis en place par le gouvernement marocain pour la création de très petites
entreprises.

Les travaux de Tangeaoui (1993) constituent une des principales contributions qui ont for-
mulé la question de l’entreprise et de l’entrepreneur dans son articulation avec la société,
le pouvoir et la modernité au Maroc. Voulant s’inscrire dans une perspective historico-
critique, elle se démarque des travaux des économistes du développement qui ont mis l’ac-
cent de « manière répétitive, sur le rôle prépondérant de l’État, sans pour autant tenter de
repérer les nouvelles dynamiques qui se manifestent dans une société marocaine, et d’en saisir
les enjeux et les implications » (p. 89). L’auteur émet en outre deux constats principaux : le
premier est que les entrepreneurs marocains forment « un groupe social hétérogène » carac-
térisé par des « origines sociales et familiales diverses » avec « des itinéraires multiples » ; le
second consiste à dire que les « choix qu’opèrent ces élites traduisent une aspiration réelle à la
modernisation des structures économiques et sociales et des rapports qui les sous-entendent »
(p. 91).
Si l’histoire de l’entreprise marocaine est organiquement liée à l’avènement du protectorat
selon les catégories décrites par Gallissot (1964), à savoir le « grand patronat » des entre-
prises multinationales, le « moyen patronat » des chambres de commerce et d’industrie et le
« petit patronat », la marocanisation, en 1973, a permis l’engagement de nouveaux entrepre-
neurs dans le monde de l’économie. Ainsi, après le programme d’ajustement structurel de
1983, le processus de privatisation entré en vigueur depuis 1993 donne un nouveau souffle
à la création d’entreprises, alors que la nouvelle politique de modernisation économique du
gouvernement d’alternance (1998) était de nature à faire émerger une « nouvelle généra-
tion » d’entrepreneurs jeunes et cultivés. Tous ces auteurs mettent en exergue le phénomène
« d’entreprise sans entrepreneur » au Maroc qui se réfère à une double réalité : d’un côté,
une faible part d’entreprises dirigées par des entrepreneurs, en comparaison avec d’autres
catégories de responsables qu’on pourrait désigner par la formule de « managers » ; de l’autre
côté, une faible cristallisation de l’esprit d’entreprise au sens dégagé par Schumpeter (1935)
qui implique « une démarche de recherche de performance ». En définitive, il semble qu’au
vu des données disponibles5, et à travers les politiques gouvernementales entreprises, qu’il
y a bien des acteurs, entrepreneurs, qui commencent à se positionner sur le plan politique/
économique local, régional et national. Les seuls travaux ayant eu pour but l’identification
des caractéristiques du profil de l’entrepreneur marocain sont ceux d’Affaya et Guerraoui
en 2009. Cette enquête, menée sur une centaine d’entrepreneurs marocains dont la majorité
(75 %) a moins de 50 ans, fait ressortir un certain nombre déterminant, que nous résumons
dans le tableau 1.
5 À titre d’exemple, les données fournies par la Caisse nationale de la sécurité sociale (CNSS) en
2007 affichent un total de 106 012 entreprises affiliées à l’organisme, ce qui nous donne une idée sur le
poids du secteur privé.
169
Tableau 1. Typologie des comportements de l’entrepreneur marocain selon
Affaya et Guerraoui (2009)
Caractéristiques Comportements
Caractéristiques personnelles -- Un niveau d’instruction supérieur.
-- Une activité entrepreneuriale en adéquation avec la formation
suivie.
-- Maîtrise de plusieurs langues.
-- La création de son entreprise est principalement liée à la
recherche l’indépendance et la liberté d’action.
Insertion dans -- Des activités entrepreneuriales en phase avec les choix
l’environnement socio- stratégiques du Maroc.
économique et réglementaire -- Disposé à changer d’activité au regard des opportunités offertes
du Maroc au Maroc.
-- Une place importante du respect de la réglementation et des
institutions.
-- Un comportement citoyen mais un engagement politique limité.
Mode de gouvernance -- Une place faible de la culture dans la gouvernance de l’entreprise.
-- Encore lié au réseau familial, même si la parenté n’a pas
beaucoup d’effets sur la gestion de l’entreprise.
-- Tire la source de son capital de l’épargne personnelle et d’appuis
familiaux.
-- Tendance à solliciter une grande part de son capital pour la
création de l’entreprise à la fois de l’entourage familial et des
institutions bancaires.
Perception du monde des -- Une attitude lucide vis-à-vis de la mondialisation.
affaires au Maroc -- Croit que le « self made man » est devenu possible au Maroc.
-- Considère que la permanence des rentes, des privilèges et de la
corruption représentent les principaux freins aux possibilités
d’entreprendre et à l’exploitation maximale des atouts du Maroc.
-- Croit que le Maroc connaît l’émergence d’une nouvelle
génération d’entrepreneurs et d’entreprises ainsi que d’une
nouvelle élite économique.
Les travaux présentés ci-dessus fournissent une approche à la fois historique et socio-
économique de l’entrepreneuriat au Maroc. On comprend bien la difficulté de l’identifica-
tion de l’entrepreneur au sens « schumpétérien » du terme, profondément ancré dans la
recherche de performance. Ces travaux sont de plus essentiellement focalisés sur les traits de
personnalité de l’entrepreneur marocain, un parcours spécifique, sa perception de la société
marocaine, sa manière d’y inscrire son propre développement, ou encore ses croyances et
ses orientations en matière de business. Or qu’en est-il des compétences de l’entrepreneur
marocain au sens où nous les concevons ? Force est de constater qu’il n’existe aucun travail
visant à les identifier. C’est l’objet de la recherche que nous présentons ci-après.

3. CADRE MÉTHODOLOGIQUE
L’objectif de notre travail vise à faire émerger un référentiel de compétences validé auprès d’un
échantillon d’entrepreneurs marocains. Dans cette partie, nous présenterons tout d’abord les spé-
cificités du modèle de compétences retenu pour le questionnement de notre échantillon et justi-
fierons notre choix. Nous décrirons ensuite les caractéristiques de l’échantillon d’entrepreneurs
interrogé, avant de préciser nos échelles de mesure.
3.1. Le modèle de compétences initial retenu
Comme nous l’avons spécifié plus haut, nous avons choisi d’utiliser pour notre questionnement
un modèle de compétences récemment validé (Loué et Baronet, 2012). Il peut être utile de justi-
fier les raisons pour lesquelles ce référentiel nous a semblé pertinent dans un contexte marocain.
La première raison motivant ce choix est que ce modèle est issu d’un processus complet de valida-
tion qualitative et quantitative. La première phase de validation qualitative a été réalisée auprès de
29 entrepreneurs (par entretiens) et la seconde phase, quantitative, auprès de 402 entrepreneurs.
La deuxième raison est que cette validation a eu lieu dans trois pays francophones : France,
Algérie et Canada (Québec) et qu’une part d’entrepreneurs a été interrogée dans chacun de ces
trois pays. Tous les secteurs d’activités et tous les types d’entreprises ont été intégrés dans cette
enquête (seuls les entrepreneurs ayant fondé leur entreprise depuis moins de 5 ans ont été exclus
de l’enquête). Les résultats homogènes issus de cette consultation nous ont d’ailleurs permis de
plaider pour une approche universelle de ce modèle de compétences. Ce travail nous semble
pertinent dans la mesure où il permet de tester et d’avérer la solidité du modèle par rapport à cer-
taines enquêtes précédemment menées à un niveau régional ou national. Le fait, de plus, que ce
référentiel ait été validé en pays francophones, dont l’Algérie, nous assure de bonnes perspectives
en termes de résultats, car le Maroc développe de toute évidence des pratiques liées aux affaires
qui se révèlent proches de celles de ces trois pays.
La troisième raison concerne le choix de ne retenir que les composantes de la compétence plus
objectivement évaluables en situation de formation ou de travail, comme les savoir-faire et savoir-
être. En effet, certaines compétences valorisées par des études précédentes ont été volontairement
exclues de ce modèle, par exemple les « relations interpersonnelles » de Pettersen (2006), les « ca-
pacités à travailler dur » de Chandler et Jansen (1992), les « capacités cognitives » de Baum (1995),
le « management des opérations » de Belley, Dussault et Lorrain (1998), les « capacités concep-
tuelles » de Man et Lau (2000) et enfin « l’organisation et le management de l’information » de
Boughattas, Bayad et Benedic (2008). Ainsi, les composantes de la compétence difficilement éva-
luables sont évacuées dans le but de se concentrer sur des capacités plus facilement identifiables
en situation, plus objectivement évaluables, et surtout susceptibles de faire l’objet d’une action
d’acquisition ou de développement en situation de formation. Ce parti-pris rejoint de plus notre
définition de la compétence et la conception de combinatoire qui y est liée. En focalisant notre
attention sur les composantes de la compétence de type savoir-faire et savoir-être, nous respec-
tons ainsi l’orientation « management et formation » que nous souhaitons donner à nos travaux.
Nous présentons ci-après les caractéristiques de ce référentiel de compétences.
171
Tableau 2. Matrice de représentation des 44 compétences validées par Loué et Baronet (2012) après rotation Varimax
avec normalisation de Kaiser
Compétences Facteurs
1 2 3 4 5 6 7 8
Détecter des opportunités d’affaires ,770
Développer un business modèle ,684
Appréhender le marché ,670
Créer des partenariats ,652
Développer une vision stratégique ,646
Formaliser un business plan ,636
Innover ,628
Attirer des investisseurs ,611
Développer une organisation ,590
Appréhender les résultats financiers ,789
Gérer la trésorerie ,749
Gérer la facturation, recouvrement ,744
Identifier les besoins financiers ,733
Calculer les coûts, prix de revient… ,725
Remplir des états déclaratifs ,708
Utiliser ratios, indicateurs… ,705
Évaluer les compétences ,807
Évaluer le potentiel ,789
Évaluer la performance .783
Définir les postes de travail ,688
Politique de rémunération ,618
Mener un entretien de recrutement ,544
Licencier un collaborateur ,540
Compétences Facteurs
1 2 3 4 5 6 7 8
Fidéliser le client ,698
Gérer l’image de l’entreprise ,693
Négocier ,684
Adapter les produits à la demande ,673
Construire un argumentaire de vente ,638
Développer une stratégie commerciale ,619
Déléguer – management participatif ,752
Être support pour ses collaborateurs ,743

Être à l’écoute ,698
Motiver, inciter les collaborateurs ,649
Installer un esprit d’équipe ,550
Être méticuleux ,814
Être rigoureux ,745
Faire prevue de créativité ,628
Faire preuve de persévérance ,619
Organiser le travail, les tâches ,518
Animer une équipe de commerciaux ,694
Faire une étude de marché ,651
Veille, benchmarking ,642
Intuition ,734

Vision ,646
Valeur 15,13 3,01 2,69 2,00 1,88 1,65 1,53 1,08
% variance exprimée 34,4 6,8 6,1 4,6 4,3 3,7 3,5 2,5
% total de variance exprimée 34,4 41,2 47,3 51,9 56,2 59,9 63,4 65,9
Alphas Cronbach ,893 ,894 ,895 ,894 ,867 ,815 ,778 ,830
173
Les variables retenues dans le modèle de compétences sont celles dont le poids est supérieur
à ,500 ; les variables sont classées par ordre décroissant. KMO mesure : ,931 ; test de sphéri-
cité de Bartlett : app. χ², (df : 903) : 10709,5, p < ,000.
Facteur 1 : détection d’opportunités d’affaires et exploitation ; facteur 2 : gestion financière ;
facteur 3 : gestion des ressources humaines ; facteur 4 : commercial et marketing ; facteur 5 :
leadership – management ; facteur 7 : marketing stratégique ; facteur 8 : intuition et vision.
3.2. Description de l’échantillon marocain
L’échantillon interrogé est composé de 179 entrepreneurs marocains issus de l’ensemble des
régions du pays.
Type de passation : le questionnaire a été diffusé par approche directe pour 45 % des répon-
dants (réseaux professionnels, club d’entrepreneurs) et par le biais d’internet pour 55 % des
répondants (réseaux sociaux, enquête web). Au terme de cette campagne de recueil des don-
nées, 224 questionnaires ont été rassemblés et 179 ont été retenus pour l’analyse soit 80 %
(un nombre assez conséquent de questionnaires recueillis par le biais d’Internet n’était pas
complet, ce qui nous a conduits à les supprimer).
Sexe des répondants : les entrepreneurs interrogés sont en grande majorité des hommes
(83 %) et sont âgés de 25 à 44 ans pour 62 % d’entre eux.
Le niveau d’éducation se situe majoritairement à BAC + 3 (24 %) et BAC + 5 (58 %).
L’expérience professionnelle des répondants est plutôt bien répartie ; 45 % des individus ont
jusqu’à 10 ans d’expérience et 33 % de 10 à 20 ans d’expérience.
Expérience professionnelle : 68 % des personnes interrogées bénéficient d’une expérience
d’au moins 10 ans dans leur secteur d’activité.
Concernant l’expérience entrepreneuriale des entrepreneurs interrogés, elle cumule majori-
tairement moins de 5 ans (67 % des répondants) et de 6 à 10 ans (21 % des répondants). 40 %
des entrepreneurs interrogés ont déjà possédé 1 (25 %) ou 2 (15 %) entreprises avant leur
entreprise actuelle et 45 % vivent leur première expérience entrepreneuriale.
Nombre d’entreprises possédées/type de propriété : 63 % de notre échantillon possède une
seule entreprise actuellement et 30 % entre 2 et 3 entreprises. Le type de propriété est réparti
entre une entreprise à propriétaire unique (45 %), une entreprise avec associés (30 %) et une
entreprise familiale (25 %). 94 % des entrepreneurs interrogés sont des créateurs et 6 % ont
repris une entreprise existante.
Secteur d’activité : les individus interrogés exercent majoritairement dans le secteur de la
production industrielle (19 %) ou des services (63 %). Ils ont moins de 10 employés (66 %) ou
de 10 à 50 salariés pour 25 % d’entre eux.
Le chiffre d’affaires se situe majoritairement à moins de 5 000 000 dirhams, soit environ
500 000 euros (63 %). Le type de marché de l’entreprise est en grande majorité local, régional
ou national (79 %) et 26 % des entrepreneurs déclare exporter une partie de la production.

3.3. Échelles de mesure
L’échantillon d’entrepreneurs a été interrogé par voie de questionnaire. Nous avons repris
les 44 compétences du modèle initial pour la construction de ce questionnaire. Le premier
axe du questionnement comprend des questions d’ordre biographique : âge, sexe, niveau et
domaine d’études, expérience. L’expérience entrepreneuriale et les caractéristiques de l’en-
treprise possédée sont ensuite abordées : nombre d’entreprises démarrées avant l’entreprise
actuelle, nombre d’entreprises possédées actuellement, taille de l’entreprise, secteur d’acti-
vité, type de propriété, création ou reprise, marché, chiffre d’affaires, export, innovation.
Un second axe du questionnaire aborde la mesure de l’auto-efficacité entrepreneuriale. Sur
ce dernier point les 44 compétences du modèle initial ont été présentées aux répondants,
réparties en 8 axes principaux : détection et exploitation d’opportunités, management et
leadership, gestion des ressources humaines, gestion financière, commercial-marketing,
gestion de soi/organisation, marketing et gestion des activités et intuition-vision. Ces com-
pétences ont été soumises à questionnement à l’aide d’une échelle de Likert à 7 points. La
question posée était : « En regardant la liste suivante de compétences, pourriez-vous nous
indiquer à l’aide de l’échelle de 1 à 7 jusqu’à quel point vous possédez cette compétence ?
Dans cette échelle, 1 veut dire que vous ne possédez pas du tout cette compétence ou qu’elle
ne correspond pas du tout à vous et 7 veut dire que vous possédez tout à fait cette compétence
ou qu’elle correspond tout à fait à vous en tant qu’entrepreneur ; la valeur 4 signifie que vous
possédez plus ou moins cette compétence ». Le questionnaire soumis à notre échantillon de
179 entrepreneurs comportait, au final, 67 items.
Au vu du modèle initial présenté, deux enjeux se posent. Le premier enjeu repose sur les ré-
sultats statistiques issus des réponses fournies par les entrepreneurs marocains permettant
de valider ou non les compétences du modèle initial. Par conséquent, la question cruciale
de la robustesse statistique du modèle marocain par rapport au modèle initial se pose. Le
second enjeu concerne la structure interne du modèle de compétences validé au Maroc. En
effet, outre la validation de l’ensemble des compétences du modèle de base, la question de la
stabilité du modèle de compétence se pose : les axes seront-ils identiques ? Seront-ils répartis
de la même manière en termes de poids statistique et donc d’importance au sein du modèle ?
4. RÉSULTATS
4.1. Les compétences de l’entrepreneur marocain
L’analyse statistique réalisée sur la base des 179 questionnaires est une analyse en compo-
santes principales, permettant de valider les compétences présentées aux répondants et de
les ordonner également en axes principaux et hiérarchisés. Les résultats font ressortir un
modèle de compétences d’une bonne fiabilité statistique.
Tout d’abord, les variables dont le poids était inférieur à ,500 ont été supprimées du modèle,
tel que préconisé par Hair, Black, Babin et Anderson (2010). En second lieu, les corrélations
175
intervariables sont fortes (> ,300). Ensuite, la mesure de l’adéquation de l’échantillonnage
(KMO) fournit un indice très significatif (,926). Enfin, le test de sphéricité de Bartlett est
significatif (p < ,05). L’analyse en composantes principales fait ressortir 42 compétences
réparties en 7 facteurs, qui expliquent 67,17 % de la variance. Les alphas de Cronbach sont
également significatifs, compris entre ,781 et ,866. Tous ces indicateurs permettent de plai-
der en faveur de la stabilité et de la fiabilité de la représentation statistique des compétences
mesurées. Nous présentons ci-après les détails de cette analyse.
Le premier facteur est celui de la gestion des ressources humaines. Il représente 35,48 % de
la variance exprimée. Cet axe de compétences regroupe l’évaluation des collaborateurs
(performance, compétences, entretien annuel, potentiel…), mais également la définition du
contenu des postes, le recrutement, la gestion de la rémunération ainsi que le licenciement
des collaborateurs.
Le deuxième facteur est celui des compétences comportementales. Il représente 7,88 % de la
variance exprimée et regroupe des compétences traditionnellement reliées à l’entrepreneu-
riat (flair, vision, créativité) mais également des capacités d’organisation, d’animation, de la
rigueur et de persévérance. On perçoit ici l’entrepreneur organisé, animateur et fédérateur
d’équipes et doté de capacités créatives et visionnaires.
Le troisième facteur est celui de l’entrepreneuriat ou de la détection d’opportunités d’affaires.
Il représente 6,89 % de la variance exprimée et regroupe les compétences liées aux différentes
étapes de la création d’activité : détection d’opportunité d’affaire (appréhender le marché,
détecter une opportunité d’affaire), élaboration du projet (avoir une vision stratégique, déve-
lopper un business modèle, développer des partenariats), lancement de l’activité (innovation,
attirer les investisseurs, développer des partenariats). Ces différentes étapes peuvent être
rapprochées des travaux de Bruyat (1993) sur le processus entrepreneurial : déclenchement
du processus entrepreneurial, engagement total du créateur et survie – développement de
l’entreprise créée.
Le quatrième facteur est celui des compétences commerciales. Il représente 5,80 % de la va-
riance exprimée. On retrouve ici les compétences traditionnellement imputables à la gestion
commerciale : capacité à négocier, argumenter une vente, fidéliser un client, mettre en place
une stratégie commerciale…
Le cinquième facteur est celui de la gestion financière. Il représente 4,09 % de la variance
exprimée. Sont regroupées dans ce facteur les compétences telles que la gestion de la tréso-
rerie, l’interprétation du bilan, du compte de résultat et du compte de résultat prévisionnel
ainsi que la gestion des coûts, des prix de revient et de la marge.
Le sixième facteur est celui de la gestion stratégique. Il représente 3,83 % de la variance expri-
mée. Il regroupe des compétences d’étude de marché et de veille concurrentielle ainsi que
l’analyse et la gestion financière de l’entreprise (ratios, déclarations fiscales). Sur cet axe,
l’entrepreneur mobilise des compétences en marketing stratégique mais utilise également
des outils financiers pour étayer son analyse et donc affiner sa stratégie.
Le septième facteur est celui du management des équipes. Il représente 3,19 % de la variance
exprimée et regroupe des compétences comme la motivation des équipes, l’écoute, l’instau-
ration d’un bon esprit d’équipe et la pratique du management participatif.

Tableau 3. Matrice de représentation des 42 compétences validées auprès des 179 entrepreneurs marocains après
rotation Varimax avec normalisation de Kaiser
GRH Savoir-être Détection Commercial Gestion Gestion Management

opportunité Marketing financière stratégique
% de la variance exprimée 35,48 7,88 6,89
% cumulé de la variance exprimée 35,484 43,369 50,258
Alphas de Cronbach ,781 ,791 ,786
Évaluer le potentiel des collaborateurs ,794
Évaluer la performance ,780

Évaluer les compétences ,722
Définir les postes et les fonctions ,647
Mener un entretien de recrutement ,624
Licencier un collaborateur ,552
Mettre en œuvre une politique de ,544
rémunération
Avoir du flair ,745
Être visionnaire ,710
Faire preuve de persévérance ,701
Organiser le travail de l’entreprise ,678

Être créatif ,618
Être rigoureux ,605
Animer une équipe de vendeurs ,552
Avoir une vision stratégique ,692
Formaliser un business plan ,690
Appréhender le marché ,655
177

opportunité Marketing financière stratégique
Créer des partenariats d’affaires ,612
Détecter une opportunité d’affaire ,607
Innover ,598
Attirer les investisseurs ,547
Développer un business modèle ,525

opportunité Marketing financière Stratégique
% de la variance exprimée 5,80 4,09 3,83 3,19
% cumulé de la variance exprimée 56,060 60,149 63,983 67,171
Alphas de Cronbach ,797 ,789 ,866 ,795
Déployer un argumentaire de vente ,847
Négocier ,732
Adapter les produits à la demande ,700
Mettre en œuvre une stratégie commerciale ,631
Fidéliser les clients de l’entreprise ,618
Donner une bonne image de l’entreprise ,596
Gérer la trésorerie de l’entreprise ,759

Gérer la facturation de l’entreprise ,746
Lire un bilan financier ,695
Identifier les besoins financiers de ,685
l’entreprise
Calculer les coûts ,670
opportunité Marketing financière Stratégique
Mener une étude de marché ,883
Faire une veille concurrentielle ,848
Utiliser les ratios pour prendre les ,728
décisions
Remplir les déclarations fiscales ,672
Faire preuve d’écoute ,752
Motiver les collaborateurs ,739

Installer un bon esprit d’équipe ,721
Susciter l’adhésion des collaborateurs ,666
Mettre en place un management ,507
participatif
Les valeurs inférieures à ,500 ne sont pas représentées. Les variables sont rangées par ordre décroissant.
Indice KMO et test de Bartlett :
• Mesure KMO : ,926
• Test de sphéricité de Bartlett : x² (ddl 946) : 5674,77
• Signification de Bartlett : p < ,000.

179
4.2. Évolution du modèle de compétences
Le modèle statistique présenté relatif à notre échantillon d’entrepreneurs marocains se ré-

vèle donc particulièrement fiable et robuste puisqu’il présente 42 compétences validées, que
celles-ci sont réparties en 7 facteurs/axes principaux et que tous les indicateurs liés à l’analyse
en composantes principale sont statistiquement homogènes. Ce premier niveau de validation
constitue un résultat essentiel, puisque la solidité du modèle statistique est ici confirmée. Le
modèle de compétences marocain confirme également le maintien d’une très grande partie
des compétences par rapport au modèle initial, ce qui nous permet d’employer le terme de
confirmation, ou encore de « validation statistique ».
Outre cette étape de validation statistique du modèle de compétences marocain, les résultats
que nous avons présentés peuvent être comparés au modèle initial composé de 44 compé-
tences réparties en 8 facteurs. Nous focaliserons cette analyse sur deux éléments de com-
paraison. La structure du modèle tout d’abord, le nombre de facteurs ainsi que leur com-
position ; le poids et la position de chacun des facteurs dans la matrice statistique ensuite,
permettant de comparer l’importance de certains axes de compétences, la prégnance de cer-
tains par rapport à d’autres.
Le premier élément de comparaison entre les deux modèles est le nombre de compétences vali-
dées ; seules deux compétences disparaissent en effet du modèle marocain par rapport au modèle
initial : la capacité à être méticuleux et celle à impulser une organisation. Le deuxième élément
est la composition des différents axes de compétences. D’un modèle à l’autre, nous constatons
que ces axes sont globalement constants (même si certains diffèrent de façon marginale) et que
les compétences qu’ils regroupent sont organisées de manière quasi identique.
Le troisième point concerne cette fois la variabilité interne du modèle de compétences maro-
cain. En effet, si le nombre de compétences varie peu d’un modèle à l’autre, et si le nombre
de facteurs varie peu également (8 facteurs pour le modèle initial, 7 pour le modèle maro-
cain), force est de constater que la structure interne du modèle marocain tend à différer.
Les résultats montrent en effet un poids incontestable des compétences en gestion des res-
sources humaines et comportementales, qui constituent les deux principaux facteurs de la
représentation statistique et qui représentent respectivement 35,48 % et 7,88 % de la variance
exprimée. Les compétences en détection d’opportunité d’affaires sont placées en troisième
position dans le modèle marocain et représentent 6,89 % de la variance exprimée alors que
le modèle initial les positionne en première position et que cet axe représente 34,4 % de la
variance exprimée.
Enfin, le quatrième point de comparaison souligne un élément de forte variabilité d’un mo-
dèle à l’autre : la variance exprimée des compétences en GRH et en détection d’opportunités
d’affaires. Ces deux axes de compétences sont les plus fortement évalués par les entrepreneurs
interrogés d’un modèle à l’autre. En clair, les entrepreneurs de France/Algérie/Québec af-
fichent la prédominance des compétences en détection d’opportunités d’affaires (34,4 % de la
variance exprimée dans le modèle statistique) alors que les entrepreneurs du Maroc montrent
une nette prégnance des compétences en gestion des ressources humaines (35,5 % de la va-
riance exprimée dans le modèle statistique présenté) comparativement aux compétences en
détection d’opportunités d’affaires (6,9 % de la variance expliquée). Nous présentons ci-après
un tableau comparatif des axes de compétences issus des deux modèles, initial et marocain.

Tableau 4. Comparaison du modèle de compétences marocain avec le modèle

initial (Loué et Baronet, 2012)
Modèle initial : 402 entrepreneurs interrogés Modèle marocain : 179 entrepreneurs

(France, Algérie, Canada), 8 facteurs, interrogés, 42 compétences validées réparties en
44 compétences validées réparties en 8 facteurs 7 facteurs (analyse en composantes principales)
(analyse en composantes principales) KMO = KMO = ,926 et p < ,000
,931 et p < ,000
Axes de % variance % cumulé Axes de % variance % cumulé
compétences compétences
validés validés
Détection 34,4 34,4 Gestion des 35,5 35,5
d’opportunités ressources
humaines
Gestion financière 6,8 41,2 Savoir-être 7,9 43,4
Gestion des 6,1 47,3 Détection 6,9 50,2
ressources d’opportunités
humaines
Commercial 4,6 51,9 Commercial 5,8 56
marketing marketing
Leadership 4,3 56,2 Gestion financière 4,09 60,09
management
Gestion de soi 3,7 59,9 Gestion stratégique 3,8 64
et marketing
Gestion stratégique 3,5 63,4 Management 3,2 67,2
et marketing
Intuition et vision 2,5 65,9
5. APPORTS ET LIMITES DE NOTRE RECHERCHE
5.1. Apports
Le travail que nous avons présenté a permis de valider statistiquement un modèle de compé-
tences auprès d’un échantillon d’entrepreneurs marocains. Il peut s’agir d’un apport consi-
dérable, eu égard de la pauvreté constatée de la littérature scientifique relative au profil et aux
compétences des entrepreneurs au Maroc.
De par nos résultats, nous montrons d’une part la stabilité statistique du référentiel de com-
pétences validé en premier lieu dans trois pays francophones (France, Algérie et Québec).
Les résultats présentés pour l’échantillon marocain dévoilent des compétences réparties de
181
façon sensiblement similaire dans des axes que l’on peut qualifier de quasi-identiques à ceux
présentés dans le modèle statistique initial.
Ce premier niveau de comparaison faisant apparaître une homogénéité des modèles sta-
tistiques ne doit pas, pour autant, nous faire oublier un certain niveau de variabilité. Nous
constatons en effet cette variabilité, car si les compétences sont validées d’un modèle à l’autre
dans leur quasi-totalité, il n’en demeure pas moins que certaines dissimilitudes apparaissent
lorsque l’on se préoccupe du poids statistique des axes de compétences au sein de chacun
des modèles ou même de la répartition des compétences au sein des axes de compétences.
Ceci montre que les entrepreneurs marocains témoignent d’un sentiment d’auto-efficacité
qui diffère de par sa force et son intensité sur un certain nombre de domaines de compé-
tences, comme la gestion des ressources humaines, la détection d’opportunité d’affaires et
la gestion financière. Le poids de ces axes est apparu de manière différente dans l’analyse
en composantes principales réalisée sur l’échantillon marocain par rapport à celle réalisée
précédemment sur l’échantillon français, algérien et québécois (les autres facteurs ont un
poids sensiblement identique d’un modèle à l’autre). C’est, comme nous le montrons plus
haut, sur ces points que les différences apparaissent de manière plus significative. Les raisons
de cette variabilité, et notamment le fait que les entrepreneurs marocains n’aient pas placé
les compétences en détection d’opportunités d’affaires en première position dans la matrice
statistique, peuvent s’expliquer (entre autres) par la faible propension des entrepreneurs ma-
rocains à incarner l’esprit d’entreprise qui incarne la recherche de la performance « au sens
schumpétérien du terme », ou encore à « incarner les qualités inhérentes à l’esprit du capita-
lisme » (voir notre partie consacrée à l’entrepreneur marocain et notamment Ben Haddou,
1997). Nous constatons statistiquement cette tendance à privilégier les relations humaines
et les compétences comportementales plutôt que la détection d’opportunités d’affaires. Il
s’agit donc ici de points de divergences, qui soulignent les différences socio-culturelles d’un
environnement par rapport à un autre.
Malgré les points de divergence susceptibles d’être relevés d’un modèle de compétences à
l’autre, ces résultats nous permettent de plaider en faveur d’un référentiel de compétences
entrepreneuriales à caractère universel, c’est-à-dire adapté et applicable dans des contextes/
pays différents. Nous remarquons effectivement une certaine variabilité des résultats d’un
modèle de compétences à l’autre, mais celle-ci concerne moins le nombre de compétences
validées que le positionnement et le poids de chacun des axes de compétences au sein de l’un
et l’autre des modèles statistiques.
Notre travail ouvre également la voie vers plus de rationalisation et moins de subjectivité
dans le domaine de l’accompagnement à la création d’entreprise. Au lieu de s’attarder sur les
seules attitudes et comportements jugés efficaces dans le domaine de la création d’entreprise,
pour devenir entrepreneur ou pour avoir des chances de réussir, les conseillers en création,
coaches et formateurs, pourront focaliser leur accompagnement sur des perspectives d’ac-
quisition ou développement de savoir-faire (qui induiront également l’acquisition ou le déve-
loppement de savoirs théoriques) et savoir-être évaluables de la manière la plus objective qui
soit. À terme, en se basant sur un référentiel de compétences validé statistiquement auprès
d’un grand nombre d’entrepreneurs, il devient aisé de s’appuyer sur ledit modèle, les compé-
tences qu’il contient et de construire un dispositif pédagogique dont l’objectif serait l’acqui-
sition ou le développement de ces compétences. Cet outil « clés en main » permettrait à tout

formateur une évaluation optimisée et objective, la détection ciblée des besoins de formation
et la prescription de ces formations au plus près des besoins spécifiques du créateur d’entre-
prise ou de l’entrepreneur souhaitant développer certaines de ses compétences. Ce dispositif
serait également susceptible d’être accompagné ou complété par d’autres pratiques et outils
permettant l’optimisation du dispositif de formation ou d’accompagnement : évaluation des
besoins individuels de développement de compétences, auto-évaluation, pratique réflexive,
formations individuelles ou collectives, coaching, mentorat...
5.2. Limites
Une des limites de notre recherche est d’avoir utilisé un modèle de compétences existant
dans le but de le valider au Maroc. Dans la mesure où ce modèle de compétences initial a
été soumis à un échantillon conséquent d’entrepreneurs francophones et donc à proximité
culturelle forte, nous avons fait le choix de transposer ce modèle plutôt que d’en recréer
un de toutes pièces. Ajoutons que ce modèle a précédemment été validé qualitativement et
quantitativement, ce qui lui confère une certaine solidité et justifie de ce fait notre choix.
Par ailleurs, les entrepreneurs interrogés ont été questionnés sur les compétences dont ils
disposent et non pas les compétences qu’ils mobilisent effectivement dans leurs activités
entrepreneuriales. Par exemple, un entrepreneur diplômé d’une école de commerce peut
maîtriser un grand nombre de compétences en gestion des ressources humaines, sans toute-
fois les mobiliser toutes de manière effective dans son entreprise. Cette limite est susceptible
d’ouvrir une nouvelle voie de recherche portant sur une analyse comparative entre « compé-
tences acquises » et « compétences réellement mobilisées » par les entrepreneurs. Ce travail
peut trouver une légitimité dans le cadre d’une logique d’optimisation et de contextualisa-
tion des dispositifs de formation à l’entrepreneuriat.
Une autre limite de ce travail réside dans l’approche méthodologique mobilisée. Celle-ci
a permis de confirmer au Maroc un référentiel de compétences initialement validé dans
d’autres pays, sans toutefois permettre de faire ressortir d’autres compétences contextuelles
(ceci n’était pas le but de la recherche). Une approche qualitative a posteriori pourrait s’ins-
crire dans une démarche complémentaire en vue de faire émerger d’éventuelles nouvelles
compétences.
Enfin, les différences culturelles et autres spécificités liées par exemple au secteur d’activité,
à l’activité même de l’entrepreneur ou encore à son expérience seraient susceptibles de faire
varier nos résultats. N’oublions pas cependant que nous présentons un référentiel composé
de compétences « clés », au sens de Hamel et Pralahad (1990), à savoir celles qui confèrent
un avantage concurrentiel, celles qui permettent de se distinguer de la concurrence ou, pour
ce qui concerne notre domaine, les « compétences les plus représentatives du métier d’entre-
preneur ». L’entrepreneur marocain, comme les autres d’ailleurs, maîtrise un grand nombre
d’autres compétences. Notre objectif, ici, n’est pas d’être exhaustif, le modèle que nous pré-
sentons doit être considéré comme un « dénominateur commun », une base, un socle sur
lequel chacun est susceptible de s’appuyer.
183
CONCLUSION ET PERSPECTIVES
Les résultats de notre recherche menée auprès de 179 entrepreneurs marocains nous per-
mettent de dresser plusieurs conclusions et d’entrevoir un certain nombre de perspectives.
Tout d’abord, notre conception de la compétence appliquée à l’entrepreneur ne diverge pas
des définitions de la compétence présentées plus haut et de sa conception dynamique, plus
particulièrement défendue par Le Boterf. Nous considérons la compétence sous l’angle d’une
combinatoire de ressources et intégrons le postulat selon lequel la compétence est contex-
tualisée et contingente. Nous croyons néanmoins à l’émergence et à l’utilité d’un outil qui
rassemble les compétences considérées comme les plus essentielles pour l’entrepreneur et
qui permette d’optimiser des actions de formation ou d’accompagnement. Enfin, le fait que
cet outil soit plus spécifiquement focalisé sur des savoir-faire et savoir-être ne signifie nulle-
ment qu’aucun autre type de compétence et qu’aucune autre compétence ne soit nécessaire à
l’exercice du métier d’entrepreneur, bien au contraire.
Nous rompons ainsi avec la conception hyper-normative du référentiel de compétences et
lui conférons une valeur représentative de l’activité, une « représentation du travail et du
métier de l’entrepreneur » qui, sans être exhaustive, a une visée représentative. La question
de l’exhaustivité fait d’ailleurs débat lorsque l’on parle de formalisation d’un référentiel de
compétences (Minet, 2005). Celle-ci n’est, le plus souvent, nullement recherchée, car impos-
sible. Les auteurs s’accordent en général sur le fait que la question du « maillage, du niveau
de détail » du référentiel est importante, et doit faire l’objet d’arbitrages. Alors que, dans le
monde de l’entreprise, le référentiel de compétences émane le plus souvent d’observateurs
et de praticiens qui analysent et confrontent leur représentation dans le but de produire
une « représentation partagée du travail » (Jouvenot, 2005), le référentiel que nous présen-
tons nous est fourni par les intéressés eux-mêmes : les entrepreneurs. Nous utilisons par
conséquent une démarche de type « bottom up », à savoir que la structuration de l’outil est
produite à partir des individus concernés eux-mêmes et non par l’observation des prati-
ciens. Nous nous appuyons en effet sur le sentiment d’auto-efficacité, émanant de l’individu
lui-même au regard de ce qu’il sait faire et de ce qu’il fait au quotidien. De ce fait, toutes
les compétences énoncées dans notre questionnaire ont été recueillies initialement par la
voie d’entretiens qualitatifs auprès d’un échantillon d’entrepreneurs et ont fait ensuite l’objet
d’une validation quantitative (voir notre méthode de collecte des données qualitatives dans
Loué et Baronet, 2012).
Concernant les différences de structure entre les modèles de compétences initiaux et maro-
cain, nous pouvons nous appuyer sur les caractéristiques de l’entrepreneur marocain pour
comprendre que ce dernier est bel et bien présent au Maroc, que ses caractéristiques sont
proches de celles de l’entrepreneur que nous connaissons en occident, mais qu’elles tendent
à différer sur certains points, notamment sa propension sensiblement plus faible à s’inscrire
dans une démarche de détection d’opportunités d’affaires et de recherche de performance.
Ces caractéristiques de l’entrepreneur marocain transparaissent dans le modèle de com-
pétences que nous avons présenté : disparition de la compétence « impulser une organisa-
tion » qui apparaît comme centrale en entrepreneuriat ; poids différent des compétences
entrepreneuriales au sein du modèle par rapport au modèle initial. C’est, certes un point de
divergence, mais c’est également un des points forts de notre travail puisqu’il permet de faire

apparaître certaines particularités liées à un environnement socio-culturel et économique

spécifique. Ces particularités ne soulignent pas forcément une rupture, mais constituent de
toute évidence un point d’observation permettant une meilleure compréhension et appré-
hension du modèle de compétences.
Nos résultats constituent, au final, des données fiables contribuant à une formalisation du
profil et des compétences de l’entrepreneur marocain. Actuellement inexistantes, ces don-
nées seront sans doute d’une grande utilité à tout chercheur, pédagogue ou praticien en
entrepreneuriat souhaitant travailler sur la question des compétences entrepreneuriales
dans un contexte marocain. En considérant le référentiel de compétences comme un outil à
partir duquel peuvent être élaborés des outils secondaires, spécifiques au recrutement ou à
la formation (Minet, 2005), nous pouvons dégager des pistes d’utilisation de l’outil présenté
dans plusieurs domaines en contexte marocain : les programmes de formation tout d’abord,
qui peuvent gagner en lisibilité et en clarté s’ils sont construits sur des bases correspondant à
la réalité de l’activité d’un entrepreneur et à des besoins avérés du public ; l’accompagnement
à la création d’entreprise ensuite, pour laquelle ce type d’outil serait susceptible de clarifier
les besoins du créateur d’entreprise ou jeune entrepreneur, de donner lieu à la formalisation
d’outils d’auto-évaluation ou encore d’orienter l’individu vers des actions de formation ou
de coaching.
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The Skills of The Moroccan Entrepreneur: A Quantitative Study Las Habilidades Del Empresario Marroqui: La Validación Cuantitativa de Una Referencia

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Document généré le 10 mai 2021 18:56

Revue internationale P.M.E.

Les compétences de l’entrepreneur marocain : validation

Volume 28, numéro 2, 2015 Résumé de l'article

Cet article est diffusé et préservé par Érudit.

The skills of the Moroccan entrepreneur :

Las habilidades del empresario Marroqui :

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Christophe LOUÉ et Ilias MAJDOULINE

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Christophe LOUÉ et Ilias MAJDOULINE

tences précédemment validé auprès d’entrepreneurs français, algériens et québécois (Loué

1. LES COMPÉTENCES DE L’ENTREPRENEUR : UNE QUESTION

Depuis plusieurs décennies, un certain nombre d’approches scientifiques se sont succédé et

On a longtemps considéré la compétence sous l’angle d’une addition d’attributs de type

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Christophe LOUÉ et Ilias MAJDOULINE

1.2. I dentifier les compétences de l’entrepreneur : une diversité des

1.2.4. Les compétences de l’entrepreneur inspirent l’éducation

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Christophe LOUÉ et Ilias MAJDOULINE

de l’acte d’entreprendre permet également d’avancer des hypothèses en termes d’efficacité

1.2.5. Les compétences de l’entrepreneur : pour une approche

Au Maroc, les données quantitatives disponibles relatives à l’entrepreneuriat sont fournies

3 Office marocain de la propriété industrielle et commerciale.

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3.1. Le modèle de compétences initial retenu

Les compétences de l’entrepreneur marocain : validation quantitative d’un référentiel

Christophe LOUÉ et Ilias MAJDOULINE

3.2. Description de l’échantillon marocain

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3.3. Échelles de mesure

4.1. Les compétences de l’entrepreneur marocain

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GRH Savoir-être Détection Commercial Gestion Gestion Management

Les compétences de l’entrepreneur marocain : validation quantitative d’un référentiel

Christophe LOUÉ et Ilias MAJDOULINE

GRH Savoir-être Détection Commercial Gestion Gestion Management

GRH Savoir-être Détection Commercial Gestion Gestion Management

Gérer la trésorerie de l’entreprise ,759

Les compétences de l’entrepreneur marocain : validation quantitative d’un référentiel

Christophe LOUÉ et Ilias MAJDOULINE

Le modèle statistique présenté relatif à notre échantillon d’entrepreneurs marocains se ré-

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Tableau 4. Comparaison du modèle de compétences marocain avec le modèle

Modèle initial : 402 entrepreneurs interrogés Modèle marocain : 179 entrepreneurs

5. APPORTS ET LIMITES DE NOTRE RECHERCHE

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apparaître certaines particularités liées à un environnement socio-culturel et économique

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Schumpeter, J.A. (1935). Théorie de l’évolution économique. Paris, Dalloz.

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