Gestion de Production l1 - Copie 03aout2021

GESTION DE LA PRODUCTION
PROF. NGINDU KALALA

ISC-GOMBE
Prof. NGINDU KALALA/ISC/CGPL2/2016 Tél

00243998336606, 1
ngindukalala@outlook.com
PLAN DU COURS
1.Introduction
1.1Objectifs;
1.2 Définition des concepts clés (entreprise, production,
gestion, etc.);
1.3 Généralités sur la gestion de la production;
I.4 Principales Implications de la gestion de la
production;
I.5 Champs de la gestion de production.

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Première Partie:Organisation
Technique de la Production
Chap.I: Organisation générale de la fonction
de Production
I.1Etude comme fonction;
I.2 Analyse de la valeur;
I.3 Méthode comme fonction

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Chap.II: l’Ordonnancement et le
lancement d’un Produit
II.1 Définition, objectifs et fonctionnement de
l’ordonnancement
II.2 Le cadre de l’ordonnancement
II.3 Les critères et les choix de
l’ordonnancement
II.4 Ordonnancement de production du produit
par la méthode de planification par réseau

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Chap.III: La Production
III.1 Facteurs de production
III.2 Introduction aux systèmes de production
III.3Typologies de production
III.4 Optimisation de la production
III.5 Plan de production
III.6 Théorie de rendement décroissant
III.7 Evolution technologique de production

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Chap.4: Le Contrôle de la Qualité
4.1 Notions de contrôle et de qualité
4.2 Fonction de contrôle de qualité
4.3 Phases de contrôle de qualité
4.4 Aspects économiques de contrôle de qualité
4.5 Caractéristiques d’un plan de contrôle

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Deuxième Partie: Organisation de la
logistique de Soutien
Chap.5: La fonction d’achat et
d’approvisionnement
5.1 Définitions des concepts de base
5.2 Domaines et en jeux de la logistique
5.3 La politique d’approvisionnement
5.4 Le processus d’approvisionnement
5.5 Aspects économiques de
l’approvisionnement
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Chap.6: LA SOUS-TRAITANCE
6.1 Généralités
6.2 Sous-traitance et donneurs d’ordre
6.3 Différents types de sous-traitance
6.4 Avantages de la sous-traitance
6.5 Inconvénients de sous-traitance
6.6 Aspects économiques de sous-traitance
6.7 Responsabilité du donneurs d’ordre et du sous
traitant et aspects sociaux de la sous-traitance
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Chap.7 Implantation des ateliers et
Organisation de la Manutention
7.0 Notions générales
7.1 Les implantations des ateliers
7.2 Organisation des systèmes de Manutention
7.3 Etablissement d’un plan de manutention.

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Chap.8:La Maintenance Industrielle
8.0 Définition et objectifs
8.1 Importance de la maintenance
8.2 Méthodes de maintenance
8.3 Les moyens matériels de la maintenance
8.4 Organisation du service maintenance
8.5 Coûts de la maintenance

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Chap.9: Les techniques de gestion des
stocks
• 9.1Concept général des stocks
• 9.1.1 Classification des stocks sur base d’état de transformation
• 9.1.1Classification des stocks sur base des fonctions absolues
• 9.2 Gestion du matériel
• 9.2.1Objectifs de la gestion du matériel
• 9.2.2Critères de gestion du matériel
• 9.3 Objectifs, coûts, décisions et modèles de gestion des stocks
• 9.4 Modèle EOQ-ROP (lutte économique)
• 9.5 Modèle à intervalle fixe de ré-ordre
• 9.6 Modèle à stock maxima-minima
• 9.7 Mesures de l’efficience des stocks

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I. Introduction
1.1Objet de la gestion de la production entant que savoir
• La gestion de la production est un processus de prévision
au sein de l’entreprise, qui est un ensemble des actes
d’organisation posés par les différentes autorités à
différents niveaux de responsabilité.
• Ses actes sont d’ordre technique, économique,
administratif, etc.
• Ils concourent tous à la planification, à la programmation,
à la transformation, à la réalisation d’un produit et à son
contrôle.
• Le contrôle qui peut être de qualité du produit ou de
conformité aux actes demandés.

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Tous ces actes proviennent des ordres reçus par les différents
Département de l’entreprise, mais en particulier de celui de
Commercial et des plans d’exécution fournis par le bureau
des études (ou Département des Etudes et Planification) ou
du processus de fabrication antécédement adopté par le
Comité de Gestion.
Ces actes ont comme objectifs:
- d’assurer le respect de délai et de la quantité promis aux
clients;
- d’optimiser l’utilisation des facteurs de production;
- de minimiser les coûts de production;
- d'être compétitif et de répondre à temps réel à la
concurrence.

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En bref, il est question des opérations téchniques nécessaires
pour passer de flux de distribution (flux d’ordre des clients )
aux flux de production (flux d'ordre de fabrication en passant
par flux d’exécution).
Cependant la gestion de la production d’un bien défini doit

respecter certains critères et doit passer par différentes
fonctions techniques qui nous permettent de réaliser le produit
désiré par les consommateurs afin de satisfaire leurs besoins
selon la hiérarchie de Maslow.
Le team Manager devra savoir répondre à certaines questions

de genre: Où? Avec qui? Avec quoi? Comment? Combien?
Quand? Où en est-on?
Questions que nous allons développer au cours de notre étude.
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1.2 Objectifs de l’enseignement de la gestion de la
production
a) ObJectif Général
• Faire acquérir aux étudiants les connaissances sur les différentes
fonctions ainsi que les mécanismes et les techniques relatifs au
processus de la production
b) Objectifs spécifiques
• Après la formation les étudiants doivent etre capables d’identifier les
instruments d’étude du système de gestion de la production;
• Après la formation, les étudiants sont initiés à la gestion des problèmes
techniques qui se posent au sein de l’entreprise;
• Rendre les étudiants capables d’analyser les différentes combinaisons
des facteurs de production pour leur transformation en fonctions des
objectifs de l’entreprise après la formation;
• Rendre les étudiants capables de cerner les actes qui conduisent aux
décisions , leur organisation, leur planification et contrôle afin de
distinguer les domaines principaux envahis par ces décions qui
organisent les différentes activités qui conduisent au produit final.
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1.3 Définitions des concepts clés:
Entreprise, Production, Gestion
• Répondant à une question qui lui été posée par
ses disciples, de savoir par où commencerait-il
s’il devait gérer les hommes, Confucius, le grand
maitre Kong, répondit par un sorite devenu
célèbre aujourd’hui « je commencerais par
améliorer l’usage du langage, car si le langage
n’est pas clair, ce que l’on dit n’est pas ce que l’on
pense et si ce que l’on dit n’est pas ce que l’on
pense, des conséquences sur la compréhension
sont graves ». CONFUCIS, Cité par NKERE, L’analyse systémique, Sd,
Kinshasa, 2010
•
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a) Entreprise
• l’entreprise se définit comme une unité
économique, une cellule économique, sous
l’initiative d’un entrepreneur qui en assume le
risque de capital et sous la responsabilité d’un
manager qui en assume le risque de gestion et
qui combine différents facteurs de production
pour produire des biens et services afin de
satisfaire aux besoins des consommateurs et
de procurer des profits/gains au propriétaire.
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Dans le cadre ce cours, nous allons considérer
l’entreprise en mettant l’accent sur un triple
aspect :
- l’entreprise comme une structure

technique ;
- l’entreprise comme une structure
financière
- l’entreprise vue dans sa dimension
commerciale et sociale.

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Entant que structure technique,
l’entreprise utilise, sous la conduite
d’un manager qui en assume le risque
de gestion, les facteurs de production
et les transforme en biens et services
ayant une utilité économique.
Entant que structure financière,

l’entreprise produit un profit.
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Dans sa dimension commerciale et
sociale, l’entreprise met les
produits finis à la portée des clients
consommateurs en satisfaisant
leurs besoins moyennant création
d’utilités et répartition des
revenus.

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b) La production
• La production est un processus ou une activité
de transformation d’un produit ou d’une
matière brute en bien et service susceptible
de satisfaire les besoins de l’homme et de la
société, tout en garantissant une certaine
rentabilité. Par conséquent la création de
l’utilité est l’ensemble même de la fonction
production.

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c) la gestion
• Gérer une entreprise consiste à associer les
personnes et les capitaux, à les faire travailler
de façon à ce qu’ils rapportent un bénéfice,
c’est-à-dire l’utilisation optimale des
ressources disponibles.
• La gestion est un ensemble des mécanismes
qui assurent, grâce à la meilleure utilisation
des ressources disponibles, l’obtention du
résultat escompté.

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1.4 Principales Implications de la gestion de la
production
• La gestion de la production, comme processus
de prévision, est l’ensemble des fonctions qui
concourent à la transformation des matières
et des consommables (in put) pour en faire
des produits ou des services (out put) ayant
une utilité économique tant pour l’ensemble
de la collectivité (société) que pour le
producteur.

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- La gestion de la production est une
fonction qui étudie le système de
décision établi par les entreprises ou
les organisations dans le domaine
opérationnel en vue de la fourniture
des biens et services.

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- Elle analyse la manière dont
s’effectuent la combinaison et la
transformation des facteurs en
fonction des objectifs poursuivis. De
ces définitions, on retiendra trois
points importants à savoir : la
perspective organisationnelle, le
système et la prise de décision.

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a) Perspectives organisationnelles
• La production est une fonction au même titre
que d’autres fonctions traditionnelles à savoir
le marketing et la finance.
• Sous cette optique, il se pose des problèmes
de coordination entre les différentes fonctions
dont la solution relève de la direction
générale, de la structure, des systèmes de
gestion.

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b) Comme système de combinaison et de transformation de
facteurs (in put) pour obtenir des biens et services (out put).
Le terme système implique :
• un ensemble, un tout dont les paramètres ou les
variables sont reliés entre eux par des relations
identifiables et réciproques, ce qui ouvre la perspective
de modélisation et de l’application de la recherche
opérationnelle ;
• un dynamisme, une mouvance et une ouverture sur
l’environnement extérieur.
• la cohérence fournie par une structure, c’est-à-dire par
une organisation ;
• la présence des moyens de contrôle destinés à vérifier
qu’il n’y a pas de divergences avec les objectifs.

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c) Elle a pour objet la prise des décisions
• Concernant les domaines principaux à ce service,
les activités productives, la nature du processus
de transformation, le choix des moyens (capacité
et méthode) la programmation, l’organisation et
le contrôle. La nature de compromis conduit à la
notion productique qui est une notion différente
et qui a été définie comme toutes les techniques,
équipements et services qui concourent à
automatiser les tâches de production et surtout à
concevoir de façon globale les futures unités de
fabrication automatiques.
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Sont ainsi concernés :
- les calculateurs industriels ;
- les robots et leur sens artificiels ;
- les machines à commande
numérique ;
- les logiciels de gestion de production
et les modèles utilisés en inférieure ;
- etc…

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1.5 LE CHAMPS DE LA GESTION DE
PRODUCTION
• 1.5.1 LA FONCTION DE LA PRODUCTION
La production n’est pas une activité isolée, pour
mieux la comprendre, il faut donc se situer
dans une optique des systèmes, optique
indispensable compte tenu de la complexité
croissante de la technologie et des dépenses
de plus en plus importantes, occasionnées par
des décisions et politiques impliquent un
niveau de risque élevé.

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La relation des problèmes par
l’approche des systèmes demande que l’on
remplace l’analyse d’un point particulier
considéré lui-même par apport à des
objectifs.
Limités par une approche globale de sorte
que les sous-systèmes qui composent le
système global soient conçus, intégrés et
puissent fonctionner de façon à réaliser
l’objectif global de la manière la plus
efficiente possible.
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Dans une approche par les systèmes,
l’objectif n’est donc pas de maximiser les
objectifs des sous-systèmes et de les
optimiser pour une efficacité active de
l’ensemble de système.
En conséquence, la résolution des

problèmes doit être multidisciplinaire dans
les organisations qui se veulent intégrées.

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1.5.2 LA FONCTION DE PRODUCTION ET SES RAPPORTS
AVEC D’AUTRES FONCTIONS TECHNIQUES DE L’ENTREPRISE
• Cette approche par les systèmes implique donc

une démarche synthétique. Ceci n’implique pas
qu’il faut négliger la démarche analytique, au
contraire.
• En effet, il faut compléter la démarche
synthétique par la démarche analytique à cause
de la complexité croissante des problèmes et de
questions qui nécessitent, de ce fait, leur
décomposition en problèmes séparés et ce, pour
deux raisons :
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- d’abord, les détails nécessaires à
la mise en œuvre de la solution ne
pourraient être trouvés que lors
d’une étude globale ;
- ensuite, la solution globale à un
problème dépend surtout des
solutions préalables à des
problèmes plus simples.
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D’où la nécessité de considérer séparément les
composantes des problèmes généreux en les
subdivisant d’après l’approche fonctionnelle en
problème de production, de marketing, de finances
et de personnel.
Si on s’en tient aux quatre fonctions traditionnelles,

il y a donc nécessite d’un doublement de
raisonnement ; un processus synthétique d’une part
et un processus analytique d’autre part. Ce dernier
étant indispensable pour mesurer la cohérence du
système
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1°. Relations fonction production-
fonction marketing
La fonction production est concernée par l’offre des
produits tandis que la fonction commerciale ou
marketing par l’aspect demande de ces mêmes
produits. Suivant le type d’entreprises ou des
situations, deux types d’actions concrétisent la
relation offre-demande :
• soit que l’offre crée la demande ou le fait naitre ;
• soit que la demande engendre l’offre.

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L’objectif de la fonction production
n’est cependant pas seulement de
produire un output pouvant satisfaire
une clientèle, mais de la faire en
permettant à l’entreprise de réaliser
son objectif économique.

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Cependant, on constate que dans la
recherche de la satisfaction des besoins
des consommateurs, les préoccupations de
la fonction marketing (diversification des
produits pour rencontrer les exigences des
différents segments du marché, délais
courts, stocks importants,…) vont
généralement à l’encontre des désirs de la
fonction (produire standardisés, longues
séries,… pour réduire le prix de revient).
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D’où risques et sources de conflits
entre ces deux fonctions et donc
nécessité de les traiter comme
deux éléments d’un même
système.

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2°. Relations fonction production –
fonction finances
• La fonction finances a pour rôle de fournir les
ressources nécessaires pour permettre la
production, c'est-à-dire pour réaliser les
investissements requis, et assurer la
rémunération de tous les facteurs de
production. Elle a aussi pour rôle de gérer les
liquidités et le patrimoine de l’entreprise.

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Par contre, la fonction production
cherchera à disposer de
l’équipement le plus récent et des
stocks des matières premières les
plus élevés pour éviter à tout prix
une rupture de stocks.

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3° Relations fonction production-fonction
ressources humaines
• Ces relations sont essentiellement centrées
sur l’agent humain. En effet, la fonction
Personnel doit pouvoir fournir à l’ensemble
des fonctions, et donc à la fonction
production, le personnel dont elles ont besoin
tant quantitativement que qualitativement,
tant au moment du recrutement qu’à celui de
la formation.

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Les sources de contact entre les deux
fonctions se situent principalement à 2
niveaux :
- au niveau des relations sociales : le
climat, la motivation, le monde de
recrutement ;
- au niveau du milieu du travail, c'est-à-
dire de l’ergonomie qui est la science qui
étudie l’adaptation de l’environnement aux
conditions de l’homme au travail : bruit,
chaleur, sécurité, hygiène…
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- On perçoit également ici les sources des
conflits possibles.
En effet, dans le but d’améliorer le climat social

et/ou les conditions de travail du personnel, la
fonction peut être amenée à proposer des
aménagements qui vont se traduire, du moins à
court terme, par un accroissement du prix de
revient.
- Ici également, la concertation est nécessaire.

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1.5.3 Dimension de la fonction de
production
• Toute entreprise, et dans un sens plus large
toute organisation répond à une vocation et
utilise des ressources en vue d’une production
qu’elle mettra à la disposition des
consommateurs ou d’utilisateurs.
• Son but est donc toujours de produire des
biens ou des services dont la valeur sera
appréciée selon différents critères.

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Si les entreprises industrielles ou agricoles
réalisent des biens facilement identifiables, les
entreprises de services et les organisations à but
non lucratif ont également une production :
l’entreprise de distribution rapproche le
fabricant du consommateur final, la banque
gère l’argent de ses clients et l’utilise à
différentes fins, l’école forme les esprits.

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Dans ce dernier cas, il s’agit d’une
production purement
intellectuelle, mais qui nécessite la
conjugaison de différents talents
en vue d’un résultat dont on
attend une valeur sur le plan social.

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Il en résulte deux idées :
A) En tant que fonction, la production est
aussi ancienne que l’entreprise. Ce qui
compte, en définitive, ce sont les produits,
les activités, les services, les résultats au
sens large. On ne vend que ce que l’on
produit ou ce que l’on produira, c’est à
dire : on vend ce que l’on produit ou l’on
produit ce que l’on vend.
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B) La production ne concerne plus
uniquement les entreprises industrielles.
On s’est aperçu qu’une notion commune

existait entre toutes les organisations, celle
d’opérations : toute organisation doit
fonctionner, doit « tourner » en vue
d’atteindre les objectifs posés.

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PREMIERE PARTIE :
ORGANISATION TECHNIQUE DE LA
PRODUCTION

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CHAPITRE I : ORGANISATION GENERALE
DE LA FONCTION PRODUCTION
• L’organisation de la fonction production
dépend à la fois de la dimension de
l’entreprise, des usages en vigueur dans la
branche, de la nature de la production
réalisée, de la personnalité des individus.
Cependant, nous allons présenter dans les
lignes qui suivent, l’ensemble des services qui
interviennent généralement dans ce domaine
en précisant le rôle joué par chacun d’eux.
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I.1. LA FONCTION ETUDE
• L’Etude est une fonction d’importance
capitale au sein d’une entreprise car elle a
pour objet la mise au point des produits
nouveaux et des nouveaux produits en vue
de doter l’Entreprise d’une gamme de
produits toujours plus performante au regard
des besoins des consommateurs et des
produits concurrents.

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L’importance de l’Etude comme
fonction
• découle de la concurrence à laquelle doit faire
face l’Entreprise tant sur le plan national que
sur le plan International, concurrence qui
devient l’élément prédominant de la vie des
Entreprises.
• Du fait de la concurrence, l’Entreprise doit
proposer des produits sans cesse, améliorés
sur base des exigences de plus en plus élevées
de cette dernière (clientèle).
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L’activité de conception des produits de
l’entreprise est dévolue au bureau des
études.
- Les travaux du bureau des études sont
entrepris à la demande de la direction de la
production (ou de la direction générale),
- l’impulsion est généralement donnée par

la direction du marketing, car c’est elle qui
connaît les besoins réels des clients.
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Détermination d’un nouveau produit
le bureau des études doit connaître :
• l’usage exact auquel on destine ce produit ;
• les contraintes imposées (fourchette de prix
admissible, qualités techniques requises, etc.).
Ces contraintes sont spécifiées dans un
document appelé « cahier des charges ».

00243998336606, 55
Dans le cadre des données ci-dessous:
- le bureau des études procède à une analyse
technique.
Celle-ci consiste à rechercher les diverses solutions

techniques globales pouvant être adoptées (exemple :
traction avant ou traction arrière ; moteur électrique
ou moteur à essence);
- L’analyse se poursuit par la détermination de

l’ensemble des organes composant le produit ; elle
s’achève avec la conception des différentes pièces
(formes, dimensions, matières).
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Quand le projet étudié est définitif, le bureau
des études établit trois sortes de documents :
- les dessins : dessin d’ensemble, dessins de
sous-ensembles, dessin de pièces détachées ;
-la nomenclature : c’est un document normalisé
dans lequel figure la liste de toutes les pièces
composant le produit avec indication de leurs
caractéristiques essentielles.
le devis estimatif : il s’agit en général d’un devis
destiné simplement à fournir un ordre de grandeur
du coût du projet.
Voir le tableau reportant un exemple
00243998336606, 57
Le bureau des études a également pour
mission de spécifier dans le détail le
produit à fabriquer.
Il établit donc les plans des pièces et de

sous-ensembles à réaliser.
Il sectionne les matières et les composants

à utiliser, et fournit les nomenclatures des
produits.
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Dans la pratique, ce travail technique
s’accompagne d’une approche d’analyse la
valeur qui permet de s’assurer :
- que les spécifications du produit (taille,

puissance, qualité …) sont adaptées aux
besoins du marché ;
- que l’on peut obtenir une qualité
semblable et une même performance pour
un moindre coût.
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I.1.1. Phases de développement d’un
nouveau produit

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I.1.1. Phases de développement d’un
nouveau produit
La sélection d’un nouveau produit devra
satisfaire au moins à trois conditions :
1. un matériel potentiel ;
2. des ressources financières ;
3. une capacité de production.

00243998336606, 61
Sur le plan financier, le calcul de rentabilité est affiné
par l’introduction des probabilités de succès dans les
deux domaines technique et commercial selon la
formule :
R = Pt x PcxQxmxl
C
Pt, probabilité de succès technique (0<Pt<1),
Pc, probabilité de succès commercial (0<Pc<1),
Q, quantité annuelle que l’on envisage de vendre et de
fabriquer,
m, marge par unité vendue,
L, durée de vie du produit en années,
C, coût total de développement d’un produit.
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I.1.2. Interaction entre la conception du produit
et la conception du processus de fabrication
• Elle est mise en lumière par le graphique où
l’on voit que les innovations concernant le
produit sont progressivement relayées par
celles concernant les méthodes de
production comme le démontre le graphique
ci-après: (voir le graphique n.1 pge 23: taux
d’innovation du couple produit-processus).

00243998336606, 63
Le couple produit-processus passe par trois
phases :
1.Lancement (caractérisée par un changement

constant dû aux conditions de marché et aux modification
de la technologie);
2.Développement caractérisé
( Caractérisé parl’effort de standardisation du produit et du
processus, la volonté d’automatiser et d’intégrer le flux de
production);
3. Maturité ( on poursuit la standardisation et la réduction

des coûts)
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I.1.3. Le choix des produits nouveaux
• Critères relatifs aux exigences du

marché;
• Critères relatifs à la facilité de
réalisation;
• Critères relatifs à la diffusion;

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I.1.4. rôle et organisation de la fonction
Etudes
A) Rôle de la fonction Etudes
• suivre l’évolution des besoins de la clientèle
(innovations dans les produits) ;
• obtenir des avantages compétitifs par rapport
aux concurrents (par des procédés meilleurs, des
produits de qualité supérieure ou de nouveaux
produits) ;
• maintenir la position de l’entreprise, par des
innovations défenses destinées à suivre les
concurrents dans leurs effets pour moderniser les
procédés ou les produits.
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B) ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT
Le bureau d’études est dirigé par un

ingénieur en chef, responsable du service.
Chaque projet est confié à un ingénieur de
projet, assisté de techniciens, de
dessinateurs et de documentalistes
Le bureau d’études peut être utilisé :
1. Créer un produit nouveau;
2. Modifier un produit existant
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C) PHASES DE L’ETUDE
• Conception en fonction des critères fixés en

accord avec le marketing.
• Un atelier un prototype pilote ou une
maquette, selon le cas.
• Les essais divers et poussés destinés à tester
les performances du prototype.

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D) Coût et suivi des études
Chaque projet doit être approuvé et planifié. Pour
ce faire, son chiffrage est indispensable pour en
déterminer le coût. Celui-ci dépend :
• du nombre d’heures d’études pour chaque
catégorie du personnel impliqué (ingénieurs,
assistants, techniciens, dessinateurs,…) ;
• du nombre d’heures d’atelier d’études et de la
quantité des matières pour la construction du
prototype ;
• du nombre d’heures d’essai et de mise au point.
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Il est recommandé d’ajouter à ces
coûts un % donné pour les inévitables
aléas.
L’étude ainsi chiffrée, conformément à
une procédure généralement fixée à
l’avance, sera approuvée après un
certain nombre d’avis.
C’est alors qu’interviendra sa
planification détaillée
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I.1.5. La recherche-développement
Objectif : Création du savoir à la diffusion
d’un produit ou service
• Recherche fondamentale
Domaines • Recherche-développement
d’activité
• Recherche = L’Etat ou les Universités

Structures du
financement et • R&D = Les coopérations/Entreprises/Autres structures
de l’exécution
• Estimation du coût difficile/Délais

Coût et
rentabilité
• Rentabilité des produits par rapport aux Entreprises
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I.1.6 L’entreprise et l’innovation
• Création
A)
• Transformation
Innovation
Typologies • Innovation/Techniques
• Commercial
des • Organisationnelle ou
innovations • Socio-institutionnelle

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2) Rôle de l’innovation
Favoriser la
Echapper à croissance à travers
la l’amélioration ou la
transformation des
concurrence produits/services

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L’Entreprise ne peut se développer
que si elle est capable de se
régénérer et de développer des
produits aptes à satisfaire les
besoins nouveau d’une clientèle en
pleine évolution

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3) Protection de l’invention et de
l’innovation
Véritable arme
Ou certificat stratégique
Brevet
d’utilité pour protéger
l’invention

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B) De l’idée au produit
Plusieurs étapes marquent le développement
d’un nouveau produit:
• 1) La recherche des idées (recours à la
documentation base de l’activité innovatrice de l’entreprise)
• 2) Le bureau d’études techniques (passage de
l’idée au produit commercialisable);

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L’étude du produit se déroule en trois étapes :
L’étude
Le projet
préliminaire
L’exécution
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I.1.7 L’influence de l’organisation sur la
créativité et l’innovation
• Les choix d’organisation, de méthodes

d’incitation, de système de contrôle et de
style de direction exercent une influence
décisive sur les performances en matière
d’innovation.

00243998336606, 78
A) Créer les conditions favorables à
l’innovation et à la créativité
1.Des structures adaptées;
2. La circulation des
informations

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B. Choisir les opérations de R&D à réaliser
et les gérer
1.Le choix : voir le coût

2.La Gestion

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Lorsque tous les critères de choix de projets sont
traduisibles en unités monétaires, on utilise les
techniques financières d’évaluation des
investissements.
Lorsque le processus de R&D consiste en phases

successives correspondant à une séquence de
décisions risquées, on peut représenter ce
processus de décision sous forme d’arbre de
décision et évaluer l’espérance de résultats pour
chaque scénario identifié.
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Quels que soient les modèles et
méthodes d’évaluation et de sélection
de projets de R&D retenus, il faut
veiller à ce que ce processus
d’évaluation ne soit pas source
d’inhibition et facteur de
conservatisme.
La part de la spontanéité et même
celle du hasard doivent être
préservées ».
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2. La gestion
• Les projets de R&D sont des projets comme
les autres. En ce sens, les techniques
habituelles de gestion de projet leur sont
applicables. En particulier, les systèmes
d’information utilisant des analyses de chemin
critique sont utilisables pour suivre les
affectations de ressources aux différentes
tâches, les coûts et les détails. Il est cependant
préférable de scinder le réseau des macro-
activités en micro-activités dont la gestion
peut être décentralisée.
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I.2. L’analyse de la valeur
• L’analyse de la valeur est un travail d’équipe
qui requiert l’expérience conjuguée des
responsables du marketing, des achats, de la
production et du contrôle de gestion.
• Son objet consiste d’abord à réduire les coûts

en minimisant les matières et les composants
consommés, en modifiant la conception du
produit pour en simplifier la fabrication.
00243998336606, 84
I.2.1. La philosophie de l’analyse de la
valeur
Deux idées sont à la base de l’analyse de la valeur :
amélioration et optimisation.
• Dans les entreprises, de nombreux produits sont
fabriqués et de nombreux procédés sont utilisés.
Ils résultent :
• de choix passés de l’entreprise, effectués
empiriquement, par exemple en fonction des
connaissances des techniciens et de l’idée qu’ils
se font personnellement des biens à produire.
00243998336606, 85
Pour que l’analyse de valeur donne de bons résultats, il faut que
l’état d’esprit sur lequel elle se fonde pénètre dans l’entreprise,
ce qui suppose :
- une information et une sensibilisation du personnel ;
- une formation au langage et au mode de raisonnement de

l’analyse de valeur pour que chacun puisse apporter à l’étude sa
compétence personnelle ;
- la constitution de groupes d’étude de façon à faire accepter les

modifications proposées, et à envisager au cours de l’étude tous
les aspects du problème étudié ;
- l’établissement d’un plan d’action comportant une liste des

études à réaliser.

00243998336606, 86
1.3 METHODES COMME FONCTION
• Tandis que le bureau des études définit le produit à fabriquer, la fonction
des méthodes définit la manière dont il sera fabriqué.
• Méthodes comme fonction n’est pas à confondre avec le bureau des
méthodes. Ce dernier remplit à la fois la fonction Méthodes et fonction
Planning-Ordonnancement et peut aussi s’appeler Bureau de préparation
Industrielle ou Bureau de Fabrication.
• Ainsi donc, l’Etude comme Fonction est responsable de la préparation

technique du travail, c’est-à-dire qu’elle est chargée de prévoir les
conditions optimales de réalisation d’un produit ou d’un service et donc de
définir les moyens nécessaires pour ce faire, c’est donc elle qui est
responsable de l’innovation des procédés. La fonction méthodes établit les
modalités d’exécution du travail : détermination des postes de travail
nécessaires c'est-à-dire des moyens en équipements, outillages, matières et
personnel, détermination des opérations à accomplir.
• Pour cela, il doit connaître parfaitement les possibilités techniques des

machines, l’implantation des postes de travail, l’importance du programme
de fabrication.
00243998336606, 87
Le déroulement normal des travaux courants du bureau
des méthodes est le suivant :
(a) à partir du projet élaboré par le bureau des études, on

procède à l’analyse du produit.
Celle-ci consiste à le décomposer en ensembles, sous-ensembles et

pièces détachées;
(b) Etablissement : de la gamme de fabrication : document dans lequel

sont énumérées et décrites les opérations à réaliser (avec indication de
l’ordre à respecter);
(c) calcul des temps nécessaires à la réalisation de chaque opération

(temps alloué).

00243998336606, 88
Il faut observer que la gamme de fabrication peut être
détaillée dans une série de fiches d’instructions ; la fiche
d’instruction concerne toutes les opérations qui doivent
être faites sur un même poste de travail (ces opérations
constituent ce qu’on appelle une « phase de travail ».
Tous les renseignements relatifs à la nature des tâches à

effecteur, aux outils à utiliser, aux réglages à vérifier,
etc. sont indiqués dans la fiche d’instruction.
En principe, il est établi un bon de travail par phase,
dans lequel est précisé le temps alloué.

00243998336606, 89
Mais le bureau des méthodes a aussi des activités qui s’inscrivent dans
le long et moyen terme :
« A long terme, il définit, en liaison avec la fonction études, les moyens

de réaliser de nouveaux produits, en recherchant l’innovation dans les
procédés, qui permet seule de conserver l’avance sur la concurrence.
Cette définition s’accompagne du chiffrage des investissements

nécessaires aux différents projets et d’une discussion sur leur rentabilité
comparée » à moyen terme, la fonction méthode recherchera
l’amélioration des procédés et l’implication des produits existants
visant à obtenir une meilleure rentabilité.
Ses efforts porteront sur l’amélioration des postes de travail,

l’amélioration des implantations, la diminution des manutentions, et
aussi sur l’amélioration des conditions de travail, particulièrement de la
sécurité. Elle fera réaliser les outillages et montages nécessaires par la
section outillage … » Prof. NGINDU KALALA/ISC/CGPL2/2016 Tél
00243998336606, 90
I.3.1. Objet de la méthode comme Fonction
Alors que le bureau d’études et l’analyse de la valeur ont comme finalité la
conception des produits, la fonction méthodes a comme rôle de définir
comment ces produits seront réalisés.
La fonction méthode remplit les tâches suivantes :
1° A long terme :
• rechercher l’innovation des procédés pour réaliser les produits nouveaux en
collaboration avec la fonction Etudes
• proposer les politiques de normalisation, de standardisation et de
codification
2° A moyen terme :
• simplifier les produits et les procédés existants pour obtenir une meilleure
rentabilité ; à travers l’amélioration des postes de travail, des implantations,
des condition de travail (la sécurité surtout) et la réduction des
manutentions ;
• faire réaliser les outillages et montages nécessaires par la section outillage.

00243998336606, 91
3° A court terme :
- préparer techniquement le travail, c'est-à-dire définir et mettre à jour
les gammes et ces fiches techniques avec le calcul des temps ;
- classer les différents fichiers et autres documents;
- effectuer parfois les dessins des pièces élémentaires pour permettre
une meilleure synthèse entre la conception et la réalisation.
Les objectifs du service des méthodes qualité + productivité =
améliorer les méthodes, consistent à
- réduire les temps de fabrication;
- élever la qualité ( Remettre un produit appréciable à la clientèle);
- assurer la qualité (qualité régulière = Assurer la permanence de la
qualité);
- réduire les temps improductifs des machines ;
- diminuer les manutentions;
- supprimer les opérations intermédiaires;
- réduire les coûts d’achat.

00243998336606, 92
I.3.2. Organisation et gestion de la
fonction méthodes
L’organisation et la gestion de la fonction méthodes dépendent
d’un certain nombre de facteurs, dont deux principalement :
• 1° La complexité des produits et de leurs constituantes.
En effet, le temps à consacrer pour définir les nomenclatures et
les gammes, c'est-à-dire l’importance du support de la
fonction méthodes, dépendra pour chaque produit :
• du nombre de pièces c'est-à-dire de la complexité du produit
(un vélo, une voiture) ;
• du nombre d’opérations ou phases par pièce, c'est-à-dire de
la complexité des pièces (une jante de voiture , un
démarreur, etc.).

00243998336606, 93
2° La taille et la structure de l’entreprise
Ainsi, les grandes entreprises ont une fonction méthodes
bien structurée avec en général un bureau central qui gère le
long terme et définit spécialement les nouveaux moyens de
production. ( La taille d’un produit dépend aussi de son
marché)
De façon classique, un bureau des méthodes comprend 4
sections :
- une section « définition des procédés et préparation
technique » ;
- une section « définition des outillages et des équipements »
à laquelle on rattachera un atelier d’outillage ;
- une section « organisation des postes et mesure des
temps » ;
- une section « implantation-manutention ».
00243998336606, 94
En effet, l’organisation du bureau des méthodes doit répondre à 3
types d’objectifs :
- des objectifs techniques : fabriquer les quantités de produits
fixées par les programmes ou les carnets de commande,
conformément à la qualité spécifiée et aux délais définis ;
- des objectifs économiques : fabriquer à des coûts suffisamment
bas pour permettre de dégager une marge bénéficiaire
indispensable ;
- des objectifs humains : éliminer la fatigue et améliorer les
conditions de travail. Dans ce cas,
la productivité du travail = Production
Quantité de travail effectué
la productivité globale = Production
Qté de travail +achats+ amortissements
le rendement = Production réalisée
Production planifiée
00243998336606, 95
I.3.3. Outils d’analyse
Il existe plusieurs outils d’analyse adaptés aux différents
problèmes. Nous en retiendrons deux, compte tenu de
leur importance: l’étude critique du produit et l’étude
du poste de travail.
A. Etude critique du produit
• Elle s’occupe de regrouper les produits en familles.
Puis elle s’efforce de supprimer les variétés inutiles qui
sont généralement maintenues dans les entreprises :
• soit parce que celles-ci n’en ont pas conscience;
• soit parce qu’elles croient ainsi mieux satisfaire les
besoins de la clientèle;
• soit parce que ces variétés ont correspondu à un
moment donné aux besoins de la clientèle.
00243998336606, 96
Or, cette multiplication des variétés augmente les coûts de
fabrication sans qu’il y ait parallèlement répercussion de ces
coûts sur le chiffre d’affaires.
Ceci peut être mis en évidence par la comptabilité analytique

qui permet de tracer la courbe de GALTON qui est une autre
illustration de la loi du 20-80 (20% bénéfice).
Il ne faut donc maintenir que les variétés qui se justifient du
point de vue commercial et supprimer les autres.
Ceci nous permet de déboucher sur le problème de la
normalisation des produits et de leurs composants. La
normalisation a pour but :
de spécifier les caractéristiques des produits ainsi que leurs
performances minimales pour l’emploi prévu ;
00243998336606, 97
- d’unifier les dimensions pour faire
baisser : les coûts de production et faciliter
les conditions d’utilisation ;
- de simplifier le produit en éliminant les
modèles inutiles pour faire baisser les coûts
de production

00243998336606, 98
En France par exemple, c’est l’Association
Française de Normalisation (AFNOR) qui définit
les normes qui sont par la suite homologuées par
arrêté ministériel.
Cette normalisation générale doit souvent se
combiner avec une normalisation interne propre à
chaque entreprise (Les industries tiennent compte
des normes nationales).
Ainsi, les bureaux d’études de l’entreprise doivent
limiter le nombre des produits ou des composants
normalisés pour réduire les stocks, limiter les
approvisionnements et réduire les coûts de
production. 00243998336606,
99
B. Etude du poste de travail
Elle nécessite la connaissance des règles de
simplification du travail et d’économie des
mouvements et donc des connaissances en
ergonomie. Celle-ci porte plus spécialement sur
l’ambiance du poste, les conditions de fatigue
physique et mentales, les facteurs
psychosociologiques. Elle fait intervenir les
règles d’économie des mouvements que doit
respecter toute installation de poste. Ces règles
d’économie des mouvements, énoncées par R. H.
BARNES, concernent notamment :
00243998336606, 100
1° L’utilisation du corps humain
- amplitude réduite des mouvements ;
- rapport entre la masse des muscles et l’effort à fournir;
- utilisation des mouvements symétriques et simultanés.
2° L’agencement du poste
- outils et pièces doivent occuper une place définie à
proximité de l’exécutant et dans son champ visuel;
- position assise ou débout pour l’exécutant;
- utilisation le plus possible de la gravité pour
approvisionner le poste de travail afin de réduire les
manutentions.

00243998336606, 101
3° La conception de l’outillage
- combiner plusieurs outils en un seul ;
- utiliser les commandes à pied pour libérer les
mains;
- adapter les manches, poignées, manivelles et
cadrans;
- placer leviers et volants de commande de
façon à entraîner le minimum de déplacements.

00243998336606, 102
I.3.4. Gammes de fabrication
A. Quelques définitions essentielles
• Une des tâches de la fonction méthodes consiste à définir
exactement la façon dont les exécutants doivent réaliser une pièce
ou un travail donné. Cela suppose connaissance d’un certain nombre
de définitions essentielles.
• 1° La gamme de fabrication
C’est la suite optimale des différents stades de l’exécution d‘un travail
donné.
Il existe plusieurs phase à savoir :
1. Phase d’usinage, de montage, de contrôle et même de manutention
(cas des pièces lourdes et délicates, et donc difficiles à déplacer et à
positionner). Le plus souvent, les gammes de fabrication sont mixtes,
car elles comportent à la fois des phases d’usinage, de montage, de
contrôle et de manutention.

00243998336606, 103
2° La phase
C’est l’ensemble des opérations effectuées à un
même poste de travail pour ou sur une même
unité de production. Exemple phase de soudure
(à la bombonne, à la matraque, au laser), phase
de peinture.
3° L’opération
C’est l’ensemble d’éléments de travail mettant
en œuvre un seul poste de travail et ayant pour
but de rapprocher le produit (ou la pièce) de son
état final. Exemple soudure à la bombonne.

00243998336606, 104
4° L’élément de travail
C’est la fraction de travail regroupant un ensemble
d’actions (en suite logique) susceptibles de se
reproduire dans différents travaux. Exemple ajuster les
pièces à souder. A chaque élément de travail correspond
un temps théorique dit temps élémentaire.
B. Etablissement des gammes

La gamme devra concilier de façon optimale les 4
objectifs de la production à savoir, minimisation des
coûts, minimisation du temps d’exécution, respect de la
qualité et facilité d’exécution.

00243998336606, 105
Dans le cas d’une gamme d’usinage, le
préparateur fixera les principales opérations
nécessaires pour réaliser la pièce, en
général par référence à des pièces
analogues.
Il choisira alors les moyens les mieux
adaptés pour produire les articles en
quantités demandées et selon la qualité
exigée.

00243998336606, 106
Ainsi, il aura généralement différentes combinaisons
d’opérations ou gammes possibles sur différentes
machines et il devra chercher la combinaison ou la
gamme optimale.
Dans le cas d’une gamme de montage, on définira d’abord
les différents niveaux de montage des sous-ensembles
c'est-à-dire des groupements rationnels de pièces
(exemple pour un avion le cockpit les ailes, les réacteurs,
la queue, le travail d’atterrissage, etc.).
Une fois que l’on a défini les opérations d’usinage et de

montage, on devra fixer les opérations de contrôle qui
sont indispensables à tout processus industriel .
00243998336606, 107
Il restera alors à porter en face de chaque
phase et opération les temps de préparation
et les temps d’exécution alloués.
Il faut noter qu’une gamme n’est optimale

que pour une série donnée, c'est-à-dire que
si on change les quantités fabriquées de
façon significative, il est probable que la
gamme ne corresponde plus à l’optimum.
00243998336606, 108
Cela est dû au fait que l’établissement d’une gamme fait
intervenir un certain agencement des machines dont la capacité
peut être dépassée en cas de forte augmentation des quantités à
produire.
Par ailleurs, on devra toujours prévoir des gammes de
remplacement en cas d’indisponibilité de certaines machines. Si
l’entreprise dispose d’un système informatique d’une certaine
envergure, il y aura intérêt à disposer d’un fichier-gammes sur
ordinateur.
L’établissement des gammes permet ainsi d’évaluer les coûts

prévisionnels de fabrication. Plus particulièrement, le calcul des
rapports Temps réels/Temps alloués permettra de connaître le
rendement des ateliers.

00243998336606, 109
I.3.5. L’analyse des mouvements
L’analyse des mouvements vise à découvrir les
meilleures méthodes de travail. Elle consiste, pour
une tâche déterminée, à inventorier l’ensemble
des mouvements accomplis par l’exécutant, puis à
critiquer chacun d’eux. L’étude débouche ainsi :
• sur l’exécution simultanée de plusieurs
mouvements ;
• sur la modification du mode d’accomplissement
de certains mouvements (ordre de réalisation,
position de l’exécutant).
00243998336606, 110
Les méthodes d’analyse des mouvements sont très
répandues dans les entreprises.
Elles reposent sur l’analyse de Taylor pour lequel, à tout

travail peut être associée une et une seule bonne
méthode d’exécution (« the one best way », c'est-à-dire
la seule bonne manière), quel que soit l’exécutant.
Cette conception a abouti à une déshumanisation du

travail. L’ouvrier n’est plus responsable de la définition
de son propre travail ; l’absence de tout intérêt du
travail se traduit par un mauvais moral des exécutants,
la passivité ou l’hostilité et entraîne un absentéisme et
une rotation du personnel importants.
00243998336606, 111
Actuellement certaines entreprises s’efforcent, par les méthodes
d’enrichissement des tâches, de redonner au personnel :
un travail moins fractionné, qui ne se limite plus à
l’accomplissement répétitif d’une seule opération ;
un travail plus autonome, qui fournit à l’ouvrier l’occasion de
manifester son initiative et sa responsabilité dans la préparation
de son activité et le contrôle de sa production.
L’enrichissement des tâches exige des investissements

importants, car il faut réaménager l’ensemble de l’unité de
production. Il en résulte également des incidences importantes –
variables selon les entreprises – sur la productivité.

00243998336606, 112
I.3.6. Etude des temps
L’étude des temps consiste à déterminer, pour chaque
travail, une durée normale d’exécution. La fixation de
cette norme est importante, car elle sert à calculer :
• le nombre de postes de travail nécessaire (ouvrier,
machine et outillage) ;
• la cadence de production, c'est-à-dire les délais de
fabrication et la capacité productive ;
• le programme d’activité de chaque poste de travail;
• la rémunération des exécutants, notamment les primes
qui dépendent généralement de l’écart entre le temps
standard d’exécution (temps alloué) et le temps de
travail effectif (temps passé).
00243998336606, 113
L’étude des temps se réalise selon deux
procédés : le chronométrage et les tables de
temps standards.
Le service des méthodes consigne les résultats de
ses analyses de temps et de mouvements sur des
fiches de fabrication et des fiches d’instructions.
La fiche de fabrication donne, pour chaque
pièce, les opérations à accomplir et leur temps
d’exécution.
La fiche d’instructions fournit, pour chaque
opération, les détails de réalisation du travail.

00243998336606, 114
I.3.7. Mesure des temps
• Il existe plusieurs mesures des temps
dont les deux principales et les plus
utilisées sont le chrono analyse avec
d’allures et les temps standards ou la
méthode M.TM. (Motions times mea
surement = mesure des temps des
mouvements).
00243998336606, 115
I.3.7.1. La chrono-analyse avec jugement
d’allure
Après avoir défini la gamme de fabrication, on dira
qu’un poste est stabilisé si :
• Le poste en question répond aux règles
d’économie des mouvements et de sécurité
(objectifs humains ou ergonomiques);
• Le mode opératoire (suite d’actions nécessaires à
l’accomplissement d’une tâche dans les
meilleures conditions d’efficacité) est défini
(objectifs économiques de la fonction méthode).
00243998336606, 116
Dès lors que le poste est stabilisé, on peut
diviser le travail en « fractions chrono
métrables » et mesurer les temps prélevé (t)
sur 15 ou 20 fractions répétées.
Parallèlement, l’observateur effectue un

jugement d’allure par rapport à l’allure de
référence ou allure 100 (B.T .E). L’allure
de l’exécutant d’un travail est la vitesse
avec laquelle il produit un effet utile.
00243998336606, 117
Cette vitesse est appréciée en fonction de la
rapidité et de la précision avec les quelles il
accomplit les mouvements selon un mode
opératoire déterminé.
Par conséquent, l’allure de référence ou

allure 100 (B.T.E) est une allure modale
c'est-à-dire l’allure du plus grand nombre
d’exécutants d’un travail donné.

00243998336606, 118
Ainsi, lors d’un relevé chronométrique, le produit :
Temps observé x allure réelle devrait
allure de référence
théoriquement donner naissance
pour un même élément de travail, à une suite d’égalité

TI x aI = …… = ti x ai =……tn x an = Cté = temps normal
Où : ..Ti….ti….tn = temps chronométrés pour un même élément
de travail aux différents cycles
Ai …ai……an……= allures leurs correspondants
A= allure de référence

00243998336606, 119
Mais en pratique, les N produits observés par
leurs facteurs d’allure ne sont pas identiques à
cause de certains paramètres, notamment le
jugement d’allure qui fait intervenir une certaine
subjectivité. D’où, le temps normal d’un élément
de travail est le plus souvent la moyenne des
produits :
Ti x ai que nous appelons le temps corrigé
d’allure ou temps normalisé :
tca = tn =
00243998336606, 120
Il faut noter que le chronométrage
demande une formation adéquate et
en particulier un entrainement au
jugement d’allure.
Il demande aussi une préparation et
un dialogue avec le personnel de façon
à éviter les blocages.

00243998336606, 121
Il faut noter que le chronométrage
demande une formation adéquate et
en particulier un entrainement au
jugement d’allure. Il demande aussi
une préparation et un dialogue avec
le personnel de façon à éviter les
blocages.

00243998336606, 122
CHAPITRE II :
L’ORDONNANCEMENT ET LE
LANCEMENT D’UN PRODUIT

00243998336606, 123
2.1. FONCTIONNEMENT
Le service d’ordonnancement établit le plan de
production de l’établissement en répartissant les
tâches entre les postes de travail, de façon à :
• respecter les délais de livraison (éviter les
retards) ;
• occuper continuellement les postes de travail
(éviter les arrêts) ;
• minimiser les stocks de produits en cours de
fabrication.
Il est en liaison constante avec de nombreux autres
services notamment :

00243998336606, 124
- les services commerciaux, qui lui
communiquent l’état des stocks de produits finis
et les prévisions de vente, ce qui lui permet de
déterminer les quantités à produire et les délais à
respecter; ;
- le bureau des méthodes dont les documents
précisent les opérations à accomplir et
fournissent les temps d’exécution que le service
d’ordonnancement transforme en dates.

00243998336606, 125
Alors que le service d’ordonnancement a une
activité prévisionnelle, le service de lancement
effectue un travail administratif.
Le service de lancement établit, à partir du plan

de production fourni par l’ordonnancement, les
documents qui seront distribués aux ateliers pour
engager la production.
Dans l’entreprise, tout mouvement doit, en effet,

être accompagné par un document justificatif.
00243998336606, 126
A. Les bons des matières
• Les bons des matières permettent aux ateliers de
se procurer au magasin les matières nécessaires
dont ils déterminent la nature et quantité.
• Ils servent également au magasin de pièces
justificatives des sorties de matières et sont
utilisés pour la tenue de la « comptabilité
matière » en quantité.
• Ils permettent enfin d’imputer les coûts des
matières aux diverses fabrications dans le cadre
de la comptabilité analytique d’exploitation.
00243998336606, 127
Tableau n. de bon de matières
Bon de Matières
Commande Série n°021 Quantité 1000 Délais 21/06 Date
n°123 d’émission
03/06
DESIGNATION TIGE Métallique K23

Phase Matière ou Quantité Prix Montant
composant
2 Embouts 2000 0,05 100
plastifiés 2322
Date de sortie Visa Atelier Visa Magasin Visa Comptable

00243998336606, 128
B. Les bons de travail
Les bons de travail sont établis par ouvrier. Pour une
production, ils indiquent :
• les opérations à accomplir ;
• les temps alloués ;
• l’outillage à employer ;
• l’ouvrier chargé de l’exécution.
Ils permettent le calcul de la rémunération du
personnel, l’imputation des coûts de main-
d’œuvre aux diverses fabrications, le contrôle des
temps de travail.
00243998336606, 129
Tableau n. Bon de travail
Commande Série Quantité Délai Date
n.123 n.021 1000 21/06 d’émission
15/06
DESIGNATION TIGE Métallique K23 Lancement Mini 100
Phases Opérations Atelier Machin Temps Temps passé
e accordé
3 Présentatio Drainage 3 CT 3 360 mn 330 mn
n de Ø
N° Ouvrier Nom Salaire Montant Prime 17$
0523 ouvrier horaire 220 $
ILUNGA 15 $
Visa planning Visa atelier Visa contrôle VISA CONTRÔLE Visa
KABANGU BAKANDJ OLENGA MAMBA comptabilité
A MILOLO

00243998336606, 130
C. Les fiches suiveuses
Les fiches suiveuses accompagnent les produits
en cours de fabrication du début à la fin des
opérations. Elles passent donc dans les postes
de travail successif. Elles indiquent les
diverses opérations à accomplir et permettent
la circulation des produits en cours de
fabrication entre les divers postes de travail.

00243998336606, 131
FICHE SUIVEUSE
COMMAND SERIE N°021 DELAI EMISSION
E N°123 S 21-6 15-6
DESIGNATION tige métallique K 23 QUANTITE 1000 m

COMMAN SERIE DELAIS EMISSION
DE N°123 N°021 21-6 15-6
FOURNITURES QUANTI
OPERATI ATELIE
PHASES TE DATE VISA
ONS NATURE QUANTITE R
SORTIE
1 Couper à
2 Fixer
3 embouts
4 Percer trou
de Ø3
Visser
pitonz 25

00243998336606, 132
D. Le graphique d’avancement
Le diagramme de Gantt permet de
représenter la liaison entre un phénomène
et le temps. Sur ce graphique, un
intervalle représente à la fois une quantité
de travail (la tâche à accomplir) et une
quantité de temps (la durée d’exécution).

00243998336606, 133
Le système de gestion de la production
L’organisation de la production
• Les diverses colonnes représentent le temps (en
semaines, jours, heures, tandis que chaque ligne
correspond à un poste de travail. Des éléments
amovibles (par exemple magnétiques) permettent de
représenter les divers travaux. Leur position indique,
d’une part, les dates et délais d’exécution prévus (en
colonnes) et, d’autre part, les postes de travail
correspondants (en lignes). D’autres éléments
amovibles, parallèles, fournissent les dates et délais
réels.
• Le diagramme d’avancement donne ainsi la possibilité
de visualiser les prévisions et les réalisations.
00243998336606, 134
C’est simultanément un instrument de prévision
et de contrôle. Il permet notamment :
- d’établir le programme général de fabrication,
compte tenu des disponibilités en moyens de
production ;
- d’établir le plan de charge de chaque poste de
travail et de chaque atelier ;
de contrôler l’avancement du travail ;
- de prendre des mesures correctives lorsque
des retards apparaissent.

00243998336606, 135
2.2. LA MISSION DE
L’ORDONNANCEMENT
A. Définition et objet de l’ordonnancement
• La fonction ordonnancement :
• s’occupe des délais de fabrication ;
• assure la mise à disposition en temps opportun des
approvisionnements nécessaires à la fabrication ;
• prévoit et affecte les moyens tant humains que matériels (les
machines) nécessaires au respect du planning.
C’est donc une fonction où la prévision joue un grand rôle et
qui exige un travail en étroite collaboration notamment avec
le service commercial, les méthodes, les achats, les ateliers,
le contrôle de fabrication et la livraison.

00243998336606, 136
L’ordonnancement a donc comme objectif d’optimiser les
contraintes financières, commerciales et humaines de la
production dans le cadre des objectifs généraux de l’entreprise :
c’est ce que les auteurs américains appellent le « control
product ».
Il devra à la fois :
- être en liaison permanente avec le service commercial pour
adapter au mieux le plan de production aux variations du
programme des ventes dues aux évolutions de la situation ;
- lisser la production pour éviter les à-coups de cadence ;
- apprécier les coûts d’un stockage minimum et ceux résultant du
double phénomène de licenciement-embauche ou de l’emploi du
personnel temporaire .

00243998336606, 137
CHAPITRE III : LA PRODUCTION
• L’objet de la fonction de production est de fournir une

abstraction logique du processus de création ou de
transformation des biens économiques, par
l’application, aux matières premières, de doses
combinées de capital et de travail, ou, plus
généralement, des facteurs de production.
• L’étude de la fonction de production inclut trois
aspects, il convient, en premier lieu, de répertorier les
facteurs de production, en second lieu, de montrer
comment ils se combinent, et, en troisième lieu, de
préciser l’efficacité de cette combinaison.
00243998336606, 138
3.1. LES FACTEURS DE PRODUCTION
• 3.1.1. Définition
• On définit les facteurs de production comme
les services fournis par des biens (capital) ou
des agents économiques (travailleurs)
appliqués au processus de transformation.
• 3.1.2. Le capital
• Les biens économiques qui fournissent de tels
services sont les biens de production, c’est-à-
dire capital de l’entreprise.
00243998336606, 139
Les économistes ont longtemps estimé qu’il y avait trois
facteurs de production : le capital, le travail et la terre. Celle-
ci, à la différence du capital, n’est pas soumise à la
dépréciation (il n’y a pas, en principe, d’amortissement
comptable sur les terrains).
Toutefois, la terre a été progressivement assimilée au capital,
et ce, pour deux raisons :
- la séparation de ces deux facteurs n’apportait rien d’essentiel
à la fonction de production (d’autant que le schéma est si
abstrait qu’il n’y pas de dépréciation périodique) ;
- la conservation de trois facteurs aurait nécessité de
manipuler des graphiques à trois dimensions, qui sont très
lourds.

00243998336606, 140
3.1.3. Le travail
• Les agents économiques qui fournissent l’apport de
facteurs de production sont les travailleurs salariés,
d’une part, les dirigeants propriétaires d’autre part.
• Les services fournis par les salariés sont regroupés dans
le facteur travail. La valeur de ces services est
déterminée par la masse des salaires versés aux
personnes employées par l’entreprise.
• Là encore, les économistes ont proposé d’ajouter un
autre facteur de production, correspondant à l’activité
déployée par le propriétaire-dirigeant
(« l’entrepreneur ») pour « faire marcher » son
entreprise, auquel on a donné des appellations diverses,
la plus courante étant celle de « facteur
d’organisation ».
00243998336606, 141
3.1.4. La fonction de production
• Au total, la fonction de production est théorique, parce
qu’elle s’efforce de schématiser au maximum le
processus, ne retient que deux facteurs, le capital et le
travail, que l’on mesure généralement, dans la théorie,
en heures d’utilisation.
• Le capital est, en général, représenté par la lettre K (et
non C, qui est utilisé pour « consommation ») et le
travail par L (Labour en anglais).
• La fonction de production Y s’écrit sous la forme
simple suivante :
Y=Y(K,L)

00243998336606, 142
3.1.2. LA COMBINAISON DES FACTEURS
• Un isoquant sera le lieu des points qui sont autant de

représentations des combinaisons de facteurs K et L,
telles que le niveau de production Y soit constant
pour toutes ces combinaisons. Il sera donc en principe
indifférent de choisir telle ou telle combinaison
indiquée par un point de la courbe obtenue : d’où le
nom de courbe d’indifférence du producteur.
• Par exemple, 1’unité de L combinée à 4 unités de K
fournira un produit Y, qui aurait pu également être
obtenu avec 4 unités de L et 1 unité de K, ou 2 L et 2
K, etc. La jonction des points fournit l’isoquant Y
00243998336606, 143²²
De la même façon, on pourra obtenir une famille
d’isoquants qui souvent considérés comme
parallèles entre eux. Ce qui signifie que si l’on
veut obtenir une quantité qui soit multiple k de la
quantité Y, il suffira de multiplier les doses de
facteurs précédemment utilisées par ce même
multiple k (doubler la production conduit à
doubler les doses de facteurs).
Littéralement : ligne de quantité constante (cf.
les isobars en météorologie).
Elle est appelée également courbe d’isoproduit.
00243998336606, 144
On attribue aux isoquants un certain nombre de
propriétés, les quatre plus importantes étant les
suivantes :
- Une combinaison de facteurs se trouvant sur un
isoquant Y, au-dessus et à droite d’un autre isoquant Y,
représentant un niveau de production supérieur à
celui-ci.
- Les isoquants sont en pente descendante vers la
droite.
- Les isoquants ne peuvent jamais se couper.
- Les isoquants sont convexes par rapport à l’origine : la
valeur absolue de la pente d’un isoquant diminue vers la
droite. (voir les figures 1 et 2 pge 86)

00243998336606, 145
3.1.2.1. L’isocoût
• Pour déterminer la combinaison de facteurs qui sera
choisie, il faut tenir compte du prix relatif des deux
facteurs exprimés par l’isocoût.
• La ligne d’isocoût représente le lieu des combinaisons
de K et L qui donnent un coût total constant C. Par
exemple, on obtient le même coût en combinant 4
unités de capital à 0 unité de travail, 3 à 1,2 à 2,1 à 3, 0
à 4. Ce qui signifie que le prix relatif de K et L est ici
égal à 1 : la pente est négative et de valeur inverse de
celle des prix relatifs. (voir la fig.3, pge 87)
• On démontre que la combinaison optimale est donnée

par le point A de tangence de la courbe d’indifférence
(fonction de production et de l’isocoût).
00243998336606, 146
3.1.3.L’EFFICACITÉ DE LA COMBINAISON
3.1.3.1. La loi des rendements variables
• Elle repose sur un postulat ayant un caractère assez évident.
• S’agissant de montrer les variations d’efficacité, càd la productivité
d’un facteur, on fait varier l’un d’entre eux, généralement le
travail, l’autre (le capital donc) étant considéré comme fixe : cela
signifie qu’il ne peut être augmenté, ni diminué.
• Exemple de l’agriculture
Supposons qu’un ingénieur agronome ait calculé que, selon le nombre
d’ouvriers agricoles employés (ou le nombre d’heures de travail) ;
les rendements obtenus sur un champ de maïs d’une superficie
donnée (capital fixe) seraient les suivants : - Nombre d’ouvriers:
1, 2, 3, 4, 5,6
- Récoltes totales en tonnes:3 ,7,12,16,19,21
• Voir la fig.4
00243998336606, 147
3.2 INTRODUCTION AUX SYSTÈMES
DE PRODUCTION
• 3.2.1 Définition du système de production et du
processus productif
• Plusieurs sont les définitions sur le système de
production, que nous pouvons ainsi synthétiser :
• le système de production est l’ensemble des facteurs de
production ainsi que de sous systèmes d’entreprise
ayant comme objectif « la transformation » de
matériel et composantes à l’entrée en biens et services à
la sortie avec une valeur majeure, vendables et
disponibles dans une quantité préfixée et selon
l’échéance prévue et avec de niveaux de qualité bien
déterminés.

00243998336606, 148
Les activités de transformation permettent
d’introduire le concept de « processus de
production » qui a une valeur fondamentale à
l’intérieur du système de production.
Le processus de production est considéré comme

étant la transformation du matériel en produit à
l’intérieur d’un établissement industriel grâce aux
échanges d’énergie qui comportent des
changements dans les caractéristiques physiques
ou chimiques de mêmes matériels.

00243998336606, 149
La transformation reçoit l’input de certains facteurs
(ou moyens) productifs, tels que :
- le travail exécuté par la main d’œuvre ;
- le matériel ou la matière première, les semi travaillés
et les composantes qui sont aussi objet de
transformation à l’intérieur du processus ;
- les machines et les équipements ;
- l’énergie ;
- le capital.

00243998336606, 150
Souvent, les activités de transformation sont plus articulées et
peuvent être représentées à travers l’utilisation des
représentations de diagramme technologique par symbologies.
Tandis que les facteurs de production représentent l’input au

processus et ils ne constituent pas l’unique input nécessaire pour
l’obtention en output des biens économiques.
NB. La représentation par diagramme technologique permet de

classifier les processus productifs en:
- séquentiels (ex: le travail mécanique);
- analytiques (ex: la raffinerie de pétrole);
- synthétiques (ex: les assemblages).

00243998336606, 151
On peut aussi identifier d’autres
sous-systèmes en corrélation avec
un correct fonctionnement du
processus productif.
Il s’agit des sous-systèmes ci-
après :

00243998336606, 152
- le sous-systéme informatif (qui n’est pas égal au
système informatique): il récolte les données, les
élabore, promouvoit les échanges et effectue leurs
archivisations avec le but de produire et de distribuer les
informations aux personnes qui en ont besoin ;
- le sous-système d’administration et de contrôle de
gestion: est l’ensemble de toutes les procédures qui
permettent la correcte évaluation des coûts des produits
et de tous les facteurs productifs directs et indirects,
ainsi que la garantie que toutes les activités de
transformation soient documentées d’une manière
congruente avec les normatives de type administratif ou
fiscal ayant trait au systéme productif.
00243998336606, 153
Le sous-système organisatif : qui est l’ensemble des normes et
procédures qui gouvernent tous les aspects connexes à
l’organisation de l’entreprise, de la définition des rôles, des
mansions, des responsabilités jusqu’à l’impostation des politiques
de motivation et des sentiers de carrière.
Le sous-système logistique externe : qui concerne tous les

éléments connexes à la gestion des flux physiques et informatifs,
de l’approvisionnement des facteurs productifs jusqu’à la
distribution des biens économiques en output au système.
Le sous-système logistique interne : l’ensemble de tous les

éléments (main d’œuvre, équipements, systèmes de gestion des
informations) nécessaires pour assurer que les activités de
stockage et mouvimentation adviennent correctement à l’intérieur
de l’établissement industriel.
00243998336606, 154
Le sous-système de planification, de programmation
et de contrôle de la production :
dont les deux premières (planification et
programmation) sont responsables de l’émission des
plans opérationnels de production et devraient être
réalisés dans le système productif, tandis que le dernier
(contrôle) s’occupe de la mesuration des prestations
logistiques-productives, responsable de l’analyse de
fonctionnement du processus productif et de
l’élaboration des indicateurs d’efficience de l’utilisation
des moyens productifs et d’efficacité du système
productif dans son ensemble.

00243998336606, 155
3.2.2 Les classifications des processus productifs et
des systèmes de production.
• Afin de pouvoir affronter d’une manière

simple les thématiques de gestion du système
productif, il est nécessaire de prendre en
considération une série de classifications
utiles, surtout pour mettre en évidence « les
caractéristiques distinctives des différentes
typologies du systéme productif qu’on peut
rencontrer dans les entreprises ou dans les
industries.
00243998336606, 156
a) Classification des « produits »
• Il existe plusieurs modèles des classifications
alternatives et clés d’interprétation basés sur
les caractéristiques des produits, et de fois
inspirés aux finalités techniques. Tandisque
d’autres modèles s’inspirent des
caractéristiques descriptives ou de codification
avec l’objectif de synthétiser l’exposition.
• Ainsi, nous allons retenir trois classifications
utilisées pour le problème de gestion de la
production (Hax, Meal, 1975).
00243998336606, 157
La première classification permet de distinguer les
produits en fonction du niveau d’agrégation,
la deuxième (concerne la complexité), est utile pour

distinguer différentes typologies des systèmes
productifs, tandis que
la troisième (Ulrich, 1995) est utilisée pour analyser

différentes caractéristiques des produits qui peuvent
influencer la complexité gestionelle et la possibilité de
déléguer aux fournisseurs externes la réalisation d’une
partie des activités productives.
00243998336606, 158
La classification de Hax et Meal (1975) est
une contribution historique qui identifie :
les niveaux d’agrégation des produits :
par code ou items ou références : c’est-à-
dire le produit présente un grade supérieur
de spécificité et la distinction entre
plusieurs items peut être réalisée à travers
une série des caractéristiques accessoires
telles que les emballages, les dimensions
des confections.
00243998336606, 159
Souvent item est aussi défini comme
« SKU » : Stock Keeping Unit.
Difficile à utiliser lors de la projetation
du produit car durant cette phase on
dispose difficilement de toutes les
données relatives aux produits à
réaliser (sauf dans les cas de mono
produit).

00243998336606, 160
Par famille ou modèle des produits : un set des
produits regroupés sur base de quelques affinités,
d’utilisation commune des équipements, des machines
pour produire des codes ou sur les temps de set up
(temps plus court pour passer à la production des autres
codes de la même famille ou famille différente (affinité
productive).
Set up est l’ensemble des opérations que portent des
changements des aspects d’une unité de production, tel
à induire une discontinuité significative dans le
fonctionnement de la même unité. Chaque Set up se
distingue des autres par les coûts y relatifs et par le
temps.
00243998336606, 161
Par typologie ou type : que représente le groupe de
famille ayant coûts de production semblables et avec
une demande ayant les mêmes caractéristiques (ex :
saisonnalité, débouchés sur le plan des marchés et
d’emploi, etc.).
Cette classification est utilisée si souvent au niveau
commercial ou dans le cas de gestion de production
pour élaborer des prévisions de vente ou des plans de
production à long terme là où l’on arrive pas à produire
des informations fiables et avec détails. La figure
suivante reporte un exemple de la hiérarchie des
produits. (fig. en pge 92 word –coca cola light).
00243998336606, 162
Dans cette même classification, sur base de la
complexité, on peut subdiviser les produits en deux
macro catégories, qui sont :
* Produits simples ;
* Produits complexes (dont le grade de complexité est
très élevés)
Dans ce cas, le concept de complexité se réfère à la
complexité de gestion entant que difficulté pour
effectuer la coordination et la synchronisation entre
différentes activités productives. Donc il s’agit là de la
complexité du système et non de la complexité
technologique. (voir la distinta base del prodotto ,
Box1.3, livre pge 11).

00243998336606, 163
La troisième classification de l’Ulrich (1995), tire
origine sur le design modulaire et distingue ;
* Produit modulaire ;
* Produit intégral.
Le design modulaire est une technique de projetation
qui suppose la projetation des produits composés par les
modules facilement assemblables entre eux à travers
interface standardisé. En d’autres termes, le design
modulaire est une approche pour organiser d’une
manière efficiente les produits et les procédés en
décomposant les tâches complexes en partis simples qui
puissent être gérés d’une manière indépendante. (voir
livre pge 15 produit intégral et modulaire)
00243998336606, 164
Exemple d’un produit modulaire : l’ordinateur,
qui est constitué du levier, de la souri, de l’écran,
du CD ROM, de l’hard disk, etc. et qu’on peut
combiner par plaisir à travers une interface
standard.
Dans ce cas l’organisation du travail est aussi
« modulaire ».
Par contre, dans un produit où l’on ne rencontre
pas la présence des modules et l’interface
standard, ce produit est appelé « Produit
intégral ».

00243998336606, 165
b) La classification sur base des
modalités de gestion adoptées
• Elle est basée sur la confrontation entre (selon l’ordre de client à la
remise) :
• Le delivery lead time : c’est-à- dire ‘intervalle de temps qui coule
ou se passe entre le moment de l’émission de l’ordre de la part du
client et celui de la remise demandée.
• Lead time interne : Sont les temps que traversent les différentes
phases productives, d’approvisionnement ou d’Ingegneri et
d’industrialisation à l’intérieur de l’entreprise. C’est un temps
gestionel nécessaire pour la réalisation d’une activité bien
déterminée. Ce temps ne comprend pas seulement «le temps
technique» d’exécution mais aussi toutes les activités opératives
précédentes et successives (de prélèvement des composantes au
magasin jusqu’au versement du produit contrôlé du point de vue
qualitatif ainsi que tous les temps d’attente pour les motifs
techniques ou de gestion.

00243998336606, 166
On doit noter que souvent le rapport entre les
deux agrégats (delivery lead time et intervalle de
temps global ) est défini comme « indicateur de
programmation ».
Sur base de ce rapport, il existe, dans les

différents contextes, entre delivery lead time et
lead time interne, des différentes phases
productives, qui peuvent etre ainsi identifiées
selon les typologies suivantes du système
productif ( Voir Wortman, 1983) :
00243998336606, 167
* Make to stock (MTS) ou Assemble to stock (ATS)
= produire pour stocker;
* Assemble to order (ATO); (réunir ou rassembler
par ordre);
* Make to order (MTO):(fabriquer sur ordre);
* Purchase to order (PTO):(acheter sur ordre);
* Enginer to order (ETO): (construir sur ordre);

00243998336606, 168
c) La classification sur base des procédés
technologiques
• La classification qui distingue les produits simples aux produits
complexes, permet d’introduire une autre classification basée sur les
procédés technologiques qui se distinguent de la manière ci-après :
• Produits simples: production par processus dont le produit fini ne
peut être rétrogradé ou décomposé en reculent, car ses composantes
originales ne peuvent pas être distinguées des autres du fait qu’elles
ont changé la nature (exemple: l’acier, le papier duplicata, le ciment,
etc.).
• Produits complexes: production par partis ou manufacturière
(automobiles, appareils électroniques ou électroménagers, souliers,
etc.).
La caractéristique de ces produits est qu’ils peuvent etre montés et
démontés. D’où le procédé technique comprend des phases de
fabrication qui peuvent modifier les formats, les dimensions, et les
phases de montage qui ont des opérations de juxtaposition des
simples partis pour former un ensemble.
00243998336606, 169
d) La classification des montages sur
base de l’organisation du travail
Cette classification fait référence au type d’installation ou
d’équipement utilisé pour le montage.
En considérant les aspects d’organisation du travail, pour les cas
d’assemblage et autres, on peut présenter les alternatives ci-après :
• Montages parcellisés : dans ce cas, il existe une nette division de
travail entre les différents operateurs selon les activités, telles que :
contrôle, vérification/essai, réparation. En outre chaque travailleur
connait au moins segment bien déterminé du cycle de production de
son secteur.
• Montages recomposés : ils sont possibles seulement dans les cas où
l’on est devant le « Job enrichment », c’est-à-dire chaque travailleur
a reçu une mission ou une fraction significative du cycle productif
qui peut comprendre, le montage, le contrôle, la vérification/essai et
la réparation.

00243998336606, 170
Montages à refuge ou à île : une île comme solution hybride.
Dans ce cas, on assigne à un groupe de travailleurs
collectivement la responsabilité de réaliser un segment
approprié du cycle productif par le développement de toutes
les activités ayant trait au montage, au contrôle, à l’essaie, etc.
Dans ce cas, l’articulation des rôles à l’intérieur de l’île dépend

normalement de volume de production, de la complexité du
produit et des contraintes techniques et économiques
dérivant de l’équipement à disposition. Les mêmes montages
parcellisés peuvent se retrouver aussi ici. Dans les deux cas,
les formes de « job rotation » peuvent être utilisées.

00243998336606, 171
e) La classification sur base de layout
• Cette classification est centrée sur le périmètre de
collocation des équipements et des machines à
l’intérieur de l’industrie/entreprise. Cette disposition
détermine quels seront les flux des matériels et des
composantes à utiliser dans les activités de
transformation.
• Il s’agit donc de la distribution planimétrique à
l’intérieur de l’air du travail, des éléments et des
structures physiques nécessaires pour la transformation,
la mouvimentation et le stockage des composantes, des
semi-finis et des produits réalisés par l’entreprise (voir
Milanato, Pinto 2006).
00243998336606, 172
La définition de layout embrasse non seulement
les ressources productives, mais aussi toutes les
structures logistiques destinées par exemple à la
réception du matériel à l’entrée, au contrôle de
qualité et à la préparation des expéditions.
Plusieurs entreprises présentent typologies mixtes
de layout qu’on peut reconduire à la combinaison
de certains archétypes de gestion des flux
concernant les technologies de transformation.

00243998336606, 173
Il s’agit de :
Layout défini pour le produit : les ressources
productives sont disposées de telle manière à
tenir adjacent les ressources productives dédiées
à la réalisation d’un produit bien déterminé (ou
une famille des produits);
Layout défini pour le procédé : ici le critère
d’agrégation qui guide les dispositions des
ressources est la technologie. (voir la fig. sur
positionnement des systèmes, pg84, Word)

00243998336606, 174
3.3. TYPOLOGIE DES PRODUCTIONS
3.2.1. La production totale
• On obtient une courbe de production totale, en fonction
du nombre d’ouvriers. On constate que cette courbe est
ascendante, au départ à un taux croissant, puis à partir de 4
ouvriers, à un taux décroissant : cela signifie que l’apport
des 4ème, 5ème et 6ème ouvriers est de moins en moins
efficace. La courbe se réfère à la représentation générale
de la loi des rendements variables, avec sa forme
caractéristique en S allongé et étiré vers la droite.
• Par rapport à une droite tirée de l’origine AE, la courbe est
d’abord convexe (la production croît de plus en plus vite de
A en B), puis concave (la production croît de moins en
moins vite, cette décroissance s’accélérant au-delà du point
C).

00243998336606, 175
3.2.2. Production moyenne et marginale
• L’analyse des variations d’efficacité peut être
approfondie, en considérant la production moyenne
et marginale (voir la fig.5, pg85 Word).
• La production moyenne est la production totale
obtenue pour une quantité donnée du facteur variable,
divisée par cette même quantité (voir le tabl. pg85
Word). .
• On voit ainsi que la production moyenne
s’élève puis retombe, après avoir atteint un
plafond. Le nombre optimal d’ouvriers semble
donc se situer, ici, entre 3 et 4.
00243998336606, 176
La production marginale permet de
préciser les raisons de ce choix en
indiquant les contributions respectives à la
récolte totale de l’ouvrier supplémentaire.
Avec un ouvrier, la production totale est de
3 tonnes ; la récolte passant à 7 tonnes avec
le deuxième ouvrier, celui-ci fournit une
contribution effective de 4 tonnes ; et de
même 5 tonnes pour le 3ème ouvrier (12-7),
4 pour le 4ème (16-12), 3 pour le 5ème (19-
16), 2 pour le 6ème (21-19).
00243998336606, 177
On peut donc distinguer deux phases. D’abord,
la productivité marginale de chaque ouvrier
supplémentaire est supérieure à la productivité
moyenne, des ouvriers qui l’ont précédé, ce qui
élève celle-ci : la productivité marginale du 3ème
ouvrier étant de 5 tonnes, la production moyenne
passera de 3,5 tonnes (pour 2 ouvriers) à 4
tonnes (pour 3 ouvriers).
Il en découle que l’on a intérêt à faire appel à
des ouvriers supplémentaires, tant que leur
productivité marginale est supérieure à la
productivité moyenne.
00243998336606, 178
Par contre, dans une deuxième phase, la
productivité marginale devient inférieure à
la productivité moyenne, ce qui abaisse
celle-ci : le 6ème ouvrier n’a qu’une
productivité marginale de 2, ce qui fait
passer la production moyenne de 3,8 (pour
5 ouvriers) à 3,5 (pour 6).
Lorsque la productivité marginale devient
nulle, la production totale va stagner (la
courbe devient horizontale).
00243998336606, 179
Si elle est négative, la courbe redescend : au point
maximum de la courbe de production, totale, la
productivité marginale s’annule donc (la tangente est
nulle).
En considérant le graphique obtenu, on constate que la
courbe de productivité marginale coupe la courbe de
productivité moyenne à son sommet, et par-dessus.
La raison en est évidente : si la productivité marginale

du 4ème ouvrier était supérieure à la productivité
moyenne (3 ouvriers), celle-ci encore (ce ne serait donc
pas encore le sommet) ; si elle lui était inférieure, la
courbe moyenne s’abaisserait (ce ne serait donc plus le
sommet).
00243998336606, 180
Les entreprises industrielles peuvent
être classées par secteurs ou par types
de production. La classification par
types de production repose sur une
analyse interne des contraintes
techniques ou commerciales.
Cette classification permet de mieux
appréhender les différents systèmes de
gestion de la production :
00243998336606, 181
A. Classification selon le processus de
production
Cette typologie, met l’accent sur les contraintes
techniques, qu’on distingue traditionnellement à 3
types :
• en continu : standardisation, volumes élevés;
faibles coûts, délais rigoureux ;
• en discontinu : faible standardisation, faibles
volumes, accent mis sur la flexibilité et qualité ;
• par projets ; dont les caractéristiques principales
sont résumées dans le tableau ci-dessous (voir tab.
des caractéristiques en Word pge88):
00243998336606, 182
B. Classification selon la relation avec le
client
• Tout système de production constitue un
processus de création de biens et services par la
transformation d’entrées. Les entrées et sorties
peuvent être selon les situations de l’information,
des matières premières, des composants, des
services, de l’énergie une certaine qualification
professionnelle.
• Il existe deux grands modes de production : la
production sur commande et la production en
série.
00243998336606, 183
1. La production sur commande
Elle revêt plusieurs aspects. En effet, la
commande peut porter sur une seule unité de
produit (production unitaire) ou sur un certain
nombre d’unités (production de petites séries
uniques).
Le produit lui-même peut être simple ou
complexe (commande d’une table à un
menuisier, commande d’un pétrolier à un
chantier naval).

00243998336606, 184
3.5. THÉORIE DE RENDEMENT
DÉCROISSANT
• LA LOI DES RENDEMENTS DÉCROISSANTS A ÉTÉ
DÉCOUVERTE PAR TURGOT AU 18EME SIÈCLE.
• LE CONCEPT DE FONCTION DE PRODUCTION EST
APPARU A LA FIN DU XIXEME SIÈCLE.
• LES ÉCONOMISTES COBB ET DOUGLAS ONT
PRÉSENTE LA FONCTION DE PRODUCTION QUI
PORTE LEUR NOM DANS UN ARTICLE PUBLIE EN
1928.
• AINSI S’EST PROGRESSIVEMENT IMPOSÉE L’IMAGE
D’ENTREPRISES QUI COMBINENT LES FACTEURS DE
PRODUCTION DANS LE BUT D’OPTIMISER LEURS
PROFITS. LA THÉORIE MICROÉCONOMIQUE
CHERCHE À RÉPONDRE AUX QUESTIONS
SUIVANTES :
00243998336606, 185
➢ Comment formaliser la capacité
d’offre de l’entreprise ?
Quelle est la forme des coûts de

production ?

00243998336606, 186
3.5.1. DE LA FONCTION AU COÛT DE
PRODUCTION
• A) La notion générale de coût
Le coût est l’un des concepts économiques les
plus difficiles à cerner et à définir. Le coût
s’analyse, en première approximation, comme
une désutilité ressentie par l’agent
économique, chaque fois, par exemple, qu’il
doit fournir un effort pour obtenir une
satisfaction ou rémunérer un bien ou service
susceptible de lui fournir cette satisfaction.
00243998336606, 187
La notion comptable de coût au niveau de
l’entreprise, est constituée par l’ensemble des
rémunérations consenties pour s’assurer les services
des facteurs travail et capital, ainsi que pour
l’acquisition des matières premières et autres
consommations intermédiaires : soit, en termes
comptables, les comptes de la classe 6, réfléchis
ensuite dans la comptabilité analytique, qui les
regroupe.
La « rémunération » des services du capital, soit
l’amortissement, ne s’exprime pas sous forme d’une
dépense, mais d’un simple engagement comptable.

00243998336606, 188
S’il existe bien d’autres classifications
des coûts, seule la distinction entre les
coûts fixes et les coûts variables est ici
nécessaire pour l’élaboration de la
théorie élémentaire des coûts, puis sa
comparaison avec les méthodes
utilisées en pratique.

00243998336606, 189
B) La théorie des coûts de production
1. Le lien entre rendements et coûts : le coût du facteur variable
• La théorie des coûts est le prolongement de la loi des
rendements variables. Cela signifie que l’on continue à
raisonner avec un facteur fixe (toujours le capital) et un
facteur variable – le travail.
• La théorie fonde ses hypothèses sur des marchés qui
fonctionnent parfaitement, ce qui signifie que les prix y sont
déterminés et uniques. Il en va ainsi du marché du travail,
qui donne le taux de salaire : on admettra que chaque
ouvrier agricole, cité dans la leçon précédente, est payé
100F. Si la productivité augmente, cela signifie que
l’ouvrier supplémentaire produira plus pour un salaire
identique, et qu’il devrait apparaître une baisse du coût
variable de production par unité produite ; ce que
confirment les tableaux et graphiques suivants (pg95 Word):
00243998336606, 190
Le graphique nous permet de vérifier
que le coût variable unitaire est
minimum lorsque la production
moyenne est maximum.
Qu’il s’agisse du coût ou du coût total,

on observe que les courbes ont bien
des allures inverses de celles obtenues
pour les rendements variables (voir pge
96 Word). Prof. NGINDU KALALA/ISC/CGPL2/2016 Tél
00243998336606, 191
2. Le coût du facteur fixe
• Le coût total du capital doit constituer un
montant constant, prédéterminé, puisque ce
capital est lui-même fixe. Il est représenté par
une parallèle à l’axe des abscisses.
• Le coût fixe unitaire, à la tonne produite,
sera, quant à lui, figuré par une courbe
asymptote à l’axe des abscisses.
• Si le fermage payé par l’agriculteur pour ce
champ lui revient à 100 F, nous aurons en
effet : (Voir pge 97 Word: les figures 9 et 10)
00243998336606, 192
3. Le coût complet
Le coût complet regroupe le coût fixe et le coût
variable.
On distingue un coût complet unitaire et un coût
complet total (voir le tableau et la fig11, 12 pge
98 et 99 Word)
Les courbes sont donc continues. La courbe de
coût variable moyen a une allure caractéristique :
elle est appellée « courbe en U ».

00243998336606, 193
4. Le coût marginal
De même que l’on avait distingué une productivité
moyenne et une productivité marginale, de même
distingue-t-on un coût moyen et un coût marginal.
Le coût moyen est le coût unitaire (fixe et variable) ; le
coût marginal est défini comme la différence entre
deux coûts totaux, à deux niveaux de production
différents.
En d’autres termes, lorsque la fonction de coût total (par
rapport aux quantités produites) est supposée continue, il
s’agit de la dérivée de cette fonction.
Il faudrait ajouter et pour un montant de production
identique. C’est la raison pour laquelle un autre exemple
est proposé, où les intervalles de quantité sont constants.

00243998336606, 194
Supposons qu’un imprimeur, après
avoir tenu compte des rendements
variables des ouvriers sur une
machine, évalue le coût variable de
production de cartes de visite par
lots de 100 : (voir tab et figure pge 100
Word)

00243998336606, 195
Le coût marginal a donc été obtenu en recherchant quel
est le coût supporté pour une quantité additionnelle (un
lot supplémentaire de 100 cartes), et quelle est
l’incidence sur le coût total.
Le coût marginal du premier lot est évidemment égal à
sa propre valeur (100 F).
Le coût marginal du deuxième lot est égal à 60 F : en

poussant la production à 200 cartes, la productivité
s’élèverait, et le coût variable total ne monte qu’à 160 F
(au lieu de 200 F) : ce gain de productivité fait ainsi
tomber le coût variable moyen (ou unitaire) à 80 F.

00243998336606, 196
Par lecture du graphique, on constate ainsi que la
courbe de coût marginal peut être divisée en trois
tronçons.
Dans une première phase, la courbe s’abaisse plus

fortement que la courbe de coût moyen ; dans une
deuxième phase, elle remonte, mais reste
inférieure à la courbe de coût moyen, celle-ci
continuant à descendre ; dans une troisième phase,
une fois que le coût marginal est devenu supérieur
au coût moyen celui-ci s’élève, mais moins
fortement que le coût marginal.
00243998336606, 197
Ainsi, le coût marginal passe-t-il au minimum de la courbe
de coût moyen, et par en dessous. L’entrepreneur aura intérêt
à pousser sa production tant que le coût des unités
supplémentaires sera inférieur au coût moyen ; il ira donc
jusqu’au point minimum de la courbe de coût moyen (il aura
ici avantage à travailler par série de 400 cartes). Dans ce
calcul, on constate que le coût fixe ne joue aucun rôle.
En effet, il n’y a pas à en tenir compte, puisque, étant constant,

il ne peut influencer la différence entre deux coûts totaux. En
d’autres termes, le coût marginal est une dérivée, et la dérivée
d’une constante étant nulle, le coût fixe marginal est nul.

00243998336606, 198
Le coût marginal est représenté
idéalement par le schéma ci-contre.
Notons qu’il passe au minimum de la
courbe de coût moyen variable et
complet : au point B, le coût marginal est
nécessairement supérieur au coût fixe
unitaire, par conséquent, son influence
« ascendante » sur le coût complet, par
l’intermédiaire du coût variable, est
supérieure à l’influence « descendante » du
coût fixe unitaire (voir fig.15.pge 101).
00243998336606, 199
C). Les aménagements de la théorie
des coûts
• La théorie présentée constitue un schéma
fortement abstrait, qui a pu susciter de vives
critiques. Celles-ci touchent surtout deux
hypothèses, indispensables au schéma : fixité
de l’un des facteurs et la variation simultanée
de deux facteurs

00243998336606, 200
3.5.2. La variabilité du second facteur en
longue période
• Le schéma présenté est un schéma de « courbe
période » : cela signifie que l’on considère une
période de temps supposée suffisamment courte
pour que l’entrepreneur n’ait « pas le temps » de
faire varier le facteur fixe (en achetant des
terrains, des moyens de production, etc.). (voir
fig16, pge 102 Word)
• On a alors proposé un second schéma, dit de
« longue période », où le facteur capital pourrait
à son tour varier pour bénéficier du progrès
technique.
00243998336606, 201
Celui-ci va dans le sens d’une augmentation de la
dimension des entreprises : plus celles-ci sont grandes,
plus elles bénéficient de gains de productivité, et plus
leur coût complet moyen est bas.
Ce qu’illustre le schéma ci-dessus.
La courbe tangente à ces courbes de coût à court terme,

qui les « enveloppe » (d’où le nom de courbe
enveloppe) sera la courbe de coût moyen à long
terme : son minimum indique la dimension technique
optimale d’une unité de production. De cette courbe de
coût moyen à long terme, on déduit la courbe de coût
marginal à long terme.
00243998336606, 202
3.5.3. La constante des rendements dans
la pratique
• Au début du chapitre, il est apparu que, si les deux facteurs
peuvent varier ensemble, et s’adapter mutuellement, la
variabilité des rendements disparaît. L’agriculteur, s’il n’a
qu’un ouvrier, ne cultivera qu’une partie du terrain,
l’industriel ne fera fonctionner qu’une partie de ses
machines etc.
• Or, dans la pratique, les ingénieurs s’efforcent justement
d’obtenir cette adaptation hommes-machines, et, donc, des
rendements constants.
• Si les rendements sont constants, il en découle que le coût
moyen sera lui-même constant (les ouvriers sot payés à un
salaire uniforme, et fournissent une production uniforme), le
coût marginal sera alors constant et confondu avec le
coût moyen.
00243998336606, 203
Supposons que l’imprimeur puisse adapter la vitesse de
ses machines en fonction des quantités à produire.
Il paie son ouvrier 10 F par centaine de cartes
imprimées dans l’heure ; l’ouvrier peut imprimer 100
cartes dans l’heure (coût variable : 10 F) ; si la machine
peut fonctionner 5 fois plus vite lorsqu’il y a 500 cartes
à imprimer dans l’heure, le coût variable unitaire restera
de 10F.
On aura le tableau suivant, qui confirme la constance et
la confusion du coût marginal. Toutefois, si la machine
ne peut pas tourner six fois plus vite que la vitesse
minimale, le coût de production s’élèvera, et le coût
marginal se différenciera à nouveau du coût moyen
(Fig17 et tab, pge103) :
00243998336606, 204
Hypothèse exceptionnelle ; car les
entreprises ne calculent pas en termes de
coût marginal, puisqu’on ne le connaît pas.
Celui-ci reste avant tout un mode de
raisonnement économique, à partir d’un
schéma abstrait, fondé sur des hypothèses
restrictives. Mais il ne peut être tiré des
documents comptables d’une entreprise.

00243998336606, 205
3.6. Evolution des technologies de
production
• « Les technologies de production utilisées jusqu’à maintenant ont
privilégié la recherche de productivité ou flexibilité mais n’ont
guère permis d’atteindre simultanément ces deux objectifs. Les
moyens de production fortement automatisés qui sont utilisés en
production continue ou en production de masse ont permis des gains
spectaculaires de productivité.
• Cependant, conçus pour et dédiées à des produits très exactement

spécifiés ils n’offrent que peu de possibilité d’adaptation à d’autres
usages. Inversement les ateliers équipés de moyen de production à
caractère universel d’excellente capacité d’adaptation, mais au
détriment de la productivité. Des nouvelles technologies étaient
indispensables pour améliorer la productivité des « ateliers » sans
altérer leur qualité fondamentale : la flexibilité.

00243998336606, 206
Ces technologies sont actuellement disponibles. Elles
peuvent être regroupées sous le vocable
« d’automatismes programmables ». Elles ont été
rendues possibles par le développement des sciences des
automates et par les capacités de calcul et de décision
logique des ordinateurs.
L’influence de la technologie va se faire sentir :

1. Dans le domaine industriel. Trois niveaux
d’évaluation technologique :
- fabrication en main (100% homme);
- fabrication par machine (50% machine et homme;
- automatisation (100%machine)

00243998336606, 207
CHAPITRE IV : LE CONTRÔLE
DE LA QUALITE
• 4.1. Le contrôle
A. L’objet du contrôle
Le contrôle permet :
• de mesurer et d’analyser les résultats en permettant la
comparaison des objectifs et des réalisations ;
• de communiquer l’analyse des résultats (qui n’a d’intérêt
que si elle est communiquée)
• de motiver, dans la mesure où il s’agit d’un contrôle
maîtrise et non d’un contrôle sanction.
• B. La mise en œuvre du contrôle
• Le processus de contrôle peut être schématisé de la façon
suivante (Word pge 105 le schéma):

00243998336606, 208
C. Les techniques de contrôle
• 1. Le contrôle a posteriori
• L’opération de contrôle a lieu lorsque la tâche est accomplie ; elle
consiste à vérifier que les résultats sont conformes aux objectifs ou
aux standards. Le contrôle budgétaire et les contrôles statistiques de
conformité sont des outils de ce type de contrôle.
• Une telle forme de contrôle après l’action convient bien aux
opérations qui se répètent fréquemment.
• Le contrôle a posteriori est aussi adapté au contrôle de la stratégie
lorsqu’il s’agit d’en apprécier les résultats : on élabore des plans
glissants selon cette technique chaque année (par exemple, 2002),
l’an qui suit (2003) est détaché du plan et va servir de base à
l’élaboration de budgets. Si la planification stratégie s’étend sur
trois, on prend l’année 2002 pour réviser la période triennale qui
comprend maintenant : 2004, 2005, 2006. On introduit ainsi dans le
raisonnement planificateur les modifications de l’environnement
constatées en 2002.

00243998336606, 209
2. Le contrôle a priori
Il peut prendre deux formes.
* Le contrôle statique qui porte essentiellement sur
l’élaboration de la stratégie, des plans, des programmes
et des budgets.
* Le contrôle dynamique dont le but est d’éprouver à
l’avance les résultats de la démarche stratégique et d’en
examiner les conséquences afin de prendre les mesures
correctives avant même l’achèvement des opérations
prévues.

00243998336606, 210
Cela suppose de la part des dirigeants une
capacité :
- d’anticipation de l’évolution de
l’environnement ;
- d’appréciation des effets de cette évolution sur
la marche de l’entreprise ;
- de modification des stratégies et des tactiques
adoptées afin d’atteindre le but fixé.

00243998336606, 211
4.2. Le contrôle de la production
• Présente différentes modalités
Nature Le contrôle industriel Services
Contrôle d’avancement objectifs Ordonnancement
Contrôle de productivité Respect des délais prévus Ateliers

Surveiller les rendements
Contrôle de qualité Assurer une qualité Contrôle qualité

régulière et conforme aux
spécifications
Contrôle de gestion Maîtrise des coûts: Comptabilité analytique

Expliquer les écarts entre
les budgets et les
dépenses
00243998336606, 212
A. Le choix d’une procédure de
contrôle
Cette procédure doit être étudiée du double point de
vue: son efficacité et son coût, lesquels varient en
sens inverse. Il convient donc de trouver un
compromis réalisant un optimum entre :
• un système de contrôle raffiné et efficace, mais
coûteux
• un système de contrôle peu coûteux, mais
sommaire, pouvant engendrer des rebuts aux
conséquences graves.
Le gain réalisé grâce au contrôle doit excéder le
coût des procédés de contrôle.
00243998336606, 213
La réalisation du contrôle peut être confiée :
* à l’exécutant lui-même (auto-contrôle,
notamment dans le cadre des politiques
d’enrichissement des tâches et de revalorisation
du travail manuel) ;
* à un service spécialisé dénommé « service de
contrôle-qualité » ;
* à des dispositifs de contrôle automatiques
entraînant l’arrêt de la machine, lorsque les
tolérances ne sont pas respectées.

00243998336606, 214
* A la limite, dans les processus industriels automatisés
(gestion intégrée), l’appareil de contrôle procède lui-
même au réglage de l’équipement.
* L’automation permet ainsi un contrôle continu fondé

sur le principe cybernétique de la rétroaction.
* La rétroaction est le procédé par lequel un effet réagit
sur la cause qu’il l’a provoqué pour la modifier.
Dans le contrôle industriel, la cause est le déréglage
d’un équipement et l’effet est le non-respect des normes
et tolérances. La mesure de cet effet, par un dispositif
spécial, entraîne le réglage de la machine.

00243998336606, 215
B. Les méthodes de contrôle
Le contrôle exhaustif (à 100%) des pièces fabriquées est souvent
impossible :
• lorsque le nombre de pièces est très important (production en grande
série).
• Même lorsqu’il est techniquement possible, le contrôle exhaustif est
souvent économiquement peu rationnel, car il entraîne des coûts et
des délais excessifs.
Le contrôle statistique doit alors être utilisé. Il consiste à porter un
jugement sur un ensemble à partir d’un échantillon représentatif (par
exemple, on prélève 1 pièce sur 10 ou 1 lot de 100 pièces toutes les
heures).
• Dans certains cas, le service de contrôle fixe un pourcentage de
malfaçon acceptable. Lorsque le taux de malfaçon de l’échantillon
est inférieur au pourcentage fixé, toute la production est considérée
comme satisfaisante. Par contre, lorsque le taux de malfaçon de
l’échantillon excède le pourcentage fixé, l’ensemble de la
production est refusé.
00243998336606, 216
4.3. La gestion de la qualité
• Sur les marchés actuels, à concurrence non parfaite, la
compétitivité des entreprises dépend davantage:
- de la qualité de leur production que des prix pratiqués.
Le prix devient pour un nombre croisant d’industries à
technologie évoluée, une variable de choix secondaire par
rapport aux impératifs de fiabilité, de sécurité et de respect
des normes de performance : ex. industries électroniques,
aéronautiques, spatiales, nucléaires, etc.
De plus, l’évolution du contexte socio-politique, avec
l’apparition de mouvements écologiques et d’association de
défense des consommateurs, conduit l’entreprise à intégrer
l’ensemble des considérations de qualité pour la définition
de ses produits et de ses techniques.

00243998336606, 217
* Par ailleurs, la qualité des produits est devenue une arme
concurrentielle majeure de même que la qualité des processus
de production qui permet de réduire les coûts par élimination
de tous les « coûts de la non-qualité ».
* L’évolution socio-technique, notamment les demandes de

nouvelles conditions et relations de travail, pour une meilleure
qualité de vie au travail, a également conduit à une réflexion
plus globale sur la qualité dans l’entreprise.
* Il est apparu, à la lumière des pratiques japonaises, que la

qualité des produits et des procédés est tributaire d’une
généralisation de l’esprit qualité dans l’ensemble de
l’entreprise.

00243998336606, 218
* La qualité n’est plus seulement
un objectif technique, c’est une
valeur culturelle qui doit faire
partie du projet de l’entreprise.
* Il s’agit de passer du contrôle de

qualité à la gestion globale de la
qualité.
00243998336606, 219
A. Définition et construction de la qualité
La qualité d’un produit est son « aptitude à satisfaire les besoins des
utilisateurs ».
Cette définition repose sur:
- la détection préalable des besoins ressentis par la clientèle (souvent
mal exprimés et mal connus) :
- Les connaissances de conditions d’utilisation et d’environnement du
fonctionnement des produits (ex. durabilité, interchangeabilité,
compatibilité avec les autres produits).
Il s’agit donc de rendre un service adapté et non de vendre un produit.
• L’identification des besoins permet de déterminer les spécifications
du produit (performances à atteindre, prestations à fournir,
contraintes à respecter).
• La qualité se construit dès la phase de conception (ex. : élimination
de la sur qualité qui est inutile et coûteuse).
00243998336606, 220
B. Fabrication de la qualité
La qualité doit être maîtrisée tout au long du
processus de fabrication.
La maîtrise de la qualité exige :
• une qualité reproductible, quel que soit le
travailleur (élimination des « tours de main ») ;
• une qualité permanente et constante (homogénéité
des lots) conforme aux spécifications pré-
terminées ;
• une qualité vérifiable par des mesures (contrôle
statistique ou inspection de chaque produit).

00243998336606, 221
La qualité de la fabrication dépend :
- de composants (sélection et suivi des
fournisseurs) : le produit dont le prix est le moins
cher n’est pas nécessairement le moins coûteux s’il
entraîne des coûts de non-qualité (ex. : rebuts)
- de la préparation technique : adaptation des outils,
des gammes de fabrication, des méthodes de
manutention et de conditionnement
- des ateliers : réglage des machines, autocontrôle
par les opérateurs, suivi de l’historique des
fabrications (fichiers suiveuses de qualité).
00243998336606, 222
4.4. Le contrôle de qualité
La recherche de la qualité est une préoccupation
permanente des chefs d’entreprise et concerne l’ensemble
des services de l’entreprise.
Mais elle passe par certains enjeux tels que:
• commercial (amélioration de l’image de marque,
suppression des coûts liés à un service après-vente
hypertrophié) ;
• économique (diminution des coûts de revient par la
réduction des coûts de non-qualité) ;
• social (accroissement de la motivation par la
mobilisation du personnel);
• technologique (amélioration des produits et des
procédés).
00243998336606, 223
Le rôle du contrôle de qualité
Deux principes sont à la base d’une gestion correcte de la
qualité:
* La prévention
• Prévenir c’est agir de façon prospective (anticiper les
défaillances possibles, simuler, modéliser) et active
(rechercher les causes, les éliminer, détecter les défauts
en amont).
* Le contrôle
• Selon le type de fabrication, le contrôle mis en œuvre
sera ou non destructif, exhaustif ou ponctuel.
(Voir le schéma des objectifs de la qualité, Word pg128)
00243998336606, 224
4.5. Phase du contrôle de qualité
A. La politique de la qualité
• La politique de la qualité est une politique de base qui est donc déterminée
au niveau de la direction générale.
• Elle résulte :
• d’études de marché portant sur la façon dont le consommateur perçoit et
mesure ce qu’est la qualité pour un produit donné ;
• d’études sur la rentabilité des investissements nécessaires pour faire face
aux différents niveaux de qualité ainsi qu’à la situation concurrentielle de
l’entreprise à ces différents niveaux de qualité, car le niveau de qualité
choisi doit être celui qui maximise la rentabilité, toutes autres choses étant
égales par ailleurs.
• B. La conception du produit
• Le bureau d’études de l’entreprise met au point le produit répondant aux
spécifications de la demande et tenant compte de l’élément rentabilité
conçoit le mode de production et détermine les normes ou standards qui
seront à la base du contrôle de la qualité du produit dans les 2 phases
suivantes

00243998336606, 225
C. La fabrication
C’est à ce niveau que se situe le contrôle de qualité proprement
dit.
Ce dernier comprend 3 niveaux :
1° le contrôle de la qualité des matières premières et tous les
autres intrants dont dépend la qualité du produit fini.
2° le contrôle du processus de fabrication (gamme opératoire)
qui conditionne également la qualité du produit fini ;
3° le contrôle des performances du produit fini à la sortie de la
chaîne de fabrication c'est-à-dire le contrôle de l’aptitude à
l’emploi.
Le 1er et le 3ème utilisent des techniques d’inspection et de
contrôle statistique tandis que le 2ème niveau utilise des
techniques de contrôle en cours de fabrication avec diagrammes
de contrôle.
00243998336606, 226
D. La consommation ou l’usage
Un produit parfait ne se juge pas seulement à sa
conception et à sa fabrication : il doit également
répondre à la notion de qualité et qui est donc
déterminée par sa satisfaction relative et subjective
(du client).
L’entreprise ne doit donc pas se limiter au contrôle fait
à la sortie du processus de fabrication mais suivre le
comportement du produit chez l’utilisateur et
recueillir les avis et considérations de ce dernier.

00243998336606, 227
4.6. Caractéristiques d’un plan de contrôle
Tout plan de contrôle de qualité doit répondre à 4 questions :

• A. Quand faire l’inspection ?
• Il y a 2 cas extrêmes : soit après chaque opération individuelle soit
au contrôle à la fin de l’exécution. Entre ces 2 extrêmes, il y a toute
une série de solutions intermédiaires qui sont dictées par la nature du
produit et celle du processus de production.
C’est ainsi qu’il sera souhaitable de placer un poste d’inspection :
• avant toute opération qui pourrait dissimiler des défectuosités non
encore découvertes ;
• en tenant compte du fait qu’au plus tard sera découverte une
défectuosité, plus le rebut coûtera cher ;
• quand la précision des pièces est primordiale pour permettre la
poursuite de la production à un stade ultérieur ;
• quand il faut fixer les responsabilités.

00243998336606, 228
B. Où faire l’inspection ?
La faire soit en laboratoire séparé du lieu de production,
soit sur le lieu de production même.
Le travail en laboratoire offre plusieurs avantages :
* la précision des mesures ;
* l’objectivité de l’inspection ;
* la standardisation des procédures ;
* l’automatisation des équipements…
2 inconvénients qui doivent également être considérés :
- les coûts de manutention;
- l’engorgement dû à des surcharges temporaires.

00243998336606, 229
C. Comment faire l’inspection ?
L’inspection peut se faire:
- soit sur l’attribut: on classe les pièces en bonnes ou
mauvaises par rapport à des limites (dimension, poids,
durée, minimum ou maximum ex. pomme de terre,
banane..).
- soit sur la variable: on se base sur des mesures
précises et exactes des caractéristiques du produit pour
déterminer dans quelle mesure la pièce est bonne ou
mauvaise:
La variable est donc une caractéristique mesurable
qu’on peut exprimer sur une échelle continue
(température, poids, longueur ) ex. pièces mécaniques
(roulement à billes,Prof.boulons, ).
NGINDU KALALA/ISC/CGPL2/2016 Tél
00243998336606, 230
DEUXIEME PARTIE :
ORGANISATION DE LA LOGISTIQUE
DE SOUTIEN

00243998336606, 231
CHAPITRE V : LA FONCTION D’ACHAT
ET L’APPROVISIONNEMENT
5.1. CONSIDÉRATIONS SUR LE CONCEPT LOGISTIQUE
• En effet, la logistique utilise l’outil mathématique qu’elle a d’abord
appliqué à des produits à « loger » c'est-à-dire à stocker et à livrer, puis,
plus récemment, à des flux d’informations. Technique d’optimisation, la
tendance actuelle est de faire de la logistique, un élément essentiel de la
stratégie en raison de l’importance des enjeux.
• Plus concrètement c’est la logistique qui doit assurer au mieux, chez

Danone, par exemple, la « collecte annuelle de 400 millions de litres de lait
en Normandie, traités par 7 usines, distribués à 35 entrepôts, 30.000 points
de vente ; le tout étant desservi par 110 véhicules de ramassage et de
transport, ainsi que 900 véhicules de livraison aux points de vente ».
• Après avoir défini la logistique, précisé son domaine et ses enjeux, deux
applications : l’approvisionnement et l’aménagement spatial de l’entreprise.

00243998336606, 232
5.1.1. Définition, domaine, enjeux de la
logistique
A. Quelle définition ?
• Limitée pendant longtemps à la seule distribution physique de
produits, la logistique a intégré d’autres concepts et activités :
• Pour James L. Heskett, le spécialiste américain de la
logistique, la logistique englobe « les activités qui maîtrisent
les flux de produits, la coordination des ressources et des
débouchés en réalisant un niveau de service donné au moindre
coût ».
• Pour l’Académie des Sciences Commerciales, la logistique est

« un ensemble de méthodes et de techniques ayant pour objet
de réguler de manière optimale, dans le temps et dans l’espace,
des flux de biens matériels et, éventuellement de personnel et
de services ».
00243998336606, 233
Des chercheurs français, D. Tixier, H. Mathe, J.
Colin, proposent une définition exhaustive :
« la logistique est le processus stratégique par
lequel l’entreprise organise et soutient son
activité. A ce titre, sont déterminés et gérés les
flux matériels et informationnels afférents, tant
internes qu’externes, qu’amont et aval.
Enfin pour les praticiens, la logistique appliquée

dans le domaine de l’entreprise est devenue
« une recherche permanente pour optimiser les
moyens existants, en maîtrisant conjointement
les flux de produits et les flux d’informations ».
00243998336606, 234
B. quel domaine ?
Ils apparaissent nettement dans les définitions.
On peut les schématiser ainsi (voir Word de la
pge 137 à la pge 140).
1° Les domaines de la logistique d’après le
processus logistique
J.L. Heskett retient le processus logistique
suivant.
Les différents domaines de la logistique sont
ainsi recensés (voir Word de la pge 137 à la pge
140):

00243998336606, 235
2° Les domaines de la logistique
selon les praticiens.
La chaîne logistique générale d’une

activité industrielle et commerciale
(voir pge 138 syllabus)

00243998336606, 236
1. La logistique purement industrielle aurait pour
objectif la productivité maximum au niveau du
processus de production.
2. La logistique de stockage indépendante
structurellement du secteur industriel et du secteur
commercial, répondrait aux besoins en stockage de
produits finis et à la distribution physique de ces
produits ; les coûts de stockage et de transport seront
d’autant plus faibles qu’ils traiteront des grandes
masses.
3. La logistique de distribution : sa rentabilité sera
d’autant plus grande que la liaison sera étroite ».
00243998336606, 237
3° Domaines et territoire de la logistique
• Le territoire de la logistique (domaines d’activité sur lesquels
la logistique exerce son influence) comprend trois niveaux :
- les opérations ou missions élémentaires, du processus

logistique ;
- les sous-systèmes d’organisation : approvisionnement,
production, distribution, soutien après-vente;
- le niveau du système logistique intégré qui propose une prise
en charge unique, de la conception du produit à son soutien
après-vente ».
• C. Quels enjeux ?
• L’enjeux, « ce que l’on peut gagner ou perdre », peut être
formulé ainsi pour la logistique : quels sont les avantages pour
l’entreprise et pour l’environnement de la prise en compte de
la logistique ?
00243998336606, 238
1° Les enjeux de la logistique pour l’entreprise
Par la maîtrise des flux de produits et d’informations, la
logistique permet à l’entreprise :
- de se recentrer sur sa vocation professionnelle, sur son métier,

en confiant des spécialistes, des prestataires de services un grand
nombre de tâches de transport, de stockage, par exemple ; c’est
l’externalisation des opérations logistiques, c’est à dire le recours
à la sous-traitance ou à la filialisation.
L’entreprise peut ainsi se développer à la manière du

« petit arbre fort » japonais, le « bonsaï », qui croit en
renforçant son tronc ;

00243998336606, 239
2° Les enjeux de la logistique pour l’environnement
La logistique influence :
- l’environnement économique, par exemple, par son
intervention dans l’aménagement régional, dans le
choix des modes de transport ;
- l’environnement scientifique et technique, par
exemple, à travers la télématique, la robotique et la
productique qui correspond à un « idéal de production
flexible et modulaire, apte à répondre en temps réel
aux fluctuations de l’aval, grâce à un processus de
production infirmée »4.
4« La logistique au service de l’entreprise » (ouvrage
cité), p. 242
00243998336606, 240
3° La logistique au service de l’économie
de masse et des choix individuels
« La logistique moderne est le moyen de
conjuguer l’économie de masse, seule
capable d’assurer des coûts comptables
avec l’accès du plus grand nombre aux
consommations désirables ».

00243998336606, 241
- de veiller en permanence à l’abaissement de ses coûts
logistiques par une réflexion et une action centralisées ou non au
sein d’un ou plusieurs services : c’est l’internalisation(3) des
opérations logistiques ;
- de cerner l’ensemble des coûts pendant toute la durée du produit

y compris les coûts de l’après-vente jusqu’à la destruction du
produit dans l’optique de la mercatique ;
- d’être caractérisée par une grande flexibilité grâce ;

à une souplesse accrue de la distribution physique ;
à l’intervention fondamentale sur la « définition des produits afin
de pouvoir les constituer de modules interopérables permettant de
multiplier l’étendue de l’offre par un jeu de combinaisons ».
(3) En anglais, Intergrated Logistics support (ILS).

00243998336606, 242
5.4. ASPECTS ÉCONOMIQUES DE
L’APPROVISIONNEMENT
• A. La notion de stock
• Le stock d’un produit est une réserve qui
assure la régulation entre deux flux de ce
produit dont les rythmes sont différents.
• Schématiquement, on peut avoir les deux cas
suivants :
• * entreprise commerciale : (voir Word le
schéma, pge 115)
00243998336606, 243
Le flux des achats est discontinu (les achats ont
lieu périodiquement). Par contre, le flux des
ventes et le flux des consommations internes
pour la production peuvent être considérés
comme relativement continus, avec des
variations de débit plus ou moins importantes.
Dans tous les cas, l’objectif d’une gestion

rationnelle des stocks est d’assurer l’ajustement
entre les achats et les ventes au moindre coût.
Pour atteindre cet objectif, il faut donc connaître
les différents coûts qui sont en jeu.
00243998336606, 244
B. Analyse des coûts intervenant dans la gestion
des stocks
• 1. Le coût de possession du stock
• Posséder un stock qui varie régulièrement de 200 à 0 revient à
posséder en permanence un stock constant égal à 100, moyenne
entre le stock initial et le stock final (200+0/2=100).
• Le stock moyen est donc assimilable à un actif immobilisé qu’il
faut financer à l’aide de capitaux ayant, évidemment, un coût. Ce
coût représente le coût financier de possession du stock.
• En outre, les produits en stock peuvent se déprécier, se démoder,
s’abîmer … Cela se traduit par un coût, inhérent au stockage, et
donc on admet qu’il est proportionnel au stock moyen.
• En définitive, le coût de possession du stock est égal au coût
financier, augmenté du coût inhérent au stockage ; il est
proportionnel au stock moyen et s’exprime, généralement, en
pourcentage.

00243998336606, 245
2. Le coût de passation des commandes
Pour obtenir un stock moyen peu important, il faut passer de
nombreuses commandes.
C’est ce qui est mis en évidence par les schémas suivants (voir les
schémas en Word pge 116) :
Il en résulte que le coût de possession du stock et le coût de
passation des commandes sont antagonistes : quand l’un décroît,
l’autre augmente.
Le coût de passation des commandes est proportionnel au nombre
de commandes. Il comprend :
• les dépenses de fournitures de bureau (papier, imprimés,
enveloppes, timbres),
• la partie fixe des frais de transport,
• le coût des écritures comptables (quand l’entreprise fait traiter sa
comptabilité à l’extérieur, notamment)
• etc.
00243998336606, 246
3. Le coût de rupture (ou coût de pénurie)
• Il y a rupture de stock quand, entre deux livraisons, la
demande (ou la consommation interne) est supérieure
au stock disponible. Par conséquent, plus le nombre de
livraisons est élevé, plus le risque de rupture est
grand… Ce qui revient à dire que le coût de rupture
augmente quand le stock moyen diminue (c'est-à-dire
quand le coût de possession diminue).
• Le coût de rupture est souvent difficile à évaluer avec
précision. Toutefois, dans certains cas, cette évaluation
est relativement simple.
• Exemple :
• Quand la rupture a lieu au stade de la vente, il peut se
produire l’une ou l’autre des situations suivantes :
00243998336606, 247
* l’entreprise s’approvisionne « en catastrophe », à des conditions
plus onéreuses qu’en situation normale, auprès de l’une de ses
concurrentes par exemple. Le coût de rupture résulte de la
différence entre le coût d’approvisionnement en catastrophe et le
coût d’approvisionnement normal ;
* l’entreprise ne donne pas satisfaction au client lequel s’adresse

ailleurs. Le coût de rupture, par vente manquée, est assimilé au
« manque à gagner » ;
* l’entreprise ne donne pas satisfaction au client mais celui-ci

patiente. Le coût de rupture, par vente manquée, peut être évalué
à l’intérêt qu’aurait produit le montant de la vente pendant le
temps que dure la pénurie.
00243998336606, 248
Cependant, dans ces deux derniers cas, nous avons
négligé :
- le facteur de mécontentement du client susceptible
de porter préjudice à l’image de marque de
l’entreprise,
- le risque de perdre le client.
Ces éléments sont pratiquement non quantifiables.
On conçoit intuitivement que le risque de rupture
soit lié, entre autres, à la qualité des prévisions des
ventes (ou des consommations).
C’est pourquoi la connaissance de ces prévisions
s’impose au responsable de la gestion des stocks
(voir word pge 118 les prévisions, Gestion des
stocks, voir Globalisation).
00243998336606, 249
CHAPITRE VI : LA SOUS-TRAITANCE
• 6.1. GÉNÉRALITÉS SUR LA SOUS-TRAITANCE
• La sous-traitance est une forme de collaboration
particulière. Au lieu de fabriquer elle-même certains
composants dont elle a besoin, une entreprise peut en
confier la réalisation à une firme qui devient son sous-
traitant.
Le sous-traitant présente les caractéristiques suivantes :
• association de deux sociétés de dimensions inégales
(donneur d’ordres et sous-traitant) ;
• garantie de débouchés pour le sous-traitant ;
• nature et caractéristiques de la production du sous-traitant
déterminées par l’acheteur qui réalise les études dans ses
propres services. Il précise au sous-traitant les spécifications
du produit et les normes à respecter ;
00243998336606, 250
• effet de domination fréquent du client sur le
sous-traitant : très souvent le sous-traitant n’a
qu’un ou plusieurs clients dont chacun représente
un fort pourcentage de son chiffre d’affaires.
De plus l’activité très spécialisée du sous-traitant

l’empêche de s’orienter vers d’autres clients. En
raison de la spécialisation technique et de la
concentration de la clientèle, la sous-traitance
est source de vulnérabilité.

00243998336606, 251
A l’inverse, pour les grandes entreprises le
recours à la sous-traitance permet :
* de bénéficier de la compétence technique
d’entreprises spécialisées (sous-traitance de
spécialité) ;
* d’accroître la souplesse du fonctionnement de
l’entreprise (sous-traitance de capacité).
Ainsi les constructeurs automobiles recourent à

la sous-traitance pour la production de nombreux
équipements qu’ils assemblent ensuite sur les
véhicules.
00243998336606, 252
6.3. DIFFÉRENTS TYPES DE SOUS-
TRAITANCE
• A. La sous-traitance de spécialité
Elle est aussi appelée sous-traitance de technicité
ou sous-traitance complémentaire. Elle
concerne les entreprises qui cherchent à
l’extérieur des spécialistes maîtrisant des
techniques avancées dans un domaine ou un
savoir-faire particulier c'est-à-dire en fait la
quasi-totalité des entreprises, …

00243998336606, 253
B. La sous-traitance de capacité
• Elle concerne les entreprises devant faire face à la saturation de leur
potentiel de production, qu’elle soit conjoncturelle ou structurelle.
Elle permet ainsi :
• 1° d’éviter les pointes de production quand la demande a un
caractère saisonnier c'est-à-dire elle permet à l’entreprise de faire
face aux contraintes ou aux objectifs de vente ou de reconstitution
du stock sans accroître sa capacité propre de production, ni
constituer des stocks saisonniers ;
• 2° de dégager des possibilités de croissance ou des moyens
financiers pour la recherche et l’innovation
• 3° de pouvoir accepter des commandes urgentes ou de faire face à
une demande imprévisible sans accroître pour autant la capacité de
production de l’entreprise
• 4° de pallier aux goulots d’étranglement de certains ateliers ou aux
pannes de certaines machines.

00243998336606, 254
Dans les deux premiers cas, on parlera
de sous-traitance structurelle, car elle
a un caractère permanent, tandis que
dans les deux derniers cas, il s’agira
plutôt d’une sous-traitance
conjoncturelle du fait de son caractère
occasionnel, voir accidentel.

00243998336606, 255
C. Autres formes de sous-traitance
• De la sous-traitance de recherche: confier à des structures
spécialisées (bureaux, centres, laboratoires, universités …)
l’exécution des recherches, des plans ou des calculs sur des
questions spécifiques pour lesquelles l’entreprises ne dispose
pas d’un personnel spécialisé ou d’un équipement approprié
• de la sous-traitance administrative: très pratiquée dans les
domaines de l’organisation, des secrétariats, de l’informatique,
de la gestion des salaires et de la comptabilité ;
• de la sous-traitance de gestion du personnel: quand

l’entreprise fait appel de façon systématique et importante aux
services de sociétés d’intérim (en particulier pour éviter
certaines contraintes inhérentes aux lois sociales), ou quand
elle recourt aux contrats de gérance.

00243998336606, 256
6.4. AVANTAGES DE LA SOUS-TRAITANCE
A. Avantages pour le donneur d’ordres
• 1° La spécialisation
• Elle permet au donneur d’ordres de ne pas disperser ses
efforts et de les concentrer sur les opérations de
production qu’il maîtrise le mieux, qui font la
spécificité de son produit ou qui conditionne le plus
directement le délai de livraison et la qualité du produit
fini. Elle permet donc de pallier aux inconvénients
d’une technologie non maîtrisée par l’entreprise ou que
celle-ci ne peut maîtriser qu’au prix d’un
investissement élevé et/ou au terme d’une longue
période d’apprentissage.
00243998336606, 257
2° Le risque technique
Elle élimine le risque technique dans la mesure où les
pièces ne répondent pas aux spécifications de qualité ou
rebuts sont imputés aux sous-traitants.
3° Les investissements
La sous-traitance de capacité permet d’éviter des
investissements à rentabilité non-garantie dans la
mesure où elle écarte, à certaines périodes de l’année, le
risque de voir l’entreprise tourner à une capacité réduite
à son potentiel, accroissant ainsi les coûts fixes moyens
et donc le prix de revient total.

00243998336606, 258
4° La trésorerie
Parmi les coûts qui interviennent dans un processus de
production, il y a principalement les achats des matières
premières et autres approvisionnements ainsi que les
coûts de la main-d’œuvre. Si les achats sont
généralement payables avec certain délai, il n’en va pas
de main-d’œuvre qu’il faut payer tout au long des
processus de production.
Ainsi donc, en cas de sous-traitance, c’est le sous-
traitant qui supporte l’effort de trésorerie alors que le
donneur d’ordre ne pais en général qu’à la livraison.

00243998336606, 259
5° Les frais de stockage
Généralement, c’est sous-traitant qui prend en charge le
stockage et les frais subséquents (immobilisation du
capital et frais de gestion proprement dits).
Évidemment, l’ensemble de ces frais finira bien par se
répercuter sur le prix de vente de sous-traitant au
donneur d’ordre, mais l’absence de stocks physiques
chez ce dernier entraînera néanmoins certaines
économies indéniables, notamment l’espace de stockage
et des ateliers de fabrication.

00243998336606, 260
6° Le coût de revient et la rentabilité
Du fait que le sous-traitant est spécialisé en un produit ou un
service donné, qu’il doit faire face à la concurrence lors des
appels d’offres auxquels procède généralement le donneur
d’ordres avant de choisir son sous-traitant, qu’il a des frais fixes
plus réduits et qu’il utilise parfois un parc machine pour lequel il
n’y a plus d’amortissement à faire, il obtient généralement des
prix de revient plus intéressants qui se répercutent
avantageusement sur la rentabilité de donneur d’ordres. Par
ailleurs la sous-traitance permet de tirer profit des profondes
disparités de salaires soit entre pays, soit entre régions. Ainsi,
l’Europe sous-traite ses composantes électroniques dans le sud-
est asiatique, de même que beaucoup d’industriels européens ont
longtemps sous-traité une part importante, de leurs intrants dans
les pays méditerranées (Espagne, Portugal, Grèce ..
00243998336606, 261
B. Avantages pour le sous-traitant
les sous-traitants peuvent prétendre aux avantages
suivants :
1° Se passer pratiquement des services commerciaux et
administratifs étant donné qu’ils sont liés par des
contrats de longue durée rendant parfois inutile la
nécessité de recherche des marchés ;
2° Ne pas disposer d’une capacité autonome de R&D et
tirer profit du développement technologique du donneur
d’ordres ;
3° Programmer plus facilement leur production en
fonction des commandes reçues du donneur d’ordres et
qui courent parfois de très mois, voir des années.
00243998336606, 262
6.5. INCONVÉNIENTS DE LA SOUS-
TRAITANCE
A. Inconvénients pour le donneur d’ordres
• Tous les inconvénients de la sous-traitance pour le donneur d’ordres
doivent normalement le pousser à recourir à l’intégration verticale.
• 1. La qualité des produits
• Si le donneur d’ordres fait appel à des entreprises peu fiables
technologiquement ou peu organisées, il peut se poser un problème
de qualité des intrants. Par ailleurs, certains entrants conditionnant la
qualité même du produit final peuvent nécessiter un processus de
fabrication difficile à maîtriser, des équipements spéciaux et une
main-d’œuvre très qualifiée. Dans ce cas, l’entreprise pourra estimer
nécessaire de contrôler l’ensemble du processus de fabrication afin
de s’assurer un niveau de qualité donné du produit.

00243998336606, 263
2. Les secrets technologiques
Si un procédé de fabrication ne peut être breveté
ou si l’entreprise redoute que son brevet ne
puisse être contourné à terme en s’inspirant des
méthodes de travail de ses sous-traitants, il peut
y avoir que l’intérêt pour elle de fabriquer
l’ensemble des éléments de son produit plutôt
que de recourir à la sous-traitance.

00243998336606, 264
3. La sécurité d’approvisionnement
Les difficultés de communication et de transport
entre le sous-traitant et le donneur d’ordres peut
entraîner des risques élevés de rupture de stock
qui ne peuvent être évités que par la constitution
des stocks de sécurité coûteux. Par ailleurs, les
sous-traitants peuvent se situer dans des régions
où les transactions commerciales sont souvent
tributaires des aléas politiques. Dans tous ces
cas, l’entreprise peut préférer l’intégration
verticale.
00243998336606, 265
B. Inconvénients pour le sous-traitant
1. L’abus de position
Le donneur d’ordres étant souvent en
position avantageuse vis-à-vis de ses
sous-traitants, peut être amené à
abuser de son pouvoir de marché et
acculer les sous-traitants à des graves
difficultés.

00243998336606, 266
2. Le risque de récession
Certains sous-traitants sont totalement dépendants d’un seul
donneur d’ordres. En cas de récession, ce dernier peut être tenté
de rapatrier les travaux jusqu’alors sous-traités, c'est-à-dire de les
réintégrer en son sein en particulier dans le cas de la sous-
traitance de capacité) pour limiter le chômage au sein de ses
propres ateliers. C’est pourquoi les sous-traitants cherchent
souvent à diversifier leur clientèle et ou leurs produits par voie de
conséquence. Ce faisant, leurs investissements en matériels, leurs
frais commerciaux, ainsi que les dépenses inhérentes à leurs
techniques de contrôle de qualité et à la qualification de leur
personnel (suite à l’augmentation de l’éventail des produits)
s’accroissant et donc aussi leur prix de revient du fait de
l’abandon en leur spécialisation.

00243998336606, 267
6.6. ASPECTS ÉCONOMIQUES DE LA
SOUS-TRAITANCE
A. Niveau et éléments de décision pour le donneur d’ordres
Pour savoir qui prend la décision de sous-traiter une activité dans le chef
des donneurs d’ordres, il faut distinguer deux cas :
• 1° dans le cas de la sous-traitance conjoncturelle, ce sont
généralement les services utilisateurs ainsi que l’ordonnancement qui
prennent la décision dans le cadre de leurs budgets sans nécessairement
s’en référer au service des achats.
• 2° Dans le cas de la sous-traitance structurelle, la décision relève de la

direction générale, étant donné qu’il s’agit d’un contrat de longue
durée, de quantités importantes ou d’un produit/composant spécifique.
Pour ce faire, la direction générale se fonde sur un dossier confectionné
par une équipe comprenant les services des achats, les services
utilisateurs, les services commerciaux et les services financiers. Ce
dossier permettra non seulement de décider s’il faut ou non sous-traiter,
mais aussi de pouvoir choisir le sous-traitant en cas d’affirmative.
00243998336606, 268
Ainsi, quand une entreprise envisage
de recouvrir à la sous-traitance, elle
doit d’abord comparer les prix
proposés par les sous-traitants à travers
leurs offres à ses propres prix de
revient tels que calculés par ses
services compétents.

00243998336606, 269
B. Eléments de fixation du prix par le
sous-traitant
Le sous-traitant doit veiller à ne pas fixer les prix
trop bas soit pour un marché soit le plus souvent,
par ignorance des coûts réels de fabrication.
A ce sujet, on enregistre 3 erreurs courantes.
• 1° La surestimation des temps d’occupation de
machines
• Ainsi, le sous-traitant croit souvent que le taux
d’occupation de ses machines est très important
alors que dans les productions peu répétitives et
disparates, le rapport :
00243998336606, 270
CHAPITRE VII. IMPLANTATION DES ATELIERS ET
ORGANISATION DE LA MANUTENTION
• Ce chapitre vise à sélectionner les implantations
et systèmes de manutention qui minimisent le
coût global des flux physiques dans les ateliers
tout en procurant les meilleures conditions de
travail.
• L’objectif est de rechercher un équilibre entre les
économies d’échelle, liées à la concentration des
moyens de production et les dépenses,
entraînées par l’éloignement des marchés et des
points de distribution.
00243998336606, 271
7.1. Les implantations des ateliers
A. Définition et objectifs de l’implantation
• L’implantation = la disposition fonctionnelle de
moyens de production (usines, bâtiments, ateliers,
équipements et services auxiliaires) en vue d’obtenir
une production d’une qualité donnée, au coût
minimum et en plaçant les ouvriers dans les conditions
de travail et de sécurité les meilleures.
• Elle est donc un facteur important et essentiel de la
gestion des entreprises à cause de son incidence sur
différents éléments du prix de revient tels que: la
longueur des circuits de manutention et le volume des
encours.
00243998336606, 272
L’objectif général de l’implantation =
la réduction du prix de revient de la
production qui résulte lui-même de la
réalisation de plusieurs objectifs
secondaires tels que:
- faciliter l’accès aux matières premières et
aux produits consommables ;
- faciliter l’écoulement de la production;
- réduire le coût des manutentions;
- faciliter le processus de production et
de contrôle ; etc.
00243998336606, 273
B. L’implantation d’une unité de
production
• Il s’agit de placer l’usine en un point qui
optimise les coûts d’approvisionnement, de
transformation et de distribution. Ce
problème peut être aisément résolu en
utilisation des modèles mathématiques.
Cependant, la pression de l’opinion publique
amplifiée par les mouvements écologiques
notamment ont un impact important sur le
choix de l’emplacement qui ne peut dès lors
ignorer les aspects politiques.
00243998336606, 274
Les paramètres suivants doivent influencer la
décision concernant le choix de l’implantation, il
s’agit de :
- l’accès aux approvisionnements pour les industries
lourdes qui s’établissent généralement à proximité
des ports ou de la source des matières premières ;
-la facilité d’accès à une main-d’œuvre qualifiée
pour les industries de pointe (électronique,
informatique, aéronautique, etc.)
- l’approvisionnement en énergie et en eau à des
coûts compétitifs (cas de papeteries, de la
sidérurgie, de l’aluminerie, etc.)
00243998336606, 275
- l’éloignement des zones habitées ou
protégées pour les industries
polluantes et dangereuses (usines
chimiques, centrales nucléaires, etc.);
- la proximité de certains services

publics (administratifs, sociaux,
culturels, etc.).

00243998336606, 276
C. L’implantation générale
On distingue 3 grands types d’implantations
auxquelles viennent s’ajouter quelques
variantes en considérant que le seul critère du
type de fabrication.
• 1° L’implantation fonctionnelle ou par
fonction;
• 2° L’implantation par produit;
• 3° L’implantation à poste fixe ou montage
stationnaire.
00243998336606, 277
1° L’implantation fonctionnelle ou par fonction
• Appelée aussi implantation par sections

homogènes, ici, les postes de travail sont groupés
par nature d’activités.
Chaque secteur comprend les machines et des
équipements appartenant à une famille compte
tenu du travail exécuté : ceci permet de grouper
les outillages et de réduire leur nombre.
Exemple: confection avec les ateliers de coupe, de
piquage et de surfilage, ou des travaux des
métaux avec des ateliers de mécanique générale,
de découpe, de décolletage, d’emboutissage, de
forge, de traitement des surfaces…
00243998336606, 278
L’implantation fonctionnelle se
retrouve principalement dans les
entreprises travaillant sur commande
ou fabriquant en très petites quantités
des produits ayant des gammes de
fabrications diversifiées et comportant
de grandes différences entre les temps
d’exécution des sous-opérations.

00243998336606, 279
2° L’implantation par produit
• les postes de travail sont disposés l’un à coté de
l’autre dans l’ordre chronologique les opérations de
la gamme. On distingue l’implantation en chaîne de
l’implantation en ligne.
• a) L’implantation en chaîne
Elle est adaptée aux fabrications répétitives de
grandes séries d’un produit unique ou de
plusieurs produits ayant des gammes de
fabrication identiques ou très semblables.
Exemple industries mécaniques de montage
00243998336606, 280
b) L’implantation en ligne ou en chaîne fictive
Elle procure à la fabrication des moyennes et petites séries
les avantages de l’implantation en chaîne. Ici, des machines
de fonctions différentes sont placées cote à cote de façon à
ce que chaque matière suive l’ordre de la gamme en faisant
le trajet le plus court possible avec le moins de retours en
arrière et de croisement possibles.
Les gammes des différents produits présentent des
analogies, mais ne sont pas identique (postes sautés, ordre
de succession différents …).
Exemple : cas de montage automobile avec des
voitures à 2, 3, 4 ou 5 portières, des pick-up, des 4x4 … ou
cas de la confection avec des chemises manches courtes vs
manches longues, avec ou sans col, avec ou sans poche,
avec une poche vs deux poches …
00243998336606, 281
3° L’implantation à poste fixe ou montage
stationnaire
• Quand la matière à travailler est volumineuse et
très lourde, et donc de manutention très
coûteuse ou exigeant des moyens de
manutention particuliers, on recourt alors à
l’implantation avec location fixe de la matière,
celle-ci reste fixe et des travailleurs se déplacent
avec leurs équipements qui sont alors
transportables.
• Exemple chantiers navals, équipements lourds
(alternateurs de centrale électrique …),
construction aéronautique…
00243998336606, 282
e) Autres critères
• les critères concernant les manutentions, la
sécurité, l’ambiance ou la meilleure utilisation
du terrain (ex: bâtiment en étage afin de faciliter
la manutention par gravité ou de tenir compte de
la faible superficie disponible) ;
• la forme du terrain qui déterminera si une chaîne
sera en linéaire ou en le cheval
• l’objectif de conserver des unités de taille qui
incitera à opter pour des ateliers séparés suivant
la nature du produit et les exigences de la
sécurité ou de l’hygiène;
• Etc.
00243998336606, 283
D. L’implantation des bâtiments
• Le schéma général de l’implantation étant
défini, il faut procéder à l’implantation
optimale des bâtiments. La solution ne sera
pas trouvé en une seule fois ; il faut procéder
par essais et erreurs en partant de plusieurs
projets chiffrés qui devront être discutés et
comparés de façon, à ce que le choix définitif
ne se fasse qu’après concertation avec tous les
responsables intéressés.

00243998336606, 284
La méthode générale consiste à partir
d’une solution qui tienne compte des
contraintes, de proximité entre bâtiments
et/ou différents services.
On dresse à cet effet des machines ou des
tableaux de relations entre différentes
activités comportant un coefficient de
proximité comme le montre la figure ci-
après établie selon la méthode S.L.P
(Système Layout Planning, voir fig.5
pg.180/148pc ).
00243998336606, 285
E. L’implantation détaillée
• Elle définit l’emplacement des machines et des
équipements en fonction des graphiques de
circulation à des surfaces disponibles.
• Les graphiques de circulation seront établis par
différentes méthodes notamment : celle du
tableau des relations.
• On obtiendra ainsi une implantation idéale qu’il
faudra cependant adapter aux surfaces
réellement disponibles.
• Pour ce faire, il faut recourir soit à l’établissement
des maquettes soit au calcul.
00243998336606, 286
F. Optimisation des implantations
• l’objectif des études d’implantation est de
minimiser le coût total d’approvisionnement
de manutention, de fabrication et de
distribution.
• Le paramètre le plus important cependant est
le coût de manutention qu’il faut minimiser.
Pour ce faire, on utilise des méthodes
d’optimisation informatique dont la démarche
générale est la suivante :

00243998336606, 287
- détermination des quantités des produits à
échanger, entre postes (ou section) quantités à
affecter d’un coefficient tenant compte du poids, de
la fragilité
- inscription dans une matière des distances entre
postes ou sections) telles qu’elles résultent de
l’implantation;
- fixation, après analyse, du coût de manutention
des capacités à déplacer sur une période de temps
donné
- simulation des permutations successives des
sections (ou machines) de façon à minimiser le coût
total de manutention.
00243998336606, 288
7.2. Organisation des systèmes de manutention
A. Définition et importance de la manutention

• La manutention est toute activité accomplie à
l’intérieur de l’entreprise pour déplacer un
objet (matières premières, en-cours, produits
finis, matériel ou outillage) jusqu’à un poste
de travail, une zone de stockage ou un moyen
de transport sans en changer la forme et dans
le but de satisfaire aux stipulations de la
gamme …
00243998336606, 289
- Une manutention comprend la saisie
de la charge, son déplacement et se
repose au nouvel emplacement.
Lorsque les déplacements à l’intérieur

du poste de travail sont effectués à la
main et sa faible amplitude, on les
appelle alors manipulations et elles
sont incluses dans le cycle de travail.
00243998336606, 290
Les manutentions augmentent le prix de revient du
produit sans en accroître pour autant la valeur
intrinsèque, mais elles sont indispensables au même
titre que toutes les opérations de production, dans la
mesure où elles assurent la progression des matières
pour les rapprocher du stage final.
Elles occasionnent ainsi des investissements, des

charges d’exploitation et des délais et occupent du
personnel à temps plein (manœuvres et personnel
qualifié) que l’on pourrait affecter à un travail
productif.
Il faut donc les réduire au strict minimum et les
simplifier. Prof. NGINDU KALALA/ISC/CGPL2/2016 Tél
00243998336606, 291
Dans certaines industries et entreprises, les
manutentions interviennent pour une part très
importante dans le prix de revient.
Tel est le cas :
- des industries extractives (sablières, carrières,
mines, exploitation pétrolière, etc.)
- des fonderies où l’on transporte 200 tonnes de
matières diverses pour une tonne de produits
finis ;
- des industries agro-alimentaires avec les
problèmes de ramassage qui y sont associés
(laiterie, sucrerie, minoterie).
00243998336606, 292
NB. Il faut noter que les coûts de manutention
sont souvent en partie non comptabilisés
comme tels, dans la mesure où les
manipulations à un poste soit incorporées dans
les temps opératoires.
L’importance des manutentions apparaît quand

on sait que 60% des accidents de travail sont
relatifs aux opérations de manutention et de
circulation intérieure.
Ainsi, les manutentions doivent donc faire
l’objet d’études chiffrées et globales.
00243998336606, 293
B. Objectifs des études de Manutention
• L’objectif principal d’un bon système de
manutention est de permettre le transport
des objets d’un point à un autre sans retour
en arrière, avec un minimum de transferts et
leur livraison de façon à éviter toute
congestion ou embouteillage, tout délai dans
l’acheminement et toutes manipulations
inutiles et, ce, au moindre coût.

00243998336606, 294
Cet objectif principal se matérialise dans les
objectifs secondaires ci-après :
- diminution du coût de manutention par unité
produite ;
- réduction de la durée du cycle de production ;
économie des espaces de travail ;
- suppression du risque des pertes et des
avaries ;
- facilité du contrôle de la production.

00243998336606, 295
Pour ce faire on dispose de 3 moyens :
- rationalisation de l’implantation ;
- choix d’un équipement adéquat ;
- préparation des manutentions à
l’instar des autres opérations de
production.

00243998336606, 296
C. Choix de l’équipement de manutention
• Ce choix dépendra à la fois de la nature des charges à
manutentionner et du type d’équipements disponibles.
1° Nature de la charge :
• l’état de la charge : solide, liquide (degré de viscosité),
gazeux (degré de pression), pouvoir de corrosion ou
d’abrasion ;
• le poids, la forme, les dimensions, la fragilité, les
conditions de saisie ;
• les cadences et les débits (indices de circulation) ;
• les distances entre les postes et les caractéristiques des
chemins à parcourir (pente, étage, nature des sols).

00243998336606, 297
2° Equipements disponibles
Ils sont en évolution rapide avec notamment le
développement de l’automation.
Ainsi on distingue :
a) Les équipements en continu :
- pipe-lines à pompe, à soufflerie ou à aspiration
(farines, grains) ;
- transporteurs à bande en caoutchouc ou en acier
(fonderie) ;
- transporteurs à rouleaux (cfr. Aéroports) ;
- convoyeurs aériens (transport minerais dans zones
montagneuses par exemple);
- chaînes mécaniques placées à différentes hauteurs
(exemple industries de montage automobile).
00243998336606, 298
b) Les équipements discontinus :
- ponts roulants, palans, grues, monte-
charge ;
- dispositifs de lavage et de
positionnement à ventouse, à électro-
aimants ;
- chariots automoteurs (élévateurs) ;
- tracteurs avec remorque ;
- chariots à bras, diables, brouettes.
00243998336606, 299
c) les contenants
Ce sont des récipients servant de moyens de
stockage au voisinage des postes de travail ou
sur les aires de stockage intermédiaire. Ils
doivent donc être aménagés, le cas échéant, en
les dotant de portes et de trappes pour
permettre leur approvisionnement et/ou leur
déchargement. Il s’agit de :
- contenairs : bennes, caisses, fûts, bacs,
paniers ;
- palettes en métal bois ou carton.
00243998336606, 300
D. Etablissement d’un plan de manutention
• Au cas où il s’agit de créer une nouvelle unité,
l’implantation et le choix des moyens de
manutention doivent être étudiés
simultanément en cherchant à réaliser à
chaque fois la meilleure cohérence possible
entre les opérations de production et celles de
manutention. A cet effet, la circulation des
biens (produits, matières, fluides) et des
personnes devra être étudiée de façon à
respecter les règles d’ergonomie et de
sécurité.
00243998336606, 301
En ce qui concerne les produits lourds,
encombrants et fragiles, leur
manutention doit faire l’objet de
gammes de manutention à l’instar des
opérations de production.
Dans ces gammes devront être
précisés :

00243998336606, 302
- le matériel à utiliser ainsi que ses
caractéristiques techniques ;
- les mesures de sécurité ;
- les activités élémentaires du matériel : gerbage
(empilage de fûts, sacs …) parcours, manœuvres,
virages, déchargement … avec indication des
temps établis en fonction des barèmes de
vitesse et en fonction des distances;
- le personnel : équipes spécialisées, opérateurs,
manœuvres.

00243998336606, 303
NB. Il y aura donc un plan de
manutention par atelier chaque fois
que les moyens à mettre en œuvre
représentent une part importante de
l’activité de production.

00243998336606, 304
VIII°Chapitre: La maintenance
industrielle
• Les facteurs de production ont l’exigence
d’être entretenus; contrôlés; revus. Et doivent
être dans l’état d’être utilisés dans les
différents processus afin d’obtenir un produit
de qualité; un produit qui satisfait les besoins
des consommateurs.
• Pour ce, à travers ce chapitre, nous allons
analyser la maintenance dans ses différents
aspects afin d’aider le manager à être efficace.

00243998336606, 305
8.1.Définition –importance-objet
• 8.1.1 définition
La maintenance est l’ensemble des actions
permettant de maintenir ou de rétablir un bien
dans un état fonctionnant ou d’en assurer un
service bien déterminé au moindre coût.
En quoi consistent ses actions?
- À réparer et dépanner un objet afin de le remettre dans un
état fonctionnel dans un délai raisonnable;
- À maintenir les installations dans un état fonctionnel;
- À assurer la sécurité et le fonctionnement.
00243998336606, 306
C’est pourquoi la maintenance est impliquée
dès la conception du matériel dans le but de
garantir que :
*Il sera possible de l’entretenir (maintenabilité) ;
*Il sera à même de produire (disponibilité des
opérations ou fiabilité avec durée de vie) ;
*Il sera d’utilisation aisée (simplicité des
opérations d’entretien) ;
Sa sécurité sera assurée

00243998336606, 307
Le service de maintenance intervient dans 2 phases
du matériel :
1. Pendant sa durée d’utilisation :
- Il surveille le matériel (nettoyage, lubrification) ;
- Il suit ses dégradations et le répare en surveillant ses
performances du point de vue tant technique que des
coûts.
2. En fin de vue matériel
- Il propose d’abord d’abaisser les performances
compte tenu de l’état de vétusté du matériel ;
- Il propose son renouvellement.
Prof. NGINDU KALALA/ISC/CGPL2/2016

Tél 00243998336606, 308
8.1.2. Importance de la maintenance
• Comme on vient de le voir, la maintenance est une activité
indispensable pour assurer le bon fonctionnement du
matériel, allonger sa vie et réduire les coûts de production.
• Son importance dépend cependant de la complexité des
machines qu’utilise l’entreprise, ce qui correspond
d’ailleurs à l’évolution industrielle :
1.Quand les machines sont simples et peu nombreuses, cela
va de pair avec une main-d’œuvre abondante. Dans ce cas,
la maintenance est très élémentaire et n’a pas de budget
autonome (inclus dans les frais généraux de l’entreprise) ;
3. Quand les machines deviennent beaucoup plus complexes,
et que la main-œuvre diminue (mécanisation), l’importance
augmente et elle dispose d’un budget autonome.
•
00243998336606, 309
3. Quand les machines deviennent
automatiques (automatisation) , une plus
grand partie des effectifs de production
relève de la maintenance (cas des
industries du processus), dont les coûts et
le budget augmentent en conséquence. Ici,
le rapport effectif de la
maintenance/effectif de la production
passe alors à 1/5 en moyenne.
00243998336606, 310
8.1.3. Objectifs de la maintenance
• Pour que la maintenance puisse pleinement
jouer son rôle, elle ne doit pas être considérée
comme une activité isolée. Elle doit au
contraire participer aux décisions relatives aux
produits à fabriquer (quantité, coût…),
décision qui doivent tenir compte des
possibilités du matériel dont dispose
l’entreprise.

00243998336606, 311
Ainsi, les objectifs de la maintenance sont au nombre
de 6 :
1. Assurer la production prévue

• Les programmes et les quantités à produire doivent
tenir compte des indispensables arrêts nécessaires à
l’entretien. Ainsi, la production et la maintenance
doivent se concertera pour déterminer les programmes
et les quantités à produire et élaborer un document
unique qui précisera les temps consacrés
respectivement à la production et à l’entretien.
• Cependant, la maintenance devra assurer la marche à

100% du matériel pendant les périodes de fabrication.
00243998336606, 312
2.Maintenance la qualité du produit
• La mauvaise qualité du produit dépend à la fois de la
maintenance (déficience de la machine) et de la
production (erreurs de conduite, mauvais règle de la
machine, matières premières défectueuses, non-
respect du mode opératoire…).
• Pour fixer les responsabilités, il faut donc qu’après
chaque opération afin que celle-ci s’assure de son
fonctionnement.
3. Respecter les délais prévus
• Il s’agit pour la maintenance, des délais d’entretien
qu’il ne faut pas dépasser. Ceci implique également
que la fabrication ne modifie pas les programmes
convenus de commun accord, sauf cas exceptionnels.
00243998336606, 313
4. Optimiser les coûts
• Le coût de la maintenance doit être chiffré et
le service maintenance veillera à ce qu’il soit
compétitif avec les entreprises extérieures à
qualité et délai identiques. En fait, la
maintenance doit contribuer à minimiser le
coût global du produit qui comprend les coûts
fixes, les coûts variables, les coûts de la
maintenance et les pertes ou les manques à
gagner dus aux arrêts fortuits.
00243998336606, 314
5.Réduire les risques d’accidents
• La maintenance doit contribuer à augmenter
la sécurité du matériel tant pour ses propres
équipes que pour celles de la production. De
même, elle veillera à ce que des dommages
ne soient pas causés aux tiers à l’occasion de
ses travaux d’entretien.
• Elle étudiera par conséquent les modifications
à apporter au matériel pour réduire les
risques d’accident (ergonomie de correction).
00243998336606, 315
6.Préserver l’environnement
• La maintenance doit lutter contre les
nuisances et aider à améliorer les conditions
de travail du personnel de fabrication.
• Elle veillera ainsi à ce que les dépoussiéreurs,
les aspirateurs et les échappements de gaz
soient toujours en bon état. Il convient de
souligner que la maintenance ne concerne pas
que les machines, mais aussi les bâtiments et
tout le génie civil.
00243998336606, 316
7.Autres objectifs
• Conseiller la direction générale pour le
renouvellement du matériel ;
• Améliorer le matériel pour d’une part faciliter
l’entretien futur (suppression des pannes,
facilité de démontage-remontage) et d’autre
part répondre aux demandes de la
production ;
• Participer aux travaux neufs pour pouvoir en
assurer l’entretien futur (machines et
bâtiments).
00243998336606, 317
8.2. Méthodes de maintenance
• Le choix des méthodes de maintenance
dépendra non seulement des objectifs à
atteindre, mais aussi des paramètres tels que :
• La connaissance du matériel, de son âge, de
son état et de la durée de vie de ses différents
organes ;
• La facilité et le temps d’intervention ;
• La disponibilité des pièces de rechange été
des ensembles pour échange-standard ainsi
des autres moyens.
00243998336606, 318
Les méthodes de maintenances
peuvent être classées en 2 catégories.
1. La maintenance préventive
• Il s’agit de la maintenance effectuée selon des critères
prédéterminés et qui a pour but de réduire la probabilité
de défaillance d’un bien ou la dégradation du service
rendu. La maintenance préventive donc planifiée. Elle
comprend :
• L’entretien de surveillance du bon fonctionnement ;

• L’entretien préventif classique avec visites périodiques dans
le cas où on ignore la durée de vie des pièces et organes ;
• L’entretien systématique quand on connaît ces durées de
vie.

00243998336606, 319
La maintenance curative ou de correction
Elle est aléatoire, contrairement à la précédente
qui est voulue. On distingue :
L’entretien curatif ou palliatif qui comprend
d’une part le dépannage et d’autre part la
réparation ;
L’entretien correctif ou d’amélioration qui a
pour but de supprimer les pannes et les
anomalies, d’augmenter la durée de vie des
organes, de réduire les consommations (huiles,
énergie),…
00243998336606, 320
8.2.1. Dépannage ou maintenance de
catastrophe
• C’est une méthode qui consiste à intervenir provisoirement
et souvent immédiatement sur un matériel en panne ou
donnant des signes de défaillance.
• On procédera au dépannage quand on ne dispose pas de

moyens nécessaires pour procéder à une réparation
définitive (pièces de rechange) ou pour permettre la
préparation d’une réparation définitive ou quand la panne
précède de peu une révision générale.
• Il faut noter que le dépannage est le plus fréquent en

période de rodage ou de mise au point d’un nouveau
matériel et en fin de vie d’un matériel.
00243998336606, 321
8.2.2. Réparation
• C’est une remise à niveau, c'est-à-dire une remise en
état définitif de telle sorte que le matériel retrouve
toutes ses qualités (qualité d’origine ou performances
améliorées).
• La réparation peut consister à effectuer un échange-
standard important, même si l’ensemble déposé n’est
pas réparé. Ainsi donc, la réparation représente une
part importante des travaux d’entretien et elle
intervient soit suite à une panne, soit en maintenance
préventive (réparation à des dates prévues).
•
• Contrairement au dépannage, la réparation est
toujours décidée et préparée.

00243998336606, 322
8.2.3. Maintenance corrective ou
d’amélioration.
• Quand on a un matériel neuf et spécifique, on
doit procéder à :
➢ Des mises au points en période de jeunesse ;
➢ Des adaptations tenant compte de son
utilisation ;
➢ Des modifications pour en faciliter l’usage ;
➢ Des transformations exigées par la production ;
➢ Des corrections pour faciliter l’entretien futur.
•
00243998336606, 323
On cherchera également à
obtenir :
1. La suppression ou la réduction des
pannes répétitives et des déréglages ;
2. La réduction es usures et l’allongement
des durées de vie des pièces et organes ;
3. La diminution des consommations
(énergies, fluides, lubrifiants) ;
4. La facilité des démontages-remontages ;
5. La normalisation des organes
00243998336606, 324
8.2.4. Entretien de conduite ou de
surveillance
• Au fur à mesure que le matériel est utilisé, il se dégrade
progressivement et lentement. S’il n’est ni contrôlé ni surveillé, il
peut subir des lésions graves.
•
• C’est pourquoi, il faut être attentif à tout début de dégradation
(desserrage des écrous, vibrations, usure des pièces augmentation
de la consommation de l’énergie et des lubrifiants, corrosion…) et
procéder à des petites interventions généralement peut coûteuses.
•
• D’où la nécessité de procéder à une surveillance périodique
(quotidienne, hebdomadaire ou mensuelle selon le cas).
• Dans le cadre de cet entretien de conduite, on rédigera également
des consignes de conduire pour certains matériels (incendie,
tempête, gel…).
00243998336606, 325
8.2.5. Entretien préventif classique.
• Il consiste à ausculter le matériel par des visites périodiques
afin de déclencher l’intervention avant la défaillance. Or, le
problème ici est que l’on ne connait pas la durée de vie des
pièces ou organes. Cette méthode ne peut être systématisée
et recommandée que si les conditions suivantes sont réunies :
1. Condition de rentabilité : les visites coût cher et la méthode
implique parfois des démontages et donc des arrêts ;
2. Possibilités de démontage alors qu’on a de plus en plus des
organes monoblocs, indémontables ou difficiles à
démontrer ;
3. Accord préalable de la fabrication sur la date de visite et donc
sur le temps d’arrêt éventuel : en effet, les visites en marche
ne renseignent que très peu sur les dégradations internes,
malgré les moyens d’investigation modernes (radios,
gammagraphie, détecteur de vibrations,…).
00243998336606, 326
8.2.6. Entretien systématique
On procédera à l’entretien systématique si les durées de vie
des différents organes et pièces du matériel sont connues.
On recourt à l’entretien systématique :
1. Pour le matériel soumis à une législation impérative,
notamment les appareils sous pression (chaudière,
ballons,…) et les appareils posant des problèmes
particuliers de sécurité (ascenseurs, téléfériques).
2. Pour des appareils susceptibles provoquer des accidents
graves (avions,…)
3. Pour des raisons économiques : cas de gros matériels dont
les arrêts imprévus entraînent des pertes de production
importantes, (hauts fourneaux, turbines, raffineries, cuve
de fermentation,…) et de s organes provoquant des
dépenses anormales en énergie ou lubrifiants (bougies
usées, fuites d’huile,…)
00243998336606, 327
La période d’entretien
systématique sera déterminée sur
base du paramètre qui
conditionne le plus l’usure
(nombre d’heures, nombre de Km,
qualité de produits fabriqués,
consommation d’énergies,…)

00243998336606, 328
Cette périodicité sera déterminée par le constructeur :
En se basant sur l’expérience (relevés historiques) ;
En procédant à des essais soit en laboratoire, soit sur
le matériel ;
En étudiant statistiquement la fiabilité et la moyenne
du temps de bon fonctionnement (MTBF)
L’entretien systématique se fait généralement en

procédant par é change –standard. Cette solution
augmente les coûts de maintenance, mais permet de
minimiser les temps d’arrêt du matériel et donc en
définitive d’aboutir à un bilan positif.

00243998336606, 329
Les moyens matériels dont disposer le
service maintenance peuvent être
classés en trois rubriques :
1. la connaissance des matériels et la
documentation techniques ;
2. Les renseignements sur le passé et
l’état actuel de chaque matériel ;
2. La préparation et l’ordonnancement
des interventions.
00243998336606, 330
8.3.1. Connaissance des matériels et
documentation technique
Elle comporte 4 étapes successives :
1. Faire un inventaire complet de tous les matériels et de
toutes les installations à entretenir et relevant du service
entretien, étant donné que certains matériels et
installations sont entretenus par des entreprises
extérieures suivant contrats ou option de l’entreprise
(équipements spéciaux ou sous garantie, bureautique,
véhicules, matériel de laboratoire,…) .
2. Codifier ce matériel en optant généralement pour le
principe de « chaînes de fabrication » qui consiste à réunir
sous un même code tous les matériels fonctionnant
ensemble pour pouvoir regrouper les interventions dans le
cadre des entretiens systématiques ;

00243998336606, 331
Etablir un dossier – machine pour chaque matériel qui
doit rassembler tous les documents nécessaires à
savoir :
Identification du matériel : constructeur, type et n°,
conditions de réception, garantie ;
Spécifications techniques : dimension, poids,
possibilités de charges, vitesse, contenance ;
Plans (ensembles, montages, pièces importantes),
installation (fondations raccordements, évacuations) et
postes (aménagements, moyens de manutentions,
d’accès)Notices : graissage, réglage, nettoyage ;
Schémas (électrique, hydraulique et pneumatique,
régulation, schéma cinématique) et vue éclatée ;
00243998336606, 332
Consignes : sécurité, incendie, mise en service,
arrêts, incidents ;
1.Pièces de rechange et échanges-standard ;
2. Documents particuliers à chaque matériel ;
3. Matériaux et procédés utilisés
Cette documentation doit être disponible dans
une langue que comprend tout le personnel de
maintenance (traduction au besoin) et doit
chaque fois être mise à jour.

00243998336606, 333
Cette documentation doit être disponible
dans une langue que comprend tout le
personnel de maintenance (traduction au
besoin) et doit chaque fois être mise à
jour.
Elle doit être étudiée par le personnel
d’entretien qui peut même, pour ce faire,
procéder à la décomposition du matériel
en ensembles, organes ou pièces.
00243998336606, 334
4. Faire établir par le service
maintenance un catalogue des
temps pour les principes
opérations de démontage-
montage.

00243998336606, 335
8.3.2. Renseignement sur la vie de
chaque matériel
• Chaque machine ou installation doit avoir un
carnet qui retrace sa vie c'est-à-dire, son
historique qui comprendra :
• L’historique des pannes : nature, fréquence,
importance, localisation ;
• L’historique des travaux effectués et pièces
remplacées ;
• L’historique des modifications et améliorations ;
• L’historique des comptes-rendus des visites et
inspections.

00243998336606, 336
8.3.3. Préparation et ordonnancement
des interventions
• La préparation doit être faites par un personnel
très qualifié (contreremaître ou équivalent) et se
limiter aux travaux importants et répétitifs pour
pouvoir être rentabilisée. En effet, il faut faire
précéder toute réparation d’un bilan sommaire
mettant en balance d’un côté les dépenses
(temps + coûts des travaux et de l’autre les gains
en production. D’où, la préparation est d’autant
plus rentable que les travaux sont importants et
qu’ils font intervenir plusieurs corps des métiers
qui sont souvent cause de « temps morts ». la
préparation comporte 2 phases
00243998336606, 337
1. C’est l’analyse des travaux qui doivent être
effectués. Elle se décompose elle-même en 2
sous-phases :
a) Découpage du travail en phases
correspondantes aux différentes spécialités
professionnelles successives (ex : démontage,
tournage, soudure, remontage,…) ;
b) Décomposition de chaque phase en
opérations, c'est-à-dire en travaux effectués
avec le même moyen et même personnel (ex :
soudure à la matraque)
00243998336606, 338
2. L’ordonnancement des travaux
• Il comporte trois phases
a) Réunir tous les moyens prévus (personnel,
machines, pièces, outillage,…) ;
b) Fixer les délais de début et de fin de chaque
partie du travail ;
c) Suivre l’avancement des réalisations et intervenir
le cas échéant pour respecter les délais prévus.
• Il se concrétise par l’établissement d’un tableau
de charges pour les travaux à M.T et à L.T et d’un
tableau de distribution du travail pour les travaux
à C.T (séminaire, quinzaine).

00243998336606, 339
8.4. Organisation du service maintenance
• 8.4.1. Composition
Un service de maintenance limité à l’entretien des machines et des
installations (excluant donc les travaux neufs) et qui assure presque
tous les travaux d’entretien comprend généralement :
1. Un responsable et son adjoint le cas échéant ;
2. Un bureau d’études (dessin) ;
3. Une section méthodes (préparation et ordonnancement) ;
4. Un atelier central (travaux sur machines-outils) ;
5. Des équipes volantes centralisées ou réparties dans les ateliers
suivant l’importance et l’implantation des ateliers ;
6. Des dépanneurs rattachés sou non aux équipes volantes ;
7. Un magasin ;
8.Des moyens et véhicules de servitude.

00243998336606, 340
8.4.2. Critères d’organisation
• Plusieurs critères sont à considérer pour l’organisation d’un
service maintenance, notamment le degré de
centralisation/décentralisation de l’entreprise, la typologie
de l’entreprise (nombre de machine utilisées, variété des
produits fabriqués,…), le nombre d’usines par entreprise,
l’âge du matériel, l’importance de l’activité de production,…
•
• Un critère cependant mérite une attention particulière
dans le cas notamment des P.V.D : il s’agit de la situation
géographique. En effet, les difficultés et les lenteurs de
l’approvisionnement ainsi que l’absence des sociétés de
prestation des services de maintenance exigent parfois que
l’entreprise puisse avoir un service maintenance très
développé avec de nombreux spécialistes et des stocks
important de pièces de rechange.
00243998336606, 341
De même, une entreprise qui compte
en son sein du matériel de provenance
étrangère et très diverse, ne peut
toujours compter sur le service de
dépannage des constructeurs vu leur
éloignement : d’où la nécessité alors
d’avoir un service maintenance bien
étoffé en ressources humaines très
qualifiées.
00243998336606, 342
8.5. Coûts de maintenance
Ils comprennent :
• Les frais de main-d’œuvre interne ;
• Les frais de main-d’œuvre externe ;
• Les achats et sorties du magasin ;
• Les frais généraux.
• Les méthodes comptables (comptabilité

analytique) permettent une imputation aisée des
frais de main-d’œuvre et des frais généraux,
tandis que les achats et sorties du magasin ne
posent aucun problème.
00243998336606, 343
8.5.2. Coûts de défaillance
• Mais il ne suffit pas de minimiser les coûts de la
maintenance : il faut également prendre en considération
les coûts imputations aux pertes de production dues aux
défaillances du matériel. Or, ces coûts de défaillance varient
en fonction du rythme de production, car :
• Les pertes de production et donc les coûts de défaillance
sont peu élevés en période de sous-production : on a donc
dans ce cas, intérêt à réduire les frais d’entretien ;
• Les pertes de productions et donc, les coûts de défaillance
sont élevés en période de marché continue du matériel : on
a donc, dans ce cas, intérêt à consentir les frais d’entretien
nécessaires du fait de leur rentabilité élevée.

00243998336606, 344
Ainsi donc, le coût de défaillance est le total de coûts
de maintenance et des pertes de production dues aux
défaillances des matériels, c’est donc la sommation :
1.Des salaires et charges sociales du personnel de
production rendu inactif et non utilisé ailleurs ;
2.Du coût d’amortissement du matériel défaillant
pendant sa période d’immobilisation ;
3.Du coût de revient du produit (partiel si le produit
peut être repris, total si le produit est perdu) ;
4. Du coût des conséquences des retards de livraison
(pénalités, pertes du marché, profit non réalisé) ;
5. Du coût de l’augmentation proportionnelle des frais
généraux.
00243998336606, 345
8.5.3. Coût moyen de fonctionnement du
matériel
• Plus un matériel est vieux et usé plus son coût d’entretien
augmente. D’où, le service maintenance doit suivre ledit
coût pour pouvoir informer la direction générale à partir
de quel moment l’entretien n’est plus économique. Ceci
est facilité par le calcul du coût annuel de fonctionnement
qui, pour années, est donné par la formule :
•
•
Où A= coût d’achat du matériel
• B= coût d’entretien cumulé
• C= coût des grosses réparations
• D= pris de vente de l’épave

00243998336606, 346
8.6. Service après-vente et sous traitance
• 8.6.1. Service après-vente
• Dans la plupart des cas, le client souhaite que
le fournisseur du matériel en assure la
garantie et le service après-vente. Ceci dans le
but d’en garantir la maintenance, et donc la
fiabilité, et d’en connaître le coût total
pendant sa durée d’utilisation.
•

00243998336606, 347
La maintenabilité est l’aptitude d’un matériel à
la maintenance ou sa propriété à être aisément
de préventivement entretenu. En d’autres
termes, c’est sa probabilité de remise en état de
fonctionnement avec des paramètres de
contrôle précis, dans un temps donné, suivant
un mode opératoire prescrit et dans des
conditions données. Quand à la fiabilité d’un
matériel, c’est la probabilité qu’il puisse
accomplir la fonction pour laquelle il a été conçu
dans des conditions de fonctionnement
données et pour une période donnée.
00243998336606, 348
Ainsi, si le matériel est garanti, c’est le
service après-vente du fournisseur qui en
assurera l’entretien. Mais, il faut savoir que
le service après-s-vente n’est pas gratuit :
il a un coût calculé par le fournisseur en
fonction notamment des dépenses
engagées par ses interventions, dépenses
qui peuvent cependant être modulées par
la politique des concurrents afin de ne pas
perdre un marché.
00243998336606, 349
C’est pourquoi, si l’entretien a elle-même un
service maintenance adapté aux impératifs du
nouveau matériel, il est généralement de son
intérêt de réduire la durée de la garantie au
temps qui lui est nécessaire pour avoir une
connaissance suffisante du matériel. Par contre,
si le service de l’entreprise ne dispose pas d’un
service maintenance adapté (personnel qualifié,
effectif, équipement), il est de son intérêt de
souscrire un contrat d’entretien avec son
fournisseur quand le matériel est sophistique
(cas p.ex des ordinateurs).
00243998336606, 350
8.6.2. Sous-traitance
• Les sociétés de prestation de service de maintenance
connaissent un grand succès au point que beaucoup
d’entreprise ne conservent plus en leur sein qu’un
service réduit de dépannage, dans la mesure où bien
entendu leur situation géographique le permet.
•
• Ces sociétés de prestation de service de maintenance
font soit des interventions internes dans les
installations du client (le plus souvent le démontage –
remontage avec échange-standard) soit des
interventions externes dans leurs ateliers (réparations
proprement dites et remises en état).
00243998336606, 351
Le recours à la sous-traitance comporte un
certain nombre d’avantages pour le client,
notamment :
Absence d’effectifs non utilisés en cas de baisse
des besoins de maintenance ;
1. Suppression de certains équipements de
maintenance d’utilisation peu fréquente ;
2. Meilleure qualité pour les travaux très
spécialisés ;
3. Elimination des problèmes sociaux pour
certains travaux insalubres et dangereux.
00243998336606, 352
L’ensemble de ces avantages devrait entraîner
un coût moindre à qualité et délais équivalents
par rapport au service la maintenance de
l’entreprise, coût qui doit être l’élément
déterminant pour le choix entre sous-traitance
comporte également un certain nombre
d’inconvénient pour le client dont le plus
importants peuvent être :
1.Inexpérience du sous-traitant pour certains
matériels et travaux ;
2.Personnel parfois insuffisant qualifié.
00243998336606, 353
De ce fait, l’entreprise procédera elle-même à
l’entretien journalier et des petits travaux tandis
qu’elle recourra à la sous-traitance le plus
souvent pour :
1.L’entretien courant et préventif ;
2. L’entretien systématique programmé ;
3. Les interventions à la suite des accidents ;
4.Les travaux neufs (petits et gros) y compris les
modifications et les adjonctions importantes.

00243998336606, 354
8.7. Efficacité de la maintenance
• L’efficacité de la maintenance d’un matériel s’apprécie
généralement à la fiabilité dudit matériel. Or, la fiabilité
d’un matériel donné dépendra non seulement de sa
maintenance, mais aussi de sa conception, de sa fabrication
et de son utilisation.
• La fiabilité sera généralement mauvaise pendant la période
de mise au point d’un nouveau matériel (taux de pannes
élevé), puis va s’améliorer (taux de pannes constant) avant
de décroître de nouveau en fin de vie du matériel.
•
• C’est ainsi que la maintenance préventive et systématique
interviendra quand la fiabilité va descendre en dessous
d’une valeur donnée fixée d’avance. Il faut noter que la
fiabilité d’un matériel se calculera à partir de la fiabilité de
ses composants (pièces et organes).
00243998336606, 355
8.7.1. Disponibilité du matériel
• C’est une donnée fondamentale pour la production. A
cet effet, on distingue :
1.La disponibilité prévue et l’indisponibilité programmée ;
2.La sécurité de marché et l’indisponibilité fortuite
•
• Si :
• N= nombre d’heures total théorique annuel ;
• n1= nombre d’heures d’arrêt pour maintenance
préventive,
• n2 = nombre d’heures d’arrêt pour maintenance
imprévue
00243998336606, 356
8.7.2. Ratios d’efficacité
A) Ratios des coûts et dépenses du service :
• Dépenses de maintenance/coût directs ;
• Main-œuvre maintenance/coût maintenance ;
• Pièces + matières maintenance/coûts maintenance ;
• Sous-traitance maintenance/coûts maintenance ;
• Frais généraux maintenance/coûts maintenance.
•
B) Ratios de fonctionnement du service :
• h de travail effective/H payées
• Temps passés/temps prévus.
•
00243998336606, 357
C) Ratios de qualité et de rapidité
4. h dépannage/H travail d’entretien ;
5. h dépannage/H travail de fabrication ;
6. h dépannage/ H arrêts pour pannes
D) Ratios de rendement
6. h maintenance/H fabrication ou qualités
fabriquées.
Une enquête menée aux USA a établi que le
coût de la maintenance représentait en
moyenne 5,5% du prix revient des produits.
00243998336606, 358
Chap.9: Les techniques de gestion des
stocks
9.1.Concept général des stocks
9.1.1 Classification des stocks sur base d’état de transformation
9.1.2. Classification des stocks sur base des fonctions absolues
9.2. Gestion du matériel
9.2.1.Objectifs de la gestion du matériel
9.2.2Criteres de gestion du matériel
9.3. Objectifs, couts, décisions et modèles de gestion des stocks
9.4 Modèle EOQ-ROP (lutte économique) = Economic Order Quantity -
Reorder Point
9.5. Modèle à intervalle fixe de ré-ordre
9.6. Modèle à stock maxima-minima
9.7. Mesures de l’efficience des stocks

00243998336606, 359
9.1.Concept général des stocks
Chaque système logistico-productif est
caractérisé, à chaque instance de son
fonctionnement, par un quantitatif plus au moins
élevé ou non du matériel dans l'attente de subir
un processus de transformation physique ou
spatiale et dans l'attente d'être utilisé dans le
processus de production ou d'être transporté
dans un autre département pour son utilisation
ou chez un autre client (sub fournisseur).
00243998336606, 360
9.1.Concept général des stocks (Suite)
Cet ensemble de matériel est appelé "Stocks" et

leur quantité est dénommée "niveau de stocks",
qui va dans le sens de se distinguer avec le
même système logistico-productif.

00243998336606, 361
9.1.1 Classification des stocks sur
base d’état de transformation
Les stocks peuvent être classifiés selon les différentes
directives et selon les différents usages dont voici
quelques uns:
1. l'état ou la nature de transformation des
matériels; il s'agit ici des matières premières.
2. Stocks des semi travaillés ou semi finis.
3. Stocks des produits finis.

00243998336606, 362
9.1.2. Classification des stocks sur
base des fonctions absolues
Les stocks peuvent être aussi classifiés sur base
des fonctions qu'ils remplissent. Selon cette
classification, on peut catégoriser les stocks de
la manière ci-après:
• les stocks fonctionnels ou opérationnels;
• les stocks de sécurité;
• les stocks spéculatifs;
• les stocks stratégiques
00243998336606, 363
a) Les stocks fonctionnels ou opérationnels
Il y a trois sortes de stocks par rapport à ces stocks.

Il s’agit de : Stocks du cycle , Stocks saisonniers et
stocks préventifs.
❖ Les stocks du cycle : permettent de répondre à la
demande des clients manifestée au début de la
semaine;
❖les stocks saisonniers : Sont des stocks qui
servent à faire face aux difficultés de la demande,
c'est-à-dire à absorber les difficultés de la
demande.
00243998336606, 364
a) Les stocks fonctionnels ou opérationnels (suite)
❖les stocks préventifs: Sont des stocks destinés

à absorber les difficultés des
fournisseurs.

00243998336606, 365
b) Les stocks de sécurité
Sont des stocks destinés à faire front d'une part,
à la variabilité non prévue de a demande
(consommation) des matériels concernés; et de
l'autre, la variabilité non prévue dans le lead in
time des approvisionnements ou de production
des mêmes matériels. Ils absorbent les
problèmes de fourniture de la production

00243998336606, 366
c) les stocks de spéculation
Sont constitués de l'ensemble de tout le matériel
présent au sein du système logistico-productif car
l'entreprise s'est approvisionnée en anticipant (les
événements) par rapport aux moments de
consommation afin de tirer des avantages
économiques de la fluctuation de leurs prix
d'achat.

00243998336606, 367
d) Les stocks stratégiques
Ils sont représentés par l'ensemble des matériels
présents au sein de l'entreprises à disposition du
système logistico-productif pour face aux
demandes et/ou aux consommations dictées par
la demande "lumpy" , qui se distingue par les
variations improvisées et d'intensité
significative par à leur valeur moyenne.

00243998336606, 368
9.2. Gestion du matériel
La gestion du matériel fait partie des décisions
que le team manager doit prendre en se
référant à la fourniture. Dans ce cas la demande
ainsi que la consommation constituent les
variables exogènes. Ces décisions sont relatives
à la nature, à la quantité et à la qualité du
matériel objet de l'approvisionnement par les
services concernés.

00243998336606, 369
9.2.1.Objectifs de la gestion du
matériel
Les décisions prises au sein d'une entreprise
doivent être cohérentes avec les objectifs fixés
par cette dernière. Il s’agit de :
❖objectifs de l'efficacité de la gestion du
matériel;
❖objectifs de l'efficience de la gestion du
matériel.

00243998336606, 370
9.2.2. Critères de gestion du matériel
Les décisions relatives à la quantité, au temps et
à la nature du matériel font l’objet de
l'approvisionnement se référent aux
commandes émises par l'entreprise en fonction
des services utilisateurs sur conseil des
techniciens. Il est question ici de se référer aux
deux critères :
❖Technique de pull;
❖Technique de push.

00243998336606, 371
9.3 Objectifs, couts, décisions et
modèles de gestion des stocks
a) Objectifs des stocks
Le premier objectif est de maximiser le niveau
de service garanti à travers la gestion des stocks
dans la fourniture du matériel, c'est-à-dire
minimiser les couts associés aux stocks ou au
backlog.

00243998336606, 372
b) Les coûts des stocks
Ces couts sont représentés par:
❖ couts d'émission de la commande/ordre
(approvisionnement de l'extérieur) ou cout de set up
(production interne);
❖ cous de manutention des stocks (somme des couts vifs
et des couts d'opportunité, qui est le résultat
proportionnel au capital immobilisé dans ce mêmes
stocks;
❖ couts de contrôle: les décisions de commande/de
l'ordre sont prises de fois d'une manière partielle ou
générale (il s'agit des décisions des politiques de
référence et des politiques de grade de contrôle).
00243998336606, 373
9.4 Modèle EOQ-ROP (lutte économique)
C'est un modèle qui se distingue par une quantité
commandée/ordre fixe (Economic Order Quantity) et par un
intervalle de l'émission de la commande/de l'ordre variable.
Selon ce modèle EOQ-ROP, l'étape générique i d'un processus
productif (supply chain) émette une commande ou un ordre
d'une quantité fixe à l'étape i-1 (fournisseur
approvisionnement à l'extérieur) ou du département de
production en amont (production interne) sans respecter les
échéanciers préfixés, mais en fournissant les stocks du même
produit selon que certaines conditions se vérifient selon l'état
de lieu des stocks suivant que leurs niveaux atteignent un
certain seuil (Reorder Point) en raison des consommations de
l'étape i+1 en avale.
00243998336606, 374
9.4 Modèle EOQ-ROP (Suite)
Les objectifs spécifiques de ce modèle sont:
• identifier la quantité du ré-ordre (Economic

order quantity-EOQ = lutte économique);
• Identification au niveau des restes des stocks

(Reorder Point - ROP ou le niveau de ré-ordre
-LR)

00243998336606, 375
9.5 Modèle à intervalle fixe de ré-
ordre
C'est un modèle de gestion des stocks
caractérisé par l'échéance de temps qui passe
entre l'émission d'un ordre et l'ordre successif
constant et conséquemment par une quantité
commandée variable et par une typologie du
contrôle discret.

00243998336606, 376
9.5 Modèle à intervalle fixe de ré-
ordre (Suite)
L'objectif spécifique de ce modèle, est
d'identifier, pour chaque code géré en accord
avec, la valeur de LO qui consent de satisfaire la
demande qui se manifeste durant l'intervalle
d'émission de l'ordre et durant le lead time
d'approvisionnement ou du production, après
que la quantité commandée soit consignée au
fournisseur.

00243998336606, 377
9.6 Modèle à stock maxima-minima
C'est un modèle de gestion des stocks à travers
lequel les décisions concernant le type de
matériel à commander (pour quelle quantité et
quand les commander) sont orientées selon le
niveau atteint dans des moments bien pré fixés
ou plus au moins, par la disponibilité du même
matériel par rapport aux deux niveaux du seuil
SMax et Smin ( naturellement SMax est supérieur à
Smin).
00243998336606, 378
(Suite)
• Objectif spécifique de ce modèle: identifier les valeurs
de SMax et de Smin pour chaque code géré en accord
avec le modèle.
• En particulier avec Smin , on est sur le seuil d'alarme qui
exige une commande immédiate sans attendre que
l'intervalle de l'échéance arrive à terme. Il permet de
couvrir la demande qui s'est manifestée durant la
période de lead time d'approvisionnement, période
après laquelle la quantité commandée est consignée
par le fournisseur ou bien on en termine la production
en amont par le département de production.

00243998336606, 379
(Suite)
Tandis que avec SMax , la disponibilité, (qui doit être
déterminée) est reportée à sa valeur à la fin de
l'échéance d'u intervalle d'émission qui doit être
suffisante pour couvrir la demande ou la
consommation du matériel qui pourrait se vérifier
durant l'émission successive.
Ce modèle est tenu à faire la synthèse des

avantages connexes avec les autres modèles de
gestion des stocks vus
00243998336606, 380
9.7 Mesures de l’efficience des stocks
La mesure de l'efficience des stocks constitue la

façon d'identifier le matériel par groupe en
faisant appel à la classification selon l'approche
ABC .Cette approche consiste en ce qui suit:
❖commander/ordonner le matériel d'une
manière décroissante par rapport au
pourcentage avec lequel on fait recours pour
déterminer le phénomène auquel on est
intéressé

00243998336606, 381
(Suite)
❖accoupler à la distribution par pourcentage la
distribution cumulée , c'est-à-dire associer à
chaque matériel le pourcentage du
phénomène sous examen expliqué par le
même matériel par d'autres matériels qui l'ont
précédé dans les liste

00243998336606, 382
(Suite)
❖octroyer à la classe A le matériel qui
correspond à la valeur de la distribution
cumulée mineure ou égale à 80% , à la classe
B le matériel qui correspond à la valeur de
distribution cumulée comprise entre 80%
exclus et 95% compris; à la classe C le matériel
correspondant aux valeurs de la distribution
cumulée supérieure à 95%.

00243998336606, 383
Conclusion
• Ce livre de neuf chapitres, tente de répondre à certaines
problématiques liées à la gestion de la production au sein des
entreprises. Il essaie de traiter et d'analyser en grandes lignes
les différentes fonctions liées à la production, qui, elle même est
considérée une grande fonction à travers laquelle naissent les
autres fonctions ) caractère technique entre autre la fonction
des ressources humaines, la fonction financière, la fonction
marketing et/ou commerciale, la fonction de contrôle de
qualité.
• Mais pour produire, le manager outre à combiner les différents
facteurs de production mis à sa disposition par les actionnaires
ou les entrepreneurs, a besoin de la fonction
d'ordonnancement, qui lui permet de suivre tous les actes à
caractère administratif, technique et économique pour la
réalisation du produit.
00243998336606, 384

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GESTION DE LA PRODUCTION

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Cependant la gestion de la production d’un bien défini doit

Le team Manager devra savoir répondre à certaines questions

- l’entreprise comme une structure

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Entant que structure financière,

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En conséquence, la résolution des

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• Cette approche par les systèmes implique donc

Si on s’en tient aux quatre fonctions traditionnelles,

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En effet, dans le but d’améliorer le climat social

- Ici également, la concertation est nécessaire.

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On s’est aperçu qu’une notion commune

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- l’impulsion est généralement donnée par

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Celle-ci consiste à rechercher les diverses solutions

- L’analyse se poursuit par la détermination de

Il établit donc les plans des pièces et de

Il sectionne les matières et les composants

- que les spécifications du produit (taille,

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1.Lancement (caractérisée par un changement

3. Maturité ( on poursuit la standardisation et la réduction

• Critères relatifs aux exigences du

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Le bureau d’études est dirigé par un

• Conception en fonction des critères fixés en