Master 1 Gestion 2019 CM EEF PDF

Année universitaire 2019 - 2020
UFR DE SCIENCES ÉCONOMIQUES ET DÉVELOPPEMENT

UFR-SED
SUPPORT DE COURS
ENTREPRENEURIAT ET ÉTUDE DE
FAISABILITÉ
4e version, mars 2020
ÉLABORÉ PAR
Dr AKAFFOU K. K. A. Epouse YAO

Maître Assistant
Économiste du Travail et des Ressources Humaines
Expérimentée en gestion de Programmes nationaux d’emplois indépendants
et en montage de plan d’affaires
Dr AKAFFOU – Master 1 Gestion – Entreprenariat et étude de faisabilité – année 2020 Page 1

RÉSUMÉ
Le cours sur l’entrepreneuriat et l’étude de faisabilité a un double enjeu. En premier, il vise à

donner aux étudiants les outils nécessaires pour être, soit des meilleurs auto-entrepreneurs, soit des
meilleurs intrapreneurs. En second, il a pour enjeu de permettre aux étudiants d’élaborer eux-
mêmes une étude de faisabilité pour une idée (projet) d’entreprise donnée. Aussi est-il subdivisé en
deux parties.
La première concerne l’entrepreneuriat. Elle est subdivisée en trois chapitres. Elle traite
d’abord des caractéristiques de l’esprit d’entreprise. Ensuite elle montre comment identifier et
valider une bonne idée d’entreprise. Cette dernière doit être adaptée à la personnalité de
l’entrepreneur. Finalement, elle permet de voir comment on peut passer de l’idée d’entreprise à la
création d’une entreprise porteuse. Ainsi, une simple idée dès le départ permet-elle d’aboutir à la
création d’entreprise grâce aux potentialités de l’entrepreneur. L’entrepreneuriat se préoccupe donc
de la personne humaine qui est à la base du processus de création de richesse.
La dernière partie s’intéresse à l’étude de faisabilité d’un projet ou d’une idée d’entreprise.
Cette dernière peut être guidée par un ou plusieurs objectifs et, comporte plusieurs éléments. Au
niveau des objectifs, on en dénombre quatre. Ce sont : la Faisabilité générale ; la Rentabilité
économique et financière ; la Viabilité ; et la Solvabilité. Au niveau de ses composantes, l’étude de
faisabilité comprend : une étude commerciale (qui présente les résultats d’une étude de marché) ;
une étude technique pour les aspects techniques du projet ; une étude organisationnelle pour ce qui
concerne l’organisation des ressources matérielles et humaines en vue de la production finale ; des
études économiques et financières ; ainsi qu’une analyse et/ou évaluation des risques et impacts du
projet.
L’étudiant sera donc mieux outillé pour aborder la vie active comme créateur de richesse, à
travers l’entrepreneuriat et l’étude de faisabilité.

SOMMAIRE
Page
Introduction générale 4
Partie 1 : Entrepreneuriat 6
1. Esprit d’entreprise 7
1.1. Les Caractéristiques de l’entrepreneuriat 7
1.2. Le Potentiel entrepreneurial 11
1.3. Les Motivations pour la création d’entreprise 14
2. Idée d’entreprise 15
2.1. La Génération de l’idée d’entreprise 15
2.2. Les Sources de l’idée d’entreprise 17
2.3. Le Passage de l’idée d’entreprise au projet d’entreprise 20
3. Création d’entreprise 23
3.1. Le choix de la structure juridique de l’entreprise 23
3.2. Les sources de financement 27
3.3. Les démarches en vue de la création d’entreprise 29
Partie 2 : Étude de faisabilité 32
1. Objectifs et composantes de l’étude de faisabilité 33
1.1. Objectifs d’une étude de faisabilité 33
1.2. Composantes d’une étude de faisabilité 35
2. Études commerciale, technique et organisationnelle 38
2.1. Étude commerciale 38
2.2. Études technique et organisationnelle 43
3. Études économique et financière, évaluation des risques et impacts 46
3.1. Études économique et financière 46
3.2. Évaluation des risques et impacts du projet 52
Conclusion Générale 54
Références bibliographiques 56
Annexe 1 : Examen entrepreneuriat 58
Annexe 2 : Examen d’entreprenariat et étude de faisabilité 60
Annexe 3 : Fiche de TD d’entreprenariat et étude de faisabilité 61

INTRODUCTION GÉNÉRALE
La volonté des Gouvernants en matière d’insertion de la jeunesse ivoirienne dans les circuits
économiques s’est manifestée très tôt. À partir des années 1970, une politique du retour à la terre
pour freiner l’exode rural, résorber le chômage grandissant et lutter contre la marginalisation des
déscolarisés est mise en œuvre. Elle est suivie en 1971, de l’opération des chaînes de distribution et
de vente des produits agricoles (PAC, AGRIPAC). Enfin, en 1986, le Programme des Centres de
Production Jeunesse (PCPJ) est initié. Il regroupe les jeunes déscolarisés en coopératives agricoles
en vue du financement de leurs activités. Mais peu préparés aux métiers agricoles, la population
cible reste indifférente de sorte que les politiques concernées n’ont pas pu atteindre les résultats
escomptés. Il y avait en effet un défaut de formation et de préparation à l’exercice des métiers
agricoles ou du commerce ; de plus la pauvreté en milieu rural était un facteur défavorable à
l’engouement de la population cible. En outre, il faut tenir compte de la mentalité de la majorité des
ivoiriens, pour qui le salariat est encore un modèle dominant de réussite sociale.
Comme solution pour remédier à ces constats, les gouvernants vont successivement créer
des agences pour le service public de l’emploi, mettre en place des fonds et des programmes
nationaux d’emploi. Il s’agit respectivement de : l’AGEFOP (agence pour la formation
professionnelle) en mai 1992 ; l’AGEPE (agence d’études et de promotion de l’emploi) en février
1993 en remplacement de l’OMOCI (office de la main d’œuvre en Côte d’Ivoire) ; le Fonds
National de Solidarité (FNS) et la Plate-forme de Services (PFS) en 2004 ; le Fonds National de la
Jeunesse (FNJ) en 2012 ; et l’Agence Emploi Jeunes en avril 2015, en remplacement de l’AGEPE
et d’autres institutions étatiques ayant pour objet l’emploi et le financement des emplois dans le
cadre de l’entrepreneuriat (notamment des jeunes).
Malgré tout cela, le nombre de personnes sans emplois s’accroit au fil des ans. Cet
accroissement explique le nombre pléthorique des jeunes diplômés comparativement aux emplois
salariés. En effet, les enquêtes-emplois de 2013 et de 2014 relèvent que le nombre de jeunes
sortants du supérieur chaque année est environ 3,5 fois supérieur aux offres d’emplois du secteur
moderne. Ils sont au moins environ 300.000 à intégrer le marché du travail pour chercher un emploi
chaque année. Cela explique la sélectivité du marché du travail, reflet des politiques d’embauche et
de licenciement des employeurs du secteur moderne. Car, l’abondance de la main-d’œuvre
disponible permet aux employeurs d’être exigeants en matière de recrutement. En sont victimes les
catégories marquées par des handicaps professionnels (manque d’expérience ou de qualification) ou
des stéréotypes culturels. Ce sont les jeunes, notamment les nouveaux diplômés, les femmes, les
déscolarisés, les personnes licenciées pour cause économique et les handicapés physiques. Aussi, la
promotion de l’entrepreneuriat privée, notamment l’auto-emploi, est-elle devenue la stratégie
dominante en matière de politique gouvernementale en faveur des jeunes de 16 à 35 ans 1, voire 40
ans.
A l’instar des pays avancés, la Côte d’Ivoire a pris conscience que les micro-entreprises
pouvaient jouer un rôle prépondérant dans la création et l’expansion de l’auto-emploi. Par exemple,
au Japon, 70% des employés travaillent dans les PME. Au Danemark, le tissu industriel est
majoritairement composé de PME et PMI. Ces dernières sont dans une situation pyramidale
caractérisée par la sous-traitance, les alliances, et l’existence d’une forte synergie. Dans cette
optique, la stratégie en matière de promotion de l’emploi des pouvoirs publics ivoiriens,
1
Selon l’enquête emploi de 2008, les jeunes de 15 à 34 ans constituent plus de 36% de la population totale. Ils
représentent un peu plus des deux tiers (69,32%) de la population en âge de travailler.

initialement axée sur l’emploi des grandes entreprises du secteur moderne, s’oriente désormais
davantage vers les activités productives des PME/PMI. Cela explique l’initiation de programmes
nationaux d’emploi comme par exemple « Agir pour les jeunes », les travaux à haute intensité de
main-d’œuvre « FSE-THIMO », le projet d’appui au traitement économique du chômage
« PATEC », le programme d’activités génératrices de revenus dans le cadre du contrat
désendettement et développement « AGR-C2D » ainsi que la plate forme de service « PFS »
(programmes logés pour la plupart à l’agence emploi jeunes). Par conséquent, les nouvelles
perspectives d’emplois pour la majorité des demandeurs d’emploi, semblent être la création de
petites et micro-entreprises à travers l’emploi indépendant. Cela donne son importance et sa
pertinence au thème retenu pour notre formation :
ENTREPRENEURIAT ET ÉTUDE DE FAISABILITÉ.
Pourquoi ce thème ?
Nous avons remarqué que, pour ces différents programmes, la majorité des personnes
intéressées ne savaient pas ce que c’était qu’un plan d’affaires, donc ne savaient pas monter leur
projet. En outre, suite à nos investigations personnelles (questions posées aux chômeurs intéressés
par l’emploi indépendant), nous nous sommes rendus compte que beaucoup veulent entreprendre
mais peu nombreux sont ceux qui ont un esprit d’entreprise : par exemple, sur 10 (dix) personnes,
seulement 1 (une) semblait avoir des prédispositions à l’entrepreneuriat. En outre, les mêmes
questions posées aux étudiants de Master 1 et Licence 3 en économie et gestion en 2017 ont donné
des résultats presque semblables : 12,50% pour les master1 (sur 240 étudiants) et 13,83% pour les
licence 3 (sur 288 étudiants), soit un total de 13,25% sur 528 étudiants. Notre souci durant cette
formation est donc de forger votre esprit d’entreprise et de vous apprendre les éléments essentiels
pour monter votre plan d’affaires. Nous attendons de vous d’être des entrepreneurs qui vont au bout
de leurs idées de projets, qui les traduisent en entreprises rentables, viables, solvables et durables.
[Avant d’aller plus loin, faire un test d’auto-évaluation du profil entrepreneurial (durée 1h)]
La promotion de l’entrepreneuriat nécessite l’initiative privée et la culture de l’épargne, ainsi
que la mobilisation de capitaux privés. De ce fait, pour que le secteur privé puisse jouer son rôle de
moteur de l’économie, il faut ramener l’égalité des chances, initier les nouvelles générations à
l’esprit et la culture d’entreprise (transformation d’une idée en projet, participation à la création de
richesse), avoir un environnement favorable à l’entreprise. Les populations cibles sont les jeunes et
les femmes. Certains d’entre eux pourront ainsi être des créateurs de PME/PMI.
Au niveau des enjeux de l’entrepreneuriat, la situation souhaitable serait la mise au point
d’un modèle original de promotion de l’entrepreneuriat adapté au contexte africain avec sa culture,
son passé et ses défis à relever. Ce modèle devra :
- intégrer les réalités anciennes et nouvelles ;
- prévoir la modification de la structure des entreprises ;
- mettre en évidence l’influence des groupes immédiats (famille, religion, ethnie) ;
- s’orienter vers la diversification des partenaires économiques.
Il faudrait rompre avec les clichés suivants :
Intellectuels Bureaucrates ou Fonctionnaires
Analphabètes Paysans ou Ouvriers
Femmes et sans emploi Ménagères ou Commerçants
et développer l’HUMILITÉ qui est la première valeur pour un entrepreneur.
Pour atteindre nos objectifs, un plan en deux grandes parties comprenant chacune trois
chapitres a été adopté. Il s’est agit en premier lieu de traiter de l’entrepreneuriat ; en second, de voir
pourquoi et comment élaborer une étude de faisabilité. Une fois que ces deux points auront été
détaillés, la conclusion permettra de traiter de l’organisation et l’orientation à donner aux TD.

PARTIE 1 : ENTREPRENEURIAT
Comme souligné plus haut, nous avons remarqué que, pour les différents programmes
d’emploi énumérés ci-dessus, la majorité des personnes intéressées ne savaient pas ce que c’était
qu’un plan d’affaires, donc ne savaient pas monter leur projet. En outre, suite à nos investigations
personnelles, nous nous sommes rendus compte que beaucoup veulent entreprendre mais peu
nombreux sont ceux qui ont un esprit d’entreprise : sur 10 (dix) personnes, seulement 1 (une)
semblait avoir des prédispositions à l’entrepreneuriat. Notre souci durant cette formation est donc
de forger votre esprit d’entreprise, de vous faire prendre conscience que vous êtes vous-mêmes les
acteurs de votre propre avenir ; que de multiples possibilités s’offrent à vous, notamment celle de
créer votre propre activité, de vous réaliser professionnellement et de créer des richesses
économiques et sociales, voire des emplois. Nous attendons donc de vous, d’être des entrepreneurs
qui vont au bout de leurs idées de projets, qui les traduisent en entreprises rentables, viables,
solvables et durables.
L’objectif général de ce cours est donc de donner aux étudiants en master 1 de gestion des
bases solides pour être des chefs d’entreprise et des porteurs de projets, afin de mieux s’insérer dans
le monde du travail. Plus spécifiquement, il s’agira pour eux au terme de ce cours de pouvoir :
- Identifier les caractéristiques de l’esprit d’entreprise ;
- Identifier et valider une bonne idée d’entreprise ;
- Connaître comment passer de l’idée d’entreprise à la création d’une entreprise ;
- et être apte à suivre, les cours concernant l’élaboration de plans d’affaires afin de monter
leurs propres projets et installer leurs entreprises.
Plus largement, il s’agit d’amener l’étudiant à être acteur, à entreprendre, quelle que soit la carrière
envisagée… L’entrepreneuriat, qui dépasse la démarche individuelle, doit être vécu par l’étudiant
comme une possibilité d’ouverture personnelle et professionnelle valorisante. Aussi, apparaît t-il
opportun de définir l’entrepreneuriat.
On peut définir l’entrepreneuriat comme étant une attitude qui recouvre des situations
professionnelles diverses telles que :
- la création d’entreprise ;
- la reprise d’entreprise ;
- le statut d’auto-entrepreneuriat et les professions libérales ;
- l’entrepreneuriat social, notamment dans des structures associatives ;
- ainsi que l’intrapreneuriat dans des organisations existantes.
Il faut noter que le terme entrepreneuriat (SAPORTA et VERSTRAETE, 2006) est une
création de l’office québécois de la langue française. Il résulte de la traduction du mot
« entrepreneurship » très utilisé en Amérique du nord. Il reflète une idéologie pour laquelle l’esprit
d’entreprise est un facteur déterminant pour la création de richesse. Cet esprit caractérise
l’entrepreneur dans son essence.
On retiendra que l’entrepreneur est un réalisateur de projet. C’est une personne capable de
détecter une opportunité et d’imaginer une stratégie pour répondre à ce besoin avant que d’autres ne
le fassent. C’est aussi quelqu’un qui, devant un problème donné, développe une stratégie pour le
transformer en opportunité d’affaires. Aussi, l’entrepreneuriat peut-il être défini comme un
processus de transformation des opportunités en démarrage d’affaires. Il se présente comme une
inégalité entre les hommes en ce qui concerne la détention et l’utilisation d’une information donnée.

Parallèlement, un cours sur l’entrepreneuriat est différent d’un cours sur l’économie
d’entreprise ou l’économie industrielle. Contrairement aux deux dernières qui ont pour point focal
l’entreprise ou l’industrie, l’entrepreneuriat s’intéresse à la personne humaine qu’est l’entrepreneur.
Aussi, n’allons-nous pas nous focaliser sur les différentes approches théoriques de l’entrepreneuriat.
Ce qui nous préoccupera sera comment faire de la majorité des étudiants de master 1 des
entrepreneurs au sens Schumpetérien, c’est-à dire des créateurs d’entreprise. Car la ressource
humaine est celle qui permet à l’entreprise ou à l’industrie d’exister. Elle est donc au cœur du début,
du développement, et du déclin de l’entreprise ou de l’industrie. En un mot, l’entrepreneuriat se
préoccupe principalement de la ressource humaine qui est à la base de la création de richesse.
Cette personne, pour pouvoir entreprendre, doit :
- (1) avoir un esprit d’entreprise (culture d’entreprise) ;
- (2) générer une idée d’entreprise ;
- (3) et transformer cette idée d’entreprise en entreprise à travers un processus de création.
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****
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Chapitre 1 : ESPRIT D’ENTREPRISE
L’esprit d’entreprise est l’une des qualités personnelles primordiales contribuant au succès
d’un chef d’entreprise. Avoir l’esprit d’entreprise « c’est être apte à percevoir et à peser les chances
qui s’offrent, à trouver les ressources nécessaires pour les concrétiser et à prendre les mesures qui
conviennent pour faire fructifier ces ressources » (MEREDITH et alii, 1992 : 1-12). Cela revient à
être un chef. En outre, l’esprit d’entreprise (ou entrepreneurial) est un état d’esprit, une mentalité
requise dans plusieurs situations (RAJHI, 2011 : 3). Il est davantage relié à la prise d’initiative, la
culture de l’agilité, la prise de risque, la flexibilité, le désir de créer et d’innover, le travail en
groupe, etc. Il prend en compte les aptitudes, les attitudes, les motivations et l’environnement
socioéconomique. Par conséquent, il n’est pas seulement inné ou donné, mais peut se construire.
Il combine des représentations identitaires, mais aussi des attitudes et des compétences sur
lesquelles l’éducation et la formation peuvent agir. Ce sont donc des facteurs qui relèvent du capital
humain acquis et inné. Aussi, les caractéristiques de l’entrepreneuriat, le potentiel entrepreneurial et
les motivations pour la création sont les différentes sections du présent chapitre.
1.1. LES CARACTÉRISTIQUES DE L’ENTREPRENEURIAT

L’entrepreneuriat est le fruit de l’esprit d’entreprise, tout comme l’intrapreneuriat. Ce sont
des processus de transformation en vue de la création de richesse, avec pour point focal l’être
humain. Ayant donné en introduction une définition simple de l’entrepreneuriat, cette section nous
permet de traiter de la différence entre le processus entrepreneurial et celui de l’intrapreneuriat,
ainsi que des caractéristiques d’un entrepreneur.
1.1.1. Le processus Entrepreneurial

Le terme « entrepreneuriat » (COSTER 2009) est utilisé pour définir le phénomène
d’émergence et d’exploitation de nouvelles opportunités créatives de valeurs économiques ou
sociales. Ce phénomène est impulsé et rendu possible par l’initiative et la dynamique
d’innovations/changements d’un homme, l’entrepreneur, en interaction avec son environnement.
Une triple transformation, qui équivaut à trois dynamiques et logiques, caractérise le
processus entrepreneurial. Il y a d’abord la dynamique et la logique personnelles et identitaires

qui voit la transformation d’un porteur de projet en entrepreneur. Il y a ensuite la dynamique et la
logique économiques qui caractérise la transformation d’une idée en opportunités commerciales et
en entreprise. Il y a enfin la dynamique et la logique de l’action collective qui voit la transformation
d’un groupe de personnes disparâtes en organisation entrepreneuriale effective. Ces logiques
entrepreneuriales accompagnent la démarche ou aventure entrepreneuriale.
L’aventure entrepreneuriale est caractérisée par un processus présentant une évolution en
quatre phases. Il s’agit, selon les termes anglo-saxons, des phases du : (1) Revealing ; (2) Thinking ;
(3) Acting ; et (4) Harvesting.
- Phase 1 : Revealing, ou prise de conscience.
C’est la phase de prise de conscience d’un intérêt pour l’entrepreneuriat, ou pour l’affirmation de
ses préférences entrepreneuriales. Elle est étroitement liée au milieu familial (antécédents
familiaux), au parcours éducatif (haut niveau d’éducation), aux premières expériences
professionnelles (acquisition de compétences fonctionnelles et opérationnelles, renforcement de la
capacité à analyser l’environnement), à l’environnement et à la société (environnement social,
économique, et technologique propice, de nature à influencer des individus dans l’expression de
leurs préférences et attitudes entrepreneuriales), enfin à une fenêtre d’opportunité propice,
favorable.
- Phase 2 : Thinking, ou évaluation-structuration du projet
C’est la première formulation d’un projet crédible. Elle s’articule autour du capital humain, social et
financier de l’entrepreneur. Elle permet d’abord d’activer le capital humain de l’entrepreneur en
étant en phase avec ses aspirations et ses capacités personnelles. Ensuite elle fait appel au capital
socioprofessionnel de l’entrepreneur en mettant l’accent sur ce qu’il sait faire et ce qu’il aime faire.
Puis elle permet à l’entrepreneur de faire appel à son réseau social (réseau relationnel). La capacité
ou aptitude à activer des acteurs socialement intouchable constitue une force pour la faisabilité du
projet ; cela permet d’accélérer le processus de validation de l’idée de l’entrepreneur. A la fin,
l’entrepreneur pourra activer son capital financier. Ainsi, au terme de cette phase, l’entrepreneur
aura-t’il un choix à faire, c'est-à-dire qu’il doit décider de « faire ou ne pas faire », de s’engager
dans cette aventure ou pas. S’il veut continuer avec son idée, il pourra enfin activer son capital
financier.
- Phase 3 : Acting, ou mise en œuvre du projet
Cette phase permet de confronter l’idée à la réalité. Elle prend en compte les différents temps
entrepreneuriaux ainsi que le conflit de plusieurs logiques. Il s’agit du temps économique pour la
réalisation qui est court, du temps de réaction de la société qui est beaucoup plus lent et du temps
personnel de l’entrepreneur qui est en déphasage avec les deux autres temps. Le conflit des logiques
prend en compte le dilemme des compétences ainsi que celui du capital et du pouvoir. C’est donc
une phase de mise en œuvre qui prend en compte la problématique d’amorçage et de croissance de
l’activité, si la décision de l’entrepreneur est positive.
- Phase 4 : Harvesting, ou sortie
C’est la phase de reconstruction, de stabilisation du projet ainsi que le « basculement ».
L’entrepreneur choisit ici de récolter les fruits de son investissement (réalisation d’une plus-value
de cession de l’entreprise, transmission à ses enfants…) ou est obligé d’arrêter ses activités
(difficultés, cessation d’activité…).
Tout au long de ce parcours, l’entrepreneur recherche un point d’équilibre entre ses
aspirations personnelles, les exigences de pérennité/développement/rentabilité liées à
l’environnement concurrentiel et les contraintes de fonctionnement attachées à l’action
entrepreneuriale collective. L’entrepreneuriat est donc l’action de créer une entreprise avec
pour conséquences la création de richesse et/ou d’emplois. Les formes d’entrepreneuriat varient
selon le type d’organisation qui est mis en place (cf. typologie des entrepreneurs ci-après). La revue
du processus entrepreneurial conduit à s’intéresser à l’intrapreneuriat.

1.1.2. Le processus Intrapreneurial
L’intrapreneuriat, ou « intrapreneurship », résulte de la contraction d’« internal » et
« entrepreneurship ». Il a été popularisé par un consultant du nom de Gifford PINCHOT dans les
années quatre-vingt (COSTER 2009). Dans la multitude de définitions de ce terme, nous retenons
celle-ci : « L’intrapreneuriat est un processus par lequel un individu (ou un groupe d’individus), en
association avec une organisation existante, créé une nouvelle organisation ou provoque le
renouvellement ou l’innovation au sein de cette organisation. » (COSTER 2009, 291).
Les initiatives intrapreneuriales (COSTER 2009) émergent spontanément au sein des
organisations. « La généralisation des pratiques intrapreneuriales contribue à l’émergence d’une
culture d’entreprise dont les valeurs clés sont l’initiative, l’engagement, la transversalité et la prise
de risque mesuré. Les bénéfices de l’intrapreneuriat se mesurent donc à la fois sur un plan
économique et humain. » (COSTER 2009, 288). Il vient pallier l’essoufflement du processus
d’innovation classique (entrepreneuriat). « L’intrapreneuriat est actuellement appréhendé comme
une approche alternative permettant de pallier certaines faiblesses des processus d’innovation
classiques et même, dans certains cas, de redynamiser ces processus en offrant aux porteurs de
projets innovants une voie parallèle. En outre…, les pratiques intrapreneuriales peuvent avoir un
impact positif sur la motivation des employés, le climat et la culture de l’entreprise. » (COSTER
2009, 288).
Les organisations peuvent être classées en trois groupes selon leur degré d’engagement par
rapport à l’intrapreneuriat. Le premier groupe concerne celles qui ont une approche minimaliste,
caractérisé par un engagement des dirigeants, des moyens et des ambitions limités. Le second
groupe comprend celles qui ont une approche beaucoup plus ambitieuse. Elles mettent en place des
dispositifs ayant pour fonction de générer une dynamique intrapreneuriale soutenue. Le dernier
groupe est celui des organisations qui font la promotion d’une véritable culture intrapreneuriale en
leur sein.
Comparativement à l’entrepreneur, il existe un partenariat entre un intrapreneur et une
organisation. Même s’il agit de façon autonome et s’engage personnellement, l’intrapreneur
demeure un employé (COSTER 2009, 292). Il est soumis à des obligations contractuelles et
morales, notamment celle d’agir au nom et pour le bien de son employeur. S’agissant de
l’organisation, elle délègue certaines tâches et transfère certains risques à l’intrapreneur. Toutefois,
elle demeure le milieu nourricier et l’ultime caution de l’intrapreneur.
L’intrapreneuriat est un mode particulier d’innovation. En effet, l’intrapreneur agit comme
un partenaire à l’organisation et non comme un pion de l’organisation. A ce niveau, on distingue
deux sortes d’intrapreneuriat. Ce sont l’intrapreneuriat spontané et l’intrapreneuriat induit. Dans
l’intrapreneuriat spontané, l’intrapreneur est caractérisé par deux choses : une profonde conviction
et le désir d’autonomie. L’intrapreneur spontané est en effet motivé par une conviction profonde
d’agir pour le bien de l’entreprise, car il lui permet de profiter d’une opportunité majeure. Il est
aussi motivé par un désir d’autonomie, d’affirmation et de reconnaissance personnelle. Aussi,
établit-il librement ses buts et ses moyens : il créé, convainc, apprend et réalise. S’agissant de
l’intrapreneuriat induit, cela résulte d’un ensemble de mesures (discours, programmes et dispositifs)
destinées à encourager les initiatives intrapreneuriales au sein de l’organisation. C’est donc
s’engager dans un processus bien balisé par l’entreprise.
On notera que le processus intrapreneurial comporte cinq grandes étapes. Ce sont : la
détection d’une opportunité ; l’obtention d’un soutien initial ; l’obtention d’un accord officiel ; la
concrétisation du projet ; et la sortie (étape non obligatoire).
- Étape 1 : Détecter une opportunité
Les sources d’opportunité intrapreneuriale sont : l’innovation technologique, la faiblesse des
concurrents, toute nouvelle tendance, l’utilisation de technique de créativité… Elles ne se limitent

pas à une opportunité d’affaires, génératrice de nouveaux revenus. Elles incluent toute action ou
projet susceptible d’améliorer la performance de l’entreprise en termes de son avantage
concurrentiel, sa réputation au sein de la communauté, son climat interne, sa productivité, ses délais
de mise en marché, ses coûts, etc. Une fois l’opportunité détectée, elle est évaluée de manière
précoce (chiffrage de l’opportunité). Puis elle est alignée à la stratégie de l’entreprise. Par
conséquent, dans le cas d’un retour négatif, l’intrapreneur a le choix entre soit renoncer, soit
retravailler son projet, soit persister dans son projet.
- Étape 2 : Obtenir un soutien initial
Pour accroître ses chances de succès pour l’obtention d’un soutien initial, l’intrapreneur doit être
connu et apprécié de sa hiérarchie, son projet doit être attractif et le contexte de l’organisation doit
être globalement favorable au projet. Notons que l’obtention du soutien de l’entreprise peut prendre
des formes différentes. Elle peut consister en des activités, soit de raffinement du concept, soit
d’élaboration d’un premier prototype, soit de rédaction d’un plan d’affaires.
- Étape 3 : Obtenir l’accord officiel
Pour pouvoir obtenir l’accord officiel de l’organisation, l’intrapreneur doit prendre en compte les
intérêts des parties prenantes ; mettre au point un prototype convaincant et réaliser des tests. Il doit
également rédiger un bon plan d’affaires et faire des efforts constants de promotion du projet. Le
plan d’affaires à rédiger sert à clarifier, améliorer et vérifier la validité de son concept ; à convaincre
les décideurs d’investir dans le projet ; enfin représente un plan stratégique dans la phase suivante
de concrétisation du projet.
- Étape 4 : Concrétiser le projet
C’est une étape irréversible aussi bien pour l’entreprise que pour l’intrapreneur. Cette phase requiert
donc un engagement sans failles, une équipe motivée et multidisciplinaire, des liens fructueux avec
le reste de l’organisation, ainsi qu’une flexibilité et une prise de risques contrôlées. En effet, selon
la taille et la complexité du projet, cette étape peut marquer le passage d’une configuration en
"solo" à une configuration en équipe. Par conséquent, l’intrapreneur doit déployer des ressources,
diriger une équipe, respecter des délais et atteindre des résultats.
- Étape 5: Sortir
Cette dernière étape n’est pas obligatoire. Le projet intrapreneurial devient une activité que son
initiateur continuera naturellement à gérer et à développer au sein de l’organisation. Cependant, le
suivi peut se révéler non obligatoire, ou bien l’intrapreneur peut désirer se retirer ou être contraint
de le faire. Pour que l’aventure intrapreneuriale soit à son plus grand avantage, l’intrapreneur doit
donc envisager et discuter l’ensemble des scénarios de sortie.
Qu’en-est-il de l’entrepreneur quant à l’entrepreneuriat ?
1.1.3. Les différents types d’entrepreneurs et démarches entrepreneuriales

L’Entrepreneur est une personne capable d’observer son environnement immédiat, d’en
tirer des idées de développement pour l’entreprise qu’elle envisage de créer, de réunir des
ressources, de mettre en œuvre des actions pour tirer profit des opportunités commerciales. C’est
une personne qui sait exploiter au maximum des ressources aussi diverses que l’argent, les
équipements, les hommes et le temps. Par conséquent, on pourra définir l’entreprise comme un
système qui, à l’aide de moyens physiques et humains, produit des biens et services destinés à la
vente. Ce système est organisé par un centre de décision disposant d’une certaine autonomie :
l’entrepreneur.
Il y a deux catégories et plusieurs types d’entrepreneurs. La première catégorie est
constituée des personnes qui sont poussées par la force des choses à devenir entrepreneur. La
seconde regroupe des personnes très qualifiées qui décident de s’installer à leur propre compte pour
profiter d’occasions favorables. Concernant les types d’entrepreneurs, il y en a plusieurs. Certains
sont relevés ci-dessous :

L’entrepreneur artisan est une personne de métier qui se lance en affaires. Il possède peu
d’éducation, mais a une forte compétence technique. Sa motivation centrale est le besoin
d’indépendance, et son objectif essentiel est la survie de l’entreprise ;
L’entrepreneur opportuniste est une personne à l’affût d’occasions d’affaires quel que soit le
secteur. Son niveau d’éducation est plus élevé. Ses expériences de travail sont diversifiées et
nombreuses ;
L’entrepreneur administratif évolue au sein de l’organisation. On peut dire que c’est un
intrapreneur ;
L’entrepreneur indépendant créé sa propre entreprise ;
Le manageur innovateur est motivé par les besoins de création, de réalisation et ses buts
s’articulent autour de la croissance et l’innovation.
En plus de ceux-ci, on peut citer d’autres types d’entrepreneurs tels que : l’entrepreneur orienté
vers la croissance, l’entrepreneur orienté vers l’efficacité, l’entrepreneur PIC (Pérennité –
Indépendance – Croissance), l’entrepreneur CAP (Croissance – Autonomie – peu de Pérennité).
On peut distinguer aussi les entrepreneurs classiques des entrepreneurs sociaux. Les entrepreneurs
sociaux s’attaquent à un problème social et essaient de changer le statu-quo, c’est à dire l’état des
choses et les façons de procéder. Ainsi, tandis que l’entrepreneuriat classique est axé sur
l’action, l’entrepreneuriat social est aussi bien axé sur l’action que sur la conscience.
On distingue aussi deux sortes de démarches entrepreneuriales : la démarche classique
et l’effectuation. La première, la démarche traditionnelle ou classique, consiste à prédire le marché
avant de créer son entreprise. Le marché est prédit à l’aide d’études de marché, d’études de
faisabilité et de plan d’affaires. Cette démarche revient au marketing classique. La seconde
démarche est celle de l’effectuation. Elle consiste à aller rapidement au contact avec le marché,
avec les moyens disponibles (ne pas hésiter à commencer petit pour s’agrandir après). C’est se
confronter directement aux clients sans étude de marché, sans plan d’affaires préalable. Cette
démarche s’apparente au marketing expérimental dont l’objet est d’apprendre du marché, selon le
principe « agir pour savoir ». Dans le cas où l’entrepreneur voudra rechercher un financement pour
agrandir, par exemple, son activité, il lui sera beaucoup plus facile de justifier ses chiffres
prévisionnels et son approche du marché avec des exemples concrets tirés de son expérience.
La revue des caractéristiques de l’entrepreneuriat et de l’intrapreneuriat conduit à traiter du
potentiel entrepreneurial.
1.2. LE POTENTIEL ENTREPRENEURIAL

L’esprit d’entreprise est à la base de l’entrepreneuriat et de l’intrapreneuriat. Par conséquent,
traiter du potentiel entrepreneurial revient à traiter des caractéristiques de l’esprit d’entreprise. Pour
cela, nous traiterons des causes d’échec et de réussite des entreprises, des caractéristiques de
l’entrepreneur (voire de l’esprit d’entreprise) et des dispositions à prendre avant de se lancer dans
l’aventure entrepreneuriale.
1.2.1. Les causes d’échec des entreprises nouvelles

Une entreprise est une organisation matérielle et humaine qui produit des biens et/ou des
services qui sont vendus avec profits. L'entreprise est la réalisation de l'idée de l'entrepreneur et sa
principale source de revenus : c'est pourquoi l'entrepreneur doit faire ce qu'il faut pour que son
entreprise soit prospère. En un mot toute activité économique, si petite soit elle est une
ENTREPRISE. A ce niveau, les petites et moyennes entreprises (petites et moyennes industries), en
abrégé PME/PMI, sont conseillées aux nouveaux entrepreneurs à cause de certaines qualités que
leur confère leur petite taille aussi bien en effectif qu’en capital. En effet, elles ont une grande
capacité d’adaptation aux crises et aux chocs exogènes. Il y a une plus grande mobilité des facteurs
de production et une flexibilité, tout comme une souplesse, de gestion et de production.
Cependant, les principales causes d’échec de beaucoup d’entreprises, notamment des
PME/PMI, c'est-à-dire les principales causes de leurs piètres performances et de leur fermeture sont
dues à plusieurs causes. On peut citer, entre autres : le comportement du créateur, l'absence de
méthode de travail, l'improvisation, le tâtonnement, l'incompétence du propriétaire dans le secteur
choisi, le découragement du propriétaire, la mauvaise qualité du produit, l'inexistence d'une
comptabilité adéquate, une sous-évaluation côtés réels, un marketing inexistant ou inadéquat, le
taux élevé des taxes, la médiocre connaissance des techniques financières et comptables,
l'inaccessibilité de l'information fiable dans le secteur choisi, ainsi que la précipitation dans la mise
en marche de l'activité. Ce sont donc des problèmes commerciaux, techniques, relationnels et de
gestion.
Ces causes indexent des qualités qu’il faudrait posséder pour être un bon entrepreneur. Ce
sont des qualités intellectuelles, professionnelles, de management, de marketing, humaines et
morales. Elles permettent à l’entrepreneur de relever les défis et obstacles majeurs liés aux faits
socioculturels, à la culture entrepreneuriale, à l’ordre institutionnel, à la technologie et à la finance.
En effet, les caractéristiques d’un entrepreneur relèvent de ses antécédents familiaux, son âge,
son niveau d’instruction, ses motivations. Aussi, verrons-nous ci-dessous les caractéristiques de
l’esprit d’entreprise.
1.2.2. Les caractéristiques de l’esprit d’entreprise

Avoir l’esprit d’entreprise, c’est savoir combiner dans une situation donnée les qualités
personnelles, les moyens financiers et les autres ressources dont on dispose. Le chef d’entreprise est
une personne qui sait déceler et apprécier les chances qui s’offrent dans les affaires, trouver les
ressources nécessaires pour les mettre à profit et prendre les décisions propres à assurer le succès de
l’action qu’il va entreprendre. C’est donc une personne d’action, fortement motivée, qui prend des
risques pour atteindre ses objectifs. Elle a les qualités et les traits caractéristiques suivants :
- (1) confiance en soi, c’est à dire sérénité, indépendance, personnalité, optimisme ;
- (2) conscience claire de la tâche à accomplir pour obtenir le résultat escompté, c’est à dire
volonté de réussir, souci du profit, ténacité, persévérance, détermination, grande capacité de
travail, énergie, initiative ;
- (3) aptitude à prendre des risques, c’est à dire goût du risque, goût du défi ;
- (4) aptitude au commandement, c’est à dire comportement de chef, aisance dans les relations
avec autrui, aptitude à faire son profit des suggestions, des critiques ;
- (5) originalité, c’est à dire capacité d’innover, créativité, souplesse (ouverture d’esprit),
débrouillardise, adaptabilité, aptitude à s’informer ;
- (6) souci de l’avenir, c’est à dire prévoyance, perspicacité.
En matière de principales caractéristiques entrepreneuriales, une longue liste transparaît lors
du recoupement des éléments relevés par plusieurs études. Cette dernière est présentée ci-dessous :
Confiance en soi - Créativité, imagination, innovation - Communication, loquacité - Persévérance,
ténacité - Opportunisme - Enthousiasme, optimisme - Indépendance - Énergie - Connaissances
pratiques - Compétences relationnelles - Prise de risque - Vision - Sens des responsabilités -
Curiosité - Sens de la gestion et de l’organisation - Leadership - Prise d’initiative -
Accomplissement de soi - Négociation - Intelligence – Stratège - Utilisation des ressources -
Ambiguïté, incertitude - Passion, engagement – Réalisation - Souplesse, flexibilité - Audace -
Motivation - Agressivité - Tolérance au stress - Rapidité d’apprentissage et de compréhension -
Originalité - Esprit critique - Connaissance de ses forces et ses faiblesses - Ambition - Prise de
décision – Maturité - Contrôle - Pression - Esprit critique, jugement - Esprit de synthèse -
Capacité d’analyse - Désir d’accomplissement - Recherche du pouvoir - Capable de faire face à la
concurrence - Personne orientée vers l’action - Capacité de concevoir des projets, de
conceptualiser et de se projeter dans l’avenir.

Un entrepreneur se différencie des personnes ordinaires par son désir
d’indépendance ; l’affirmation de soi-même ; l’envie de faire quelque chose de particulier,
d’unique ; l’utilisation de ses compétences, ses talents ; le désir de retombées économiques
beaucoup plus importantes, le désir de différence, d’excellence. Aussi, avant de se lancer dans
l’aventure entrepreneuriale, faudrait-il faire un bilan personnel et une évaluation de soi.
1.2.3. L’évaluation du profil de l’entrepreneur

Pour connaître son potentiel entrepreneurial, il faut se connaître soi-même et faire une auto-
évaluation. Il faut par conséquent faire le diagnostic de ses forces et faiblesses et faire une auto-
auscultation. Cela revient à faire un bilan : le bilan personnel, le bilan des moyens, et le bilan de
l’environnement. A ce sujet, il faut noter qu’il existe de nombreux tests sur Internet pour évaluer
son potentiel entrepreneurial.
D’abord, le bilan personnel peut se faire à l’aide du tableau ci-dessous. En effet, la réussite
d'une entreprise ne dépend pas uniquement des évènements extérieurs. Les contraintes, motivations
et objectifs personnels de la personne qui veut créer une entreprise sont des éléments très
importants. Le bilan personnel lui permet de faire le point sur ses aptitudes et potentialités
(capacités personnelles d’action, résistance physique, solidité psychologique…), ses compétences et
son expérience (commerciales, de gestion, techniques, relationnelles), ainsi que sur sa personnalité
(ses traits de personnalité).
Actif Passif
 Le savoir  La formation
(connaissances ou compétences acquises) (fréquentation scolaires, séminaires, culture
générale)
 Le savoir faire  Les expériences
(expériences pratiques, habilités, adresse dans (les pratiques, les stages, les échecs)
l’accomplissement de certaines tâches)
 Le savoir être  L’éducation
(comportement, traits de caractère, façon d’être (éducation acquise dans la société et par un
socialement, croyances, goût du risque, auto-questionnement, ainsi que la capacité de
leadership, capacité d’encadrer, d’animer, de s’adapter)
communiquer, esprit d’équipe, goût de l’effort,
sens de l’humour, caractère d’une personne
réservée…)
Ensuite, le diagnostic des atouts et des carences de l’entrepreneur à pour objectif d’évaluer
les traits de personnalité pertinents de ce dernier, ses motivations, ses compétences générales et
spécifiques, ses moyens, son degré d’acceptation des contraintes, ainsi que les caractéristiques
favorables et/ou défavorables de son environnement familial et social. A ce niveau, le recours à
l’auscultation équivaut au bilan personnel, au bilan des moyens et au bilan de
l’environnement. Il s’agit de passer en revue son désir d’entreprendre, les ressources latentes de sa
personnalité, ses compétences immédiatement exploitables… Cela se fait généralement par le
truchement d’un questionnement. Ce questionnera doit porter sur vos contraintes personnelles (le
temps disponible, l’adhésion de l’entourage, la compatibilité des charges familiales avec le
projet, le volume de votre apport financier personnel, la génération d’un revenu minimal vital,
votre santé, votre statut marital actuel), vos motivations et vos objectifs personnel (« pourquoi
est-ce que je veux créer une entreprise ? »), vos compétences (votre personnalité, votre
potentiel, vos connaissances et compétences, votre expérience).
On remarquera que les contraintes personnelles concernent généralement : les ressources
financières disponibles et réalisables ; les revenus incompressibles et souhaités ; les charges
familiales ; les contraintes de temps ; l’environnement familial ; le cadre de vie ; la santé ; et

l’environnement immédiat (son entourage). Il faut donc se connaître en tant qu’être humain et
passer en revue sa position par rapport : au changement ; au risque ; à l'indépendance et la liberté ;
au pouvoir ; à l'argent. Ce point nous conduit donc à traiter des motivations pour la création
d’entreprise.
1.3. LES MOTIVATIONS POUR LA CRÉATION D’ENTREPRISE

Qu’est-ce qui peut nous motiver à (pousser à) (donner envie de) créer une activité
génératrice de revenus (entreprise) ? Si vous avez été vigilant, vous avez sans doute remarqué que
le point 1.2 sur le potentiel entrepreneurial a traité des motivations qui poussent à être entrepreneur.
Aussi, ferons-nous ici un résumé des motivations et verrons-nous deux modèles de motivations
selon les pays développés et en voie de développement.
Il y a d’abord l’existence d’un besoin comme par exemple le manque d’un produit, d’un
service. Cela suppose soit l’identification des besoins non satisfaits ; soit un goût du risque, des
affaires ; soit un intérêt pour une activité particulière ; soit l’envie de placer des ressources
financières, d’investir. Ensuite, il faut qu’on ait envie de se réaliser personnellement, c’est à dire
se promouvoir. Cela se rapporte à notre égo, notre ‘moi’ intérieur, c'est-à-dire : l’envie
d’indépendance ; le goût du risque, des affaires ; l’envie de relever un défi ; l’expression d’un
leadership, l’affirmation de soi ; la recherche de profit et non d’un salaire, le désir d’être riche,
l’aisance financière ; l’envie d’une promotion et d’une reconnaissance sociale ou prestige social ;
etc. Enfin, il faut qu’on ait la formation nécessaire pour mener à bien cette activité, et que cela
nous permette socialement d’être reconnu. Il faut que l’environnement et l’éducation soient
propices à la création. Qu’on ait un intérêt pour une activité particulière ; ou qu’on ait identifié un
besoin non satisfait ; que pour nous ce soit une nécessité de sortir du chômage ; etc. Empiriquement,
il y a plusieurs motivations qui poussent un jeune à se lancer en affaires. Il y a par exemple : le
chômage ; le désir d'indépendance, de liberté, de réussite, d'accomplissement ; le désir de valoriser
son idée de génie ; l'acquisition d’une expérience ; la possibilité de s'assurer de bons revenus ; et la
volonté, pour certains, de faire fructifier l'argent dont ils disposent.
Parallèlement, deux modèles opposés de motivation existent. Ce sont : celui des pays
développés et celui des pays en voie de développement. Au niveau des pays développés, il existe
une culture entrepreneuriale ; chaque année des idées nouvelles sont fournies. Ils n’ont pas besoin
d’être motivés pour être entrepreneur, créer des entreprises. L’échec n’est pas considéré comme une
tare sociale. Ils ne sont pas dépendants de la sécurité de l’emploi. En matière d’innovation,
l’accompagnement des entrepreneurs se fait généralement au sein d’incubateurs créés par des
sociétés de capital-risque ou par des institutions publiques, avec pour ambition d’inciter et de
faciliter la création d’entreprises et de rendre l’économie dynamique. En effet, l’innovation consiste
à transformer une invention en un succès commercial (COSTER 2009, 314). Au niveau des pays en
développement, tels que ceux de l’Afrique subsaharienne francophone, il est nécessaire de motiver
les personnes à la création d’entreprise. Les individus recherchent généralement la sécurité de
l’emploi. Il faut donc les motiver à devenir des générateurs d’emploi et non des chercheurs
d’emploi. Donc, il y a une nécessité d’une politique gouvernementale pour aider à la promotion de
l’entrepreneuriat, ainsi que l’installation des personnes intéressées par l’aventure entrepreneuriale.
Conclusion chapitre 1
Au total, on peut définir l’Esprit d’entreprise comme un ensemble de qualités telles que
l’intuition, le goût du risque, la capacité de prendre des décisions, le sens des opportunités, un esprit
tourné vers la réussite et l’absence de peur du changement. Cela permet de faire face aux
changements et de résoudre les problèmes dans la plupart des situations dans lesquelles on se
trouve. L’esprit d’entreprise se décompose donc en cinq (5) éléments : observer l’environnement ;

identifier des opportunités ; rassembler les ressources nécessaires ; exécuter l’activité ; et retirer des
satisfactions matérielles ou psychologiques. Le chapitre suivant permet donc de traiter de l’idée
d’entreprise (ou opportunité d’affaires).
********
****
*
Chapitre 2 : IDÉE D’ENTREPRISE
L’idée de projet ou d’entreprise est l’idée ou la mission qui est assignée à un projet (une
entreprise). Elle naît souvent d’un rêve. Aussi, peut-on définir le projet comme une action
spécifique, nouvelle ; un effort complexe pour atteindre un objectif spécifique, devant respecter un
échéancier, un budget. C’est un ensemble d’activités devant permettre la satisfaction d’un besoin.
(La mise en place d’un projet passe par différentes étapes. Elle nécessite des moyens humains,
financiers et logistiques pour sa réalisation.). A ce niveau, on notera que le terme microprojet est
une des appellations utilisées par les bailleurs de fonds pour leurs actions de terrain, par opposition
aux programmes d'aide directe aux gouvernements ou aux grandes institutions des pays
bénéficiaires. La plupart des pays donateurs, ou des institutions multilatérales d'aide au
développement, financent et mettent en œuvre des programmes de microprojets, généralement avec
la participation active des autorités du pays d'accueil. Ce chapitre sur l’idée d’entreprise permettra
de voir comment identifier et valider une bonne idée d’entreprise. C'est-à-dire une idée adaptée à la
personnalité du promoteur et plus appropriée en vue de la création d’une entreprise porteuse. Aussi,
traiterons-nous en premier de la genèse de l’idée d’entreprise, ensuite des sources de l’idée
d’entreprise, finalement de comment passer de l’idée d’entreprise au projet d’entreprise.
2.1. LA GÉNÉRATION DE L’IDÉE D’ENTREPRISE

Tout projet de création d’entreprise commence par une idée. S’il n’y a pas d’idée, il n’y a
pas de création, pas d’innovation. L’idée d’entreprise peut se définir comme la réponse qu’un
individu ou une collectivité apporte en vue de régler un problème identifié, ou de combler des
besoins économiques non satisfaits dans son environnement. C’est cette idée, si elle est bonne,
que l’entrepreneur transforme en opportunités d’affaires (projet d’entreprise). Par conséquent, on
peut définir la créativité comme l’aptitude à concevoir, à créer et à construire, ou réaliser
quelque chose d’une manière nouvelle ou différente. Voici des exemples d’idées d’entreprise
donnés par l’ex AGEPE : pour les entreprises du secteur primaire (Création d’une ferme d’élevage
de poulets, Création d’une plantation de palmier à huile) ; pour les entreprises du secteur secondaire
(Création d’une unité de transformation de manioc, Huilerie de palme, Unité de broyage de maïs) ;
pour les entreprises du secteur tertiaire (Ouverture d’une boutique, Exploitation d’un cybercafé).
2.1.1. Le Processus de naissance de l’idée

L’idée se réfère généralement aux progrès techniques et scientifiques, à la révolution
industrielle et à la mondialisation par le biais d’Internet. Sa génération provient des cinq sens
de l’être humain que sont la vue, l’odorat, l’ouïe, le goûter, et le toucher. Inconsciemment ou
consciemment, le cerveau humain enregistre des informations. Ces informations nourrissent son
imagination ou son intuition et finissent par se transformer en idée par le biais de la réflexion. Les
informations enregistrées par le cerveau proviennent de nos observations personnelles, des

entretiens avec des personnes compétentes, de la radio, de la télévision, d’Internet, de voyages,
d’évènements heureux ou malheureux de notre environnement immédiat…
L’activité de réflexion du cerveau étant consciente ou inconsciente, une idée peut surgir
(naître) à tout moment. Il n’y a pas de moment propice particulier. Cela peut survenir en pleine
promenade, sous la douche, au réveil, pendant la sieste ou le sommeil sous forme de rêve, pendant
une activité… L’idée peut donc naître instantanément, à l’improviste, ou prendre forme
progressivement. En outre, comme relevé plus haut, tout projet de création d'entreprise commence
par une idée. Que cette idée soit générée par notre expérience, notre savoir-faire, notre imagination
ou un simple concours de circonstance, elle est souvent au départ une intuition ou un désir qui
s'approfondit et mûrit avec le temps. Par conséquent, si l’idée est nouvelle, on doit beaucoup plus
s’interroger sur la capacité des futurs clients à l'accepter. A l’opposé, si l’idée semble classique ou
banale, il faudra beaucoup plus réfléchir à son utilité réelle par rapport à l'offre qui existe déjà sur le
marché. En outre, on peut aussi trouver une idée à partir d’une de nos passions, de nos compétences
ou des deux.
Les idées nouvelles, appelées innovation, consistent à introduire quelque chose de
nouveau, d’encore inconnu dans une chose existante et établie. De ce fait, selon le dictionnaire petit
Robert :
- une innovation peut partir d’un existant et s’efforcer d’apporter des améliorations possibles ;
- une innovation peut être dans la continuité d’un produit ou d’un processus (innovation
incrémentale) ;
- une innovation peut introduire une rupture majeure (innovation radicale) ;
- une innovation peut être la conséquence d’une initiative, ou être perçue comme une
nécessité, une obligation ;
- une innovation peut être d’ordre technologique ou social.
Généralement, les innovations s’installent dans les organisations (groupe autonome, qualité
totale…), au niveau des produits (ordinateur, Téléphone portable…), au niveau des processus
(lignes de fabrication, automatisation…) et dans la distribution (vente par Internet…).
2.1.2. La Nature de l’idée

Aucune idée ne peut être considérée, de prime abord, comme supérieure par rapport à
une autre dans le domaine de la création d'entreprise. Une innovation technologique
révolutionnaire ne présente pas plus d'atouts, au départ, que la saisie d'une simple opportunité
commerciale sur un marché banal. Il existe en effet plusieurs sources d'inspiration pour trouver une
idée. On peut par exemple créer dans son propre métier, c'est-à-dire dans une activité connue. On
peut aussi avoir de nouvelles idées en se basant sur de nouvelles tendances. On peut encore déceler
une opportunité, créer un nouveau produit ou service ou trouver une application nouvelle à un
produit ou un service connu.
Créer dans son métier (activité connue) : le créateur concerné maîtrise bien son idée car elle
correspond à un métier qu’il a exercé pendant plusieurs années. Il en connaît les règles du jeu et les
compétences techniques à mettre en œuvre font partie de son savoir-faire... Il se sent donc à l'aise.
Ceux qui créent dans un métier qu'ils connaissent bien ont généralement plus de chances de réussir
comparativement à ceux qui se risquent dans l'inconnu.
Créer une entreprise à partir de nouvelles idées, de nouvelles tendances nécessite de rester à
l'affût de tout ce qui se passe dans son pays, dans le secteur visé… en matière de nouveaux
produits, de nouveaux modes de consommation, de nouveaux concepts marketing...
Déceler une opportunité : par opportunité, on peut entendre une opportunité de création
d’entreprise (ou d’activité), de reprise d’entreprise (ou d’activité) ou de développement d’une
innovation dans une entreprise existante. Pour déceler une opportunité, il convient de se mettre dans
une disposition d'esprit favorable. Il faut d’abord avoir en permanence un esprit critique pour
analyser et tirer profit des situations commerciales présentes, des réels mérites des positions

acquises par certaines entreprises, des lacunes des systèmes établis, des défauts des produits ou
services offerts… Ensuite, il faut exercer en permanence une grande curiosité intellectuelle car
le monde est en constant et rapide changement. Cela nécessite une disponibilité intellectuelle
importante pour s'informer, analyser, comprendre, anticiper, voire prédire certaines évolutions. Il
faut donc être curieux de tout pour détecter les opportunités d’affaires. Enfin il faudra faire preuve
d'une grande ouverture d'esprit et savoir accepter les apports extérieurs, les savoir-faire ou
pratiques différentes qui peuvent ouvrir de nouvelles possibilités commerciales. Il y a souvent, dans
les autres économies nationales, quelque chose à transposer ou à adapter pour en faire un projet
commercial dans son propre pays.
Créer une entreprise à partir d'une application nouvelle consiste à utiliser une technique, un
savoir-faire, un produit connu en le transposant dans une autre activité, dans un nouveau contexte
ou sur un marché différent. Il y a donc une part d'innovation qui fait que la réaction souhaitée du
consommateur n'est pas toujours connue d’avance. Cette aventure est donc beaucoup plus risquée.
Cependant, en cas de succès, la rentabilité est supérieure.
Créer un nouveau produit ou service : cela revient à de l’innovation pure. C’est donc un exercice
beaucoup plus dur, élaboré. Créer un nouveau produit, généralement à fort contenu technologique,
nécessite un apport important en capitaux pour : passer à la phase préindustrielle ; pour réaliser une
étude de marché nécessairement approfondie ; et pour attendre la réponse du marché. De ce fait, les
risques se cumulent, mais la rentabilité s'avère normalement plus élevée que dans une activité
classique où la concurrence est souvent très forte.
Cependant, il n’est pas toujours facile de trouver l’inspiration en matière de génération
d’idées. Aussi, la section suivante permet-elle de traiter des sources de l’idée d’entreprise. Le terme
entreprise ajoutée à l’idée suppose qu’il y a un tri, un choix à faire parmi les idées générées
par le cerveau. Ce choix se fait à travers une évaluation : le promoteur doit identifier ce qui
l’intéresse et l’évaluer en adéquation avec ses compétences et ses aptitudes.
2.2. LES SOURCES DE L’IDÉE D’ENTREPRISE

Généralement, pour la majorité des êtres humains, avoir une idée d’entreprise n’est pas
spontané. Il faut trouver une inspiration. Quelles peuvent donc être les sources de l’idée
d’entreprise ? Pour répondre à cette question, nous allons voir comment et où trouver l’idée
d’entreprise, comment renforcer une idée d’entreprise et comment choisir une idée d’entreprise.
2.2.1. Comment et où trouver l’idée d’entreprise

Les sources de l’idée d’entreprise sont très nombreuses. L’inspiration peut provenir des
potentialités personnelles du créateur ; des irritants ; des opportunités d’affaires ; et des
informations statistiques. D’abord, les potentialités personnelles concernent les compétences,
aptitudes quelconques du promoteur. Puis, les irritants sont des choses qu’on aurait voulu
autrement, qui nous agacent, nous gênent, sont un problème pour nous. Ils peuvent être des lacunes
ou défaillances, des contradictions et des échecs. En premier les lacunes ou les défaillances
(imperfections) sont des sources d’idée car elles nous forcent à réfléchir pour leur trouver des
solutions, c'est-à-dire envisager une autre manière de faire. En second, les contradictions sont
l’amour de certaines choses ou activités qui ont des conséquences négatives. Elles sont source de
créativité dans la recherche de solution aux conséquences néfastes. En dernier, les échecs sont
source d’idées parce que, le fait de chercher à trouver les raisons d’une mésaventure active le
foisonnement d’idées. Ensuite, des opportunités d’affaires peuvent provenir de trois situations : (1)
on peut profiter du succès des autres et chercher à trouver des besoins ou des désirs
insatisfaits dans leur domaine ; (2) on peut rechercher des opportunités de sous-traitance auprès
d’entrepreneurs ayant réussi dans leur domaine ; (3) on peut avoir des positions favorables qui
sont convertibles en création d’entreprise. Enfin, les informations statistiques sont des

indicateurs de pénuries ou de bonne marche d’un produit, d’un secteur, d’une branche d’activité…
Elles peuvent nous orienter dans la recherche d’idées. On peut aussi consulter les brevets
existants.
Parallèlement, on peut trouver l’idée d’entreprise dans la vie quotidienne, la vie économique
ou la vie professionnelle. Cela se fait par l’observation, la consultation de revues, de magazines
et de journaux nationaux et internationaux. D’abord, par l’observation de son quotidien, on
peut facilement trouver l’idée du projet qu’on veut mettre en place. Ainsi, on peut identifier certains
besoins pouvant être satisfaits par la mise en place de produits ou services non commercialisés, ou
copier une idée réussie et qui a été réalisée par un ami, un voisin ou un parent. Ensuite, consulter
des revues, magazines et journaux nationaux et internationaux, traitant de la vie économique,
peut constituer une source d’idées pour des opportunités nouvelles. Ainsi on pourra déceler des
idées qui peuvent être transposées d’un pays à un autre, en l’état ou adaptées, en fonction du
contexte de son pays. Enfin, la vie professionnelle est la troisième source possible d’identification
des idées entrepreneuriales. En effet, observer son milieu professionnel peut permettre de découvrir
des produits ou services complémentaires à ceux commercialisés par l’entreprise dans laquelle nous
travaillons. On peut aussi trouver une idée d’entreprise en empruntant les voies suivantes : (1) la
commercialisation d’un produit ou service existant déjà sur le marché ; (2) la mise en place d’un
nouveau produit ou d’un nouveau service ; (3) l’acquisition d’une franchise…
Par ailleurs, on peut aussi appliquer des techniques de créativité à la recherche d’idées. Ce
sont : le brainstorming ; la défectuologie ; l’espace de consommation ; et la différenciation.
D’abord le brainstorming est une technique qui consiste à produire en groupe (5 participants au
moins et 12 participants au plus) et spontanément le plus grand nombre possible d’idées sur un sujet
donné. Ces personnes donnent les idées sans retenue, sans se soucier du réalisme des idées dans un
premier temps, et en s'interdisant toute critique, toute justification. Ensuite, la défectuologie est une
technique qui consiste dans un premier temps à recenser tous les défauts, inconvénients ou
faiblesses d'un produit ou d'un service. Dans un second temps, à classer toutes ces faiblesses en
fonction de critères choisis. En dernière position, on s’attelle à rechercher des solutions
d'amélioration ou de suppression de ces éléments insatisfaisants. Puis la technique de l’« espace de
consommation » est utilisée pour trouver de nouvelles idées de produits ou de service. Elle consiste
à utiliser un tableau appelé "Espace de consommation" pour définir un produit ou un service
existant et vendable selon tous les critères commerciaux. Ensuite on modifie l’un des paramètres
pour créer un nouveau produit ou une nouvelle activité pour le même marché ou qu’on peut adapter
à un autre marché. Enfin, avec la technique de la différenciation, on apporte à un produit / service
ou à une offre commerciale un caractère apte à le distinguer nettement des offres des concurrents.
2.2.2. Comment renforcer une idée d’entreprise

Pour que ces idées deviennent des idées d’entreprise, il faudra veiller à les renforcer. Le
renforcement de l’idée se fait à travers la recherche d’informations, l’analyse et le diagnostic
des informations recueillies, la construction d’images mentales, la répétition mentale et
l’autosuggestion.
D’abord, pour pouvoir récolter des informations sur l’idée, on peut se poser les questions
suivantes : Quel est le problème à résoudre ? Existe-t-il des idées complémentaires qui viennent en
renfort de notre idée ? Notre idée est-elle partagée par d’autres personnes ? Pourquoi certaines
personnes n’apprécient pas notre idée ? Existe-t-il des avis contradictoires ? Une fois la moisson
d’informations terminée, il faudra passer à l’analyse et au diagnostic des informations recueillies
par rapport à l’idée. C’est la phase d’approfondissement de l’analyse de l’idée qui se déroule en
trois étapes. La première étape consiste à séparer les informations fondées de celles qui ne le sont
pas. C’est comme un tri pour séparer les bons grains des mauvais. Dans la seconde étape, on reparti
les informations pertinentes (fondées) en deux groupes. Un groupe rassemble les informations
favorables au projet (à l’idée) et l’autre les informations qui lui sont défavorables. Dans la troisième
étape, on va à la recherche d’autres idées pouvant permettre de consolider les points forts relevés et
anéantir l’effet nuisible des aspects négatifs de l’idée. Il faudra noter que certains points négatifs
peuvent être convertis en éléments positifs dans notre quête de solution au problème à la base de
l’idée.
Ensuite, une fois qu’il a été procédé à l’analyse et au diagnostic des informations en rapport
avec l’idée, on s’évertue à la construction d’une image mentale positive. A ce stade, l’idée prend
des formes beaucoup plus réalistes et structurées. Puis on passe à la phase de répétition mentale. Il
s’agit pour nous de vivre dans l’imaginaire le fonctionnement de notre projet. Le projet existe donc
dans notre esprit et fonctionne.
Finalement, l’autosuggestion va de paire avec la répétition mentale. Elle correspond à une
sorte de dialogue interne qui a pour but de renforcer notre motivation. On se dit à soi-même par
exemple : « Je réussirai le pari ! » ; « Il faut que je sois le leader de mon secteur d’activité ! » ; « Je
battrai le record, éventuellement mon propre record ! ». Cette phase d’autosuggestion permet donc
de se préparer une attitude mentale positive.
2.2.3. Comment choisir (valider) une idée d’entreprise

La sélection de certaines idées se fait à travers une analyse objective et subjective du
réalisme des idées, en tenant compte des compétences indispensables, des moyens financiers,
humains et techniques, du contexte juridique et du temps disponible. Valider son idée de projet,
consiste à vérifier que toutes les conditions sont réunies pour entamer la construction du
projet. Il s’agit de s’assurer que le créateur a les compétences et une situation personnelle favorable
pour exercer une activité précise sur un marché qu’il connaît. Cela suppose de prendre le temps de
mener quelques réflexions. Ces réflexions s’appuient sur des résultats concrets recueillis. Cela
permet de : déterminer les risques et les conditions de réussite du projet ; le cas échéant d’ajuster
son idée de départ ; et de conclure ou non que l’idée est réaliste et que le créateur est bien la
personne ou l’équipe qu’il faut.
Pour valider une idée de projet, il faut d’abord décrire l’activité du créateur ; délimiter le
marché, définir son projet personnel et valider à la fin du processus son idée. Il faut donc s’assurer
que l’idée répond aux critères ci-dessous : elle permet de satisfaire un besoin ; il existe un marché
réel pour l’idée ; le créateur apporte un « plus » (innovation partielle ou totale) ; l’idée doit être
réalisable avec un coût raisonnable et supportable, un niveau de risque calculé et accepté, avec une
rentabilité satisfaisante. Au terme de cette démarche, on peut soit retenir l’idée concernée pour
en faire un projet d’entreprise, soit l’abandonner, soit la reporter pour une période beaucoup
plus favorable.
Au total, quelle que soit son origine, l'idée ne représente, au départ, rien de bien concret.
Pour passer à un projet réaliste, la première chose à faire est de bien la définir, c'est-à-dire de se
forcer à la résumer en quelques lignes précises, concises et fortes. Cet exercice permettra de noter
sur un papier l’idée concernée, d'arriver à en cerner clairement les différents aspects en mettant
l’accent sur : les caractéristiques du produit ou du service envisagé ; son utilité, son usage, les
performances prévues ; les grands principes de fonctionnement de l'entreprise à créer. A ce niveau,
il faudra relever les faiblesses ou lacunes du produit/service proposé, ainsi que ses atouts (caractère
novateur ou spécifique) et ses avantages concurrentiels. Par conséquent, la section suivante nous
permettra de voir comment passer de l’idée d’entreprise au projet d’entreprise.

2.3. LE PASSAGE DE L’IDÉE D’ENTREPRISE AU PROJET D’ENTREPRISE
Passer de l’idée d’entreprise au projet d’entreprise suppose que, le créateur doit transformer
son idée de création en projet d’entreprise. Le projet d’entreprise consiste en une description
courte et précise des caractéristiques principales de l’entreprise, qui lui permettra de disposer
d’informations sur le type de produit, la clientèle visée, le besoin à satisfaire chez les clients, la
manière dont l’entreprise vendra ses produits… Pour que l’idée devienne projet, il faut qu’il y
ait une adéquation Homme/Situation.
2.3.1. L’Adéquation entrepreneur/idée d’entreprise/projet d’entreprise

L’entrepreneur doit se poser la question suivante : « Ai-je un profil adapté au projet que
j’entends développer, à la situation que je vise ? ». Cette adéquation entre un projet et un
entrepreneur potentiel est une condition nécessaire de réussite d’une initiative entrepreneuriale. Cela
passe par un travail de connaissance de soi, qu’on complète en corrigeant chez soi les faiblesses
constatées. La connaissance de soi a été déjà traitée dans le chapitre 1, lors de l’évaluation du
potentiel entrepreneurial. Puis il faudra analyser les contraintes du projet et terminer par rechercher
la cohérence Homme/projet.
D’abord, quelle que soit l'origine de votre projet, il est indispensable, pour lui donner un
maximum de chances de réussite, de vérifier sa cohérence avec votre projet personnel de
créateur. Généralement, les promoteurs négligent cette étape et se concentrent seulement sur la
faisabilité commerciale, financière et juridique de leur projet. C'est une erreur qu’il faudra corriger.
Pour qu’une idée vienne à sa maturité, elle doit absolument prendre en compte des facteurs
(éléments) plus personnels de l’entrepreneur. En effet, le choix de créer ne se résume pas
uniquement au choix de biens et de services à produire et à commercialiser, il implique aussi le
choix d'un mode de vie particulier, qui doit être en cohérence avec les exigences du projet. Par
conséquent, vérifier la cohérence Homme/projet suppose de : définir son projet personnel de
créateur ; analyser les contraintes et exigences liées au projet économique, en s’assurant
qu'elles peuvent être surmontées ; vérifier qu'il n'y a pas de contradictions entre les projets
personnel et économique ; évaluer, en dernier, s'il le faut, les écarts et les actions correctrices
à mener.
Ensuite, l'analyse des contraintes du projet consiste à déterminer les contraintes liées au
projet, qui concernent :
- le produit ou la prestation, c’est à dire sa nature, ses caractéristiques, son processus de
fabrication ou de mise sur le marché, ...
- le marché qui peut être nouveau, en décollage, en pleine maturité, en déclin, saturé, fermé,
peu solvable, très éclaté...
- les moyens à mettre en œuvre (processus de fabrication, de commercialisation, de
communication, de gestion, de service après vente...) peuvent entraîner des contraintes
importantes ;
- la législation qui peut consister en l'existence de contraintes légales (accès à la profession,
règlementation relative à la sécurité...) pouvant affecter ou altérer la faisabilité et la viabilité
du projet.
Il y a ici un minutieux travail de réflexion et d’analyse à faire pour détecter ces contraintes afin de
les mettre en évidence. Il faudra les considérer comme surmontables et chercher à déterminer,
trouver des stratégies adéquates pour les surmonter, corriger.
En dernier, la cohérence homme / projet concerne les écarts entre : le temps, l'organisation,
les compétences nécessaires au projet, d'une part ; les atouts et compétences personnels, d'autre part.
Cette analyse permet de prendre une décision. Il s’agit de choisir entre : soit continuer avec le projet
et passer à la seconde phase, celle du montage du projet d'entreprise ; soit renoncer au projet parce
qu’il présente trop de risques ; soit différer le projet pour chercher un complément de temps, de

ressources financières, de formation ou d’associés (partenaires). Dans le dernier cas, des actions
correctives doivent être envisagées en évaluant préalablement leur coût et leur délai.
2.3.2. La Typologie des projets et la protection de l’idée

Il y a plusieurs types de projets. On peut les différencier selon leur potentiel de
développement ou leur niveau de risque. On distingue ainsi les différents types de projets énoncés
ci-dessous.
- Les Projets à faible potentiel de développement : ce sont des projets qui comportent peu
de risques et créent peu de valeurs. L’entrepreneur connaît son métier et le secteur d’activité.
Il est pragmatique et cherche son propre emploi. Son management est centralisé et simple.
- Les Projets à fort potentiel de développement : ce sont des projets qui comportent peu de
risques mais qui ont un fort potentiel de valeurs. L’entrepreneur est un innovateur, il est
ambitieux, leader et un bon manageur. Ces projets ne nécessitent pas beaucoup de capitaux.
Ils ont cependant besoin d’être protégés et d’évoluer rapidement dans le marché.
- Les Projets de type grand jeu : ces projets ont un Haut niveau de risques et un haut
potentiel de valeurs. L’entrepreneur est un très bon professionnel reconnu pour ses
compétences dans une activité. Il mobilise des capitaux importants ainsi que des Ressources
Humaines compétentes. Il commet peu ou pas d’erreurs.
- Les Projets de type impasse : ces projets comportent des Risques élevés et apportent peu
de valeur. L’entrepreneur est bon. Il privilégie des motivations sociales et politiques plutôt
que financières. Il possède un réseau personnel important. Le droit à l’erreur est moins
toléré. (genre Organisation Non Gouvernementale).
Parallèlement, l'idée en soi ne peut être protégée. Seule peut être protégée la forme selon
laquelle elle s'exprime : invention, marque, création littéraire ou artistique... D'une manière
générale, on appelle propriété intellectuelle, les droits qui protègent les créations "issues de
l'activité de l'esprit humain" contre toute appropriation de tiers. Ces droits se divisent en deux
branches : le droit d’auteur et les droits de propriété industrielle.
En premier, le droit d'auteur protège les œuvres de l'esprit. Il s’agit des œuvres littéraires
(thèses, romans, pièces de théâtre…), des œuvres d'art (peintures, sculptures, œuvres d'arts
appliqués à l'industrie, plans d'architectes, photographies…), des œuvres musicales ou
audiovisuelles ainsi que des logiciels. Le droit d'auteur est attribué "naturellement", sans
l'accomplissement de formalités particulières. Toutefois, il s'avère utile, avant de divulguer sa
création à des tiers, de se préconstituer des preuves pour être en mesure d'attester que l'on est bien
l'auteur de cette création et faire valoir ainsi, le jour voulu, ses droits.
En dernier, les droits de propriété industrielle se répartissent en deux catégories. Il y a
d’une part les droits sur les créations nouvelles, qu'il s'agisse de créations à caractère utilitaire
(brevets d'invention) ou à caractère ornemental (dessins et modèles) ; il y a d’autre part les droits
sur les signes distinctifs que sont les marques, les appellations d'origine, les indications de
provenance. Les droits de propriété industrielle, comparativement aux droits d'auteur, nécessitent
l'accomplissement de formalités particulières auprès d’une institution nationale de propriété
industrielle. Ainsi, la protection d'une invention s'obtient-elle par la délivrance d'un brevet ou d'un
certificat d'utilité. Ensuite, le dépôt d'une marque peut être réalisé par toute entreprise, quelle que
soit sa forme, ou toute personne physique. Il peut s'agir d'une marque de fabrique, de commerce ou
de service, ou tout simplement du nom de l'entreprise s'il est suffisamment original et non encore
utilisé par une autre entreprise concurrente. Finalement, les dessins et modèles peuvent également
faire l'objet d'un dépôt.

2.3.3. Le Passage du projet d’entreprise à la création d’entreprise
Un projet d’entreprise peut être considéré comme la conception d’une activité génératrice
de revenus, c’est ce qu’on peut faire pour gagner de l’argent. Cette activité doit pouvoir durer dans
le temps et nous permettre d’avoir des bénéfices pour subvenir à nos besoins essentiels. Ces besoins
sont, pour tout être humain : la nourriture, le logement, l’habillement, l’éducation, la santé, le
transport… Une activité génératrice de revenus doit donc générer des bénéfices permettant à
l’homme de se procurer tout ce qui lui est nécessaire pour vivre sans avoir besoin de l’aide
financière d’un tiers. Pour passer de l’idée d’entreprise au projet d’entreprise, il faut d’abord
préciser l’idée ; rechercher des informations ; ensuite discuter et obtenir des avis (avec des
spécialistes) ; déterminer les contraintes ; puis prendre un temps, après avoir fait toutes ses
investigations, pour voir si l’idée est réaliste. Si on juge que cela est faisable, on défini les
grandes lignes du projet ; et enfin on établi le couple produit/marché. On constate donc que le
projet a un cycle de vie. A chaque étape, il faudra mettre en place des outils de gestion et de
contrôle. Il y a la mise en place du projet (aspect conceptuel) ; le développement du projet
(aspect opérationnel) ; enfin le déclin du projet (fin de l’aspect opérationnel). Le projet cesse
d’être projet et devient entreprise.
Dans la vie du projet, établir le couple produit/marché nécessite une étude commerciale.
Cette dernière comprend l’étude de marché, la connaissance du marché et les sujets à étudier. Elle
permet de savoir ce que le marché impose, et demande une implication personnelle ainsi qu’une
vigilance. Dans une étude de marché, la priorité est aux aspects quantitatifs. Il faut raisonner à deux
niveaux (macroéconomique = global = général et microéconomique = particulier = spécifique). Ne
jamais limiter ses préoccupations au court terme. En effet, lorsqu’on a bien défini son projet
d’entreprise, pour vérifier sa cohérence et bien connaître son marché, une étape est clef : l’étude de
marché. L’étude de marché doit en effet permettre : (1) d’avoir une bonne connaissance du marché
et de le comprendre ; (2) de définir ou d’adapter sa stratégie commerciale ; (3) de faire les meilleurs
choix commerciaux pour atteindre ses objectifs ; (4) de réunir suffisamment d’informations pour
faire des prévisions de Chiffre d’affaires. Il existe trois grands types d’études de marché : les études
quantitatives ; les études qualitatives ; et les études sectorielles.
Toutes ces études et analyses permettent de monter son plan d’affaires. Il se pose alors la
question de savoir ce qu’est un plan d’affaires. Un Plan d’affaires est un document écrit de
présentation d’un projet de création d’entreprise. Il doit donc être conçu et rédigé comme un
instrument pour intéresser un bailleur de fonds spécifique ou un futur partenaire. Il a pour fonction
d’être un guide pratique de mise en œuvre du projet. Il décrit la situation attendue à la fin du projet
et détermine qui y participera et qui en bénéficiera ; il établit ce qui sera entrepris, ce qui sera
produit, quand, comment et par qui. Il sert aussi de base pour l’évaluation du projet et de
l’entreprise. A ce titre, il fournit une base pour analyser l’efficacité (productivité, rendement), la
pertinence (le bien fondé du projet), l’efficience du projet (rapport entre qualité des résultats et
moyens mis en œuvre pour l’obtenir) ainsi que la durabilité des résultats.
Une fois cela fait, je dois me demander si personnellement je suis prêt à prendre des risques.
Savoir prendre des risques et faire preuve de créativité, sont en effet deux des qualités que doit
posséder un chef d’entreprise.
Conclusion chapitre 2
On peut trouver l’idée d’entreprise ou de projet soit par l’observation du marché (en
complément de ce qui existe déjà ; satisfaction des besoins exprimés ; production nouvelle pour
création d’une demande) ; soit par la consultation de brevets non encore exploités (chambre
consulaire) ; soit par l’innovation. Pour transformer son rêve en projet d’entreprise, il faut : ouvrir
son esprit et son idée aux champs du possible ; vérifier l’adéquation homme/projet d’entreprise ;
transcrire ses besoins en termes financiers ; remplir sa « boite à outils » de créateur ; et mesurer la

viabilité économique de son projet. Il faut donc connaître les éléments clés de la création d’une
activité. Connaître les éléments clés de la création d’une activité revient à répondre aux
différentes questions suivantes : (1) Comment et où trouver l’idée de projet ? (2) Comment passer
de l’idée au projet ? (3) Suis-je prêt à entreprendre ? (4) Quel statut juridique choisir ? (5) Qu’est-ce
qu’une étude commerciale ? Comment rechercher le financement pour créer son entreprise ?
Certaines des questions ayant été traitées dans le présent chapitre, le chapitre suivant apportera des
réponses aux autres, c'est-à-dire comment s’y prendre pour créer son entreprise ?
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****
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Chapitre 3 : CRÉATION D’ENTREPRISE
La création d’entreprise est un processus organisé généralement en 4 étapes. Il faut d’abord

évaluer l’opportunité d’affaires. Ensuite il faut concevoir et formuler le projet de création. Puis il
faut faire un montage juridique et rechercher le financement du projet. Enfin on pourra procéder au
lancement des activités, sans oublier les démarches administratives en vue de la création
d’entreprise. L’entreprise est ainsi créée. Cette entreprise va avoir un cycle de vie qui, selon
Churchill et Lewis 1983, évolue en 5 stades. Le stade 1 correspond à l’existence de l’entreprise
(démarrage). Le stade 2 correspond au maintien de l’entreprise (survie). Le stade 3 est celui de la
réussite de l’entreprise (autonomisation). Le stade 4 est celui de l’essor de l’entreprise (croissance et
organisation décentralisée). Quand au stade 5, il correspond à celui de l’exploitation maximale des
ressources. Aussi, pour qu’une entreprise puisse évoluer comme énoncé ci-dessus, faut-il bien
choisir sa structure juridique, son mode de financement et effectuer toutes les démarches qu’il faut
pour qu’elle puisse exister.
3.1. LE CHOIX DE LA STRUCTURE JURIDIQUE DE L’ENTREPRISE

L’étude juridique comprend trois étapes comme présenté dans le schéma ci-dessous :
(Cf. éléments juridiques d’un business plan)
- choix de la structure juridique
Élaboration du projet
- constitution de la société (statuts)
- dépôt du dossier  lancement du projet
Ce sont en premier le choix de la structure juridique, en second la constitution de la société (statuts

et règlements), en dernier le dépôt des dossiers. Les deux premiers se font lors de l’élaboration du
projet d’entreprise ; et le dernier se fait en vue du lancement du projet. Le montage juridique
consiste donc à choisir une structure juridique, à sécuriser les relations avec les tiers (salariés,
investisseurs, partenaires, fournisseurs et sous-traitants) et maîtriser les techniques de protection et
de valorisation-négociation de l’innovation et des savoir-faire immatériels, lorsqu’il s’agit de la
création d’entreprise innovante.

3.1.1. Les différentes structures juridiques
Il faut adapter à son projet de création d’entreprise un cadre juridique qui lui permette de
voir le jour en toute légalité. Quelle que soit l’activité à exercer, industrielle, commerciale,
artisanale ou libérale, le choix d’une forme juridique se fera entre une entreprise individuelle et une
société. À ces deux formes, on peut ajouter la coopérative qui est la synthèse entre une association
et une entreprise.
En choisissant l’entreprise individuelle, l’entreprise et l’entrepreneur ne forment qu’une
seule et même personne. Il en résulte plusieurs choses. D’abord une grande liberté d’action, car
l’entrepreneur est le seul maître à bord et n’a de compte à rendre à personne. La notion d’« abus de
bien social » n’existe pas dans l’entreprise individuelle. Ensuite, en contrepartie, les patrimoines
professionnel et personnel sont juridiquement confondus. L’entrepreneur est responsable des dettes
de l’entreprise sur l’ensemble de ses biens, y compris ceux qu’il a acquis avec son conjoint, s’il est
marié sous le régime légal de la communauté de biens réduite aux acquêts. Puis, l’entreprise porte
officiellement le patronyme de son dirigeant, auquel il est possible d’adjoindre un nom commercial.
De plus, les bénéfices de l’entreprise seront portés dans la déclaration des revenus de l’entrepreneur,
dans la catégorie correspondant à son activité : Bénéfices Industriels et commerciaux (BIC) ou
Bénéfice non commercial (BNC). Enfin, les formalités de création de l’entreprise sont réduites au
minimum.
En choisissant la société, cela revient à donner naissance à une nouvelle personne,
juridiquement distincte du ou des associés fondateurs. A ce niveau on distingue deux sortes : la
société de personnes (telle que la société en nom collectif) et la société de capitaux (telle que la
société anonyme). En premier, dans la société de personnes, ce sont des personnes qui se
connaissent et qui décident de mettre ensemble de l’argent et leurs compétences. Ici, c’est la
personne qui est importante (intuitu personae). Si l’un des associés s’en va, cela entraîne la
dissolution de l’entreprise. Une autre personne ne peut pas entrer si tous les associés ne sont pas
d’accord. Ils sont tous responsables indéfiniment (jusqu’à leurs héritiers) sur leurs biens. Il y a un
gérant pour la gestion. Le gérant élu ou nommé ne peut être licencié. On distingue fiscalement le
gérant majoritaire (50%+1 du capital) du gérant minoritaire (<50%). Le gérant majoritaire n’a pas
droit au salaire. Il est rémunéré par les dividendes. Tous les prélèvements qu’il fait au cours de
l’exercice viennent en déduction de ce qu’il doit avoir. Quant au gérant minoritaire, il a droit à un
salaire. Le capital est formé de la part sociale. Il existe une contrainte liée au nombre de personnes :
qui va de 2 à 50 personnes. Tout associé ayant au moins 25% du capital doit être consulté dans la
prise de décision. En second, pour la société de capitaux, ce sont les capitaux (argent, volume de
financement…) qui prédominent. Elle dispose d’un président directeur général et d’un conseil
d’administration pour la gestion. S’il y a un président du conseil d’administration alors il y a un
directeur général. Le nombre d’actionnaires est supérieur ou égal à 5.
En choisissant une coopérative, on accepte de s’associer à d’autres personnes en vertu de
la Loi sur les coopératives qui demande d’être au minimum 5. Une coopérative est la combinaison
originale d'une association et d'une entreprise qui trouvent leur raison d'être dans la satisfaction des
besoins de leurs membres. Par l'association, elle vise à permettre à chaque coopérateur de grandir
humainement et socialement; par l'entreprise, elle saisit des occasions de développement. Au sens
juridique, une coopérative est une personne morale regroupant des personnes qui ont des besoins
économiques et sociaux communs et qui, pour les satisfaire, s'associent pour exploiter une
entreprise conformément aux règles d'action coopératives. L'adhésion y est libre et ouverte à tous.
Le pouvoir démocratique, un membre un vote, est exercé par les membres et les excédents partagés
par les membres en proportion de leur utilisation.
Il est évident que pour être plus crédible devant un bailleur de fonds, la forme sociétaire est
la plus recommandée. Car se regrouper permet : d’augmenter la surface financière en mettant en
commun les moyens financiers ; d’augmenter la surface des exploitations par l’effet de

regroupement ; de s’entraider à moindre coût car il y a beaucoup plus de personnes… ; de
diversifier les activités ; de se partager les expériences en matière de gestion, de techniques de
production… ; d’avoir l’équipement adéquat pour améliorer et augmenter la production…
Cependant, quelle que soit la forme de société choisie, la loi impose le respect de conditions
légales de constitution ainsi que des formalités à remplir pour que la société constituée puisse avoir
une existence légale. La section suivante permet de passer en revue les critères de choix d’une
structure juridique.
3.1.2. Les Critères de choix de la structure juridique

Le choix d’une structure repose sur les critères suivants : la nature de l’activité ; la volonté
de s’associer ; l’organisation du patrimoine ; les besoins financiers ; le fonctionnement de
l’entreprise ; le régime fiscal de l’entrepreneur et de l’entreprise ; la crédibilité vis-à-vis des
partenaires (banquiers, clients, fournisseurs…).
Selon la nature de l’activité : certaines activités – elles sont rares – imposent le choix de la
structure juridique. C’est par exemple le cas des débits de tabac qui doivent obligatoirement être
exploités en entreprise individuelle ou en Société en Nom Collectif. Il est donc prudent de se
renseigner au préalable auprès des organismes professionnels concernés, des chambres consulaires
ou en se procurant des fiches ou ouvrages sur l’activité choisie.
Selon la volonté de s’associer : on peut être tenté de créer une société à plusieurs pour des raisons
diverses : patrimoniales, économiques, fiscales ou encore sociales. Mais si l’on n’a pas, au départ, la
volonté réelle de s’associer, de mettre en commun ses compétences, connaissances, carnet
d’adresses… « pour le meilleur et pour le pire », les chances de réussite seront considérablement
amoindries. Certains professionnels souhaitent être « seul maître à bord » et ne supportent pas
d’avoir des comptes à rendre. Mieux vaut alors rester indépendant, en entreprise individuelle ou
SARL Unipersonnelle par exemple, quitte à s’associer avec d’autres pour ne partager que certaines
charges et ainsi réaliser des économies : c’est le cas du GIE (Groupement d’Intérêt Économique)
par exemple, dans lequel chaque associé reste indépendant au niveau de l’exercice de son activité
professionnelle.
Selon l’organisation patrimoniale : lorsqu’on a un patrimoine personnel à protéger et/ou à
transmettre, le choix de la structure juridique prend toute son importance. On optera pour une
société de capitaux plus que pour une société de personne. Constituer une société permet de
différencier son patrimoine personnel de celui de l’entreprise et donc, de protéger ses biens
personnels de l’action des créanciers de l’entreprise. Il convient cependant de préciser trois points :
(1) Le rempart juridique que constitue une société sera différent d’une structure à une autre. En
effet, dans une SNC, société de personnes par excellence, par exemple chaque associé est
solidairement et indéfiniment responsable avec la société. En cas de difficultés financières, si les
biens de la société ne suffisent pas à désintéresser les créanciers, ceux-ci pourront faire saisir les
biens d’un ou de plusieurs associés, à charge pour ces derniers de se faire rembourser en partie par
les coassociés.
(2) Quel que soit le type de société choisi, le ou les dirigeants (de droit ou de fait) sont garants de la
bonne gestion de l’entreprise à l’égard de leurs associés et des tiers. Si ces derniers sont en mesure
de prouver qu’ils ont commis des fautes de gestion se révélant être à l’origine des difficultés
financières de l’entreprise, ils pourront rechercher leur responsabilité et intenter à leur encontre une
action en comblement de passif.
(3) Enfin, dès l’instant où la société peut demander un concours bancaire, il est probable que la
caution de certains dirigeants ou associés soit exigée.
Selon les besoins financiers : les besoins financiers ont été déterminés lors de l’établissement des
comptes prévisionnels. Lorsqu’ils sont importants, la création d’une société de type SA ou SA-
Unipersonnelle peut s’imposer pour pouvoir accueillir des investisseurs dans le capital. Attention
cependant à ne pas confondre « capital minimum » et « besoins financiers de l’entreprise ». En

effet, certaines sociétés imposent un capital social minimum, qui n’a naturellement aucun rapport
avec les besoins financiers réels de l’entreprise.
Fonctionnement de l’entreprise : selon la structure choisie, les règles de fonctionnement seront
plus ou moins contraignantes. Dans l’entreprise individuelle, le dirigeant est seul. De ce fait, les
règles de fonctionnement sont réduites au minimum. Il prend toutes les décisions et engage en
contrepartie sa responsabilité. Dans les sociétés, le dirigeant n’agit pas pour son propre compte,
mais au nom et pour le compte de la société. Il doit donc observer un certain formalisme et requérir
l’autorisation de ses associés pour tous les actes importants qui touchent la vie de l’entreprise.
Selon le régime fiscal de l’entreprise et de l’entrepreneur : Selon le type de structure choisi, les
bénéfices de l’entreprise seront assujettis à l’impôt sur le revenu ou à l’impôt sur les sociétés. Là
encore, ce critère sera rarement déterminant en phase de création. En effet, il est difficile d’évaluer
précisément le chiffre d’affaires prévisionnel de la future entreprise et d’effectuer ainsi une
optimisation fiscale réaliste. Néanmoins, si l’entreprise peut bénéficier d’une mesure d’exonération
d’impôts sur les bénéfices, se placer sous le régime de l’impôt sur le revenu sera plus avantageux.
En effet, l’exonération portera alors sur l’intégralité des bénéfices, rémunération du ou des
dirigeants comprise.
Selon la crédibilité vis-à-vis des partenaires (banquiers, clients, fournisseurs…) : pour approcher
certains marchés, la création de l’entreprise sous forme de société avec un capital conséquent sera
recommandée, notamment pour les SA. Le créateur devra prendre en considération ces différents
critères, en évitant de faire reposer son choix sur un seul d’entre eux.
3.1.3. Les régimes d’imposition

Il existe trois (3) régimes d’imposition des bénéfices industriels et commerciaux, dont les
conditions d’application sont fonction du chiffre d’affaires annuel et du secteur d’activité. Ce sont :
l’impôt synthétique ; le régime réel simplifié ou régime simplifié d’imposition (RSI) ; et le régime
réel normal. A côté de ces trois régimes, il existe la taxe forfaitaire des petits commerçants et
artisans (commerçants ambulants ou ayant de petits étals dans les marchés, cordonniers ou coiffeurs
travaillant seuls, etc.). Cette taxe est perçue par les communes.
D’abord, l’impôt synthétique est un impôt annuel dont le paiement libère le contribuable du
paiement de la patente, de l’impôt sur les bénéfices commerciaux et de la TVA. Les personnes
imposables sont les personnes physiques dont le chiffre d’affaires est compris entre 5 et 50 millions
de F CFA pour les ventes de marchandises et entre 5 et 25 millions pour les prestations de services.
Les personnes morales sont exclues de l’impôt synthétique. En cas d’activité mixte (vente de
marchandises et prestation de services), l’impôt synthétique est applicable à condition que le chiffre
d’affaires de chaque activité n’excède pas les limites de 50 et 25 millions. Lorsque l’activité a
commencé ou cessé en cours d’année, les montants de chiffre d’affaires sont réajustés en proportion
du nombre de jours d’activité.
Ensuite, le Réel simplifié (RSI) est un régime intermédiaire entre l’impôt synthétique et le
régime du bénéfice réel normal. Les Personnes imposables sont les Personnes physiques ou sociétés
dont le chiffre d’affaires est compris entre 50 et 150 millions pour les ventes de marchandises et,
entre 25 et 75 millions pour les prestations de services. Ceux qui en sont exclus sont : les marchands
de biens et lotisseurs qui relèvent toujours du réel normal quel que soit leur chiffre d’affaires ; ainsi
que les personnes physiques assujetties au BNC. En cas d’activité mixte (ventes de marchandises et
prestations de services), le RSI est applicable sous les conditions suivantes : le chiffre d’affaires de
chaque activité ne doit pas excéder les limites de 150 et 75 millions ; le chiffre d’affaires toutes
activités confondues ne doit pas excéder 150 millions FCFA.
Par ailleurs pour le Réel normal, les personnes imposables sont les Personnes physiques ou
sociétés dont le chiffre d’affaires est supérieur à 150 millions, pour les ventes de marchandises, et à
75 millions, pour les prestations de services. Les marchands de biens et lotisseurs relèvent toujours
du réel normal quel que soit leur chiffre d’affaires. En cas d’activité mixte (ventes de marchandises
et prestations de services), le régime normal est applicable lorsque le chiffre d’affaires de chaque
activité dépasse le seuil de 150 et 75 millions ou que le chiffre d’affaires, toutes activités
confondues, excède 150 millions FCFA.
Finalement, pour la patente, les personnes imposables sont les Personnes physiques ou
morales exerçant une activité à but lucratif non exonérée. Les entreprises relevant de l’impôt
synthétique sont exonérées. La patente est composée d’un droit sur le Chiffre d’affaires et d’un droit
sur la valeur locative.
En outre, en plus de ces impôts et taxes, il faudra prendre en compte la TVA, la TPS, les
taxes assises sur les salaires et les prestations sociales. A ce sujet, il apparaît opportun de traiter des
sources de financement dans le cas de l’entrepreneuriat.
3.2. LES SOURCES DE FINANCEMENT

On peut dénombrer trois grandes sources de financement. Ce sont les fonds propres,
l’emprunt ou crédit, ainsi que les dons, aides et subvention. Ces financements concernent soit la
personne qui crée (personne physique), soit la société créée (personne morale). Les sources de
financement varient selon la nature et la taille du projet de création : les petits projets ; les projets
innovants ; les projets classiques susceptibles de se développer ; et tous les autres. Le schéma ci-
dessous présente les trois grandes sources de financement. Ce sont les fonds propres, l’emprunt ou
crédit, ainsi que les dons, aides et subvention.
- les fonds propres ;
Sources de financement - l’emprunt ;
- les dons, aides et subventions.
3.2.1. Le recours aux fonds propres

Les fonds propres peuvent provenir de parents et amis, de l’économie personnelle, des
associés ou actionnaires. Ils montrent l’effort personnel qu’on peut faire pour intéresser les autres
au projet. Ils représentent en général 10 à 30% du montant du projet. Financièrement et sur le plan
comptable, cela se traduit par le compte capital. Les fonds propres ont un coût qui est le
pourcentage de bénéfice qu’on distribue aux actionnaires. Plus les fonds propres sont importants,
plus les emprunts sont réduits.
Le recours à la famille et aux amis, ou “love money” en anglais, comprend tous les parents,
ou proches que l’entrepreneur arrive à convaincre afin qu’ils investissent dans son projet en lui
prêtant ou lui faisant don d’un peu d’argent. Ce sont souvent des prêts sans taux d’intérêt.
L’inconvénient vient du fait que, dans le cas du prêt, si l’entrepreneur n’arrive pas à rembourser la
somme due, cela peut engendrer des tensions très dommageables pour sa vie sociale et affective. Il
est donc conseillé que cette somme ne soit pas trop élevée et qu’elle consiste en de petits montants
que ces derniers pourront octroyer en fonction de leurs moyens. Ces montants seront pour soutenir
le créateur. Ils ne seront pas considérés comme une opération rentable. Que dire du recours à
l’emprunt ?
3.2.2. Le recours à l’emprunt

L’emprunt vient généralement en complément aux fonds propres. Son coût est plus élevé
que celui de l’obtention des fonds propres car il prend en compte le coût de collecte, la prime de
risque etc. La durée de remboursement de l’emprunt doit être inférieure ou égale à la durée
d’amortissement des investissements. Ainsi, plus le projet comporte de risques et plus la durée de

remboursement est courte. Il faut donc avoir des garanties pour convaincre les financiers (projets
de garanties).
Pour se couvrir contre le risque, il faut prendre une assurance. Les garanties possibles sont
appelées sûretés en droit. Aussi, distingue t- on les sûretés personnelles (caution, aval…) des
sûretés réelles portant sur des biens (hypothèque, gage, nantissement, antichrèse, etc.). Donc, une
sûreté est une garantie qu’on accorde à un créancier (ici le bailleur de fonds). Cette garantie lui
permet d'obtenir le paiement de sa créance (prêt) en cas de défaillance du débiteur (emprunteur), par
affectation d'un bien (sûretés réelles) ou par la garantie apportée par un tiers (sûretés personnelles).
La sûreté est le plus souvent accessoire à la créance, c'est-à-dire qu’elle disparaît lorsque la créance
s'éteint et ne peut être transmise qu'avec la créance.
Pour obtenir un financement d’un bailleur de fonds, il faut constituer un dossier consistant.
Dans ce dossier, le plan d’affaires est toujours exigé. L’institution prêteuse a toujours ses exigences
en matière de taux d’intérêt pour le remboursement, la durée du remboursement, la nature des
activités prises en compte, le délai de remboursement possible, les modalités de remboursement, les
montants plancher et plafond à respecter, les critères concernant la population cible, etc.
Après avoir traité du recours aux fonds propres et à l’emprunt, intéressons nous maintenant à
la dernière source de financement.
3.2.3. Le recours aux dons, aides et subventions

Les dons, aides et subventions peuvent provenir de l’Etat, de la Présidence, de certains
ministères, d’ambassades, des collectivités locales, etc. Dans certains pays, les dons et subventions
permettent à des promoteurs de monter complètement leurs projets. Ce sont des subventions de la
municipalité, de l’Etat, etc. Il existe un certain nombre d'aides publiques à la création
d'entreprise. Ces dispositifs, mis en place à l'initiative de l'Etat ou des collectivités territoriales
(locales), peuvent prendre différentes formes, les principales étant : les aides financières, les
allègements fiscaux, les exonérations de charges sociales, l'aide au conseil, la mise à disposition de
locaux...
- Les aides de l'Etat visent principalement à favoriser une meilleure répartition géographique des
entreprises, la réinsertion professionnelle des demandeurs d'emploi, l'émergence et le
financement des projets innovants, l'émergence de projets dans certains domaines d'activité
spécifiques. L'épargne de proximité et le financement des petites entreprises.
- Les subventions sont des dons du gouvernement ou d’organismes qui veulent redynamiser un
secteur, voire la création d’entreprises tout entière. Il n’est pas facile d’en obtenir et quand c’est
le cas cela peut prendre plusieurs mois avant de toucher les fonds.
- Les exonérations sont des aides indirectes sous la forme d’une exonération de taxes ou
d’impôts.
- Les garanties ne sont pas du financement direct, mais peuvent vous aider à en obtenir, car elles
cautionnent une partie du prêt bancaire en prenant une partie des risques.
Une fois que la structure juridique de l’entreprise est choisie et le financement acquis, il
reste les démarches à faire en vue de la création de l’entreprise.

3.3. LES DÉMARCHES EN VUE DE LA CRÉATION D’ENTREPRISE
Pour créer une entreprise, plusieurs activités doivent être réalisées. Elles constituent les
étapes de création de l'entreprise. Les démarches en vue de la création sont différentes selon la
nature de l’entreprise, notamment les démarches administratives. Cette section permet de traiter de
la typologie des entreprises, des démarches administratives, ainsi que des dernières démarches en
vue du démarrage des activités de l’entreprise.
3.3.1. La Typologie des entreprises
Les entreprises peuvent être différenciées selon plusieurs critères. Il y a par exemple le
critère juridique, le critère de la taille, celui du mode d’organisation, du secteur d’activité et du
statut juridique. Selon la forme juridique, on distingue : les entreprises individuelles ; les sociétés
à responsabilité limitée (SARL) ; les sociétés anonymes (SA) ; les associations (coopératives,
mutuelles, ONG, syndicats). Selon la taille, on distingue : les micro-entreprises ; les petites et
moyennes entreprises (PME) ; les grandes entreprises. Selon le mode d’organisation, on
distingue : les entreprises modernes ; les entreprises informelles. Selon le secteur d’activité, on
distingue : le secteur primaire (Agriculture, élevage, mines, forêt, pêche) ; le secteur secondaire
(Entreprises manufacturières : fabrication, transformation, assemblage, construction, confection) ; le
secteur tertiaire (Commerce : gros, distribution, détail ; prestation de services, transport). Selon le
statut juridique, on distingue : les entreprises publiques ; les entreprises privées.
Parmi ces entreprises, les différents types distingués selon la taille et le capital en Côte
d’Ivoire sont :
- la micro entreprise qui est une entreprise individuelle avec peu ou pas d'employés ;
- la petite entreprise, avec un capital social de moins de 60 millions F CFA et 5 à 20 salariés ;
- la moyenne entreprise, avec un capital social compris entre 60 et 200 millions F CFA et 20 à 50
salariés ;
- la grande entreprise, avec un capital social minimum de 200 millions F CFA et plus de 50 salariés.
Les formes juridiques les plus connues en Côte d'Ivoire sont
- l'entreprise individuelle ;
- la société à responsabilité limitée (SARL), avec 2 à 50 associés ;
- la société anonyme, avec au moins 5 associés appelées actionnaires ;
- la coopérative.
3.3.2. Les Démarches administratives

(cf. éléments administratifs d’un business plan)
Les démarches administratives sont différentes selon la nature de l’entreprise à créer. Les
formalités en vue de la création de l’entreprise individuelles sont différentes de celles des sociétés
ainsi que de celles des coopératives. Le guichet unique du CEPICI a été créé pour faciliter les
opérations en vue de la création. Des fiches sont disponibles sur le site Internet du CEPICI. Elles
sont téléchargeables.
Entreprises individuelles
Trois étapes sont fondamentales :
- s’inscrire au registre de commerce ;
- s’inscrire à la direction générale des impôts (compte contribuable) ;
- s’inscrire à la caisse nationale de prévoyance sociale (CNPS).
Si l’entreprise veut embaucher des salariés, trois autres étapes s’imposent :
- s’inscrire à l’inspection du travail et des lois sociales ;
- s’inscrire à l’agence emploi jeunes ;
- s’inscrire à l’agence pour la formation professionnelle (AGEFOP).

SARL et SA
Dix (10) étapes sont essentielles :
- élaborer et enregistrer les statuts de la société ;
- déposer les statuts au greffe du tribunal ;
- publier l’avis de création ;
- légaliser l’avis ;
- immatriculer l’entreprise au registre du commerce ;
- faire une déclaration fiscale d’existence ;
- établir les attestations de patente, d’impôt sur salaire et revenus ;
- immatriculer l’entreprise au commerce extérieur ;
- immatriculer l’entreprise à la CNPS ;
- déclarer le personnel.
Coopérative
Huit étapes sont nécessaires :
- élaborer les statuts et règlement intérieur ;
- tenir une assemblée générale constitutive ;
- déclarer la constitution de la coopérative auprès du ministère de l’Administration du territoire
pour avoir un agrément ;
- s’inscrire à la direction générale des impôts ;
- s’inscrire à la CNPS ;
- s’inscrire à l’inspection du travail et des lois sociales ;
- s’inscrire à l’agence emploi jeunes ;
- s’inscrire à l’agence pour la formation professionnelle (AGEFOP).
Pourquoi l’Immatriculation de l’employeur et des salariés
Tout employeur occupant des travailleurs salariés doit être immatriculé auprès de la caisse
Nationale de prévoyance sociale (CNPS). Le créateur d’entreprise qui a un personnel salarié, doit
procéder à l’immatriculation de son entreprise auprès de la CNPS et tenir cette dernière informée de
tout changement dans la situation de l’entreprise (changement de dirigeant, d’adresse postale ou
géographique, fermeture définitive ou provisoire etc.…). Par la suite l’entreprise doit procéder à la
déclaration des salariés dès leur embauche (fiche de déclaration à retirer auprès de la CNPS) et
informer la CNPS de tout changement de situation du salarié (mariage, naissance, nationalité,
cessation d’emploi etc.).
Une fois toutes les formalités administratives achevées, on peut s’atteler maintenant à la
mise sur pied de l’entreprise.
3.3.3. La mise sur pied de l’entreprise

La mise sur pied de l’entreprise comporte plusieurs étapes. Elles sont les suivantes :
- Obtention des autorisations nécessaires ;
- Ouverture d'un compte en banque et dépôt du capital investi ;
- Communication des commandes aux fournisseurs ;
- Aménagement des locaux de l'entreprise ;
- Recrutement et embauche du personnel ;
- Réception de la marchandise (matière première) ;
- Publicité d'ouverture.
L’embauche et la publicité d’ouverture sont deux points cruciaux pour la bonne marche de
l’entreprise. En premier, l'entrepreneur doit veiller à ne recruter que les meilleurs professionnels du
secteur. Il doit accorder une importance cruciale au profil des personnes qui dirigeront les
départements clés de la future entreprise : le responsable administratif et financier, le responsable
technique (s'il s'agit d'un projet industriel) et le responsable commercial, qui doit faire connaître
l'entreprise et ses produits, ainsi que constituer la clientèle. Il faut éviter de recruter beaucoup

d'hommes à la fois. Il est conseillé de faire cela progressivement, au fur et à mesure que les besoins
se font sentir. Il faut éviter de prendre des parents comme collaborateur et veiller à ce que les
personnes recrutées suivent une formation minimale si elles ne sont pas trop qualifiées. En dernier,
la publicité est une forme de communication ayant pour but de faire la promotion des produits ou
des services d'une entreprise. Pour qu'une entreprise soit bien connue, le démarrage de ses activités
nécessite une action marketing. Aussi, ne faut-il pas minimiser la publicité d’ouverture. A cet effet,
on peut utiliser les moyens publicitaires suivants : la radio ; le bouche à oreille, la télévision, les
banderoles, l’échantillonnage, les invitations, les affichages, la presse, les communiqués au cours
des cérémonies populaires, les offres promotionnelles, l'internet, etc.
Le début de l’entreprise consiste au lancement des activités. Pour réussir cette étape, il ne
faut pas perdre du temps et aller droit à l’essentiel. Il faut préparer l’implantation de l’entreprise,
réaliser les activités et les tâches nécessaires à cet effet. Pour cela, il faudrait mettre en place une
stratégie pour avoir des clients et obtenir des commandes. L’entrepreneur doit veiller à suivre
son plan d’affaires. Il lui faut donc établir un tableau de bord avec des indicateurs et veiller à
bien utiliser ses ressources. Cela permet le contrôle et le suivi du bon déroulement des
travaux.
CONCLUSION PARTIE 1
On a remarqué que, tout au long du processus entrepreneurial, on a relevé des études à faire
telles que l’étude de marché, l’étude de faisabilité ainsi qu’un document à produire : le plan
d’affaires. Ces différents éléments feront l’objet de cours magistraux et de travaux dirigés. Pour
ceux qui sont dès maintenant intéressés par l’entrepreneuriat, ils pourront se rendre à l’agence
emploi jeune de BOUAKE pour s’informer sur les modalités d’aide ou de prêt aux jeunes qui
veulent s’installer à leur propre Compte.

PARTIE 2 : ÉTUDE DE FAISABILITÉ
Pour réaliser tout projet d’affaires, il est essentiel d’élaborer un solide plan d’affaires et
d’établir un montage de vos prévisions financières. Le plan d’affaires comprend plusieurs parties,
notamment, une description du projet, l’analyse du marché, la stratégie markéting, l’exploitation et
la production, la présentation des promoteurs, les ressources humaines, etc. Le montage des
prévisions financières complète le plan d’affaires et vient confirmer la viabilité de votre projet en
établissant, entre autres, le chiffre d’affaires et les profits potentiels pouvant se dégager des
opérations de votre entreprise.
Aussi, monter un projet ou élaborer un plan d’affaires nécessite-t-il au moins deux étapes.
La première est l’étude de préfaisabilité et la seconde l’étude de faisabilité. L’étude de préfaisabilité
est une enquête sommaire qui permet globalement de voir si l’idée de projet est faisable. Elle
permet aussi de choisir entre plusieurs idées de projet. Par contre, l’étude de faisabilité nécessite
une enquête et des analyses beaucoup plus détaillées et précises, en vue d’élaborer un business plan.
Elle peut donc être définie comme l’étude, l’analyse de tous les aspects (éléments) qui
interviennent dans la mise en œuvre d’un projet. Ces différents éléments permettent de savoir si
le projet dont il s’agit est faisable et viable.
En outre, si l’entrepreneur veut solliciter des bailleurs de fonds, une bonne étude de
faisabilité prend en compte les garanties recherchées par ces derniers. En effet, le plan d’affaires,
fruit de l’étude de faisabilité, a pour fonctions d’être un guide pratique de mise en œuvre du
projet. Il décrit la situation attendue à la fin du projet et détermine qui y participera et qui en
bénéficiera ; il établit ce qui sera entrepris, ce qui sera produit, quand, comment et par qui. C’est
aussi une base pour l’évaluation du projet. A ce titre, il fournit une base pour analyser l’efficacité
(productivité, rendement), la pertinence (le bien fondé du projet), l’efficience du projet (rapport
entre qualité des résultats et moyens mis en œuvre pour l’obtenir) ainsi que la durabilité des
résultats. L’étude de faisabilité est donc la transcription d’une vision, d’un objectif à atteindre.
Pour atteindre nos objectifs, un plan en trois chapitres a été adopté. Il s’est agit, d’une part
de traiter des objectifs et des composantes d’une étude de faisabilité dans un chapitre, d’autre part,
en deux autres chapitres, détailler chacune des composantes d’une étude de faisabilité.

Chapitre 1 : OBJECTIFS ET COMPOSANTES DE L’ÉTUDE DE
FAISABILITÉ
L’étude de faisabilité, qui intervient dans la phase de définition du projet, est une phase
indispensable à la réalisation et à la réussite d’un projet. Elle permet de voir si le projet est
pertinent, efficace et efficient. Elle comporte l’aspect économique, technique, financier, social,
légal, culturel, politique et géographique. Elle revêt de ce fait un caractère important pour
l’ensemble des parties prenantes à un projet de création d’entreprise. Elle sert de base
d’appréciation du projet aux prêteurs et bailleurs de fonds. Elle sert également de boussole à tout
entrepreneur. Aussi, connaître ses objectifs et composantes s’avère t-il opportun.
1.1. OBJECTIFS D’UNE ÉTUDE DE FAISABILITÉ

Avant la mise en œuvre d’un projet, il convient de se demander si le projet sera rentable, s’il
est techniquement réalisable ou encore si l’entreprise dispose des ressources (financières,
compétence, …) pour le mettre en œuvre. De ce fait, plusieurs objectifs susciteront l’étude de
faisabilité. Il s’agira entre autres, de : mesurer les objectifs à atteindre ; évaluer les conditions
nécessaires à la réussite du projet (timing, matériel, compétence, financement, …) ; étudier les
différents scénarios possibles ; et planifier la mise en œuvre du projet… Nous résumons tout cela
aux objectifs de faisabilité générale, rentabilité économique et financière, viabilité et solvabilité.
1.1.1. Faisabilité générale
La faisabilité est le caractère de ce qui est faisable, qu’on peut faire, réaliser, exécuter, etc.
On l’apprécie à travers l’étude de faisabilité. L'étude de faisabilité est faite pour prouver que le
projet est techniquement faisable et économiquement rentable. Les éléments permettant de
l’apprécier sont : les études technique, commerciale, économique, juridique et organisationnelle
ainsi que l’évaluation des risques liés au projet et au promoteur tout comme les moyens proposés
pour les éradiquer.
La faisabilité permet de juger de la pertinence du projet (Est-ce que le projet est bien
fondé ?). Elle permet de savoir dans quelle mesure le projet, tel qu’il est identifié et défini, répond
aux objectifs de l’entrepreneur. Elle permet également de répondre à un certain nombre de
questions telles que : est-ce que le projet choisi est celui qu’il faut ? Est-il approprié d’installer un
tel projet dans la région ? Le besoin à l’origine du projet est-il toujours aussi important
(d’actualité) ? Faut-il continuer ou arrêter le projet ?
L’étude de faisabilité générale doit recueillir des informations et analyser les possibilités
suivantes de réalisation du projet :
- la faisabilité technologique ;
- la faisabilité géographique ;
- la faisabilité environnementale ;
- la faisabilité politique ;
- et la faisabilité légale.
1.1.2. Rentabilité économique et financière

Qu’est ce que la rentabilité ? Comment l’apprécier dans un projet ? Le projet créera-t-il de la
richesse additionnelle (par rapport à l’investissement initial) sur la période considérée ? Répondre à
ces questions revient à traiter de la rentabilité économique et financière du projet.

La rentabilité est le rapport entre un revenu obtenu ou prévu et les ressources
employées pour l'obtenir. Elle représente l'évaluation de la performance des ressources investies
par des apporteurs de capitaux. On l’apprécie à travers différents tableaux comptables tels que
le compte d’exploitation prévisionnel, l’échéancier des recettes et dépenses, le plan de
trésorerie, etc. Ces tableaux permettent le calcul de différents ratios. Il y a deux groupes de
rentabilités :
- la rentabilité rétrospective (calcul d’un taux d'actualisation par le coût moyen pondéré du
capital, problème d’endogénéisation des décalages temporels) ;
- la rentabilité prévisionnelle (utilisation des flux de trésorerie pour une évaluation prenant en
compte les décalages temporels, concerne généralement les actions en bourse).
Concernant l’étude de faisabilité, c’est la rentabilité rétrospective qui nous intéresse. Elle
comprend deux types de rentabilités : la rentabilité économique et la rentabilité financière.
La rentabilité économique mesure le rapport entre le revenu courant et le « capital
stable » mis en œuvre. Elle est ainsi une mesure de la performance économique de l'entreprise
quant à l'utilisation de l'ensemble de son capital économique, c'est-à-dire des immobilisations, du
besoin en fonds de roulement (BFR) et de la trésorerie nette. Elle est donc indépendante du type de
financement des capitaux et exprime la capacité des capitaux investis à créer un certain niveau de
bénéfice avant le paiement des intérêts sur la dette. De ce fait, elle est utile pour comparer les
entreprises d'un même secteur économique.
Parallèlement, la rentabilité financière mesure le rapport entre le revenu courant après
paiement des intérêts et des impôts et les capitaux propres. Elle est essentielle pour les
apporteurs de capitaux parce qu’elle donne une mesure de la performance des ressources investies
dans l'entreprise. Par conséquent, elle est beaucoup plus significative, comparativement à la
rentabilité économique, pour les apporteurs de capitaux : ce qui est pertinent pour eux est la
rentabilité, non pas de l'ensemble des capitaux, mais des seuls capitaux propres. Généralement, la
rentabilité financière du projet est analysée à partir de la valeur actuelle nette, du taux de
rentabilité interne et du délai de récupération des capitaux investis.
1.1.3. Viabilité
Les notions de durabilité et de viabilité sont souvent utilisées comme deux synonymes
dans la plupart des textes de gestion. Dans certains cas, le terme viabilité se réfère à la
pérennité d'une activité ou du fonctionnement d'un instrument quelconque de développement,
telle qu'une unité de production ou une institution. La durabilité se réfère plutôt à la permanence
d'une situation favorable. Par exemple, une unité de production ou institution est dite viable si elle
obtient, ou produit, en permanence les moyens pour son fonctionnement. Par conséquent, cette
viabilité sera souhaitable si elle contribue à la durabilité du projet, donc si l'activité, l'institution
ou l'unité de production en cause doit se perpétuer pour assurer une pérennité de l'impact positif.
Généralement, plusieurs facteurs clés existent pour faciliter la viabilité d'un projet de
développement. Ces facteurs correspondent, d’une part à la probabilité que l'innovation introduite
par le projet soit assimilée, plutôt que rejetée, par le milieu récepteur, d’autre part à la motivation et
aux capacités (techniques, économiques et autres...) qui assurent la perpétuation des activités
nécessaires à l'entretien et au développement des acquis. Ainsi, la viabilité d'un projet doit-elle se
renforcer continuellement tout au long du cycle de vie du projet, c'est-à-dire dès la phase de
conception.
L’analyse de la viabilité d’un projet prend en compte plusieurs facteurs. Il s'agit, par
exemple : du degré d’implication des éventuels partenaires ; de la politique de soutien du
gouvernement ; de la pérennité, la disponibilité et l’innovation de la technologie utilisée ; de
l’impact environnemental ; des aspects socioculturels ; de la viabilité économique et financière…

1.1.4. Solvabilité
La solvabilité est la mesure de la capacité d'une personne physique ou morale à payer
ses dettes sur le court, moyen et long terme. L'outil privilégié pour l’analyser est l'excédent
brut d'exploitation (EBE) du compte de résultat. C’est la ressource d'exploitation (après
paiement des charges de personnel mais avant amortissement) dégagée au cours d'une période par
l'activité principale de l'entreprise. C'est la marge bénéficiaire, appelée aussi marge opérationnelle.
L'EBE permet à la fois de rémunérer sur le court terme les apporteurs de capitaux (banquiers et
actionnaires), en leur versant les dividendes et les intérêts bancaires de l'année, tout en développant
l'entreprise par l’investissement. Il faut donc effectuer une analyse financière du projet et élaborer
les modalités de financement dudit projet.
De nombreux indicateurs permettent de mesurer la solvabilité. Il s’agit d’informations
légales ; des éléments du bilan ; des indicateurs de rentabilité ; et des indicateurs de
solvabilité. Quelques exemples sont donnés ci-dessous :
- informations légales (forme juridique, ancienneté) ;
- éléments du bilan tels que le chiffre d’affaires, le résultat d’exploitation, les charges
financières, le résultat net, les capitaux propres ;
- indicateurs de rentabilité comme par exemple la marge d’exploitation, la marge nette,
l’EBE, le poids du chiffre d’affaires par rapport aux capitaux propres ;
- ratios financiers évaluant la capacité des entreprises à couvrir leurs échéances (capacité
d’autofinancement, autonomie financière, capacité de remboursement, liquidité générale,
taux de couverture de la dette, BFR) ;
- cash-flow ;
- profil de l’équipe dirigeante et du conseil d’administration…
1.2. COMPOSANTES D’UNE ÉTUDE DE FAISABILITÉ

Réaliser une étude de faisabilité nécessite plus de rigueur et de méthode que de compétences
techniques spécifiques. Il faut avancer en plusieurs étapes : (1) évaluer les besoins du projet ; (2)
évaluer le coût financier du projet ; (3) étudier les scénarios possibles ; (4) choisir le scénario le plus
adapté. Tout cela se fait lors des études commerciale, technique, organisationnelle, économique et
financière du projet, ainsi que l’analyse (évaluation) des risques et impacts du projet.
1.2.1. Étude commerciale

La fonction commerciale est au centre de la vie de l’entreprise. Elle s’occupe des
opérations d'achat et de vente. En effet, le souci majeur de tout entrepreneur est de savoir s’il peut
vendre après avoir produit. C’est donc la question primordiale qui conditionne tout investissement à
but lucratif. Pouvoir vendre suppose que l’on dispose d’un marché pour écouler sa production. Par
conséquent, l’étude commerciale, dans sa composante étude de marché, permet la description
du produit, l’analyse de l’offre et de la demande, l’analyse de la clientèle, l’analyse des
caractéristiques de la concurrence, la politique des prix, la stratégie de vente, les sources
d’approvisionnement…
L’étude commerciale et l’étude technique (à voir ci-dessous) permettent d’écrire le
dossier économique de l’entreprise. On remarquera que les apporteurs de capitaux externes à
l’entreprise (organismes financiers, bailleurs de fonds) mesurent la viabilité d’un projet à partir de
son dossier économique. En effet, la rentabilité et la solvabilité d’une entreprise dépendent
fortement de la capacité de cette dernière, d’une part à produire (entreprise de production), réaliser
les prestations (entreprise de service), disposer des marchandises (entreprise de négoce) et, d’autre
part à obtenir des marchés pour l’écoulement de ses produits ou la réalisation de ses prestations.

1.2.2. Études technique et organisationnelle
Les études technique et organisationnelle sont souvent fondues en une seule
composante : l’étude technique. Elles permettent la description détaillée des techniques de
production et du mode d’organisation de l’entreprise. En effet, une entreprise ne peut vendre que ce
qu’elle produit ou ce qu’elle peut acheter sur le marché. En outre, elle ne peut réaliser que des
prestations pour lesquelles elle justifie d’un savoir-faire ou d’un savoir-faire-faire. C’est le
deuxième élément important et crucial qui conditionne tout investissement à but lucratif. Aussi,
l’entreprise se doit-elle de clairement distinguer et maîtriser les outils techniques et les ressources
humaines nécessaires et décisifs pour ses produits et/ou ses prestations de service. Il s’agit par
exemple de :
- la localisation et le choix d’un site ;
- l’évaluation et la fixation de la capacité de production ;
- la recherche des caractéristiques des matériaux et des intrants ;
- le choix de la technologie et du processus de production (fabrication) ;
- le choix des sources d’approvisionnement ;
- l’aspect organisationnel de la mise en œuvre des opérations ;
- le profil du personnel (Ressources humaines adéquates) et le nombre de travailleurs à
embaucher…
L’existence de la partie étude technique dépend de la nature des activités du projet.
Elle est obligatoire pour les activités de production (description des techniques de production)
comme par exemple les activités de production agricole ; l’exploitation de machines agricoles
telles les motopompes, les broyeuses, les moulins… (Normes techniques de fonctionnement).
Le dossier économique (étude commerciale, technique et organisationnelle) permet d’obtenir
des informations dont se sert l’étude financière. Ainsi, les chiffres (volume de production, ventes,
etc.) avancés dans l’étude financière doivent-ils être soutenus par l’existence d’un marché et la
maîtrise des procédés de production ou de réalisation des prestations.
1.2.3. Études économique et financière

Les études économiques et financières dépendent des résultats (informations, analyses,
etc.) issus des études commerciale, technique et organisationnelle. Elles sont elles aussi
souvent fondues sous l’appellation : étude financière. Cette composante permet d’abord
d’évaluer les investissements (Frais d’établissement, immobilisations incorporelles, immobilisations
corporelles, immobilisations financières, évaluation du besoin en fonds de roulement…). Elle
permet ensuite de construire le schéma d’investissement et de financement, de prévoir le chiffre
d’affaires et les charges d’exploitation, d’établir le compte prévisionnel d’exploitation et le plan de
financement, les moyens financiers à mobiliser, etc. Enfin, elle permet de faire une analyse
financière.
L’analyse financière s’intéresse à plusieurs éléments. Il s’agit particulièrement des
composantes énumérées ci-dessous :
- la détermination de l’horizon temporel de l’analyse ;
- l’établissement des flux financiers ;
- le calcul du délai de récupération (DR) ;
- le choix d’un taux d’actualisation ;
- l’actualisation des flux financiers ;
- le calcul de la valeur actuelle nette (VAN) ;
- le calcul du taux de rendement interne (TRI) ;
- etc.

1.2.4. Analyse/évaluation des risques et impacts
L’analyse ou évaluation des risques et impacts du projet s’inscrit dans l’étude (ou
l’analyse) de sensibilité du projet. L’analyse de la sensibilité consiste à étudier (identifier et
traiter) les évènements qui, en cas de survenance, pourraient compromettre la rentabilité et la
solvabilité du projet. Deux variables pertinentes sont prises en compte à cet effet. Ce sont : la
probabilité d’occurrence (probabilité que l’évènement survienne, se réalise) et l’impact (effets
sur la pérennité du projet). Il n’existe pas une série de risques qu’il convient d’étudier pour
chaque projet.
Pour établir une cartographie des risques et impacts, il faudra identifier, en fonction de la
nature du projet, les différents risques qui pourraient survenir et trouver les moyens pour les
couvrir. Sans être exhaustif, quelques risques et impacts de marché, de prix, de management,
d’approvisionnement, environnementaux (le cas échéant), technique, technologique, etc. seront
analysés. Les différents types de risques pouvant affecter une entreprise sont des risques : liés
à la concurrence ; liés à la règlementation ; Technologiques ; Humains ; liés à la taille du
projet ; Commerciaux. Concernant l’analyse de l’impact du projet, elle pourra porter sur :
l’emploi ; l’environnement socio-économique…
Parallèlement, l’analyse de l’environnement socioéconomique peut être réalisée en utilisant
la méthode PESTEL (Politique, Économique, Sociologique, Technologique, Écologique, Légal).
C’est un modèle qui permet d'identifier l'influence (positive ou négative) que peuvent exercer, sur
une organisation, les facteurs macro-environnementaux. Il sert aussi de base pour réaliser une
matrice SWOT (forces, faiblesses, opportunités, menaces). Le croisement des évolutions possibles
des différentes variables répertoriées pour l’analyse de sensibilité permet de définir des scénarios
d'évolution du marché. Il est aussi possible de faire une analyse interne, celle des forces de
PORTER. Elles concernent cinq (5) variables à analyser :
- (1) le pouvoir de négociation des fournisseurs ;
- (2) le pouvoir de négociation des clients ;
- (3) la menace des entrants potentiels ;
- (4) la menace des produits ou des services substituables ;
- (5) enfin, l'intensité concurrentielle.
Ce premier point a permis de traiter des objectifs et des composantes d’une étude de
faisabilité. Les deux autres points qui suivent, permettront de s’intéresser particulièrement à
chacune des composantes de l’étude de faisabilité énumérées et définies ci-dessus.

Chapitre 2 : ÉTUDES COMMERCIALE, TECHNIQUE ET
ORGANISATIONNELLE
Les études commerciales, techniques et organisationnelles constituent le dossier économique

de l’étude de faisabilité. C’est une étape primordiale dont la qualité influence fortement les études
économiques et financières, ainsi que l’évaluation des risques et impacts du projet.
2.1. ÉTUDE COMMERCIALE
L’étude commerciale concerne généralement l’étude de marché. Son but est de mieux
connaître le marché et les sujets à étudier. Elle permet de savoir ce que le marché impose et
demande une implication personnelle ainsi qu’une vigilance. Elle est souvent appelée plan
markéting. Car le markéting c’est tout ce que vous faites pour savoir qui sont vos clients, quels
sont leurs besoins et ce qu’ils veulent. C’est aussi tout ce que vous faites pour satisfaire leurs
besoins et réaliser un bénéfice en : (1) leur procurant les biens et services dont ils ont besoin
(Produit) ; (2) fixant des prix qu’ils acceptent de payer (Prix) ; (3) leur apportant une information
qui les amène à acheter vos biens et services (Promotion) ; (4) leur facilitant l’accès à vos biens et
services (Place). Aussi, allons-nous d’abord voir comment décrire l’offre et la demande, ensuite
comment élaborer un questionnaire, puis comment pratiquer une étude de marché, finalement
comment élaborer une stratégie commerciale à l’aide des informations recueillies.
2.1.1. Description de l’offre et de la demande

La description de l’offre et de la demande est le résultat de l’étude de marché. Il s’agira
d’abord de décrire le produit ou service ; ensuite d’analyser l'offre (volume global du produit sur le
marché si possible, nature du marché, caractéristiques de la concurrence) ; enfin d’analyser la
demande (caractéristiques de la clientèle, besoins, pouvoir d'achats, etc.). Ces informations sont
généralement obtenues à l’aide de questionnaires.
2.1.1.1. Description de la demande

La description de la demande prend en compte la description des produits/services
concernés par l’offre et la demande, les caractéristiques de la demande, les tendances du marché, les
opportunités, la règlementation gouvernementale, les clients potentiels et le circuit de distribution.
Le détail des informations concernées est listé ci-dessous.
Description des produits/services : combien de produits/services voulons-nous offrir ? Description
détaillée de chaque produit (caractéristiques scientifiques ou techniques, clientèle visée, lieu de
vente ciblé, moyens de distribution, etc.)
Caractéristiques de la demande : habitudes de consommation de la population sur la zone du
projet ; périodes creuses ; périodes de pointe ; évaluation de la demande (suffisante ? insuffisante ?
inexistante ?) ; et description de la clientèle concernée (visée).
Tendances du marché : périodes de forte demande des produits/services ; périodes de faible/non
demande des produits/services ; périodes de moyenne demande des produits/services ; causes de ces
tendances.
Opportunités : en matière d’approvisionnement ; en matière d’encadrement ; en matière de
commercialisation…
Règlementation gouvernementale : politique nationale ; lois en vigueur…
Clients potentiels : faire la liste des clients que vous espérez avoir pour votre produit/service si cela
est possible ; indiquer leur localisation et/ou leur nombre.

Circuit de distribution : décrire le circuit traditionnel, ses forces, ses faiblesses, sa part de marché,
la nature des clients concernés, leur nombre, etc. décrire le circuit moderne, ses forces, ses
faiblesses, sa part de marché, la nature des clients concernés, leur nombre, etc. indiquer le circuit
que vous utiliserez en en expliquant le bien fondé par rapport à votre projet.
2.1.1.2. Description de l’offre

La description de l’offre porte généralement sur : les caractéristiques de l’offre, l’orientation
du marché et de la vente, le volume de vente, les objectifs de vente et de part de marché, la
concurrence actuelle, l’avantage sur les concurrents... Comme pour la description de la demande, le
détail des informations concernées est listé ci-dessous.
Caractéristiques de l’offre : nombre de personnes/entreprises/fermes/plantations pratiquant cette
activité dans la zone ; nombre de fournisseurs des produits à vendre ; évaluation de l’offre
(suffisante ? insuffisante ? inexistante ?).
Marché et vente, orientation : mode de vente envisagé (en gros, au détail, en demi-gros) ;
proportion de chaque mode dans le chiffre d’affaires ; lieux de vente envisagés...
Volume de vente : faire la prévision pour 5 années successives de la quantité des différents produits
ou du nombre de clients pour chaque service.
Objectifs de vente et part de marché : faire la prévision pour 5 années successives du volume de
vente (chiffre d’affaires) ; connaître ce volume pour le secteur en général ; le rapporter à vos
prévisions et en tirer le pourcentage (%) qui est la part de marché.
Concurrence actuelle : recenser les produits/services concurrents et, si possible, leurs prix
unitaires ; recenser les concurrents existants et prévisibles compte tenu de l’évolution de
l’implantation des entrepreneurs dans cette branche d’activité.
Avantage sur les concurrents : décrire les forces et faiblesses de la concurrence ; décrire vos forces
et faiblesses ; proposer des solutions à vos faiblesses ; montrer comment avec vos atouts (forces)
vous pourrez faire face à la concurrence.
2.1.2. Élaboration de questionnaire

La phase de recueil d’informations se fait à l’aide d’un questionnaire. Le questionnaire
permet de traduire les objectifs et les différentes préoccupations d’une étude en interrogations. Il
sert généralement de support ou de guide à une enquête. Il comporte des questions ouvertes
(données d’ordre qualitatives, opinions, avis de l’enquêté) et des questions fermées (données
quantitatives, réponses précises). Il se présente comme suit : (1) une partie introductive qui présente
l’objectif de l’enquête ; (2) le corps du questionnaire (questions directement liées à l’objet de
l’étude) ; (3) une fiche signalétique pour identifier le répondant (âge, sexe, niveau d’instruction…).
2.1.2.1. Définition des objectifs

Pour définir les objectifs de l’étude commerciale, il faudra décrire votre projet en le
justifiant, puis présenter le promoteur (individu ou groupe d’individus) en insistant sur ses
compétences, ses motivations et tout autre atout.
En premier lieu, la description du projet s’intéresse d’abord au contexte et à la justification
du projet, ensuite aux objectifs à atteindre, enfin à la description proprement dite du projet. Cette
dernière comprend la mission assignée à l’entreprise, son historique, sa forme juridique, la nature
du projet, son état d’avancement, et les perspectives de développement. Il s’agit pour le promoteur
de donner les informations suivantes :
Mission de l’entreprise, historique, forme juridique : comment s’appelle l’entreprise ? Quelle sera
son activité principale ? Pourquoi voulons-nous créer cette entreprise ? Quels sont les objectifs
quantitatifs et qualitatifs à atteindre ? Ce sont ces objectifs qui guideront l’étude de faisabilité. Il
est conseillé d’avoir des objectifs SMART (Simples, Mesurables, Atteignables et Réalisables dans
le Temps) ; quelle forme juridique avons-nous choisi et pourquoi ?
Nature du projet : de quel genre de projet s’agit-il ? En quoi consiste-t-il ? Dans quel secteur
d’activité peut-on le classer ? Où sera-t-il localisé (situation géographique détaillée si possible) ?
Quelles sont les forces et les faiblesses de notre projet ? Qu’envisageons-nous pour corriger les
faiblesses relevées ?
État actuel (état d’avancement) : projet non encore réalisé ? Ou projet en cours de réalisation ?
Démarches entreprises pour que le projet arrive à cet état d’avancement ; état d’avancement des
travaux (construction, équipement, etc.). Besoins du projet (matériel, humains, formation,
encadrement, etc.).
Perspectives de développement : après le remboursement intégral du crédit (si vous avez besoin
d’apport financier extérieur), que comptez-vous faire de l’argent disponible ? Quel est le nombre de
nouvel emploi à créer ? Etc.
En second lieu, la présentation du promoteur (porteur du projet) porte sur les éléments
suivants : (1) Identité (cv, adresse, téléphone,...) ; (2) Autres atouts. Pour les autres atouts, il faudra
donner en premier donner la liste des principaux actionnaires/sociétaires/promoteurs, la part de
chacun dans le capital (fonds propres) en pourcentage. En second, pour chaque promoteur il faudra
indiquer les éléments suivants : nom, prénoms, date et lieu de naissance, nationalité, lieu de
résidence actuel, situation matrimoniale, nombre d’enfants ou personnes à charge… par rapport à
l’activité principale du projet (diplômes obtenus, formation suivie en précisant le ou les
établissement(s) fréquenté(s), l’expérience professionnelle dans le domaine (qui permet de bien
conduire le projet, qui montre votre savoir faire dans la conduite d’une entreprise…), quelles sont
les forces et faiblesses de chaque promoteur en matière de compétence pour la bonne conduite du
projet ? par rapport aux faiblesses relevées, y a-t-il un besoin en formation ? Dans quel domaine
(spécifier) ? Y a-t-il aussi un besoin d’encadrement ? Si oui, quelle est la structure ou l’entreprise
visée, ayant une renommée nationale et/ou internationale, pour cet encadrement ?
2.1.2.2. Définition de la nature des informations à recueillir

Lorsqu’on a bien défini son projet économique, pour vérifier sa cohérence et bien connaître
son marché, une étape est clef : l’étude de marché. L’étude de marché doit en effet permettre : (1)
d’avoir une bonne connaissance du marché et de le comprendre ; (2) de définir ou d’adapter
sa stratégie commerciale ; (3) de faire les meilleurs choix commerciaux pour atteindre ses
objectifs ; (4) de réunir suffisamment d’informations pour faire des prévisions de Chiffre
d’affaires.
Il existe trois grands types d’études de marché : les études quantitatives ; les études
qualitatives ; et les études sectorielles. (1) Les études quantitatives sont les études de marché les
plus courantes. Elles permettent de questionner un échantillon d’individus appartenant au
marché. On obtient ainsi leur avis sur un produit, une marque, un service. Cela permet de connaître
leurs attentes, habitudes et état d’esprit à un moment donné. Cette collecte d’informations permet
donc de comprendre les comportements et attitudes d’une population donnée (ou plutôt d’un
échantillon représentant cette population) et de s’y adapter. (2) Les études qualitatives permettent
d’étudier, le plus précisément possible, les habitudes et désirs d’un groupe restreint
d’individus. On cherche à comprendre les attitudes et sentiments de ces individus. Grâce aux
études qualitatives, on peut également : tester un message publicitaire ; comprendre l’image
véhiculée par une marque ; rechercher des idées nouvelles pour le produit… (3) Les études
sectorielles permettent d’étudier un secteur particulier : ses caractéristiques, acteurs, enjeux,
consommateurs, règles du jeu… Grâce à ces études, on peut mieux cibler un marché donné afin de
mieux s’y adapter et répondre aux attentes des consommateurs et acteurs de ce marché. Ces études
peuvent être quantitatives comme qualitatives.

2.1.3. Pratique de l’étude de marché
Une étude de marché reste avant tout une affaire de bon sens. Elle permet de bien connaître
et comprendre son marché, en d’autres termes, de savoir ce que le marché impose. Elle demande
une implication personnelle ainsi qu’une vigilance. Aussi est-il opportun d’en connaître le
déroulement et le mode de recueil des informations.
2.1.3.1. Déroulement d’une étude de marché

Une étude de marché se déroule en quatre (4) phases. La première phase est celle de la
conception. Elle consiste à analyser le problème posé, à en définir les objectifs et à choisir une
méthodologie pour l’étude de marché. La seconde phase est celle du recueil d’informations. Elle
comprend une étude documentaire et des études qualitatives puis quantitatives. Cette seconde phase
est détaillée ci-dessous par un exemple de questions à poser et des données à recueillir. La troisième
phase est celle du traitement des informations recueillies. Elle consiste en la codification des
données (notamment dans le cas d’enquêtes sur un large échantillon de personnes) et à leur
traitement. Une fois les données traitées, la phase finale de l’étude est celle des recommandations.
On procède à une analyse pointue des résultats obtenus et on fait des propositions (politiques
commerciales).
La seconde phase du déroulement de l’étude de marché doit permettre d’apporter des
réponses précises aux questions et aux préoccupations qui suivent : Que va t- on vendre et
pourquoi ? Quels sont les caractéristiques de ses produits ou ses services ? Pourquoi vendre tel
produit ou proposer tel service et pas autre chose ? A qui vendre ?
Il est important de définir le plus précisément possible sa clientèle, c'est-à-dire : Sa répartition et
sa nature ; S’agit-il d’une clientèle homogène ou hétérogène ? Quelles sont ses caractéristiques ?
Quel est son niveau de consommation ou taux d’équipement ? Est-elle concentrée, dispersée, de
passage, de proximité… ? A quel besoin correspond le produit ou service ? Quelles sont les attentes
des futurs clients ? Quels avantages l’entreprise va-telle leur apporter ?
Comment vendre ? C’est-à-dire quels modes de fonctionnement et de vente sont-ils envisagés ? Il
est important de réfléchir longuement à ce point pour adapter le mode de distribution aux habitudes
de la clientèle : achat sur catalogue, après essai, sur références, après démonstration, à domicile,
après devis, par appel d’offre ?
Quels sont les concurrents ? Il est impératif d’analyser les atouts des concurrents directs, c’est-à-
dire proposant un produit ou service identique, et des concurrents différents (indirects), c’est-à-dire
offrant un produit ou service différent mais satisfaisant le même besoin : notoriété, ancienneté,
accessibilité, publicité, surface de vente, étendue de la gamme, tarifs proposés, facilité de paiement.
Quels sont les moments propices à l’achat du produit ou des services ? L’activité de la clientèle
visée est-elle assujettie à un calendrier, un planning, ou des horaires particuliers ? La demande est-
elle ponctuelle, accidentelle, périodique, saisonnière, régulière, etc. ? Les achats sont-ils
programmés, aléatoires, d’urgence, etc. ?
Où implanter l’entreprise ? Y a-t-il un intérêt à s’installer près des sources d’approvisionnement
ou près de la clientèle ? Si le projet consiste à ouvrir un commerce de détail, l’emplacement sera
capital pour sa réussite. Lorsqu’un local est repéré, il ne faut pas hésiter à passer plusieurs jours
dans le quartier, à questionner les commerçants, à surveiller attentivement le flux de passants, à
observer les commerces concurrents.
Comment estimer son chiffre d’affaires ? Avec les différents éléments d’informations recueillies,
on doit être en mesure d’évaluer le nombre de clients potentiels sur sa zone d’intervention et de
mesurer leur volume de consommation possible afin de bâtir, en le justifiant, son chiffre d’affaires
prévisionnel. Cette information peut être recoupée avec les informations détenues sur les
concurrents ou par des statistiques professionnelles.
On pourra estimer le chiffre d’affaires par l’utilisation d’une des méthodes suivantes :

- (1) définir le chiffre d’affaire par imitation, en se basant sur le CA moyen réalisé
habituellement par les entreprises qui travaillent dans la même branche d’activité (les
concurrents) ;
- (2) définir le chiffre d’affaire en se basant sur le montant des ventes qu’il faudrait réaliser
pour couvrir les charges d’exploitation (notion de seuil de rentabilité, de point mort) ;
- (3) définir le chiffre d’affaire en se basant sur les promesses d’achat conditionnelles ou
fermes recueillies auprès d’une clientèle potentielle testée.
2.1.3.2. Mode de recueil des informations

Les informations à recueillir sont de deux natures : quantitative et qualitative. Elles sont le
reflet de la nature des études de marché. Ainsi, existe-t-il des méthodes induites respectivement par
les études quantitatives puis par les études qualitatives.
Une étude quantitative permet de mesurer ou quantifier des informations. Elle est
généralement menée auprès d’un échantillon de consommateurs ou d’utilisateurs pour : mesurer une
fréquence de comportement ou attitude ; comparer une offre à la concurrence ; hiérarchiser des
critères de choix ; mesurer le taux de notoriété d’une marque ; mesurer la satisfaction des clients
cibles… Aussi, trois grands types de procédures peuvent-ils être utilisés à cet effet. Il s’agit du
recensement, du panel et de la quantification de la demande potentielle. Le recensement n’est
utilisé que si la cible concernée est de petite taille en nombre. A l’opposé, le panel est utilisé pour
une population cible beaucoup plus nombreuse. Il consiste à sélectionner un échantillon
représentatif d’une population donnée. Cette dernière est étudiée de façon permanente de telle sorte
qu’on puisse suivre l’évolution de son comportement. Concernant la procédure de quantification de
la demande potentielle, elle est utilisée pour chiffrer le projet et calculer le chiffre d’affaires
prévisionnel. Pour cela on utilise plusieurs hypothèses (haute, réaliste et basse). Toutes ces
procédures se résument à la méthode du sondage.
Le sondage est une méthode qui consiste à déterminer un échantillon représentatif
d’une population complète et à le questionner. Il s’agit d’interroger le plus grand nombre
possible de personnes en vue de l’obtention d’informations et données fiables. Cependant, vouloir
interroger un grand nombre de personnes se révèle long et coûteux dans la pratique. Par conséquent,
il est conseillé d’avoir un échantillon suffisant de personnes représentatives de la cible visée par
l’étude de marché. Cela permet d’obtenir des résultats statistiquement valables qu’on pourra
généraliser. Le sondage repose sur quatre points différents : l’échantillonnage du sondage ; la
rédaction du questionnaire ; l’administration du sondage ; le dépouillement de l’enquête.
L’étude de marché qualitative est beaucoup plus personnalisée comparativement à
l’étude de marché quantitative. Elle ne recherche pas à tout prix la représentativité, mais plutôt
les attitudes et sentiments des clients. Les situations qui peuvent avoir besoin d’une étude
qualitative sont, entre autres, les suivantes : le lancement d’un nouveau produit ; la recherche de
nouvelles idées par rapport à un produit ; le test d’un nouveau message publicitaire… On effectue
donc une étude qualitative lorsqu’on veut appréhender les motivations profondes des
individus, dans le but de mettre à jour les variables qui influencent leurs attitudes et leurs
comportements. Les informations sont recueillies auprès d’un échantillon de taille réduite
d’individus. Ces derniers sont choisis sur la base de critères sociodémographiques, avec un souci de
diversité et non de représentativité parce qu’on est guidé par l’envie de : comprendre ; observer ;
connaître ; analyser ; et rechercher. On cherche donc à répondre aux questions : « pourquoi ? »
et « comment ? ».
Elle est réalisée grâce à différentes techniques : l’entretien en face à face ou individuel
(interviews de clients et autres acteurs, entretiens en profondeur d’une ou deux heures) ; la réunion
de groupe (focus groupe) ; les observations de comportement ; les techniques projectives ;
l’expérimentation… Parmi ces techniques, les plus utilisées sont les réunions de groupe,

l’entretien individuel, et l’observation. D’abord, les réunions de groupe, appelées aussi focus
group, sont des animations sous forme de discussion dirigée regroupant au plus une dizaine de
consommateurs. La personne chargée de l’étude a alors pour rôle d’animer le débat en veillant à ce
qu’il y ait le plus d’idées possibles. Ceux qui le peuvent, filment ces réunions pour pouvoir les
décortiquer par la suite. Ensuite, les entretiens individuels se passent entre un consommateur et
la personne chargée de l’étude. Cela se fait à l’aide d’un guide ou questionnaire. Il faudra veiller à
ne pas influencer l’interviewé. Le but est de détailler les comportements à travers des questions
plus personnelles. Enfin, l’observation consiste à suivre et étudier de façon méthodique les
comportements des consommateurs dans leur environnement, à la manière d’une démarche
d’anthropologue. Elle se fait de façon invisible. C’est-à-dire que le consommateur ne sait pas qu’il
est observé. Cette technique permet d’observer simplement ses futurs clients. L’observation au
domicile des clients est en revanche beaucoup plus délicate. A l’aide d’une grille d’observation
construite en fonction de l’étude, l’observateur note le comportement de la personne observée.
2.1.4. Élaboration d’une stratégie commerciale

Grâce aux connaissances acquises précédemment, cette nouvelle étape doit permettre de
construire l’offre de son entreprise en validant certains points-clés de son projet. Pour cela, il faudra
analyser les caractéristiques : de la demande, pour répondre au plus près aux exigences du marché ;
de l’offre de la concurrence, pour se distinguer et mettre en avant ses atouts. Cela se fait à travers la
réponse aux questions qui suivent.
Quelle est la composition de la clientèle présumée et sa localisation ?
Quelles sont les caractéristiques de la clientèle en place ?
Comment choisir ses actions commerciales ?
L’ensemble des moyens qui permettent d’agir sur un marché peut être classé en trois
catégories : attirer le consommateur vers le produit par l’action publicitaire ; pousser le produit vers
le client par l’action promotionnelle et le contact direct. Pour l’action publicitaire, en fonction du
budget, de l’étendue du rayon d’action et du type de support le plus efficace, les actions suivantes
seront choisies : Insertion dans les « pages jaunes » ; Publicité sur le lieu de vente ; Distribution de
prospectus et de cartes de visite ; Publication d’encarts publicitaires dans la presse locale ou
spécialisée ainsi que dans les annuaires professionnels ; Diffusion d’annonces sur les radios
locales… Pour l’action promotionnelle, l’objectif est d’inciter ponctuellement à l’achat en
accordant un avantage exceptionnel : Journées portes ouvertes ; Petits évènements ; Dégustations ;
Démonstration ; Participation à des foires ; Cartes de fidélité… Pour établir un contact direct avec
le consommateur (action de prospection) : Porte à porte ; Prospection téléphonique ; Courrier ; Fax
avec coupon réponse…
Une fois l’étude commerciale terminée, la seconde étape est celle des études technique et
organisationnelle.
2.2. ÉTUDES TECHNIQUE ET ORGANISATIONNELLE

Les études technique et organisationnelle, comme énoncées, s’intéressent à deux groupes
d’études : l’étude technique et l’étude organisationnelle. Ces deux composantes sont souvent
fondues en une seule : l’étude technique. Mais, en ce qui concerne le cours, nous gardons
l’appellation multiple qui indique la composition de ces genres d’études. Ainsi, l’étude technique a
pour objets la justification du lieu d’implantation de l’entreprise, les besoins en
approvisionnement, les investissements de base, ainsi que le système de production ou la
procédure de fabrication. Concernant l’étude organisationnelle, elle est axée sur la description
des ressources humaines, l’organisation de l’entreprise, le calendrier d’exécution des
différentes étapes du projet, ainsi que le mode de gestion envisagé. En somme, l’étude de

faisabilité technique et organisationnelle a pour objectif de déterminer l’ensemble des moyens
à mettre en œuvre pour l’exercice de son activité.
2.2.1. Localisation et choix du site

Ce sous-point sur le local et le site de l’entreprise renvoie à la description du local et à
l’étude des faisabilités géographique et environnementale du projet.
A propos du local d’exploitation, il s’agit de répondre aux préoccupations suivantes : Quel
type de local est-il mieux adapté ? Quel emplacement géographique (surtout pour les activités
commerciales) choisir ? Faut – il être près des clients ? Des fournisseurs ? Dans un endroit qui
connaît un trafic important ?... Dans le choix du local, il faudra tenir compte de la dimension de
départ et des plans de développement du projet. Le choix de la dimension du local est important. Il
faudra veiller en effet à ne pas acquérir un local trop exigu ou surdimensionné par rapport aux
besoins et aux plans de développement prévus.
Pour l’étude de la faisabilité géographique, les questions suivantes doivent guider l’étude :
Le site est-il bien desservi par les moyens de transport nécessaires ? Par les réseaux de service
après-vente nécessaires ? Par les réseaux de distribution requis ? Par les réseaux de service de
communication nécessaires ? Est-ce qu’il est situé à proximité d’un réservoir de main-d’œuvre
qualifiée ? Est-ce qu’il est facilement accessible par les bénéficiaires ou les utilisateurs du produit
ou service du projet ? Est-ce qu’il est soumis à des conditions climatiques difficiles ? Est-ce qu’il
implique des conditions de vie difficiles pour le personnel ? Est-ce qu’il manque d’attraction pour
les ressources humaines ? Quels sont les avantages comparatifs du site ?
Concernant l’étude de la faisabilité environnementale, elle implique une étude d’impact
sur l’environnement afin de répondre aux questions suivantes : le projet aura-t-il des effets néfastes
sur la qualité de l’air ? Est-ce qu’il polluera un ou plusieurs cours d’eau ? Est-ce qu’il contaminera
le sol ? Est-ce qu’il produira des déchets dangereux ? Est-ce qu’il polluera son environnement par le
bruit ? Est-ce qu’il altèrera l’aspect visuel de l’environnement de façon négative ? Est-ce qu’il sera
bénéfique pour l’environnement ? Et si oui, quels seront ces effets ? Comment les éventuels déchets
produits par le projet peuvent-ils être recyclés ?
2.2.2. Capacité de production et caractéristiques des matériaux et intrants

La capacité de production prévisionnelle a été déterminée à partir de l’étude commerciale,
par le biais de l’étude de marché. Il reste donc les caractéristiques du matériel à utiliser. Cela
suppose qu’il faut avoir des informations portant sur : La qualité, le coût, et la performance du
matériel ; La nature du matériel. Sera-t-il neuf ou d’occasion ? Sera-t-il pris en leasing (location) ?
On notera que le coût du matériel prend en compte : Le coût d’acquisition ; Le coût d’entretien sur
toute la durée de vie (service après vente, disponibilité des pièces de rechange, délais nécessaires
pour la remise en marche en cas de panne…).
2.2.3. Technologie et processus de production

Traiter de la technologie et du processus de production revient à traiter de la faisabilité
technologique et du programme d’investissement de l’entreprise (projet).
En premier, l’étude de faisabilité technologique doit apporter des réponses aux questions
suivantes : Existe-il une méthode, un procédé ou une technologie pour réaliser l’extrant ? Ce
procédé ou cette technologie est-elle éprouvée ? Est-il nécessaire d’effectuer des recherches et
adapter la technologie ? Quelles sont les conditions et le coût d’acquisition de la technologie ?
Quels types d’équipements faut-il utiliser ? Quels sont les coûts de ces équipements ? Quels sont les
facteurs de production (ressources matérielles, humaines et informationnelles) à utiliser ?

En second, le processus de production permet d’étudier les besoins en immobilisation et en
aménagement. Le connaître est donc nécessaire pour établir un programme d’investissement. Ce
programme concerne les investissements immatériel et physique.
Quelles sont les composantes de l’investissement immatériel ? Recherche et développement ;
Dépôt de brevet et propriété industrielle ; Essais en laboratoire ; Droit d’entrée (franchise) ; Frais
d’études ; Logiciels informatiques.
Quelles sont les composantes de l’investissement physique ? Frais d’établissement ; Terrain ;
Construction et aménagement ; Matériel de production (local et/ou importé) ; Matériel de transport
utilitaire ; Matériel informatique ; Mobilier et matériel de bureau ; Divers et imprévus.
2.2.4. Organisation de la mise en œuvre des opérations

L’étude organisationnelle prend en compte les ressources humaines (profil et tâches),
l’organisation de l'entreprise, le calendrier d'exécution des différentes étapes du projet et le
mode de gestion envisagé. Le calendrier d’exécution du projet, étant une étape particulière, il
dépend de la disponibilité des ressources matérielles, humaines et financières du promoteur, ainsi
que de la nature de l’activité pour laquelle l’étude de faisabilité est menée. Les autres composantes
de l’étude organisationnelle sont développées ci-dessous.
Les moyens en personnel de l’entreprise concernent le besoin en ressources humaines
(moyens humains) de l’entreprise. Il s’agit de choisir le personnel en fonction des spécialités et
des profils qui conviennent. Pour cela, la connaissance des différentes étapes des processus
d’approvisionnement, de stockage, de transformation et de commercialisation permet d’énumérer
les différents postes de travail à mettre en place et, aussi de déterminer le nombre de personnes à
embaucher à cet effet. En outre, le personnel administratif sera déterminé en fonction des
différentes tâches administratives à effectuer : comptabilité, informatique, secrétariat… Par
conséquent, le choix du personnel sera effectué en fonction des spécialités et des profils qui
cadrent le mieux aux critères de production et de rentabilité de l’entreprise. Il faudra
également décider d’une grille de rémunération et d’avancement du personnel. Cela se fera en
tenant compte de la législation du travail en vigueur et des tarifs pratiqués dans le secteur d’activité
choisi.
Pour l’étude de la faisabilité organisationnelle, il faut statuer sur la possibilité pour le
promoteur de gérer et de réaliser le projet. Cela mène donc à répondre aux questions suivantes :
le promoteur a-t-il la capacité de gérer le projet ? Le promoteur a-t-il la capacité technique de
réaliser le projet ? Le promoteur dispose-t-il des ressources nécessaires à la réalisation du projet ?
Les ressources nécessaires resteront-elles disponibles tout au long de la durée du projet ? Si non,
quelles sont les modalités de renouvèlement de ces ressources ? Est-ce que les ressources humaines
ont la formation requise pour réaliser le projet ? Le personnel est-il favorable à la réalisation du
projet ? Le niveau de motivation du personnel est-il suffisamment élevé pour réaliser le projet ? Est-
ce que la structure de l’organisation est compatible avec la réalisation du projet ? Est-ce que le style
de gestion est compatible avec la réalisation du projet ? Les deux dernières questions mettent
l’accent sur le mode de gestion envisagé. Le mode de gestion dépend de la structure juridique de
l’entreprise. Il consiste à étudier comment seront organisés : l’administration générale ; les activités
de production/service, vente, achat, prospection de marché, etc. ; le service financier. Tout cela se
fait en précisant : le nombre de personnes concernées ; le profil concerné ; la responsabilité, la
tâche, le rôle de chacun (en d’autres termes qui fait quoi, comment et quand).
Pour résumer, les études technique et organisationnelle comprennent les trois éléments
suivants : le matériel (performances, coût, fournisseurs) ; le local (emplacement, surface,
aménagement) ; et le personnel (compétences, salaires, tâches). La dernière étape de l’étude de
faisabilité concerne les études économiques et financières ainsi que l’évaluation des risques et
impacts du projet.

Chapitre 3 : ÉTUDES ÉCONOMIQUE ET FINANCIÈRE,
ÉVALUATION DES RISQUES ET IMPACTS
Cette partie constitue le dernier point de notre cours. En effet, après les études commerciale,
technique et organisationnelle d’un projet d’entreprise, il reste logiquement les études économiques
et financières. Tout ce procédé permet d’avoir des informations qualitatives et quantitatives. Ces
dernières constituent un champ pour l’évaluation des risques et impacts du projet d’entreprise.
3.1. ÉTUDES ÉCONOMIQUE ET FINANCIÈRE

Cette dénomination études économique et financière est souvent fondue en étude financière.
Pourquoi ce fait ? Tout simplement parce que l’étude financière consiste à traduire, en termes
financiers, tous les éléments réunis dans l’étude commerciale et technique. Elle permet
progressivement de faire apparaître tous les besoins financiers de l’entreprise en activité ainsi
que les possibilités de ressources qui y correspondent. C’est une démarche en deux étapes qui
consiste à répondre aux questions suivantes : quels sont les capitaux nécessaires pour lancer le
projet et pourra-t-on les réunir (comment procéder pour les réunir) ? Les produits seront-ils
suffisants pour couvrir les différentes charges ? La réponse à la première question conduit à : établir
le programme d’investissement (évaluer les besoins durables de financement) ; évaluer les
ressources financières durables ; construire le plan de financement initial (tableau qui reprend les
besoins durables et les ressources durables). C’est le fait d’établir le programme
d’investissement qui induit l’utilisation du terme « étude économique ». Parallèlement, la
réponse à la seconde question est conditionnée par la réponse donnée aux préoccupations suivantes :
le projet est-il rentable ? Et l’établissement du compte de résultat prévisionnel pour mettre en
évidence la rentabilité du projet.
Les prévisions financières ont pour objectif principal de vérifier la viabilité du projet
de création (ou de reprise) de l'entreprise. Elles sont très importantes parce que, à chaque
fonction de l'entreprise (acheter, stocker, fabriquer, prospecter, vendre, etc.) il est nécessaire
de faire correspondre un coût et de dresser un tableau récapitulatif. Généralement, ces
prévisions sont établies sur une période de trois ans. Cependant pour les projets importants,
nécessitant des financements colossaux, ou intervenants dans des secteurs règlementés (cas du
secteur bancaire), il est nécessaire de faire les prévisions sur une période plus longue, voire cinq (5)
à dix (10) ans. Le dossier financier intègre donc les comptes prévisionnels du projet
d’entreprise. Il est la partie la plus délicate du plan d’affaires (ou business plan). Il se doit
d’être très précis et basé sur des éléments réels.
3.1.1. Investissement et financement

L’étude de faisabilité d’un projet permet aussi d’évaluer différentes options
d’investissement et de financement. Au niveau de l’investissement il s’agira d’évaluer par
exemple, les immobilisations, le fonds de roulement et l’amortissement des immobilisations. Pour
le financement, cela concernera par exemple, l’évaluation du coût du projet, les différents modes de
financement à envisager, et en cas d’emprunt, le taux d’intérêt idoine ainsi que la nature de
l’amortissement de l’emprunt.
L’établissement du programme d’investissement nécessite la connaissance des différents
investissements à réaliser, leurs composantes respectives ainsi que leurs coûts. Ces différents coûts
sont généralement les prix hors taxes. Toutefois, pour des projets de très petites tailles

(microprojets) ont retient les prix TTC (toutes taxes comprises). Il s’agit donc de relever les
différents éléments obtenus grâce aux premières investigations (étude commerciale, étude technique
et organisationnelle). Pour ce faire, la réponse aux questions présentées suivantes est d’une très
grande aide. Quels sont les montants des investissements à réaliser (immatériel ; physique ;
financier ; Besoin en fonds de roulement) ? Qu’est ce que le besoin en fonds de roulement (BFR) ?
Comment le calculer ? Qu’est ce que l’amortissement des immobilisations ? Comment le calculer ?
La durée des amortissements est généralement établie comme suit :
Investissement Durée de l’amortissement Taux
Construction 20 ans à 25 ans 5% à 4%
Équipement 8 à 10 ans 12,5 à 10%
Matériel de Transport 3 ans à 5 ans 33,33% à 20%
Matériel et mobilier de bureau 5 ans 20%
Matériel informatique (PC, logiciels) 2 ans à 3 ans 50% à 33,33%
Frais d’établissement 3 ans à 4 ans 33,3% à 25%
Aménagement 10 ans 10%
Matériel lourd 10 ans 10%
Matériel léger 4 ans à 5 ans 25% à 20%
Après l’évaluation des investissements, il convient d’élaborer ou de construire un plan
de financement. A ce niveau la distinction est faite entre plan de financement initial et plan de
financement pluriannuel. En premier, l’établissement du plan de financement initial vient en
réponse aux questions suivantes : quels sont les capitaux indispensables pour lancer le projet ? Est-
il possible de les réunir ? En dernier, la construction du plan de financement pluriannuel permet de
trouver des solutions aux préoccupations suivantes : l'entreprise ainsi créée sera-t-elle pérenne ?
Que sera-t-elle dans 3 ans, voire 5 ans ? En d’autres termes, cette entreprise sera-t-elle rentable ?
D’abord, le plan de financement initial permet d’évaluer les capitaux nécessaires au
démarrage de l’activité et de déterminer la façon dont ils seront réunis. Il peut-être présenté sous
forme de tableau ou de liste. Il comprend les deux parties suivantes qui devront être égales comme
le recommande les règles de bonne gestion : les besoins durables et les ressources durables.
Plan de financement initial
Besoins durables Ressources durables
Frais d’établissement Capital social ou apport personnel
Investissement HT Compte courant d’associés (s’il y a lieu)
Besoins en FDR Subventions ou primes d’équipement
Emprunt à moyen ou long terme
Total Total
La construction du plan de financement initial permet ainsi de savoir à combien se chiffre le
projet, et de rechercher la meilleure solution financière pour l’équilibrer. En effet, après avoir
recensé les besoins et les ressources financières disponibles, il faut trouver une ou plusieurs
solutions pour les capitaux manquants afin d’équilibrer les deux colonnes du tableau. Cette étape
conduira soit à : demander un crédit d’investissement à moyen ou long terme ; redimensionner votre
projet en le modifiant pour réduire les besoins.
Ensuite, concernant le plan de financement pluriannuel, on notera que la viabilité d’une
entreprise est fortement subordonnée à la qualité de sa structure financière. Une société pourra
mieux faire face aux aléas de son fonctionnement si elle dispose d’importantes réserves de
ressources financières stables. Le plan de financement pluriannuel (généralement sur 3 à 5 ans)
présente l’évolution prévisible de la structure financière de l’entreprise à créer. Il est nécessaire que,
pour la première année, les ressources excèdent les besoins d’un montant suffisamment important
(généralement au moins 15%) pour permettre l’équilibre de la structure financière.

Le tableau de financement
Désignation AN 1 AN 2 AN 3 AN 4 AN 5
Emplois
- Investissement + +
- Remboursement emprunts + + + + +
- Dividendes + + + +
Total emplois
Ressources
- Apport en fonds propres + + +
- Emprunt + + +
- Cash-flow + + + + +
Total ressources
Le plan de financement pluriannuel permet de vérifier la rentabilité de l'entreprise sur plusieurs
années, à partir d'hypothèses raisonnables. Il permet ainsi l’analyse de la structure financière de
l’activité dans le temps, et ainsi, d’évaluer la solidité et la profitabilité de celle-ci sur une période
suffisante. En effet, l’analyse financière2 concerne aussi bien l’analyse de la rentabilité que celle de
la liquidité. De plus, la liquidité est la somme du cash-flow et de la trésorerie (solde de trésorerie).
Par conséquent, la section suivante nous permet de traiter de l’exploitation et de la trésorerie.
3.1.2. Exploitation et trésorerie

Les études se rapportant à l’exploitation et à la trésorerie ont pour objectifs de répondre à
des questions auxquelles doit répondre l’étude de faisabilité. En premier, l’exploitation conduit à la
construction du compte de résultat prévisionnel (ou compte d’exploitation prévisionnel). Son
objectif est de vérifier la rentabilité du projet à travers la question suivante : l'activité de l'entreprise
pourra-t-elle générer un montant de recettes suffisant pour couvrir les charges entraînées par les
moyens humains, matériels et financiers mis en œuvre ? En second, la trésorerie s’apprécie à travers
la construction du plan de trésorerie. L’objectif visé est de vérifier la solvabilité du projet en
répondant à la question suivante : est-ce-que les recettes encaissées pourront-elles permettre à
l’entreprise de couvrir en permanence ses dépenses tout au long de l'année ?
L’exploitation concerne l’activité du projet et se matérialise par le compte d’exploitation fait
pour 3 à 5 ans. Ce dernier est de construction beaucoup plus complexe. Chacune de ses
composantes doit être évaluée en valeur (montant en monnaie locale). La plus déterminante
provient de l’évaluation du chiffre d’affaires (ventes). Les ventes, ce sont les quantités (de
produits/services) que multiplient les prix en cours sur le marché. Si on ne connaît pas les prix en
cours sur le marché, on adopte généralement une approche par le seuil de rentabilité. Ce dernier est
le seuil auquel on a une marge commerciale égale à zéro. Le chiffre d’affaires minimum
correspondra au montant des charges fixes. Toutefois, l’étude de marché a déjà permis de chiffrer le
marché (calcul du chiffre d’affaires) en déterminant les quantités et les prix, à l’aide d’hypothèses
hautes, réalistes et basses. Cela suppose qu’en plus des frais fixes, les frais variables (coûts d’achat)
ainsi que les marges sur coûts variables sont prises en compte dans l’estimation du chiffre
d’affaires. Par conséquent, on peut calculer le chiffre d’affaires comme suit :
Frais Fixes + Frais Variables + Marge sur Coûts Variables = Chiffres d’Affaires
Il faut donc déterminer les moyens ainsi que le coût de leur mise en œuvre.
Une fois cela fait, on peut construire le compte de résultat prévisionnel. Établi sous forme de
liste ou de tableau, le compte de résultat prévisionnel retrace, pour une période minimale de trois
ans, l’ensemble des dépenses (charges) et recettes (produits) qui pourront être générées par le projet.
L’évaluation des produits doit être en adéquation avec les résultats de l’étude commerciale et
2
Analyse financière = Analyse de la rentabilité + Analyse de la liquidité
Liquidité = cash flow + trésorerie

fondée sur au moins trois hypothèses d’activité (haute, moyenne, basse). Au niveau des charges
d’exploitation, il est important de faire un inventaire le plus exhaustif possible des charges générées
par l’activité. Il ne faudrait pas oublier de calculer les dotations aux amortissements ainsi que les
charges financières liées à la structure de financement adoptée. Il peut se présenter comme suit :
Compte de résultat prévisionnel
Désignation An 1 An 2 An 3
1. CA production vendue HT
2. CA marchandises vendues HT
3. CA prestation de service HT
4. Achat (HT)
5. Charges d’exploitation
5.1 Autres achats
5.2 Transport et déplacements
5.3 Impôts et taxes
5.4 Loyer
5.5 Honoraires
5.6 Entretien
5.7 Téléphone, fax, internet
5.8 Frais de gestion
5.9 Publicité
5.10 Charges de personnel
6. Frais financiers CT
7. Frais financiers L et MT
8. Dotation aux amortissements
9. Résultat Avant Impôts
10. IS ou IGR
11. Résultat Net
12. Cash Flow
Le volet trésorerie concerne la construction du plan de trésorerie. Le plan de trésorerie
répond à deux impératifs : S’assurer d’un équilibre mensuel entre encaissements et décaissements
en vue de prévoir les moyens de financement nécessaires à court terme ; Connaître le solde de fin de
période budgétaire des comptes tiers et disponible tels qu’ils figureront dans le bilan prévisionnel.
Le plan de trésorerie recense donc tous les décaissements et tous les encaissements prévus au cours
de la première année d’activité, en les ventilant mois par mois. Le plan de trésorerie est établi sur 12
mois. Il est le calendrier des dépenses et rentrées d’argent.
Plan de trésorerie
Désignation 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total
Encaissement
Règlement clients +
Apports en fonds propres +
Emprunt + + +
Total encaissement A
Décaissement
Règlement fournisseurs +
Remboursement emprunt
Total décaissement B
Solde de trésorerie A – B

Il présente la situation de la trésorerie qui permet de couvrir les besoins (sorties et entrées
d’argent) ; le mode de financement et la gestion de la trésorerie (remboursement des emprunts =
intérêt + capital). Il permet de donner des indices précis sur les capacités de l’entreprise à faire face
à ses engagements de paiement. Le niveau d’équilibre entre les encaissements et les décaissements
réguliers donne une idée claire sur la viabilité du projet ainsi que les ajustements nécessaires à faire
pour éviter l’état de cessation de paiement. On peut le construire comme suit :
3.1.3. Analyse de la rentabilité

La rentabilité peut être de nature économique (Résultat/CA) ou de nature financière
(Résultat/Fonds propres). La rentabilité financière donne l’indice ou taux de rentabilité financière.
Elle s’adresse en général aux actionnaires. Le taux de référence est celui de la BCEAO. Si le taux
de rentabilité est faible, cela entraîne une diminution (baisse) des chances de motiver les
investisseurs potentiels. Cette sous section nous permettra de traiter de la rentabilité intrinsèque
d’un projet et du seuil de rentabilité.
Premièrement, la rentabilité financière intrinsèque d’un projet est la rentabilité du projet du
point de vue de l’ensemble des investissements réalisés, quels qu’en soient les modes de
financement et d’imposition des bénéfices. Les critères les plus utilisés sont : le délai de
récupération (DR) ; le bénéfice total actualisé ou valeur actuelle nette (VAN) ; et le taux de
rentabilité interne (TRI). D’abord, le délai de récupération est le temps nécessaire pour
reconstituer le capital investi à partir des résultats du projet. Il se calcule à l’aide du tableau de
l’échéancier des dépenses et recettes. Le résultat obtenu est à convertir en année, en mois et en jour.
On le calcule comme suit :
DR = (cumul flux financier année n-1) / (cumul flux financier année n)
Ensuite, le bénéfice total actualisé ou valeur actuelle nette pour un taux (d’intérêt) donné
s’obtient par la formule suivante :
Avec = investissements à l’année p ; = recettes à l’année p ; = dépenses de l’année p ; et

i=taux d’actualisation. Entre deux simulations d’un même projet, celle qui présente la VAN la plus
élevée est la plus intéressante. Finalement, le taux de rentabilité interne est le taux
d’actualisation qui annule le bénéfice actualisé. C’est le taux maximal d’intérêt que peut
supporter un projet si la totalité de ses besoins de financement est couverte par des emprunts. Il
s’obtient en appliquant la formule suivante :
.
Le TRI est représenté par i dans cette formule. Par conséquent, tout projet dont le TRI est supérieur
au taux moyen d’intérêt auquel il sera financé est financièrement intéressant.
Secondement, le seuil de rentabilité ou « point mort » permet de répondre à la question
suivante : quel est le montant minimal de ventes/prestations à atteindre dès la première année pour
faire face aux charges ? Le seuil de rentabilité représente ainsi le niveau d’activité permettant,
grâce à la marge réalisée, de couvrir les charges fixes de l’entreprise. Il est défini comme un
chiffre d’affaires minimum à atteindre pour qu’un produit devienne rentable. C’est un indice fiable,
indispensable et efficace permettant à chaque entrepreneur de connaître le chiffre d’affaires
minimum à réaliser pour commencer à avoir un bénéfice. Il existe plusieurs méthodes pour le calcul
du seuil de rentabilité, car on peut l’estimer en unité monétaire, en quantité ou en jours.
Calcul du seuil de rentabilité en unité monétaire :
Seuil de rentabilité = Charges fixes / taux de marges sur coût variable
Calcul du seuil de rentabilité en quantité :
Quantité = Seuil de rentabilité en unité monétaire / prix de vente unitaire

Calcul du seuil de rentabilité en jours (point mort) :
Point mort = (Seuil de rentabilité en unité monétaire * 360) / CA prévisionnel
L’analyse du seuil de rentabilité est donc basée sur des éléments prévisionnels. Les résultats
seront par conséquent plus ou moins proches de la réalité. L’handicap majeur de l’utilisation du
seuil de rentabilité provient du fait que les ventes sont supposées régulières ; ce qui n’est pas
toujours vérifié dans la réalité. Toutefois, son calcul permet de : apprécier la sécurité dont dispose
l’entreprise dans le cas d’une conjoncture défavorable ; déterminer la date à laquelle l’activité
devient rentable ; calculer le montant du chiffre d’affaires à partir duquel l’activité devient rentable.
3.1.4. Analyse de la solvabilité

La solvabilité est la mesure de la capacité d'une personne physique ou morale à payer ses
dettes sur le court, moyen et long terme. C’est une information importante qui permet de savoir si
une entreprise est capable de payer ses dettes. Dans le cadre de notre étude de faisabilité, nous
nous intéresserons aux indicateurs de solvabilité en nous basant sur les outils d’équilibre
financier. Les outils qui permettent de mesurer l’équilibre financier sont : Capitaux propres ; Dettes
à long et moyen terme ; Capitaux permanents ; Immobilisations nettes ; Fonds de roulement ;
capacité d’autofinancement ; excédent brut d’exploitation (EBE). Pour voir si l’entreprise est
solvable, on peut calculer la valeur de E telle que :
E = Capitaux propres + Dettes à long et moyen terme - Capitaux permanents
- Immobilisations nettes - Fonds de roulement
Si E > 0, les immobilisations sont financées par des capitaux permanents (cas de solvabilité). Dans
le cas contraire, Si E < 0, une partie des immobilisations est financée par des crédits à court terme
(l’entreprise n’est pas solvable).
On peut aussi calculer des ratios tels que : le ratio d’endettement à terme ; le ratio de
capacité de remboursement ; le ratio d’endettement à court terme ; ainsi que les ratios du bilan.
(1) Le ratio d’endettement à terme = Dettes à long et moyen terme / capitaux propres. Ce ratio
doit être inférieur ou égal à l’unité (≤ 1). En effet, les capitaux propres doivent couvrir les
dettes à moyen et long terme.
(2) Le ratio de capacité de remboursement qui doit être (souhaitable) soit < 2 ou < 3. Il est égal
au rapport ‘Dettes à long et moyen terme / capacité d’autofinancement’. Il détermine en
combien d’années l’entreprise pourrait rembourser la totalité de ses dettes à terme, si elle
consacrait la totalité de sa CAF (capacité d’autofinancement) à cette fin.
(3) Le ratio d’endettement à court terme doit être ≤ 70% à 80%, une fois la période de
démarrage achevée (Concours de trésorerie / besoin financier d’exploitation).
Parallèlement, les ratios de bilan sont appelés ainsi parce qu’ils tirent leur valeur de la
construction du bilan financier. Ce sont :
Financement des emplois stables = Total passif (an x) / immobilisation nette (an x), il doit être
supérieur à l’unité (>1) ;
Autonomie financière = (capital+résultat net+Réserve) / Total du bilan financier, il doit être
supérieur à l’unité (>1) ;
Solvabilité générale = total actif / remboursement des emprunts, il doit être supérieur à l’unité (>1) ;
Capacité de remboursement = Remboursement emprunts de an2 / cash flow an1, il doit être
supérieur à l’unité (>1).
Pour conclure, les études économiques et financières consistent à construire plusieurs
tableaux qui permettent de mieux évaluer les recettes, dépenses, bénéfices et investissements tout au
long de la durée de vie du projet. De plus, leur construction donne l’opportunité du calcul de la
VAN (valeur Ajoutée Nette), du TRI (Taux de Rentabilité Interne), du DR (Délai de Récupération),
et de certains ratios de rentabilité et de solvabilité. Ce sont par exemple les tableaux tels que :
évaluation des investissements ; prévision du chiffre d'affaires ; prévision des charges ; compte
d'exploitation prévisionnel ; plan de financement ; schéma d'investissement et de financement ;
détermination du seuil de rentabilité ; échéancier des recettes et dépenses ; plan de trésorerie.
3.2. ÉVALUATION DES RISQUES ET IMPACTS DU PROJET

L’évaluation des risques et impacts du projet peut se faire à l’aide d’une matrice SWOT
(Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) ou Forces-Faiblesses-Opportunités-Menaces. Cette
dernière se présente comme suit :
Positif Négatif
Analyse SWOT (pour atteindre l’objectif) (pour atteindre l’objectif)
Forces Faiblesses
Origine interne S W
(organisationnelle) (strenghts) (weaknesses)
Opportunités Menaces
Origine externe O T
(origine=environnement) (opportunities) (threats)
Cette matrice montre que les risques et impacts ont deux origines : soit ils sont d’ordre interne, soit
ils proviennent de l’extérieur.
3.2.1. Risques internes

Deux sortes de risques peuvent être relevés : ceux liés au projet d’une part ainsi que ceux
liés au promoteur d’autre part. Ce sont des facteurs d’origine interne à l’entreprise, c'est-à-dire
provenant de son environnement microéconomique. L’analyse des forces et faiblesse peut aussi se
faire à l’aide d’un tableau. Un exemple de tableau d’analyse des forces et faiblesses d’un projet de
restauration spécialisée dans la préparation de sandwich est présenté ci-dessous. Il montre comment
procéder pour faire cette analyse.
Analyse des forces et faiblesses d’un projet de sandwicherie
Mes points forts Mes points faibles Mon projet
Vente d’un concept, et pas uniquement
Mon prix : plus cher que la ___________________
d’un produit pour se restaurer, avec : la
moyenne de mes concurrents ___________________
qualité des sandwichs (on y mange ___________________
Du fait d’une gamme large de ___________________
bien), un cadre agréable (du fait de
sandwichs et de l’importance de la ___________________
l’impression de propreté) et un accueil
chaleureux fraîcheur des produits, le risque ___________________
d’invendus augmente ___________________
Concept nouveau ___________________
Absence de places assises dans un
___________________
Unique spécialiste du sandwich premier temps
___________________
Service étendu avec possibilité de ___________________
livraison à domicile ___________________
Source : Défis (2000) page 12
Les informations de l’environnement microéconomique permettent d’analyser les forces
concurrentielles de l’entreprise. En effet, avec la théorie des ressources internes, l'entreprise doit
aussi avoir un comportement proactif, c'est-à-dire qu’elle doit pouvoir anticiper les évolutions de
l'environnement et, surtout, pouvoir le modifier à son avantage. L'enjeu est d'exploiter les
ressources internes de l'entreprise (matérielles, financières mais surtout humaines et
organisationnelles) et de les assembler sans cesse en vue de développer de nouvelles compétences
(stratégies) qui pourront difficilement être imitées par les concurrents. En d’autres termes,
l'enrichissement et l'exploitation du patrimoine des compétences internes sont des sources

d'avantages concurrentiels et doivent permettre à l'entreprise de maîtriser l'environnement, voire de
le construire à son avantage.
3.2.2. Risques externes

Les forces concurrentielles sont ici très importantes car d'elles dépendent les décisions de
pénétrer ou non un marché. Pour les analyser, trois méthodes sont envisageables. Ce sont : les
forces de PORTER, les cycles de la concurrence, et les facteurs clés du succès. D’abord, les forces
de Porter concernent cinq (5) variables à analyser : (1) le pouvoir de négociation des fournisseurs ;
(2) le pouvoir de négociation des clients ; (3) la menace des entrants potentiels ; (4) la menace des
produits ou des services substituables ; (5) enfin, l'intensité concurrentielle. Ces forces ne sont pas
indépendantes et peuvent interagir. La stratégie à construire peut chercher à bouleverser ces forces
plutôt qu'à s'y conformer. Ensuite pour les cycles de la concurrence, l’exercice à faire est de les
étudier afin de ne pas se laisser surprendre. Enfin, les facteurs clés du succès (FCS) pourront être
hiérarchisés (classés suivant un ordre) à la lumière de l'analyse faite des forces de PORTER. Neuf
facteurs peuvent être considérés comme clés pour une entreprise, ce sont : un bon produit, un bon
prix, un bon emplacement, une bonne communication, une bonne organisation, un matériel et des
installations de qualité, un personnel efficace, de bons partenaires et un bon chef d’entreprise.
3.2.3. Impacts économique et social

L’économique et le social reflètent la santé de l’environnement politique et légal en matière
d’entrepreneuriat. Cela ramène aux faisabilités politique et légale. Quelles sont les menaces et/ou
les opportunités économiques et sociales ayant pour source l’environnement politique et légal ?
En premier, connaître le contexte politique afin de pouvoir en analyser les facteurs
contraignants ou avantageux pour la réalisation de son projet, est primordial. Quel serait l’impact
pour le projet si on tient compte, par exemple, des variables suivantes :
- Le niveau de stabilité du régime politique en place ? ;
- La position des gouvernants quant à l’entrepreneuriat ? Par rapport au projet donné ?
- La proximité d’une échéance électorale ou référendaire ?
- Existe-t-il des programmes gouvernementaux spécialisés dans le financement d’emploi dans
le secteur d’activité choisi ?
En second, le contexte législatif est-il favorable ou défavorable quant à la nature du projet
concerné ? On pourra s’intéresser particulièrement aux :
- lois et règlements relatifs à l’aménagement du territoire ;
- lois et règlements régissant la concurrence ;
- lois et règlements concernant les appels d’offres et la passation des marchés ;
- lois et règlements de protection de l’environnement ;
- lois et règlements relatifs aux conditions de travail ;
- lois et règlements régissant l’investissement…
3.2.4. Impact environnemental

Le but de l’analyse de l’environnement macroéconomique est de développer pour
l’entreprise (voire chez l’entrepreneur) un comportement d'adaptation ou de réaction à son
environnement externe. Il s'agit de réduire constamment l'écart stratégique entre l'évolution de
l'entreprise et les évolutions de l'environnement. L'entreprise est ainsi dans une logique
d'ajustement qui consiste à choisir le bon positionnement concurrentiel. Pour réaliser une analyse
du macro-environnement de l'entreprise, on peut utiliser deux méthodes : la méthode PESTEL et
la méthode des scénarios.

En premier, la méthode PESTEL consiste en l’analyse des influences environnementales de
l'entreprise (Politique, Économique, Socioculturel, Technologique, Écologique, Légal). Cette
méthode sert de liste de contrôle parce que, chaque fois qu'un de ces facteurs évolue,
l'environnement concurrentiel sera modifié. Elle permet aussi de prévoir l'impact futur des forces
environnementales.
En dernier, la méthode des scénarios est la représentation plausible et détaillée de plusieurs
futurs envisageables. Cette représentation s’obtient à partir de la combinaison des tendances
structurelles très incertaines. Par conséquent, la méthode des scénarios est utile si on veut faire une
projection de sa stratégie à long terme, et si le nombre de paramètres environnementaux importants
et incertains est limité. Cette méthode procède par trois étapes :
- (1) d'abord il faut construire des scénarios à partir des tendances structurelles ;
- (2) ensuite, à partir des scénarios construits, il faudra élaborer des stratégies ;
- (3) enfin, il faudra suivre les évolutions de l'environnement et procéder à l'ajustement
éventuel des stratégies déjà élaborées.
Les études économiques et financières ainsi que l’analyse des risques et impacts répondent à
plusieurs objectifs. Il s’agit, entre autres, notamment de :
- traduire en termes financiers les informations collectées durant les études commerciale,
technique et organisationnelles (prévisions financières, ajustement des options
commerciales) ;
- évaluer les emplois et ressources de fonds dégagés sur une période suffisante pour apprécier
la viabilité du projet ;
- mettre à la disposition des actionnaires et partenaires, des informations pertinentes et
suffisantes pour apprécier la viabilité et la rentabilité du projet.
*******
****
*
CONCLUSION GÉNÉRALE
Pour pouvoir créer une entreprise, il faut d’abord avoir l’esprit d’entreprise, ensuite détecter
l’existence d’un besoin partiellement ou non satisfait (comme par exemple le manque d’un produit,
d’un service) ou avoir un intérêt pour une activité particulière, puis avoir un goût pour le risque ou
les affaires, enfin avoir l’envie de placer des ressources financières, d’investir. Cela suppose qu’on
a envie de se réaliser personnellement, c'est-à-dire d’être indépendant. On recherche donc le profit
et non un salaire car on rêve d’une certaine aisance financière (être riche) et d’une reconnaissance
sociale (prestige social ; etc.). Mais pour cela, il faut qu’on ait la formation nécessaire pour mener à
bien cette activité, et que cela nous permette socialement d’être reconnus. Il faut que pour nous ce
soit une nécessité de sortir du chômage, ou d’être indépendant financièrement.
La première partie sur l’entrepreneuriat a été découpée en trois chapitres. Dans le chapitre 1,
le point focal était l’esprit d’entreprise. Cela nous a permis, dans un premier temps, de nous pencher
sur les caractéristiques de l’entrepreneuriat en nous focalisant sur les processus entrepreneuriaux et
intrapreneuriaux, tout comme sur les différents types d’entrepreneurs ainsi que les démarches
entrepreneuriales. Dans un second temps, nous avons abordé le sujet du potentiel entrepreneurial.

En commençant par relever les causes d’échec des entreprises nouvelles, nous avons pu traiter des
caractéristiques de l’esprit d’entreprise et de comment s’y prendre pour évaluer son profil
d’’entrepreneur. Nous avons terminé en abordant les motivations pour la création d’entreprise. Cela
nous a permis de passer au second chapitre afin d’appréhender ce qu’est l’idée d’entreprise. Le
chapitre 2 nous a permis de traiter de la génération de l’idée d’entreprise (processus de naissance et
nature de l’idée), des sources de l’idée d’entreprise (comment et où trouver l’idée, comment la
renforcer, et comment la choisir), ainsi que du passage de l’idée d’entreprise au projet d’entreprise.
Ce passage se fait en veillant à ce qu’il y ait une adéquation entrepreneur/idée d’entreprise/idée de
projet afin de rendre possible le passage du projet d’entreprise au projet de création d’entreprise. Le
chapitre 3 a porté sur la création d’entreprise. Comment choisir la structure juridique de son
entreprise ? Où trouver le financement ? Quelles sont les démarches administratives ? Sont les
étapes à respecter pour pouvoir mettre sur pied une entreprise. Le processus entrepreneurial part
donc de l’esprit d’entreprise pour aboutir à la création d’entreprise par le biais de l’idée
d’entreprise.
La rédaction d’étude de faisabilité est la deuxième phase, après celle de l’identification du
besoin économique à satisfaire, dans le cycle de gestion d’un projet. L’étude de faisabilité sert de
base d’appréciation aux différentes parties prenantes à tout projet. Mieux, elle est une boussole pour
l’entreprise qui se veut pérenne. En effet, le business plan auquel l’étude de faisabilité donne
naissance doit être le premier « interlocuteur » auprès de l’apporteur de capitaux. Il doit permettre
de répondre aux deux questions suivantes :
- Comment l’entreprise compte-elle gagner de l’argent dans le cadre d’un projet à but
lucratif ?
- Pourra-t-elle vendre assez de produits ou gagner suffisamment d’argent pour rentabiliser
l’activité et/ou rembourser le prêt tout en pérennisant ses activités malgré les différents
risques identifiés?
Par conséquent, l’étude de faisabilité permet de recueillir des informations en vue d’apporter
des éléments de réponse aux préoccupations des uns et des autres. Il exige de se rendre sur le
terrain, dans la localité de réalisation du projet. Le but d’un tel déplacement est de procéder à
l’étude de marché, l’étude technique du projet, et rencontrer les structures techniques
d’encadrement. Le montage des prévisions financières complète les premières études et vient
confirmer la viabilité, la solvabilité ainsi que la rentabilité de votre projet. Pour cela, l’étude de
faisabilité permet d’estimer (établir, prévoir…), entre autres, le chiffre d’affaires et les profits
potentiels pouvant se dégager des opérations de votre entreprise.
Pour TD
AGEPE/CPJ [2009] : Étude de faisabilité, document support de formation, mai, pages 1 à 31.
*******
****
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RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES
ADAM Michel (2009) : Réinventer l’entrepreneuriat : pour soi, pour nous, pour eux, éd.
L’Harmattan
AGENCE FRANCE ENTREPRENEUR (2017), « Quelle place pour l’entreprenariat dans la
carrière professionnelle des jeunes de moins de 30 ans », 20 février 2017, 15 pages.
AGEPE/CPJ (2009) : Étude de faisabilité, document support de formation, mai, pages 1 à 31.
AKAFFOU Épse YAO (2018) : Support de cours d’entrepreneuriat et études de faisabilité des
étudiants de Master 1 de l’année académique 2017-2018.
AKAFFOU Agnès (2017) : « Analyse du profil entrepreneurial de jeunes de master 1 en Côte
d’Ivoire : cas des étudiants de l’université de Bouaké », in RIGE, série B – Économie / numéro 3 –
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AKAFFOU Épse YAO (2017) : Support de cours d’entrepreneuriat des étudiants de L3 économie et
gestion de l’année académique 2016-2017.
AKAFFOU K. K. Agnès Épse YAO (2014) : Analyse de la discrimination des femmes sur le
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ALBEROLA E., ALDEGHI I., HOIBIAN S. (2016) : « Les mutations du travail : l’envie d’être
salarié domine, sauf chez les jeunes qui aspirent à plus de liberté » in Cahier de Recherche, numéro
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DEFIS [2000] : Le guide de la création d’entreprise, édition 2000, dossier réalisé par Ann-Karen
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ANNEXE 1 : EXAMEN D’ENTREPRENEURIAT
(A faire individuellement et à rendre lors des TD pour la note devoir de TD)
I – QUESTIONS DE COURS (10 PTS)
1) Quelle est la différence entre un entrepreneur et un intrapreneur ? (1pt)
2) Quelle est la différence entre l’effectuation et la démarche traditionnelle ? (1pt)
3) Quelles sont les quatre phases du processus entrepreneurial ? (2pts)
4) Quelles sont les cinq étapes du processus intrapreneurial ? (2pts)
5) Comment passe-t-on d’une idée d’entreprise à un projet d’entreprise ? (1pt)
6) Comment passe-t-on d’un projet d’entreprise à la création d’entreprise ? (2pts)
7) Quels sont les différents régimes d’imposition des entreprises en Côte d’Ivoire ? (1pt)
II – QUESTIONS A CHOIX MULTIPLE (10 pts)
Pour chaque proposition, veuillez cocher la case « Vrai » ou la case « Faux ». Une case non cochée,
ou mal cochée, vaut zéro (0).
Intitulé Vrai Faux

1. 1. L’entrepreneuriat se préoccupe de la personne humaine qui est :
a) à la fin du processus de création de richesse
b) au milieu du processus de création de richesse
c) à la base du processus de création de richesse
2. L’entrepreneuriat est le processus de :
a) transformation des opportunités en démarrage d’affaires
b) transformation des affaires en démarrage d’opportunités
c) transformation des rêves en démarrage d’opportunités
3. L’entrepreneuriat et l’intrapreneuriat sont :
a) des fruits de l’esprit d’entreprendre
b) des fruits de l’esprit d’entreprise
c) des fruits de l’esprit d’entrepreneur
(FEUILLE A RENDRE AVEC LA COPIE DE DEVOIR)

SUITE DES QCM
Intitulé Vrai Faux

4. L’entrepreneur est une personne qui, devant un problème donné :
a) développe une stratégie pour le transformer en idée d’entreprise
b) développe une stratégie pour le transformer en opportunités d’affaires
c) développe une stratégie pour le transformer en rêve d’affaires
5. L’intrapreneur est soumis à des obligations contractuelles et morales :
a) notamment d’agir au nom et pour le bien de sa famille
b) notamment d’agir au nom et pour le bien de sa propre entreprise
c) notamment d’agir au nom et pour le bien de son employeur
6. L’entreprise est un système qui, à l’aide de moyens physiques et humains :
a) produit des biens et services destinés à la vente
b) produit des biens et services destinés aux subventions
c) produit des biens et services destinés à l’entreprise
7. La phase de « thinking » est la phase :
a) de prise de conscience d’un intérêt pour l’entrepreneuriat
b) de confrontation de l’idée d’entreprise à la réalité
c) de la première formulation d’un projet crédible
8. L’effectuation s’apparente au markéting expérimental :
a) dont l’objet est d’apprendre du marché selon le principe « investir pour agir »
b) dont l’objet est d’apprendre du marché selon le principe « agir pour savoir »
c) dont l’objet est d’apprendre du marché selon le principe « savoir pour agir »
9. Un projet est un effort complexe pour atteindre un objectif spécifique :
a) devant respecter un échéancier et un budget
b) devant respecter un objet et une idée d’entreprise
c) devant respecter les besoins de l’entrepreneur
10. L’idée d’entreprise est l’idée que l’entrepreneur transformera :
a) en opportunités d’affaires
b) en opportunités de biens et services
c) en opportunités de besoins à satisfaire
11. Valider son idée de projet consiste à vérifier que :
a) toutes les conditions sont réunies pour entamer la construction de son idée
b) toutes les conditions sont réunies pour avoir un esprit d’entreprise
c) toutes les conditions sont réunies pour entamer la construction de son projet

ANNEXE 2 : EXAMEN D’ENTREPRENEURIAT ET ÉTUDES Intitulé Vrai Faux
DE FAISABILITÉ 3. Un projet est un effort complexe pour atteindre un objectif spécifique :
a) devant respecter un objet et une idée d’entreprise
(A faire individuellement et à rendre pour la note de devoir de TD)
b) devant respecter les besoins de l’entrepreneur
c) devant respecter un échéancier et un budget
I – QUESTIONS DE COURS (10 PTS) 4. Les situations ayant besoin d’une étude qualitative sont :
a) le test d’un nouveau message publicitaire
1) Qu’est ce qui différencie l’entrepreneuriat de l’intrapreneuriat ? b) la recherche de nouvelles idées par rapport à un produit
c) la quantification des clients potentiels
2) Comment passe t’on du projet d’entreprise à la création d’entreprise ?
d) le lancement d’un nouveau produit
3) Quelles sont les composantes de l’étude de faisabilité ?
5. L’étude organisationnelle concerne les quatre points suivants :
4) Quelles sont les méthodes d’analyse des forces concurrentielles ?
a) l’organisation de l’entreprise
5) En quoi consiste l’étude technique dans une étude de faisabilité ?
b) la description des ressources humaines
c) le mode de gestion envisagé
II – QUESTIONS A CHOIX MULTIPLE (10 pts)
d) la rédaction du sondage de l’organisation
Pour chaque proposition, veuillez cocher la case « Vrai » ou la case « Faux ».
Une case non cochée, ou mal cochée, vaut zéro (0). e) l’administration du sondage
f) le calendrier d’exécution des différentes étapes du projet
Intitulé Vrai Faux
g) le calcul des ratios de gestion
. 1. L’étude de faisabilité peut être définie comme la (l’) :
3. 6. L’entrepreneuriat se préoccupe de la personne humaine qui est :
a) transcription d’une vision, d’un objectif en idée d’entreprise
a) à la fin du processus de création de richesse
b) transcription d’une vision, d’un objectif à atteindre
b) au milieu du processus de création de richesse
d) étude et l’analyse de tous les aspects de la mise en œuvre d’un projet
c) à la base du processus de création de richesse
f) transcription de tous les aspects de la mise en œuvre d’un obstacle
4. 7. L’effectuation s’apparente au markéting expérimental dont l’objectif est de :
2. Les risques et impacts sont à identifier selon la nature du projet ainsi que : a) apprendre du marché selon le principe « investir pour agir »
a) les moyens adéquats pour élaborer des stratégies en vue de les couvrir.
b) apprendre du marché selon le principe « savoir pour agir »
b) les moyens adéquats pour élaborer l’étude de faisabilité
c) apprendre du marché selon le principe « agir pour savoir »
c) les différents ratios à calculer
d) apprendre du marché selon le principe « agir pour investir »
d) les moyens adéquats pour élaborer l’étude de marché
d) tableaux comptables à construire

ANNEXE 3 : FICHE DE TD D’ENTREPRENEURIAT ET ÉTUDE DE FAISABILITÉ
(à faire en groupe pour la note d’exposé de TD)
I – ENTREPRENEURIAT
1) L’étudiant(e) MASTER 1, après évaluation de son profil entrepreneurial, s’est rendu compte de ses
handicaps suivants :
- manque de qualité pour le management des ressources humaines ;
- incompétence en gestion d’entreprise ;
- peu de connaissances des affaires ;
- déficit de communication.
 a) Est-ce que MASTER 1 doit renoncer à l’entrepreneuriat à son propre compte ?
 b) Justifiez votre réponse.
2) Avez-vous actuellement une idée d’entreprise ?
3) Comment vous est venu cette idée ? Expliquez.
4) Si vous avez en tête plusieurs idées, quelle est celle qui correspond le plus à votre personnalité et à
votre profil de formation ?
5) Votre idée est-elle convertible en projet ?
6) Si oui, décrivez le projet.
7) Votre projet est-il original ? Pourquoi ?
8) Quels sont vos objectifs à travers ce projet ? (quantitatifs et qualitatifs à court, moyen et long terme)
9) D’après vous, quelles sont les forces et les faiblesses de votre projet ?
10) Par rapport aux faiblesses de votre projet, quelles solutions envisagez-vous ?
II – ÉTUDE DE FAISABILITÉ (durée 2 semaines)
Regroupez-vous en nombre de 15 à 20 étudiants.

1) Choisissez un projet d’entreprise.
2) Définissez le produit ou service de votre projet :
- Déterminez clairement les caractéristiques et les fonctions assurées par le produit ou service
(performances et avantages) ;
- Faites une description détaillée (plans, maquette, prototype, photos, schémas, etc.) qui
permettra d’apprécier la crédibilité et l’intérêt réel du produit ou service proposé.
3) Établissez un plan de recherche des informations pour l’étude de faisabilité en ayant en vue :
- Le marché en général, son évolution, la situation spécifique de la profession (du secteur) ;
- La demande et ses tendances ;
- L’offre et son évolution probable ;
- L’environnement proche de l’entreprise.
4) À l’aide du support de TD pour l’étude de faisabilité et du support de CM, élaborez une étude
de faisabilité de votre projet d’entreprise. Rédigez votre étude en tenant compte des
recommandations suivantes :
- Ne construisez que les tableaux comptables nécessaires ;
- Ne calculez que les ratios les plus significatifs ;
- N’oubliez pas de faire des simulations et des tests de sensibilité pour les différents ratios à
calculer (état favorable, état défavorable, état vraisemblable).
(DÉMARCHES ET RÉSULTATS À EXPOSER AU COURS DES TRAVAUX DIRIGÉS)

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Année universitaire 2019 - 2020

UFR DE SCIENCES ÉCONOMIQUES ET DÉVELOPPEMENT

4e version, mars 2020

Dr AKAFFOU K. K. A. Epouse YAO

Dr AKAFFOU – Master 1 Gestion – Entreprenariat et étude de faisabilité – année 2020 Page 1

Le cours sur l’entrepreneuriat et l’étude de faisabilité a un double enjeu. En premier, il vise à

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Chapitre 1 : ESPRIT D’ENTREPRISE

1.1. LES CARACTÉRISTIQUES DE L’ENTREPRENEURIAT

1.1.1. Le processus Entrepreneurial

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1.1.3. Les différents types d’entrepreneurs et démarches entrepreneuriales

Dr AKAFFOU – Master 1 Gestion – Entreprenariat et étude de faisabilité – année 2020 Page 10

1.2. LE POTENTIEL ENTREPRENEURIAL

1.2.1. Les causes d’échec des entreprises nouvelles

1.2.2. Les caractéristiques de l’esprit d’entreprise

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1.2.3. L’évaluation du profil de l’entrepreneur

Dr AKAFFOU – Master 1 Gestion – Entreprenariat et étude de faisabilité – année 2020 Page 13

1.3. LES MOTIVATIONS POUR LA CRÉATION D’ENTREPRISE

Dr AKAFFOU – Master 1 Gestion – Entreprenariat et étude de faisabilité – année 2020 Page 14

Chapitre 2 : IDÉE D’ENTREPRISE

2.1. LA GÉNÉRATION DE L’IDÉE D’ENTREPRISE

2.1.1. Le Processus de naissance de l’idée

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2.1.2. La Nature de l’idée

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2.2. LES SOURCES DE L’IDÉE D’ENTREPRISE

2.2.1. Comment et où trouver l’idée d’entreprise

Dr AKAFFOU – Master 1 Gestion – Entreprenariat et étude de faisabilité – année 2020 Page 17

2.2.2. Comment renforcer une idée d’entreprise

2.2.3. Comment choisir (valider) une idée d’entreprise

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2.3.1. L’Adéquation entrepreneur/idée d’entreprise/projet d’entreprise

Dr AKAFFOU – Master 1 Gestion – Entreprenariat et étude de faisabilité – année 2020 Page 20

2.3.2. La Typologie des projets et la protection de l’idée

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Dr AKAFFOU – Master 1 Gestion – Entreprenariat et étude de faisabilité – année 2020 Page 22

Chapitre 3 : CRÉATION D’ENTREPRISE

La création d’entreprise est un processus organisé généralement en 4 étapes. Il faut d’abord

3.1. LE CHOIX DE LA STRUCTURE JURIDIQUE DE L’ENTREPRISE

Ce sont en premier le choix de la structure juridique, en second la constitution de la société (statuts

Dr AKAFFOU – Master 1 Gestion – Entreprenariat et étude de faisabilité – année 2020 Page 23

Dr AKAFFOU – Master 1 Gestion – Entreprenariat et étude de faisabilité – année 2020 Page 24

3.1.2. Les Critères de choix de la structure juridique

Dr AKAFFOU – Master 1 Gestion – Entreprenariat et étude de faisabilité – année 2020 Page 25

3.1.3. Les régimes d’imposition

3.2. LES SOURCES DE FINANCEMENT

3.2.1. Le recours aux fonds propres

3.2.2. Le recours à l’emprunt

Dr AKAFFOU – Master 1 Gestion – Entreprenariat et étude de faisabilité – année 2020 Page 27

3.2.3. Le recours aux dons, aides et subventions

Dr AKAFFOU – Master 1 Gestion – Entreprenariat et étude de faisabilité – année 2020 Page 28

3.3.1. La Typologie des entreprises

3.3.2. Les Démarches administratives

Dr AKAFFOU – Master 1 Gestion – Entreprenariat et étude de faisabilité – année 2020 Page 29

3.3.3. La mise sur pied de l’entreprise