FACULTY OF ECONOMICS

FACULTE DES SCIENCES

AND MANAGEMENT
ECONOMIQUES ET DE GESTION
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COURS D’ENTREPRENEURIAT – FSEG (L1)

Cours dispensé par :

M. Robert Sangue Fotso : Professeur Titulaire, Université de Yaoundé II

et

Mme Viviane Ondoua Biwolé : Maitre de Conférences, Université de Yaoundé II

e-mail  : viviane.ondoua@obivsolutions.com

Tel : 699908728

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INTRODUCTION DU COURS

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Objectif : Présenter le programme et rappeler les fondamentaux de l’entrepreneuriat. A la
fin de cette thématique, l’étudiant sera capable de :

 Donner des éléments de définition de l’entrepreneuriat, son importance et ses

finalités ;
 Cerner les frontières de l’entrepreneuriat ;
 Identifier les principaux outils, acteurs et processus de l’entrepreneuriat.

Contenu

 Définition et dimensions de l’entrepreneuriat

 Diverses expressions de l’entrepreneuriat : l’entrepreneur, l’entreprise et
l’environnement de l’entreprise
 L’entrepreneur
 Enjeux de l’entrepreneuriat et rôle dans l’économie

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 L’importance des PME au plan quantitatif et leur contribution à la création des emplois
de des richesses contribuent à valoriser l’entrepreneuriat. De même, les innovations qu’elles
impulsent confèrent à leur auteur le qualificatif d’entrepreneur cher à Schumpeter grâce à leur
action de destruction créatrice. Vous l’avez alors deviné, l’entrepreneuriat est la science qui
étudie l’action de l’entrepreneur. Parler de l’entrepreneur ici, consiste à s’intéresser à lui
comme acteur, à étudier l’entreprise qu’il impulser et analyser l’environnement dans lequel
l’action se déroule. Ainsi au moins trois dimensions vont retenir notre attention tout au long
de ce cours : l’entrepreneur- l’entreprise créée- l’environnement ou l’écosystème
environnemental.
L’objectif principal de ce cours d’initiation à l’entrepreneuriat est de donner aux
étudiant (e) s les fondamentaux en entrepreneuriat. Dit autrement, il s’agit de rappeler le
moteur de l’entrepreneuriat (l’innovation) son acteur (l’entrepreneur) sa structure de mise en
œuvre (l’entreprise), le processus suivi (processus entrepreneurial, modèles entrepreneuriaux),
son résultat (la création d’entreprise), les outils nécessaires (business plan, business model) et
les contingences de l’acte d’entreprendre (étude de l’écosystème environnemental). Le
développement de cours consiste d’abord à mettre en exergue la notion d’entrepreneuriat et
d’entrepreneur au creuset de l’entreprise (chapitre 1), suivant une démarche appropriée qu’est
le processus entrepreneurial (chapitre 2). Ensuite, cet ensemble s’inscrit dans les modèles
entrepreneuriaux (chapitre 3) qui permettent de cerner comment une activité peut générer des
revenus à travers l’analyse du business modèles (chapitre 4), préalable à la rédaction du
business plan (chapitre 5). Enfin, une dimension pratique de l’entrepreneuriat est organisée
dans le but de sensibiliser les étudiants (cf. PE2MJ de l’APME).
Avant d’aborder ces chapitres, rappelons les généralités pour une meilleure
compréhension des concepts clés. Nous répondons alors à une série de questions :
1. Qu’est-ce que l’entrepreneuriat ?
2. Quelles sont les différentes manifestations de l’entrepreneuriat ?
3. Quelle est son importance pour l’entrepreneur, la société ?

I. Qu’est-ce que l’entrepreneuriat ?

Définir le concept d’entrepreneuriat est un exercice difficile (Verstraete, 2000) au

regard de la diversité de ses manifestations. Il s’agit en réalité d’un phénomène complexe dont
il est difficile de dessiner les contours. Il s’agit d’un phénomène hétérogène aux multiples
manifestations. Toutefois, il est le plus souvent associé à la création d’entreprise. Certains

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assimilent d’ailleurs l’entrepreneuriat uniquement aux phénomènes qui conduisent à la
création d’entreprise. Deux éléments apparaissent alors comme consubstantiels à
l’entrepreneuriat : l’entrepreneur (m’entrepreneuriat porte d’ailleurs son empreinte) et
l’entreprise qu’il impulse et crée.
En cela on pourrait donc dire que l’entrepreneuriat est le phénomène de création
d’entreprise initié par un entrepreneur. Dès lors l’intérêt pour l’entrepreneur est évident : qui
est-il ? Quelles sont ses caractéristiques et ses motivations ? Quelles sont ses actions et les
conséquences de celles-ci ? Nait on entrepreneur ou le devient –t-on ? Suis-je un entrepreneur
et pourquoi ? Est-on entrepreneur à vie ou peut-on perdre la qualité d’entrepreneur ?
Ces préoccupations seront abordées en détails dans le chapitre 1 de ce cours. Il convient
toutefois, pour comprendre de quoi il est question de définir sommairement ce qu’on entend
par entrepreneur.
Entrepreneur : un acteur qui pose des actes de création de nouvelles entités économique
et qui innove à la fois par intérêt personnel et pour le bien-être de l’humanité, objectifs qui
semblent conciliables. Par son action, l’entrepreneur remplit plusieurs fonctions économiques
et sociales : il crée des emplois ; il crée de la richesse ; il inventent de nouveaux procédés qui
vont modifier (déconstruire et reconstruire) les conventions sociales. Globalement, on lui
reconnaît une action bienveillante d’où son importance et toute l’attention qui lui est
accordée. Donc le but de l’entrepreneur est de créer une organisation.
Il apparaît alors comme une évidence que la création de l’entreprise se déroule dans un
environnement spécifique. Celui-ci ne saurait être neutre dans ce processus. Le phénomène
entrepreneurial se nourrit donc des caractéristiques de l’entrepreneur certes, mais également
de l’environnement qui l’accueille et lui donne vie. Le processus entrepreneurial ne saurait
donc être un phénomène désincarné : on parle alors d’écosystème entrepreneurial. Ainsi, on
pourrait avoir des environnements plus hostile à la création d’entreprises que d’autres ; un
environnement présentant plus d’opportunités que d’autres. La nature de l’environnement
(acteurs, facteurs, nature des institutions, disponibilité des informations, nature des canaux de
communication, etc..) sont autant d’éléments qui vont conditionner la création d’entreprises.
De ce point de vue, l’entrepreneuriat ne peut s’étudier sans tenir compte de contexte
environnemental qui donne un sens à l’écosystème entrepreneurial.
Il convient alors de reconnaître que l’entrepreneuriat est un phénomène complexe, hétérogène qui
s’intéresse à l’action de l’entrepreneur qui impulse une organisation dans un environnement
spécifique. Au moins trois dimensions sont alors mises en exergue : l’entrepreneur- l’organisation
et l’environnement.

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 II. Importance de l’entrepreneuriat pour la société

Une société sans entrepreneurs est une société malade, une société qui suffoque, une
société agonisante. En effet, c’est l’entrepreneur qui crée la croissance économique à travers
son activité de création d’entreprises valorisant de nouvelles initiatives et la formation de
nouveaux marchés. Il est donc à l’origine de la création des réseaux d’externalités bénéfiques
pour la société. Dans le contexte de création de nouvelles unités économiques, l’activité
entrepreneuriale permet d’exploiter des niches et de capturer des opportunités monétaires
jusque-là inexploitées. Un entrepreneur est donc celui qui génère le profit. Son rôle incitatif
contribue à intéresser des potentiels entrepreneurs et à générer une économie prospère.
Il apparaît une évidence indéniable : l’entrepreneur joue un rôle crucial dans l’évolution
d’une société quelle qu’elle soit. Il est le moteur par excellence du système libéral en ce sens
qu’il est à l’origine des innovations de rupture. Son activité de destruction créatrice
(Schumpeter, 1935) lui confère la paternité des évolutions. A ce titre, il crée des entreprise,
des emplois, de la richesse et participe au renouvellement constant du tissu économique.
Octave Gélinier (1978) reconnaît alors que : « Les pays, les professions, les entreprises qui
innovent et se développent sont surtout ceux qui pratiquent l’entrepreneuriat. Les statistiques
de croissance économique, d’échanges internationaux, de brevets, licences et innovations pour
les 30 dernières années établissent solidement ce point : il en coûte cher de se passer
d’entrepreneurs ».
L’entrepreneuriat est donc à la fois utile pour la société, pour les entrepreneurs et pour
les générations futures. Il convient alors de s’intéresser à l’acteur principal du processus
entrepreneurial : l’entrepreneur. C’est l’objet du chapitre 1 du présent cours.

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 CHAPITRE 1 :

NOTION D’ENTREPRENEURIAT ET D’ENTREPRENEUR

Objectif : Définir l’innovation comme étant au cœur de l’entrepreneuriat et identifier les typologies
d’entrepreneurs. A la fin de cette thématique, l’étudiant sera capable de :

 Donner des éléments de définition de l’innovation comme source principale de

l’entrepreneuriat, savoir où trouver les innovations, comment la diffuser et qu’est ce qui
peut expliquer l’échec d’une innovation ;
 Définir les autres sources de l’entrepreneuriat ;
 Identifier les typologies d’entrepreneurs ;
 Cerner les motivations des entrepreneurs.

Contenu

 Définition de l’entrepreneuriat et innovation

 Les autres sources de l’entrepreneuriat
 Nature de l’organisation créée par l’entrepreneur
 Les typologies d’entrepreneurs

I. Définition de l’entrepreneuriat : au cœur de l’innovation

L’origine de ce terme revient au moyen âge, où il était utilisé dans un sens juridique.
L’innovation désignait le fait d’introduire quelque chose de nouveau dans une chose établie.
La définition qui fait office de standard auprès de la communauté internationale est celle de
l’Organisation de Coopération et de Développement Économique, qu’on retrouve dans le
Manuel d’OSLO (2005) “la mise en œuvre d’un produit (bien ou service) ou d’un procédé
nouveau ou sensiblement amélioré, d’une nouvelle méthode de commercialisation ou d’une
nouvelle méthode organisationnelle dans les pratiques de l’entreprise, l’organisation du lieu
de travail ou les relations extérieures”. De cette définition, on comprend que l’innovation peut
être de plusieurs types, ce qui justifie le fait qu’elle ait fait l’objet de nombreuses recherches
et publications, de Nicholas Machiavel au 16ème siècle, en passant par Joseph Schumpeter
dans les années quarante, jusqu’à des écrits plus modernes comme ceux de Larry KEELEY en
2013.
Comme J. Schumpeter, plusieurs chercheurs se sont intéressés à l’innovation. Pour C.
Freeman (1974) deux éléments sont mis en relation dans le processus d’innovation : le marché

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et la technologie. Ils évoluent tous les deux de façon imprévisible. AKRICH, CALLON et
LATOUR (1988) insiste sur le critère d’usage, qui implique l’approbation et la sanction
positive de l’utilisateur de l’innovation. Duchamp (1999) focalise sur la dimension purement
économique de l’innovation. Pour lui, ce qui valide l’innovation et la justifie, c’est qu’elle se
vende. Le Manuel D’Oslo (2005) pour sa part retient de l’innovation son implémentation et sa
nouveauté. Un consensus se dégage donc sur trois critères de l’innovation : la nouveauté de la
création, la valeur de cette innovation et sa socialisation.
Le concept d’innovation a connu une évolution partant du domaine technologique aux
activités scientifiques. En effet, les textes et modèles anciens de l’innovation se référaient aux
domaines de la technologie et des produits, c'est-à-dire dans la sphère du physique, de la
mécanique, du palpable. Constat que fait pourtant Barnett (1953), quand il dit que les études
sur l’innovation sont concentrées sur la technologie, en occultant l’aspect littéraire. Le
sociologue français Gabriel Tarde (1890) parle de changement social, en faisant référence aux
diverses évolutions de la langue, de la société, de l’art, de la science. Il utilise une panoplie de
termes synonymes au changement, à l’évolution, à la nouveauté, la transformation, mais ne
mentionne pas explicitement l’innovation. La compréhension de son œuvre nous montre qu’il
considère ce que nous appelons « innovation » comme de l’imitation, puisqu’étant basée sur
une idée déjà existante. Il était donc question, au fil des années, de démontrer la différence qui
existe entre l’imitation (le plagiat) et l’innovation. Désormais l’innovation non technologique
s’impose et se manifeste aussi dans le domaine des idées, avec une multiplicité de champs et
d’expressions y associées. L’innovation est partout. Pour Benoît Godin (2008), bien que dans
les représentations collectives, l’innovation est spontanément associée à la technologie,
l’innovation intervient autant dans les discussions scientifiques que dans les écrits littéraires.
L’innovation serait donc l’emblème de la société moderne, qu’elle porte.
Pour des besoins d’appropriation du concept les développements ci-après rappellent
succinctement la notion d’innovation, les sources de l’innovation et les causes de l’échec des
innovations.

1. Notion d’innovation 

Schumpeter (1935) considère qu’un entrepreneur est celui qui met en pratique de
nouvelles combinaisons de moyens de production. Schumpeter est également à l’origine du
concept de destruction créatrice. Autrement dit, la création de nouvelles technologies,
radicales, vient détruire les précédentes en les remplaçant. Il distingue 05 types
d’innovations :
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 - La fabrication des biens nouveaux
- L’emploi des nouvelles méthodes de production
- L’ouverture d'un nouveau débouché
- L’utilisation des nouvelles matières premières
- La réalisation d'une nouvelle organisation du travail.
Toutes ces innovations sont le produit de la recherche et développement et de
l’évolution technologique. L’innovation technologique se fait dans les laboratoires de R&D et
peut se mesurer par le nombre de brevets déposés par une entreprise. En Afrique, l’institution
en charge de protéger ou produire les brevets est l’OAPI (Organisation Africaine de la
Propriété Intellectuelle). Parler d’innovation c’est donc convoquer des efforts au plan de la
technologie, des recherches, du marketing et du contrôle des coûts ; autant d’activités qui
facilitent l’innovation et la création d’entreprises.
L’innovation consiste à introduire quelque chose de nouveau soit dans le produit pour
améliorer le goût, le confort, l’esthétique, l’utilité, la durabilité, etc. soit dans le procédé de
production pour améliorer la productivité ou diminuer le coût de production.
Il existe plusieurs formes d’innovation. On peut distinguer :
- L’innovation technologique : c’est la forme d’innovation la plus connue avec les
travaux de l’australien Schumpeter.
- L’innovation administrative ou organisationnelle : L’innovation administrative « est
une idée novatrice qui se rapporte au recrutement du personnel, à l’allocation des
ressources, à la définition des tâches, au mode de management ou à la valorisation du
personnel » (Evan, 1966, p.51). Il s’agit d’une innovation qui ne comporte pas de
dimension technologique. Les innovations administratives se réfèrent donc à la sphère
sociale de l’organisation.

Les innovations administratives se définissent aussi comme « des innovations qui

impactent le système social d’une organisation. Par système social nous entendons les
relations entre les individus qui interagissent les uns sur les autres afin d’accomplir une tâche
ou atteindre un objectif spécifique » (Damanpour, 1984, p.394).
- L’innovation managériale : L’expression « innovation managériale » a été utilisée
pour la première fois par Kimberly (1981). L’introduction de ce terme est motivée par
une volonté de faire reconnaître les innovations qui ne sont pas de nature
technologique ; assez négligées jusqu’ici. Les innovations managériales ont une
propension à infléchir le processus de décision traditionnel de l’entreprise. Elles sont

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 considérées comme des moyens ou des stratégies organisationnelles pour gérer
l’incertitude. Ainsi, pour Kimberly, une innovation managériale se définit comme «
tout programme, produit ou technique qui représente un éloignement significatif de
l’état du management au moment où il apparaît pour la première fois et où il affecte la
nature, la localisation, la qualité ou la quantité d’information qui est disponible dans
un processus de décisions » (Kimberly, 1981, p.86)

Dans les années 1980, Van de Ven (1986) propose une définition de l’innovation
managériale qui connaîtra une certaine notoriété. Pour cet auteur, « l’innovation managériale
est une idée nouvelle qui peut être soit une combinaison d’idées anciennes, soit un schéma qui
modifie l’ordre du présent, soit une formule ou une approche unique perçue comme nouvelle
par les individus concernés » (Van de Ven, 1986, p.591). Il s’agit alors d’« une idée, une
pratique ou un objet perçu comme nouveau par les individus ou les organisations » (Rogers,
1995, p.11).
Mol et Birkinshaw (2008) définissent quatre (04) critères pour identifier une innovation
managériale. Une innovation managériale 1) modifie de façon concrète le travail des
managers, 2) représente une avancée significative de l’état de la connaissance à un moment
donné, 3) est mise en œuvre et déployée de façon opérationnelle au sein de l’organisation et 4)
permet l’atteinte des objectifs de l’entreprise.
Dans la même logique, Hamel et Breen (2007) distinguent quatre formes d’innovation :
 L’innovation de procédés, qui correspond à l’excellence opérationnelle (performance
des systèmes d’information, sous-traitance, délocalisation), dont l’intérêt est
incontestable, mais qui se diffuse rapidement d’une entreprise à l’autre et ne se révèle
donc pas décisive sur le plan concurrentiel ;
 L’innovation de produits/services, qui peut être à l’origine d’un développement
considérable de l’organisation, mais qui est souvent rapidement copiée, voire
dépassée, si son succès ne repose pas sur des caractéristiques uniques de l’entreprise ;
 L’innovation stratégique, qui consiste en l’offre d’un nouveau modèle économique, et
qui correspond à une rupture susceptible de perturber la concurrence, mais dont
l’identification des facteurs clés du succès reste relativement aisée, ce qui empêche
l’innovation de s’avérer décisive
 L’innovation managériale, qui est la plus à même de provoquer une rupture durable ;
elle se distingue des autres formes d’innovation parce qu’elle repose sur une

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 combinaison complexe de ressources et de savoir-faire particulièrement difficile à
identifier et à dupliquer pour un concurrent.

Toutefois, il est bon de faire une différence entre la créativité et l’innovation. La

créativité est le processus de génération d’idées nouvelles (Sternberg, 1998) ; tandis que
l’innovation concerne leur application (Cumming, 1998). La recherche conduisant à la
création d’idées nouvelles précède l’innovation. Il n’y aurait pas d’innovation sans la
génération d’idées (Foray et De Bandt, 1991).
Les caractéristiques de l’innovation :
 Elle se développe à cause de l’incertitude dans l’économie
 Elle est source de valeur nouvelle et doit donc nécessairement atteindre le marché pour
constituer une innovation, à l’encontre de la découverte ou de l’innovation ;
 Elle provient de l’échange et de la transformation collective d’informations tant
interne qu’à l’externe ;
 Elle se développe le plus souvent selon un processus circulaire ou tourbillonnaire et
recourt parfois à l’intuition et au hasard ;
 Elle réclame du temps pour se développer et s’appliquer

Elle se concrétise parfois à la suite d’une trajectoire ou d’un processus orienté.

2. Comment trouver et diffuser une innovation

Une innovation peut être trouvée en interne ou externe.

En interne :
 Mettre sur pieds la R&D (recherche et développement)
 Le savoir-faire et les compétences des employés
En externe, pour trouver des solutions novatrices, les sociétés peuvent s’appuyer sur :
 Les clients, utilisateurs, consommateurs…
 Des chercheurs, scientifiques, instituts de recherche…
 Les fournisseurs
 Les collaborateurs externes, consultants et partenaires
 L’analyse de la concurrence

En ce qui concerne la diffusion, Robert A. Peterson s’intéressait à la rapidité de la

diffusion, à l’existence d’un processus à deux étapes comme le préconisait Rogers, et à
corréler la précocité de l’adoption de l’innovation à différentes caractéristiques d’entreprise.
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Les résultats obtenus montrent que la précocité de l’adoption d’un produit relativement bon
marché et à faible risque est positivement liée à des caractéristiques d’entreprises comme son
type (mutuelle et non pas société par action), sa taille.

Le modèle de Bass dans son application initiale suppose que la diffusion des
innovations est influencée par deux composantes : une composante interne basée sur un
paradigme de contagion dans lequel la diffusion ne peut avoir lieu que par des contacts
interpersonnels, et une composante externe qui émane de l’extérieur du système social comme
les communications par l’intermédiaire des mass-médias.

Les innovations ne sont pas introduites dans un désert. D’autres innovations existent
dans un système social et peuvent influencer positivement ou négativement la diffusion d’une
innovation (exemple : logiciel et ordinateur, télévision en couleur et noir et blanc).

3. Qu’est-ce qui peut expliquer l’échec d’une innovation ?

Une création d’entreprise par innovation peut se heurter à quatre types de difficultés :
- Les difficultés inhérentes à la découverte scientifique et technique, à la mise au point
et à l’expérimentation du procédé ou du produit ;
- Les difficultés de valorisation économique ;
- Les difficultés liées à la résistance du marché ou de la société en général, aux
évolutions du marché, aux évolutions de la technologie et aux nouveautés en général ;
- Le coût de financement élevé et les exigences du délai de mise au point de
l’innovation.

L’innovation peut être une grande réussite commerciale lorsque tous ces obstacles sont
franchis, c’est-à-dire lorsqu’elle procure une compétence distinctive ou un monopole dû par
une protection par brevet.
Depuis ses débuts, la définition de l’innovation n’a pas été aisée. Tout ce qui est
nouveau n’est pas forcément de l’innovation. Afin de déterminer le caractère innovant ou non
d’une nouveauté, plusieurs études et théories ont été émises. L’innovation se trouvant dans
toutes les sphères de la société, il est assez délicat de lui assigner des critères fixes. Selon les
études de Godin (2008), pour les sociologues, une nouveauté ne devient innovation que
lorsqu’elle est utilisée et adoptée par la société, pour les économistes, lorsqu’elle est
commercialisée. Notre société étant en perpétuelle évolution, l’innovation fait partie
intégrante de notre quotidien et en est même une nécessité incontournable. Cependant,

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l’innovation avec son lot d’avantages, comporte aussi plusieurs inconvénients et
conséquences, principalement sociales. Le besoin constant de renouvellement par exemple.
Avec un peu de recul, nous verrons que ce qui était innovant il y’a un an ne l’est plus
aujourd’hui, notamment dans le domaine des nouvelles technologies. Le temps a un effet sur
l’innovation et la normalise après la période d’adaptation. Une innovation faisant partie du
quotidien perd l’attrait que lui conférait sa « nouveauté ». Une préoccupation actuelle certes,
mais soulevée il y’a longtemps par Bacon (1625). Pour Noël JOUENNE (2007) Une
innovation ne va pas de soi, et qu'elle doit gagner son procès social si elle veut être acceptée
par la société. Dans son œuvre, elle met en évidence plusieurs inconvénients à l’innovation
dont les sources sont les craintes de l’homme face à ses propres innovations. Sa seule limite
étant l’imagination, l’on ne sait pas vraiment où celle-ci nous conduira, car l’innovation est un
processus inarrêtable, dont on peut facilement perdre le contrôle. L’innovation étant fortement
associée au progrès, nous nous demandons quels sont les réels objectifs de l’innovation dans
notre société actuelle. Vise-t-elle toujours le bien-être collectif ? à la longue, l’innovation
représentera-t-elle une menace pour la société ?

II. Aux autres sources de l’entrepreneuriat et nature des organisations créées

Si l’innovation est reconnue comme le signe distinctif de l’entrepreneuriat, il n’en est

pas le seul. Sans être exhaustif l’on peut ajouter l’incertitude, la prise de risque, la saisine et la
création d’opportunités. Ces différentes modalités induisent des organisations différentes.

1. Sources de l’entrepreneuriat

Parmi les sources de l’entrepreneuriat on peut citer :

 L’incertitude et le risque

L’incertitude et le risque sont omniprésents dans les décisions des individus tant au sein
des organisations que dans la sphère privée. Dans le contexte de l’entrepreneuriat, qui nous
intéresse, ils sont au cœur même des décisions et des actions (Gifford, 2003). Si les gains
associés aux différentes décisions des entrepreneurs étaient assurés, tout le monde saisirait les
occasions d’affaires et l’entrepreneuriat ne présenterait plus d’intérêt (McMullen et Sherperd,
2006). De ce fait, on considère généralement que la propension à prendre des risques et la
capacité à affronter l’incertitude constituent des traits distinctifs d’un entrepreneur, même si

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ces caractéristiques ne sont pas nécessairement supérieures à celles présentes dans la
population en général.
Bien que souvent confondus (Lueg et Borisov, 2014), l’incertitude et le risque sont deux
notions distinctes et n’affectent pas les décisions de la même façon. On parle de risque quand
il y a possibilité d’attribuer des probabilités aux conséquences de chacune des options
envisagées (Knight, 1921) et d’incertitude lorsqu’il est impossible de leur attribuer
définitivement. Toute création ou toute innovation induit de l’incertitude, puisque la
nouveauté intrinsèque qui la caractérise ne permet pas d’être assuré que l’opération sera
couronnée de succès (McMullen et Sherpherd, 2006). L’incertitude est donc une contrainte
majeure chez tous ceux qui ont ou souhaitent se lancer dans les affaires.
L’environnement est aussi une source d’incertitude (Milliken, 1987). Celle-ci tend à
croitre avec l’appréhension de l’augmentation de la concurrence, de l’accélération du
changement technologique et de l’évolution rapide des goûts et des besoins de la clientèle.
L’incertitude est grande dans une industrie particulièrement nouvelle, complexe et turbulente
et s’accentue avec le dynamisme, la complexité et la volatilité de l’environnement (Wilson,
1999).
Toutefois, l’incertitude peut être perçue à la fois comme inhibiteur et comme source
d’opportunité dans le processus entrepreneurial. L’incertitude s’explique donc par l’ignorance
et diminue avec l’information, mais ne disparait jamais.
Le risque et l’attitude de l’entrepreneur face à l’incertitude est également étudié. Dans le
cas d’une création ou d’un rachat, l’entrepreneur engage des ressources financières venant de
ses propres épargnes, des emprunts souvent garantis par ses avoirs, et de l’aide de sa famille
et de ses amis qui croient au succès de l’affaire sans être assurés du rendement. En réalité, le
risque a plusieurs dimensions et il est contingent. Il peut être sommaire et facile à identifier ou
à gérer, ou difficilement appréciable et complexe vu les multiples liens entre les actions et les
décisions et le degré de nouveauté du contexte. Tout comme l’incertitude, son intensité est
liée au rythme de changement dans l’économie, mais aussi selon la complexité du secteur et
du marché choisis pour faire des affaires.

 Vision de l’entrepreneur

La vision entrepreneuriale est une image mentale des produits, des services et de
l'organisation que le fondateur ou le dirigeant veut réaliser, souvent avec des valeurs morales
explicites ou implicites. Il s'agit de l’image anticipée d’un espace vide à remplir sur le
marché.
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 La vision entrepreneuriale est un facteur de motivation. La vision est le moteur de sa
motivation, c'est ce qui le fait oser : oser explorer, oser mettre au défi, oser insister, oser
continuer, oser la détermination pour réussir. Cette vision se nourrit d'une auto-efficacité
entrepreneuriale, c'est à dire de la croyance ou de la perception qu'une action entrepreneuriale
est possible et qu'elle va aboutir à un succès.

 La saisie ou la création d’opportunités

La capacité de saisir une opportunité constitue un trait qui distingue l’entrepreneur des
autres gestionnaires. Au-delà de la gestion, l’entrepreneur doit rechercher, mesurer et
appliquer du changement s’il veut survivre. L’opportunité demande du temps. Elle peut être
saisie rapidement ou encore demander beaucoup de recherches et d’analyses pour atteindre le
marché. Le temps compte également pour comprendre si la conjoncture est favorable, si le
marché est prêt à recevoir cette nouveauté, soit pas trop tôt ou encore trop tard (Julien, 2010).
Len résumé, l’opportunité permet de dépasser l’incertitude en jouant sur le temps et
contre la concurrence pour, le cas échéant, anticiper les variations du marché et estimer
encore plus l’entrepreneuriat sur un territoire.

2. Nature de l’organisation créée par l’entrepreneur

Il en existe plusieurs formes de création d’entreprises. On en distingue selon la nature

de l’organisation crée ou de la nature de développement envisagée. Selon la nature l’on
distingue :
- La création « ex nihilo » : c’est la création d’une entreprise « à partir de rien » il n’y a
ni rachat de fonds de commerce ni rachat de parts sociales d’une société préétablie. Le
ou les fondateurs trouvent une idée de création d’entreprise et la développent.
- La création par essaimage : elle désigne les pratiques mises en place par les entreprises
pour encourager et accompagner les salariés dans des créations d’entreprise. Les
grandes entreprises proposent des mesures et des dispositifs destinés à inciter et à
accompagner leurs salariés dans des créations d’entreprise.
- La création par franchise : est un accord commercial dans lequel le franchiseur consent
à déléguer au franchisé l’exploitation commerciale de son concept. Ce type de
création consiste à imiter un fonctionnement qui existe dans un contexte géographique
donné. La création en franchise bénéficie également d’un accompagnement important,
mais payant, de la part du franchiseur.

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 - La reprise d’entreprise création d’une entreprise reprenant partiellement ou totalement
les activités et les actifs d’une entreprise ancienne. Dans ces conditions, l’incertitude
est généralement moindre et les niveaux de risque beaucoup plus faibles.
- L’intrapreneuriat c’est est le processus par lequel un individu (ou un groupe
d’individus), en association avec une organisation existante, crée une nouvelle
organisation ou génère le renouvellement ou l’innovation au sein de cette organisation.
» (P. Sharma et J.-J. Chrisman, 1999). L’intrapreneuriat renvoie au développement de
la créativité, de la capacité d’initiative et d’entreprise des salariés.

III. Les typologies d’entrepreneurs

1. Les typologies.

Les typologies permettent de mieux comprendre les modes d’action, les attitudes, ainsi
que les choix d’activités des acteurs organisationnels, mais elles facilitent aussi la
compréhension de leurs modes de réaction à leurs divers milieux (Filion, 2000).
Dans le champ de l’entrepreneuriat, une grande variété d’approche méthodologique et
de critères sont utilisés pour identifier et élaborer des typologies. S’agissant des critères le
tableau ci-dessous en présente une vingtaine.

Tableau 2 : Critères pour l’élaboration des typologies

Concept de soi Besoin de pouvoir
Engagement Besoin de reconnaissance
Racine systémique Besoin de sécurité
Vision Attitude face à la croissance
Système relationnel Attitude dans les relations interpersonnelles
Délégation attitudes face aux profits
Finalité Attitude face au risque
Autonomie Style de leadership
Internalité Style de management
Capacité d’adaptation Style de prise de décision
Créativité style stratégique
Innovation
Besoin de réalisation
Source : Verstraete, T (2000)

16
  Explication de quelques-uns de ces critères :

Le concept de soi : fait référence aux modèles auxquels s’est identifié l’entrepreneur et qui
sont venus marquer sa personnalité.

L’innovation : Selon Joseph Schumpeter (1935), avec la fonction d’innovation et l’idée de «

destruction créatrice », a donné à l’entrepreneuriat ses premières bases théoriques. D’après
cet auteur, les entrepreneurs constituent le moteur de ce processus de « destruction créatrice »
en identifiant les opportunités que les acteurs en place ne voient pas et en développant les
technologies et les concepts qui vont donner naissance à de nouvelles activités économiques

L’Internalité : se décrit comme une croyance entretenue par un auteur que ses projets se
réaliseront compte tenu du degré d’influence qu’il a sur les personnes pour que les choses se
produisent dans le sens ce qu’il préconise.

Racine systémique : constitue une base conceptuelle à partir de laquelle un ensemble

d’activités a été conçu et décidé.

Une vision : est un état perçu ou désiré. Pour l’entrepreneur, il s’agit essentiellement d’un
espace à occuper dans le marché ainsi qu’un type d’organisation qui permet d’y parvenir.

La créativité : la créativité se révèle et s’apprend par des méthodes aujourd’hui éprouvées.

Elle est à la base de tout le processus d’innovation.

Attitude face au risque : Pratiquement il est général reconnu qu’un entrepreneur sait
s’engager personnellement là où d’autres ne s’y risqueraient pas. Le projet de création
d’entreprise s’insère dans un environnement organisationnel, social, culturel, économique,
plus ou moins favorable.

Style de leadership : L’entrepreneur doit présenter des qualités de leadership. Le leader est
celui sachant justement guider les autres, qu’il aura acquis à sa cause, vers l’atteinte des buts
et objectifs.

L’on pourrait même considérer l’étude d’un profil comme une stratégie dans la mesure où
elle peut permettre la mise en place d’outils mieux appropriés à la réalisation d’un but ou
d’un objectif car elle devient un instrument de gestion et de formation de base. Le tableau ci-
dessous récapitule donc tous les travaux des auteurs à ce sujet.

17
 Tableau 3 : Typologie des entrepreneurs depuis le dix-septième siècle
Auteurs Date Typologies Caractéristiques
Cantillon 1755 Les gens à gages certains et à gages incertains Absence d’autonomie financière
Absence d’indépendance
Preneur de risque
Say 1803 L’intermédiaire entre le savant qui produit la L’Homo-economicus
connaissance et l’ouvrier qui l’applique à L’entrepreneur individualiste
l’industrie Preneur de risque
Schumpeter 1935 L’entrepreneur révolutionnaire Réalise de nouvelles combinaisons des facteurs
L’entrepreneur imitateur de production important (processus de
« destruction créatrice »)
Innovateur
Cole 1942 Quatre types d’entrepreneurs : pratique, Entrepreneur Tolérant à l’ambiguïté et à
informé, sophistiqué et mathématiquement l’incertitude
articulé
Smith 1967 L’entrepreneur artisan L’orientation vers la croissance
L’entrepreneur opportuniste Engagement personnel
Recherche d’indépendance, confiance en soi
Collins et 1970 L’entrepreneur administratif Profession des parents, éducation, satisfaction du
Moore L’entrepreneur indépendant premier emploi, attitudes sociales
Laufer 1975 Le manager ou l’innovateur Désir de réalisation, de croissance, pouvoir et
L’entrepreneur orienté vers la croissance d’autonomie
L’entrepreneur orienté vers l’efficacité Technologique
L’entrepreneur artisan
Miles et 1978 Le prospecteur Preneur de risques modérés
Snow L’innovateur Créateur
Le suiveur
Le réacteur
Vesper 1980 Les travailleurs autonomes travaillant seuls
Les bâtisseurs d’équipes
Les innovateurs indépendants
Les multiplicateurs de modèles existants
Les exploitants d’économies d’échelle S

18
Auteurs Date Typologies Caractéristiques
Les rassembleurs de capitaux
Les acquéreurs Créateur
Les artistes qui achètent et vendent Encastré
Les constructeurs de conglomérats
Les spéculateurs
Les manipulateurs de valeurs apparentes
Julien et 1987 Deux types de propriétaires-dirigeants : Les attitudes sont fonction des priorités accordées
Marchesnay 1996 PIC (pérennité, indépendance, croissance) à la pérennité, la croissance, l’indépendance et
CAP (croissance forte, autonomie, peu de l’autonomie
pérennité
Carland,
Hoy et 1988 L’entrepreneur et le propriétaire de PME RAS
Carland
Lafuente et 1989 Quatre types de nouveaux entrepreneurs : Évolution à partir de niveaux de risques élevés
Salas Artisan Considération du le risque comme une
Orienté vers le risque dimension cyclique
Orienté vers la famille (risqueur)
Managérial
Filion 2000 L’opérateur L’entrepreneur est une personne imaginative
Le visionnaire imagination, créativité et de projection
Marchesnay 1998 L’isolé L’entrepreneur Technologique
Le nomade Attentionné
Le notable
L’entreprenant
Duchéneaut 1999 Socio-style de créateurs d’entreprises : Tendance à l’Agressivité
Les rebelles
Les matures
Les initiés
Les débutants
Fourquet 2011 Le visionnaire Implication à long terme
Le passionné
Source : adapté d’Alexandre, L (2016)

Ces typologies dévoilent les différentes motivations des entrepreneurs.

2. Les motivations des entrepreneurs

La création d’activités est liée à deux types de motivations : les motivations push et les
motivations pull, présenté dans les tableaux ci-après.

19
Tableau 4 : Les « push motivations »
Facteurs de motivation Auteurs
Insatisfaction au travail P.R. Liles (1974); A. Shapero (1975); R.H. Brockhaus (1980); W.B.
Gartner (1985); J. Kirkwood (2009); S. Cromie, J. Hayes (1991); P.
Chu (2000); A. Fayolle (2003); M. Turan, A. Kara (2007); L.
Schjoedt, K.G. Shaver (2007); J. Kirkwood, S. Walton (2010
Exigences familiales P. Chu (2000); J. Kirkwood (2009)
Nécessité économique, contextuelle, A. Shapero (1975); R.A. Blais, J-M. Toulouse (1990); P-A. Julien,
impossibilité de trouver un emploi, M. Marchesnay (1996); P. Chu (2000); Y. Robichaud et al. (2001);
chômage, etc. A. Fayolle (2003); J. Kirkwood (2009); C. Benzing, H.M. Chu
(2009)
Discrimination à l’emploi des J. Willsdon (2005); A. Butcher et al. (2006); E. Pio (2007); O.
populations immigrée Wahlbeck (2007); J. Kirkwood (2009)
Source : Bellanca, S. & Colot, O. (2014) 

Les recherches montrent que ce sont essentiellement des motivations « pull » qui sont à
l’origine de l’acte entrepreneurial (M. Vivarelli, 2004 ; S.R. Shinnar, C.A. Young, 2008).

Tableau 5. Les « pulls motivations »

Facteurs de motivation Auteurs

J.A. Hornaday (1982); R. Goffee, R. Scase (1985); S. Scheinberg, I.C.
MacMillan (1988); P.D. Reynolds, B. Miller (1988); A.C. Cooper et al.
Indépendance, autonomie, être (1989); S. Birley (1989); R.A. Blais, J-M. Toulouse (1990); P. Chu (2000); Y.
son propre patron Robichaud et al. (2001) A. Fayolle (2003); E. Baccari (2006); Giacomin et al.
(2006); M. Turan, A. Kara (2007); J. Kirkwood (2009); J. Kirkwood, S.
Walton (2010
D.C. McClelland (1961, 1965, 1969); J.A. Hornaday (1982); R. Goffee, R.
Accomplissement, réalisation Scase (1985); W.B. Gartner (1985); S. Scheinberg, I.C. MacMillan (1988); S.
personnelle Birley (1989); R.A. Blais, J.-M. Toulouse (1990); P. Chu (2000); Y.
Robichaud et al. (2001) E. Baccari (2006)
S. Scheinberg, I.C. MacMillan (1988); P.D. Reynolds, B. Miller (1988); A.C.
Cooper et al. (1989); A. Fayolle (2003); E. Baccari (2006); Giacomin et al.
Richesse
(2006); M. Turan, A. Kara (2007); J. Kirkwood (2009); J. Kirkwood,
S.Walton (2010)

20
Facteurs de motivation
Challenge, défi personnel,
ambition
Reconnaissance
Pouvoir
Besoin d’évasion
Jeu intellectuel
Créer de l’emploi, contribuer au
développement économique, etc.
Opportunité
Tradition familiale et désir de
travailler en famille
Source : Bellanca, S. & Colot, O. (2014)
Auteurs
P.D. Reynolds, B. Miller (1988), A.C. Cooper et al. (1989) ; P-A. Julien, M.
Marchesnay (1996); A. Fayolle (2003); M. Turan, A. Kara (2007)
S. Scheinberg, I.C. MacMillan (1988); R.A. Blais, J-M. Toulouse (1990); P-A.
Julien, M. Marchesnay (1996); A. Fayolle (2003); M. Turan, A. Kara (2007)
R.A. Blais, J-M. Toulouse (1990); A. Fayolle (2003)
S. Scheinberg, I.C. MacMillan (1988); R.A. Blais, J-M. Toulouse (1990)
P-A. Julien, M. Marchesnay (1996); A. Fayolle (2003)
P-A. Julien, M. Marchesnay (1996); E. Baccari (2006)
A. Belley (1989); R.A. Blais, J.-M. Toulouse (1990); A. Fayolle (2003); H.H.
Frederick (2004); S.R. Shinnar, C.A. Young (2008)
A. Shapero, L. Sokol (1982); W.B. Gartner (1985) ; H.E. Aldrich, J.E. Cliff
(2003); M. Turan, A. Kara (2007)

On peut également établir une typologie d’entrepreneurs selon les buts visés. En effet,
les entrepreneurs cherchent à satisfaire un panier d’aspirations stratégiques entre lesquelles ils
établissent une priorité. Quatre aspirations distinguent les entrepreneurs.
(1) L’aspiration à la croissance : l’objectif est d’atteindre et dépasser une « taille critique »
avec comme source la recherche du pouvoir et de la puissance. Cette ambition exige le
plus souvent une capacité innovante importante et un investissement conséquent à
l’innovation jusqu’à la limite tracée par l’entrepreneur lui garantissant qu’il ne perdra
pas le contrôle de son entreprise ;
(2) L’aspiration à l’indépendance : il s’agit pour l’entrepreneur ou les propriétaires de
conserver le capital propre de l’entreprise.
(3) L’aspiration à l’autonomie : il s’agit de satisfaire le désir d’être « son propre maître ».
Il s’agit des acteurs qui ont un fort désir d’accomplissement. Ils peuvent mobiliser les
capitaux extérieurs à condition qu’ils aient la maitrise de leur gestion à charge pour
eux de générer et distribuer les dividendes.
(4) L’aspiration à la pérennisation de l’entreprise : l’accent est mis sur la longévité de
l’entreprise. L’objectif est alors de constituer une affaire durable qui peut profiter aux
propriétaires actuels et à leur progéniture par la suite. L’objectif pourrait aussi de
vendre l’entreprise à la retraite avec une valeur de cession importante.

Julien et Marchesnay (1987) identifie deux types idéaux : le PIC et le CAP. Le type PIC
qui privilégie la pérennité et l’indépendance à la croissance obéit à la logique d’action

21
patrimoniale s’inscrivant dans l’accumulation du capital transmissible. Les principaux
investissements de cet entrepreneur concernent les actifs corporels notamment les terrains et
l’immobilier. Il se méfie des investissements immatériels (formation, publicité, brevets,
licence). Ce qui l’intéresse ce sont les investissements maîtrisés ne présentant pas beaucoup
de risques. Il est réactif face aux changements qu’il ne se gêne pas à anticiper.
Le type idéal CAP privilégie la croissance et l’autonomie à la pérennité. Il s’intéresse
aux investissements présentant un taux de rentabilité élevé. Il est à la recherche permanente
des activités attractive. Il a une attitude proactive, il n’hésite pas à s’endetter sachant qu’il
peut faire jouer l’effet de levier d’endettement. Son objectif n’est ni de pérenniser son
entreprise ni d’envisager de la céder plus tard aux enfants ou de la revendre. Il privilégie les
investissements immatériels, pratique le leasing et sous traite les fonctions qui ne constituent
pas des compétences clés.
L’entrepreneuriat est une notion large qui non seulement se complexifie mais se
diversifie au fil des années. Il est donc important pour la science d’analyser tous les contours
de cette notion afin de mieux préparer les systèmes d'apprentissages des futurs entrepreneurs.
Le processus entrepreneurial abordé au chapitre 3 ci-après réponde à cette préoccupation.

22
 CHAPITRE 2 : PROCESSUS ENTREPRENEURIAL

Objectif : Présenter le processus entrepreneurial. A la fin de cette thématique, l’étudiant sera capable de :

 Définir le processus entrepreneurial ;

 Présenter les compétences requises d’un entrepreneur ;
 Enoncer les étapes du processus entrepreneurial.

L’envie d’entreprendre n’est pas le seul fait de l’analyse économique, elle se dénoue et
se forge dans un contexte favorable, c’est-à-dire, celui d’une personne portée par une culture,
une histoire, des valeurs, des attitudes de comportement d’entrepreneur. L’entrepreneur est au
cœur du processus entrepreneurial, et l’analyse de l’interaction homme/projet se révèle
intéressante. L’objectif de ce chapitre est de parvenir à cerner la dynamique des compétences,
la cohérence homme/projet et des ressources de l’entrepreneur dans la constitution du projet.

I. Contour et définition du processus entrepreneurial

Le processus est un déroulement de configurations ou d'interactions concomitantes et/ou

successives sous l'effet de régulations compensatrices et amplificatrices propres au système
concerné (Jacquet-Lagreze et al., 1978). Nous retrouvons ici l'idée de configurations (ou
d'interactions) qui se succèdent ou se déroulent en séquence, sous l'effet de régulations qui,
dans notre cas, sont activées consciemment ou inconsciemment par l'individu et ont pour
objectif de retrouver plus de cohérence entre les composantes du système, notamment au
niveau du couple individu/projet, ou de renforcer le niveau de cohérence existant.
Entreprendre n’est donc pas un simple enchaînement d’opérations de gestion et
juridiques. Il consiste d’abord à identifier des opportunités de développement, ensuite à
prendre les risques nécessaires pour créer l’activité nouvelle ou reprendre une activité
existante. Le processus entrepreneurial traduit à cet effet une capacité à anticiper, à se projeter
et à innover.
Selon Omrane, Fayolle et Zeribi-Benslimane (2011), le processus entrepreneurial vise la
transformation de l’idée en opportunité, puis de l‘opportunité en projet, et enfin du projet en

23
entreprise. L’entrepreneuriat peut alors être appréhendé comme un processus en trois phases :
le déclenchement (conception du projet), l’engagement (la mise en œuvre du projet) et la
survie-développement de l’organisation créée.
Un projet entrepreneurial tire souvent ses origines dans la révélation progressive d’un
individu à ses préférences entrepreneuriales. Cet individu, faisant face à plusieurs situations
entrepreneuriales, est amené à découvrir un intérêt pour un futur développement
entrepreneurial. L’environnement familial, éducatif, social, culturel, économique,
professionnel d’une personne influence ses choix personnels et professionnels. C’est dans
contextes chargés d’émotions et de motivations voire sensations que se forgent les plus fortes
convictions de demain.

Exemples :

a. Korto est un étudiant en télécommunication qui, à l’issue de ses études, décide de lancer
une activité de service informatique (réseaux sociaux pour retracer les objets de
télécommunication volés. JEMI passionnée par la domotique, s’est investie dans un projet
spécialisé dans les équipements et la sécurité des bâtiments. Amenée dans ce cadre à
collaborer avec Korto, ils se redécouvrent davantage en partageant des ambitions
professionnelles communes.
b. Il y a également le cas d’Eli, promotrice du logiciel de gestion individuelle de la santé.
Durant sa formation en ingénierie, elle prend conscience de sa détermination à entreprendre
mais sans idée précise. Elle n’est pas prête à franchir le pas et entame alors un parcours
professionnel dans le management des projets informatiques. L’ambition la conduit à faire des
voyages à l’effet de rencontrer les acteurs de l’écosystème. L’objectif est de trouver des
partenaires afin de construire un réseau.
Le processus entrepreneurial se déroule selon plusieurs étapes à savoir l’intention,
l’identification, l’exploration, puis l’exploitation d’une opportunité (Aouni et Surlemont,
2007). Les étapes au sein du processus entrepreneurial nécessitent des aptitudes spécifiques :
(1) l’intention exige volonté, enthousiasme à mettre en œuvre des actions en vue de la
création ; (2) l’identification de l’opportunité nécessite la recherche d’informations ainsi
qu’un esprit d’alerte ; (3) l’exploration s’appuie sur l’évaluation grâce au jugement, un choix,
et la prise de décision; (4) enfin, l’exploitation de l’opportunité va permettre le lancement de
l’activité (Laviolette et Loué, 2006) et se traduit par la gestion de la nouveauté et la recherche
de ressources. Globalement, le processus entrepreneurial est une combinaison de
compétences.
24
 II. Compétences entrepreneuriales
1. Définition

La compétence est une combinaison singulière de connaissances, de savoir-faire,

d’expériences et de comportements s’exerçant dans un contexte, souvent professionnel,
précis. L’entrepreneur doit donc, être en mesure de combiner intelligemment ces compétences
multiples mais complémentaires, dans une démarche progressive afin d’augmenter les
chances de réussite de son projet. Cette ingénierie combinatoire des compétences confère à
l’entrepreneur une réelle capacité de pilotage du processus entrepreneurial (Toutain et
Fayolle, 2008).
Les compétences entrepreneuriales constituent un ensemble d’aptitudes intentionnelles
et motivées d’un individu à réussir un projet en coordonnant et combinant un ensemble de
ressources individuelles et collectives. Elles peuvent être identifiées selon trois dimensions :
(1) la capacité à élaborer une vision d’affaires ; (2) la capacité à identifier des opportunités et
(3) l’habileté à réseauter.
Cette définition appelle à l’identification des connaissances, savoir-faire et habiletés
nécessaires au bon déroulement du processus entrepreneurial, dans le cadre d’une perspective
de recherche cognitive axée sur l’analyse de la façon dont pense et agit l’entrepreneur au
niveau de chaque phase du phénomène entrepreneurial.

2. Compétences et phénomène entrepreneurial

Le phénomène entrepreneurial représente désormais un processus d’apprentissage

dynamique et évolutif dans le temps, cumulateur et générateur de compétences individuelles
et collectives. Cette posture mobilisée permet d’appréhender le comportement de
l’entrepreneur en tant que processus qui se construit graduellement au fil du temps, au fur et à
mesure de son évolution à savoir le déclenchement, l’engagement et la survie-développement.
L’entrepreneur étant au cœur du processus, il va mobiliser les sources de compétences
suivantes :
- La connaissance du comment traduit les qualifications et connaissances susceptibles
d’être pertinentes dans l’exercice d’une activité professionnelle ;
- La connaissance avec implique les relations professionnelles et réseaux sociaux
susceptibles de multiplier des informations et des opportunités ;
- La connaissance du pourquoi concerne les valeurs, les croyances, les intérêts et les
autres variables d’identité.

25
 3. Compétence en entrepreneuriat

L’entrepreneur doit être capable de concevoir des produits/services, d’évaluer les

diverses fonctions de l’entreprise, de comprendre son secteur d’activité et son évolution, de
motiver son personnel, de créer des relations dans son réseau d’affaires, de planifier et
administrer les activités de l’entreprise, de décrypter les faits de l’environnement et de saisir
des opportunités.
Les trois grandes catégories des compétences de l’entrepreneur sont : les compétences
entrepreneuriales, les compétences managériales et les compétences technico-fonctionnelles.

a. Compétences entrepreneuriales

Identifier les opportunités d’affaires : de l’idée à l’opportunité

 Imaginer des produits ou services potentiels à partir des besoins insatisfaits et des
besoins futurs de marchés existants ou des besoins induits par l’apparition de
nouvelles techniques ou technologie ;
 Concevoir ces nouveaux produits ou services en analysant leur faisabilité technique,
commerciale et financière.

Elaborer une vision entrepreneuriale : de l’opportunité au projet

 Concevoir le modèle d’affaires
 Formaliser un système d’offre en fonction des attentes du prospect et les autres
parties prenantes, notamment les apporteurs de capitaux, les employés, les
fournisseurs, les partenaires, etc.
 Positionner un système d’offre par rapport aux concurrents existants et
potentiels.
 Développer son plan d’affaires
o Etablir les stratégies de développement de l’entreprise
o Faire le diagnostic des ressources disponibles et manquantes
(financières, humaines, matérielles, techniques) formalisées dans le plan d’affaires
o Déterminer les modalités d’actions envisagées pour combler les écarts
constatés
Impulser une organisation : du projet à la structure

26
  Concevoir une organisation en rassemblant les ressources financières, humaines,
matérielles, techniques à partir des objectifs fixés
 Répartir et coordonner les ressources obtenues.

b. Compétences en gestion des ressources humaines

Recrutement
 Définir un besoin de recrutement en fonction des objectifs visés
 Traduire ces besoins de recrutement en termes de métier, d’activités et de compétences
 Choisir les réseaux de recrutement
 Formaliser les entretiens d’embauche
Gestion administrative et juridique
 Connaitre la réglementation en vigueur concernant les contrats de travail
 Rédiger les contrats de travail et choisir le type le plus approprié
 Fixer la rémunération des employés
 Connaitre les obligations légales en matière de fiscalité, de cotisation sociale…
 Monter le bulletin de paie
 Evaluer et valoriser les compétences des employés

c. Compétences en gestion financière

Gestion de la trésorerie
 Anticiper et gérer les délais d’encaissement et de décaissement
 Identifier les sources de mouvement de la trésorerie : ventes, achats, impôts, CNPS,
divers frais…
 Tenir un tableau de bord de trésorerie afin d’anticiper sur les différentes opérations
affectant les flux de trésorerie (investissement, financement)
Gestion financière
 Anticiper les besoins financiers de l’entreprise
 Identifier les sources possibles de financement à court, moyen et long terme

27
  Garantir l’équilibre financier
 Gérer et anticiper les risques fiscaux et sociaux.

III. Etapes du processus entrepreneurial

L’entrepreneuriat demande une démarche rigoureuse et consciente, et exige de la part

du futur entrepreneur, des qualités et des capacités entrepreneuriales pour conduire de manière
progressive et efficiente les différentes étapes du processus entrepreneurial. Il s’agit d’avoir
une bonne idée de création d’entreprise, de vérifier si cette idée constitue réellement une
opportunité exploitable, de transformer cette opportunité en une entreprise viable qui, dès son
démarrage maximise son potentiel de rentabilité et de croissance.
L’articulation suivante résume le processus entrepreneurial.

1. Le déclenchement du processus

Les dynamiques de création peuvent venir de l'individu ou de l'environnement. Un

individu peut faire évoluer ses aspirations ou encore ses compétences, suite à une formation,
par exemple. Les conditions de déclenchement du processus sont présentées ci-après :
- L'action de créer doit être perçue comme désirée et possible. L'intention ou les
aspirations ne sont pas suffisantes pour comprendre le déclenchement du processus, il
faut encore que le comportement envisagé soit considéré comme une action possible
par l'individu.
- L'entrepreneur potentiel doit disposer d'un peu de temps pour pouvoir travailler sur
son projet. Sans un peu de temps pour engager les premières recherches d'information
et sans un minimum de ressources financières pour faire face, le cas échéant à
quelques dépenses nécessaires, il est difficile d'envisager qu'un individu puisse
réellement entrer dans un processus entrepreneurial.

2. L'engagement total et le passage à l'acte

L'engagement total du créateur est réalisé, lorsqu'il consacre l'essentiel de son temps et
de ses investissements financiers, intellectuels et affectifs à son projet. L'engagement est une
période transitoire, un changement de phase, qui se traduit par une montée en puissance
progressive, jusqu'à l'atteinte d'un point de non-retour ou de retour très difficile. L'acte de

28
création d'une entreprise correspond à un changement stratégique de première importance
pour l'individu

3. La survie, l'échec ou le développement

L'action de création ne conduit pas toujours à la viabilité de l'entreprise et le résultat du

processus peut prendre l’une de ces trois formes : survie, échec ou développement. La
viabilité s'apprécie dans la capacité que l'entreprise nouvelle démontre à trouver un point
d'équilibre économique, dans un délai raisonnable. Les principales conditions de réussite ou
d'échec du projet sont la cohérence au sein du système et l'apprentissage de l'acteur.
Le projet, voire l’activité est l’objectif à atteindre. Parmi les potentiels créateurs
d’entreprise, ne parviendront à leur finalité, ceux pour qui il y a adéquation entre la personne
et l’idée. Ils ont dégagé des idées claires et concrètes sur les raisons qui les poussent à investir
dans le créneau envisagé et arrêté un projet bien précis.

Prise de
conscience et Structuration/ Mise en œuvre.
révélation de son évaluation. Amorçage et Sortie du
intérêt pour Formulation du croissance de processus.
l’entrepreneuriat projet et décision l’activité.

1er déclencheur 2ème déclencheur 3ème déclencheur

IV. Cohérence Homme/Projet

La structure d’un projet nécessite par un autodiagnostic de l’entrepreneur qui vise à

l’amélioration de sa propre connaissance, sans laquelle, il est difficile d’entreprendre. Cet
exercice d’évaluation de soi contribue à la maturation du projet ainsi qu’à son pilotage.

1. Se connaître en tant qu'Homme

La connaissance de soi est infinie. Il n'est pas envisageable d'aller très loin et d'une
façon approfondie dans notre développement, simplement nous voudrions encourager les
entrepreneurs potentiels à s'engager dans quelques réflexions indispensables, autour de
thèmes qui sont au cœur des situations entrepreneuriales.

a. Position par rapport au changement

29
 Est-ce que le changement est important pour moi ? Suis-je un promoteur du changement
? Ou bien le changement me perturbe-t-il ? Suis-je homme ou femme de routines,
d'habitudes ? Voilà quelques questions pour amorcer la réflexion. Et pour la poursuivre, il est
intéressant d'identifier dans sa vie, personnelle ou professionnelle, des périodes, des
événements liés au changement et de les analyser, dans une perspective comportementale. En
fonction des réponses et des possibilités d’évolution à court terme, certaines situations
entrepreneuriales apparaissent plus souhaitables que d'autres. Si je ne souhaite pas le
changement ou si le changement me diminue, il vaut mieux que j’évite de me lancer dans une
création d'entreprise innovante, par exemple.

b. Position par rapport au risque

Le risque est très souvent lié au changement et à la perte de repères. Il vient aussi de
l'incertitude. Le risque est une réalité quand il se déclare. Les questions à se poser sont liées
aux expériences passées dans lesquelles certains risques ont pu être encourus. Ai-je une
capacité à identifier des risques et à les gérer ? Comment réagir dans des situations risquées ?
Quel effet le risque a-t-il sur mes comportements ? Suis-je démotivé par le risque ou au
contraire sublimé par lui ? Ai-je les capacités de supporter les risques ? Les expériences et les
pratiques peuvent faciliter la réflexion. La difficulté à prendre des risques et à les assumer doit
conduire à éviter, au moins dans un premier temps, les situations les plus risquées, comme la
création d'entreprise innovante ou la reprise d'entreprise en difficulté.

c. Position par rapport à l'indépendance et à la liberté

Le besoin et la recherche d'indépendance sont parfois des éléments explicatifs de l'agir

entrepreneurial. Ceux qui décident de se « mettre à leur compte », de devenir leur propre
patron ou qui veulent fuir le côté pesant et très hiérarchisé du fonctionnement des grandes
entreprises accordent certainement beaucoup d'importance aux notions d'indépendance et de
liberté. Le fait d’être indépendant a des conséquences au niveau du projet voire de l'entreprise.
Un individu largement indépendant aura beaucoup de difficultés à s'allier ou à s'associer. Il
limitera, peut être son projet et la croissance de son entreprise aux ressources propres qu'il
peut mobiliser. Il évitera de se mettre dans des situations de dépendance, quelle que soit la
nature de la relation et malgré l'importance des enjeux. « Ainsi, seul, on va vite et pas loin,
ensemble, on va lentement et très loin  ».

d. Position par rapport au pouvoir

30
Le pouvoir est un facteur important qui peut justifier l’acte entrepreneurial. L'accès à une
position entrepreneuriale est-il principalement un passage obligé pour avoir plus de pouvoir ?
Cette question se pose également au sein d'une équipe. Le pouvoir est généralement lié à la
décision stratégique, celle qui engage l'entreprise et les individus. Le pouvoir peut venir d'une
autorité reconnue et acceptée, des droits de propriété ou encore de la maîtrise des zones
d'incertitude à travers des connaissances, savoir-faire et relations. L'envie de toujours plus de
pouvoir peut amener des individus à privilégier la croissance du chiffre d'affaires ou des
effectifs et le développement des innovations comme des moyens au service de leur but
ultime.

e. Position par rapport à l'argent

L’argent joue un rôle fondamental dans l’acte d’entreprendre. Un potentiel entrepreneur ne

peut se passer de sa relation avec l'argent. Quelles est la somme d’argent dont j’ai besoin pour
mieux vivre par exemple ? Il convient de souligner que le caractère insatiable des individus
justifie la recherche effrénée du gain. Ainsi, l’argent est-il un but, un moyen ou un
indicateur ? Est-ce une motivation importante ? Dans de l’entrepreneuriat social, l’argent n’est
pas toujours une fin en soi, et peut être source de conflits.

2. Se connaître en tant qu'entrepreneur potentiel

Il s’agit d’apprécier en toute objectivité, son profil d'entrepreneur. Il porte principalement sur
les motivations et sur quelques outils susceptibles de catégoriser son profil d’entrepreneur.

a. Quelles sont mes motivations ?

Il n'y a jamais une seule motivation, mais il y a toujours une motivation principale. Il n'est pas
inutile de se pencher sur cette motivation et sur les autres, pour bien comprendre ce sur quoi
vont reposer toute la démarche et l'action. À ce titre, la motivation est le véritable moteur qui
impulse, rythme et soutient la démarche. Plus ce moteur est puissant et plus la probabilité est
grande d'arriver à destination. Les motivations les plus fréquentes chez les entrepreneurs
sont : le besoin d'accomplissement, le besoin d'indépendance, le besoin de reconnaissance, la
recherche de pouvoir, la passion, le challenge, le défi, le fun, l'enrichissement. Mais l'argent
n'est que très rarement une motivation principale.
b. Quel type d'entrepreneur suis-je ?

31
Les réponses à la question peuvent être multiples, en fonction de l'angle d'analyse. D’abord, si
le futur entrepreneur est pragmatique et imaginatif. Ensuite un pragmatique et un
organisateur, alors, il aura des aptitudes et des préférences dans la coordination des
ressources, dans la recherche des conditions optimales d’efficacité et de rendement. Enfin, s’il
est imaginatif et innovateur, il sera plus enclin à la créativité et l'intuition, et à la prise de
risque. Par exemple, un pragmatique, serait plus porté vers la création en franchise ou la
reprise d’entreprise. Dans le cas contraire, il développe des prédispositions à la création
d'entreprise ou à la création d’activité innovante.

c. Les P.I.C et les C.A.P.

Les objectifs des entrepreneurs ayant l’une de ces caractéristiques (Pérennité, Croissance,
Indépendance ou Autonomie) se retrouvent dans les objectifs de l’entreprise et dans sa
politique générale. Le P.l.C. aura tendance à éliminer les risques et à privilégier
l'indépendance au détriment de la croissance. Le C.A.P., quant à lui, recherchera la
croissance, y compris à tout prix, c’est-à-dire en n’hésitant pas à remettre en cause la
pérennité et en acceptant une perte d'indépendance. Pour caricaturer un peu, le P.I.C. ira
plutôt vers la création de son propre emploi (ou de petites structures), alors que le C.A.P.
développera des projets innovants, avec une forte prise de risques.

Il était question dans ce chapitre d’expliquer comment l’idée se transforme progressivement

pour déboucher sur un projet entrepreneurial. Dès lors, l’entrepreneur est conscient que la

32
décision de se lancer dans une aventure entrepreneuriale n’est possible que s’il intègre une
certaine démarche rigoureuse.

CHAPITRE 3 : QUELQUES MODELES ENTREPRENEURIAUX

ET MECANISMES DE L’ENTREPRENEURIAT AU CAMEROUN

Objectif : S’approprier 04 modèles entrepreneuriaux et décrire les mécanismes d’entrepreneuriat au

Cameroun. A la fin de cette thématique, l’étudiant sera capable de :

 Décrire 02 modèles descriptifs de l’entrepreneuriat

 Définir 02 modèles explicatifs d‘entrepreneuriat
 S’approprier les mécanismes d’entrepreneuriat au Cameroun

Contenu

 Modèles descriptifs : modèle de Gasse et modèle de Carre et Thurik

 Modèles explicatifs : Modèle de GEM et modèle de l’OCDE
 Mécanismes et instruments d’entrepreneuriat au Cameroun

Introduction
Les chapitres précédents ont permis de présenter deux aspects de l’entrepreneuriat à
savoir : la création ou la reprise d’une entreprise et l’innovation ou l’identification et le
déploiement d’opportunités. L’objectif de ce chapitre est de présenter les différents modèles
élaborés par les scientifiques pour mieux comprendre les divers éléments à prendre en compte
dans le processus entrepreneurial. La littérature distingue deux grands groupes de modèles
entrepreneuriaux. Le premier groupe est constitué des modèles descriptifs dont l’objectif est
de décrire le processus entrepreneurial. Le deuxième groupe concerne les modèles explicatifs
qui renseignent sur l’implication des différentes variables sur la dynamique entrepreneuriale
et le développement économique (création de richesse d’un pays).

1. Les modèles descriptifs de l’entrepreneuriat

33
Le modèle de Gasse et de Carree et Thurik relevant de cette catégorie sont présentés ci-après.

1.1. Le modèle de Gasse (2003)

Le modèle de Gasse (2003) résume les différentes influences qui affectent

l’entrepreneuriat, influences tant collectives qu’individuelles. Ces influences sont familiales,
éducationnelles et d’affaires ; elles sont facilitées par les réseaux sociaux, les réseaux
d’affaires et le soutien institutionnel.
Dans son modèle (cf. figure n° 1), Gasse explique que la création d’une entreprise passe
par trois étapes, soit le développement d’une idée associé à la désirabilité de l’appliquer sur
un marché, l’analyse de cette idée pour voir si elle est commercialisable, ce qui s’exprime par
sa faisabilité, et enfin sa mise en pratique avec la création de l’entreprise proprement dite.
Cette approche convoque les ressources psychologiques et permet ainsi de dépasser les seuls
déterminants économiques et quantitatifs.

Figure n° 1 : Modèle systémique de Gasse (2003)

Source :

Notre apport ici consistera donc à expliquer le modèle en utilisant les informations qui y
sont contenues. Par exemple : les déterminants sociaux vont avoir des influences majeures
dans le processus de création. Ainsi, la culture, la famille, l’éducation et la structure sociale
vont forger des valeurs de l’entrepreneur ; les médias, les réseaux de communication, la
communauté d’affaire et la structure sociale vont conditionner les perceptions et attitudes de

34
l’entrepreneur ; les institutions universitaires, les associations professionnelle et industrielles
et les diverses organisations du milieu économiques vont déterminer les moyens mobilisés.
Les valeurs (confiance en soi, créativité, énergie, initiative) et les perceptions (risques,
gratification, accessibilité de l’information) auront une influence sur la désirabilité (avoir
envie de créer une entreprise : idée de création) ; les perceptions et les moyens assurent la
faisabilité du projet (apporte l’assurance de sa rentabilité et de sa pertinence) ; ce qui conduira
à la création d’entreprises.

1.2. Le modèle de Carree et Thurik (2005)

Thurik a repris l’analyse de Verheul et al., (2005) avec un nouveau collègue (Carree et
Thurik, 2005) dans le but d’approfondir certaines des relations en ajoutant l’aspect
environnemental et donc quelques déterminants favorisant ou non l’entrepreneuriat. Pour ces
chercheurs, l’activité entrepreneuriale démarre au plan individuel, mais prend forme au plan
organisationnel, aidé par un environnement favorable. C’est-à-dire que l’entrepreneur (en tant
que moteur de l’entrepreneuriat) a besoin d’un environnement de travail stimulant pour lui
permettre de transformer ses qualités personnelles et ses ambitions en actions (ces
caractéristiques psychologiques, notamment ses attitudes et ses habiletés) entrepreneuriales
comme le fait de découvrir et de saisir ou de créer les opportunités. Les très petites, les petites
ou les moyennes organisations, dans lesquelles l’entrepreneur contrôle la gestion stratégique
et applique sa vision, sont justement des lieux idéaux pour la réaliser ses ambitions. La figure
2 résume le modèle.

Figure n° 2 : Modèle de Carree et Thurik (2005)

Ce modèle indique que l’acte entrepreneurial est nourri simultanément par les trois
niveaux d’intervention : individuel (caractéristiques psychologiques : attitudes, habiletés,
35
actions), organisationnel (culture individuelle et organisationnelle : démarrage, nouveau
marché, innovation) et environnemental (culture sociétale : variété, concurrence, sélection).
Le modèle apporte une information capitale sur l’impact de cette action d’entreprendre. Au
plan individuel elle induit une réalisation personnelle (richesse personnelle) au plan
organisationnel elle est source de performance organisationnelle et au pan de la société, elle
contribue à la compétitivité et au développement économique.

2. Les modèles explicatifs

Les modèles GEM et de l’OCDE sont retenus pour cette catégorie.

2.1. Le modèle du Global Entrepreurship Monitor (GEM)

Le Modèle du groupe de recherche international appelé Global Entrepreneurship Monitor

(GEM) se distingue particulièrement des deux modèles précédents par deux considérations
non négligeables.

(1) il considère explicitement que l’entrepreneuriat est avant tout un processus individuel 1
qui relève de la volonté d’un ou de plusieurs entrepreneurs de créer une entreprise ; le
soutien du milieu ou les politiques gouvernementales ne pouvant que faciliter ou, au
contraire, restreindre cette volonté.
(2) il considère que ce processus commence dès les premières démarches pour mettre sur
pied l’entreprise, ou du moins dans les trois premiers mois de démarrage, même si cela
ne permet pas encore de vendre un produit ou un service sur le marché, ce qu’ils
appellent un entrepreneur naissant.

Comme nous pouvons le voir au centre de la figure n° 3, les chercheurs vérifient aussi les
créations de jeunes entreprises de plus de 03 mois jusqu’à 42 mois, soit ce qu’ils appellent les
entreprises établies.

Figure n° 3 : Eléments explicatifs de la création d’entreprises du Global Entrepreneurship

Monitor (p.143)

1
Ce parti pris est explicitement souligné dès le début des rapports des groupes de recherche (Bosma et al.,
2007).

36
Source :

Le modèle repose sur une enquête téléphonique réalisée entre avril et juin de chaque
année, pour les pays participants en utilisant deux questionnaires standards fournis par le
consortium GEM. L’objectif de ce modèle est d’une part, de comparer dans ces pays le
nombre d’entrepreneurs naissants en train de créer une entreprise et les entrepreneurs œuvrant
déjà dans une entreprise effectivement créée depuis plusieurs mois et, d’autre part, de discuter
de l’influence des différentes caractéristiques socioéconomiques (éducation, lois,
infrastructures, technologie, finance, R&D) de l’environnement social, culturel et politique
soutenant ou pouvant soutenir ces entreprises potentielles ou réelles.
En plus de cet objectif de comparaison, le modèle tente d’expliquer pourquoi certains
pays seraient plus entrepreneuriaux que d’autres (selon les données sur les entreprises
naissantes ou sur celles bien établies), en interrogeant d’une part, près d’une centaine
d’experts (professeurs-chercheurs, consultants et intervenants gouvernementaux en
entrepreneuriat) par pays et en utilisant, d’autre part quelques données de l’enquête annuelle
de la Banque Mondiale.
Le problème central de cette orientation est qu’elle traite ensemble le démarrage
d’entreprises et les créations solidifiées après des mois d’exploitation. Or, on sait qu’environ
15% à 20% des nouvelles créations ne démarrent pas ou ne franchissent pas la première année
d’existence. Ce qui peut s’expliquer par la mauvaise qualité du projet, par le manque de
ressources humaines ou financières, par un changement de conjoncture dans l’économie ou
une augmentation de la concurrence, ou enfin par d’autres possibilités offertes à
l’entrepreneur naissant, comme un emploi à la hauteur de ses espérances. Toutes ces causes
ne peuvent être les mêmes pour tous ni s’additionner pour expliquer la dynamique
entrepreneuriale.

37
 2.2. Le modèle de l’OCDE (Ahmad et Hoffman, 2007)

Les différentes variables culturelles et les comportements discutés dans le modèle de

Gasse se retrouvent en partie dans le modèle de Ahmad et Hoffman (2007). Ces derniers
divisent le processus entrepreneurial selon trois principaux groupes de facteurs provenant de
l’amont ou de l’aval du processus. Ils expliquent les relations entre causes ou déterminants,
performance entrepreneuriale et impact de cette dernière sur l’économie, comme on peut le
voir à la figure n° 4 suivante. Ce processus explique finalement la création d’emplois et de
revenus d’une parte et, la croissance et le développement de l’économie, d’autre part.

Figure n° 4 : Modèle de l’OCDE (Ahmad et Hoffman, 2007)

Ahmad et Hoffman identifient les déterminants de la performance entrepreneuriale. Il

s’agit : du cadre réglementaire, de la culture, de la recherche et développement, de la
technologie, des capacités entrepreneuriales des individus. Ces déterminants agissent sur la
création d’entreprises, d’emplois et la production de la richesse (d’aucuns parleront de la
croissance économique et d’autres de la réduction de la pauvreté).
La figure n° 5 suivante expose les déterminants de l’entrepreneuriat à travers : le cadre
réglementaire, la R-D et la technologie, les capacités entrepreneuriales, la culture, l’accès au
financement et les conditions du marché. Ces déterminants convoquent les dispositions
administratives, l’état de la technologie, la propension des individus à s’engager dans les
activités entrepreneuriales et donc les capacités des actuels ou nouveaux « entrepreneurs », les
valeurs véhiculées tant sur le plan des individus que sur celui de l’environnement dans lequel
il évolue, selon les secteurs de l’économie. Selon que la société aura une perception positive
ou négative de l’entrepreneur, l’impact sur l’entrepreneuriat ne sera pas neutre.

38
 Bien que ce modèle soit simple et bien explicite, il possède quelques limites. (1) il
apparaît qu’il faut tenir compte de plusieurs variables pour comprendre la dynamique
entrepreneuriale. (2) Le modèle ne précise pas l’importance ou le poids de chacune de ces
variables. Ce qui ne permet pas d’apprécier l’écosystème entrepreneurial de différentes
régions et de pouvoir les comparer. Par exemple, une région ayant un fort réseau de capital de
proximité et des réseaux soutenant l’innovation, avec de faibles liens entre les firmes et les
universités ou des règles plus sévères de protection des travailleurs, peut s’avérer très
dynamique C’est avant tout une question de combinaison optimale, puisque aucun territoire
n’est probablement très riche sur tous les éléments positifs et très pauvre en éléments
limitatifs. Acs et al., (2005) avisent d’ailleurs que la relation entre ces déterminants et
l’entrepreneuriat peut même être négative.
Dans une logique descriptive, les développements qui suivent présentent le dispositif
entrepreneurial au Cameroun. Il s’agit précisément du cadre réglementaire correspondant au
premier déterminant du modèle d’Ahmad et Hoffman.

Figure n° 5 : Déterminants de l’entrepreneuriat, selon le modèle d’Ahmad et Hoffman (2007)

39
 3. Les instruments et mécanismes de promotion de
l’entrepreneuriat au Cameroun2

Dans le registre des instruments en faveur de la promotion de l’entrepreneuriat, le

gouvernement a entrepris de nombreuses initiatives. On peut citer à ce sujet plusieurs
instruments et structures d’accompagnement développés au MINPMEESA et dans d’autres
administrations sectorielles. Il s’agit notamment de La mise en place de :
 L’Agence de Promotion des PME (APME) ; 
 La Banque Camerounaise des PME (BCPME) ;
 Les Centres de Formalités de Création des Entreprises dans les 10 régions du pays ;
 La plateforme de création des entreprises en ligne, mybusiness.cm ;
 La mise en place des incubateurs d’entreprises par le Programme National
d’Incubation ;
 La Bourse de Sous-Traitance et de Partenariat (BSTP) 
 Le Bureau de Mise à niveau des entreprises ;
 L’Agence des normes et de la qualité ;
 Les programmes PACD/PME ;
 La pépinière pilote nationale d’Edéa prête à accueillir de nombreux jeunes dans les
secteurs de l’agro-industrie, du cuir et des TIC ;
 Des Centres de Gestion Agréés (CGA) qui consacrent la formalisation des milliers de
PME installées dans le secteur in formel afin qu’elles contribuent majoritairement à la
croissance nationale ;
 Le programme EMPRETEC Cameroun
 Le Projet SHETRADES Outlook Cameroon

3.1. L’agence de promotion des PME (APME)

C’est un établissement public administratif créé en 2013 et dont la mission est de mettre en
œuvre la stratégie sectorielle en matière de promotion et de développement des PME. Est
actuellement doté de nombreux programmes d’accompagnement des entrepreneurs à
différents niveaux de croissance de leurs entreprises. On peut citer comme programmes à
l’APME :
2
Cette partie a été rédigée grâce à la collaboration de Mme Zé

40
 3.1.1 Le Guichet des Agréments à l’APME

Ce guichet permet aux PME éligibles de bénéficier des avantages financiers induits par la loi
fixant incitation à l’investissement privé en république du Cameroun (Loi n° 2013/004 du 18
avril 2013). Il s’agit de nombreux avantages fiscalo-douaniers accordés aux entreprises
nouvelles et existantes en phase d’installation ou d’exploitation. On peut citer notamment le
bénéfice d’exonérations d’impôts et droits d’enregistrement en faveur des PME éligibles, des
réductions d’impôts et exonérations de TVA, des droits de douane et autres avantages.

3.1.2 Le Programme de Modernisation des PME par les TIC (PMTIC)

Il vise l’amélioration de la compétitivité des PME par l’utilisation des TIC et à doter les PME
d’outils & équipements requis pour être compétitifs à l’ère de l’économie numérique (e-
Commerce) ;

3.1.3 Le Programme Diagnostic & Restructuration des PME (PDG

Manufacturier)

Il est présenté sous forme d’un questionnaire administré à l’entreprise (produit, marché,
circuits d’approvisionnement, prix, gestion financière, expérience du dirigeant, mode de prise
de décision, etc.). Un diagnostic sur l’état de santé de l’entreprise. La consultation établie fait
ressortir les forces, faiblesses, opportunités et menaces de l’entreprise pour mieux orienter
l’action d’accompagnement à entreprendre. Le programme est réalisé en partenariat avec
l’Université du Québec à Trois-Rivières(Canada) ;

3.1.4 Le Projet Cameroon Food Packaging & Quality (CAMPACKQ)

Améliorer, Promouvoir, Valoriser et Sécuriser le label « Made in Cameroon ».

3.1.5 Le Programme de Promotion de l’Esprit d’Entreprise en Milieu Jeunes

(PE2MJ)

Ce projet se déploie à l’agence des PME.

3.1.6 La Plateforme de Facilitation d’accès au Financement (FINACCES)

Elle assure la Facilitation dans la mise en relation entre les Banques & les PME ;

41
 3.1.7 Le Fonds PROTO

Il est mis en place pour le financement des prototypes des jeunes porteurs d’idées innovantes
dans les secteurs clés de l’économie à l’instar de l’économie numérique, les énergies
renouvelables, l’agro-industrie, le secteur bois, le textile.

3.2. La BCPME : la Banque Camerounaise des PME (BCPME)

Créée et opérationnelle depuis 2015, la BCPME est placée sous la double tutelle du MINFI et
du MINPMEESA. Cette structure financière est dotée des lignes de crédits adaptées aux
besoins des PME qui font face aux difficultés d’accès aux financements des banques et des
institutions financières classiques.

3.3. Les centres de formalités de création des entreprises

Les CFCE ou Centres de Formalités de Création d’Entreprises sont des Guichets uniques de
création d’entreprises, opérationnels dans les chefs-lieux des 10 régions du Cameroun depuis
2010 ; Ce sont les seuls lieux géographiques pour l’accomplissement simplifié de toutes les
formalités de création d’entreprises. Les délais de création d’entreprises dans les CFCE sont
de 72 heures Les frais exigibles aux CFCE s’élèvent à 51 500 F CFA pour les entreprises de
type Société commerciale et à 41 500 F CFA pour les établissements ou entreprises
individuelles.
Les seules pièces exigibles à la création sont : - Une demi photo 4x4 ; la photocopie de la CNI
; les actes notariés pour les entreprises de type société commerciale ; les frais exigibles.
Les documents légaux de création d’une entreprise, délivrés aux CFCE sont : le RCCM ; la
carte de contribuable ; l’attestation de création.

3.4. La plateforme MY BUSINESS.CM

La plateforme mybusiness.cm est service de création d'entreprise en ligne qui permet à l'aide
d'un ordinateur ou d'un smart phone et d'une connexion internet de créer son entreprise en
moins d'une heure au Cameroun.
Les CFCE de Yaoundé, Douala et Garoua sont les seuls qui offrent actuellement le service de
création en ligne.

42
 3.5. Le fichier national DES PME

Le Fichier National des PME est une base de données en ligne de PME et de groupements de
PME opérant au Cameroun et ayant une existence légale. L’objectif de la mise en place de cet
outil par l’Etat, est de procéder à l’immatriculation des PME et de leurs groupements, pour
faciliter la mise à leur disposition de manière régulière et efficace de tous les avantages prévus
en leur faveur.
Le Fichier National des PME permet en outre à l’Etat de mesurer en temps réel la
démographie des PME au Cameroun et de disposer d’un répertoire et d’une cartographie
fiables des PME permettant de mieux orienter les politiques publiques de développement de
ce secteur.

3.6. Les incubateurs d’entreprises

Le Ministère des Petites et Moyennes Entreprises, de l’Economie Sociale et de l’Artisanat

développe depuis 2012, le Programme National d’incubation, qui a permis la construction et
l’opérationnalisation d’un Pépinière Pilote d’Entreprises à Edéa et la mise en place des
incubateurs d’entreprises dans les Universités d’Etat et grandes Ecoles dans le but d’offrir un
appui aux entrepreneurs débutants et start-ups pour la maturation et le financement de leurs
projets innovants. Ce Programme offre chaque année un accompagnement financier de l’ordre
de 150 millions de francs CFA à une université ou grande Ecole à caractère technique ou
technologique à l’effet de capitaliser l’énorme potentiel entrepreneurial dont disposent les
jeunes en milieu universitaire, et induire la création d’entreprises innovantes et pérennes,
porteuses de croissance pour notre économie. A date le MINPMEESA a investi un peu plus
d’un milliard et demi pour le financement des porteurs de projets et start-ups.

3.7. La pépinière nationale pilote d’Édéa

C’est une structure publique d’accompagnement des petites et moyennes entreprises à travers
une offre de prestations logistiques et un environnement favorable pour le succès de la phase
de démarrage des activités desdites entreprises et leur croissance. Cette pépinière est
spécialisée dans les offres de facilités logistiques à cout partagé aux jeunes entreprises,
pendant les premières années d’existence pour les aider à accroitre leur longévité et
développer leur compétitivité. Ces facilités peuvent être : -des salles de réunion – secrétariat –
internet –

43
Elle assure également l’établissement des réseaux de contacts utiles et la mise à disposition
des informations sur les opportunités d’affaires.
La PNPE opérationnelle depuis janvier 2020 a délivré en octobre sa première cuvée de
porteurs de projets, soient 18 au total. Les 18 pensionnaires de la PNPE au terme du cycle
d’incubation ont présenté des projets profondément innovants, potentiellement pourvoyeurs
de richesses et d’emplois et porteurs de croissance pour notre économie. Ces projets dont les
besoins en financements s’élèvent à un montant de 4000 000 0000 FCFA projettent un retour
sur investissement de 104 000 000 000 FCFA sur trois (03) ans.
3.8. La bourse de sous-traitance et de partenariat (BSTP)
C’est une plateforme d’échanges et de contacts entre les entreprises donneuses d’ordre et les
PME pour optimiser la réalisation des grands travaux à travers des contrats de sous-traitance
confiés aux PME. La BSTP a pour missions de :

- Recenser les PME et les classer par secteur d’activité ;

- Mettre en contact les PME avec les grandes entreprises selon les besoins de sous-
traitance exprimés ;
- Veiller à la part de 30% des PME dans les contrats de sous-traitance industrielle dans
les projets structurants.

3.9. L’agence de la normalisation et de la qualité (ANOR-MINMIDT)

Est un instrument de veille, de contrôle et de mise à niveau des entreprises dans l’optique de
les arrimer aux normes en vigueur. A ce titre elle est chargée de :

- Promouvoir la connaissance et la diffusion des normes internationales au Cameroun ;

- Élaborer et diffuser les normes camerounaises ;
- Assurer la certification des produits des entreprises aux normes locales et
internationales ;
- Veiller à la qualité des produits vendus sur le marché local.

3.10. Le guichet unique du commerce extérieur (GUCE- MINCOMMERCE)

Installé au Port Autonome de Douala, il est placé sous la tutelle du MINCOMMERCE et

assure : entre autres comme missions :

- La facilitation des opérations douanières et maritimes ;

44
 - La concentration de toutes les opérations de dédouanement des marchandises en un
lieu unique ;
- La dématérialisation des procédures du commerce extérieur ;
- La mise en ligne des procédures d’import-export pour réduire les délais de passage des
marchandises au port.

3.11. Le programme EMPRETEC

Le Programme EMPRETEC est un programme du système des Nations Unies

développé par la CNUCED et mis en œuvre au Cameroun depuis 2015. Il se focalise
particulièrement sur le développement personnel des promoteurs des micros, petites et
moyennes entreprises locales, à l’aide d’une méthodologie qui lui est spécifique de
renforcement des capacités entrepreneuriales pour induire la mise en place des PME
compétitives et pérennes. Il s'adresse particulièrement aux :
- Start-up et incubés des centres d'incubation publics ou privés
- Membres des associations de PME et organisations patronales
- Managers de PME en phase de restructuration ou de croissance ;
- Porteurs de projet à fort potentiel de croissance

3.12. Le programme KAIZEN

Le programme Kaizen vise l’amélioration de la productivité et de la qualité des produits des

PME manufacturières avec le soutien du Gouvernement japonais. Il s’agit d’une réelle
opportunité pour les PME camerounaises de devenir compétitives par des changements
structurels profonds opérés au sein de leurs entreprises et qui concernent le management de la
production, le management des ressources humaines, le management de l’environnement. Le
programme est actuellement dans sa phase pilote.

3.13. Les centres de gestion agréés (CGA)

Ce sont des structures d’assistance-conseil et d’accompagnement des PME dont le chiffre

d’affaire est plafonné à 100 millions de FCFA.
Ils offrent des allègements fiscaux aux entreprises adhérentes et les accompagnent dans leurs
démarches administratives, en particulier pour les besoins de déclaration et de paiement
d’impôt, de tenue de la comptabilité.

45
 3.14. Les programmes PACD/PME

Dans le cadre de la valorisation des matières premières locales, le MINPMEESA a mis en

place deux programmes phares notamment : le PACD/PME.
Le PACD/PME est le programme d’appui à la création et au développement des PME de
transformation et de conservation des produits locaux de consommation de masse. Son
objectif est de réduire les pertes après récoltes qui avoisinent les 30% de la production, faute
d’équipements. Le programme se charge de fournir aux entrepreneurs, des équipements de
conditionnement, de stockage, de séchage ou de transformation sur l’ensemble des chaînes de
production.

3.15. Les mécanismes de financement direct

L’appui direct est un mécanisme exceptionnel d’accompagnement du secteur privé, consistant

à allouer des fonds publics à une entreprise privée. Son objectif est de contribuer à une
transformation structurelle plus rapide du secteur privé avec pour objectif la création des
emplois et des richesses qui conduiront à une croissance économique inclusive. Ces appuis
rentrent dans le cadre des mesures gouvernementales visant à accompagner les PME et startups dans
leur développement en contribuant de manière significative à résoudre l’épineux problème d’accès aux
financements.

3.16. La mise en œuvre au Cameroun du projet shetrades outlook

L’initiative SheTrades a été lancée en avril 2018 par l’ITC, le Centre du Commerce
International dans le cadre d’un projet plus large du Commonwealth visant à accroitre la
croissance économique et la création d’emplois dans les pays à travers la participation des
femmes entrepreneurs dans le commerce international.
Le MINPMEESA a lancé la mise en œuvre de ce projet le 09 mars 2021 au Cameroun.
L’objectif clairement affiché par la mise en œuvre de cette initiative SHE TRADES au
Cameroun est le renforcement de l’écosystème institutionnel national de soutien aux femmes
entrepreneurs pour accroitre leur participation au commerce international et induire ainsi le
développement d’un tissu productif vigoureux soutenu par l’activité des femmes. Cette
initiative au Cameroun vise à créer un environnement favorable et de soutien à la pratique des
affaires par les femmes, leur permettant non seulement de produire et vendre sur les marchés
locaux mais d’avoir une percée significative dans les marchés internationaux.

46
Les axes d’intervention que nous avons identifiés pour la mise en œuvre optimale du Projet
She Trades Outlook au Cameroun sont :
 L’Amélioration des Politiques et stratégies commerciales en faveur des femmes
entrepreneurs : Formulation des plaidoyers ;
 La Communication et sensibilisation ;
 Le Renforcement des capacités techniques des acteurs bénéficiaires ;
 Le Renforcement des liens commerciaux : Participation des femmes entrepreneurs aux
évènements à caractère économique et commercial aux niveaux national et
international
 Les Programmes d’accompagnement et de soutien des projets des femmes
entrepreneurs :
 Un meilleur accès aux sources de financements.
 La constitution des réseaux et le partage des bonnes pratiques.

3.17. La mise en place des cadres de réflexion, de dialogue et de promotion en

faveur de l’entrepreneuriat

- L’organisation par le MINPMEESA de façon biannuelle des Journées Nationales de la

PME
- L’organisation Chaque année du Cameroon Business Forum par les services du
Premier Ministre

- La participation des PME aux événements à caractère économique et commercial

Les foires PROMOTE, FIAC, SIALY, FOTRAC, FIDD, la foire d’Alger, La Foire de
Tunis ; La Foire d’IZMIR , l’AIM, l’AGOA, sont quelques-uns des évènements à caractère
économique et commercial au niveau national et international qui connaissent chaque année la
participation active de nos PME et Start-ups grâce au financement indirect du gouvernement
qui couvre leurs frais de participation , assurent leur mise en relation et garantit ainsi leur
expansion sur les marchés locaux et à l’international.

Il s’agit pour nos PME de réelles opportunités d’affaires offertes par le gouvernement pour
l’accroissement de leurs capacités productives devant leur permettre d’assurer de manière
pérenne, une croissance durable et inclusive.

47
 CHAPITRE 4 : LE BUSINESS MODEL

Objectif : Monter un business model. A la fin de cette thématique, l’étudiant sera capable de :

 Identifier les différentes composantes du business model

 Identifier les éléments clés de succès d’un business model
 Maitriser les contours du business model

Le Business Model (BM) est un outil qui décrit la façon de créer, délivrer et capturer de
la valeur pour une entreprise. Il revêt une fonction heuristique, permettant aux créateurs
d’entreprises et aux gestionnaires de comprendre et faire comprendre le fonctionnement d’une
entreprise. Il s’agit également de la capacité des acteurs à trouver des ressources ainsi que la
place du projet dans la chaîne de valeur au sens de Porter (1986). Cet auteur décrit de façon
précise les activités qui concourent à la création de valeur en distinguant au passage les
activités principales des activités secondaires.
Définir le business model n’est pas évident. Selon Timmers (1998), le business model
indique : une architecture pour le produit, le service et les flux d’information, comprenant une
description des divers intervenants et de leurs rôles ; une description des avantages potentiels
retirés par chacun des intervenants ; une description des sources de revenus. Au regard de
cette définition, il peut être admis que le business model correspond aux paramètres d’une
activité donnée ayant pour objectif d’assurer l’obtention des ressources nécessaires pour
satisfaire ses parties prenantes.
Cela signifie que n’importe quelle activité doit pour survivre : obtenir et organiser ses
ressources (financières, humaines, matérielles, de sous-traitance, etc.) ; convaincre le public
cible que la valeur obtenue justifie le prix qu’il devra consentir à payer pour en profiter ;
fournir la valeur en question. Le meilleur modèle économique est celui qui utilise le minimum
de ressources pour fournir la valeur la plus élevée perçue par le public cible.
Spécifiquement, Le business model exprime la façon dont l’entreprise génère des
revenus et se pérennise en spécifiant :
o Comment l’entreprise cible et sélectionne ses clients ;
o Comment l’entreprise positionne et différencie ses offres (réponses) ;
o Comment l’entreprise définit les tâches qu’elle accomplira elle-même et celle qu’elle
externalisera ;

48
 o Comment l’entreprise définit l’architecture de ses ressources, accède au marché, créé
la différenciation pour ses clients et génère des profits de manière durable.

Les objectifs du Business Model consistent à :

 Structurer les revenus : comment et sur quels produits / segments de marché

l’entreprise va-t-elle gagner de l’argent ?
 Structurer l’exploitation en s’interrogeant sur l’offre complète que va acheter le client
 Donner de la lisibilité (partenaires financiers)
 Déterminer la base du fonctionnement de l’entreprise
L’objectif de ce cours est de fournir tous les éléments nécessaires à la compréhension du
BM et de son rôle dans la création de l’entreprise. Pour ce faire, il est important de repartir sur
l’opportunité comme fondement du BM (section 1) et le concept de BM en termes de finalité
(section 2).

I. L’opportunité au cœur du BM

L’opportunité est à la base de l’entrepreneuriat. Les idées sont abondantes, mais la mise
en œuvre est rare. Personne ne devient entrepreneur sur un coup de tête et sans avoir une
opportunité à saisir. L’entrepreneur est typiquement une personne capable d’identifier une
opportunité, d’évaluer sa faisabilité, de trouver les ressources nécessaires et, en conclusion, de
mettre en œuvre un plan d’action lui permettant de la saisir.
L’identification des opportunités est généralement la partie la plus aisée. En effet,
nombreux sont ceux qui ont des « idées ». La vraie difficulté consiste à transformer chaque
idée en un plan d’action réaliste, qui puisse être mis en œuvre avec succès.

1. L’identification des besoins

Il s’agit de détecter des niches non satisfaites sur le marché ou alors qui nécessitent des
améliorations. Par besoin, il faut comprendre une utilité non encore satisfaite ou qui pourrait
l’être mieux. Trois niveaux de besoins peuvent être observés :
 Besoins de base : qui sont souvent considérés comme acquis. Ne pas les satisfaire
aboutit à un mécontentement ;
 Les besoins de performance, que le client a identifiés (il peut généralement les
exprimer) ;

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  Les besoins « excitants », dont les clients ne sont pas conscients, souvent parce qu’ils
vont au-delà des besoins de performance. Leur identification conduit généralement à
la création de produits qui changent les règles du jeu (ce fut le cas des baladeurs).
Les besoins non exprimés créent souvent les plus grandes opportunités. Certains
besoins sont explicites (par exemple le besoin d’ordinateurs plus robustes « apple »). D’autres
sont ignorés jusqu’à ce que quelqu’un démontre qu’ils étaient latents (logiciels de messagerie
instantanée ou chats, ou Viber). Ils sont alors plus difficiles à détecter, même si
l’interprétation de signaux faibles peut parfois y conduire. Enfin, certains besoins sont tus, car
ils ne sont pas politiquement corrects (les sites pornographiques représentent plus d’un
cinquième du trafic sur Internet, alors que la plupart des utilisateurs déclarent ne pas en
consulter).

2. L’observation sur le terrain

L’identification des besoins requiert un très bon sens de l’observation. Il ne suffit

pas de demander aux gens quels sont leurs besoins, il faut observer la manière dont ils se
comportent. Plus des deux tiers des camerounais se déclarent prêts à prendre Camairco, alors
qu’ils ne sont qu’un tiers voire moins à le faire réellement. Cela montre que les études de
marché traditionnelles peuvent donner des résultats trompeurs. Pour mieux comprendre nos
clients, nous devons prendre le temps de les observer dans leur environnement, c’est-à-dire en
train d’utiliser le produit ou le service. Ainsi, nous pouvons être amenés à découvrir des
besoins que personne encore n’avait identifiés.
Observer la manière dont les clients utilisent les produits ou les services des
concurrents peut contribuer à découvrir des besoins non satisfaits. Ceci s’observe bien
dans les entreprises de transfert d’argent et de téléphonie mobile. Les techniciens sont cernés
par cette approche en termes de SAV.
Les segments du marché les plus rentables et les plus réceptifs doivent être
identifiés. Ce n’est pas un hasard si McDonald’s a longtemps concentré ses campagnes
promotionnelles sur les enfants et non sur les adultes. Ayant compris que même si les parents
ont le pouvoir d’achat, ce sont les enfants qui choisissent le restaurant, McDonald’s s’est
adressé aux prescripteurs (les enfants) au lieu de courtiser les acheteurs. Exploiter ce filon
reposait sur une bonne compréhension de la psychologie des prescripteurs, il suffisait ensuite
de développer l’intimité-client avec les enfants. Au Cameroun, on peut constater le
phénomène des manèges qui sont, malheureusement mal gérés.

50
 Le niveau d’intimité-client souhaité est atteint lorsque les clients ont le sentiment
d’appartenir à la même « tribu » que le vendeur. Ils oublient alors qu’ils ont affaire à un
fournisseur, car ce dernier parle la même langue qu’eux et partage leurs préoccupations. Le
vendeur est ainsi mieux à même de comprendre leurs besoins, ce qui le conduit à identifier
des opportunités. L’industrie des produits de beauté connaît si bien ses clients qu’elle a
compris qu’ils achetaient de l’espoir et non des crèmes, ce qui a eu un impact important sur la
manière de conduire ses affaires (stratégies d’emballage et de vente à un prix élevé ; l’espoir
se vend plus cher que la crème au kilo). L’illusion est au centre de la vente. La tribu ici n’a
rien à voir avec l’ethnicité.
Les frustrations expriment souvent l’existence d’un besoin à satisfaire. Les
personnes frustrées représentent donc une bonne source d’inspiration ! L’accès téléphonique
gratuit au service après-vente encourage les utilisateurs à exprimer leur mécontentement.
Leurs besoins pourront ainsi être mieux identifiés afin, si nécessaire, d’apporter les
modifications qui s’imposent. Morale : il est ainsi bon de fréquenter les frustrés. Les
entreprises de téléphonie adoptent ce système au Cameroun, les autres catégories d’entreprise
n’ont pas encore pris la mesure de l’opportunité à le faire.

3. Les besoins illusoires

S’appliquer à satisfaire un besoin qui ne concerne qu’un petit nombre de

personnes peut coûter cher. On peut souligner le cas de Camair sous YM Fotso qui, à
l’époque, avait pris en leasing, un aéronef de 400 places alors que cette compagnie n’avait
jamais embarqué plus de 200 personnes à la fois. Cette tendance se confirme avec le Boeing
767 qui vole constamment avec ¼ de plein.
Une compréhension incomplète des besoins peut aussi conduire à l’échec. Un bon
exemple illustrant l’impact d’une mauvaise analyse est celui de la société d’Eto’o, qui
proposait une offre de téléphonie mobile utilisant des cartes SIM prépayées. Si le promoteur
Eto’o avait réellement évalué les besoins, ils auraient immédiatement réalisé que sa cause
était sans espoir. Le besoin n’était pas suffisamment important pour justifier le coût du service
: les solutions de rechange existantes (call-box, cartes prepaid des opérateurs MTN et
ORANGE) étaient largement suffisantes pour satisfaire la plupart des besoins de mobilité, et
ce, à un coût nettement moindre. Cette mauvaise compréhension de la technologie
d’itinérance et des clients a coûté très cher aux actionnaires et aux créanciers. Le cas Express
Union est en est également une parfaite illustration avec le transfert d’argent par téléphone….

51
 4. La solution innovante

« L’innovation consiste à créer et introduire de manière gratifiante de nouvelles technologies,

de nouveaux produits, de nouveaux services, de nouveaux modes de commercialisation, de
nouveaux systèmes et de nouveaux processus ou manières d’interagir » : voilà la définition
que nous retiendrons. La gratification évoquée peut être le profit, la satisfaction personnelle
ou n’importe quel autre résultat bénéfique pour l’organisation ou l’individu (la « valeur
ajoutée » d’une innovation n’est pas forcément monétaire).

Pour mettre le doigt sur une solution innovante, il faut faire preuve de créativité. Il existe de
nombreux outils pour stimuler la créativité. On peut avoir recours à des sessions de
brainstorming, en solitaire ou en groupe, pour trouver la solution.

Le facteur « innovation » est indispensable pour faire mieux que ses concurrents. Si certains
occupent déjà le terrain, ils sont avantagés simplement par leur expérience. Il faut donc que
l’innovation proposée ait suffisamment de substance pour compenser une position moins
favorable sur le plan de l’expérience. Parfois, il suffit d’identifier un besoin que d’autres n’ont
pas encore découvert. Il arrive même que des solutions existantes suffisent à satisfaire ce
besoin.

L’application d’un concept existant à un autre secteur peut créer des opportunités
intéressantes. Avoir recours à un réseau P2P (peer to peer) pour des réservations d’hôtel ou
des locations de voiture permettrait d’éviter de passer par un centre de réservation.
L’utilisation d’Internet a déjà radicalement changé l’industrie du voyage, en augmentant la
transparence de l’offre et la comparaison. Le P2P appliqué à la téléphonie (avec le logiciel
Skype®) va manifestement modifier le paysage des opérateurs téléphoniques.

Il n’est pas nécessaire que le concept soit nouveau, il doit simplement l’être pour le
marché concerné. Notre définition de l’innovation inclut donc les solutions introduites sur un
marché où elles n’étaient pas encore disponibles. Même si cette définition élargie offense les
puristes, elle a l’avantage d’être pragmatique et créatrice de valeur. Puisque notre objectif est
de dégager des avantages concurrentiels pour une entité spécifique, qui se trouve évidemment
dans un environnement donné, nous ne nous intéressons ici qu’à l’innovation contextuelle.

Nombreuses sont les inventions qui attendent d’être exploitées. Lorsqu’il est question de
propriété intellectuelle, plusieurs modèles de « transfert d’innovation » sont disponibles : la
licence, la franchise, les partenariats, etc. Le transfert d’innovation représente une très bonne

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occasion de stimuler la croissance, de créer des emplois et d’améliorer certaines situations.
Trouver l’utilisation appropriée d’une invention existante peut créer des opportunités
intéressantes. L’utilisation d’aspirine à petite dose pour prévenir le risque cardiaque en est une
illustration.

5. Besoin + solution = opportunité

Les changements structurels créent souvent des opportunités. Dans les situations stables
ou quand tout va bien, il est plus difficile de trouver des opportunités que durant les phases de
transition ou d’instabilité. Ce n’est pas un hasard si, en chinois, les mots opportunité et crise
sont étroitement liés. Les tournants et les crises sont des terreaux fertiles pour les amateurs
d’opportunités.

Malheureusement, la « myopie des opportunités » est une maladie qui affecte de

nombreuses organisations. Le plus souvent, leurs employés ont été conditionnés à faire les
choses d’une certaine manière. Ils sont donc vaccinés contre toute idée susceptible de
modifier le statu quo. Étrangement, les succès du passé conduisent souvent à ne plus voir les
opportunités. Nous avons en effet tendance à croire que, puisque les recettes traditionnelles
ont fait leurs preuves, il ne fait aucun doute qu’elles vont continuer à fonctionner. Or les
choses ne sont pas aussi simples, car les chances de succès sont fonction de la capacité à gérer
les circonstances futures, souvent différentes de celles du passé.

Tout remettre en question, y compris les réussites passées, contribue à identifier des
opportunités. Une interrogation de tous les instants, tendant à s’assurer qu’on ne peut faire
les choses autrement, se traduit par un processus d’amélioration permanent.

Est-ce l’invention d’un produit (une solution) qui conduit l’inventeur à lui trouver un
marché (un besoin) ? Lorsqu’un scientifique fait une découverte dans son laboratoire, il
cherche ensuite ce qu’il peut en faire. Cela revient à trouver à son invention une application
commercialisable. On peut qualifier cette démarche de push demand, pour laquelle un marché
doit être développé.

Ou est-ce le besoin qui suscite la recherche d’une solution ? Les situations inverses de pull
demand existent lorsqu’une solution a été trouvée en vue de satisfaire un besoin
préalablement identifié. L’avantage de cette démarche est qu’elle s’appuie sur un marché qui
existe. De ce fait, elle est à privilégier. Un bon exemple de pull demand est illustré par les

53
légumes prélavés (ndolé, folon) ou (poulet déjà nettoyé) vendus dans les supermarchés. Un
réel problème de technologie se pose avec acuité au Cameroun dans ce domaine.

L’opportunité est définie par le couple besoin + solution. Il ne suffit pas d’identifier un
besoin, il faut également proposer une manière de le satisfaire.

En somme, ce chapitre a permis de cerner les enjeux de l’opportunité comme socle de

création d’une entreprise à travers le BM. Différentes pistes ont été relevées pour appréhender
l’opportunité ainsi que les écueils à éviter. Ceci conduit donc à s’intéresser au concept de BM
comme étape préalable à la création d’entreprise.

II. Le concept de BUSINESS MODEL

Chaque entreprise possède son propre business-model, et donc par essence il existe quasiment
autant de modèles que d’entreprises. Le business-model, ou modèle d’affaires ou encore
modèle économique, c’est un peu la description générale et concise de « l’économie » du
projet. Il permet de comprendre rapidement quels sont les « inputs » permettant la fabrication
du service ou du produit, comment se passe la création de valeur, comment est organisé
l’accès aux clients, qui ils sont et quels sont les flux financiers en jeu.

1. Les contours du business model

1.1.La nécessité d’un BM

Les innovations nécessitent un modèle économique. Pour assurer leur pérennité, elles
doivent aborder la question de l’obtention des ressources nécessaires à leur mise en œuvre
(argent ou temps). Les ressources financières peuvent provenir de la marge bénéficiaire
dégagée lors de la vente du produit, d’un financement (alloué par des investisseurs, les
autorités, etc.) ou encore de subventions.

Dans le secteur privé, dégager des profits est une nécessité absolue car c’est le moyen
d’obtenir les ressources nécessaires pour financer la croissance, payer les frais généraux ou
acquérir des biens de production. Le bénéfice comptable apparaît comme la manière la plus
évidente et la plus simple de mesurer l’efficacité d’un modèle économique. Le problème est
qu’il ne tient pas compte d’autres dimensions comme l’environnement ou le niveau de
satisfaction des parties prenantes.

Les secteurs public, associatif et non-lucratif doivent également adopter un modèle

économique. L’expression peut sembler inadaptée, dans la mesure où le profit n’est pas leur

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objectif, contrairement au secteur privé. Néanmoins, tous fonctionnent de la même manière,
car un but non lucratif correspond en réalité à un bénéfice nul. Toutes les organisations, y
compris celles qui sont seulement des centres de coût, fonctionnent avec un modèle
économique : la source des ressources peut être le budget de l’État ou d’autres parties
prenantes. Puisque les secteurs public et non-lucratif sont censés produire un résultat, ils
devraient également s’efforcer d’optimaliser le rapport ressources/résultat. C’est l’essence
même du modèle économique.

1.2. Analyse de la chaîne de valeur

La compréhension de la chaîne de valeur est aussi indispensable avant d’exploiter une

opportunité. Elle fournit de nombreuses informations, tant pour les secteurs publics que
privé, sur l’interaction des différentes composantes du modèle économique.

À l’exception des grandes organisations, il est rare qu’une entité puisse maîtriser toutes
les composantes de la chaîne de valeur.

Quelques maillons de cette chaîne peuvent être sous-traités, tandis que d’autres seront pris en
charge en interne. La question clé est de savoir de quelle partie de la chaîne de valeur assumer
la responsabilité. Être responsable n’empêche pas de s’approvisionner à l’extérieur, cela
signifie simplement être garant envers le client du produit final, indépendamment de la
manière dont il a été fabriqué et du lieu de sa production. Une bonne maîtrise de la chaîne de
valeur devrait au moins conduire à déterminer :

• les ressources nécessaires pour chacune des composantes de la chaîne de valeur ;

 Les composantes de la chaîne de valeur qui contribuent le plus à l’augmentation de la

valeur ajoutée perçue ;
 Les entités qui sont les mieux qualifiées pour prendre en charge chaque maillon de la
chaîne de valeur ;
 Les synergies qui existent entre les composantes de la chaîne de valeur ;
 Les composantes de la chaîne de valeur qui sont (ou peuvent devenir) des obstacles
pour soi ou pour ses concurrents.

1.3. Choix du modèle économique ou BUSINESS MODEL

55
Il est essentiel de décider quelle partie de la chaîne de valeur prendre en charge et
comment on souhaite être rémunéré (ou quelle partie de la chaîne de valeur va permettre
d’obtenir des ressources). Ce choix aura des incidences significatives sur la survie à long
terme du projet. Le taux d’échec des dotcoms en est un bon exemple. Nombre d’entre elles
avaient supposé, à tort, que vendre de l’espace publicitaire sur Internet pour atteindre les
millions d’internautes (ceux qui visitent les sites gratuits fournissant des prestations)
justifierait les coûts de développement et de commercialisation de leurs services. Cela n’a
fonctionné que pour celles qui ont atteint une taille critique (Google, Yahoo, etc.).

Aucune recette miracle n’existe, et de nombreux modèles économiques sont possibles.

Des livres entiers ont été et seront écrits sur les modèles économiques. En voici quelques
exemples intéressants, illustrant le fait qu’il y a plusieurs façons de saisir des opportunités. Le
choix est souvent fonction des ressources et des talents disponibles :

• la licence d’exploitation : ce modèle économique a très bien fonctionné pour l’inventeur de

la carte à puce (smartcard), Roland Moreno. Il a choisi de donner des licences sur sa
technologie à différents partenaires pour pénétrer massivement le marché plutôt que d’assurer
lui-même la production ;

• la franchise : le succès de McDonald’s confirme, si besoin est, les avantages de ce modèle.

Benetton est un autre exemple démontrant l’intérêt de cette stratégie pour s’installer
rapidement sur un marché avec des ressources insuffisantes pour posséder ses propres
magasins ;

• fabless : sous-traiter la production de ce qui n’exige pas des compétences uniques, ou de ce

qui n’est pas critique dans la chaîne de valeur, est une option très tentante. Elle permet en
effet d’éviter de posséder sa propre unité de production, surtout lorsqu’ailleurs les coûts de
production sont nettement meilleur marché. Les marques d’habillement sous-traitent de plus
en plus la fabrication de leurs produits ;

• les produits gratuits : cette stratégie consiste à donner gratuitement certains produits pour
générer ensuite des revenus grâce à des compléments ;

• l’utilisateur captif : les revenus ne sont pas générés en vendant l’équipement, mais le
service ou les fournitures qu’il requiert. C’est le cas des imprimantes à jet d’encre : les
consommateurs peuvent les obtenir à un prix dérisoire, mais ils doivent acheter des cartouches

56
dont le coût peut être considéré comme exorbitant. Pour les photocopieurs, c’est en assurant
leur maintenance que les fournisseurs gagnent le mieux leur vie ;

• la vente en réseau par cooptation : ce modèle pourrait également s’appeler l’« appât du
gain », puisqu’en offrant une récompense financière aux utilisateurs qui attirent leurs amis et
leurs connaissances, il conduit à une pénétration efficace et rapide du marché;

• le droit d’utilisation en temps partagé : ce concept consiste à répartir la durée de location

à long terme d’un bien sur de nombreux « locataires ». Ces derniers ont l’impression qu’ils
possèdent réellement la propriété, alors qu’ils ne peuvent en réalité l’occuper que durant des
périodes fixes limitées. Grâce à ce modèle, chaque semaine d’occupation est facturée à un
prix substantiellement plus élevé que le coût annuel rapporté au nombre de semaines.

 Etc.
Le choix d’un modèle économique inapproprié est une cause classique d’échec. La même
opportunité peut réussir avec un modèle et échouer avec un autre. Là encore, une très bonne
connaissance des clients et du marché (familiarité) est un des secrets du succès.

L’approche anthropologique peut certainement contribuer à une meilleure

compréhension de la situation. Elle n’est malheureusement pas suffisante, l’expérience et
l’intuition jouant aussi un rôle important. Durant la phase de réflexion sur les modèles
économiques, il est recommandé de se faire conseiller par des personnes expérimentées et
qualifiées (la collecte de conseils bon marché auprès de la famille et des amis ne suffit
généralement pas pour réussir !). L’inventeur et l’innovateur sont par ailleurs souvent piégés
par leur propre génie : du fait qu’ils ont découvert quelque chose, ils tendent à croire qu’ils
sauront trouver la solution à n’importe quel problème.

Le choix d’un modèle économique nécessite de poser certaines hypothèses. Or très

souvent, la validité de ces hypothèses ne peut être vérifiée avant la mise en œuvre du modèle :
il est donc recommandé de tester les modèles économiques. Quoi qu’il en soit, il faut de toute
façon se tenir toujours prêt à adapter ou à modifier le modèle retenu, ou même à explorer des
voies alternatives. Si une entreprise avec une culture aussi forte qu’IBM a réussi à adapter son
modèle économique lors du lancement de l’ordinateur personnel, tout le monde peut faire
l’effort de trouver un modèle économique adapté.

Certaines entreprises exploitent différents modèles économiques en parallèle. Ainsi, les

journaux et les magazines génèrent des revenus provenant de différentes sources :

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abonnement, vente du journal au détail, location d’espace publicitaire aux annonceurs, etc.
Chacune de ces sources impose des conditions spécifiques (les abonnés exigent un contenu de
haute qualité ; les annonceurs un lectorat important, etc.). Or il arrive qu’elles soient
conflictuelles : l’éditeur est alors amené à effectuer un arbitrage qui ne serait pas nécessaire si
seul un modèle économique était exploité. On comprend ainsi que l’indépendance
rédactionnelle des journaux gratuits n’est pas la même que celle de la presse payante.

Un exemple d’activité du secteur public qui n’a pas optimalisé son modèle économique
est le service postal : sa lenteur n’a pas satisfait les besoins de tous ses clients. Cette faiblesse
du modèle économique a créé une belle opportunité pour les services privés de messagerie,
qui gagnent beaucoup d’argent, alors que la plupart des services postaux sont déficitaires.
Cela prouve que dans un environnement constamment en mouvement, même les
administrations publiques devraient périodiquement remettre en question leur mission et la
pertinence de leur modèle économique.

Le choix du modèle économique conduit à saisir ou à abandonner l’opportunité. Il est

donc essentiel, après une analyse complète du marché, d’explorer toutes les options possibles
et de les analyser soigneusement, afin de choisir le modèle approprié (sans ignorer les vraies
contraintes).

1.4. Des limites à fixer

N’importe quel projet doit être limité dans son envergure. À défaut d’un cadre bien défini,
le porteur de projet risque de courir plusieurs lièvres à la fois et d’épuiser inutilement ses
ressources. Pour rester focalisé sur son objectif, il doit définir dès le départ les frontières de
son projet, notamment : les limites géographiques ; les segments de marché sur lesquels il
choisit de se concentrer ; le public cible ; les délais pour réaliser ses objectifs ; les besoins à
satisfaire ; la technologie adoptée, si besoin est.

L’envergure d’un projet doit être clairement définie pour chaque modèle économique
retenu. Le rayon d’action d’un détaillant qui vend en ligne est différent de celui d’un magasin
limité par son emplacement géographique. La plupart des magasins duty free dans les
aéroports ne vendent que des marchandises facilement transportables, pour que les voyageurs,
clients captifs, puissent les emporter dans leurs bagages à main. En revanche, les magasins
duty free de Tel Aviv vendent des réfrigérateurs et d’autres biens d’équipement aux voyageurs
en partance, qui peuvent retirer, à leur retour en Israël, la marchandise achetée hors taxe au

58
moment du départ. C’est un autre exemple d’innovation astucieuse pour augmenter le chiffre
d’affaires…

1.5. Quelques clés de succès du BM

Le respect de certains principes peut faciliter le choix d’un modèle économique. Même si
le bonheur n’est pas assuré, la prise en compte de ces principes augmente généralement les
probabilités de succès.

Le but principal doit être la rentabilité et non l’accroissement des parts de marché ou du
volume, tant pour les secteurs public et non lucratif que pour le secteur privé. Cela semble
être une évidence, toutefois la bulle Internet a prouvé que certains porteurs de projet, et plus
tristement les consultants qui les ont conseillés, n’en avaient fait aucun cas. Mieux vaut donc
construire une chaîne de valeur spécifique, destinée à un segment identifié du marché et
difficile à copier.

La valeur ajoutée doit être réelle et communicable. Il est en effet ardu de réaliser des
ventes et des bénéfices à partir d’avantages qui ne peuvent être communiqués…

Les avantages concurrentiels sont, par définition, plus intéressants que les pratiques
d’excellence. Les pratiques d’excellence sont la meilleure manière de faire quelque chose
pour tous ceux qui en ont les moyens. Elles ne sont pas suffisantes pour assurer le succès
d’une opération. En revanche, le fait de proposer un certain concept, lui-même protégé par la
propriété intellectuelle, est un avantage concurrentiel : il ne s’agit pas d’une pratique
d’excellence puisque tout le monde n’y a pas accès. Cela le deviendra le jour où, n’étant plus
protégé par un brevet, le concept sera accessible à d’autres acteurs du marché. Le freinage
ABS était ainsi un avantage concurrentiel pour les premiers constructeurs qui l’ont introduit.
Aujourd’hui, étant à la portée de tous, il fait partie des pratiques d’excellence.

Les stratégies de me too sont également insuffisantes. Comme elles ne consistent qu’à
copier ou à s’aligner sur les pratiques d’autres acteurs, elles peuvent seulement être
employées comme stratégie défensive pour rester dans la course, et en aucun cas comme un
moyen de devenir le maître du jeu.

Les stratégies robustes exigent de faire des choix, et de renoncer ainsi à certaines options
que d’autres pourraient retenir. La possibilité de faire les choses d’une autre manière
permet de se différencier de ses concurrents. En l’absence de différence (ce qui tendrait à

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signifier qu’il n’y a pas d’alternative), on se retrouve en mode « pratique d’excellence ».
Saisir une opportunité a un coût, dès lors que ce choix empêche d’en saisir d’autres.

Les ressources financières et humaines doivent être disponibles au moment opportun. Si

les ressources nécessaires pour concrétiser un modèle économique ne peuvent être réunies, il
faut en choisir un autre. Celui-là devra pouvoir être réalisé avec les ressources effectivement
disponibles. Il est inutile de se bercer d’illusions, en espérant que des ressources
complémentaires tomberont miraculeusement du ciel.

2. Les composantes du BUSINESS MODEL

Il permet de formaliser le BM. Le Business Model est avant tout un outil de pilotage qui
aide à tangibiliser le projet et à se poser les questions essentielles pour la mise en place de
l’activité. Ces composantes reposent sur le canevas du BM développé par Alexander
Osterwalder et Yves Pigneur dans leur ouvrage intitulé Business Model Nouvelle Génération.
Concrètement, le business model Canvas n’est autre qu’une représentation très visuelle
de la façon dont une organisation réalise du chiffre d’affaires, ou plus simplement comment
elle gagne de l’argent. Il détaille donc la façon dont l’organisation crée de la valeur pour ses
clients et la monétise (concept lié à celui de chaîne de valeur). Cet outil sert donc à aider les
manager à expliciter le business model de leur société. Toutefois, comme les autres outils
d’analyse, il ne donne qu’une description et une représentation simplifiée de la réalité qui ne
rentre pas dans les détails complexes de sa stratégie, de ses processus, de ses entités, de son
organisation hiérarchique, etc. Les objectifs de cet outil sont :
 Décrire et analyser chacun des 9 blocs
 Générer des idées en utilisant des techniques de créativité
 Identifier les interdépendances qui les relient
 Concevoir des Business Modèle pertinents, innovants et performants

Le Business Model Canevas est une matrice visuelle constituée de neuf rubriques qui
traduisent les principaux aspects économiques d’une entreprise notamment la clientèle,
l’offre, l’infrastructure et la viabilité financière.
1. Les clients : ils sont la raison d’être de votre projet, et sont au cœur de toutes vos
attentions. Vous devez déterminer qui ils sont. Dans le cas où il y aurait plusieurs types de
clients, on parlera de segments dès lors qu’ils auront des besoins distincts, des sensibilités
différentes aux prix et aux moyens de communication que vous pourrez employer, voire des

60
habitudes de consommation spécifiques. Différenciez vos clients de vos utilisateurs. En effet,
les clients (ceux qui payent) ne sont pas toujours les utilisateurs de vos produits ou de vos
services.
2. L’offre : elle va bien au-delà du produit ou du service proposé. C’est ce qui encourage un
client à choisir votre entreprise plutôt qu’une autre. Votre offre est-elle plus performante ?
Plus esthétique ? Plus accessible ? Plus personnalisable ? Plus compétitive ? Etc. N’oubliez
pas, elle doit résoudre avant tout un problème réel ou répondre à un besoin existant. L’offre
est indissociable du client que vous ciblez.
3. Les canaux : il s’agit de tous les moyens de communication et de distribution que vous
mettez en place pour toucher vos clients. Comment allez-vous faire connaître votre offre, la
vendre, la distribuer et en assurer ? C’est une condition pour se démarquer.
4. La relation client : elle concerne tous les moyens employés, au-delà du produit ou du
service vendu, pour vous assurer la fidélité de vos clients, en acquérir de nouveaux, faciliter
l’acte d’achat, voire augmenter la fréquence d’achat. Il peut s’agir de fournir une assistance
personnelle dédiée, un service de retour des marchandises, une carte de fidélité, etc.
5. Les revenus : il s’agit de toutes les rentrées d’argent générées par votre activité. Ils peuvent
être ponctuels ou récurrents, fixes ou variables. Quel est le prix pratiqué selon vos différents
segments de clientèle ? A titre d’exemple : les prix sont-ils fixés en fonction des volumes, du
temps passé ? S’agira-t-il d’un prix catalogue, d’un forfait, d’un abonnement, d’une location,
dépendant d’une condition, d’un objectif ? Sont-ils négociables ? Etc.
6. Les ressources clés : il s’agit de tous les moyens matériels, immatériels, humains, et
financiers que l’entreprise doit réunir pour produire une offre répondant aux attentes de ses
clients. Exemples : les salariés, le fonds de commerce, le mobilier, le matériel, les véhicules,
le site internet, les ressources financières, les locaux, un savoir-faire, une compétence, une
expertise, un fichier qualifié de prospects, une base de données, etc.
7. Les activités clés : elles traduisent concrètement ce que fait l’entreprise. Par exemple, dire
que l’on vend des vêtements n’est pas suffisant. En effet, une idée, si simple soit-elle, peut
exprimer différentes réalités. S’agit-il de l’achat/revente de vêtements ou de la conception,
fabrication et vente de vêtements ? Dans le cas de consultants, l’activité principale consiste à
rechercher et à analyser des informations, et à préconiser des actions.
8. Les partenaires clés : ce sont les alliés extérieurs de l’entreprise grâce auxquels vous
pourrez faire évoluer et améliorer votre offre. Il peut s’agir de fournisseurs, de sous-traitants,
de coproducteurs, d’intégrateurs, d’experts, etc. Le choix des partenaires est naturellement lié
à la clientèle que vous ciblez. Une bonne relation partenariale peut par ailleurs vous garantir

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certains avantages sur vos concurrents : contrôle des prix, exclusivité d’un savoir-faire,
maîtrise du cycle de production, etc.
9. Les coûts : il est enfin nécessaire d’évaluer l’ensemble des coûts indispensables au bon
fonctionnement de l’activité décrite. Les coûts peuvent être variables, c’est-à-dire dépendre du
niveau d’activité de l’entreprise ; ils augmentent au fur et à mesure que le chiffre d’affaires
augmente (achat de marchandises, de matière première, etc.). Au contraire certains coûts sont
fixes ; ce sont des dépenses incompressibles indépendantes du chiffre d’affaires (loyer, prime
d’assurance, etc.).
Ce chapitre a permis de comprendre l’intérêt de réaliser un BM avant toute mise en œuvre du
projet. Au-delà, des démarches ont été précisées, renvoyant aux composantes du BM.

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 CHAPITRE 5 : LE BUSINESS PLAN

Objectif : Elaborer ou monter un business plan. A la fin de cette thématique, l’étudiant sera
capable de :

 Définir la notion de business plan

 Donner l’importance du business plan
 Décrire les formes et le contenu d’un business plan
 Faire la différence entre un business plan et un business modèle

Les entreprises recourent de plus en plus à la technique du business plan pour concevoir
un projet, évaluer sa rentabilité et ses risques et finalement le « vendre ». Les business plans
s’utilisent dans des contextes variés. Ils servent à présenter et faire adopter par un comité
d’investissement des projets au sein de l’entreprise ou à négocier un contrat commercial
particulièrement important.
Un business plan est une présentation écrite, détaillée et argumentée dont l'objectif est
de présenter et de « vendre » un projet de création de valeur (création, reprise, développement
interne, franchise...). Outil de structuration et de référence, il n'en est pas moins évolutif et
doit être mis régulièrement à jour au cours de la vie de l'entreprise. La rédaction du business
plan est un travail nécessaire et obligatoire pour la réalisation d'un projet de création. Il aide
l'entrepreneur à le construire tout en lui permettant d'estimer la viabilité de son idée initiale
mise en forme. Au fond, dans la grande majorité des cas, le business plan doit répondre à la
question de tous les créateurs : « J'y vais ou je n'y vais pas ? ».
L’objet de ce chapitre est de procurer aux apprenants une compréhension de ce que doit
être le business plan, de vous apporter des outils pratiques d’analyse stratégique et financiers,
des règles de présentation et des astuces permettant de faire la différence.

I. Notion et importance du Business Plan

1. Notion du Business plan

Le Business Plan ou « plan d’affaires », est le document de présentation d’un projet

d’investissement ou de l’évolution à moyen terme d’une entreprise. Les investissements font
de plus en plus l’objet d’une étude préalable détaillée, aussi bien au sein des entreprises que
dans les banques et auprès des investisseurs. L’importance des montants en jeu et les aléas,

63
tout comme l’exigence accrue de rentabilité de la part des actionnaires, expliquent le recours
croissant à cette technique.
La rédaction d'un business plan est nécessaire si on est dans l'un des cas suivants :
création d'entreprise ; lancement d'une innovation avec besoin de financement ; achat ou vente
d'une entreprise ; préparation de la succession ; planification de la croissance ; financement
(banques, sociétés spécialisées dans le capital-risque, etc.) ; demande d'un crédit ou d'un
financement en leasing ; recherches d'associés ou de collaborateurs ; gestion de projet en
entreprise...
Le business plan est un support qui vous permet de présenter votre projet selon un
format précis, vous assurant de ne rien oublier dans votre démarche. Il convient d'y apporter
une très grande attention. Le business plan est le passeport du porteur de projet. Il a non
seulement pour but de concrétiser votre idée d'affaire et vos ambitions de développement mais
également d'évaluer les chances de réussite de votre projet. Il est destiné aux investisseurs
ainsi qu'à d'éventuels partenaires. Il aura un poids important dans l'aboutissement de vos
recherches et de vos négociations. Un business plan est un outil qui a trois vocations
principales : communication, management et planning.
Comme outil de communication, le business plan est utilisé pour attirer et séduire des
investisseurs, des banquiers, des partenaires et des collaborateurs. Il vous permet de montrer
que vous avez bien cerné tous les problèmes auxquels vous êtes susceptible d'être confronté et
que vous avez trouvé des solutions.
Comme outil de management, le business plan vous aide à mesurer, contrôler et évaluer vos
progrès. Le business plan est un document vivant. Il sera modifié au fur et à mesure que votre
projet évoluera.
Comme outil de planning, le business plan est un guide pour franchir les différentes étapes de
développement de votre entreprise. Un bon business plan permettra d'identifier les pièges et
les obstacles avant même qu'ils n'apparaissent.

2. Importance du Business plan

Ces circonstances sont nombreuses pour l’élaboration du Business Plan. Il est nécessaire,
avant d’établir une distinction entre les business plans portant sur un projet au sein de
l’entreprise et ceux portant sur la totalité de l’entreprise, énumérer les finalités du Business
plan.
2.1. Finalité
du Business Plan
64
Il ne constitue pas uniquement un outil formel de présentation. Nous pouvons identifier quatre
grandes finalités du business plan.
Le BP est un document de travail qui aide à bâtir son projet
Il est un document de présentation qui sert à convaincre de l’intérêt d’un projet.
Il est surtout un outil de dialogue entre le responsable du projet et ses destinataires.
Il est enfin un outil d’évaluation et de pilotage tout au long de la vie du projet.

2.2. Le
business plan portant sur un projet interne à l’entreprise
Il est utilisé dans les contextes suivants :
• pour l’adoption du projet : les entreprises soumettent de plus en plus leurs projets
d’investissement à une procédure formalisée d’adoption en interne. Les personnes
responsables d’un projet doivent soumettre un business plan à un comité d’investissement
ayant le pouvoir de le valider, de le rejeter ou d’en demander la révision. Les projets «
marchands » portent sur la création ou le développement de nouveaux produits, ils contribuent
directement à augmenter le chiffre d’affaires. Les projets « non marchands » visent quant à
eux à améliorer l’efficacité interne de l’entreprise (investissements de productivité, de
rationalisation) ;
• pour évaluer la rentabilité d’une affaire commerciale : certains contrats commerciaux
requièrent un investissement significatif du fournisseur (outils spécifiques, infrastructures…)
et l’engagent sur plusieurs années. Le chiffrage de l’investissement et des revenus futurs
permet d’évaluer la rentabilité de ce contrat pour le fournisseur. Il constitue également un
business plan à usage externe car il sert de base pour négocier le prix avec le client. Parfois, le
fournisseur de biens d’équipement participe au business plan de son client pour l’aider à
démontrer la rentabilité de son projet vis-à-vis de sa hiérarchie. Cette démarche nécessite bien
évidemment une grande confiance de la part du client.

2.3. Le
business plan portant sur la totalité de l’entreprise
Il est utilisé dans les contextes suivants :
• pour la levée de capitaux. L’entreprise peut avoir un fort besoin en capital à différentes
étapes de sa vie : lors de sa création, d’une phase de fort développement ou en sortie de crise
pour reconstituer des capitaux amputés par des pertes. Le business plan a pour objectif
d’évaluer les besoins financiers, de démontrer aux investisseurs en capital la rentabilité du

65
projet et aux banquiers la capacité de remboursement de l’entreprise. Pour une augmentation
de capital, il est nécessaire d’évaluer l’entreprise ;
• pour évaluer une entreprise par les flux de trésorerie futurs. L’évaluation est nécessaire en
différentes circonstances, notamment, en cas de cession ou d’augmentation de capital.
L’évaluation d’entreprise par les flux de trésorerie futurs actualisés constitue l’une des
méthodes les plus fréquemment utilisées. L’élaboration d’un business plan est indissociable
de l’utilisation de cette méthode. Il définit les hypothèses d’investissement et d’activité
permettant de valoriser les flux de trésorerie futurs.
• pour valider des orientations à 3-5 ans entre une filiale et sa société mère. Au sein des
groupes, le business plan constitue un outil de validation des choix stratégiques et des
prévisions financières entre une entreprise et ses actionnaires ou entre une filiale et sa société
mère ;

II. Contenu et forme du Business plan

1. Contenu du Business Plan
Il doit contenir tout ce qui est nécessaire pour convaincre de son intérêt vis-à-vis de ses
destinataires. Les responsables de projet croient souvent que réaliser un business plan se
limite à quantifier les revenus prévisionnels afin de réaliser un calcul de rentabilité
d’investissement. Cela s’explique par le fait qu’ils ne commencent à intervenir sur le projet
qu’après validation (tout au moins implicite) de l’intérêt stratégique du projet pour
l’entreprise.
Certes, l’évaluation de la rentabilité représente souvent une partie essentielle du
business plan, compte tenu de l’exigence de rentabilité des actionnaires. Elle n’en constitue
toutefois que l’aboutissement.
Pour les projets marchands, il convient tout d’abord de convaincre de l’intérêt d’un marché
et de la pertinence du positionnement stratégique choisi. Il faut également s’appuyer sur des
données de marché objectives pour démontrer le caractère réaliste des prévisions d’activité.
Pour les projets non marchands, une étude d’opportunité doit convaincre de l’intérêt du
projet pour l’efficacité de l’entreprise. Des plans d’actions concrets accompagnés de la liste
des personnes clés rassurent les destinataires sur la maîtrise opérationnelle du projet.
Il convient de rendre le projet concret en présentant les principaux plans d’actions et de
démontrer que les principaux risques ont été identifiés et maîtrisés. En outre, les annexes
doivent contenir toute information permettant de crédibiliser le projet. Le business plan est un

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document de synthèse destiné à convaincre de l’intérêt d’un projet. Le tableau suivant donne
un aperçu du contenu du Business Plan.
Actions Objectifs
1. Analyse stratégique – Analyse externe : Le projet est cohérent avec l’environnement et la
opportunités/ menaces – Analyse interne : stratégie de l’entreprise. L’entreprise a les atouts pour
forces /faiblesses Mission de l’entreprise réussir.
Objectifs opérationnels
2. Prévisions d’activité Les prévisions d’activité sont « réalistes » et s’appuient
sur des données de marché objectives.
3. Principaux plans d’action résumés Les aspects opérationnels du projet sont maîtrisés.
Différentes alternatives montrent que le projet a été mûri.
Rentabilité économique : Van, Tri, DR Le projet est économiquement rentable.
5. Prévision financière et rentabilité pour Le financement est maîtrisé. Il est suffisamment rentable
l’actionnaire pour l’actionnaire.
6. Analyse des risques Les risques ont été identifiés et mis sous contrôle ou ils
sont acceptables pour l’investisseur.
7. Reporting Les responsables du projet ont prévu un cadre de
reporting pour les investisseurs.
8. les annexes Toute information renforçant la crédibilité du projet.

2. Forme du Business Plan

Tout projet de création d'entreprise commence par une idée, idée qui prend souvent la forme
d'une intuition ou d'un désir qu'il convient d'approfondir. Il existe une grande variété de
formes d'idées : si l'idée est nouvelle, il faudra s'interroger sur la capacité des futurs clients à
l'accepter ; si elle est commune, il conviendra de s'interroger sur son utilité par rapport à
l'offre déjà existante sur le marché.
Le Business Plan doit être concis mais ne doit pas faire omettre des éléments qui permettent
de juger de la faisabilité et de la viabilité du projet. Tous les aspects suivants doivent donc
être traités : - le résumé - ; - l'entreprise et son offre ; Analyse technique ; - le marché visé ; -
la concurrence ; - la stratégie ; - les plans marketing et vente ; - la mise en œuvre, les jalons ; -
le portefeuille technologique ; - l'équipe et l'organisation ; - les aspects financiers ; - les
aspects juridiques ; - les annexes.

III. Différence entre business plan et business model

C’est un terme assez général qui désigne le modèle que l’entreprise utilise pour réaliser son
activité : par exemple, choix entre production ou sous-traitance, exploitation directe ou octroi

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de licences d’exploitation, etc. Il décrit la chaîne de valeur d’ensemble du secteur d’activité et
comment la chaîne de valeur de l’entreprise s’insère entre celle des fournisseurs et des clients.
Alors que le business plan a pour but de convaincre de la crédibilité d’un projet afin de le
faire adopter. Il est donc essentiel de convaincre soit de la pertinence de la stratégie de
l’entreprise, soit de la cohérence du projet avec les objectifs stratégiques de l’entreprise.
L'élaboration d'un business plan n'est ni une chose aisée ni une science exacte. Le business
plan ne saurait être « standardisé » ; ainsi, votre business plan sera nécessairement un «
original », et malgré tous les outils ou les conseils qu'il est possible de glaner auprès d'experts.
Il est un document qui permet de convaincre les parties prenantes intéressées au projet.

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69