INITIATION A L’ESPRIT

D’ENTREPRENDRE
Par :
Prof. Patrick MAKALA NZENGU
Avec la collaboration de :
CT. Roger SAFARI
 Les présentes notes de cours initient
l’apprenant à la culture entrepreneuriale,
lui donnent quelques approches pour créer
une activité génératrice des revenus et lui
dotent d’un plan d’affaires, plan qui
PRESENTATION résume les actions que tout entrepreneur
DU COURS est susceptible d’amorcer au cours de sa
carrière.

Patrick MAKALA NZENGU

 Chapitre préliminaire : GÉNÉRALITÉS SUR
L’ENTREPRISE ET L’ENTREPRENEUR

Chapitre premier : LA CULTURE

ENTREPRENEURIALE
Les composantes de la culture entrepreneuriale
1.Valoriser les activités d’affaires
PLAN DU 2.Valoriser l’initiative individuelle ou collective
COURS 3.Valoriser la persévérance et la détermination
4.Equilibre entre la sécurité et le risque
5.Vivre la tension entre la stabilité et le changement
6.Les actions pour développer la culture
entrepreneuriale

2. Les modèles conceptuels du phénomène

entrepreneurial
 Chapitre deuxième : CRÉATION D’UNE
ENTREPRISE

2.1. L’environnement de l’entreprise

2.1.1. Les facettes et les caractéristiques de
l’environnement
2.1.2. La typologie de l’environnement
PLAN DU 2.1.3. Le modèle PESTEL
COURS
2.2. La sélection de l’idée du projet
2.2.1. Sélection de l’idée du projet
2.2.2. Test du projet avec une analyse FFOM
2.2.3. Plan d’actions

2.3. Conception d’un projet par l’approche du cadre

logique
 Chapitre troisième : ELABORATION DU PLAN
D’AFFAIRES (BUSINESS PLAN)

3.1. La nature du business plan

3.1.1. Les objectifs
3.1.2. L’esprit et la méthode
3.1.3. La structure du business plan
PLAN DU 3.1.4. Le contenu du business plan
COURS 3.2. Mode d’emploi du business plan
3.2.1. Les destinataires du business plan
3.2.2. Critères pour évaluer le business plan
3.2.3. Les conseils d’utilisation

3.3. La gestion quotidienne de l’entreprise

3.3.1. S’organiser
3.3.2. Comment communiquer
 L’enseignement d’Initiation à l’Esprit
Chapitre
préliminaire d’Entreprise ou mieux l’Initiation à l’Esprit
d’Affaires ou encore l’Esprit d’Aventure
GENERALITES (positive) n’est autre chose que l’initiation
SUR à l’entrepreneuriat. C’est donc la recherche
L’ENTREPRISE
ET de l’ouverture à l’Esprit d’Entreprise
ENTREPRENEUR réussie.

Avant d’entrer dans le vif du sujet, voyons

d’abord ce que l’on attend par Entreprise et
 1. ENTREPRISE

Chapitre Le mot entreprise est à analyser scientifiquement sur trois

plans ci-après :
préliminaire
 Sur le plan Littéraire (verbe entreprendre) :
GENERALITES
SUR  Ce que l’on se propose d’entreprendre : dessein, projet,
L’ENTREPRISE plan, action, œuvre, opération, ouvrage, etc.
ET  Travail : c’est une étrange entreprise que celle de faire
ENTREPRENEU rire les honnêtes gens. (MOLIERE).
R  Dans l’entreprise que j’ai faite de me montrer tout
(suite) entier en public (Jean Jacques ROUSEAU).
 Aventure : entreprise téméraire, dangereuse.
 Amour, carrière, révolution : autant d’entreprises que
 Chapitre
préliminaire  Sur le plan Economique :
GENERALITES
L’entrepreneuriat ou l’Esprit d’Entreprise, c’est la
SUR
tendance à entreprendre une affaire programmée
L’ENTREPRISE
pour réaliser une rentabilité, un gain. C’est alors
ET
que l’on parle de « LIBRE ENTREPRISE »
ENTREPRENEU
pour signifier la liberté réfléchie de créer et de
R
(suite) gérer des affaires privées pour satisfaire ses
besoins (libéralisme, capitalisme).
 Chapitre
préliminaire  Sur le plan Juridique (droit) :
GENERALITES
L’Esprit d’Entreprise ou mieux l’Entrepreneuriat
SUR
est le fait pour une personne physique ou morale,
L’ENTREPRISE
un entrepreneur de s’engager à fournir son travail
ET
ou la matière pour un travail donné dans les
ENTREPRENEUR
conditions données.
(suite)
 Chapitre Diversité d’entreprise : elle est soutenue par le
préliminaire critère juridique ou économique.

GENERALITES  Sur le plan juridique, on note la répartition du

SUR pouvoir décisionnel au sein de l’entreprise et sur
L’ENTREPRISE les apports des tiers. C’est donc le type de
ET propriété et la nature de la personnalité de
ENTREPRENEUR l’entreprise qui détermine le type d’Entreprise.
 Type de propriété : ici, tout est réglé en fonction
(suite) des parts au capital revenant à l’Etat.
 Chapitre  Sur le plan structurel
préliminaire
Il s’agit de l’effectif salarié qui permet de regrouper
GENERALITES les petites, moyennes et grandes entreprises. Cette
SUR classification a aussi des conséquences sur les
L’ENTREPRISE obligations juridiques, fiscales et sociales.
ET
ENTREPRENEUR
Ex : de 1 à 50 salariés : un simple comité
(suite) d’entreprise est nécessaire. Au delà de 300 salariés
(employés), il faut produire et publier un bilan
social.
 Chapitre
préliminaire  Sur le plan financier

GENERALITES Il est question de retenir le chiffre d’affaires et la

SUR
valeur ajoutée. Le chiffre d’affaire représente le
L’ENTREPRISE
ET montant des ventes effectuées au cours d’une
ENTREPRENEUR année (presse économique). Le chiffre d’affaires
sert aussi dans le calcul d’un certain nombre de
(suite) ratios financiers et permet de faire de
comparaisons entre les entreprises.
 1. L’ENTREPRENEUR

Pour le Petit Larousse, l’Entrepreneur est :

Chapitre
préliminaire  une personne qui se charge de l’exécution d’un travail
(entrepreneur de menuiserie, transport, …) ;
GENERALITES
 une personne, une société chargée d’exécuter des
SUR
travaux de construction ;
L’ENTREPRISE
 une personne qui dirige une entreprise pour son
ET
ENTREPRENEUR compte.

(suite) SHUMPETER définit l’entrepreneur comme un

innovateur, c'est-à-dire un homme qui assure le risque de
combiner technologies et ressources (humaines,
matérielles et financière) pour créer et gérer une
 Le mot entrepreneur dérive du verbe
Chapitre « Entreprendre » qui veut dire : assumer, prendre
préliminaire action ou agir. Ainsi, nous disons (Patrick MAKALA
et Roger SAFARI) qu’un entrepreneur c’est toute
GENERALITES personne qui assure le risque de créer un BUSINESS
SUR et qui :
L’ENTREPRISE
ET  Combine les ressources existantes de manière
ENTREPRENEUR productive ;
 Crée la valeur à partir des matières existantes et
(suite) main d’œuvre jadis sans valeur ;
 Améliore ce qui existe déjà en utilisant la nouvelle
technologie ;
 Pour devenir entrepreneur, il faut plus qu’un
Chapitre diplôme académique, il faut un RÊVE, une volonté
préliminaire et une détermination de devenir RICHE sans
oublier une habileté de bien utiliser les avoirs que
GENERALITES Dieu nous donne. Il faut donc une souplesse pour
SUR percevoir le secteur de cash-flow (secteur des
L’ENTREPRISE entrées financières) qui génère plus d’entrée.
ET Quelques raisons soutiennent la volonté de devenir
ENTREPRENEUR entrepreneur :

(suite) La nécessité innée, la sécurité au travail est une

illusion, créer sa propre richesse (faire travailler les
autres pour vous), découvrir et exercer ses talents,
 Chapitre Pour devenir entrepreneur, il faut
préliminaire savoir faire face à certaines
GENERALITES contraintes ; il ne faut donc pas espérer
SUR travailler moins, aimer les vacances,
L’ENTREPRISE travailler pendant les heures régulières,
ET
ENTREPRENEUR
aimer dormir la nuit, fuire les
mauvaises appréciations des autres,
(suite) chercher la renommée et la
reconnaissance, planifier de devenir
riche rapidement, blessé de l’échec ou
 Décrire ce que l'on entend par la culture
entrepreneuriale équivaut à rechercher les éléments
de la société qui réfèrent, se rapportent ou
alimentent l'entrepreneurship. Il est communément
admis que l'entrepreneurship, défini dans son sens le
Chapitre premier plus simple, le plus restrictif correspond à la
création d'une entreprise à vocation commerciale. A
LA CULTURE cette pratique, la société attache des croyances, des
ENTREPRENEURIALE valeurs, des significations qui sont profondément
ancrées dans les désirs, dans la volonté et dans
l'existence de ceux qui vivent dans cette société.

L’entrepreneurship, comme pratique sociale est un

acte, un comportement qui, comme tous les
 1.1. Les composantes de la culture
entrepreneuriale

Il y a cinq composantes de la culture

Chapitre premier entrepreneuriale. Une culture entrepreneuriale est une
culture qui :
LA CULTURE
ENTREPRENEURIALE  valorise l'activité d'affaires;
(suite)  valorise l'initiative individuelle ou. collective;
 valorise la persévérance et la détermination;
 accepte de vivre un juste équilibre entre la sécurité
et le risque;
 offre une résolution à la tension entre la stabilité et
le changement.
 1.1.1. Valoriser les activités d'affaires

Une culture qui valorise l'entrepreneurship accorde

à l'activité d'affaires une place importante dans ce
que l'on pourrait appeler la hiérarchie des valeurs
Chapitre premier de cette société. Ainsi par exemple, une société qui
valorise l'entrepreneurship accordera aux affaires, à
LA CULTURE l'argent, à la création d'entreprises une place
ENTREPRENEURIALE
(suite) importante parmi les valeurs prioritaires de cette
société. En conséquence, dans cette société, les
comportements d'affaires seront représentés comme
des modèles sociaux acceptables et désirables. En
vertu de cette valorisation, ces modèles sociaux
seront vus et perçus par les membres de la
 1.1.2. Valoriser l'initiative individuelle ou
collective

Les sociétés dans lesquelles on observe de

l'entrepreneurship sont des sociétés où les défis qui
Chapitre premier se posent à la société ou aux individus, où les
opportunités offertes, seront relevés par les acteurs
LA CULTURE de cette collectivité. Pour illustrer cette assertion, on
ENTREPRENEURIALE peut utiliser son contraire dans certaines sociétés, les
(suite) défis ou les opportunités auxquelles on fait face sont
source de crainte, donc les membres de cette société
n'essaient pas de résoudre ces défis ou d'exploiter les
opportunités; la nature, la chance, la fatalité, le sort
ou les dieux se chargeront de s'en occuper à leur
place. Dans les autres sociétés, où il y a de
 1.1.3. Valoriser la persévérance et la
détermination
Chapitre premier L'étude sur les entrepreneurs a montré avec
régularité et persistance que les entrepreneurs ont
LA CULTURE des projets, auxquels ils tiennent avec toute
ENTREPRENEURIALE
(suite) l'énergie qui leur est propre. Les études ont aussi
démontré que les entrepreneurs sont des personnes
qui persistent, qui persévèrent et qui acceptent
d'investir toute l'énergie qu'il faut pour réussir et
d'y consacrer tout le temps, toutes les ressources
qu'ils ont à leur disposition et même dans certains
 1.1.4. Equilibre entre la sécurité et le risque

La création d'entreprises représente toujours un

Chapitre premier certain risque. On sait que créer une entreprise,
c'est un geste basé sur un jugement honnête, normal
LA CULTURE et appuyé sur les informations connues au moment
ENTREPRENEURIALE où l'on crée 1'entreprise. Créer une entreprise ne se
(suite) fait pas dans une situation de certitude mais une
situation où les probabilités de succès sont
raisonnablement appuyées sur les informations
disponibles. On pourrait dire que la création
d'entreprises équivaut à risquer, à agir alors que les
résultats sont partiellement prévisibles, à agir alors
 Donc créer une entreprise c'est poser un geste
risqué. Dans une société, plusieurs autres
comportements sont aussi associés au risque. Par
exemple, l'exploration, la recherche et le
développement, 1'innovation sont tous associés à un
Chapitre premier risque. Lorsque l'on accepte d'investir des fonds
dans des projets de recherche et de développement,
LA CULTURE lorsque l'on accepte de s'engager dans un projet
ENTREPRENEURIALE
(suite) devant mener éventuellement à un projet
innovateur, on accepte de s'engager dans une
activité que l'on pourrait qualifier de risquée.

L'ensemble des comportements de risque dans la

société sont très souvent en contradiction ou en
 1.1.5. Vivre la tension entre la stabilité et le
changement

Plusieurs théoriciens de l'entrepreneurship ont associé

l'entrepreneurship au concept de changement. Certains
Chapitre premier ont même fait du changement le cœur de leurs théories
de l'entrepreneurship. Vu sous cet angle, les
LA CULTURE entrepreneurs apparaissent comme des agents de
ENTREPRENEURIALE changement et l'entrepreneurship devient foncièrement
(suite) associé à du changement social.

L'activité entrepreneuriale génère des projets dont

l'effet est de changer, de modifier une situation, d'offrir
à la collectivité, aux individus un produit, un service
qui amèneront un changement dans les comportements.
 1.1.6. Les actions pour développer la culture
entrepreneuriale

La culture entrepreneuriale est un préalable au

Chapitre premier développement de l’entrepreneuriat ; elle se trouve
en amont et peut être suscitée si on choisit de le
LA CULTURE faire, comme c’est le cas aujourd’hui dans
ENTREPRENEURIALE
(suite)
plusieurs pays. En effet pour certains pays,
l’entrepreneuriat est un facteur de développement ;
pour d’autres l’entrepreneuriat est une alternative à
la crise économique. Les institutions et organismes
des pays africains possèdent actuellement
l’expertise pour intervenir efficacement en matière
 1.2. Les modèles conceptuels du phénomène
d’entrepreneurial

La plupart de ces modèles démontrent

Chapitre premier l’influence des facteurs socio-économiques sur
l’entrepreneuriat. Ces modèles mettent donc en
LA CULTURE évidence le lien qui existe entre les variables
ENTREPRENEURIALE
socio-économiques ; culturelles et la création
(suite)
d’entreprise.

En effet, les principales recherches en

entrepreneuriat sont basées sur l‘entrepreneur lui-
même, sur ses motivations et les traits propres à
  Quelques modèles conceptuels

Chapitre premier Différents auteurs ont essayé de comprendre le

phénomène entrepreneurial en présentant des
LA CULTURE modèles conceptuels, évoquant les facteurs
ENTREPRENEURIALE
(suite) pouvant expliquer ce phénomène. Nous nous
intéresserons à ces modèles dans la mesure où ils
mentionnent la variable « environnement ».
 1.2.1. Le modèle de SHAPERO (1975)

Le modèle de Shapero de 1975 est le plus connu.

Il explique l‘évènement entrepreneurial, c'est-à-
Chapitre premier dire les éléments explicatifs du choix de
l‘entrepreneuriat. L‘évènement entrepreneurial est
LA CULTURE le résultat de la combinaison de quatre variables :
ENTREPRENEURIALE
(suite)
 Les déplacements négatifs, positifs ou situations
intermédiaires ;
 Les perceptions de la désirabilité de l‘acte ;
 La faisabilité de l‘acte en prenant en compte les
facteurs issus de l‘environnement culturel,
 1.VARIABLES SOCIOLOGIQUES
 La famille : la présence d‘un père ou d‘une mère
entrepreneur est un facteur discriminant de
l‘entrepreneuriat. La famille constitue ainsi, à
l‘unanimité des chercheurs, une variable déterminante
Chapitre premier de la création d‘entreprise.
 L‘entreprise : l‘existence d‘entreprises encourageant
l‘intrapreneuriat et l‘essaimage est un facteur
LA CULTURE discriminant.
ENTREPRENEURIALE  Le milieu professionnel : il s‘agit de l‘existence d‘une
(suite) région propice à l‘entrepreneuriat. Il serait judicieux ici
de parler des réseaux et de leur importance dans la
création d‘entreprise.
 Selon Arocéna (1984) : « la réussite de la création est
une affaire de réseaux ».
 Le milieu social au sens large : Weber (1930) évoque la
 2. VARIABLES ÉCONOMIQUES

La faisabilité de l‘acte dépend de six types de

ressources, appelées les 6M ou diagramme d‘Ishikawa
(Money, Men, Machines, Materials, Market,
Management). Ce sont les ressources auxquelles doit
Chapitre premier accéder l‘entrepreneur afin de créer son entreprise.
Parmi ces ressources, Shapero a pris en compte les
LA CULTURE suivantes :
ENTREPRENEURIALE
(suite)  Capital : la disposition d‘un capital financier de
départ encourage l‘entrepreneuriat.
 Main d‘Œuvre : la présence d‘une main d‘Œuvre
qualifiée dans la zone d‘implantation favorise
l‘entrepreneuriat. La main d‘Œuvre explique aussi la
délocalisation. e s‘accroître.
 Ce modèle de Shapero a été critiqué, notamment
par Belley (1989) qui estime que la notion
d‘opportunité doit être insérée. En effet, la
plupart des chercheurs partent de l‘hypothèse que
Chapitre premier l’opportunité est déjà acquise. Les autres ne la
mentionnent même pas. Belley, en 1989, a
LA CULTURE amélioré le modèle de Shapero en y intégrant
ENTREPRENEURIALE cette variable « opportunité », qui peut être de
(suite)
trois origines:

 Liée à l‘expérience de l‘entrepreneur ;

 Liée à quelques circonstances (rencontre avec
un investisseur par exemple) ;
 3. VARIABLES STRUCTURELLES
ET CONJONCTURELLES
Chapitre premier Différents auteurs ont présenté ces variables comme
des déterminants essentiels de l‘acte d‘entreprendre.
LA CULTURE Ainsi par exemple, un taux de chômage élevé
ENTREPRENEURIALE
(suite) favoriserait l‘entrepreneuriat, de même qu‘une forte
immigration.
 a. Contexte économique régional et entrepreneuriat

Selon Julien et Marchesnay (1996), la création

d‘entreprise serait due à trois facteurs principaux :
Chapitre premier  La montée des services, qui donne lieu à une variété
infinie d‘activités ne nécessitant pas beaucoup
LA CULTURE d‘investissements matériels.
ENTREPRENEURIALE  La démographie : une forte croissance
(suite) démographique et un taux de chômage élevé incitent
les jeunes à se lancer dans des activités
entrepreneuriales. De plus, l‘augmentation des
licenciements (à cause de raisons conjoncturelles),
pousse les travailleurs débauchés à créer leur propre
entreprise. On estime entre 10 et 20% les créations
 b. Immigration et entrepreneuriat

Chapitre premier En soutenant que les régions où il n’y a pas

d’entrepreneurs « étrangers » sont moins
LA CULTURE prospères. Bates (1977) contredit cette idée
ENTREPRENEURIALE
(suite) en affirmant que les entrepreneurs « étrangers
» ne sont pas forcément des entrepreneurs à
succès. En effet, le succès dépend des
connaissances, des habiletés et des ressources
financières de l‘entrepreneur.
 c. Croissance économique et entrepreneuriat
Kirzner (1979) soutient que l‘entrepreneuriat est
encouragé par un niveau faible de croissance
économique. Yusuf et Schindutte (2000), rejoignent
Chapitre premier cette théorie en montrant que dans les économies où
la croissance est faible, de nouvelles firmes ont
LA CULTURE tendance à apparaître. Ils ont également évoqué la
ENTREPRENEURIALE notion de « survivalist » entrepreneur. C‘est en effet
(suite) un entrepreneur qui est motivé tantôt par les
conditions économiques d‘un pays et tantôt par la
difficulté de trouver un travail bien payé.
Adrangi B., Allender M. E. et Anderson R. (2003)
ont effectué une recherche dans le but de savoir si
les entrepreneurs sont poussés à créer leur propre
 d. Structure du marché et entrepreneuriat
L‘hyper-segmentation des marchés est
considérée comme une aubaine pour les
créateurs d‘entreprises (Julien et Marchesnay,
Chapitre premier 1996). En effet, elle permet de créer des micro-
marchés très localisés ou très spécialisés. Cette
LA CULTURE hyper-segmentation constitue une source
ENTREPRENEURIALE d‘avantages concurrentiels pour les entreprises et
(suite)
ainsi, encourage de nouvelles firmes à émerger.

Un autre phénomène, le « déménagement » des

firmes hiérarchisées (Julien et Marchesnay,
1996), est considéré également comme favorisant
 1.2.2. Le modèle de Gartner (1985)

Ce modèle d‘entrepreneuriat s‘inscrit dans le cadre

de la théorie de la contingence. En effet, les
entrepreneurs et leurs entreprises sont différents,
Chapitre premier ainsi que l‘environnement dans lequel ils baignent.
Chacun est donc unique. Cette théorie de la
LA CULTURE contingence précise qu‘à des situations diverses, il
ENTREPRENEURIALE
(suite) existe des modes d‘organisation divers.

Les auteurs de cette école de la contingence ont

montré qu'il n'existe pas une organisation ou un
management qui soit la meilleure solution dans tous
les cas de figure pouvant être rencontrés. Dès lors,
 Un environnement stable c'est-à-dire une innovation
technologique faible et un marché régulier : le
système de management "mécanique" (centralisation
de la décision et règles formelles) est le mieux
adapté. Un environnement instable, qui implique un
Chapitre premier système de management "organique" (c‘est-à-dire
une décentralisation de la décision et nettement
LA CULTURE moins de formalisme).
ENTREPRENEURIALE
(suite)
Il en est de même en ce qui concerne la création
d‘entreprise. Dans cette optique, Gartner (1985) a
mis en Œuvre un modèle multidimensionnel qui
comporte 53 variables : 8 variables individuelles, 22
variables environnementales, 6 variables de
 1.2.3. Le modèle de Covin et Slevin (1991)
Chapitre premier Ces deux modèles retiennent comme
LA CULTURE
variables à l’entrepreneuriat, le dynamisme
ENTREPRENEURIALE personnel, l’environnement externe et la
(suite) technologie.
 1.2.4. Modèle de Hayton, George et Zahra (2002)

Il nous paraît également intéressant de présenter le

modèle conceptuel développé par Hayton, George et
Zahra (2002), qui s‘inspire des travaux empiriques
Chapitre premier recensés sur la relation entre la culture nationale,
l‘entrepreneuriat et les caractéristiques de l‘entrepreneur.
LA CULTURE Selon ce modèle, la culture nationale s‘exprimerait sous
ENTREPRENEURIALE quatre formes de manifestations : les besoins et les
(suite) motivations de l‘entrepreneur, ses croyances et
compétences, sa cognition et les valeurs culturelles
(individuelles et collectives). La culture serait une
variable modératrice de la relation entre les facteurs
contextuels (institutionnels et économiques) et
l‘entrepreneuriat.
 En fait, la culture entrepreneuriale se décline en
trois éléments:

 des connaissances partagées par des membres

Chapitre premier d'une même société qui veulent relever des
défis;
LA CULTURE  des attitudes et des valeurs (créativité, sens
ENTREPRENEURIALE de la responsabilité, autonomie confiance en
(suite)
soi, solidarité, leadership, tolérance à l'échec,
etc.) ;
 des compétences de savoir faire, de savoir
être et de savoir agir.
 En effet, en démocratisant la capacité de créer
des entreprises et de les gérer correctement :

 on assure la création de richesses et d'emplois ;

 on permet l'amélioration de la qualité de vie
Chapitre premier
individuelle et collective ;
LA CULTURE  on contribue à l'amélioration du patrimoine
ENTREPRENEURIALE universel tout en assurant aux plus démunis
(suite) nationaux un minimum vital.

Lorsque les personnes aptes au travail créent la

richesse, il est plus facile ensuite pour l'Etat de
veiller au bien être des inaptes au travail par
 La culture entrepreneuriale comme toute autre
forme de culture exige certaines conditions pour
naître et s'épanouir. En voici les principales :
Chapitre premier
 Il faut identifier des modèles et les promouvoir ;
LA CULTURE  Il faut obtenir la participation des médias ;
ENTREPRENEURIALE  Il faut s'assurer de la complicité des centres de
(suite) formations et de recherches.

Une société entrepreneuriale est un atout. C'est

une société responsable qui est en mesure de
s'assumer pleinement.
 Groupes de variables Ajout de Retrait de
retenues variables variables
Milieu familial La variable
Groupe de référence «existence
Environnement local d‘opportunité
Environnement » a été
Modèle 1 : organisationnel ignorée dans
Chapitre premier Shapero Main d’œuvre ce
(1975) Ressources financières modèle.
LA CULTURE Technologies
Marchés
ENTREPRENEURIALE Aides de l‘Etat
(suite) Essaimage
Immigration Immigration Technologies
Environnement Essaimage
Modèle 2 : organisationnel Groupe de
Gartner Ressources financières référence
(1985) Main d’œuvre
Influences
gouvernementales
 Dynamisme Dynamisme Main d‘Œuvre
Environnement externe Hostilité Milieu familial
Modèle 3 : Sophistication Etapes de Ressources
Covin et technologique cycle de vie de financières
Slevin Hostilité l‘industrie Groupe de
(1991) Etapes de cycle de vie référence

Modèle 4 : Contexte institutionnel Culture

Hayton, Contexte relationnel nationale
George et Contexte culturel
Zahra Contexte économique
(2002)
 Commentaires
Ce tableau nous montre que les variables retenues
dans le modèle de Shapero (1975) ont souvent été à
la base des autres modèles, bien que certaines aient
ensuite évolué. Ainsi, les 22 variables
Chapitre premier environnementales de Gartner (1985) s‘inscrivent
LA CULTURE pour la plupart dans les catégories de variables de
ENTREPRENEURIALE Shapero. Par exemple, la variable « disponibilité du
(suite) capital-risque » évoquée par Gartner appartient à la
catégorie « Ressources financières » définie par
Shapero. De même, les variables « présence
d‘entrepreneurs qualifiés », « présence de
fournisseurs » ou encore « présence de clients ou de
nouveaux marchés » s‘inscrivent dans le cadre de «
 Ensuite, dans leur modèle, Covin et Slevin
(1991) ont rajouté les variables « étapes de
cycles de vie de l‘industrie », « dynamisme »
et « hostilité », suite aux différents débats qui
Chapitre premier ont eu lieu à cette époque là sur les variables
pouvant expliquer le phénomène
LA CULTURE entrepreneurial.
ENTREPRENEURIALE
(suite)
Enfin, à ces trois modèles, il nous est paru
utile de présenter celui de Hayton, George et
Zahra (2002), qui ont intégré la variable «
culture nationale ». Les modèles semblent
donc évoluer vers une approche plus centrée
 Comme signalé dans la note
liminaire, ce point sur la création
Chapitre d’une entreprise traite de l’analyse de
Deuxième l’environnement de l’entreprise par le
LA CRÉATION modèle PESTEL, initie les étudiants à
D’UNE concevoir un projet par la sélection
ENTREPRISE d’idée du projet, l’idée fondée sur
l’analyse SWOT Force, Faiblesses,
Opportunités et Menaces (FFOM en
sigle) et propose le cadre logique
 2.1. L'environnement de l'entreprise

Les caractéristiques de l'entreprise sont

Chapitre étroitement liées à l'environnement de celle-ci.
Deuxième Connaître l'entreprise, c'est donc aussi
comprendre l'environnement dans lequel elle
LA CRÉATION évolue. Or, on a coutume de dire que celui-ci est
D’UNE complexe et donc difficile à appréhender.
L'objectif de cette section est de cerner au mieux
ENTREPRISE
les multiples facettes qui le composent (1) pour
(suite)
tenter de mieux appréhender les rapports
existants entre l'entreprise et son environnement.
Cette analyse permettra ainsi de souligner les
différents leviers d'action de l'entreprise pour
 Chapitre 2.1.1. Les facettes et les caractéristiques
Deuxième de l'environnement

LA CRÉATION Au même titre que l'entreprise, définir

D’UNE l'environnement n'est pas une tâche facile
ENTREPRISE car il comprend des relations nombreuses,
(suite) concerne de nombreux facteurs rattachés à
des sphères très différentes (la sphère
économique, la sphère industrielle, la sphère
sociologique...).
 Quelles sont les caractéristiques de
l’environnement ?

Chapitre  La turbulence de l'environnement est liée aux

Deuxième changements, aux instabilités que celui-ci peut
rencontrer. Cette turbulence peut donc résulter de
LA CRÉATION changements économiques, sociaux,
D’UNE technologiques, d'instabilités politiques... Plus ces
ENTREPRISE changements sont rapides, importants et plus
(suite) l'environnement sera qualifié de turbulent.

 La complexité de l’environnement est fonction du

nombre de facteurs et de relations qui compose cet
environnement. Plus les échanges entre
 2.1.2. La typologie de l’environnement
Chapitre
Deuxième La typologie souvent proposée consiste à
distinguer d'un côté l'environnement
LA CRÉATION macro économique (a) et de l'autre
D’UNE l'environnement microéconomique (b) que
ENTREPRISE l'on pourrait qualifier d'environnement
(suite) proche ou immédiat pour T entreprise.
 a.Le macro-environnement

Chapitre Le macro-environnement est l'environnement le

Deuxième plus général. Il comprend essentiellement des
normes, des valeurs politiques, économiques,
LA CRÉATION sociologiques, technologiques, écologiques et
D’UNE légales. Ces normes et ces valeurs constituent
ENTREPRISE des tendances structurelles qui sont sources de
(suite) contraintes ou d'opportunités pour les
entreprises. Ces tendances contribuent souvent à
modifier les règles au sein d'une industrie ou
d'un secteur en favorisant par exemple l'entrée
 b. Le micro-environnement
Chapitre
Deuxième Le micro-environnement constitue
l'environnement proche ou encore
LA CRÉATION
D’UNE immédiat de l'entreprise. Il est
ENTREPRISE principalement composé d'acteurs avec
(suite) lesquels l'entreprise est directement en
contact. Ce microenvironnement repose de
ce fait sur des relations de proximité qui
sont en rapport direct avec l'activité de
 2.1.3. Modèle PESTEL à l’analyse de
l’environnement
Catégori
Types de facteurs
es
Stabilité gouvernementale. Politique fiscale.
Chapitre Politique Régulation du commerce extérieur. Protection
sociale
Deuxième Economi
Cycles économiques. Politique monétaire.
Evolution du P NB. Inflation, chômage. Taux
que
d’intérêt. Revenu disponible
LA CRÉATION Démographie. Distribution des revenus. Attitude
Sociocult
D’UNE urel
face au travail, au loisir. Niveau culturel. Evolution
des styles de vie
ENTREPRISE Dépenses publiques de Recherche et
(suite) Technolo
Développement, dépenses privées Recherche et
Développement. Nouvelles avancées
gique
technologiques. Vitesse des transferts
technologiques. Taux d’obsolescence
Ecologiq Lois sur la protection de l’environnement.
ue Retraitements des déchets. Consommation d’énergie
 II est important pour l'entreprise d'avoir une
perception globale de cet environnement. Le
recours à des chek-lists classant les variables
Chapitre d'environnement en grandes catégories comme le
Deuxième propose notamment le modèle PESTEL, facilite
cette lecture globale. Ceci dit, ce qui importe ce
LA CRÉATION n'est pas tant l'influence de telle ou telle norme ou
D’UNE valeur prise séparément mais bien la combinaison
ENTREPRISE des différentes tendances structurelles du macro-
(suite) environnement. C'est d'ailleurs dans cet esprit que
doit être utilisé le modèle PESTEL.

Dans bien des cas c'est souvent un ensemble de

circonstances qui pousse l'environnement à se
 Sélection de la meilleure idée

Le tableau d'analyse des compétences de la

Chapitre page précédente met le point sur des
Deuxième caractéristiques entrepreunariales, telles que
les connaissances en marketing, en gestion et
LA CRÉATION en calcul des coûts, ainsi que la motivation et
D’UNE la situation financière du promoteur.
ENTREPRISE
(suite) Le tableau suivant est une sorte de résumé
abordant la demande du marché, la
disponibilité du personnel qualifié et des
équipements et matières premières. Des "Plus"
 Exemple de sélection de la meilleure
idée
Disponibilité de:

Concurrence
Equipement

Total ajusté
premières
Chapitre

Personnel
Demande

Matières
Idées de Projet

Total
Deuxième

LA CRÉATION (+) (+) (+) (+) = (-) =

D’UNE Idée de projet 1
2 2 2 1 7 3 4
ENTREPRISE Idée de projet 2
5 4 3 5 17 3 14
(suite)
Idée de projet 3
4 3 4 3 14 2 12

Classement: 5 - très haut; 4 - haut; 3 - moyen; 2 - assez; 1 - pauvre; 0

- absent
 2.2.2. Testez votre projet avec une analyse FFOM

Vous avez besoin de savoir si votre projet est compétitif

et rentable. L’analyse FFOM est une méthode fiable pour
Chapitre tester le projet. L’analyse FFOM est une technique qui
permet de déceler les forces, faiblesses, opportunités,
Deuxième menaces d’un projet (ou d’une entreprise) dans lequel les
facteurs internes et externes sont pris en compte. La
LA CRÉATION technique FFOM peut être appliquée aux domaines
D’UNE fonctionnels d’une entreprise, aux projets, aux produits et
aux services. Pour démarrer une entreprise, l’analyse
ENTREPRISE FFOM mérite une attention particulière, puisqu’elle vous
(suite) aide à évaluer ou à décider du démarrage ou non d’une
entreprise.

 Cherchez les forces et faiblesses au sein de l’entreprise

et dans les situations personnelles pouvant affecter
 a. Le résultat de l’analyse FFOM vous permettra :

 De continuer votre projet et de faire une étude de

faisabilité complète;
Chapitre  D’apporter des modifications au projet ou;
Deuxième  D’abandonner complètement le projet.

Afin de vérifier la faisabilité de votre projet vous devez

LA CRÉATION
effectuer une analyse FFOM en terme de:
D’UNE
ENTREPRISE  Disponibilité du marché;
(suite)  Disponibilité des matières premières et autres
fournitures;
 Disponibilité de l’équipement/la technologie
appropriés;
 Compétences techniques;
 Couverture d’une
analyse FFOM
Aspects Financiers Aspects Physiques
Capital du propriétaire Immeuble
Cash-flow prévu Atelier et machinerie
Chapitre Accès aux ressources Technologie/ parcs
Deuxième additionnelles d’incubateur
Exigences d’investissement Emplacement
Rentabilité Moyens de transport
LA CRÉATION Risque Infrastructure et services
Gestion et capacités de
D’UNE l’opérateur
Marché
ENTREPRISE Competence en gestion Profil du marché cible
(suite) Age/experience Stratégie marketing des
Disponibilité de compétences concurrents
Savoir-faire technique Parts de marché
Contacts pour la gestion /réseau Caractéristiques du
Technique de vente du produit /qualité
propriétaire/équipe Expansion/sous-traitance/
 Fourniture de matières
Information
premières
L’information nécessaire est-il Les sources sont-elles
disponible? adéquates en terme de
Est-elle disponible à temps pour quantité, qualité et prix?
la prise de décision et la mise en Les nouveaux matériaux
oeuvre d’actions correctives? disponibles seront-ils utiles
à l’entreprise?
Continueront-ils à être
adéquates?
Environnement social Processus de production
Les consommateurs acceptent-ils Le produit va-t-il être
le produit ? fabriqué en masse ?
Existe-t-il un préjudice La main d’oeuvre est-elle
particulier, appréciation, intensive ?
aversion pour le produit ? Est-ce un travail à la
 2.2.3. Plan d'Actions

Chapitre Pour démarrer votre entreprise, vous avez

Deuxième besoin d’un plan d’action qui indique les
activités à exécuter et les dates
LA CRÉATION
D’UNE d’exécution. Le format de plan d’action
ENTREPRISE simplifié suivant est présenté en guise de
(suite) référence. Suivant la présentation du
graphique, mettez toutes les étapes
nécessaires dans le plan d’action y compris
le calendrier, les responsabilités et les
 2.3. La conception d’un projet : l’approche du
cadre logique (A.C.L)
Chapitre
Deuxième Le présent chapitre traite de l’Approche du Cadre
Logique et de son rôle dans la conception des
LA CRÉATION projets. Il permet de suivre la conception d’un
D’UNE projet au moyen d’un exemple de projet simple.
ENTREPRISE
L'Approche du Cadre Logique est le principal
(suite) outil utilisé pour la conception de projets durant les
phases d'identification et de d’instruction du cycle
de projet. L’utilisation de l’Approche du Cadre
Logique pendant la phase d’identification permet
 Le cadre logique

Genèse
Chapitre
Le concept cadre logique vient de l'anglais : «
Deuxième logical frame work » (L.F.W). Le cadre logique a
été développé pour la première fois aux Etats-Unis
LA CRÉATION d'Amérique, en 1969, par « l’USAID » (United
D’UNE States Agency for International Développement),
ENTREPRISE comme un outil de gestion pour améliorer la
(suite) planification et l'évaluation des projets. Cet outil est
actuellement utilisé par beaucoup d'organismes de
développement.
 2.3.1. Etapes de l’approche du cadre
logique
Chapitre L'approche est divisée en deux phases :
Deuxième
 Phase 1 : La phase d'analyse au cours
LA CRÉATION
D’UNE de laquelle la situation existante est
ENTREPRISE analysée pour dégager une vision de la
(suite) « situation future désirée » et pour
sélectionner les stratégies qui seront
appliquées pour y parvenir.
 a.La phase d’analyse
Chapitre
Deuxième Les projets sont conçus pour aborder les
problèmes auxquels les bénéficiaires sont
LA CRÉATION confrontés. On ne peut parvenir à un projet
D’UNE correctement programmé répondant aux
ENTREPRISE besoins réels des bénéficiaires sans une
(suite) analyse de la situation existante. Toutefois, la
situation existante risque d'être perçue
différemment suivant les groupes de parties
prenantes. Il faut initier toutes les parties.
 Analyse des problèmes

L'analyse des problèmes consiste à dégager les

Chapitre aspects négatifs d'une situation et les relations
Deuxième « causes à effets » entre les différents
problèmes. Il s’agit de :
LA CRÉATION
D’UNE  Identification des parties prenantes
ENTREPRISE concernées par l'intervention proposée
(suite)  Identification des principaux problèmes
rencontrés par les bénéficiaires
 Elaboration d’un arbre à problèmes (=
hiérarchie des problèmes) pour établir les
  Analyse des parties prenantes
Chapitre
L’analyse des parties prenantes offre un point de
Deuxième départ utile pour l’analyse des problèmes. Elle
permet de recenser tous les groupes susceptibles
LA CRÉATION d’être affectés (de façon positive ou négative) par
D’UNE l’intervention proposée. Une fois réalisée la
ENTREPRISE collecte et l’analyse de l’information appropriée,
(suite) il est possible de procéder à la planification
participative. Sur la base de ces informations, les
parties prenantes déterminent, au moyen de
techniques comme le ‘brainstorming’, la
  Elaboration d’un arbre à problème

La hiérarchie des problèmes est élaborée en y

Chapitre rattachant les problèmes restants de la même
Deuxième manière. Une fois cette hiérarchie achevée, il
convient de sélectionner un problème central. Ce
problème doit être reconnu par les différents
LA CRÉATION groupes intéressés comme le problème central à
D’UNE traiter par le projet ou l'intervention. Un réexamen
ENTREPRISE de l'analyse de problèmes peut ultérieurement faire
(suite) émerger un problème focal différent mais sans
nuire à l’analyse. Une fois terminé, l’arbre à
problèmes révèle un tableau complet de la
problématique à résoudre.
 b. La phase de planification et la construction du
tableau matriciel

Chapitre Le principal produit de l'ACL est la matrice du

Deuxième cadre logique. Le cadre logique expose la logique
d'intervention du projet (si des activités sont mises
LA CRÉATION en œuvre, alors on parviendra à des résultats puis à
D’UNE l’objectif spécifique etc.) et décrit les hypothèses et
ENTREPRISE risques importants qui la conditionnent. Il est
(suite) possible, sur cette base, de vérifier la faisabilité du
projet. Pour la gestion et la supervision des projets,
le cadre logique définit les tâches à entreprendre,
les ressources nécessaires et les responsabilités en
matière de gestion. Dans les deuxième et troisième
 1. Niveaux des objectifs

Les objectifs sélectionnés pour être inclus dans le

projet sont reportés dans la première colonne du
Chapitre cadre logique et font apparaître la logique
Deuxième d'intervention du projet. A ce stade, il est important
de s'assurer que les niveaux des objectifs sont
LA CRÉATION corrects :
D’UNE
ENTREPRISE  Objectifs globaux : les grands objectifs du
(suite) programme devraient expliquer l'importance du
programme pour la société en montrant les
bénéfices à long terme qu'il procurera à ses
bénéficiaires directs et plus généralement à
  Résultats : Il s'agit des services que doit offrir
le projet aux bénéficiaires ou au(x) groupe(s)
cible(s) désignés et que les gestionnaires du
Chapitre projet peuvent être considérés comme
Deuxième directement tenus d’accomplir. Les résultats
doivent aborder les causes principales des
LA CRÉATION problèmes auxquels le groupe cible doit faire
D’UNE face. Pour assurer la pertinence de ces résultats,
ENTREPRISE l’analyse des problèmes devrait par conséquent
(suite) avoir identifié une demande de services de
projet de la part des bénéficiaires.

 Activités : la manière d'assurer la fourniture des

biens et services du projet. La réussite dans le
 1. Les hypothèses

La phase d'analyse aura mis en évidence que le projet

seul ne peut pas réaliser tous les objectifs identifiés
Chapitre dans la hiérarchie des objectifs. Une fois le choix de la
Deuxième stratégie arrêté, les objectifs qui ne s'intègrent pas dans
la logique d'intervention et d'autres facteurs externes
LA CRÉATION demeurent. Ils vont avoir une incidence sur la mise en
D’UNE œuvre et sur la viabilité à long terme du projet mais
échappent à son contrôle. Ces conditions doivent être
ENTREPRISE
remplies pour assurer la réussite du projet et figurent
(suite) en qualité d'hypothèses dans la quatrième colonne du
cadre logique.

Les conditions préalables diffèrent des hypothèses en