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RCI Collection Le Manager










MODULE de 20h




Formateur :
Monsieur KOUASSI Koffi Ambroise BIG Manadja
Enseignant lUniversit dAbobo Adjam (SFA)
Consultant International en Management de Projet et Entrepreneuriat
02 05 05 52 / gozanto@yahoo.fr

Sminaire de Formation en
Entrepreneuriat

destin aux tudiantS DE LA LICENCE
PROFESIONNELLE et MasterS de PIGIER

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SOMMAIRE

INTRODUCTION GENERALE

PREMIERE PARTIE: LENSEMBLE DE DEFINITION ET LES
FONDEMENTS DE LENTREPRISE

CHAPITRE I : SAVOIR ENTREPRENDRE : LENTREPRENEURIAT
A- Dfinition des concepts
B- La naissance
C- Le profil du crateur dentreprise
D- Les motivations qui poussent entreprendre
E- Les obstacles lentrepreneuriat
F- Les checs des entreprises en cte divoire
G- Les types dentrepreneuriat
H- Les secteurs dactivits rentables
I- Quelques conseils pratiques

DEUXIEME PARTIE : LE BUSINESS PLAN ET LES TECHNIQUES DE
MONTAGE DE PROJET

A- Introduction gnrale
B- les modules utiles au Montage de projet
Module 1 : Gnralits
Module 2 : Analyse commerciale et Markting
Module 3 : Structure et organisation
Module 4 : Etude technique
Module 5 :Ltude financire
Module 6 : Les statuts juridiques
C- les Diffrents Canevas (voir annexe)
D- Canevas BIG MANADJA
E- Cas pratique
F- Conseils pratiques
CHAPITRE I : ANALYSE COMMERCIALE ET MARKETING
SECTION 1 : ETUDE DE MARCHE
I- Ltude de marche
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II- Ltude de loffre
III- Marche potentiel

SECTION 2 : LES PREVISIONS
I- Les prvisions des ventes et de chiffre daffaires

SECTION 3 : STRATEGIE DE MISE EN MARCHE
I. Politique de produit
II. Le prix
III. Le Politique de distribution
IV. La Communication

CHAPITRE II : STRUCTURE ET ORGANISATION
I. Dfinition
II. Approche

CHAPITRE III : ETUDE TECHNUQE OU DESCRIPTION DU PROJET
SECTION I : LE PROCEDE DE FABRICATION
SECTION II : LOUTILLAGE DE PRODUCTION
SECTION III : DESCRIPTION DES MATIERES NECESSAIRES
SECTION IV : LA MAIN DUVRE NECESSAIRE
SECTION V : LE PLANNING DE REALISATION
SECTION VI : COT DU PROJET

CHAPITRE IV : LE DOSSIER FINANCIER
SECTION I : LE BILAN DE DEPART
SECTION II : LAMORTISSEMENT
SECTION III : LE FONDS DE ROULEMENT (FDR)
SECTION IV : LE BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT (BFR)
SECTION V : LE COMPTE DE RESULTAT
SECTION VI : LE PLAN DE TRESORERIE

CHAPITRE V : LES STATUTS JUIDIQUES DE VOTRE ENTREPRISE
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1- Faut-il aller seul ou sassocier,
2- Les formes juridiques possibles

TROISIEME PARTIE : LES STRATEGIES DE RECHERCHES DE
FINANCEMENT
I. Les sources de financement de projets
II. Quelques formes particulires de financement

ANNEXE 1: LE GUIDE DE LINVESTISSEUR
ANNEXE 2 : BIBLIOGRAPHIE
ANNEXE 3 : MODELE BIG MANADJA
ANNEXE 4 : MODELE KANGAH BALLOU
ANNEXE 5 : MODELE ALLEMEND
ANNEXE VI : MODELE SFI ET FNS


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INTRODUCTION GENERALE
Ce cours sur lentrepreneuriat est destin spcialement aux tudiants de
PIGIER. La vision des groupes PIGIER est de former des tudiants
diplms mais surtout qualifis capable de sadapter tous les
changements. Lentrepreneuriat plus que jamais est devenu une
discipline de laction aussi il est important de lenseigner afin que les
tudiants puissent se prendre en charge. Nous tenons remercier le
Directeur Gnral du groupe PIGIER pour cette vision entrepreneuriale.
Le Directeur des tudes et surtout les coordinateurs dont Monsieur
Zirignon qui na pas hsit de me faire appel pour donner les cours au
Licence Professionnelle, aux MASTERS 1 et 2. Cela ma permis de
prendre conscience quil faille plus que jamais sortir un livre sur les dfis
de lentrepreneuriat en Cte dIvoire.
A la fin de ce CHAPITRE de 20 heures, ltudiant doit tre capable :
- Davoir une notion claire de lentreprise, de son environnement
- Dtre capable de crer sa propre entreprise
- De matriser les canevas classiques de montage de projet
- De connaitre les secteurs dactivit rentable
- De matriser les techniques de recherche de financement
Toute fois, il est noter que lentrepreneuriat fait partie dun grand
ensemble qui est la gestion de projet ou au mieux le management de
projet qui est plus englobant.
Ce cours prend en compte les objectifs du systme MLD. Cest pourquoi
notre approche du cours se veut andragogique et amenant les tudiants
une participation plus active. Vu la complexit du thme nous avons
choisi de faire un document synthtique, de donner une bibliographie
riche sur lentrepreneuriat.
Ce cours saccentue sur trois grandes parties :
1- Lensemble de dfinition de lentrepreneuriat
2- Le montage de projet et le business plan
3- Les techniques de recherche demploi
Cependant nous mettons laccent sur les techniques de montage de
projet et le business plan. En effet on peut avoir de bonnes ides mais
tre financ et avoir un dossier de faisabilit bancable.
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Nous insistons sur lvaluation qui consiste :
1- Dictionnaire de lentrepreneuriat
2- Expos fait par groupe de 3 ou 4 personnes en 30 minutes
Exemple : - la rentabilit en entreprise
- Les formes juridiques
- Les causes de lchec des entreprises SNA.

3- Projet pratique rendre la fin du CHAPITRE
Exemple : - cration dun cybercaf
- Elevage de volaille

4- Examen propos par la direction enfin de CHAPITRE
Il ressort clairement quen 20 heures ltudiant doit travailler efficacement
et avoir des pr requis. A ce propos nous avons constat aprs deux ans
PIGIER que la plupart ont besoin dun renfort niveau des outils
mathmatiques (maths financires, recherche oprationnelle,
statistiques) comptabilit et finance dentreprise. Cest pourquoi nous
proposons surtout aux MASTERS Gestion dentreprise un CHAPITRE
compos sur ces lments afin de matriser la partie sensible du
montage de projet savoir ltude conomique et financire.
En effet ltudiant pour ne pas tre un scribe doit comprendre et savoir
faire :
- Compte dexploitation personnelle
- Bilan douverture
- Plan de trsorerie
- Calcul de la VAN, TRI, DRCI
En dfinitive nous encourageons le Groupe PIGIER dans cette initiative
dintroduire lentrepreneuriat et la gestion de projet dans ses formations.




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PREMIERE PARTIE :

ENSEMBLE DE DEFINITION DE
LENTREPRENEURIAT OU LES
FONDEMENTS DE LENTREPRENEURIAT










A- Dfinition des concepts
1- Quest ce que lentreprise
Lentreprise cest toute unit lgale qui dispose dune certaine autonomie
de dcision, qui produit des biens et services et dont la finalit est le
profit. Mais qui vit dans un environnement incertain. Lenvironnement
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politique, lgislatif, culturel, social, conomique, technologique,
cologique, gographique, dmographique, etc.
2- Les quatre fonctions fondamentales dune entreprise
a- Schma




a- La fonction Production :

Gestion de stocks
Approvisionnement
Logistique
Mthode JAT, KUNBUN, MPM, PERT
Qualit

b- La fonction GRH (Gestion des ressources humaines)
Un proverbe arabe a dit que la diffrence entre le jardin et le dsert ce
nest pas leau mais cest lhomme. Lhomme est une ressource
fondamentale

Recrutement
Rmunration
Formation
GPEC
Gestion des carrires
Gestion des conflits
Etc.

c- La fonction Finance
Production
GRH
Communication
et markting
Entreprise
Production GRH Finance
Finance
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Comptabilit gnrale
Comptabilit des socits
Comptabilit analytique
Gestion financire
Cela implique les notions de rentabilit, de budget, de compte de
rsultat, de ratios, dindice de profitabilit, de besoin en fond de
roulement, de trsorerie, de crdit,

d- Fonction Communication markting


d-1- Communication
il est important de clarifier ces deux notions. La communication vient du
mot latin Communicare mettre en commun , pour les rligieux
communis rentrer en contact avec Dieu. Cest donc un change entre
Dieu et lhomme travers le Pain et le Vin. Il vient dun autre mot
Conomia qui tire son origine du mot cot qui signifie rapports intimes. En
effet dans les rapports sexuels homme et femme, il y a un change
naturel entre les spermatozodes et les ovaires. En clair, la
communication cest la transmission dune information et en retour
recevoir linformation. On parle alors dchange entre lmetteur et le
rcepteur. Notons toute fois quil existe 4 types fondamentaux en
communication :
La communication interne
La communication institutionnelle
La communication dentreprise
La communication commerciale

d-2- Le markting
le markting est un mot anglais (en franais on marle de mercatique)
compos de deux mots :
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market qui signifie march et de ing qui signifie action. Cest donc
laction que lon mne sur un march.
En ralit le markting sent cet aspect dynamique et pratique, cest
pourquoi nous dfinissons le markting comme la recherche de la
satisfaction du consommateur et en retour tre satisfait. Le markting
appliqus lentrepreneuriat doit aller au del des notions
fondamentales et classiques telles que :
- La segmentation, le positionnement, le comportement des
consommateurs, la publicit le prix, la distribution, ltude de
march, etc.
En considrant quentreprendre cest conqurir, cest donc entrer en
guerre. Nos tudiants doivent matriser les applications du markting
telles que : le markting guerrier, le markting viral, le markting
sensoriel, politique, industriel,
Notons que le markting guerrier stipule que le concurrent est un
adversaire abattre et le client une montagne surmonter.
3- Lentrepreneuriat
Selon certains chercheurs, il nest pas faux de dire entrepreneuriat car il
traduit lorigine du mot entrepreneur qui lui tire sa racine du mot
entreprise. En clair lentrepreneur cest lhomme prudent qui prend le
risque calcul de crer sa propre entreprise, daller laventure, de
quitter la pauvret et desprer se prendre en charge, davoir son
indpendance financire et surtout dtre riche. En ralit
lentrepreneuriat est un processus qui consiste crer quelque chose de
diffrent et possdant une valeur, en lui consacrant le temps et le travail
ncessaire, en assumant les risques financiers, psychologiques et
sociaux correspondant et en recevoir les fruits forme de satisfaction
pcuniaire et personnel.
En dpit de la complexit et de la pesanteur non ngligeable que cela
puisse contenir selon les propos avrs, fort est de reconnatre que cela
est beaucoup plus conomique.
4- Entrepreneuriat et gestion de projet
a- Projet
Vient du verbe projeter qui signifie alors jeter en avant, au loin . a
laube du XIXe sicle, le mme terme devenu entre temps projeter
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dsigne laction de reconnaitre un lieu, une chose, pour sen faire une
ide prcise.
Aujourdhui le sens donn par les Franais au mot projet privilgie
lintention, lobjectif que lon veut atteindre. Cest une chose que lon ce
propose de faire, une intention. Le terme est synonyme de : dessein,
plan, canevas, bauche, esquisse, brouillon.
Les anglo-saxons lenvisagent plutt sous langle de la ralisation, du
pilotage, du passage de lintention lacte. Ils distinguent ainsi le projet
intention de faire quelque chose quils traduisent pas le verbe to
plan (I plan to go to paris) du terme Project tant une ralit
construire. En effet ils veulent atteindre un objectif :
- Ils dfinissent le chemin et les actions entreprendre
- Ils se donnent les moyens ncessaires la ralisation de ces
actions dune part et dautre part pour tre prts ragir ds que
vritablement des vnements perturbateurs se produiront, et
ensuite ils agissent pour designer tout ceci quand tu parles de
projet.
Cependant, nous allons retenir quelques dfinitions institutionnelles du
projet.
En 1992, lAFITEP (Association Francophone de Management de Projet)
et lAFNOR ont labor un vocabulaire francophone de management de
projet avec la norme X50-105. Celle-ci met laccent sur le projet.
Considr comme un processus en le dfinissant comme : une
dmarche spcifique qui permet de structurer mthodiquement et
progressivement une ralit venir . Elle ajoute quun projet est dfinit
et mis en uvre pour laborer une rponse aux besoins dun utilisateur,
dun client ou dune clientle et quil implique un objectif et des actions
entreprendre avec des ressources donnes.
En 2002, la norme X50-115 dfinit le projet comme un processus
unique qui consiste en un ensemble dactivits coordonnes et
matrises comportant des dates de dbuts et de fins, entreprit dans le
but datteindre un objectif conforme des exigences spcifiques.
b- Gestion
Il vient du mot latin gestio qui signifie lart dadministrer et de gerer.
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c- Gestion de projet
La fonction essentielle de la gestion de projet est dapporter la direction
des projets un ensemble dinformations analyses dans le but dassurer
la pertinence et lopportunit de ces dcisions (AFNOR, normeX50-115).
Historiquement la gestion de projet dsigne lapproche instrumentale du
pilotage des projets dingenierie (militaires, spciaux, BTP, Nuclaires,
) dans les annes 1950 1960.
La gestion de projet consiste tablir les outils et les mthodes de
structuration dun projet global en sous projets emboits, la planification
des tches, lanticipation et le suivi de leur bon droulement, laffection
et le contrle des ressources, la matrise des cots et des dlais.
d- Le management de projet
Le terme management de projet intgre la notion de gestion de projet
laquelle il ajoute une dimension suplmentaire.
Concernant la dfinition des objectifs stratgiques et politique de
direction (il intgre donc la direction de projet).
En clair, le management est lensemble des actions engages par une
ou des organisations afin de dterminer un projet, de le lancer et de la
raliser. Le succs dun management de projet sexplique moins par le
recours des outils de gestion idoine que par lorganisation, la direction
de projet ou le management des quipes. Autrement dit, le management
de projet combine la gestion de projet dans sa fonction caisse
outils et la fonction de directeur de projet en charge de la dfinition des
objectifs (cot, dlais, spcifications techniques), des actions politiques
des aspects financiers de lorganisation du projet
e- Le management par projets
Selon lAFNOR (norme X-50-115), lorsque des organismes structurent
leur organisation sadaptent leurs rgles de fonctionnement partir et
autour des projets raliser , il convient de parler de management
par projet et non de management de projet . La prposition part
introduit lide que le mode projet est le mode de fonctionnement normal
dune organisation, lentreprise tant entirement autour des projets
quelle ralise. Dans des activits comme le conseil ; lintgrit ou la
recherche la forme la forme projet constitue le mode de travail habituel.
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On dit parfois que ces entreprises sont orient projet .llorsque des
organisations traditionnelles sont amenes se transformer sous
leffet du developpement de projets, on parle aussi de transformation de
lentreprise et son management {Jolivet,2003). Lexpression est alors
synonyme de transformation de lentreprise et de son management de
projet. Cest par exemple le cas dune entreprise qui transforme son
systme de gestion de la qualit la faveur de deploiement dun nouvel
outil.
Lexpression management par projets a pris de lampleur dans les
pratiques et les discours managriaux des annes 1990. Selon une
enqute de la CEGOS, ralis pour lusine nouvelle en 1990 auprs de
techniciens et dargent de matre, 80% des personnes interroges
travaillent sur des projets transversaux et 44%sur des projets de
nouvelle organisation. Etre dtach sur un projet dvient une activit
rcurrente pour beaucoup de salaris. Se profile une gnralisation dun
modle de gestion transversal, une sorte de one best way le
changement par les projets. Or de la mme faon quil nexiste pas de
modle unique dorganisation dune entreprise, il ny a pas de modle
unique dorganisation des projets.
1- Les acteurs principaux de la gestion dun projet
a) Dfinition
Distinction des rles du matre duvre et du Matre douvrage
La distinction entre le matre douvrage et le Matre duvre est
essentielle dans le droulement du projet car elle permet de distinguer la
responsabilit des deux entits. Il convient ainsi de sassurer que la
dfinition des besoins reste sous lentire responsabilit de la matrise
douvrage. En effet, il arrive dans certains cas que la matrise douvrage
dlgue la matrise duvre des choix dordre fonctionnel sous
prtexte dune insuffisance de connaissance techniques (de faon
concrte le service informatique dune organisation prend la main et
pilote le projet ds la phase dexpression des besoins). Or seul le matre
douvrage est en mesure de connaitre le besoin de se utilisateurs. Une
mauvaise connaissance des rles des deux entits risques ainsi de
conduire des conflits dans lesquels chacun rejette la faute sur lautre.
Dautre part, sil est vrai que le matre duvre doit prendre en compte
les exigences initiales de maitre douvrage, il nest par contre pas habilit
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ajouter de nouvelles fonctionnalits au cours du projet mme si cela lui
semble opportun. Le matre duvre est cependant charg des choix
technique pour peu que ceux-ci rpondent fonctionnellement aux
exigences de la matrise douvrage.
En fin il arrive quune matrise douvrage estime quun produit existant
est susceptible de rpondre ses besoins, lachte puis se retourne
vers la matrise duvre (le service informatique par exemple) pour
effectuer des adquations du produit.
La distinction entre matre douvrage et matre duvre est encore plus
difficile lorsque les deux entits font partie de la mme structure
dentreprise. Dans de pareils cas, il est dautant plus essentiel de bien
dfinir contractuellement les rles respectifs des deux entits :
Nous mettons laccent sur le chef de projet
Quelques activits essentielles du chef de projet : :
- Assure linterface entre les communauts scientifiques et
techniques
- Assure le passage de lappel doffre au cahier des charges
- Organise le financement
- Constitue lquipe technique
- Ngocie lquipement
- Suit la conformit de la qualit
- Organise la communication du projet
- Organise la documentation du projet
- Gere les situations de crises
- Prpare un projet en intgrant les variables stratgiques,
conomiques, sociales, et technique afin de dfinir lentit projet,
son mode dorganisation et de planification, ses objectifs et les
moyens appropris.
2- Nature et typologie des projets
3-1- Les caractristiques particulires des projets
a) Un projet est gnralement caractris par une relation demandeur
ralisateur caractris par un mandat ou un contrat.
b) Un projet est caractris par : la nouveaut, lunicit, une dure
limite, la performance des contraintes, des dlais, la qualit et le
cot.
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c) Un contexte dincertitude : incertitude de lenvironnement,
technologique et surtout relie aux ressources
d) Un cycle de vie dynamique et une implication de nombreux
intervenants : dintrts diffrents, dorganisation diffrentes, de
discipline disciplines et de cultures diffrentes

3-2- Typologie de projet
- Lenvergure et la nature des projets varient en fonction des
lments suivants :
- Le type de march satisfaire
- La nature et lampleur de se quil faut produire
- Lenvergure des ressources requise et la dure du projet
- Le nombre et la varit des acteurs internes et externes
- Lapproche contractuelle managriale prconise
Il faut souligner toute fois que lon peut distinguer cinq (05) types de
projets.
1- Les projets mous (projet soft)
Ce sont des projets dont lextrant principal est totalement ou
partiellement intangible.
Exemple : dveloppement de logiciel, renforcement de capacit
2- Les projets durs (projet hard)
Projet dont lextrant principal est totalement ou partiellement tangible.
Exemple : Projet infrastructure (construction de route de btiment, )
3- Les projets de dveloppement
Projet qui vise contribuer la croissance conomique gnrale
(financement pub)
4- Les projets dentreprises prives
Projet but lucratif mis en place par une personne morale (entreprises
prives) pour produire des bnfices financiers.
5- Les projets promoteur priv individuel
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Projet but lucratif mis en place par une personne physique pour
satisfaire un besoin denrichissement personnel.
3- Le cycle de vie, les grandes phases et les livrables du projet
4-1- tout projet un cycle de vie dynamique, divis en grandes phases
dont chacune se distingue des autres par ses livrables et ses ressources
propres. Le nombre et le contenu de ses phases varient
considrablement selon la nature du projet et sa fille ainsi que les
orientations choisies par le chef de projet et le type dorganisme qui le
ralise. Toutefois, on peut retenir en rgle gnrale les quatre (04)
grandes phases suivantes du cycle de vie dun projet :
- Lidentification et la dfinition (conception du projet
- La planification du projet
- La ralisation du projet
- La clture du projet




B- Comment nait lide dentrepreneuriat
B-1- Lobservation
Lentrepreneur doit tre avis, regardant dans son environnement
immdiat et lointain. Cela passe par des revues spcialises, par la
tlvision, par linternet. Cest le cas dun Monsieur qui est devenu riche
en crant une prison prive, dun monsieur qui est devenu riche au
Nigeria en plaant des chaises louer devant lambassade des USA. Il a
observ que des milliers de personnes sarrtaient des heures
attendre.
B-2- La synergie
Ici il sagit de combinaison, dassociation, daddition de deux ou plusieurs
activits afin de tirer le meilleur profit. Soit lactivit A et soit lactivit B,
on a A+B>A>B, en gnral. Il est clair quau lieu de sasseoir des heures
faire des cabines cellulaires on peut ajouter la vente dautres produits
Identification

Planification

Excution

Clture

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comme le jeune tudiant Cocody VAL DOYEN qui a ajout la vente de
biscuit, bonbons, en fait il est en train de crer une petite boutique
mobile. Je ne saurai oublier cette femme la rue du commerce au
Plateau qui en plus de la vente de pagne vend cot de lalloco lhuile
rouge.
B-3- Lintuition ou la rvlation
Je me suis pos souvent cette question pourquoi les autres crent,
innovent et les Africains et particulirement les Ivoiriens au lieu dtre
des producteurs sont des eternels consommateurs. On en rit en parlant
de produits Chinois et Nigrians et pourtant nous ne sommes pas
capable de fabriquer une aiguille. La triste ralit est lincapacit
transformer notre cacao. Mon exprience de plus de 200 confrences
dans les glises et Paroisse ma permis des comprendre que lon a
plutt des rvlations pour le Mariage et jamais de rvlations pour le
travail, pour la cration dentreprises.

C- Profil du crateur dentreprise
Quelque soit la premire origine sociale ou professionnelle, les crateurs
dentreprises ont en commun certaines valeurs ou aspirations. Crer une
entreprise exige en effet de nombreuses qualits humaines,
intellectuelles et relationnelles.
- Qualits humaines et morales :
Le dynamisme, lenthousiasme, le got du risque, le got de la mobilit,
le professionnalisme, lambition, lexprience, le sens aigu de
responsabilit

Cas pratique : Persvrance et courage
Un monsieur au USA avait achet un terrain ou il tait suppos avoir une
mine dor, aprs plusieurs mois, dcourag, il vendit le terrain et une
semaine plutard lacqureur dcouvrait un grand gisement dor.
Dcourag, abattu il prit courage et quelque temps, il eut lide de crer
une compagnie dassurance et devient lun des plus riches aux USA.

- Qualits intellectuelles et intelligentes :
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La polyvalence des capacits, efficacit, aptitude planifier et
concrtiser des buts, jugements critiques, ractions positives face aux
difficults, ralisme, curiosit intellectuelle
- Qualits relationnelles
o Avec les suprieurs
La coopration, la comptence, le savoir dire non, la dfense des ides.
o Avec ses homologues
La loyaut, la collaboration, la comptitivit
o Avec les subordonnes
La confiance, le respect, la considration, le contrle, la distance
affective, le refus ou non des relations hirarchiques.
Dans tous les cas, le crateur doit tre loyal dans ses relations. La
cration dentreprise demande du temps, des disponibilits financires,
un minimum de comptence et beaucoup de volont.
NB : la connaissance des statistiques, de la comptabilit, du Markting
peuvent tre un atout pour un entrepreneur. Cependant de grands
entrepreneurs sans tre des intellectuels chevronns ont utilis leur
intelligence naturelle et ont pu saisir des opportunits et sont devenus
riches. En Cte dIvoire, lon peut citer le grand transporteur NZI KAN et
un grand fermier Agnibilkro.

D- LES MOTIVATIONS
Le mot motivation vient du mot latin Movere qui signifie mettre en
mouvement.
En gnral 4 motivations poussent la cration dentreprise peuvent
tre retenues :
- Lattrait financier
75% des entreprises cres sont du largent. Les personnes veulent tout
simplement devenir riche, btir une fortune quils estiment ne jamais
pouvoir faire en tant fonctionnaire, salari.
Il est clair quil existe dautres motivations qui peuvent tre dordre
professionnel, psychologique, personnel, sentimental, motionnel,
occasionnel, ect.
- Le motif daccomplissement :
c'est--dire lenvie de crer, de dvelopper une affaire afin de sen
sortir, pour russir, lide de gnie
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- Le motif dautonomie et de pouvoir :
devenir libre, ne dpendre de personne et dtre reconnu dans la
rgion, tre puissant, le dsir de paratre,
- Le motif cratif :
il sagit dun besoin de faire surgir quelque chose de soi-mme,
dinflchir le cours des choses, la cration dentreprise devient
alors un besoin moral.

E- Les obstacles lentrepreneuriat
Comme le dit Warren Bens : cest quand cest dur que les durs
avancent . Les obstacles sont l pour notre endurance et notre foi
notre projet. On peut noter deux grands types dobstacles : les obstacles
externes et les obstacles internes.
a- Les obstacles externes
- Les obstacles sociologiques
Ils sont lis la socit, notre pass entrepreneurial. Dans le pass
aucun ivoirien ne pouvait tre gardien de nuit, ni servante, boy, ni
boueur. Aujourdhui ils sont lgion avec le BTS, la maitrise.
- Les obstacles gouvernementaux
Il faut reconnaitre quen Cte dIvoire malgr toutes les structures qui
existent : AGEPE, AGEFOP, FDFP FNS, lon ne peut pas de faon
concrte comme cest le cas en France avec un guichet unique de
lentrepreneur. Ici lon ressent les pesanteurs ethniques, religieux, les
partis politiques et le dmon de la corruption gangrn le parcours de
lentrepreneur
b- Les obstacles internes
Comme le dit le pape du management PETER Drucker, le plus grand
obstacle ce nest pas les autres mais cest nous mme. Souvent nous
accusons les autres de nos chus nous voyons les lments partout.
Dans mes lectures, jai dcouvert un passage biblique qui va
rvolutionner mes enseignements sur lentrepreneuriat (Deutronome
7/1 13). Dieu dit au peuple dIsral, je vous donne la terre promise
mais il y a sept (07) nations plus nombreuses et plus puissantes mais
vous je vous donne la victoire :
1- Les Hthiens : vient du mot Heth qui signifie peur. La peur est un
ennemi de lentrepreneuriat
2- Les Gurgasiens : le nom signifie habitant des terres, cela nous
parle de fixation, de lesprit fonctionnaire ; qui se contente du
maigre salaire. Lon parle de femme gurgasiennes, cette
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gnration de femme qui attendent tout de leur mari. Elle
fonctionne comme si elles sont fonctionnaires auprs de leur mari
3- Les cananens : ils vivent dans la valle. Cela parle dinquitude.
Ceux qui sinquitent trop ne peuvent pas prendre de risques or
comme le dit Paul Desmarais il faut prendre des risques, il faut
toujours prendre des risques, mais lattente comporte aussi des
risque
4- Les Amorens : le nom signifie montagnards, ce la nous parle de
puissance tnbreuses, certes il ne faut pas non plus les ignorer.
Plusieurs cas pratiques montrent que lont peut avoir de largent
mais sil y a des attaques diabolique ou des influences ngatives
lon peut russir.
5- Les Heviens et les Phrsiens : le nom signifie la mme chose :
villageois. Le village nous parle des traditions, de coutumes. Il faut
tenir compte comme ce fut le cas de cette jeune fille de 19 ans qui
a pass le BAC 5 fois checs elle change dglise et russit son
examen. Un autre alla crer un usine de fabrication de saucisson
base de porc dans une zone o il y a 90% de Musulman.
6- Les Jbusiens : leur nom vient du mot Jebus qui signifie foul aux
pieds. Beaucoup foulent au pied la formation ils prfrent le
diplme par rapport la qualification. Beaucoup sont paresseux.
Prnoms lexemple des femmes Gouros, des Mauritaniens, des
Bamilk au Cameroun.


F- Les checs des entreprises en Cte dIvoire

Cas des petites entreprises
Les tudes dmontrent que beaucoup de petites entreprises font faillite
au cours de leurs premires annes dexploitation, 75% de ces
entreprises ne subsistent pas plus de 5 ans.
Il y a :
a- Les lments personnels lis aux promoteurs
- Ils ne possdent pas les comptences administratives,
oprationnelles ou professionnelles requises pour bien remplir leur
rle,
- Ils perdent leur enthousiasme et ne consacrent pas de longues
heures leur entreprise,
- Ils utilisent mal les ressources de lentreprise
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- Ils ne sadaptent pas au changement
b- Le manque de planification
c- Linsuffisance des fonds
d- Les mthodes de gestion dficiente
e- La concurrence
f- La conjoncture conomique et sectorielle dfavorable
g- Les lments juridiques
h- Les problmes dordre sociaux, politiques
i- La situation gographique (emplacement)
j- La croissance dmesure
k- Manque de site Web (communication)
l- La mauvaise dfinition de lide dentreprise
m- La mauvaise gestion du personnel (GRH)
n- Mauvais lancement du produit
o- Mauvaise qualit du produit














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DEUXIEME PARTIE
LES TECHNIQUES DE MONTAGES
DE PROJETS ET LE BUSINESS PLAN
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A- Introduction gnrale

Beaucoup de personnes ont des projets mais les promoteurs chouent
souvent parce que les projets sont mal monts ou ne suivent pas la ligne
directrice des bailleurs de fond.
Cest pourquoi il est important davoir un business plan qui constitue une
feuille de route et mieux un document qui prsente la totalit du projet
dentreprise. On lappelle aussi dossier de faisabilit ou plan daffaire.
Le business plan se veut clair, structur, concis, prcis et attractif. Il faut
noter quil existe plusieurs canevas mais nos recherches montrent que 5
modules ou entits apparaissent toujours :
- La prsentation du projet
- Ltude technique (les moyens matriels)
- La structure et lorganisation
- Le plan markting (march et vente)
- Ltude financire
Il est clair que le promoteur doit sinformer sur le bailleur de fond qui le
plus souvent impose un canevas. Tel est le cas de la Banque mondiale,
de la BNI.
24
B - Les modules utiles au montage de projets
MODULE 1 : Gnralits
Dans ce module on montre lauditeur comment prsenter le
promoteur et le projet. Pour le promoteur il sagit de donner les
lments essentiels dune partie de son CV. Pour le projet, il sagit de
dfinir la nature, lobjet, les objectifs, le lieu dimplantation et limpact
du projet sur la population.
Cette partie ncessite une habilit dans lcriture. Il sagit aussi de
rsumer le projet avant de commencer les autres modules. Le rsum
retrace toutes les grandes lignes du contenu du projet. A savoir :
- Le promoteur
- Lactivit
- La forme juridique
- Lintrt conomique
- Le cot total du projet
- Lapport du promoteur
- Lemprunt sollicit
- La garantie
- La rentabilit
25

26
Module 2 : Analyse commerciale et markting
SECTION I : ETUDE DE MARCHE

Objectif : Montrer aux participants comment volue la demande et loffre
afin de dterminer les chances du produit ou du service quon veut crer.

INTRODUCTION
Quelle que soit la foi quon met dans un produit ou un service quon veut
lancer, il faut absolument chercher connatre la raction des personnes
qui il est destin, le prix quelles sont prtes payer et sil existe des
produits concurrents.
Le but de ltude du march est de rpondre ces proccupations pour
savoir en dfinitif si le produit ou le service quon veut lancer peut
accrocher
Ltude du march peut tre segmente en deux (2) vols :
- Ltude de la demande
- Ltude de loffre

I- LETUDE DE MARCHE
La demande est dfinie comme tant la somme des produits ou services
que les consommateurs sont disposs acqurir en un temps et un
prix donn.
1. Evaluation du besoin rel du produit
Cette valuation va permettre au promoteur de savoir si rellement son
produit rpond un besoin des consommateurs.
Quelle information permettra au promoteur de savoir si son produit ou
service rpond un besoin ?
Il y a deux(2) types dinformations qui peuvent aider le promoteur :
- Les informations donnes par le consommateur. Les
questionnaires doivent tre bien penss et structurs pour recueillir
les informations voulues,
- Les informations recueillies auprs des entreprises fabricant des
produits similaires et auprs des banques de donnes financires,
- Ces dernires informations porteront sur le chiffre daffaires de la
branche dactivit et aussi sur la part de march de chaque
entreprise.
27

2. Identification du consommateur type
Lidentification du consommateur type permet au promoteur davoir des
informations trs dtailles sur la nature du besoin satisfaire et surtout
lui permet de prvoir lvolution du march. Deux (2) cas peuvent se
prsenter :
- Sil sagit dun produit ou service dj existant sur le march,
lidentification sera aise travers les clients des socits dj
installes,
- Par contre sil sagit du produit totalement nouveau, le promoteur
devra satteler identifier le consommateur type
Dans cette recherche dinformations sur le consommateur type le
promoteur sadressera sans distinction une population globale. Les
rsultats de cette recherche lui permettront de classer cette population
en deux catgories :
- La clientle potentielle
- Les non consommateurs relatifs
La clientle potentielle :
La clientle potentielle est la population qui est prte acheter le produit
ds que celui-ci sera disponible dans les points de vente.
Les non consommateurs relatifs :
Les non consommateurs relatifs reprsentent lensemble des personnes
nayant donn dans les enqutes aucune rponse prcise sur leur
attente vis--vis du produit ou du service.

3. Prix du produit ou du service
Aprs avoir eu la preuve que le produit ou service rpond aux besoins
du futur client et dtermine le consommateur type, le promoteur doit
alors faire face aux derniers lments de la demande qui est le prix du
produit ou du service. Plusieurs facteurs jouent dans la fixation du prix.
- Le pouvoir dachat du consommateur type,
- Le prix du produit tel que pratiqu par la concurrence



4. La taille de cette clientle
28
Il sagit ici de dterminer le nombre des diffrents types de clients
oprant sur le march.
Type de client 1 2 3 4
Nombre 200 540 563 785
CA
Cette taille peut tre value en nombre de consommation ou en
nombre dusage. Cela dpendra de la nature du projet
La demande se mesure en volume et en valeur
- En volume
Quantit moyenne x frquence dachat x nombre dacheteurs
- En valeur
Chiffre daffaires = volume x prix du produit

II- LETUDE DE LOFFRE
Le type de loffre est dfini comme tant la quantit dun bien ou dun
service qui peut tre vendu sur le march un prix donn.
Les fonctions de loffre comprennent la production et la distribution.

1- La production
La production se compose de loffre de tous les intervenants
(concurrents) sur un mme march
a- Type doffreur (concurrents)
Il sagit dnumrer les entreprises exerant sur le mme march et sur
les mmes marchs substituts

b- Les niveaux de concurrents
- Les produits qui relvent du mme poste budgtaire pour un
mnage ou un individu sont concurrents,
- Les produits diffrents qui vont satisfaire le mme besoin, ce sont
des produits substituables
- Les produits strictement identiques
Le promoteur devra satteler numrer tous les produits directement
concurrents et les produits de substitutions afin de jauger lampleur de
son march.

c- Les indicateurs de performance ou taille de loffre
29
Il sagit dvaluer le volume de production des entreprises exerant sur le
march
Type dentreprise 1 2 3 4
Taille de loffre 200 300 400 600
CA



Le chiffre daffaires = quantit x prix pratiqu

Volume vendu
La part de march = ---------------------------------------------------------
Volume total vendu des entreprises

2- La distribution
Cest le sous ensemble de loffre charg de lacheminement des produits
vers le consommateur.
Il sagit aussi dnumrer les entreprises exerant dans la distribution
des biens que vous voulez commercialiser ou produire

III- MARCHE POTENTIEL
Aprs les diffrentes tudes de la demande et de loffre, le promoteur
aura alors une ide prcise sur les chances de son produit ou service.
Demande offre = potentiel de march du projet

CONCLUSION
Ltude de march est lun des maillons essentiels dans tout projet quon
veut lancer.

SECTION 3 : LES PREVISIONS
Introduction
Aprs avoir conclu sur le potentiel de march de lide de projet, le
promoteur va simuler le fonctionnement de son projet partir des
prvisions. Ces prvisions qui seront faites en tenant compte des
informations obtenues sur le march donneront au promoteur une ide
de la prennit de sa future entreprise.
30

I- LES PREVISIONS DES VENTES ET DE CHIFFRES
DAFFAIRES
1- Prvision partir du march
Il sagit pour loprateur de faire une estimation de ses ventes futures en
tenant compte du march potentiel. Elle sera estime en volume et en
chiffre daffaires si possible.

Les estimations sont effectues sur une minimale de trois (3) ans et
maximale de cinq (5) ans.
Anne 1 2 4 5 6
Volume
CA

2- Prvisions partir de laspiration des clients
Il sagit pour loprateur cette fois ci de faire une estimation de ses
ventes futures en tenant compte des intentions dachat des clients. Elle
sera estime en volume et en chiffre daffaires si possible.
Les estimations sont effectues sur une dure minimale de trois (3) ans
et maximale de cinq (5).
Annes 1 2 3 4 5
Volume
CA

N.B : selon le rsultat du march potentiel loprateur choisira lune ou
lautre des

SECTION 4 : STRATEGIE DE MISE EN MARCHE
I- POLITIQUE DE PRODUIT
1- Le produit
Un produit nest quun moyen pour satisfaire un besoin ; toute entreprise
doit adapter son offre en fonction du march quelle cherche conqurir.
Elle doit donc dfinir le produit dans toutes ses caractristiques et dans
sa gestion.
a- La fonctionnalit
31
Nous avons une fonctionnalit de base rpondant un besoin gnrique
et un ensemble de fonctionnalits rpondant des besoins drivs.
Exemple du savon :
Fonction drive : la propret
Fonction drive : la senteur ou lodeur
b- La performance
Un produit peut tre dcrit partir de ses performances techniques.
Exemple de lautomobile BMW : sa performance technique est son
moteur
c- La durabilit
Dans certains secteurs, la durabilit est un facteur cl de succs et
permet certaine entreprises de se diffrencier.
Le promoteur, pour pouvoir pntrer aisment un march, il doit tenir
compte de ces diffrents aspects du produit.

2- Lemballage et le conditionnement
Un conditionnement est la premire enveloppe du produit alors que les
emballages, ce sont les enveloppes successives ajoutes au
conditionnement.
- Les fonctions de lemballage et du conditionnement
Ils ont pour fonctions la conservation de produits, lusage, la scurit
(produit dangereux), le transport, la protection, le marchandising, la
reconnaissance et la communication.
Le promoteur doit dvelopper les recherches sur la prsentation de son
produit, sil veut quil fasse bonne impression auprs des
consommateurs.

3- La marque
La marque est un signe servant distinguer les produits ou les services
de lentreprise de ceux des concurrents
Les diffrents types de marques pour les produits de grandes
consommations sont : les marques de producteurs, et les marques de
distributeurs.



32
II- LE PRIX
La politique de prix est lensemble des dcisions stratgiques et
oprationnelles qui concernent la fixation des prix de vente ou leur
modification.

1- Les objectifs de la politique de prix
Une politique de prix se dtermine principalement en fonction :
- Du niveau de ventes souhaites
- De la profitabilit dexploitation
- De limage de marque souhaite
- De la position concurrentielle voulue

2- Les varits des politiques de prix
a. Lancement du produit nouveau
- Prix dcrmage
- Prix de pntration : prix infrieur celui de la concurrence
- Prix dalignement : prix voisin du prix du march ou de celui du
principal concurrent.
b. Produit dj commercialis
- Baisse de prix : les causes sont, la prsence des concurrents, le
vieillissement de produit,
- Hausse de prix : la cause : dsquilibre important au niveau de la
demande, amlioration de la qualit des produits,
- Alignement : sur la concurrence le plus important

III- POLITIQUE DE DISTRIBUTION
1- Rseau de distribution
Cest lensemble des personnes morales ou physiques qui assurent les
fonctions commerciales et logistiques permettant une entreprise de
diffuser ses produits aux clients finaux.

2- Les canaux de distribution sont :
- Le canal direct (aucun intermdiaire), produit appropri : produit
lourd, haute technique du produit,
- Le canal court (seul intermdiaire), produit prissable
33
- Le canal long (deux intermdiaire : grossiste dtaillant), produit
durable

3- La stratgie de distribution
Nous avons :
- Lauto distribution (vente directe) : par la force de vente, magasin
- Distribution intensive : fait par le plus grand nombre possible de
revendeurs
- Distribution slective et exhaustive : par les revendeurs choisis.

IV- LA COMMUNICATION
1- Dfinition
La stratgie de communication est lensemble des choix essentiels
effectus pour aboutir une combinaison optimale des moyens de
communication permettant datteindre des cibles dtermines.

2- Les principaux objectifs
- Faire connatre lentreprise, les caractristiques de ses produits,
marques, les utilisations possibles. (dimension cognitive).
- Faire aimer en dveloppant la prfrence du consommateur pour
une marque (dimension affective)
- Faire agir en incitant le consommateur frquenter le point de
vente acheter un produit (dimension conative)

3- Les formes de communication
a- En fonction de lobjet de la communication
- La communication institutionnelle sur lentreprise elle-mme (faire
connatre lentreprise)
- La communication commerciale sur les produits, service et
marques de lentreprise.
b- En fonction des moyens utiliss (support utilis)
- Publicit mdias
- Marketing direct
- Promoteur des ventes
- Relations publiques
34
- Cration dvnements et parrainages

35
Module 3: STRUCTURE ET ORGANISATION
I- DEFINITION
Structure : organisation des diffrentes fonctions dune entreprise
donnant celle-ci sa cohrence et en constituant la caractristique
permanente.
Organisation : reprsentation graphique et schmatique des fonctions
dune entreprise et de leurs relations matrialises par des liaisons.

II- APPROCHE
Afin de traiter de la question des structures et de leur reprsentation, il
convient dabord dclairer les notions dautorit hirarchique, puis de
sinterroger sur lobjet des structures et enfin denvisager ladoption dune
dmarche en plusieurs tapes.

1- La notion dautorit
On distingue deux (2) type dautorit :
- Lautorit hirarchique, caractris par le fait que son titulaire a la
possibilit dadresser ses personnes dnommes
subordonnes soit des directives dordre gnral, si ces
personnes sont prises dans leurs ensembles, soit des ordres
particuliers, si elles sont considres individuellement.
- Lautorit fonctionnelle, caractrise par le pouvoir de dfinir et
contrler les rgles et procdures en conformit desquelles doivent
seffectuer les tches ncessaires laccomplissement de lobjet
de lentreprise.

2- Lobjet dune structure
Dans loptique dune organisation pratique, llaboration de la structure
dune entreprise doit seffectuer en tenant compte de la ncessit de
satisfaire au moins trois conditions souvent contradictoires :
- Assurer lefficacit de la hirarchie en limitant le nombre de
subordonns de chaque chef et en ralisant lunicit du
commandement ;
- Assurer la mise en uvre optimale des connaissances et du savoir
faire du personnel en spcialisant les individus et les units ;
- Assurer la convergence des activits des individus et des units en
rattachant troitement ces activits aux objectifs gnraux de
lentreprise.
36

3- La dmarche en plusieurs tapes
Dans la pratique, le rglement du problme des structures impose de
procder comme suit :
- Se remmorer lobjet de lentreprise (par rfrence aux finalits) ;
- Dterminer les fonctions ncessaires laccomplissement de cet
objet ;
- Etablir une ossature en crant une structure destine permettre
lorganisation des fonctions et leurs relations, selon le type
dautorit prvalent ;
- Reprsenter graphiquement la structure, dans le but de clarification
et dinformation, au moyen de lorganigramme.

4- Paramtres de choix dune structure
Les paramtres essentiels prendre en considration sont :
a- Paramtre commercial
b- Paramtres administratifs
c- Paramtres techniques
d- Paramtre humains
e- Paramtre scuritaire

5- Type dorganigramme






DIRECTION
DEPARTEMENT 1 DEPARTEMENT 2 DEPARTEMENT 3
37
Module 4: ETUDE TECHNIQUE
Aprs avoir prvu les diffrents niveaux du chiffre daffaires, le
promoteur va dfinir les moyens mettre en uvre pour la ralisation de
chacune de ces hypothses (prvision).
Ces moyens de productions comprennent :
- Loutillage de production
- La main duvre
Mais auparavant le promoteur doit dcrire le procd de fabrication.

SECTION I : LE PROCEDE DE FABRICATION
Le promoteur doit tablir un schma technique de production, faisant
ressortir les diffrentes tapes de la fabrication du produit. Cela lui
permet de faire la liste exhaustive de loutillage ncessaire, des matires
premires et consommables ncessaires la fabrication dune unit et la
liste de la main duvre ncessaire en mme temps que sa qualification.

SECTION II : LOUTILLAGE DE PRODUCTION
Cest lensemble des machines et matriels ncessaires la fabrication
du produit. Dans le cas de la cration dune socit prestataire de
service, il ny aura pas doutillage de production. Les principaux critres
qui guident les candidats la cration dentreprise dans le choix de
loutillage de production sont :
- La capacit de production des machines,
- La souplesse c'est--dire les possibilits quoffrent les machines
dapporter des innovations sur les produits initiaux sans ncessiter
de nouveaux investissements,
- Les cots lacquisition des machines,
- La facilit de les rparer ou de changer quelques pices sans tre
oblig darrter ou de remplacer toutes les autres machines de la
chane de production.
Lensemble de loutillage de production va figurer dans un tableau
Machine Cot capacit Fournisseur




38
SECTION III : DESCRIPTION DES MATIERES NECESSAIRES
Une description dtaille doit tre faite sur les diffrentes matires
utilises pour la fabrication des produits, leurs fournisseurs et les
conditions dapprovisionnement.
Matire Cot Condition
dapprovisionnement
fournisseur


SECTION IV : LA MAIN DUVRE NECESSAIRE
Les informations sur le nombre de personnes embaucher et leur
qualification sont donnes par le procd technique et la quantit
produire.
Pour chaque hypothse le promoteur devra tablir un tableau qui lui
donnera une ide prcise sur les frais du personnel.

SECTION V : LE PLANNING DE REALISATION
Le planning de ralisation ou le programme de droulement des
oprations permet de dfinir le calendrier et la succession des
oprations dans un tableau. Ce planning se fera dans un dlai dun an(1)
reparti par mois
Exemple de planning
Tches
effectuer
Jan
.
Fv
.
Ma
r
Av
r
Ma
i
Jui
n
Jui
l
Ao

Se
p
Oct
.
Nov
.
Dc
.
Acquisition
du terrain

Construction
Amnagemen
t

Achat
dquipement

Recrutement
du personnel

Formation du
personnel

Publicit
Dmarrage de
lactivit



39

SECTION VI : COT DU PROJET
1. Cot dinvestissement
a. Immobilisation
Dsignation Quantit P.U Montant
Machines et
quipement

Total

Les immobilisations sont des matriels et quipement utiliss pour la
production ou le service dans lentreprise. Leur dure de vie va au-del
dun (1) an

1- Charges dexploitation
Il sagit de lister tous les lments qui permettront au projet de
fonctionner quotidiennement.
- Cot des intrants
Dsignation Quantit P.U Montant
Produits pour le
fonctionnement

Total
- Frais de publicit
- Eau
- Electricit
- Transport
- Frais du personnel
- Impt et taxe
- Amortissement
- Imprvus et divers
Le budget de fonctionnement doit tre totalis et y tir le fonds de
roulement qui stend le plus souvent sur six (6) mois de fonctionnement

2- Cot global du projet
Le cot global est la somme des immobilisations corporelles et du fonds
de roulement. Ce cot stalera sur la dure de ralisation du projet
40

1
re
anne 2
me
anne
Immobilisation corporelle
Fonds de roulement

Total investissement

41
Module 5 : ETUDE FINANCIERE
Dans ce module, vous sont donns des lments de comptabilit
dentreprise, qui vous permettent de qualifier les donnes de votre projet.
Ces lments vous aiderons chiffrer ce projet dentreprise. Ils sont
prsents sous la forme de tableau et lments explicites pour une
meilleure comprhension : le bilan de dpart, lamortissement, le fonds
de roulement (FDR) et le besoin en fonds de roulement (BFR), le compte
de rsultat, le plan de trsorerie et le plan de financement.
Le dossier de financement ainsi labor partir de ltude marketing,
permettra de juger la rentabilit de votre projet, c'est--dire savoir si
votre entreprise gnrera des bnfices et quelles conditions.
Le dossier financier se compose gnralement de trois quatre
documents
(2) Le bilan de dpart
(3) Le compte de rsultat
(4) Le plan de trsorerie
(5) Le plan de financement
Ce dossier sera la base de votre ngociation avec la banque. Vos
prvisions doivent donc tre ralistes et bien prsentes, les tableaux
clairs et les objectifs prcis et ralisables.

SECTION I LE BILAN DE DEPART
Il permet de rpondre la question : quel est le patrimoine de
lentreprise ? Le bilan donne limage de la situation de lentreprise un
moment donn ; schmatiquement, un bilan se prsente sous la forme
dun tableau en deux parties.
La partie droite appele PASSIF dcrit les moyens par lesquels
lentreprise se procure les fonds qui lui sont ncessaires
Le passif montre do vient largent
A La partie gauche appele ACTIF indique lutilisation quelle a
faite des fonds sa disposition
Lactif montre o va largent
En consquence le bilan doit tre ncessairement quilibr, cest
dire :
Total Actif = Total Passif
42
Les capitaux propres comprennent :
le capital social (apports personnels du ou des crateurs)
les subventions
Les Capitaux permanents comprennent :
les capitaux propres
les dettes moyen et long terme
Il sagit des sommes dargent qui restent longtemps dans lentreprise ; de
faon image, on parle aussi dargent patient.

Cas 1 : Pour une entreprise naissante
ACTIF (ce qui possde lentreprise PASSIF (ce que doit lentreprise)
Poste Montant Poste Montant
Charges immobilises ou
immobilisations
- Frais de construction
- Frais dtude de projet
- Frais de lancement et de
Pub
Incorporelles
- Logiciel
- Fonds de commerce
Corporelles
- Terrain
- Construction
- Matriel
Actif circulant
BFR
Trsorerie
Capitaux propres
Capital social
- Apport en nature

Emprunt en subvention

Total actif Total passif




43
Cas 2 : Pour une entreprise ayant dj effectu plusieurs exercices.
ACTIF (ce qui possde lentreprise PASSIF (ce que doit lentreprise)
Poste Montant Poste Montant
Actif immobilis ou
immobilisations
- Frais de construction
- Frais dtude de projet
- Frais de lancement et de
Pub
Incorporelles
- Logiciel
- Fonds de commerce
Corporelles
- Terrain
- Construction
- Matriel
- Autres
Capitaux propres
Capital social

Subventions et aides

Rsultat aprs impt
non distribu

Emprunt long et
moyen terme

Actif circulant
Stocks
- Matires premires
- Approvisionnements
- Intermdiaires et finis
Crances (clients)
Trsorerie Actif
- Banque
- Caisse
Passif circulant ou moins
dun an
Fournisseurs &
comptes rattachs
Dettes court terme
Trsorerie passif
- Crdits de trsorerie
- Dcouverts bancaires

Total actif Total passif

SECTION II : LAMORTISSEMENT
Dfinition :
Btiments et machines samortissent, c'est--dire quune somme
lamortissement) provisionnelle est prleve chaque anne sur les
recettes de lentreprise et correspond lestimation de lusure annuelle de
ces immobilisations.
Ce montant pargn chaque anne permettra le remplacement des
immobilisations au terme de leur dure de vie. Les immobilisations
figurant au bilan sont nettes c'est--dire amortissement dduits

SECTION III : LE FONDS DE ROULEMENT (FDR)
Dfinition : cest la partie des capitaux permanents qui finance lactif
circulant.
Il est dtermin partir du bilan et se calcul comme suit :
FDR = capitaux permanents Actif immobilis
Signification :
44
Un fonds de roulement positif est le signe dune gestion saine.
Dans ce cas, la somme des capitaux permanents est suprieure la
somme de lactif immobilis. Cela veut dire que largent immobilis dans
des quipements, des constructions, donc dans des emplois stables,
provient de sources stables. De plus, une partie des capitaux
permanents sera ainsi disponibles pour financer lactif circulant, ce qui
assure une marge de scurit lentreprise.

SECTION IV : LE BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT (BFR)
Dfinition :
Il est dtermin partir du bilan et se calcule ainsi :
BFR = crances clients + stocks fournisseurs
Signification :
Lentreprise doit toujours tre en mesure de faire face ses chances.
Or, il y a un dcalage dans le temps entre le rglement de ce que
doivent les clients de lentreprise, et ce que lentreprise doit ses
fournisseurs.
Lentreprise doit sapprovisionner, constituer des stocks ; bref financer
tout un cycle commercial avant que cela ne se traduise pour elle par des
recettes.
Pour tre capable de faire face ses dpenses, elle doit constamment
disposer dune somme appele le besoin en fonds de roulement, dont le
montant dpend du dlai de paiement accord par les fournisseurs et le
dlai de rglement accord aux clients.

SECTION V : LE COMPTE DE REUSLTAT
Il permet de rpondre la question : quel rsultat dgage lactivit ?
Le compte de rsultat retrace les dpenses en phase de fonctionnement
(charges) et les ventes (produits) enregistres par lentreprise pour une
priode donne (mois, anne). Il permet de connatre la rentabilit de
votre activit en faisant ressortir le rsultat qui permettra le
remboursement des emprunts

Rsultat = Recettes charges

Le compte de rsultat est un tableau divis en deux parties : droite on
enregistre les produits, gauche les charges
45
Dsignation 1
re
Anne 2
me
Anne 3
me
Anne
Chiffre dAffaires (CA)
- Vente de produits
- Prestation de services

Charges variables
- Matire premires
- Marchandises

Marge sur Cout variable
Charges fixes
- Electricit
- Eau
- Fourniture de bureau
- Fournitures dentretien et petits
quipement

- Loyers et charges locatives
- Entretien des locaux et du
matriel
- Honoraires
- Tlphone, PTT
- Publicit, affiches
- Frais de dplacement
- Rceptions
- Impt et taxe

- masse salariale
Rsultat Brut
Amortissement corpo.
Amortissement financier
Imp^t sur les bnfices
Rsultat net
Cash flow
Cumul. Cash flow


SECTION VI : LE PLAN DE TRESORERIE
Il permet de rpondre la question : les recettes couvriront-elles les
dpenses au moment o elles interviennent ?
La trsorerie cest la porte monnaies de lentreprise. Elle tient compte
des entres et des sorties dargent effectives, c'est--dire au moment o
elles se produisent.
46
Pour grer la trsorerie, c'est--dire prvoir les flux dargent et veiller
ce que le compte banque ne soit pas vide, est dress un plan de
trsorerie.
Cest un tableau qui retrace, mois par mois les dpenses et les recettes
en fonction dun moment o elles se produisent.
Il se construit en deux temps :
- tablir un calendrier des encaissements et dcaissements TTC
pour chacun des douze mois dactivit,
- calcul le solde mensuellement, sans oublier de le porter au dbut
du mois suivant
LE BUDGET DE TRESORERIE
Ja
n
F
v
Mar Avr Ma
i
Juin Juil Ao Se
p
Oct Nov D
v
I- Solde de
trsorerie

II- Encaissement
- Vente
- Produits
accessoire
- Produits
financiers

III- Dcaissement
- Achat
- Salaire
- Frais de structure
- Impt

Solde mensuel
CUMUL

47
Module 6: LES STATUTS JURIQUES DE VOTRE ENTREPRISE

Le choix du statut juridique de lentreprise doit se faire selon plusieurs
critres notamment les avantages fiscaux et les possibilits financires
du promoteur.
Le droit ivoirien prvoit plusieurs formes dentreprises
- Lentreprise individuelle
- La socit de personnes
- La socit de capitaux
- La socit mixte : de capitaux et de personnes
- La socit cooprative, etc.
1- Faut-il aller seul ou sassocier ?
Lentreprise individuelle, de par sa nature, ne peut senvisager que pour
des projets de petite envergure, parfois la limite de linformel
Quand un projet atteint une certaine envergure, il faut ncessairement
crer lentreprise en partenariat avec une ou plusieurs personnes

2- Les formes juridiques possibles
SNC SCS SARL SA GIE
CAPITAL
(min. lgal)
Aucun
minimum
Aucun
minimum
1 000 000
FCFA
1 000 000
10 000 000
FCFA
Capital non
exig
Nombre
dassocis
(min.)
2 2 : 1
commandit 1
commanditaire
1 1 2 : (physique
ou morales)
Responsabi
lit des
associs
Rpondent
indfiniment
et
solidaireme
nt des
dettes
sociales
Commandit :
voir associ
SNC.
Commanditair
es : ne
rpondent des
dettes qu
concurrence
du montant de
leur apport
Ne
supportent
les pertes
qu
concurrence
du montant
de leur
apport
Ne
supportent
les pertes
qu
concurrence
du montant
de leur
apport
Rpondent
indfiniment et
solidairement
des dettes
sociales
Types
dapports
Industrie
Numraire
Nature
Voir SNC.
Mais les
commanditaire
s ne peuvent
effectuer des
Apport en numraire
Apport en nature
Apport en industrie sous
certaines conditions
Les apports ne
sont pas
obligatoires
48
apports en
industrie
strictes
Cession
des droits
sociaux
Unanimit
des
associs
Voir SNC.
Assouplissem
ent statutaires
possibles sous
certaines
conditions
Cessions
des parts
des tirs
tranger :
strictement
rglemente
s
En principe
libre (clause
dagrment
possible)
Les droits des
membres ne
peuvent tre
reprsents
par des titres
ngociables
Dsignatio
n de la
socit
Dnomination sociale
Organes
sociaux
grance Pdt du
conseil
dadministra
tion, CA ou
de Conseil
de
surveillance
, directoire
Administration
Commissai
res aux
comptes
Obligatoire sous certaines
conditions
Capital :
10 000 000
cfa
CA :
250 000 000
ou effectif
de 50
personnes
Toujours
obligatoire
Obligatoire
sous certaines
conditions
Commissai
res aux
rapports
Non obligatoire Obligatoire se les apports
en nature dpassent 5
millions

Financeme
nt
Possibilits financires trs
rduites (interdiction
dmettre des valeurs
mobilires et de faire
publiquement appel
lpargne
Facilits de financement
(socit de capitaux)
Possibilit
dmettre des
valeurs
mobilires
(obligations)


49


C LES DIFFERENTS CANEVAS
(Voir Annexe)

D CANEVAS BIG MANADJA
Sommaire
Rsume du projet
Introduction
CHAPITRE I : PRESENTATION DU PROMOTEUR ET DU PROJET
A. Prsentation du promoteur
B. Prsentation du projet
CHAPITRE II : ETUDE TECHNIQUE (Moyens matriels)
A- Choix techniques
B- Description du processus de production
C- Analyse de linvestissement global
CHAPITRE III : STRUCTURE ET ORGANISATION
A- Formes juridiques
B- Organigramme
CHAPITRE IV : PLAN MARKETING
A- Les produits et services
B- Etude du march
a. La demande
b. Loffre
c. La concurrence
C- Stratgie de mise en march
a. Politique de produit
b. Politique de prix
c. Politique de distribution
d. Politique de communication
CHAPITRE V : ETUDE FINANCIERE
A- Dtermination du cot total du projet
B- Dtermination des recettes et charges provisionnelles
50
C- Compte dexploitation prvisionnelle sur 3 ou 5 ans
D- Analyse du seuil de rentabilit
E- Bilan douverture

ANNEXES :
- Dtermination du BFR
- Tableau damortissement
- Plan de trsorerie
- Plan de financement
- Taux de rentabilit interne (TRI)
- VAN
- Les ratios de rentabilit
- DRCI
- Analyse du risque
- Garanties proposes
- Autres documents utiles pour le financier

51
E Cas pratique de montage de projet
Exemple de montage projet de COPRAS
EXEMPLE DE PROJET DE TRANSFORMATION DE COPRAH
I. PRESENTATION DU PROJET
a. Nature du projet
Il sagit dune petite et moyenne entreprise, en loccurrence linstallation
dune huilerie ayant par la suite des units de transformation et des
services de commercialisation de Coprah
b. Objet
Il sagit de :
vendre le coprah
transformer lamande en huile vierge et de coprah en huile
c. Objectifs du projet
Il est prvu lacquisition dquipement et de lobtention dun fonds de
roulement pour dmarrer lunit de transformation du Coprah et de
production de lhuile de coco
d. Forme juridique
Le projet a t initi par une personne, cest donc une affaire
individuelle.
e. Contexte du Projet
On ne peut pas prtendre que la production nationale ivoirienne de coco
soit confronte des problmes de commercialisation. En effet, une
importante partie des noix issues des exploitations industrielles est
directement destine la Palm industrie. La Palm industrie retire le
coprah contenu dans les noix pour lextraction de lhuile. A la rcolte
industrielle sajoute les producteurs villageois. Les producteurs qui au
paravent vendaient prs de 8 000 Tonnes de leur production au secteur
industriel, sont dsormais orients vers les oprateurs appels le circuit
parallle de la commercialisation de noix de coco : un secteur fort juteux.
Dune manire gnrale les oprations dachat ont lieu sur les lieux de
52
production, contrairement ce qui se passe avec le secteur industriel
qui les paysans apportent le coprah pour 100 F 120F le kg. Les
acheteurs privs leur prennent la noix 15F ou 20F quils vont revendre
100F voire 200 F dans les pays du Sahel (Sngal, Mali, Burkina)
f. Justification du Projet
La Cte dIvoire est lun des pays qui possdent les plus importantes
superficies de cocoteraie estim plus de 51 000 ha, on peut mme le
classer en tte des pays producteurs tel que le Ghana, le Bnin, le
Nigeria.
La crise stant installe, le problme demploi se pose avec acuit. Pour
le gouvernement ivoirien, lune des solutions au problme demploi et du
chmage, est lencouragement des jeunes linitiative prive et lesprit
de crativit.
Ainsi a-t-il prit lengagement de financer les micro-projets, initis par
les promoteurs au moyen dun fonds national de la jeunesse et de bien
dautres fonds de dveloppement encadrs par des institutions prives.
Cest au vu de ces opportunits sur le march, de la rentabilit de ce
secteur et de notre expertise dans le domaine de la transformation du
coprah en huile que nous avons dcid de nous y investir.
Ce projet est prsent dans lespoir de bnficier de ces fonds.
g. Lieu dimplantation
Le lieu que nous avons choisi pour abriter lhuilerie (et ses magasins de
stockage) est Grand Bassam, qui est une zone de grandes plantations
de coco et forte production de coprah (Zones : Modeste, Vitr, Assinie,
Aboisso)
h. Intrt conomique, social



53
II. PRESENTATION DU PROMOTEUR
Linitiateur du projet est prsent comme suit :
Nom et Prnoms : Monsieur
Il est de nationalit Ivoirienne, mari avec deux(2) enfants et domicili
Grand Bassam. Il est n le 10 novembre 196 Ab.
Monsieur AMON Roger a suivi une formation en Biologie vgtale
lINSTITUT AGRONOMIQUE DANGERS (). Il a le niveau Licence en
Biologie vgtale.
Adresse : BP Grand-Bassam
Tel :
e-mail :

III. LE MARCHE
a. Loffre
La structure de loffre est compose dindustriels tel que SICOR et
Palmindustrie qui sapprovisionnent sur leur propre exploitation de coco
et les oprateurs privs qui sapprovisionnent auprs des producteurs
villageois.
b. La demande
Lhuile de coprah intresse galement lindustrie alimentaire pour la
fabrication de la margarine et des graisses vgtales. Et ce nest pas
tout. La coque qui enveloppe cette amande sert dengrais et mme
daliment de btail pour lhydrate de carbone quelle contient. Elle peut
aussi rentrer dans la fabrication du caoutchouc synthtique, des
lubrifiants et du plastic. Comme on le voit il ny a pas que son jus au
demeurant trs dsaltrant que contient toute noix de coco qui fasse son
importance, son utilit. Chaque partie du fruit sert quelque chose.
c. Lestimation de la production
54
Les estimations de la production et de la vente que nous ressortons
aprs tude est consign dans le tableau suivant :
Produit 1
re
Anne 2
me
Anne 3
me
Anne

nbre C.A Nbr C.A Nbr C.A
Vente Coprah (en
noix)
13 000*9= 13 000*12= 13 000*15=
117 000 14 625 000 156 000 19 500 000 195 000 24 375 000
Transformation
coprah en huile (noix)
100
000*40
(500T) =

100 000*45
(50 T)=

100 000*50
(63 T)=

500 180 000
000
563 202 500
000
625 225 000 000
Total 194 625
000
222 000
000
249 375
000

*le prix du coprah est de 125F cfa dans les pays limitrophes (Mali,
Burkina Faso, Niger, ...)
NB :
la quantitde noix pour chaque opration de vente est de 13 000
pour les huiles, la quantit pour une opration de transformation
est de 100 000 noix soit 12,5 Tonnes. Pour lhuile vierge comme
pour lhuile de coprah. Une Tonne de Coprah produit litre dhuile
le prix du litre dhuile de coprah est de 600 f soit 120 000 Fcfa

IV. LA POLITIQUE COMMERCIALE
a. Politique produit
Le cocotier est une plante noble car rien de tout ce qui compose ses
fruits nest inutile
Lamende frache encore appele albumen contenue dans chaque noix
est couramment consomme comme friandise.
Une fois sche, donc devenue coprah on y extrait de lhuile trs prise
par les fabricants industriels du savon, pour sa teneur en acide laurique
notamment. En effet, celle-ci confre au savon de bonnes proprits
moussantes.
55
Les produits que nous compte produire et commercialiss sont :
1. Vente de coprah dans les pays limitrophe tels
que le Mali et le Burkina Faso
2. la transformation du coprah en huile vierge
destine aux entreprises nationales
3. la transformation de coprah en huile de coprah
b. Politique de commercialisation
1. les coprahs seront achemins aprs commande
dans les pays pr-cits
2. en ce qui concerne les huiles (vierge, coprah),
elles seront livres aux entreprises et oprateurs
qui exercent dans les domaines des soins
corporels, de la production de savons et produits
cosmtique

c. Politique de Prix
Cette politique sera identique celle du march

V. DESCRIPTION DU PROJET
a. Processus de production et de commercialisation
*HUILE VIERGE
lhuile de coco, son procd dobtention dmarre de
lensemble pulpe+lait.
Etape 0 : Achat des coco auprs des producteurs villageois et
achemin par des tracteurs au lieu de transformation
Etape 1 : Les coques vertes sont fendues et les fibres
enleves par raclage
Etape 2 : ensuite, la pate humide est travaille sur une plaque
ingalement chauffe qui tide au dpart est brulante
au dessus du foyer. La dessication est donc
progressivement mene
56
Etape 3 : 30 minutes sont ncessaires au schage complet
dune quantit de pulpe. Le foyer est aliment par les
fibres des noix de coco
Etape 4 : le coco parfaitement sech peut alors etre press
Etape 5 : la pression mcanique, froid se fait en trois
passages. Ce travail ncessite trois(3) personnes et
seffectue en 3 heures
Etape 6 : lhuile obtenue est ensuite dcante puis filtre.

*HUILE DE COPRAH
Etape 1 : la premire tache concerne le fumage de lamande
aprs schage. Elle dure 5 jours pour une quantit
de 20 tonnes. On obtient ainsi le coprah.
Etape 2 : elle concerne lusinage du coprah. Cest ltape de
lextraction de lhuile. Elle se fait en deux (2) phases
de troix(3) jours
1re phase : broyage du coprah puis schage dans
des schoirs. Apres schage, il est
press.
2me phase : lhuile extraite est mise en fut. Cest la
phase dite dextraction.

*VENTE DE COCO (13 000noix) et de COPRAH (100 000 noix)(COCO
SECHE)
20 000 noix avec triage (13 000 bonnes vente extrieure et 7 000
pour transformer en coprah (1 tonne * 225f/kg) 100 000 noix
Cette opration se droule en trois phases :
57
Phase 1 : achat bord champ du Coprah auprs des planteurs
villageois
Phase 2 : stockage au magasin et constitution des
emballages de coprah en lots de transport
Phase 3 : chargement, transportation dans les pays
limitrophes que sont le Mali, Le Burkina Faso et le
Niger et commercialisation
b. Moyens Humains et organisation
Les moyens humains ncessaires la ralisation du projet, sont les
suivants
- 1 responsable administratif et technique
- 1 responsable dexploitation et de production
- 1 responsable technique et du matriel
- 4 manutentionaires et de production
c. Moyens Matriels
Il est prvu :
Linstallation dun fumoir pour fumer les amandes, dune aire de schage
et dun atelier
Les matriels necessaire sont les suivants :
- un pressoir huile (7 9 T/j)
- un fitre huile
- un four L(20m)xl(5m)xh(2m)
- une citerne (15 000 litres)
- une racleuse
- broyeuse (40 50 T)
- schoir (6m/2)
- accessoire de latelier
bassine avec anse
rateau
58
pelles
corde et aiguilles
sacs en toile de jute
entonnoir en plastique
fut
bache noire
brouette
table h(0,80m)xl(1,50m)xL(3m)
Etagre

59
VI. COUT DU PROJET
a. Immobilisations corporelles
Les cots sont valus en Franc CFA
Dsignation Quantit P.U. Montant
Ouverture de compte Bancaire 1 150 000 150 000
Frais dabonnement CIE 1 100000 100 000
Frais dabonnement SODECI 1 30000 30 000
Ouverture de compte contribuable 1 38500 38 500
un pressoir huile (7 a 9 T/j) 1 7 000 000 7 000 000
un fitre huile (type YBLC61x25) 1 5 782 000 5 782 000
four (20mx5mx2m) 1 500 000 500 000
une citerne (15 000 litres) 1 1 500 000 1 500 000
une racleuse 1 500 000 500 000
broyeuse (25 T) 1 1 500 000 1 500 000
schoir (6m/2) 1 2 500 000 2 500 000
Accessoire 1 800 000 800 000
TOTAL 20 400 500

b. Charges dexploitation
1. Achat de Matire premire
Total de 20 000 noix de coco x 20 F = 400 000 F
Coprah vendre au Burkina-Mali
13 000 noix * 20 =260 000 F
Coprah pour transformation
7 000 noix correspond 1 tonne
Cot dachat de coprah pour la premire opration est de 400 000 F
2. Ramasage et chargement des noix
Cette tache a un cot de 25 000 F cfa pour le ramassage et de 17 000 F
cfa pour la chargement dune tracteur
60
3. Debourage des noix
4. Triage des coprah
Le triage consiste dpartir les noix qui serviront la vente et celles qui
permettront de produire de lhuile.
5. Cassage et Fumage
Pour une quantit de 7 000 noix le Cassage est de 7 000* 1000/2500 =
2 800 F
En ce qui concerne le Fumage, les fumeurs sont pays pour 7 000 noix
5 000 F
6. Eau et lectricit
Les oprations de sechage et de fumage se feront grace coque de Coco,
llectricit servira uniquement lclairage et leau servira au nettoyage
du matriel de production
La consommation en lectricit est
La consommation en eau est
7. Materiel de bureau
Pour les taches administratives, le besoin en materiel de bureau est
urgent pour letablissement des documents commerciales et comptables
(livret pour facture, recu, bordereau ). il est estim

8. Masse salariale
CATEGORIE Nbre
SALAIRE
MENSUEL
MASSE
SALARIALE
Responsables 3 150 000 450 000
Technicien 1 70 000 70 000
Manutentionnaires 4 45 000 180 000
TOTAL 700 000 F cfa

9. Impot et Taxe (synthtique)
61
Le systme dimposition choisi est le synthtique qui slve 36 000 F
par ans

Tableau recapitulatif des charges dexploitations
Dsignation Qte P.U. Montant
Achat de noix 20 000 20,00 400 000
deboureur 20 000 2,50 50 000
ramassage 20 000 1,250 25 000
chargement tracteur 2 17 000 34 000
sous total I 509 000
cassage de noix 7 000 0,400 2 800
fumage 1 5 000 5 000
Huile de coprah industriel -
25tonne/semaine*3
5tonnes/j pendant 5j
25t*1semaine * noix
180*800
8000 4 000 000
fumage ? 5 000 5 000
Sous Total II 7 800
facture CIE/mois 2 30 000 15 000
Facture SODECI/mois 3 25 000 8 333
Location Entrepot 1 100 000 100 000
Masse Salariale 1 700 000 700 000
Materiel de bureau 1 250 000 250 000
Transport 1 35 000 35 000
Sous total III 1 108 333

TOTAL(I/2+II/2+III) 1 366 733

Le Montant dune opration est estim : Un million cent trente un
mille sept cent trente trois Franc CFA
62
Valeur 517 800 F cfa (Sous total I + Sous total II) est le montant
necessaire pour la transformation de 20 000 noix de Coco (2,5tonnes)
Les fonds de roulement est calcul pour deux operations de vente et
trois(3) mois charge fixe dexploitation (509 000 + 7 800)x2mois + 873
330x3mois = 3 653 590 F cfa
Le fonds de roulement (FDR) = 3 653 590 F cfa

c. Cot total du projet
Rubrique Montant %
Immobilisation 20 400 500 F cfa 84,81
Fonds de roulement 3 653 590 F cfa 15,19
TOTAL 24 054 090 F fa 100


63
VII. ANALYSE FINANCIERE
a. Compte de rsultat
Designation 1
re
Anne 2
me
Anne 3
me
Anne
Chiffre dAffaires (CA) 18 187 500 22 625 000 27 062 500
Charges variables 3 700 800 4 217 600 4 734 400
Marge sur Cot variable 14 486 700 18 407 400 22 328 100
Charges fixes 9 916 000 9 916 000 9 916 000
lectricit 180 000 180 000 180 000
eau 100 000 100 000 100 000
Location de magasin 1 200 000 1 200 000 1 200 000
Impot et taxe 36 000 36 000 36 000
masse salariale 8 400 000 8 400 000 8 400 000
Resultat Brut 4 570 700 8 491 400 12 412 100
Amortissement corpo. 2 885 250 2 885 250 2 885 250
Frais financier
Resultat net 1 685 450 5 606 150 9 526 850
Cash flow 4 570 700 8 491 400 12 412 100
Cumul. Cash flow 4 570 700 13 062 100 25 474 200










64

b. Bilan douverture
ACTIF Montant PASSIF Montant
Immobilisation incorpo.
150
000 Fonds propre 2 968 500
Caution de loyer
150
000

dettes
financires 15 000 000
immobilisation corpo
8 620
000
Machine 1
1 800
000
machine 2
50
000
machine 3
450
000
grosses paires de ciseaux
135
000
Table de dcoupage
15
000
instrument gomtrique de dcoupage
15
000
fer
14
000
bureau
45
000
chaises
36
000
ventilateurs
60
000
vhicule fourgonnette
6 000
000

Actif circulant
956
083
achat d'intrant
956
083

tresorerie actif
8 242
417
caisse 500 000
banque 7 742 417

Total Actif
17 968
500 Total Passif 17 968 500


65
c. Plan de trsorerie
Operations Mois 1 Mois 2 Mois 3 Mois 4 Mois 5 Mois 6 Mois 7 Mois 8 Mois 9 Mois 10 Mois 11 Mois 12
Recettes
Solde
Vente noix de coprah 2 437 500 2 437 500
2 437
500
2 437
500 2 437 500
2 437
500
vente huile de coprah
15 000
000
15 000
000
15 000
000
15 000
000
15 000
000
15 000
000
15 000
000
15 000
000
15 000
000
15 000
000
15 000
000
15 000
000
emprunt d exploitation 3 653 590

Total Recettes
18 653
590
17 437
500
15 000
000
17 437
500
15 000
000
17 437
500
15 000
000
17 437
500
15 000
000
17 437
500
15 000
000
17 437
500

Depenses
Achat de matiere 1ere 400 000 400 000 400 000 400 000 400 000 400 000
Deboureur 50 000 50 000 50 000 50 000 50 000 50 000
Ramassage 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000
chargement tracteur 34 000 34 000 34 000 34 000 34 000 34 000
cassage de noix 2 800
fumage/sechage
remboursement 6 013 523 6 013 523 6 013 523
6 013
523
6 013
523
6 013
523
6 013
523
6 013
523 6 013 523
6 013
523
6 013
523
facture CIE/mois 30 000 30 000 30 000 30 000 30 000 30 000
Facture SODECI/mois 25 000 25 000 25 000 25 000
Location Entrepot 100 000 100 000 100 000 100 000 100 000 100 000 100 000 100 000 100 000 100 000 100 000 100 000
Masse Salariale 700 000 700 000 700 000 700 000 700 000 700 000 700 000 700 000 700 000 700 000 700 000 700 000
Materiel de bureau 250 000 250 000 250 000 250 000 250 000 250 000 250 000 250 000 250 000 250 000 250 000 250 000
Transport 35 000 35 000 35 000 35 000 35 000 35 000 35 000 35 000 35 000 35 000 35 000 35 000

Total Depenses 1 085 000 1 115 000 1 110 000 1 115 000
1 085
000
1 140
000
1 085
000
1 115
000
1 110
000 1 115 000
1 085
000
1 140
000
Solde Mensuel
17 568
590
16 322
500
13 890
000
16 322
500
13 915
000
16 297
500
13 915
000
16 322
500
13 890
000
16 322
500
13 915
000
16 297
500
66

d. Amortissement corporel
Designation
Taux
Amor
t
Valeur
dAcquis
ition

Amortissement
%
1re
Anne
2me
Anne
3me
Anne
un pressoir huile (7 9 T/j)
12,5 7 000
000 875 000 875 000
875
000
un fitre huile (type
YBLC61x25)
12,5 5 782
000 722 750 722 750 722 750
four (20mx5mx2m) 33,33 500 000 166 667 166 667 166 667
une citerne (15 000 litres)
12,5 1 500
000 187 500 187 500
187
500
une racleuse 33,33 500 000 166 667 166 667 166 667
broyeuse (25 T)
12,5 1 500
000 187 500 187 500
187
500
schoir (6m/2)
12,5 2 500
000 312 500 312 500
312
500
Accessoire
33,33 800 000
266 667 266 667
266
667

Total
20 082
000
2 885
250
2 885
250
2 885
250


67









TROISIEME PARTIE :
LES STRATEGIES DE RECHERCHE
DE FINANCEMENT
68
1- Introduction

Un prsident disait Ides, projets, banques pour signifier quil faut
dabord avoir une bonne ide puis faire un bon dossier de faisabilit
(business plan) et enfin il faut rechercher le financement.
Cest une tape fondamentale car le nerf de la guerre de
lentrepreneuriat est largent. Cependant cela prend en compte le
promoteur. Cest pourquoi il est important que le promoteur fasse bonne
impression en maitrisant au mieux les techniques de ngociations car il
sagit pour lui daller chercher le financement auprs de structures de
financement, damis, de parents et de tisser des partenariats afin que le
projet puisse tre financ.
Le promoteur a un besoin dargent suffisant pour assurer le
fonctionnement de lentreprise et la ralisation de ses investissements
initiaux notamment la construction, lquipement de bureau, le matriels
de production. Pour ces motifs, il doit utiliser toutes les possibilits quil
peut exploiter pour avoir les fonds dont il a besoin.
2- LES SOURCES DE FINANCEMENT DE PROJETS
1. Fonds propres et emprunts
Le financement dun projet peut se faire de deux manires principales :
- Par fonds propres (ressources personnelles)
- Par recours lemprunt
Il faut souligner que pour un promoteur, le niveau des fonds propres joue
un rle important car cela favorise lautonomie financire, inspire
confiance aux partenaires et limite les problmes de trsorerie court
terme.
Lpargne personnelle :
Lpargne peut se raliser de plusieurs faons :
- En ouvrant un compte dpargne entreprise ;
- En ouvrant un compte dpargne sur livret ;
- En vendant tout ou partie de vos actions si vous dtenez des
actions dans une socit
69
Laide des parents et des amis sous forme de dons
Vous pouvez solliciter laide non rmunre de vos parents ou de vos
amis et connaissances en leur expliquant votre projet. Dans ce cas, pour
avoir leur adhsion, il faut avoir un dossier crdible et convaincant
2. Les sources de financement local
Lemprunt des parents et amis
Vous pouvez aussi contracter des prts auprs de vos parents et amis
avec des conditions de remboursement prcises et avantageuses.
Lemprunt bancaire auprs des banques commerciales
Avec votre business plan, vous pouvez solliciter auprs de votre banque
ou de toute banque spcialise un financement de votre entreprise.
Dans ce cas les critres et conditions tant trs rigoureux, il faut avoir un
dossier consistant et labor dans le sens souhait par votre banquier
Lemprunt auprs dorganisme ou tablissements financiers
En dehors des banques classiques (BICICI, SIB, SGBCI, BIAO,
ECOBANK, BNI, BFA) prsentes dans toutes les grandes villes du pays,
vous pouvez aussi solliciter les socits de capital risque ou des
tablissement financiers spcialiss privs ou publics dans loctroi de
crdits aux promoteurs dentreprises, particulirement aux petites
entreprises.
Les financements de lEtat
Pour aider les promoteurs dentreprise, lEtat a prvu un dispositif
comprenant plusieurs aides soit sous forme dappui technique
(assistance et conseils) soit sous forme daide financire. Les structures
de lEtat assurant le financement sont :
Le FIDEN (Fonds ivoirien pour le dveloppement de lentreprise
nationale) cr en janvier 1999 ; Le FIDEN assure le financement des
petites et moyennes entreprises ainsi que les petites et moyennes
industries.
Le FNS (Fonds national de solidarit pour la promotion demplois jeunes)
cr en dcembre 2003. Il vis la promotion de lemploi des jeunes
70
Le FGPME (Fonds de garantie des petites et moyennes entreprises)
Le Fonds dinstallation et dappui aux initiatives des jeunes Agriculteurs.
Ce fonds finance les activits agro-pastorales exerces par les jeunes.
3. Quelques initiatives nouvelles
Les tontines
La tontine est une forme traditionnelle dpargne qui permet aux
pargnants de disposer, tour de rle, dune certaine somme. Le
bnficiaire peut utiliser son gain pour constituer son apport personnel
ou mme couvrir lensemble de linvestissement, sil sagit de petit projet.
Les clubs dinvestissement
Le mode de fonctionnement est proche de celui de la tontine. Quelques-
uns de ces clubs parviennent mobiliser un volume plus ou moins
important dpargne. Cette pargne permet de financer des projets
initis par le club lui-mme ou un de ses membres.
D- QUELQUES FORMES PARTICULIERES DE FINANCEMENT
En plus de la forme classique de financement dun projet par octroi de
crdit plus ou moins direct, il existe des formes particulires de
financement :
1- Le leasing ou crdit-bail
Le crateur dentreprise peut acqurir tout ou partie de ses machines et
quipement en leasing ou crdit-bail. Il sagit de louer les quipements
dun organisme de crdit bail.
2- Le crdit fournisseur
Le fournisseur des quipements peut vous les vendre crdit. La dure
du crdit est ngociable.
3- Le partenariat ou joint-venture
Le partenariat est une forme de coopration dans laquelle un promoteur
dun pays en dveloppement et celui dun pays industrialis se mettent
daccord pour partager le risque financier en crant en commun une
entreprise.
71
Conseil pratiques
Le problme fondamental en Afrique rside dans le financement de
projets car il y a des failles tant au niveau des promoteurs, des banques
que lEtat.
Pour tre pratique, nous proposons la cration de rseaux qui peuvent
sappuyer sur les familles, les communauts et les relations amicales. Il
faut alors sinspirer des Bamilks au Cameroun, des Libanais en Cte
dIvoire, des Juifs en Isral.
Enfin il faut aller par tape en commenant par de petites activits, par
de petits mtiers. En fait travailler dabord pour les autres, pargner et
dvelopper ensuite ses ides.

72










ANNEXES

73
ANNEXE 2
BIBLIOGRAPHIE

Je veux crer mon entreprise KANGA BALLOU
Le passeport de lentrepreneur GNAKPA VINCENT
Comptabilit Gnrale DOUMBIA ZACKARIA
Comptabilit des socits KILA EMMANUEL
Gestion financire NOUAMAN
Markting / Management R. DUBOIS
Gestion des projets KOUASSI KOFFI AMBROISE
Les dfis de lentrepreneuriat KOUASSI KOFFI AMBROISE
74

ANNEXE 3 : MODELE KANGAH BALLOU
CANEVAS TYPE DUNE ETUDE DE FAISABILITE
I- Prsentation sommaire du projet et du promoteur
1- Objet du projet
2- Opportunit
3- Intrt conomique et social
4- Prsentation du promoteur (+partenaire ventuels)
II- Description du march
1- Prsentation du produit ou service
2- Analyse de la demande
- Dimension et composition de la demande actuelle
- Evolution de la demande dans le pass
- Analyse des exportations
- Projection de la demande dans le futur
3- Analyse de loffre
- Etat actuel des offres : fournisseurs locaux et trangers
- Evolution de loffre dans le pass
- Analyse des importations
- Projets dextension de loffre actuelle
4- Adquation de loffre la demande
- Evolution du degr de satisfaction de la demande
Part du march estim pour le projet
- Conditions de pntration du march.
5- Les prix des produits ou services
- Composition des prix de vente actuels
75
- Facteurs influenant les prix de vente.
6- Stratgie marketing (marketing mix)
- Politique des prix des produits
- Promotion des ventes
- Circuits de distribution
- Communication
- Service aprs vente
III- Moyens techniques et moyens humains
1- Choix techniques
- Procd de production
- Capacit de production
2- Description du processus de fabrication ou de production
3- Description des infrastructures et des quipements
4- Amnagements, agencements, installations
5- Planning de ralisation des investissements
6- Personnel et formation
- Composition du personnel
- Direction, cadres, personnel qualifi, etc.
- Ressources et main-duvre
- Dfinition des profils de personnel recruter ainsi que le degr de
formation ou dexprience souhaite.
- Programme de formation
- Organisation propose (stage, sminaire)
- Nature de la formation envisager
- Dure de formation, etc.
- Encadrement et animation
IV- Financement du projet
1- Cot dinvestissement
76
Evaluation de lensemble des cots du projet, sans oublier les frais de 1
er

tablissement, les frais de dmarrage, les intrts intercalaires, le besoin de
fonds de roulement, le cot de la formation.
Etalement des investissements dans le temps : calendrier des dpenses.
Imprvus et divers.
2- Plan de financement des investissements initiaux
Fonds propres prciser la composition de lactionnariat envisag
Autofinancement ventuel
Ressources extrieures (sources, conditions de taux, de dure des emprunts de
diffrentes origines)
Garanties proposes
V- Les projections financires
1- Comptes dexploitation prvisionnels
Analyse des charges par nature
Achat (matire premire, produits finis, etc.)
Travaux, fournitures et services extrieurs
Frais de transport et dplacements
Frais divers de gestion
Impts et taxes li lactivit
Frais de personnel : salaires + charges sociales
Dotation aux amortissements
Les frais financiers
Dtermination prvisionnelle des produits
Prvision de recettes par produits ou gamme de produits.
2- Etude du prix de revient (par produit)
3- Tableau des ressources et des emplois (sur la dure des emprunts)
Trsorerie prvisionnelle tenant compte notamment de laugmentation
ncessaire du besoin en fonds de roulement, de renouvellement des matriels et
de la distribution de dividende.
4- Bilans prvisionnels (sur la dure des emprunts)
77
5- Analyse financire :
Analyse du point mort, test de sensibilit ; au prix de vente, aux charges
principales, aux cots dinvestissement
Taux de rentabilit interne et de rentabilit financire
Ratios de rentabilit et de structures financires.
Remarque : les projections financires sont prsentes sous forme de tableau
(voir modles ci-dessous).
Les projections sont faites sur la dure du crdit.

Tableau 1 : Le plan dinvestissement en immobilisation et le tableau
damortissement
Investissements
immobilisations
Montant Date
dutilisation
Dure
normal
Type
damortissement
Annexe
1
Annexe
2
Annexe
3













TOTAL DES DOTATIONS AUX AMORTISSEMENTS

78
ANNEXE 4 : MODELE SFI ET FNS
CANEVA FNS
1- Brve description du projet
Historique,
Etat actuel et perspectives
2- Promoteurs du projet et direction
Prsentation, antcdent et activits des promoteurs, formation ou besoins de
formation, besoins dencadrement. Pour les socits dj en activit, fournir les
informations financires (bilan, comptes dexploitation et tableaux de
trsorerie sur les 3 dernires annes)
Modes de gestion envisags dans les domaines essentiels comme la gestion
gnrale, la production, les ventes et les services financiers
3- Marchs et ventes
Orientation (march local ou exportation), volume de production, objectifs de
ventes et part de march
Clients potentiels et circuit de distribution
Concurrence actuelle et potentielle, avantages ou atouts sur les concurrents
4- Faisabilit technique, main doeuvre et matires premires
Description des procds de fabrication et des comptences techniques
requises
Fournisseurs dquipements et spcifications techniques
Justification du lieu dimplantation, les autorisations obtenues, les
infrastructures et moyens de transport existant dans la localit, la main
duvre, les propritaires actuels
Sources, cots et qualit des matires premires
Calendrier de mise en uvre du projet
5- Cot du projet, financement et rendement prvu sur investissements
Cot estimatif total du projet (dont dpenses pour les terrains, lacquisition et
linstallation du matriel, lactif circulant et autres charges de dmarrage)
79
Plan de financement envisageable avec indication des sources de financement
et ventuellement des apports en fonds propres prvus
Eventuellement, type de financement attendu du fonds (le financement direct,
la garantie ou le refinancement)
Rentabilit prvue, tableaux financiers prvisionnels sur trois(3) ans au moins
(bilan, compte dexploitation, tableau de trsorerie)
Appui des pouvoirs publics er rglementation
Mesure dincitation et daides dont pourrait bnficier le projet
Fiscalit, autorisation dexercer, licences dexploitation, licence dimportation
et dexportation
NB : Tout projet doit respecter les contraintes



80
ANNEXE 5
Ambassade de la Rpublique Fdrale dAllemagne
Abidjan

Demande daide financire pour la ralisation dun microprojet
1- Demandeur
Nom:
...
Prnoms :

Adresse :
.
Tlphone :
.
Fax :
...
E-mail :
..


2- Statut juridique du demandeur, anne de fondation, nombre de membres



3- Deux responsables (nom, adresse, tlphone, e-mail)
a)



81
b)



4- Description des activits de linstitution demandeuse (si possible ajouter une liste
des activits majeurs ralises dernires annes)








5- Institutions soutenant financirement le demandeur








6- Intitul du projet
a. Brve description du projet (prire de joindre des documents de travail
dtaills)






b. Objectif du projet en matire de dveloppement et dquit entre les sexes (p.
ex. accs galit de droits aux ressources telles que la formation,
linformation, le revenu, lnergie, leau potable et linfrastructure, ainsi que
lamlioration effective des conditions de vie des femmes sur place) :
82




7- Financement du projet
a. Cot total du projet (FCFA) :

b. Montant de la subvention demande
(FCFA) :
c. Montant des fonds propres
(FCFA) :
d. Montant des fonds tiers (FCFA), si applicable (prciser qui fournira ces fonds) :

..

e. Autres conditions du demandeur la ralisation du projet (p. ex. main duvres
terrain)
..


f. Estimation des dpenses courantes pour le projet (e. g. entretien, rparateurs etc)



g. Comment comptez-vous assurer le financement de ces dpenses courantes ?


h. Ajoute, svp la demande, deux factures proforma tablies au nom de lambassade
pour la subvention demande de lAllemagne (une facture suffira sil nya quun
fournisseur pour lquipement /le service sollicit).


8- Le projet na pas encore commenc
A dj commenc depuis le
Dbut du
projet :
83
Fin du projet :


9- Avez-vous dj demand ou reu pour ce projet dautres subventions publiques
(lesquelles) ?
Oui Non
Dans laffirmative, de quelle institution et quel montant ?


10- Avis favorables des autorits (avec cachet)


11- Signature des responsables du projet



84
ANNEXE 6
DICTIONNAIRE DE LENTREPRENEUR
3- Planification
La planification reprsente le processus par lequel un manager tablit les
objectifs viser et propose les plans de travail devant mener leur
ralisation. La planification se fonde en gnral sur une analyse du chemin
parcouru par lentreprise, des ressources dont elle dispose, de la situation
actuelle et des buts quelle veut atteindre.
NB : savoir planifier, c'est--dire partir des faits et de leur interaction,
moraliser et structurer les activits managriales en vue datteindre des
objectifs et par l des rsultats dans le futur
4- Lorganisation
Lorganisation consiste dterminer la composition des groupes de travail et
la manire de coordonner leurs activits. Elle entraine la cration des liens
organisationnels qui aident les individus et les groupes travailler en
harmonie la ralisation dobjectifs communs.
5- La dlgation



6- Le contrle
Cest le processus par lequel on value les rsultats obtenus par rapport aux
atteintes pour ensuite apporter au besoin les modifications requises afin de
remettre les activits sur la bonne voie.
7- Point mort ou seuil de la rentabilit
Il se dfinit comme le niveau dactivit qui gnre des produits
dexploitation (revenu total) correspondant aux charges dexploitation
8- Dlai de rcupration
Il permet de dterminer le laps de temps ncessaire afin de rcuprer les sommes
consacres un projet grce aux entres de fonds quil devrait gnrer.
85
Les objectifs organisationnels
Le processus de planification














1- Dfinition des objectifs
2- Analyse de lcart
3- Planification
4- Mise en uvre
5- Evaluation
86
Les objectifs
Un but ou objectif reprsente un principe directeur qui incite un individu, un
groupe ou une organisation sengager dans une vie dtermine. Ainsi on peut
dfinir un objectif comme la fin que recherche une organisation de par son
existence et ses activits.hirarchie et la description des objectifs
Types dobjectifs Raison dtre
Elle donne du sens

Dfinit la nature de lentreprise

Il dfinit les valeurs et les croyances
Adoptes

Ils fournissent une orientation
stratgique

Ils visent susciter des actions

Ils apportent une motivation







Vision
Enonc de mission
Enonc des valeurs
Objectifs stratgiques
Objectifs tactique
Objectifs
oprationnels
87


La vision
Cest limage que lon se forme de la position que lon veut atteindre. Avant de
se mettre laborer des objectifs et des plans, il importe de se crer une image
du futur.
La mission
Toute organisation a une raison dtre que lon nomme mission et qui peut faire
lobjet dun nonc formel crit.
Un nonc de mission se dfinit comme une description gnrale mais durable
de la raison dtre dune entreprise indiquant les marchs et les produits qui
toucheront ses activits.
88
Votre profil psychologique
Rpondez aux questions suivantes n en toute honntt en attribuant chaque fois
un nombre de points entre 0 (soit un non dfinit) et (soit un oui
catgorique).
1- Avez-vous lesprit dinitiative ? Etes vous constamment laffut de nouvelle
ides, Pouvez vous entreprendre quelque chose sans quon vous y pousse ?
Eprouvez vous au contraire de difficult vous atteler une tche ardue ?
attendez vous toujours que quelquun vous pousse agir ?
2- Avez-vous de lentregent ? Aimez vous collaborer avec dautre personnes ?
avez-vous plutt de la difficult vous entendre avec les individus qui ne
partagent vos ides ? tes-vous un solitaire dans lme ?
3- tes-vous un leader ? les gens se tournent-ils- naturellement vers vous
lorsquil y a une dcision prendre ? Acceptent-ils volontiers de faire ce que
vous leur demandez ? Eprouvez vous au contraire de la difficult amener
les autres faire ce que vous voulez ? Etes vous de ceux qui prfre laisser
aux autres le soin de faire dmarrer les chosess ?
4- Pouvez-vous assumer des responsabilits ? avez-vous commander ?
Souhaitez-vous plutt quelquun dautre s en charge.
5- tes-vous un bon organisateur ? avez-vous lhabitude de tout planifier, de
dresser une liste et dtablir un ordre de priorit ? vous trouvez vous au
contraire dans les embarras lorsque plusieurs difficults surgissent en mme
temps ? Prenez vous les choses comme elles se prsentent, sans planifier
pour lavenir ?
6- Avez-vous la passion du travail ?vous acharnez vous sans relche pendant de
longues heures jusqu ce que vous ayez termin.la tche ? vient-il plutt un
moment o vous en avez assez ? Aimeriez vous en vrit profiter des bons
cots de la vie et laisser dautre le soin de travailler ?
7- Avez-vous de la faciliter prendre des dcisions ? Jugez-vous possder un
esprit de dcision ? Faites vous en gnral les bons choix. Avez-vous
tendance prendre beaucoup de temps pour en arriver une dcision ou
vous laisser troubler sous la pression des circonstances ? prfrez vous que
dautres personnes se chargent de la dcision ?
89
8- Les gens peuvent ils croire en votre sincrit ? Tenez vous toujours parole ?
tes-vous toujours sincre ? jugez vous au contraire quil est plus facile de
plaire aux gens en ne leur disant pas la vrit ? croyez vous que la sincrit
pourrait vous attirer des ennuis et quil vaut mieux dire aux autres ce quils
veulent entendre pour quils vous laissent en paix ?
9- Avez-vous de la tnacit ? Aprs que vous avez dcider de faire quelque
chose, allez vous jusquau bout ? Eprouvez vous plutt parfois de la
difficult terminer ce que vous avez entrepris ? Lorsque les choses vont de
travers, prfrez-vous tourner immdiatement la page ?
10- tes-vous en bonne sant ? tes-vous en excellente forme et toujours
plein dnergie ? vous sentez vous fatigu la fin de la semaine tout en tant
en bonne sa nt ? Avez-vous t malade rcemment ? tes-vous incapable
de suivre le rythme ? prenez vous souvent des journes de cong ?
Si votre note totale dpasse 60, vous pourriez avoir ltoffe dun entrepreneur.
Accordez toutefois de lattention tout lment pour lequel vous avez obtenu
une note infrieure 5. Y a-t-il quelque chose faire pour cous amliorer cet
gard. Pourriez vous trouver un associ, un employ cl ou un conseiller temps
partiel mme de compenser vos faiblesses ?
90
Votre situation personnelle
Ne sous-estimez jamais les rpercussions de votre situation personnelles sur vos
activits daffaires, et vice versa. Ces deux aspects de votre existence sont ;loin
dtre indpendants lun de lautre. Rpondez aux questions ci aprs par
laffirmative ou la ngative. Certaines de ces questions (comme la cinquime, la
sixime et la septime) drivent de celles poses dans la premire partie.
Rpondez- y en toute honntet, puis faites le total des oui et des non que
vous aurez indiqus.
1- tes-vous prt risquer vos conomies dans cette entreprise ?
2- Avez-vous lappui de votre conjoint et de votre famille ?
3- Bnficiez-vous dun revenu dappoint court terme ?
4- tes-vous prt accepter une baisse temporaire de revenus et votre famille
lest-elle galement ?
5- tes-vous apte lancer et exploiter votre propre affaire ?
6- Les gens qui vous connaissent croient-ils que vous ltes ?
7- Avez-vous valu vos points faibles en toute honntet ?
8- Avez-vous prvu une manire de les corriger ou de les compenser ?
9- De votre point de vue et de celui de votre famille, est ce le bon moment pour
mettre sur pied votre propre entreprise ? (dressez la liste du pour et du
contre. Il existe rarement un moment idal pour se lancer en affaires, mais
vous devriez pouvoir numrer plus dlments favorables que dfavorables)
Total

Vous devriez prendre toute rponse ngative trs au srieux. Serait-il possible de
remdier la situation pour transformer pareille reponse en un oui ou un
peut tre ? rappelez vous quune fois le processus enclench, il vous sera
presque impossible de faire marche arrire et que, si vous y parvenez, vous y
laisserez sans doute une trs grosse part de vos ressources financires et de votre
fiert.
Vos objectifs
91
Vous ne pourrez savoir o vous en tes et valuer vos progrs sans adopter des
objectifs personnels et professionnels prcis de mme quun plan devant vous
permettre de les atteindre. Rpondez aux questions ci aprs en vous montrant
encore une fois honnte avec vous-mme.
1- Avez-vous nonc par crit des objectifs daffaires pour la prochaine
anne de mme que pour les trois cinq annes suivantes (relativement au
produit dexploitation, au bnfice, la valeur nette et la part du march
de votre entreprise) ?
2- Avez-vous nonc par crit des objectifs personnels pour la prochaine
anne et mme que pour les trois cinq annes suivantes (en ce qui trait
par exemple, votre valeur nette, votre salaire net et vos priodes de
vacances) ?
3- Avez-vous calcul le montant que vous devrez investir au cours de la
prochaine anne de mme que pendant les trois cinq annes suivantes,
en tenant compte de toute reduction possible de votre salaire ?
4- En tes vous arriv la conclusion que vous lancer en affaires reprsente
le meilleur moyen de raliser vos objectifs personnels ?
5- Vos objectifs sont ils suffisament ralistes pour que vous puissiez les
atteindre ?
6- Avez-vous prpar un plan daffaires (ainsi quune proposition de
financement, le cas chant) en vue de le prsenter un banquier, une
socit de capital de risque ou toute autre personne capable de vous
apporter laide et lappui financier dont vous pourriez avoir besoin ?
Total
Vous devriez avoir repondu par laffirmative chacune de ces questions. Dans
le cas contraire, rflchissez plus longuement. En effet, il vaut mieux prvenir
que gurir. En vous prparant le mieux possible ds prsent, vous viteriez par
la suite beaucoup dennuis lorsque vous aurez moins de temps et de latitude
pour remdier toute lacune.
Votre entreprise
Il se peut que vous nayez jamais song devenir un gestionnaire. A titre
dentrepreneur, pourtant, vous devrez accepter le rle de propritaire-
92
gestionnaire, que cela vous plaise ou non. Toute responsabilit vous reviendra
au bout du temps. Rpondez donc aux questions suivantes :
1- Avez-vous dj acquis une exprience quelconque dans le domaine ?
2- Possdez-vous la comptence ou les connaissances ncessaires pour
diriger une entreprise ?
3- Avez-vous une certaine exprience de la vente et de la
commercialisation ?
4- Avez-vous une certaine exprience de la comptabilit et des finances ?
5- Savez-vous combien demploys il vous faudra et quel salaire sous devrez
leur verser ?
6- Y a-t-il des personnes de confiance auxquelles vous pouvez demander
conseil ?
7- Consultez-vous un bon comptable de lextrieur ?
8- Consultez-vous un bon avocat spcialis dans le droit des affaires ?
9- Entretenez vous de bonnes relations avec votre banquier ?
10- Avez-vous souscrit une assurance adquate ?
11- Savez-vous qui prendrait votre relve advenant un imprvu ?
Si vous avez rpondu une ou plusieurs de ces questions par la ngative, ne
vous dcouragez pas. Prenez plutt les mesures qui simposent afin de pouvoir y
rpondre en toute franchise par laffirmative. Advenant, par exemple, votre
manque dexprience dans un domaine particulier, cherchez un associ, une
personne daffaires prte crer avec vous une entreprise conjointe ou un
employ cl qui en possde. De mme, si vous navez pas encore retenu les
services comptables, faites le. Cest maintenant que vous devez agir. En
reportant les choses, vous risquez de trop tarder ou alors de commettre des
erreurs, de couper au plus court et de prendre de mauvaises dcisions sous la
pression des circonstances.
Source : Etes-vous entrepreneur ?, March de la PME Guide pratique/11,
Banque de Montral, publication n5101062, 1992

93