Introduction Generale I. Presentation Du Sujet

INTRODUCTION GENERALE
I. PRESENTATION DU SUJET
Dans toute entreprise, les dirigeants sont appelés à prendre un certain nombre de décisions
assurant la bonne marche et la continuité de ses activités. Ainsi par la force des choses, il faut
bien que les crédits1(*) nécessaires soient prévus, ordonnancés, répartis, comptabilisés, soumis
au contrôle et à la discussion préalable.
Or, on ne peut planifier que ce qui est organisé et vérifiable. La gestion budgétaire qui
correspond alors à une vision technicienne du contrôle de gestion est considérée comme l'outil
de gestion le plus adéquat dans le processus de planification des activités de l'entreprise. Elle
se définit comme l'ensemble des techniques mises en oeuvre pour établir des prévisions à
court terme, généralement un an, applicable à la gestion d'une entreprise. Elle permet de
confronter périodiquement, les réalisations effectives aux prévisions ; en vue de mettre en
évidence des écarts qui peuvent susciter des actions correctives. Elle englobe tous les aspects
de l'activité économique de l'entreprise dans un ensemble cohérent de prévisions chiffrées.
C'est donc le mode de pilotage à court terme de l'entreprise afin de réaliser ses objectifs.
Suite à toutes ces considérations, il y a donc bien des raisons de consacrer une attention
particulière à la gestion budgétaire car elle occupe une place primordiale dans la vie d'une
entreprise, particulièrement dans une PME.
II. JUSTIFICATION DU CHOIX DU THEME
Les principales raisons qui ont motivées le choix de notre sujet sont de deux ordres.
1) Motivations personnelles
L'importance qu'accordent les entreprises ivoiriennes notamment les PME à la gestion

budgétaire n'est pas passée sous silence. Nous devons faire un diagnostic des points forts et
faibles de la gestion budgétaire et faire des propositions pour y remédier.
2) Intérêt pratique
Ce travail pourrait permettre également aux responsables des PME de faire, bien sûr si ce n'est
pas encore le cas, des analyses sur la façon d'élaborer leur budget afin de gérer de manière
rationnelle les moyens qui sont mis à leur disposition pour atteindre les objectifs qu'ils se sont
assignés.
III. PROBLEMATIQUE
Le budget, considéré comme l'instrument de base de la gestion budgétaire, est la traduction

chiffrée des orientations stratégiques sur un exercice. C'est un outil de gestion qui aide au
pilotage. Il résulte d'arbitrage entre les objectifs parfois divergents des différentes entités de
l'entreprise et reste considéré comme un instrument de régulation des comportements internes.
L'absence de gestion budgétaire dans le management des PME est à l'origine des déficits
financiers constatés, car il n y a pas de confrontation entre prévisions et réalisations.
Notre préoccupation est de nous interroger sur la matérialité de la gestion budgétaire dans une
PME comme la société ART 2000.
On pourrait donc se demander s'il existe une gestion budgétaire (élaboration de budgets
et suivi de leur exécution) à ART 2000
L'analyse primaire de cette question principale, suscite des préoccupations suivantes :
· S'il n'existe pas d'outils de planification à ART 2000, peut-on mettre en place une gestion
budgétaire performante ?
· Quelles sont les normes à respecter pour que les procédures budgétaires soient
performantes ?
· Si la gestion budgétaire n'est pas exercée de manière rationnelle, quels peuvent être les
inconvénients et comment peut-on y remédier ?
La recherche de solution à toutes ces différentes questions nous amène à l'étude du thème
suivant :
« Mise en place d'une gestion budgétaire dans une PME : cas de la société ART 2000 »
IV. HYPOTHESES
Dans le cadre de notre étude, nous avons formulé plusieurs hypothèses dont une principale :
H1 - La gestion budgétaire exercée de manière rationnelle peut accroitre la performance

économique de la société ART 2000.
Les hypothèses associées qui se dégagent ensuite sont :
H2 - La gestion budgétaire performante permet à ART 2000 de maitriser les coûts de ses
activités.
H3 - Une bonne gestion budgétaire place les dirigeants en position favorable pour déceler les
opportunités et prévenir les risques.
V. OBJECTIFS
A la fin de notre étude, nos résultats doivent permettre de :
· Sensibiliser les dirigeants de la société ART 2000 sur l'importance de la gestion budgétaire
· Montrer l'utilité pour les PME d'exercer de manière rationnelle les procédures budgétaires et
le besoin pour elles de planifier leurs activités.
· Elaborer une procédure de gestion budgétaire destinée à combler les lacunes existantes.
VI. APPROCHE METHODOLOGIQUE

Pour atteindre notre objectif, nous adopterons une démarche adaptée. Notre étude portera
d'une part sur la présentation du cadre théorique de la gestion budgétaire. Pendant notre
démarche, nous mettrons en place une gestion budgétaire qui sera la base de comparaison
avec le système budgétaire de la société ART 2000. D'autre part, nous analyserons le système
de gestion de la société ART 2000. Ce qui nous permettra de savoir si les procédures
budgétaires existent et si elles sont performantes, exercées de manière rationnelle. S'il n'y a
pas de d'outils de planification à ART 2000, nous mettrons en place gestion budgétaire
adaptée à ses besoins. Enfin nous ferons des propositions et recommandations.
Pour faire le diagnostic de la gestion budgétaire, nous avons réalisé une étude documentaire,
des enquêtes d'opinions auprès de certains dirigeants des PME et des personnes exerçant dans
le domaine de la gestion budgétaire.
1. Etude documentaire
Nous avons collecté des documents au sein du service administratif et financier de la société
ART 2000.
Nous avons consulté en externe, divers documents, de revues littéraires, de mémoires relatifs
au contrôle de gestion et à la gestion budgétaire.
Aussi, avons-nous effectué des recherches sur Internet. Ce qui nous a permis de mettre en
évidence les normes d'une gestion budgétaire performante.
2. Enquête d'opinions
Afin de saisir la motivation et l'opinion des dirigeants des PME et des personnes exerçant
dans le domaine de la gestion budgétaire, un guide d'entretien a été élaboré (Annexe III) et
soumis à chacun suivant la répartition ci-après :
Désignation Nombre
Dirigeants des Petites et Moyennes Entreprises 7
Personnes exerçant dans le domaine de la gestion budgétaire 5
TOTAL 12
Source : Dépouillement de notre enquête
La codification permet d'identifier les variables caractéristiques de la gestion de la société

ART 2000 que sont :
ü Le système d'organisation
ü Le système de décision
ü Le système budgétaire
3. Les limites de notre étude

Nous allons limiter notre étude à la gestion budgétaire de la société ART 2000. Nous
n'aborderons pas :
ü La politique fiscale de la société ART 2000
ü La gestion de son personnel
ü La gestion des immobilisations
PREMIERE PARTIE
PRESENTATION DU CADRE THEORIQUE DE LA GESTION BUDGETAIRE
INTRODUCTION DE LA PREMIERE
PARTIE
La gestion budgétaire conduit à la mise en place d'un ensemble de budgets couvrant toutes les
activités de l'Entreprise. Ces budgets représentant des programmes d'actions chiffrés sont
appelés à servir d'outils de pilotage, s'il leur est adjoint un système de contrôle budgétaire
cohérent et régulier. Ce système de contrôle à pour objectif de mettre en évidence des écarts
pertinents qui doivent faire l'objet de réflexion sur les causes et initier des actions correctives.
Cette partie qui est essentiellement consacrée à la théorie et au fonctionnement de la gestion

budgétaire sera constituée de trois chapitres :
· L'approche théorique sur la notion de la gestion budgétaire (chapitre I)
· Le processus de budgétisation (chapitre II)
· Le contrôle budgétaire en (chapitre III).
CHAPITRE I : APPROCHE THEORIQUE SUR LA NOTION DE LA GESTION

BUDGETAIRE.
Dans ce chapitre, nous situerons la gestion budgétaire dans le management de l'entreprise en

section I, ensuite nous définirons le concept de la gestion budgétaire en section II.
SECTION I : POSITIONNEMENT DE LA GESTION

BUDGETAIRE
Gérer une entreprise, c'est utiliser les moyens disponibles, déléguer des responsabilités,
motiver les hommes pour atteindre les objectifs fixés. Pour atteindre ses objectifs, le dirigeant
utilise le contrôle de gestion comme outil de gestion.
1.1.1 Le contrôle de gestion

Le contrôle de gestion est un processus par lequel les dirigeants s'assurent que les ressources
sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience pour réaliser les objectifs de l'entreprise.
Le contrôle de gestion peut s'articuler autour de trois outils principaux :
Ø La comptabilité analytique adaptée aux différentes activités de l'entreprise ;
Ø Les tableaux de bord par activité et unité de gestion ;
Ø La gestion prévisionnelle
1.1.1.1 La comptabilité analytique
La comptabilité analytique peut être définie comme un mode de traitement des données dont
les objectifs essentiels peuvent être classés en deux principales catégories : la recherche des
coûts et coûts de revient ; l'aide à la prise de décision.
1.1.1.2 Les tableaux de bord de gestion
Un tableau de bord, est un ensemble d'indicateurs de gestion présenté de façon synthétique

avec une période rapprochée (mois, quinzaine, semaine), permettant aux différents
responsables d'unités de gestion, d'anticiper sur les dérapages, les anomalies, et de mener des
actions correctives.
La dynamique d'un tableau de bord tourne autour de deux fonctions primordiales :
ü Faciliter le dialogue entre les opérationnels des différents niveaux,
ü Inciter la prise de décisions.
1.1.1.3 La gestion prévisionnelle
La gestion prévisionnelle est un processus continu et intégré de préparation des décisions

comportant trois phases.
ü Le plan stratégique : à long terme, dans le cadre duquel sont étudiées les grandes options
de l'entreprises, à savoir la définition de la vocation, le choix des ses stratégies de
développement (objectifs, méthodes).
ü Le plan opérationnel : à moyen terme, étape correspondant à la programmation des

moyens nécessaires à la réalisation des objectifs.
ü Le budget : à court terme, est la mise au point détaillée de l'année du plan d'opération, et
instrument de contrôle de son exécution.
Les outils de contrôle de gestion se sont donc diversifiés et couvrent tout à la fois la prévision
du futur et l' analyse du passé. Nous emprunterons à Ardoin2(*) une présentation de ces outils
suivant leur horizon.
Schéma 1 : Les outils de pilotage

PREVISIONS
PLAN STRATEGIQUE
VOCATION - OBJECTIF GLOBAL
Long terme 6 à10 ans
PLAN
INVESTISSEMENT
PLAN
FINANCEMENT
COMPTES DE RESULTATS
PREVISIONNELS
PLAN OPERATIONNEL
Moyen terme
2 à 5 ans
BUDGETS
BUDGET
INVESTISSEMENT
BUDGET
TRESORERIE
BUDGET EXPLOITATION
Court terme
0 à 1 an
REALISATIONS
TABLEAU DE BORD
RESULTATS
OBJECTIFS
ECARTS
Résultats
Estimés J+1 à J+10
COMPTABILITE
COMPTABILITE
GENERALE
CONTROLE BUDGETAIRE
COMPTABILITE ANALYTIQUE
Résultats réels
J+30 à J+....
Source : Contrôle de gestion DECF n° 7 Claude ALAZARD et Sabine SEPARI P.282
Conformément aux données du tableau, les prévisions s'articulent autour de trois grands axes,
à savoir : le plan stratégique (long terme), le plan opérationnel (moyen terme) et enfin les
budgets (court terme).
Quant aux réalisations, elles sont données par la comptabilité et les tableaux de bord, qui
retracent au quotidien les informations permettant l'aboutissement des objectifs planifiés ou
budgétés. La gestion prévisionnelle inclut le plus souvent la planification et la gestion
budgétaire.
a. La planification
Elle représente une prévision de l'évolution de l'entreprise en moyen et à long terme réalisée
par les responsables en fonction des variations probables de l'environnement et des objectifs
qu'ils auront pu définir.
La planification a donc l'avantage d'anticiper et de préparer l'entreprise et ses différents

composants, à agir efficacement dans le cadre des objectifs fixés.
La planification porte sur les objectifs à atteindre et les moyens qui sont nécessaires pour y
parvenir. Elle prévoit les plans et les programmes.
Ø Les plans
Les grandes orientations stratégiques sont explicitées sous la forme de plans pluriannuels qui
fixent les projections de chiffres d'affaires et de résultats. Ces plans prévoient aussi les
principales opérations d'investissements et de financement, et sont découpés sous forme de
programmes et de budgets.
Ø Les programmes
Un programme est une prévision d'activité à court terme, précisant dans le détail les niveaux
d'activité, de production, et le volume des facteurs utilisés (heure de main-d'oeuvre, tonne de
matières premières...)
b. La gestion budgétaire
La gestion budgétaire, comme étant l'outil d'aide au pilotage des activités de l'entreprise sera
l'objet de notre étude. Nous allons donc faire une étude détaillée de cet outil de gestion.
SECTION II : CONCEPT DE LA GESTION

BUDGETAIRE
1.2.1 Définition de la gestion budgétaire
L'activité prévisionnelle à court terme de l'entreprise prend le nom de budget. Et la gestion, à

court terme, des ressources et des emplois selon le programme fixé prend celui de gestion
budgétaire.
La gestion budgétaire peut être aussi définie comme, une gestion prévisionnelle, à court
terme, dont l'instrument est le budget. Elle est donc une méthode de gestion prévisionnelle à
court terme fondée sur l'évaluation des moyens à mettre à la disposition des responsables pour
atteindre les objectifs fixés, issus du plan stratégique défini par la Direction. Elle représente
une véritable modélisation de l'activité de l'entreprise et inclut un processus de contrôle
budgétaire.
En effet, cette gestion s'appuie sur un mode de pilotage de type boucle fermé à savoir : établir
des prévisions ; confronter périodiquement ces prévisions aux réalisations de la comptabilité
général ; mettre en évidence les écarts éventuels et mener des actions correctives qui tendent à
rapprocher le réel de ces prévisions et cela pendant toute la durée de l'exercice.
Le schéma 2 suivant schématise la gestion budgétaire.
Schéma 2 : GESTION BUDGETAIRE
Réalisation
Connaissance des résultats réels
Budgétisation
Mise en place des budgets
Confrontation périodique
Actions correctives qui tendent à rapprocher le réel des prévisions
Contrôle budgétaire
Mise en évidence des écarts
1.2.2 Les différentes phases de la gestion budgétaire
La gestion budgétaire est un mode de gestion consistant à traduire en programmes d'actions

chiffrés appelés « budgets » les décisions prises par la direction avec la participation des
responsables. Sous cette forme, la gestion budgétaire doit être envisagée comme un système
d'aide à la décision et sa procédure s'articule nettement autour de deux grandes phases ou
étapes suivantes :
Ø Le processus de budgétisation
Ø Le contrôle budgétaire
CHAPITRE II : LE PROCESSUS DE

BUDGETISATION
La budgétisation est la phase de la gestion budgétaire qui consiste en une définition de ce que
sera l'action de l'entreprise à court terme sur les doubles plans des objectifs et des moyens.
Elle est donc un processus par lequel :
ü Est détaillé le programme d'action correspondant à la première année du plan opérationnel ;
ü Sont affectées, aux unités des services concernés, les ressources nécessaires pour réaliser le
programme ou la partie du programme qu'ils sont chargés de mettre en oeuvre.
En bref, la budgétisation est donc l'élaboration du budget qui est donc un plan d'action à court
terme, comprenant :
ü L'affectation de ressource ;
ü L'organisation des responsabilités.
2.1 Définition du budget
Le budget est l'expression chiffrée du programme d'action proposé par la direction. Il

contribue à la coordination et à l'exécution de ce programme. Il en couvre les aspects tant
financiers que non financiers et tient lieu de feuille de route pour l'entreprise.
Les budgets financiers sont l'expression monétaire des attentes de la direction concernant le
chiffre d'affaire, la situation financière et les flux monétaires. Les budgets non financiers
indiquent par exemple, le volume à produire pour les ventes à venir ou l'effectif du personnel
à employer. Dans notre étude, nous n'analyserons que les budgets financiers.
2.2 Conception et typologie des budgets

On distingue généralement plusieurs types de budgets :
ü Les budgets imposés : la hiérarchie assigne à chaque responsable ses objectifs et lui affecte
des moyens ;
ü Les budgets négociés : une procédure de navette est instituée entre les responsables
opérationnels et leur hiérarchie sur des propositions d'objectifs. Les décisions sont prises sur
des bases de consensus, la hiérarchie s'assurant seulement de leur cohérence avec la politique
générale de l'entreprise.
Cette typologie ne présente que les cas extrêmes : tous les types intermédiaires peuvent
exister, par exemple une situation ou la négociation ne porte que sur les moyens, les objectifs
étant imposés.
2.3 L'élaboration des budgets
La procédure budgétaire est une activité cyclique qui rythme annuellement la vie de
l'entreprise. La décentralisation raisonnable des responsabilités peut conduire au scénario
classique suivant :
Courant troisième trimestre de l'année en cours
Diffusion par la Direction générale de la « lettre de cadrage » ou pré budget, adressée aux
principaux responsables, fixant les objectifs, les grandes orientations pour l'année à venir, en
accord avec le contenu du plan stratégique, mais en tenant compte des infléchissements
nécessaires, du fait de l'environnement.
Chaque « composante » établit de façon décentralisée son propre budget.
En novembre
Les projets de budgets font en effet la navette entre les unités décentralisées et la cellule de
coordination animée par la Direction financière ou le contrôle de gestion.
Cette procédure permet de réduire les incohérences, de trouver des compromis, de réaliser des
arbitrages, notamment compte tenu des contraintes financières. Le budget de trésorerie, établi
de façon centralisée, permet de faire la synthèse.
En Décembre
Le budget définitif est décidé. Les différents budgets, qui forment alors la liasse budgétaire
sont bien évidemment mensualisés, pour permettre de mettre en oeuvre ensuite, pendant
l'exercice le contrôle budgétaire.
2.4 Articulation des différents budgets
Outils de gestion à court terme, les budgets privilégient les programmes d'actions de vente et
de production : ce sont des budgets déterminants.
Ces plans d'action acceptés, il est alors possible d'en déduire les budgets de fonctionnement
des différents services : ce sont les budgets résultants
La notion de gestion budgétaire recouvre plusieurs aspects : c'est un mode de gestion de

l'entreprise par la décentralisation qu'elle suppose, mais c'est aussi et surtout un système de
pilotage où les budgets sont élaborés dans le but de permettre un contrôle budgétaire.
Le schéma 3 suivant illustre l'articulation des différents budgets.
CHAPITRE III : LE CONTROLE

BUDGETAIRE
La gestion budgétaire, pour être complète, efficace et utile, doit être adjointe à un contrôle su
et compris de tous. C'est dans cet esprit que nous allons définir le type, les conditions, les
modalités et les techniques de contrôle à adjoindre à la gestion budgétaire.
3.1 Définition
Bien qu'étant l'une des phases de la gestion budgétaire, en pratique, il ne peut y avoir de
gestion budgétaire sans contrôle budgétaire. Au sens comptable, M. Gervais3(*) définit le
contrôle budgétaire comme une comparaison permanente des résultats réels et des prévisions
chiffrées figurant aux budgets afin :
ü De rechercher les causes des écarts,
ü D'informer les différents niveaux hiérarchiques,
ü De prendre des mesures correctives éventuellement nécessaires,
ü D'apprécier l'activité des responsables budgétaires.
Cette comparaison dégage trois types d'écarts :
ü Écart positif
ü Écart nul
ü Écart négatif
3.2 Différentes étapes du contrôle budgétaire
D'une manière générale, on distingue trois étapes de contrôle :
Ø Le contrôle avant l'action ou contrôle à priori
Ce contrôle est assuré principalement dans la phase d'élaboration des budgets. Ce contrôle
permet :
ü Aux cadres opérationnels, de stimuler les conséquences de leurs décisions avant même de
s'engager dans l'action.
ü Aux supérieurs hiérarchiques, de limiter les frontières de leurs délégations de pouvoir en

simulant le fonctionnement de leur propre domaine de responsabilité constitué de plusieurs
unités auxquelles ils ont délégué une partie de leur propre pouvoir de décision.
Donc cette fonction de contrôle a priori est très étroitement liée à la fonction de simulation,
qui constitue aujourd'hui l'une des fonctions essentielle de la budgétisation.
Ø Le contrôle pendant l'action ou contrôle concomitant
Il s'agit d'un contrôle opérationnel qui consiste à fournir les informations nécessaires de
manière quasi permanente pour conduire les actions jusqu'à leur terme. S'appuyant sur les
réalisations concrètes, ce type de contrôle doit être placé au niveau même des opérations c'est-
à-dire :
ü Proche du terrain ;
ü Limité à l'action en court ;
ü Continu.
Ø Contrôle après action ou contrôle à posteriori
Ce contrôle intervient à la fin de l'exécution budgétaire, il consiste essentiellement en une

mesure des résultats et donc en une évaluation des performances en s'appuyant sur deux types
d'informations :
ü Des informations systématiques : qui permettent de comparer la situation finale (réalisation)

à celle qui était attendue (prévisions) ;
ü Des informations potentielles ou conjoncturelles : qui font ressortir des évènements

imprévus, leurs causes et leurs conséquences dans les écarts constatés.
Ce contrôle est tout aussi essentiel que les précédents dans la mesure où il constitue une phase
d'analyse et de réflexion qui permet notamment de :
ü Fournir, aux responsables des unités de gestions, les éléments du compte rendu de gestion
qu'ils doivent établir à l'intention de l'autorité dont ils ont reçu délégation ;
ü Mettre à jour les normes techniques et économiques ;
ü D'améliorer la fiabilité supérieure de corriger les grandes orientations de gestion.
3.3 Conditions d'efficacité du contrôle budgétaire
Trois conditions s'imposent :
Ø La continuité du contrôle
Alors que la fonction de programmation et planification est discontinue, la fonction de
contrôle s'exerce de manière continue, il est donc important que le système de contrôle soit
constamment en alerte.
Ø La rapidité d'obtention des résultats
Il n'est pas suffisant que les contrôle soient effectués à grande fréquence voire de manière
connue. Encore faut-il que le délai qui s'écoule entre la date de la mesure et celle de sa lecture,
par le gestionnaire responsable, soit suffisamment court pour que soient possible :
ü La recherche de la cause de l'écart
ü L'action corrective
Ø La saisie des informations au niveau des centres de responsabilités
Cette condition implique que les consommations soient localisées et valorisées au niveau des
différents centres de responsabilités.
Ceci implique le rapprochement entre les valeurs budgétaires et les réalisations. De façon
pratique, il faut que le nombre des rubriques budgétaires soit plus réduit et limité aux facteurs
de gestion essentiels, pour mesurer leurs performances et conduire l'action, que celui des
rubriques comptables de la comptabilité analytique d'exploitation.
Aussi, pour une gestion budgétaire efficace, susceptible d'influer sur la performance
économique de l'entreprise, le contrôle de gestion se doit de :
ü Définir le centre de responsabilités en évitant les chevauchements d'autorité ou les

incohérences de rattachement hiérarchique,
ü Servir de liaison et d'arbitrage entre les centres de responsabilité en particulier, en

définissant clairement les modalités de cessions entre les centres,
ü Décider du degré d'autonomie délégué aux centres et faire respecter les orientations de la
politique générale de l'Entreprise,
ü Mettre en place des unités de mesure des performances connues et acceptées par les
responsables.
Suivant ces hypothèses, le contrôle budgétaire pourrait pleinement être perçu par les
responsables opérationnels comme un service qui les aide à maîtriser et à améliorer leur
gestion.
3.4 Les modalités du contrôle budgétaire : analyse des écarts
Un écart est la différence entre une valeur constatée et une valeur de référence (budgétée,
standard ou prévisionnelle).
Un écart se définit par un signe (+ ou -), une valeur et un sens selon qu'il s'agit d'une charge
ou d'un produit.
Ecart/charge < 0 Défavorable
Ecart/produit > 0 Favorable
Et vice versa
Le suivi d'un budget conduit au calcul de trois sous-écarts :
ü Un écart qui constate le respect du montant prévu des charges,
ü Un écart qui calcule l'incidence des variations d'activité entre le réel et le budget,
ü Un écart qui vérifie le respect du rendement prévu.
CONCLUSION DE LA PREMIERE
PARTIE
Les buts attribués à la gestion budgétaire apparaissent généralement comme des solutions aux
problèmes de planification, de coordination et d'évaluation rencontrés au sein de l'entreprise.
Alors que beaucoup d'entreprises n'ont pas de gestion budgétaire compte tenu des difficultés
de sa mise en oeuvre. Or celles se servant du budget ont réussi à diminuer l'incertitude de leur
marché par différents moyens (entente, monopole, contrat à long terme) ou en saisissant des
opportunités conjoncturelles (forte croissante économique).
De cette présentation théorique de la gestion budgétaire, nous en dégagerons une étude

empirique de cet outil important de pilotage au sein de la société ART 2000.
DEUXIEME PARTIE
DIAGNOSTIC DE LA GESTION BUDGETAIRE DE LA SOCIETE
ART 2000
INTRODUCTION DE LA DEUXIEME
PARTIE
Après une présentation succincte de la gestion budgétaire, nous allons, dans cette deuxième
partie, faire le diagnostic de cet outil de gestion au sein de la société ART 2000. Cette étude
est constituée de deux chapitres :
· la présentation de la société ART 2000 (chapitre I)
· L'analyse du système de contrôle de gestion de la société ART 2000 (chapitre II)

CHAPITRE I : PRESENTATION DE LA
SOCIETE ART 2000
Dans ce chapitre, nous présenterons le fonctionnement de la société ART 2000.
1.1 Description de la société ART 2000
ART 2000 est une société à responsabilité limitée (SARL) au capital de 5.000.000 F CFA.
Elle a été créée en 1981. Elle est situé à Abidjan - Marcory près du stade champroux. Par son
chiffre d'affaire, son bilan, son bénéfice et son effectif, la société ART 2000 est classée dans
la catégorie des Petites et Moyennes Entreprises (PME).
Son activité principale est la calligraphie, la décoration publicitaire (la fabrication et

décoration de panneaux, enseignes lumineuses, banderoles, murs, bâches et des véhicules, des
stations services de carburant, la modélisation d'objet de tout genre (Box, Totem, ...).
L'annexe I indique la fiche d'identification et de renseignements divers. Outre la décoration, la
société ART 2000 est une régie publicitaire sous le numéro d'accréditation : ER-184/CSP,
gère des espaces publicitaires composés de deux cent cinquante (250) panneaux implantés à
Abidjan et à l'intérieur du pays et détient une salle d'impression grand format et d'infographie
lui permettant d'être totalement autonome dans le domaine de la publicité. Autrement dit,
ART 2000 possède tous les services de la communication visuelle. L'annexe XIII présente les
différentes activités de la société ART 2000.
Par son expérience, son savoir faire et la qualité des hommes qui y travaillent, ART 2000 fait
partie des meilleures maisons de communication visuelle et de décoration en Côte d'Ivoire.
1.1.1 Le système d'organisation
ART 2000 emploie 25 (vingt cinq) personnes dont 22 (vingt deux) en temps plein et 3(trois)
en temps partiel selon les activités de la société. Le personnel se réparti comme suit :
Tableau 1 : Répartition des Employés de la société ART 2000
Employés Nombre
Cadres 6
Agents de maîtrise 5
Ouvriers 11
Temporaires 3
TOTAL 25
Source : Manuel des règlements intérieurs de la société ART 2000
En fonction de la répartition des employés, la figure 1 ci-dessous représente la proportion des

différentes catégories de salariés de la société. Cela permettra de mesurer le degré de
management.
Figure 1 : Les secteurs de l'effectif de la société ART 2000
Le capital est entièrement détenu par M. KONAN Koffi qui est le Gérant principal. A ce titre,
il prend toutes les grandes décisions en collaboration avec le conseiller, gère les activités
courantes; et est le garant de l'exploitation de la société. Il a délégué certains de ses pouvoirs
aux responsables des différents services afin de mener a bien le fonctionnement de la société.
ART 2000 est subdivisée en quatre services :
Ø Administration et finance
Ø Technique
Ø Marketing et commercial
Ø Exploitation
Ces services sont animés par des salariés de la société jugés aptes à conduire les orientations
de la politique générale de la société.
Les rôles des différents responsables
Le Responsable Marketing et commercial
Il gère la clientèle de la société, il définit le plan d'action commercial. Il met en place des
outils de communication et des actions de marketing. Il anime la force de vente, coordonne et
gère les activités nécessaires à la réalisation de la politique commerciale. Il établit le budget
de vente.
Le Responsable d'exploitation
Il est l'interface entre les différents interlocuteurs internes et externes. Il cordonne les activités
et s'assure que les différents travaux ont été bien fait et dans le délai. Il analyse la faisabilité
des travaux et avec le responsable technique, détermine leur coût estimatif.
Le Responsable administratif et financier
Il est chargé de gérer les ressources financières de la société. Sous sa supervision, les
comptables établissent les factures de vente, gèrent les délais clients et font des
programmations de décaissement en conformité avec le budget. Il veille à l'application de la
procédure de gestion des comptes bancaires établi par la Direction qui est la suivante :
Ø Exécution des taches
La procédure s'applique dans le cadre de l'alimentation des comptes banques destinés soit au
paiement des salaires, soit au fonctionnement de la société ou au paiement des impôts et taxes.
Les comptes bancaires de la société ART 2000
La société ART 2000 possède 3 comptes bancaires ; ce sont :
ü Compte BOA, ART 2000 : reçoit les fonds provenant des encaissements pour le règlement
de tous les fournisseurs
ü Compte BACI, ART 2000 : reçoit les fonds provenant des virements interbancaires et
certains encaissements pour le paiement des impôts et taxes
ü Compte Access Bank, ART 2000 PUB : reçoit les fonds provenant de certains
encaissements pour le paiement des salaires
Ø Règles de gestion
1. Les chèques sont réceptionnés par le service financier et comptable
2. En vue d'une optimisation de la gestion de la trésorerie ; les opérations de dépôt et de retrait

de fonds se feront en tenant compte des dates de valeur ;
3. Les chèques sont déposés à la banque par le responsables de Service Finance ;
Ø Etapes de la procédure
La procédure comprend les opérations ci-dessous :
ü Réception des chèques ;
ü Choix de la banque à alimenter ;
ü Enregistrement du chèque ;
ü Etablissement du bordereau de remise du chèque à l'encaissement ;
ü Dépôt du chèque à la banque ;
ü Etablissement de la fiche d'imputation ;
ü contrôle de la fiche d'imputation ;
ü saisie des écritures ;
ü validation des écritures.
Il établit des rapprochements périodiques qu'il soumet à la direction. Il établit les déclarations
fiscales mensuelles, de la CNPS et veille à l'établissement des états financiers annuels. Il
établit les états de salaire et les soumet à la Direction au plus tard le 25 de chaque mois pour
validation, puis veille au payement des salaires par les comptables. Il rend compte à la
Direction chaque mois, la situation financière de la société et fait des propositions pour
l'amélioration de la gestion quotidienne.
Responsable technique
Il est responsable de toutes les activités d'exploitation de la société. Il suit la réalisation des
travaux en atelier comme sur le terrain. Il établit le programme de sortie des ouvriers et des
véhicules. Il est chargé de superviser l'ensemble de l'activité technique de l'entreprise. Il
détermine, en relation avec le responsable d'exploitation, le coût des matériels utilisés dans la
fabrication d'un support publicitaire ou toute autre commande d'un client.
Le schéma 4 suivant représente l'organigramme de la société ART 2000.
1.1.2 Le système de production
Le domaine d'activité de la société est la décoration-publicité. Elle est constituée de trois

activités qui sont : la régie, l'impression numérique grand- format et la décoration.
Ø Fonctionnement de la régie
La société ART 2000 fabrique et implante, elle même ses panneaux dans toutes les communes
de la Côte d'Ivoire.
Après la prospection des commerciaux, nous recevons soit par téléphone, soit par mail ou par
fax une demande de disponibilité du client. Immédiatement, le service de gestion des
disponibilités lui envoie la liste des panneaux disponibles dans les heures qui suivent.
Lorsqu'il fait son choix parmi les panneaux disponibles, nous lui transmettons un devis et
nous lui rappelons que nous disposons d'un service d'impression pour ses affiches. Lorsque le
devis est validé, le client nous apporte soit un bon de commande, un acompte de 60% TTC et
ses affiches ou un bon de commande, un acompte de 60% TTC et nous demande d'imprimer
ses affiches. Ensuite, la comptabilité lui fait une facture et le service affichage affiche à la
date indiquée. Ce processus est celui d'une entreprise prestataire de service.
La facture de l'affichage a une particularité. En plus de la Taxe sur la Valeur Ajoutée, nous
facturons les taxes suivantes aux clients :
· TSP (Taxe Sur la Publicité) : reversé à la DGI au titre du développement de la presse

(taux : 3%(HT+TVA))
· ODP (Occupation de Domaine Public) : reversée à la mairie de la commune dans laquelle

le panneau est implanté pour avoir occupé le domaine public. Cette taxe est de 1000
Frs/m²/mois à compter du jour d'affichage.
· T.M. (Taxe Municipale) : aussi reversée à la mairie de la commune dans laquelle le

panneau est implanté pour avoir fait de la publicité. Cette taxe est de 1000 Frs/m²/mois à
compter du jour d'affichage à l'exception de la commune de plateau qui est à 4000
Frs/m²/mois.
Des frais de transport sont aussi facturés pour des affichages à l'intérieur du pays. Ces frais
sont de 90.000 Frs CFA par villes à l'exception des villes ex assiégées qui sont de 150.000 Frs
CFA.
Ø Processus de décoration et de fabrication

L'atelier de décoration est en fait aussi un atelier de fabrication de panneaux publicitaire, de
totems, d'enseignes lumineuses et éclairées et tout autre support publicitaire. Cet atelier
fabrique selon la commande du client. Lorsque le client commande, l'équipe technique se rend
sur le terrain pour analyser le lieu d'implantation de ce support. Après cette étape, notre
service infographie lui propose des modèles de support et soumet à son appréciation. Lorsqu'il
valide la maquette, l'équipe technique composée de soudeurs et de peintres qualifiés, organise
une séance de travail avec la comptabilité. Séance au cours de laquelle les deux services
établissent le devis. Quand le devis est validé, la comptabilité dégage les moyens pour
permettre au service technique de bien travailler et finir dans le délai.
Ø Processus d'impression
Au service d'impression, le studio de création conçoit les visuels et les techniciens font les
travaux d'impression. Nous imprimons sur différents supports : bâche, plexis, dos bleu ... Au
service impression, les prix sont connus d'avance. Ce qui facilite les travaux de la
comptabilité. Lorsque le client passe sa commande, soit de conception ou d'impression, le
service concerné tire un BAT (Bon à Tirer) qu'il présente au client suivi du devis. Quand tout
ceci est validé, les techniciens lancent l'impression finale.
Ø Présentation des activités
A l'analyse des activités, nous constatons que la survie de l'entreprise est essentiellement
basée sur la régie au détriment de la fabrication. Depuis sa création en 2006 jusqu'à 2009, son
chiffre d'affaire représente 46.89% du chiffre d'affaire total de la société. Cette influence s'est
accrut en 2009 et passe à 54.19%. Une bonne gestion de la régie augmentera la performance
de la société. L'histogramme suivant montre l'évolution du chiffre d'affaire par activité.
Histogramme 1 : Evolution du CA par activité (en millions de Francs CFA)
Source : Etats Financiers de la société ART 2000
Cette analyse se confirme lorsque nous observons le chiffre d'affaire annuel. Nous constatons
qu'en 2008 où le chiffre d'affaire de la régie a baissé, cela a entrainé la baisse du chiffre
d'affaire total de l'entreprise. Cette influence est constatée en 2009 qui vu son chiffre presque
doublé par rapport à 2008. L'histogramme 2 montre l'évolution du chiffre annuel de la société.
Histogramme 2 : Evolution du CA Total (en millions de francs CFA)
En vue d'affiner notre analyse, nous avons décidé d'étudier les activités mensuelles de la
société au cours de l'exercice 2009. Lorsqu'on observe les courbes des figures ci-dessous,
nous constatons que la régie constitue l'activité principale de la société ; la baisse des activités
de la régie influence directement le chiffre d'affaire total de la société. Et que cette activité a
des périodes creuses qui sont les mois de juin à août dues aux vacances et les mois de
novembre à février où la plupart des entreprises préparent leur budget.
Fig. 2 : Courbes représentants les activités mensuelles de la société ART 2000 en 2009
A l'analyse des soldes significatifs de gestion (Tableau 1) et de la courbe représentant le

résultat d'exploitation, nous constatons que la société ART 2000 n'a aucune maitrise de ses
activités. Elle n'a pas d'outil permettant de dégager le résultat net par activité.
Tableau. 2 : Les soldes significatifs de gestion (en francs CFA)
Exercices 2006 2007 2008 2009
Libellé
Chiffre d'Affaire 119.056.494 155.117.711 151.716.166 263.688.213
Marge Brute sur Travaux 85.051.937 98.246.840 87.970.935 173.485.729
Valeur Ajoutée 47.057.303 34.719.086 47.846.130 87.869.190
Excédent Brut d'Exploitation -2.226.307 -22.983.039 -7.796.065 18.019.738
Résultat d'Exploitation -12.011.527 -34.328.652 -19.010.587 4.076.282
Résultat Net -14.220.923 -37.232.018 368.986 1.322.402
Fig. 3 : Courbe représentant le résultat d'exploitation de la société ART 2000 en 2009
Le tableau 2 et la Fig. 3 montrent que malgré le chiffre d'affaire qui est toujours supérieur à
cent millions, le RE de la société est toujours déficitaire (de - 12 millions en 2006 à - 34
millions en 2007 et -19 millions en 2008). L'EBE, Cet indicateur qui donne une vision
objective de l'entreprise et permet de déterminer la rentabilité de son exploitation courante est
resté négatif de 2006 à 2008. D'où la nécessité de trouver des stratégies de gestion efficace
comme la gestion budgétaire, l'outil d'aide à la prise de décision.
De sa création jusqu'à ce jour, ART 2000 a presque trente ans. Elle devrait être en pleine
expansion, mais les données recueillies, lors de notre étude, montrent qu'elle est dans une
situation de déséquilibre financier. L'un des objectifs de notre étude est alors de mettre à la
disposition des dirigeants, un système qui leur permettra d'anticiper les opportunités.
1.1.3 Le contrôle interne

Le contrôle interne qui est une activité objective, donne à une entreprise, une assurance sur le
degré de maîtrise de ses opérations, tout en lui apportant des conseils pour les améliorer. Il
contribue à créer de la valeur ajoutée et fiabilise l'information comptable. Dans le cas de la
société ART 2000, le responsable financier joue le rôle de contrôleur interne. Il gère le
personnel et coordonne les activités financières et administratives de la société. Après la
réception du bon de commande du client, la responsable des achats commande le matériel
utilisé très souvent par téléphone chez le fournisseur. Lorsque le matériel arrive à l'atelier, elle
lui remet le chèque de règlement après avoir saisit le montant dans le compte banque tenu par
l'entreprise. Elle r ange ensuite la photocopie déchargée du chèque dans le classeur banque.
La responsable de la facturation est chargée d'établir les factures de vente lorsqu'elle reçoit un
bon de commande d'un client, ensuite, elle établit un état des encaissements et le soumet au
Responsable Financier. Elle procède aux recouvrements après la validation du Responsable
Financier.
Le contrôle interne établit les critères de bon fonctionnement des opérations bancaires
suivantes :
1. Encaissements
Le contrôle interne garantit que :
ü Les chèques reçus sont rapidement remis en banque pour encaissement ;
ü Que les encaissements sont recensés exhaustivement ;
ü Que les encaissements sont enregistrés correctement et rapidement dans les comptes de
banque ;
ü Que les fonds correspondants sont mis à la disposition de l'entreprise dans les délais les plus
rapides.
2. Paiements
ü Les paiements réalisés sont tous justifiés par des opérations initiées par l'entreprise ;
ü Les paiements sont enregistrés correctement et rapidement dans les comptes banque ;
ü Les carnets de chèque et les autres moyens de paiement sont protégés.
3. Avis de débit et de crédit
Le contrôle interne apporte l'assurance que :
ü Les réductions des disponibilités sur les comptes bancaires de la société sont prises en
compte ;
ü Les mouvements créditeurs sur les comptes bancaires de la société sont réellement
constatés.
Le Responsable Financier fait la situation financière de la semaine au Directeur Général.
Le Responsable technique est chargé de veiller sur les matériels qui arrivent dans l'atelier et
signale tous les cas de fraudes au responsables financier qui les transmet au Directeur
Général.
1.1.4 Le système d'information
La société ART 2000 dispose d'un système d'information qui repose sur les technologies de
l'information et de la communication. En effet, elle a un site internet www.art2000-ci.com
qu'elle exploite pour faire la publicité de ses produits. Son objectif est de permettre aux clients
de passer leur commande ou de faire leur réservation de panneaux publicitaire en ligne. Outre
l'internet qui est l'outil principal de la société pour conquérir les marchés, elle a doté ses
employés surtout les commerciaux, des unités téléphoniques mobiles pour leur permettre
d'être en contact permanent avec les clients. ART 2000 dispose aussi d'une ligne téléphonique
fixe et d'un fax accessible à tous les employés désireux de contacter un client ou à la
recherche d'un marché.
En vue d'être plus efficace dans la gestion de ses activités l'administration de la société ART
2000 a conçu un système d'information permettant à tous les administratifs de travailler en
réseau. Tous les postes informatiques sont reliés entre eux. Ce qui permet aux employés de
s'envoyer mutuellement des données sans se déplacer. Les logiciels SAARI paie, compta, et
gestion commerciale sont des instruments de travail de la comptabilité. Le service
comptabilité utilise ses logiciels par l'intermédiaire du réseau informatique de la société afin
de gérer correctement les clients, les fournisseurs, le personnel et les produits. Le service
infographie utilise les logiciels Photoshop et illustrator CS5. Outre ces logiciels spécifiques,
l'administration utilise aussi des logiciels standards comme Microsoft office Word et Excel.
1.1.5 Le système de communication interne
Le responsable administratif et financier est chargé de véhiculer les informations de la

direction à tous les employés de la société. Il procède par des notes de services signées par le
Directeur et affichées sur un tableau réservé aux informations actuelles. Il anime les réunions
hebdomadaires que les responsables tiennent avec le Directeur. Toutes les réunions sont
sanctionnées par un compte rendu qui est distribué à tous les participants trois jours après la
réunion.
CHAPITRE II : DIAGNOSTIC DU CONTROLE GESTION DE LA SOCIETE ART

2000
Après avoir présenté la société ART 2000, nous allons étudier son système de contrôle de
gestion afin de mieux améliorer son système budgétaire ou de la mise en place d'une gestion
budgétaire efficace.
SECTION I : LA PRESENTATION DU CONTROLE DE

GESTION
2.1.1 La présentation des facteurs clés de succès
Rappelons qu'un facteur clé de succès (ou FCS) est un élément économique essentiel qu'une
entreprise doit absolument maitriser pour réussir la mise en oeuvre de sa stratégie. Ainsi, pour
réussir la mise en oeuvre de sa stratégie, l'administration de la société ART 2000 a défini des
fonctions qu'elle a qualifié de logique qu'il faut toujours chercher à maitriser sont :
ü La gestion de son réseau d'affichage
Le responsable commercial et marketing est chargé exclusivement de gérer le réseau

d'affichage. C'est lui qui confirme les commandes des clients. Il est doté de plusieurs années
d'expérience dans le domaine d'affichage. Il maitrise parfaitement le réseau d'affichage de la
société de sorte que les clients sont toujours satisfaits des prestations des afficheurs.
ü Le coût de production
Le responsable technique qui a une vision claire des supports et des affiches est chargé de
définir le coût de production des supports ou les impressions.
2.1.2 La présentation des options stratégiques
L'objectif de la société ART 2000 est d'offrir des services aux entreprises désireuses
d'accroitre leur notoriété par la publicité visuelle en leur proposant des visuels et des supports
publicitaires défiant toute concurrence. Elle souhaite offrir des services variés, associer qualité
de travail et délai de livraison aux clients, et devenir le leader dans le domaine de la
communication visuelle en Côte d'Ivoire.
ART 2000 possède actuellement cent quatre vingt (180) clients dont 90% PME et 10% de
grandes entreprises. Elle espère augmenter sa clientèle de grande entreprises à 20% d'ici 2014.
ART 2000 détient environ 5% du marché de la publicité visuelle et de la décoration qui est
estimé à plus sept milliards de francs CFA l'année. Elle envisage ramener ce taux à 10% d'ici
2014.
ART 2000 évolue dans un environnement de libre marché. Il y a une cinquantaine de sociétés
de publicité et de décoration. Les régies, les maisons de décoration et d'impression numérique
se créent à tout moment ; ce qui entraine un déséquilibre de l'offre et la demande. Au delà de
ce nombre pléthorique, les clients ont de plus en plus tendance à créer eux même leur propre
support publicitaire.
La politique de diversification produit que la société ART 2000 a adopté depuis les années
2005 en créant d'abord la régie et ensuite le département numérique, lui a permis d'avoir un
avantage concurrentiels très important à savoir être en amont et en aval dans la réalisation de
la publicité visuelle de ses clients. Elle conçoit leurs idées, imprime les produits, fabrique les
supports et affiche sur ses propres panneaux.
2.1.3 La présentation de la comptabilité analytique
La comptabilité analytique de la société ART 2000 est un mode de traitement des données
dont l'objectif essentiel est d'expliquer les résultats en calculant les coûts des produits (biens et
services) pour les comparer aux prix de vente correspondants.
Elle permet aussi de déterminer les bases d'évaluation de certains éléments du bilan de
l'entreprise (les stocks par exemple).
Cette comptabilité est surtout une comptabilité qui aide les dirigeants dans leur prise de
décisions. Il ne s'agit pas seulement de calculer les coûts des produits fabriqués par
l'entreprise mais surtout d'influencer le comportement des décideurs et de les aider à atteindre
leurs objectifs.
La méthode utilisée dans le cadre du calcul des coûts est la méthode des coûts partiels. Elle
permet au responsable technique de définir tous les éléments qui interviennent dans la
réalisation des produits (biens et services).
2.1.4 La présentation du système budgétaire
ü Le style de management
La société ART 2000 est une PME de type familial. M. KOFFI, le gérant principal a délégué
certaines de ses responsabilités aux responsables des différents services afin de mener a bien
le fonctionnement de la société. Cette délégation de pouvoir n'est basée sur aucun texte. Les
règlements intérieurs de la société ne sont pas respectés. Toutes ses décisions sont prises et
exécutées sans se fonder sur un texte ce qui met en mal le management stratégique et
opérationnel.
Le plan opérationnel est aussi mal articulé. Les politiques et les actions, en vue du bon
fonctionnement de la société, ne sont pas écrits. Elles sont verbales et émanent du gérant.
ü La procédure d'élaboration du budget
Comme nous l'avons signifié dans la première partie, le cycle budgétaire standard d'un
exercice N débute généralement en septembre N-1 par une note d'orientation or à ART 2000,
ce n'est qu' a la fin du mois de décembre que le Directeur rassemble tous les responsables de
service et leur annonce verbalement l'objectif qu'il attend d'eux pour l'année à venir. La
société n'établit aucun budget formel. Nous espérons pouvoir sensibiliser les dirigeants afin de
mettre en place un système budgétaire, seul gage de survie de l'entreprise.
2.1.5 La présentation du contrôle des réalisations
ü Le reporting
Les annexes VII, VIII, IX présentent respectivement les reporting de gestion des panneaux,
des fabrications et des taxes. Les résultats de nos recherches ont montré que ces reporting ne
sont pas suivis et contrôlés. Il n'y a aucun lien entre la comptabilité et ces reporting. Ce qui
fait que très souvent nous avons des soldes présentés par ces indicateurs différents des soldes
des comptes tiers présents dans la comptabilité.
SECTION II : LES CRITIQUES DU CONTROLE DE

GESTION
2.2.1 Les forces du système du contrôle de gestion
ü La maitrise de ses FCS permettra à la société ART 2000 d'avoir trente ans en 2011. Cette
maitrise a donné des avantages concurrentiels à ART 2000 qui a dépassé largement
l'espérance de vie des PME en Côte d'Ivoire qui est de trois (3) ans car elle lui a permis de
connaitre son environnement.
ü Les objectifs à moyen et long terme de la société sont clairement définis.
2.2.2 Les faiblesses du système du contrôle de gestion
ü La société ART 2000 n'arrive pas à maîtriser le volet commercial et marketing de ses
activités de sorte qu'elle a du mal à fidéliser ses clients.
ü Les budgets de la société ART 2000 ne sont pas formellement élaborés
ü Bien que la société ART 2000 ait des objectifs à long terme, la mise en place d'un plan
détaillé n'est pas suivie que se soit en chiffre d'affaire comme en investissement. La direction
ne met pas les moyens qui sont nécessaires pour atteindre les objectifs fixés.
ü ART 2000 n'est pas structurée autour des centres de responsabilités qui sont : centre de coût,
de chiffre d'affaire, de profit.
ü ART 2000 manque d'outils d'évaluation et d'aide à la prise de décision comme les tableaux
de bord budgétaires,
CONCLUSION DE LA DEUXIEME
PARTIE
Dans cette seconde partie, nous avons analysé le système de fonctionnement de la société
ART 2000 et nous avons constaté que ART 2000 est certes une société de taille modeste (avec
son chiffre d'affaire du dernier exercice qui est à plus de 200 millions) mais ne dispose pas
d'outil de planification ; le style de management est inefficace ; le système de planification
n'est pas respecté et suivi ; il y a une absence de gestion budgétaire formelle; le contrôle des
réalisations est mal exécuté. Enfin le système d'information comptable n'est pas avalisé
périodiquement en vue de valider les comptes. En un mot, la société ART 2000 fonctionne à
vue car les dirigeants n'ont pas d'outil de prise de décision en vue d'anticiper les opportunités.
Quelles recommandations et propositions pouvons-nous faire à la Direction de la société ART

2000 afin qu'elle adopte les nouvelles méthodes de gestion et planification ?
TROISIEME PARTIE
RECOMMANDATIONS ET PROPOSITIONS À LA SOCIETE
ART 2000
INTRODUCTION DE LA TROISIEME
PARTIE
Après la présentation de la société ART 2000 et l'analyse de son système de contrôle de
gestion, nous avons jugé nécessaire de sensibiliser les dirigeants sur une gestion budgétaire
adéquate afin de pérenniser les activités. De ce fait, nous ferons des propositions et
recommandations à la Direction générale afin qu'elle adopte un système moderne de gestion.
Cette partie sera constituée de deux chapitres :
· Conception et mise en place d'une gestion budgétaire spécifique à la société ART 2000
(chapitre I)
· Conception et mise en place d'outils de contrôle et d'évaluation spécifique à la société ART

2000 (chapitre II)
CHAPITRE I : CONCEPTION ET MISE

EN PLACE D'UNE GESTION
BUDGETAIRE SPECIFIQUE A LA SOCIETE ART 2000
Dans ce chapitre, nous allons proposer une gestion budgétaire spécifique à ART 2000. Pour
cela, nous décrirons en section I la méthodologie, ensuite nous mettrons en place un outil
permettant à la société ART 2000 d'établir chaque année son budget en section II.
SECTION I : METHODOLOGIE

Pendant nos recherches, et après le dépouillement des comptes rendus de nos entretiens ci-
joint en annexe II, nous avons mis en place le modèle de gestion budgétaire qui devra être
piloté par le Responsable administratif et financier. Ce système se décrit comme suit :
Ø La planification stratégique
La Direction générale de la société ART 2000 doit définir clairement d'autres facteurs clés de
succès ce qui pourra lui permettre de définir le type de concurrence (son environnement), la
technologie utilisée, les objectifs attendus, la stratégie, les axes de développement et les
ressources de l'entreprise.
Au cours des cinq années à venir, nous proposons que la société ART 2000 se consacre à la
fois au développement de son réseau de panneaux routiers qui doit passer de deux cent
cinquante (250) à cinq cent (500) et à la diversification de ses marchés, tout en renforçant les
capacités de son personnel surtout dans le domaine commercial et d'autres ressources clés ; La
conception des supports publicitaires (enseignes, totem ...) doit être de façon à répondre aux
besoins des clients qui demandent des produits qui sortent de l'ordinaire : ART 2000 doit être
plus imaginatif et plus créatif. Ce, afin d'accroître le taux de fidélisation de la clientèle. ART
2000 doit ouvrir une agence à l'intérieur de pays (Yamoussoukro) une fois qu'elle aura atteint
le nombre de deux cent(200) panneaux hors d'Abidjan ; ART 2000 doit faire de nouveaux
investissements surtout l'acquisition de machines d'impression et du matériel technique. Nous
souhaitons que la société devienne une Agence conseil en publicité le plus tôt possible et
commence à proposer de la publicité audio-visuelle aux multinationales. Nous proposons
également à ART 2000 de renforcer la formation continue de son personnel surtout au niveau
technique et mettre au point un nouveau système de gestion.
Nous recommandons à la société ART 2000, de projeter avoir trois cent (300) clients actifs et
d'atteindre un niveau de rentabilité économique plus élevé d'ici 2016.
Avec l'aide du responsable financier, la direction doit faire une programmation des moyens
nécessaires à la réalisation des objectifs sur les cinq prochaines années.
Ø Le processus d'élaboration des budgets
l'entreprise. La chronologie de budgétisation spécifique selon notre guide d'entretien se
résume en douze (12) étapes suivantes :
1. Rédaction d'une note d'orientation
Le début du mois d'octobre de l'année en cours, le Responsable financier devra publier une
lettre de la Direction générale appelée « note d'orientation », rappelant les grandes lignes
stratégiques, fixant les objectifs, les orientations pour l'année à venir, en accord avec le
contenu du plan stratégique, mais en tenant compte des infléchissements nécessaires, du fait
de l'environnement. La note annonce le début de la procédure budgétaire et demande aux
Responsables de produire à la direction un plan d'action détaillée d'évolution des objectifs
pour l'année à venir.
2. Première réunion budgétaire
Le Responsable financier devra organiser une première réunion pour recueillir les besoins des
différentes directions. Cette réunion est l'occasion pour le responsable financier de sensibiliser
les responsables opérationnels afin qu'ils s'impliquent tous pour atteindre les objectifs de la
société.
3. Rédaction et distribution des fiches de recueil des besoins
Le Responsable financier établira des fiches retraçant les charges et les produits de la société.
Ces fiches qui sont appelées « fiches de recueil des besoins » préalablement établies par le
responsable financier, devraient être ensuite distribuées aux différents services ; ce qui servira
de référence aux responsables des différentes directions pour l'élaboration de leur budget avec
l'appuie du responsable financier.
4. Elaboration du budget par direction
Ce processus de collecte d'informations doit tenir compte de l'avis de tous les acteurs de la vie
de la société. Les tableaux 2 ; 3 et 4 représentent quelques fiches de recueil des besoins
destinées aux responsables ;
Tableau 3 : Fiche de recueil des besoins (destinée au responsable commercial)
Produits Quantité Prix de vente Chiffre d'affaire

- Location de panneaux
- Fabrication de supports volumiques
- Impression
TOTAL
Source : Résultat de nos recherches
Cette fiche ci-dessus doit être remplie en premier lieu par le service commercial et marketing.
Ces données serviront de base pour l'établissement des autres fiches.
Les prévisions de vente recouvrent l'ensemble des études et suffrages ayant pour objet de
déterminer le marché potentiel auquel l'entreprise peut avoir.
Les prévisions portent sur le volume et les prix de vente unitaire. Le tableau de prévision des
ventes doit permettre de traduire les ventes à réaliser en n+1 sur les différents marchés de
l'entreprise en fonction des produits, des périodes et des vendeurs.
Tableau 4 : Fiche de recueil des besoins (destinée au responsable technique)
Libellé Matériels Consommables

Matière consommées pour produire les supports
Matière consommées pour imprimer
Matière consommées pour afficher un panneau
TOTAL
Le responsable technique remplit la fiche de recueil des besoins ci-dessus en volume tout en
tenant compte de l'objectif que les commerciaux se sont fixés. Cette fiche sera retransmise au
responsable financier qui se servira comme outil pour l'établissement du budget technique.
Tableau 5 : Fiche de recueil des besoins (destinée au responsable financier)
Nom et prénoms Salaire brut (SB) Impôts et taxes Transport Total

IS (1.2% SB) FDFP (1.6%SB) CNPS
.
.
.
La fiche ci-dessus destinée au responsable financier lui permettra de cerner toutes les charges
liées au personnel.
Tableau 6 : Les responsables qui interviennent dans l'élaboration des différents budgets
de la société ART 2000
Budgets Responsables
- Budget de vente Responsable marketing et commercial
- Budget des frais commerciaux

- Budget de production Responsable technique
- Budget des investissements Responsable administratif et financier
- Budget de trésorerie
- Budget des services fonctionnels
- Compte d'exploitation prévisionnel
- Bilan prévisionnel
Le tableau 6 ci-dessus représente les différents responsables qui remplissent les fiches de
recueil pour l'établissement des différents budgets.
5. Elaboration du budget type
En fonction des fiches de recueil des besoins dûment remplies par les différents responsables,
le responsable financier établit les différents budgets. Les tableaux 8 ; 9 et 10 de l'annexe V
représentent certains budgets établis par le responsable financier.
Il se chargera de les mettre dans un tout cohérent et convoquera tous les responsables à une
réunion.
6. Négociation
Le comité budgétaire composé de différents responsables doivent se réunir en séance de
négociation et de coordination au plus tard décembre de l'année N, sur la base de la synthèse
budgétaire précédente. Cette réunion a pour but d'harmoniser tous les éléments afin d'avoir un
budget cohérant et accepté de tous.
7. Consolidation et élaboration de projet de budget
Après cette réunion le responsable financier élabore un budget définitif en réalisant la

synthèse budgétaire constituée du budget de trésorerie, du compte d'exploitation prévisionnel
et du bilan prévisionnel. Le tableau 9 de l'annexe I représente le compte d'exploitation
prévisionnel que nous pouvons proposer à la société.
8. Deuxième réunion budgétaire
Le responsable financier convoque une deuxième réunion pour publier le budget consolidé.
Cette réunion aura pour but de relever les incohérences budgétaires et de les soumettre à
l'assemblée afin qu'une solution soit trouvée.
9. La finalisation du budget
Après la deuxième réunion budgétaire, le responsable financier finalise le budget prêt à être
soumis à la Direction générale.
10. Le contrôle du budget
Le responsable financier soumet le budget finalisé à la Direction générale pour contrôle.
11. Le rapport d'activité
Rédaction d'un document complet qui servira de guide pour les activités de l'année N+1.
12. La réunion du budget
Etablir son budget requiert donc une attention extrême car son bon de roulement conditionne
deux éléments clés de la santé financière de l'entreprise : sa structure financière et ses fonds
propres, et sa situation de trésorerie.
SECTION II : L'OUTIL MIS EN PLACE

Afin de mieux suivre les procédures d'élaboration du budget, nous avons mis en place un outil
qui sera considéré comme un guide d'élaboration de budget dans les années à venir : c'est le
manuel de procédures budgétaires que vous trouverez en annexe X.
La procédure s'applique à l'élaboration du budget de la société ART 2000. Elle a pour but de
décrire les étapes de l'élaboration du budget.
La procédure d'élaboration du budget doit commencer le 01 octobre au plus tard de l'exercice
en cours et s'achever le 30 décembre de l'exercice en cours au plus tard. Elle est résumée
comme suit :
Direction Générale :
ü Réunion préparatoire à l'élaboration du budget
ü Demande des prévisions
ü Approbation du Directeur
ü Informations
Direction des services :
ü Expression des besoins annuels
ü Consolidation des budgets
ü Débat budgétaire
ü Elaboration du premier projet
ü Elaboration du budget final
CHAPITRE II : CONCEPTION ET MISE

EN PLACE D'OUTILS DE
CONTROLE ET D'EVALUATION SPECIFIQUE A LA
SOCIETE ART 2000
La gestion budgétaire se traduit par des informations détaillées et exhaustives or la gestion

d'une entreprise nécessite des informations synthétiques et triées. D'où le rôle des tableaux de
bord et du reporting.

Une gestion budgétaire n'est efficace et rationnelle que s'il lui ait adjoint un contrôle adapté et
régulier. Alors la gestion budgétaire de la société ART 2000, pour être efficace, ne doit pas
faillir à cette règle. C'est pourquoi au cours de l'année, de préférence chaque mois, les
responsables opérationnels doivent se réunir sous la supervision du responsable financier en
vue de se pencher sur le fonctionnement des activités. Chaque poste de dépenses et de recettes
doit être comparé avec la réalité comptable du compte résultat, et chaque différence constatée
avec la prévision doit être analysée. Rechercher les raisons et mener des actions correctives si
ces derniers s'avèrent négatifs. Les incidences de toute variation constatée peuvent être
multiples selon qu'il s'agit d'un poste de charges ou de produits. Il faut retenir qu'un manque
de recette ou un excédant de charge entraînera systématiquement un déficit d'exploitation par
rapport au budget, avec une incidence négative sur la situation de trésorerie et, parfois, sur la
situation de fonds propres. Un contrôle efficace nécessite la mise en place d'un tableau de
bord budgétaire facile à interpréter.
SECTION II : LES OUTILS MIS EN PLACE

Ø TABLEAU DE BORD BUDGETAIRE
La société ART 2000 doit mettre en place un tableau de bord budgétaire. Ce tableau de bord
doit être constitué d'un ensemble d'indicateurs peu nombreux devant donner aux responsables
opérationnels une information significative destinée au pilotage de leurs activités. Cet outil
d'aide à la prise de décision doit avoir des caractéristiques suivantes :
ü Réactif et adaptable
ü Focalisé sur l'essentiel, traduisant la stratégie de la société
ü Langage opérationnel, compréhensible, simple
ü Permettant d'identifier les actions correctives
ü Présenté sous forme financier et graphique
Pour mettre en oeuvre le tableau de bord, la société ART 2000 doit adopter la démarche
suivante :
1. Identifier l'objectif à atteindre
2. Identifier les facteurs clés de succès
3. Déterminer les plans d'action qui répondent aux questions Qui ? Quoi ? Quand ?
Comment ?
Le tableau de bord doit aussi comporter trois indicateurs :
ü Le résultat : mesure un phénomène par ses résultats
ü Les moyens : mesure d'un phénomène se fait par les moyens engagés
ü Le processus : le taux d'avancement
Ø LES PROCEDURES DE CONTROLE
ü Application de la procédure
La procédure doit s'appliquer pour l'enregistrement de toutes les opérations comptables.

ü Règles de gestion
§ L'imputation comptable doit être opérée sur une fiche d'imputation comptable (FIC) ;
§ Dans l'optique de reconstitution du chemin de révision, la nature des pièces à imputer doit
être clairement définie ;
§ Le classement des pièces probantes devra faciliter les contrôles des écritures saisies ;
§ Toutes les écritures sont appuyées par les pièces qui auront servi à l'établissement du calcul
du montant constaté ou mieux par la copie de la pièce justificative définitive (notamment pour
les factures non parvenues).
ü Etapes de la procédure
Les étapes de la comptabilisation peuvent être résumées comme suit :
§ La nature des pièces à imputer ;
§ Les informations constitutives de l'imputation comptable ;
§ Le classement des pièces.
Toutes les procédures de contrôle que nous avons relevé sont contenues dans un manuel en
annexe XI.
v Mise en oeuvre des contrôles
La procédure est mise en oeuvre pour contrôler les écritures enregistrées dans chaque journal
comptable. Elle est appliquée journal par journal.
§ La périodicité du contrôle des écritures doit être impérativement respectée ;
§ Les pièces justificatives doivent être classées selon les modes définis lors des procédures
comptables. Cette option permet d'obtenir le chemin de révision le plus facile et le plus direct
entre les pièces et les restitutions comptables ;
§ Toute erreur sera rectifiée par une écriture de contre-passation ;
§ Le contrôle des écritures comptables s'effectue par le responsable financier
Les étapes de la procédure peuvent se résumées comme suit :
§ L'édition des journaux de saisie ;

§ Le contrôle des saisies.
v Les différents contrôles à effectuer
1. Contrôle des écritures comptables
La procédure doit être déclenchée à la fin de chaque trimestre civil en vue d'analyser,
l'ensemble des comptes et de permettre par la même occasion de respecter les prescriptions du
SYSCOHADA.
§ La période d'établissement des situations comptables doit être arrêtée par la Direction et doit
être impérativement respectée par le département de la comptabilité ;
§ A la fin de chaque trimestre, la situation comptable doit être transmise conformément aux
exigences du reporting.
Les étapes de la procédure se résument comme suit :
§ L'analyse des comptes ;
§ La création des dossiers de situation ;
§ La transmission des documents pour le reporting.
La procédure a pour objet de s'assurer que :
§ les saisies sont vérifiées par le chef du département comptabilité avant tout classement
définitif des pièces justificatives et les restitutions comptables afin de fiabiliser le système
d'information comptable ;
§ les contrôles effectués sont matérialisés comme décrit ci-après afin de renforcer leur valeur.
2. Contrôle des déclarations
La procédure a pour objet de s'assurer de la cohérence entre la déclaration annuelle, les

déclarations mensuelles, et toutes les charges connexes comptabilisées.
3. Contrôle de la caisse
La procédure a pour objet de s'assurer de la réconciliation entre le solde du compte de caisse

et l'inventaire physique des espèces présentes dans la caisse.
4. Clôture des journaux
La procédure a pour objet d'assurer une inscription irréversible des enregistrements

comptables dans les différents journaux utilisés.
5. Situations comptables
La procédure a pour objet de s'assurer de l'analyse de l'ensemble des comptes sur un trimestre.
Ø LE REPORTING
C'est communiquer sur des états d'activités en fonction d'objectifs et de cibles préalablement
fixées entre une personne et son supérieur hiérarchique. Lorsque le reporting est utilisé
correctement, il permet au responsable de disposer d'une précieuse vue d'ensemble de son
activité, il est en fait surtout destiné à "rendre compte" du travail effectué auprès de la
hiérarchie. Le reporting s'inscrit dans une longue tradition du management par le contrôle.
ART 2000 doit utiliser le reporting comme l'un des outils de suivi et d'évaluation des
performances. Cet outil aura pour but de rendre compte au Directeur, de la marche et de
l'évolution des services.
Ce reporting doit avoir deux volets :
ü Comparer les réalisations par rapport aux prévisions
ü Identifier les causes des écarts et définir les actions correctives
Le reporting, dont le rôle dépasse la stricte fonction de contrôle pour s'étendre à la mise à
disposition d'outils d'aide au pilotage de la performance, devra respecter les principes
suivants :
- cohérence avec l'organigramme ;
- rapidité d'élaboration et de transmission ;
- Exception : pour faciliter la vérification par le Directeur, un seuil de tolérance doit être fixé.
- Adaptation aux exigences formulées par la Direction et au degré de précision souhaité par
celle-ci ;
- Le respect des différents impératifs de délais et de niveau de visibilité qu'elle souhaite

maintenir sur les activités ;
La procédure doit s'appliquer au reporting interne à l'usage de la Direction en vue de lui

assurer, une parfaite connaissance :
- de la progression de son chiffre d'affaires ;
- de l'évolution des frais généraux de fonctionnement;
- de la situation de trésorerie ;
Le tableau suivant représente le reporting que nous pouvons proposer à la société ART 2000.
Tableau 7 : Reporting mensuel
Rubriques An -1 Budget Réalisation Ecart Taux d'exécution (B)

(mois)
(A)
. Achats
. Transport
. Services extérieurs A
. Services extérieurs B
. Impôts et Taxes
. Autres charges
. Charges du personnel
. Ventes (Locations)
. Ventes (Impressions)
. Ventes (Fabrication)
TOTAL
A = budget - réalisations
B = réalisation / budget (%)
Ce reporting a une utilité dans le bon déroulement du système budgétaire. Le gestionnaire

utilise le reporting comme guide pour prévenir d'éventuels problèmes.
En vue de mieux suivre le fonctionnement du reporting, nous avons élaboré un manuel de

reporting que vous trouverez en annexe XIII.
CONCLUSION DE LA TROISIEME
PARTIE
Les motivations d'ordre personnelles qui nous ont poussées à faire ces recherches étaient de
mettre à la disposition de la société, des outils de prévision.
C'est dans cet objectif que nous avons élaboré un questionnaire (annexe II) et soumis à ceux
qui sont au coeur même de la gestion budgétaire afin qu'ils nous donnent des recettes d'une
gestion budgétaire efficace et rationnelle. Ce système budgétaire proposé est donc le fruit de
ce guide d'entretien que nous avons soumis aux professionnels de la gestion budgétaire. C'est
le dépouillement de ce guide qui nous a permis d'élaborer le système adapté à ART 2000.
Notre objectif était de savoir : Qui élabore le budget ? Comment élaborer un budget ? Quand
commence le processus d'élaboration d'un budget ? Qui sont les acteurs ? Quels sont les
budgets qu'il faut à ART 2000 ? Quel type de système budgétaire qu'il faut ? Comment rendre
le budget efficace ? Quels sont les outils de contrôle ?
Toutes ces questions nous ont permis d'élaborer le guide d'entretien qui a abouti au model de
procédures budgétaires que nous avons proposé. Nous espérons que les dirigeants en feront
bon usage en vue de pérenniser les activités de la société.
Afin de rendre plus efficaces les procédures de la gestion budgétaire que nous avons élaboré,
nous recommandons aux les dirigeants et surtout au coordonateur de s'inspirer de l'expérience
de certaines PME qui pratiquent déjà la gestion budgétaire au moment mises en place du
système budgétaire de la société ART 2000.
REPONSES AUX QUESTIONS DE LA PROBLEMATIQUE ET VERIFICATION

DES HYPOTHESES
I. Réponses aux questions de la problématique
Q1 : Existe-t-il une gestion budgétaire à ART 2000 ?
Après analyse du fonctionnement de la société ART 2000, nous avons constaté qu'il n'existe
pas de système budgétaire régissant les activités quotidiennes de l'entreprise. En un mot, la
société fonctionne sans prévision.
Q2 : Si non peut-on mettre en place une gestion budgétaire performante ?
Il n'est jamais tard pour mieux faire. La société ART 2000 est une entreprise qui a beaucoup
de potentialités. Elle a des capacités même d'être leader dans le domaine de la publicité et de
la décoration si les dirigeants accordent une place importante à la gestion budgétaire. Alors
nous pouvons mettre en place un système budgétaire performant permettant à ART 2000 non
seulement d'anticiper sur le futur mais aussi de maitriser les coûts de ses activités.
Q3 : Quelles sont les normes à respecter pour que les procédures budgétaires soient
performantes ?
Pour qu'une gestion budgétaire soit performante, il faut :
ü Qu'elle soit bien connue, accepté et compris de tous.
ü Qu'elle respecte tous les principes de la gestion budgétaire.
ü Qu'elle soit en conformité avec les grandes lignes stratégiques de l'entreprise et

l'environnement actuel.
ü Une implication totale de tous les acteurs
ü Qu'elle soit suivie d'un contrôle objectif

Q4 : Si la gestion budgétaire n'est pas exercée de manière rationnelle, quels peuvent être
les inconvénients et comment peut-on y remédier ?
Un système budgétaire qui n'est pas exercé de manière rationnelle peut avoir un impact
négatif sur les activités de l'entreprise à savoir :
ü L'ignorance des coûts réels des travaux effectués
ü La fraude et les détournements
ü Les surfacturations
ü Les surprises dues aux conjonctures
ü Le risque de déviation de ses options stratégiques
Pour que le système soit exercé de manière rationnelle, il faut qu'il soit connu et compris de
tous. Le système doit être conçu de sorte que tout le monde se sente impliquer et motiver à
l'appliquer. D'où la nécessité des centre de responsabilité.
II. Vérification des hypothèses
H1 - la gestion budgétaire exercée de manière rationnelle peut accroître la performance

La gestion budgétaire exercée de manière rationnelle peut effectivement accroitre la

performance économique de la société ART 2000 dans la mesure où le système empêche de
faire du gaspillage, il permet de fixer un prix de vente convenable (qui prend en compte le
coût total des travaux) et le volet analyse des écarts permet de détecter les insuffisances et de
prendre des décisions pour améliorer le système.
Il faut retenir qu'un manque de recette ou un excédant de charge entraînera systématiquement

un déficit d'exploitation par rapport au budget, avec une incidence négative sur la situation de
trésorerie et, parfois, sur la situation de fonds propres.
En effet, l'incidence du résultat, qu'il s'agisse d'un excédent ou d'un déficit, revêt une
importance particulière pour l'autonomie financière de l'entreprise.
activités.
La gestion budgétaire performante permet à ART 2000 de maitriser les coûts de ses activités
parce que nous avons constaté que c'est un outil non seulement d'aide à la prise de décision
mais aussi permet de planifier les entrées et sorties de fonds.
H3 - une bonne gestion budgétaire place les dirigeants en position favorable pour
anticiper les opportunités
Une bonne gestion budgétaire place les dirigeants en position favorable pour anticiper les
opportunités car elle permet aux dirigeants d'avoir une vision claire de l'avenir de la société et
de prendre des décisions dans le même sens afin de prévoir les actions à mener dans le futur.
CONCLUSION GENERALE
Nous voici arrivé au terme de notre travail intitulé Mise en place d'une gestion budgétaire
dans une PME : cas de la société ART 2000. Toute entreprise, soucieuse de son devenir est
sensé s'interroger : où vais-je aller, avec quels moyens, comment et quand arriver ? La
gestion budgétaire est l'outil idéal pour répondre à toutes ces questions. C'est en cela que notre
travail consistait à savoir si ART 2000 utilise la gestion budgétaire comme outil de pilotage de
ses activités. Si ce n'est pas le cas, notre mission était de sensibiliser les dirigeants à mettre en
place cet outil indispensable pour une entreprise qui veut atteindre ces objectifs.
Durant notre étude nous avons sélectionné sept (7) PME et nous leur avons soumis notre
guide d'entretien. Les responsables des sept entreprises approchées ont affirmé qu'ils n'ont pas
de système budgétaire. Nous avons constaté qu'à l'instar de la société ART 2000, la plupart
des PME en Côte d'Ivoire, n'accordent pas assez d'importance à la gestion budgétaire. C'est
pourquoi l'expérience de vie moyenne des PME en Côte d'Ivoire est très réduite (1 à 3 ans).
Les PME sont très désorganisées. Elles ne disposent guère d'outils de gestion et de
planification. Nous avons donc proposé des procédures d'élaboration des budgets, un model
de tableaux de bord budgétaires et nous avons montré les avantages de la mise en place de la
gestion budgétaire dans les PME.
L'oeuvre humaine étant indubitablement entachée d'erreurs, notre travail ne déroge

aucunement à ce principe universel et naturel des choses. Ainsi, nous restons largement ouvert
à vos critiques et suggestions.
BIBLIOGRAPHIE
1. OUVRAGES
· ALAZARD Claude et SEPARI Sabine « DECF n°7 : Contrôle de gestion » Editeur :

Dunod, Paris, 2005
· Benaïem Josette, Jean-Jacques Benaïem, Jack Tuszynski Broché « Gestion budgétaire et

analyse de la performance », BTS CGO 2e année, Editeur : Fontaine Picard, Paris, 2007
· Doriath Brigitte - Goujet Christian « Gestion prévisionnelle et mesure de la

performance » (processus 3), collection BTSCGO Editeur : Dunod, Paris, 2007
· Forget Jack « Gestion budgétaire : prévoir et contrôler les activités de l'entreprise »,

collection les mémentos finance, Editions d'organisations, Paris, 2005
· Horngren Charles, Bhimani Alnoor, Srikant Datar, Foster George, « Contrôle de gestion et
gestion budgétaire », collection : Nouveaux Horizons (3ème édition), Editeur : Pearson
Education, Paris 2006
· Vandermoere Francis - Vandermoere Michel « Prévision et gestion budgétaire »
(processus 8), Collection Comptabilité et gestion des organisations Édition Casteilla,
Montigny-le-Bretonneux (Yvelines), 2003
· VOYER Pierre « Tableaux de bord de gestion et indicateurs de performance», 2ème

édition Presses de l'Université de Québec, Montréal, 1999
· WATHELET Jean Claude « Budget, comptabilité et contrôle externe des collectivités

territoriales : essai prospectif », collection : finances publiques, Editeur : l'Harmattan Paris
2000
2. MEMOIRES ET THESES
· Yao Célestin / SANOGO Soulemana Mémoire de fin de cycle - MBA Audit et Contrôle de
Gestion, 2006 - ESG Paris
3. SITES INTERNET
ü www.Wikipedia.org : consulté le 15 Avril 2010
ü www.memoireonline.com : consulté le 20 Mars 2010
ü www.oboulo.com consulté le 20 Mars 2010
LISTE DES TABLEAUX
TABLEAU 1 : Répartition des Employés de la société ART 2000 ...............28
TABLEAU 2 : Les soldes significatifs de gestion (en francs CFA) ..............38
TABLEAU 3 : Fiche de recueil des besoins
(destinée au responsable commercial) ..............................53
(destinée au responsable technique) .................................54
(destinée au responsable financier) .................................55
TABLEAU 6 : Les responsables qui interviennent dans l'élaboration
des différents budgets de la société ART 2000 ....................55
TABLEAU 7 : Reporting mensuel ...................................................66
LISTE DES SCHEMAS

SCHEMA 1 : Les outils de pilotage ..................................................11
SCHEMA 2 : La gestion budgétaire ..................................................14
SCHEMA 3 : L'articulation des différents budgets ................................18
SCHEMA 4 : L'organigramme de la société ART 2000 .............................33
LISTE DES FIGURES
FIGURE 1 : Les secteurs de l'effectif de la société ART 2000 ..................28
FIGURE 2 : Courbes représentants les activités mensuelles
de la société ART 2000 en 2009 ........................................37
FIGURE 3 : Courbe représentant le résultat d'exploitation
de la société ART 2000 en 2009 .......................................38
LISTE DES HISTOGRAMMES
HISTOGRAMME 1 : Evolution du CA par activité
(en millions de Francs CFA) ...............................36
HISTOGRAMME 2 : Evolution du CA Total (en millions de francs CFA) ...37
ANNEXES
LISTE DES ANNEXES
ANNEXE I : Fiche d'identification et de renseignements divers .................78
ANNEXE II : Compte d'exploitation prévisionnel ..................................79
ANNEXE III: Notre guide d'entretien ................................................81
ANNEXE IV : a/ Personnes ayant répondu au guide d'entretien ..................87
ANNEXE IV : b/ PME visitées ........................................................87
ANNEXE V : Tableaux des budgets de vente, achat et investissements .........88
ANNEXE VI : Tableau du budget de trésorerie .....................................89
ANNEXE VII : Reporting de gestion des panneaux ................................90
ANNEXE VIII : Tableau de bord de gestion des fabrications .....................91

ANNEXE IX: Tableau de bord de gestion des taxes .................................92
ANNEXE X : Manuel de procédures budgétaires ....................................93
ANNEXE XI : Manuel de procédures de contrôle ...................................95
ANNEXE XII : Manuel de procédures de reporting .................................97
ANNEXE XIII : Les différentes activités de la société ART 2000 ................99
ANNEXE XII : Facture de vente (LOCATION DE PANNEAUX) .............100
ANNEXE I : Fiche d'identification et de

renseignements divers
ANNEXE II : Compte de résultat

prévisionnel
COMPTE DE RESULTAT PREVISIONNEL PROPOSE A LA SOCIETE ART 2000
COMPTES INTITULE MONTANTS SOLDE
702;703;704 Vente de produits fabriqués
705;706 Travaux, service vendus
73 Production stockée
72 Production immobilisée
602 Achat de matières premières et fournitures liées
6032 Variation de stocks
1322 Marges brut sur Matières 0
1321 Marges brut sur Marchandises 0
707 Produits accessoires
71 subventions d'exploitation
75 Autres produits
604;605;608 Achats stockés et autres achats
61 Transports
62;63 Services extérieurs
64 Impôts et taxes
65 Autres charges
133 Valeur ajoutée 0
66 Charges du personnel
134 Excédent Brut d'Exploitation 0
791;798 Reprise de provisions et amortissements
781 Transferts de charges
681;691 Dotations aux amortissements et provisions
135 Résultat d'exploitation 0
77 (sauf 776) Revenus financiers
776 Gains de charge
797 Reprises de provisions
67 sauf 676) Frais financiers
676 Pertes de charge
136 Résultat financier 0
137 Résultat des activités ordinaires 0
82 Produits des cessions d'immobilisations
84 (sauf 848); 88 Produits H.A.O
86 Reprises H.A.O
Valeurs comptables des cessions
81 d'immobilisation
83 Charges H.A.O.
85 Dotations aux amortissements et provisions
138 Résultat Hors Activités Ordinaires 0
87 Participation des travailleurs
89 Impôts sur le résultat
131 ou 139 Résultat net (bénéfice ou perte) 0
Source : résultat de nos recherches
ANNEXE III : guide d'entretien
GUIDE D'ENTRETIEN
I. LA PLANIFICATION STRATEGIQUE
1. Quelle est le statut juridique de votre entreprise ?
S.A SARL Autre
2. Quel poste occupez-vous dans cette entreprise ?
3. Comment se prennent les grandes décisions stratégiques ?
4. Les décisions stratégiques sont-elles adaptées à l'environnement ?
5. Existe-t-il un manuel de procédure de gestion ?
Oui Non Pourquoi ?
6. Quel est le nombre du personnel de votre entreprise ?
II. LE SYSTEME BUDGETAIRE
1. Existe-t-il un système de gestion budgétaire dans votre entreprise ?
Oui Non
Si oui, décrivez nous le processus d'élaboration des budgets ?
2. Quand commence le processus d'élaboration des budgets
3. Y a-t-il un lien entre vos plans stratégiques et votre système budgétaire ?
Oui non pourquoi ?
4. Révisez-vous vos prévisions souvent au cours d'année d'exécution ?
Oui non
Pourquoi ?
5. Quelle importance accordez-vous à la gestion budgétaire ?

Très important
Moins important
Pas important
Autre
6. Quel sont les différents budgets utilisez-vous ?
Budget de trésorerie
Budget de vente
Budget des approvisionnements
Budget des frais généraux
Budget des achats
Budget des investissements
Autres
7. Qui intervient dans l'élaboration de ces différents budgets ?
Budget de vente
Budget des achats
Autres
8. Qui est le coordonnateur ?
9. Dans le processus d'élaboration du budget, demande-t-on l'avis des exécutants ?
Oui Non
Pourquoi ?
III. LE CONTROLE
1. Existe-t-il un département ou service de contrôle du budget ?
Oui Non
2. Existe-t-il un système de suivi de budget (prévision/réalisation) ?
Oui Non pourquoi ?
Si oui
- Mensuel
- Trimestriel
- Annuel
- En cas de besoin
3. Existe-t-il des tableaux de bord de gestion ?
Oui Non
4. Existe-t-il des tableaux de bord budgétaires ?
Oui non
Si oui quel est leur rôle ?
5. Pouvez-vous nous présenter un model de tableau de bord budgétaire ?
Oui non pourquoi ?
Si oui lequel
6. Y a-t-il dépenses hors budget ?
Oui Non
Si oui quelle leur importance relative ?
< 5%
5 à 20%
20 A 50%
7. Etes-vous satisfaits ?
De la procédure budgétaire
Oui non
Du budget
Oui non
Du contrôle
Oui non
8. Quelles sont les difficultés que vous rencontrer dans le processus budgétaire ?
9. Avez-vous des propositions sur le système budgétaire de votre entreprise ?
Oui Non
Pourquoi ?
10. A votre avis la gestion budgétaire est elle nécessaire quelque soit la taille de l'entreprise ?
Oui non
Pourquoi ?
11. Quel est votre avis sur l'exercice de la gestion budgétaire dans les PME en Côte d'Ivoire ?
12. Quelles solutions préconisez-vous ?
Nom et prénoms :
Entreprise :
Contact :
ANNEXE IV : Personnes ayant répondu au

guide d'entretien et PME visitées
a. PERSONNES AYANT REPONDU AU GUIDE D'ENTRETIEN
Nom et prénoms Société Fonction Contacts

KANGA Patrice CAISSE D'EPARGNE Responsable du budget et de Cel :
la comptabilité centrale 02.09.80.80
N'GANZA Casimir Société des Palaces de Contrôleur de gestion Cel :
Cocody (SDPC) 05.99.34.34
LASSANA Fongbé Société Ivoirienne de Contrôleur budgétaire Cel : 01 04 26
Banque 43
ZAOULI Alain Société des Palaces de Directeur Administratif et Tel : 22 40 80
Cocody (SDPC) Financier 00
AMANGOUA PETROCI Ex Responsable du budget
Ehoussou Serge
b. LES PME VISITEES
ENTREPRISES CONTACT
CIBLE Tel. : 22 44 38 26
INTERFACE Tel. : 22 42 47 24
MADINGO Tel. : 22 44 33 59
MEDIA DATA Tel. : 22 47 78 78
MEDIATICS Tel. : 22 41 39 64
MEDIAWAYS Tel. : 22 43 76 27
VISUEL CONSEPT Tel. : 21 25 17 93
ANNEXE V : Tableaux des budgets de

vente, achat et investissements
Tab. 8 : Tableau du budget des ventes
Eléments janvier février mars ............... décembre Total

Programme de ventes
Prix de vent (HT)

Budget des ventes HT
TVA
Budget des ventes TTC
Tab. 9 : Tableau du budget des achats

Programme des achats
X
Prix d'achat (HT)
Budget des achats HT
TVA/achats
Budget des achats TTC
Tab. 10 : Tableau du budget des investissements
Intitulée janvier février mars .......... décembre Total
Budget des investissements TTC
Source : Dépouillement de notre guide d'entretien
ANNEXE VII : Reporting de gestion des

panneaux
ANNEXE VIII : Reporting de gestion des

fabrications
ANNEXE IX : Reporting de gestion des

taxes
ANNEXE X : Manuel de procédures

budgétaires
1. PROCEDURES D'ELABORATION
Réf 101
DU BUDGET
Manuel des 0. Présentation Version 01
Date 16/09/2011
Procédures 1. Principes Généraux
Page 1/2
Intervenants Tâches
1. Réunion préparatoire à l'élaboration du budget
LE Dès le 01 octobre au plus tard de l'exercice en cours, le Directeur :
Directeur
§ invite les Responsables de services à une réunion préparatoire à l'élaboration
du budget annuel.
La réunion précise les objectifs à atteindre.

2. Demande des prévisions
LE RF Une semaine au plus tard le 08 octobre après la réunion préparatoire à
l'élaboration du budget annuel,
le Responsable Financier :
§ adresse une correspondance de la Direction aux : Responsables de services les

invitant à lui communiquer les prévisions sur les postes budgétaires les
concernant en vue de l'élaboration du budget général.
transmet le courrier au Directeur pour signature.

1. PROCEDURES
Réf 101
D'ELABORATION DU BUDGET
Date 16/09/2011
Page 2/2
3. Débat budgétaire et consolidation des budgets

3.1 Consolidation des budgets
LE RF § reçoit les besoins des différents Responsables de service le 15 novembre au
plus tard;
§ contrôle et élabore une première consolidation en distinguant les charges de

structures, programme de vente, les charges de production et d'investissement;
§ compare les prévisions établies avec celles des années précédentes ;

3.2 Débat budgétaire
LE RF § convoque une réunion élargie à tous les Responsables de service pour apprécier
et finaliser les prévisions le 15 novembre;
NB : Lors de la réunion, des suggestions, propositions, amendements peuvent

être apportés dans le souci d'améliorer les prévisions et de respecter les
objectifs fixés par la Direction ;
§ transmet du budget final à la Direction le 15 décembre de l'exercice en cours

Approbation information du Directeur
Directeur Dès la réception du Budget final, Le Directeur contrôle et valide le Budget en
collaboration avec le Conseiller. Il communique les détails du budget aux
différents Responsables au plus tard le 30 décembre pour assurer la bonne
exécution.
ANNEXE XI : Manuel procédures de contrôle
0. PROCEDURES DE
CONTROLE ET DE Réf 1111
Manuel des
REPORTING
Procédures 1. Procédure de contrôle Version 01
Date 16/09/2011
1. Le contrôle des écritures comptables
Page 1/2
1. Comptabilisation
Intervenant Tâches
1. Nature des pièces à imputer
§ effectue les imputations comptables sur une FIC au vue de :
- l'original des pièces justificatives d'origine externe ;
- l'exemplaire conservé de toute pièce justificative d'origine interne ;
- une copie déchargée par le bénéficiaire pour les pièces justificatives

internes émises en un seul exemplaire ;
LE COMPTABLE
- de la pièce d'inventaire pour les opérations d'inventaire (régularisations).
NB : Ce principe vaut notamment pour les moyens de paiement émis qui
devront être déchargés par le bénéficiaire (copie des chèques, bon de
caisse). Les références du paiement seront portées sur la facture ou pièce
justificative, mise en paiement. Les factures sont classées dans le dossier
du tiers concerné, tandis que la copie du moyen de paiement est conservée
dans le classeur des pièces justifiant les mouvements de trésorerie.
2. Informations constitutives de l'imputation comptable
LE COMPTABLE L'imputation comptable à porter sur chaque pièce à saisir comporte les
informations suivantes :
- le code du journal de saisie ;
- le compte à débiter et le montant ;
- le compte à créditer et le montant ;
- le libellé comptable de l'opération ;
- les références de la pièce ;
- le code analytique si besoin.
Après la saisie informatique, le comptable portera sur la pièce les

- le cachet ou la mention saisie ;
le numéro de saisie informatique.
1. PROCEDURES DE
Manuel des
REPORTING
Date 16/09/2011
Page 2/2
Intervenant Tâches
1. L'analyse des comptes
le comptable Les travaux d'analyse de comptes sont préparés sur la base d'une balance
donnée de la période, des grands livres de la période.
fournisseurs
Le comptable fournisseurs :
§ vérifie que toutes les écritures sont appuyées par une pièce justificative
classée en application des procédures internes d'archivage, et
réciproquement ;
§ identifie les corrections nécessaires ;
§ s'assure que les lettrages sont correctement effectués ;
§ vérifie que le solde comptable est le reflet de la situation patrimoniale au

moment du contrôle ;
§ matérialise l'analyse du compte sur une fiche d'analyse datée et visée ;

§ classe dans un dossier spécifique du trimestre, la balance, le grand livre
provisoire, ainsi que les analyses de comptes analysés ;
§ transmet le dossier confectionné au chef du Département comptabilité

pour approbation.
§ 2. La création des dossiers de situation RF
§ reçoit Les
dossiers
spécifiques
élaborés par le
comptable ;
§ établit le dossier
de la situation
comptable
provisoire
composé :
- de la balance
générale des
comptes ;
- du grand livre
Provisoire ;
- des analyses de
comptes ;
- l'intègre aux
rapports de
reporting de fin de
trimestre.
ANNEXE XII : Manuel procédures de reporting
1. PROCEDURES DE
Manuel des
REPORTING
Procédures 2. Procédure de reporting Version 01
1. Elaboration des documents du Date 16/09/2011
Reporting Page 2/2
1. Le reporting mensuel
LE RESPONSABLE a. Le rapport d'activité
§ élabore une synthèse par activité ;
TECHNIQUE § rédige une analyse comparative prévisions / réalisations ;
transmet la synthèse au DAF.

b. Le rapport commercial
§ reçoit, des commerciaux, les rapports mensuels de vente des
différents produits ;
LE RESPONSABLE
COMMERCIAL ET § élabore une synthèse par produit ;
MARKETING
§ rédige une analyse comparative prévisions / réalisations ;
transmet la synthèse au DAF

C. LE RAPPORT FINANCIER ET COMPTABLE
§ reçoit du comptable fournisseurs, le niveau de charge mensuel et
une analyse comparative par rapport au mois précédent ;
§ reçoit du comptable clients :
LE DAF - le niveau de trésorerie (dépenses et recettes) mensuel ;
- une synthèse sur le niveau d'exécution du budget ;
§ élabore une synthèse des documents reçus;

2. LE REPORTING DU CONTRÔLE DE GESTION
§ élabore une synthèse sur les missions de contrôle mise en oeuvre
au cours du mois en insistant sur l'évaluation du contrôle interne ;
§ élabore une synthèse sur l'évolution des indicateurs de

LE DAF performance ;
§ élabore une synthèse définitive sur la gestion de la société
§ transmet la synthèse définitive au directeur.

§ 4. LA VALIDATION DU REPORTING
Dès la réception du Reporting-Ressources, le Directeur :
LE DIRECTEUR
§ en déduit les directives de gestion des mois à venir ;
ANNEXE XIII : Les différentes activités de

la société ART 2000
Photo salle d'impression
E Un Infographiste veille à l'impression d'un visuel sur une bâche dans la salle de création de
E Un Technicien -Chaudronnier débute le processus de fabrication d'un support (panneau)

publicitaire dans l'atelier de production de la société ART 2000.
E Un Afficheur pose un visuel « dos bleu » sur un panneau de la société ART 2000 à la
riviera 3 près du Lycée français.
Photo fabrication d'un support publicitaire
Photo d'affichage sur un panneau publicitaire 12 m²
ANNEXE XIV : Facture de vente (LOCATION DE PANNEAUX)
TABLE DES MATIERES
SOMMAIRE ..............................................................................I
AVANT PROPOS .......................................................................II
DEDICACE ...............................................................................III
REMERCIEMENT .....................................................................IV
LEXIQUE .................................................................................V
LISTE DES ABREVIATIONS ......................................................VII
INTRODUCTION GENERALE ......................................................................1
I. PRESENTATION DU SUJET .................................................1
II. JUSTIFICATION DU CHOIX DU THEME ..................................2
III. PROBLEMATIQUE .....................................................................2
IV. HYPOTHESES ........................................................................3
V. OBJECTIFS ........................................................................4
VI. APPROCHE METHODOLOGIQUE ...........................................4
PREMIERE PARTIE : PRESENTATION DU CADRE THEORIQUE
DE LA GESTION BUDGETAIRE ....................7
Introduction de la première
partie ................................................8
CHAPITRE I : Approche théorique sur la
notion de la gestion budgétaire........9
SECTION I : Positionnement de la gestion
budgétaire .........................9
1.1.1 Le contrôle de gestion .........................................................9
1.1.1.1 La comptabilité analytique.................................................9
1.1.1.2 le tableau de bord de gestion ...........................................10
1.1.1.3 la gestion prévisionnelle .................................................10
a. la planification ............................................................12
b. La gestion budgétaire ...................................................13
SECTION II : concept de la gestion budgétaire ...................................13
1.2.1 Définition de la gestion budgétaire .....................................13

1.2.2 Les différentes phases de la gestion budgétaire ....................14
CHAPITRE II : Le processus de budgétisation....................................15
2.1 Définition ............ ...........................................................15
2.2 Conception et typologie des budgets ........................................16
2.3 L'élaboration des budgets ...................................................16
2.4 Articulation des différents budgets .......................................17
CHAPITRE III : Le contrôle budgétaire ..........................................19
3.1 Définition .......................................................................19
3.2 Différentes étapes du contrôle budgétaire .................................20
3.3 Conditions d'efficacité du contrôle budgétaire ...........................21
3.4 Les modalités du contrôle budgétaire : analyse des écarts ...............23
Conclusion de la première partie ......................................................24
DEUXIEME PARTIE : DIAGNOSTIC DU SYSTEME BUDGETAIRE DE
LA SOCIETE ART 2000 ..................................25
Introduction de la deuxième
partie .............................................26
CHAPITRE I : Présentation de la société ART 2000 ............................27
1.1 Description de la société ART 2000 ......................................27
1.1.1 Le système d'organisation ........................................28
1.1.2 Le système de production.........................................34
1.1.3 Le contrôle interne.................................................39
1.1.4 Le système d'information........................................41
1.1.5 Le système de communication interne ..........................42
CHAPITRE II : Diagnostic du contrôle de gestion ..............................43
SECTION I : LA Présentation du contrôle de gestion ..........................43

2.1.1 La présentation des facteurs clés de succès .....................43
2.1.2 La présentation des options stratégiques ........................44
2.1.3 La présentation de la comptabilité analytique .................45
2.1.4 La présentation du système budgétaire ........................45
2.1.5 La présentation du contrôle des réalisations ..................46
SECTION II : Les critiques du système de contrôle de gestion .............. 47
2.2.1 Les forces du système de contrôle de gestion .................47
2.2.2 Les faiblesses du système de contrôle de gestion .............47
Conclusion de la deuxième partie .................................................48
TROISIEME PARTIE : RECOMMANDATIONS ET PROPOSITIONS
FAITES A LA SOCIETE ART 2000 ...................49
Introduction de la troisième
partie .............................................50
CHAPITRE I : Conception et mise en place
d'une gestion budgétaire
spécifique à la société ART 2000 ..........................................51
SECTION I : Méthodologie ......................................................51
SECTION II : L'outil mis en place ............................................57
CHAPITRE II : Conception et mise en

place d'outils de contrôle et d'évaluation
spécifique à la société ART 2000..................................59
SECTION I : Méthodologie .......................................................59
SECTION II : Les outils mis en place .........................................60
Conclusion de la troisième partie ......................................................67

Réponse aux hypothèses et à la problématique ......................................68
CONCLUSION GENERALE ........................................................71
BIBLIOGRAPHIE .....................................................................72
LISTE DES TABLEAUX ET SCHEMAS ........................................74
LISTE DES FIGURES ET HISTOGRAMMES ..................................75
LISTE DES ANNEXES ...............................................................77
TABLE DES MATIERES ..........................................................101
I. Problématique
Notre étude se rapporte à la « communication interne d'une entreprise commerciale. Cas de

la Bralima ».
«La communication est au confluent de toute existence » souligne l'école de Palo Alto1(*).Cela
signifie que la communication constitue un élément du système social dans la mesure où elle
joue un rôle qui contribue à l'existence de ce système. C'est ce que Norbert Wiener appelle la
cybernétique2(*).
En effet, pour une entreprise, « communiquer c'est construire son capital image »3(*).Mais il
faut qu'elle communique bien pour dialoguer avec ses publics interne et externe. Lorsque
l'information est donnée à chaque employé pour lui permettre d'avoir des éléments de
jugement et d'appréhension des objectifs et des buts économiques et sociaux que l'entreprise
poursuit, l'entreprise doit bien communiquer pour s'attacher une image positive à la fois riche
et cohérente.
Les décideurs, qu'ils soient des entreprises publiques ou privées, des petites et moyennes ou
de grandes entreprises, créent notamment des services de communication dans le but de
maintenir ou accroître leur compétitivité et pour favoriser l'innovation dans leurs
organisations.
De toutes les communications qui peuvent exister au sein d'une entreprise.La communication
interne occupe une place importante dans le sens ou elle met l'accent sur le climat d'harmonie
entre les différents membres de l'entreprise.Et comme lesouline Jean Baudouin : « l'entreprise
doit avant toute chose entreprendre la communication interne, le personnel étant les premiers
porteurs de l'image»4(*)
Eu égard à cette situation, notre recherche est d'examiner l'apport de la communication interne
au sein d'une entreprise commerciale. Cette question d'ordre générale se pose alors : Quelle
est la politique de communication interne utilisée au sein de la Bralima ?
Notre recherche n'est pas la première et la seule qui puisse exister dans le monde scientifique.
En effet, nous avons remarquéun intérêt particulier chez les étudiants de l'IFASIC à étudier la
communication interne au sein de différentes entreprises. Plus d'un travail de fin de cycle ou
d'un mémoire ont porté essentiellement sur cette question.
Dans cette optique des études antérieures, NTEDIKA NZILA a mené ses recherches sur « la
communication interne de l'UTEXAFRICA »5(*) l'auteur voulait savoir les moyens de
communication utilisés au sein de cette entreprise commerciale pour véhiculer les messages
entre les agents. En guise de conclusion l'auteur a confirmé son hypothèse.
Une autre étude à été menée par MUJINGA DINA sur «la communication interne à la
REGIDESO»6(*)il a fondé sa démarche sur la question de savoir, quels sont les facteurs qui
affaiblissent la communication dans la lutte contre la corruption des agents recouvreurs à la
REGIDESO.
En réponse à cette préoccupation, l'auteur a posé et validé l'hypothèse selon laquelle, il existe
une relation entre une carence de communication efficace orientée vers certains groupes de
comportement professionnels.
Partant de l'originalité de notre étude, nous remarquons qu'aucun des ce travaux retenus ci-
haut n'a traité notre sujet axé sur la communication interne d'une entreprise commerciale.
Dans le cas précis de la Bralima qui est notre champ d'étude, nous nous sommes posé les
questions suivantes : comment est organisée la structure qui s'occupe de communication
interne ? En d'autres termes, quels outils de communication interne elle utilise ?
II. Hypothèse
La communication est une composante majeure de la pratique sociale, elle concourt au

renforcement de visibilité des hommes et des institutions.
Eu égard à ceci nous émettons l'hypothèse selon laquelle.La communication occupe une place
de choix dans une entreprise ; cependant peu de sociétés sont capables d'organiser, de
structures communicationnelles tant à l'extérieur que a l'intérieur.
L'entreprise de production Bralima possède une bonne politique de communication interne,

dirigée par des hommes compétents et crédibles, cela afin de permettre à l'entreprise de
croitre.
III. Délimitation spatio-temporelle du sujet
Pour mener à bon port notre étude, nous l'avons délimité dans le temps et dans l'espace. Dans
l'espace, nous avons limité notre champ d'investigation à l'entreprise Bralima installé à
Kinshasa, capitale de la République Démocratique Du Congo, sur l'avenue du drapeau n°1.
Quantà la délimitation temporelle, nous avons opté de mener notre recherche essentiellement
sur la période comprise entre janvier et juillet 2012 car, c'est pendant ce temps que nous avons
fait nos investigations.
IV. Choix et intérêt du sujet

Ce travail présente un triple intérêt. En premier lieu, il nous permet d'appréhender la
communication des entreprises, de connaitre comment l'information circule dans une
entreprise et son importance pour le personnel.
Notre travail intéresse également la BRALIMA dans la mesure où cette recherche pourrait
l'aider à structurer sa communication interne par rapport au temps et aux circonstances en
s'adaptant notamment aux exigences des nouvelles technologies de l'information et de la
communication.
Enfin, ce travail est une contribution aux différentes recherches d'entreprise dans le domaine
de la communication d'entreprise.
V. Méthodes et techniques
Pour mener à bien notre étude, nous avons recouru aux méthodes descriptive et analytique. La
méthode descriptive nous permettra de décrire la structure interne de la BRALIMA qui
constitue notre objectif d'étude.
La méthode analytique nous a servi à interpréter les données recueillies au cours de nos
investigations sur terrain.
Quantaux techniques utilisées, nous avons utilisé l'observation directe, l'interview et l'analyse
documentaire.
VI. Division du travail
Outre l'introduction etla conclusion, le présent travail comprend trois chapitres : le

premierchapitre s'emploie à définir les concepts-clés et examine le cadre théorique. Le
deuxième chapitre fait la présentation de la Bralima
Enfin le troisième chapitre se consacre à l'analyse de la communication interne de la Bralima.
VII. Difficultés rencontrées
Aucune oeuvre humaine ne peut prétendre échapper aux difficultés. Certes notre travail
n'échappe pas à cette réalité. Pour le réaliser, nous avons rencontré des difficultés liées à la
réalisation du travail et sa finalisation comme nous avons à le signaler précédemment nous
devons rassembler la documentation adéquate relative à notre étude. Cependant les gens qui
devraient nous faciliter la tâche étaient réticents.
Toutefois certaines personnes nous ont livré des informations nécessaires. Aussi cet exercice
n'a pas été facile, car de nombreuse personnels refusaient de répondre aux questions que nous
leurs posions pour des raisons de sécurité car nous étions considéré comme des agents secrets
enquêter des informations sur la BRALIMA étant donné que cette entreprise a plusieurs
concurrences.
INTRODUCTION
L'histoire de la communication est aussi ancienne que celle de l'humanité. Depuis les origines,
l'homme a eu besoin de communiquer. Pour cela il mit au point des codes, des alphabets et
des langages, paroles des gestes de la main, signaux de fumée, tam-tam, document écrit tout
était bon pour véhiculer le message.
Aujourd'hui comme hier, la communication et ses canaux sont les moyens de diffuser des
informations à caractère culturel, au sens large sur les événements les découvertes et les
traditions d'en garder la trace. La culture d'une communauté des personnes et sans doute
l'élément le plus déterminant du contexte. L'image que nous donnons doit être confirmée par
autrui. Le fait que le rôle, le statut et la place des acteurs soient bien identifiés permet aux
interlocuteurs de se reconnaître dans une position sociale, d'éviter et d'assurer la crédibilité.
L'identité situationnelle du locuteur est repérable dans l'énonciation.
Mais envisager la culture sur un plan strictement individuel, comme celle d'un érudit, serait
négliger les aspects de la civilisation. Car la communication est le vecteur de la connaissance
et de la culture. Elle constitue le mode d'échange privilégié pour des communautés des
personnes souhaitant partager des cultures communes. Une communication habile peut
faciliter les processus d'influence, légaux ou non. Le phénomène de développement des
Organisations Non Gouvernementales (ONG) dans le contexte de mondialisation est
révélateur à cet égard. La souveraineté et I'indépendance des Etats peuvent être menacées par
la prolifération de messages non contrôlés en source ouverte.
La communication est une composante essentielle de la diplomatie et de l'exercice de la

souveraineté d'un Etat. Lorsqu'un chef d'Etat ou un représentant d'un gouvernement lors d'une
réunion internationale, d'un sommet de la terre, d'une conférence internationale sur un sujet
d'intérêt mondial (commerce international, gestion de l'eau, santé, biodiversité), la
communication est essentielle sur le plan de la perception de l'autorité. La communication a
aujourd'hui acquis une place de choix dans l'entreprise il Convient maintenant de bien
informer dans l'entreprise afin de mobiliser les énergies et d'obtenir l'adhésion des
intelligences et des coeurs à des objectifs communs.
Les premiers pas de la communication interne apparaissent avec l'avènement de l'ère

industrielle et le besoin des directions de certaines entreprises de transmettre des consignes et
des informations à leurs salariés.
En 1890 apparaissent les premiers journaux internes. Mais il faudra attendre environ un siècle
pour que la fonction soit vraiment identifiée comme fonction à part entière. Les années 80
verront alors s'institutionnaliser « les chargés de communication interne » ou
« responsables de communication interne » ; puis naîtront en même temps les premières
agences de conseil et d'audit.
Les moyens de communication interne ont connu une évolution croissante depuis leurs
apparitions. Au début des années 90, les séminaires, les « inventives d'action et d'aventure »
étaient particulièrement appréciées.
Cependant la communication événementielle interne est en léger déclin vers la fin du 20e
siècle. Il faut alors attendre l'automne 1996, période pendant laquelle les entreprises françaises
se lancent dans l'intranet
Toutefois, les besoins en matière de communication et d'information se font sentir dans la

plupart de nos entreprises. Pour s'inscrire dans cet ordre d'idées nous nous sommes intéressé
aux problèmes que connaît la Compagnie de Filature et de Sacherie en matière d'information
et de communication, nous avons constaté à travers une enquête menée sur le terrain qu'au
niveau de la Compagnie Filature et de Sacherie il y' a des problèmes notamment l'absence d'
information pour les employés sur les activités de leur service, sur les activités des autres
services, et sur les activités globales de l'entreprise; sur son organisation ; un déficit
d'information ; le manque de contact avec les supérieurs hiérarchiques ; les bruits de couloir,
etc.
Cette étude s'articule autour de trois points :
La première présente : le cadre théorique et méthodologie
La deuxième présente : la Présentation et l'organisation
La troisième partie : l'analyse et l'interprétation des données.
PREMIERE PARTIE
CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE
CHAPITRE I : CADRE THEORIQUE

1.1. Revue Critique de la Littérature
Pour mener bien notre travail de recherche, nous avons eu recours à quelques écrits à notre
sujet. Ces écrits nous permettent de voir comment les personnes qui se sont intéressées aux
problèmes de la communication en entreprise abordent le thème et quelle importance elles lui
accordent. Malheureusement, la rareté des ouvrages qui parlent peu des besoins en
information et en communication interne en entreprise appauvrie quelque peu notre revue de
la littérature.
Dans leur publication intitulée la communication interne au service du management Philippe

DETRIE et Catherine BROYEZ (2001) montrent qu'une communication efficace repose
plus sur des comportements que sur des supports. Donc plus sur le management que sur les
techniques.
On comprend ainsi qu'au sein d'une organisation l'homme demeure l'élément principal pour
mener à bien une communication. Cependant, bien que reconnaissant la dimension humaine et
managériale dans l'élaboration d'une stratégie de communication interne d'entreprise, les
auteurs ne ressortent pas la place des supports de communication qui, nous semble-t-il, vont
de pair avec les aspects comportementaux des personnes dans la transmission des
informations. De plus, il serait intéressant de définir la taille de l'entreprise car s'il peut
paraître d'élaborer un plan de communication qui tienne compte des comportements des
individus pour une petite entreprise, la tache peut s'avérer ardue pour une entreprise de grande
dimension. Et les supports constituent des outils qui permettent de contourner nombre de
difficultés inhérents justement à la diversité des comportements.
Dans son ouvrage intitulé Gestion des ressources humaines, Jean- Marie PERETTI (2003)
commence par faire un recensement des différentes provenances des flux d'informations dans
une entreprise et des outils utilisés. Pour les véhiculer : l'information descendante (intranet,
medias écrits et les réunions) l'information ascendante (observation sociale, groupe de
concertation). II aborde ensuite la question de la politique de communication ; comment
cerner l'identité et la personnalité de l'entreprise, perspectives d'avenir, forces et faiblesses. II
va plus loin définissant le rôle de la hiérarchie en matière de communication. Pour lui en effet
celle-ci a le devoir de faire descendre l'information, la remonter, la faire circuler, la faire
entrer dans l'entreprise et représenter l'entreprise à l'extérieur.
Cet ouvrage a le mérite de montrer qu'au sein d'une entreprise l'information n'est pas toujours
détenue par les responsables seulement, mais par tous les salariés. Elle doit donc circuler dans
tous les sens et à tous les niveaux. II présente en même temps les canaux par lesquels ces
informations peuvent passer pour atteindre son ou ses destinataires.
Toutefois il n'est pas précisé dans cet ouvrage que l'information doit aussi circuler entre
personnes de mêmes niveaux hiérarchiques, entre deux services différents par exemple : c'est
la communication horizontale. Aussi, il aurait été besoin ici d'évoquer les causes et les
conséquences en besoin d'information et de communication.
Jean-Marie PERRETI (2003) a également étudié le concept informer et communiquer. A

l'issue de cette étude il publie un livre intitulé Tous DRH de la page 323 à 335 il montre
qu'avec l'intranet le responsable de l'entreprise perd son monopole traditionnel de gestion de
l'information : ils contribuent à accélérer le rythme même du travail autrefois totalement
déterminé par le responsable du service.
Ainsi, avec l'intranet l'information est accessible à tous les salariés et ce sans besoin
d'intermédiaire Jean-Marie Peretti à la particularité d'avoir proposé dans son ouvrage les
conséquences de cet outil.
Dans sa publication intitulée le guide de manager d'équipe Jean-Louis VIARGUES (2002) à

la page (158) examine les problèmes de l'information, il cite entre autres la surcharge de
l'information diffusée, la restriction de l'information. Et à la page 166 il examine les moyens
de développer la communication au sein de l'équipe.
Pour lui il faut clarifier les rôles et les missions de chacun, instaurer un climat de confiance,
donner le droit à l'erreur, mettre en oeuvre et développer chez les collaborateurs des attitudes
et méthodes facilitant la communication tel qu'il a fait pour les conséquences.
Cet ouvrage est d'un grand apport pour notre travail de recherche car il analyse les
conséquences liées à une absence de communication au sein d'un groupe de travail avant d'en
proposer quelques pistes de solutions. II aurait gagné cependant à nous présenter de façon
plus détaillée les causes de cette absence de communication telle qu'il l'a fait pour les
conséquences.
Dans leur publication intitulée communication des entreprises L. DEMONT et A KEMP

(2005) nous définissent la communication d'entreprise dans sa généralité : elle s'intéresse à
tous les moyens de communication de l'entreprise « interne et externe », elle sélectionne les
moyens les mieux adaptés en fonction des objectifs recherchés, des cibles visées. Elle doit
ensuite mettre en place une articulation judicieuse de l'ensemble des moyens sélectionnés afin
d'aboutir à une cohésion et de développer une synergie entre ses moyens. Puis, ils proposent
un plan de stratégie de communication interne. Ils commencent par une analyse faite dans une
entreprise qui porte sur les informations opérationnelles, motivantes, le baromètre du climat
social et l'image interne. Ensuite proposent un diagnostic qui révèle les forces et les faiblesses.
Des solutions sont proposées afin de résoudre les problèmes : l'amélioration de la circulation
de l'information, développement de l'information ascendante, fédération, intéressement,
motivation et mobilisation du personnel. Enfin, des objectifs sont fixés afin de réaliser la
stratégie en informant, échangeant, fédérant, et motivant le personnel.
Ce document nous a été d'un apport en ce sens qu'il nous a permis de comprendre
l'élaboration d'une stratégie de communication pour atteindre des objectifs fixés
Dans sa publication intitulée Devenir e-DRH François SI LVA dans son premier chapitre
présente l'importance de l'information et de la communication. Dans un premier temps il
montre l'importance de l'information : elle permet de disposer des données fiables et
quasiment en temps réel sur l'entreprise et permet d'accroître ses connaissances et son savoir.
Dans un second temps il montre celle de la communication : elle permet d'échanger et de
rendre commun les idées. La communication en amont à l'objectif et faire passer des
messages à un groupe, c'est un liant générateur des relations sociales, elle participe à la
création de liens sociaux, elle crée des conditions pour développer et améliorer le partage.
Dans un troisième temps, il cite les besoins d'information : l'optimisation un temps
d'information, la création des conditions nécessaires pour faire évoluer les compétences.
Béatrice VACHER (1997) dans son livre intitulé la Gestion de l'information en entreprise

déclare qu'en matière d'information et de communication en entreprise les responsabilités sont
partagées : le personnel doit écouter, promouvoir des projets collectifs, coordonner et
coopérer. Elle montre également que l'information et la communication sont des armes
économiques pour l'entreprise en ce sens que les décisions sont prises de façon collégiale et
concertée, car la société évolue vers une civilisation dominée par l'information et sa maîtrise
est la clef de toute réussite en entreprise.
Enfin, elle termine en proposant des solutions : pérenniser et transmettre le patrimoine de

connaissance qui s'est accumulé tout au long de la vie de l'organisation ; identifier les points
sensibles, pas seulement au sens de l'activité, mais plus dans le sens de la compréhension
collective des employés d'une même organisation.
Ce document nous a permis de voir que dans une entreprise ou tous les aspects en matière
d'information et de communication sont pris en compte, la coopération et la responsabilité de
tout le monde dans l'entreprise est beaucoup plus aisée. Elle montre ainsi le rôle combien
important de la communication en entreprise.
Cependant, les différents moyens de communication et d'information utilisés pour arriver à

une telle coopération dans l'entreprise n'ont pas été abordés.
Dans communication négociation, Jean-Luc GONZALES (2001) nous présente les

distorsions de la communication qu'il regroupe par familles : le problème de l'expression, le
problème des bruits, le problème de l'écoute, le problème de la mémorisation, et le problème
de vocabulaire. Enfin il nous donne des solutions pour pallier aux problèmes précipités. II
propose alors le fait :
· d'être conscient que le message que l'on transmet est propre et que l'autre n'a pas
nécessairement le même système de référence que moi ;
· de n'émettre un message que si l'autre est disponible à l'encontre et à l'écouter,
· de faire en sorte que la communication se passe dans des meilleures conditions matérielles
possibles afin d'éviter les bruits ;
· d'employer un vocabulaire précis notamment en évitant les mots successibles d être

interprétés de plusieurs manières ;
· de s'interroger et de se mettre en cause ;
· de garder le contact avec l'interlocuteur en posant des questions et en l'incitant à réagir pour
ensuite reformuler. Jusque - là les différents ouvrages que nous avons parcourus se sont
bornés à présenter les avantages de la communication, celui-ci à la particularité d'en dévoiler
avec force détails les inconvénients. Ainsi une communication mal exploitée peut engendrer
des problèmes.
Sabine HURLER (2003) dans son livre intitulé la communication corporate montre
comment l'entreprise plus sociable est soutenue par des nouveaux professionnels est devenue
plus communicante. Elle met en exergue le fait que dan l'entreprise les salariés ou encore les
employés doivent prendre la parole sur leur métier, leur stratégie, car rester muet représente
de réels dangers.
Elle met aussi l'accent sur le fait que toute organisation humaine doit prévoir une direction de
la communication, pour que celle-ci facilite les relations entre l'entreprise et son
environnement, pour qu'elle soit aussi évangélisatrice au sein de sa structure mais également à
l'extérieur c'est elle qui donnera corps à la stratégie de communication de l'entreprise. En
somme la direction de la communication sera le chef d'orchestre c'est-à-dire le service qui
comprend des problématiques différentes et qui sait les résoudre.
Ce document est d'un apport considérable pour notre recherche en ce sens qu'il montre
l'importance d'un chargé de communication dans toute organisation humaine.
Philippe SCHWEBIG, dans son ouvrage intitulé les communications de l'entreprise (1988)
dégage les enjeux et les objectifs de la communication interne.
Ainsi pour lui, le rôle de la communication interne est de mobiliser, motiver le personnel vis-
à-vis de son travail et de leur entreprise ; développer le sentiment le personnel vis-à-vis de son
travail et de leur entreprise ; développer le sentiment d'appartenance et la participation ;
contribuer à la réussite de l'entreprise ; faire corps dans un esprit d'équipe. En même temps, il
constate que ce qui fait obstacle à la motivation et à la mobilisation, évolue se déplace.
La réponse préconisée, face aux évolutions des structures, des outils et des méthodes de
travail révèle que, l'expression l'identité et la promotion de la politique de l'entreprise ne
suffisent plus.
La communication interne doit être ainsi utilisée comme un outil d'aide à l'adaptation
permanente des entreprises et à la résolution des problèmes des organisations
1. 2. Problématique
On impute chaque jour la communication interne la responsabilité de dysfonctionnements
aussi divers que les problèmes de structure ou le « moral des troupes ». Pour Philippe
DETRIE et Catherine BROYEZ, « cette fonction est devenue le bouc émissaire de
l'entreprise » la communication interne est au service du management (2001) page 15.
En effet alors que la communication interne en entreprise se doit de préconiser le bon

fonctionnement de la structure elle est aujourd'hui source de problème, source de
malentendus, source de désaccords. Les besoins en matière d'information et de
communication se sentent dans la plupart de nos entreprises.
Les problèmes d'information sont divers dans l'entreprise : l'absence d'information pour les
employés sur les activités de leur service, sur les activités des autres services, sur les activités
globales de l'entreprise, sur son organisation, puis sur les nouvelles du personnel (mutation
retraite)
Aussi, il est fréquent, ce qui est aberrant d'ailleurs, que le personnel d'une entreprise ne soit
pas fixés sur l'avenir de sa carrière : les événements de la carrière (promotion, avancements),
les diverses possibilités de carrière, les aspects sociaux (congés sécurité sociale), les salaires
et le règlement, la formation et le perfectionnement.
Les différences d'expériences entre les employés ne favorisent non plus le développement
d'une communication franche entre ces derniers : les plus expérimentés ayant souvent la
maîtrise due a leur ancienneté, et les autres se montrant parfois quelque peu prétentieux.
Dans de nombreuses structures, l'information arrive à ses destinataires en retard suite a une
vitesse de traitement parfois trop lente, ce qui souvent entraîne un déficit d'informations.
En ce qui concerne la communication descendante elle est la plus communément mise en

oeuvre, la plus pratiquée. Or le manque de contact avec les supérieurs hiérarchiques est
visible, chacun d'eux à souvent sa propre politique d'information. Aussi l'usage presque
exclusif de la communication descendante a tendance à vicier le climat social au sein de
l'entreprise
Les causes d'une absence de communication non réussie dans l'entreprise est due à l'écart qui
existe entre ce qui est et ce qui est souhaité, cela peut s'expliquer par un manque de
connaissances, d'informations, des croyances, des valeurs, ou à un manque de compétence.
Les caractéristiques physiques et sensorielles varient fortement d'un individu à l'autre vue
audition. Elles peuvent présenter de grandes différences. Pour un individu donné, un accident,
la maladie, l'âge, la fatigue peuvent alterner de manière occasionnelle ou permanente ses
différentes capacités sensorielles. Les chefs d'entreprises doivent utiliser le mode de
communication le mieux adapté aux hommes qui l'utilisent.
Il faut également dire qu'il existe des facteurs inhérents aux caractères, aux principes voire à
la culture de chacun des membres de sa structure : certaines personnes sont catégoriques dans
leur façon de penser, de croire, de faire, ce qui entraîne forcément des résistances aux
changements il est difficile dans ce cas de faire entendre raison. II en résulte une absence
flagrante de cohésion interne au sein de l'organisation, car le problème est d'ordre
comportemental. Et le paradoxe est que ce type d'organisation dispose d'individualités et de
professionnalités, mais que leur collaboration dans l'entreprise conduit à un résultat largement
inférieur à la moyenne de leurs compétences.
La diminution des performances est également due à l'inadaptation de certains supports. Les
décisions sont toujours prises en haut le déficit de communication favorise chez le salarié un
sentiment aujourd'hui lié à son emploi, aussi veut-il toujours être informé sur l'environnement
économique juridique et social de l'entreprise qui l'emploi.
Ainsi les entreprises qui ne réussissent pas sont confrontées à nombres de problèmes : on
n'encourage pas les comportements d'écoute, la circulation de l'information ne passe pas, le
travail en commun n'est pas, le travail en commun n'est pas facilité la promotion de l'esprit de
coopération ne se fait pas, en un mot, le développement du collectif reste un souhait.
Les entreprises qui vont mal sont aussi confrontées à des conflits de diverses natures. Les
oppositions s'affichent plus ouvertement, les volontés de coopération s'amenuisent, les
tensions naissent dans les relations internes.
L'absence de communication laisse la liberté d'interprétation à toutes les intelligences sur un

sujet donné. L'expérience a montré que de multiples désaccords, d'incohérence et
d'incompréhensions sont survenus faute de communication que se soit sur le plan familial que
professionnel
Les rumeurs ou encore les bruits de couloir déforment la vérité, elles grossissent vite et de
manière incontrôlable, elles développent l'inquiétude, les bruits de couloir tronquent et
déforment l'information.
Toute communication interne nécessite un diagnostic annuel du système existant et des

besoins de l'entreprise à court et moyen terme. Ce sera une stratégie d'entreprise, cela
permettra de recenser les dysfonctionnements, les problèmes, les blocages, car
l'environnement est complexe, l'entreprise aussi.
Les décisions du chef d'une entreprise, le fruit d'une analyse stratégique aux facteurs
multiples, peuvent ne pas toujours être comprises des équipes ; il faut donc informer. La
charge du travail augmente de jour mais pas la charge du personnel
La communication interne résout les problèmes de motivation et de décloisonnement, car le

décloisonnement implique non seulement de mettre en place physiquement des réseaux
favorisant la circulation de l'information, mais également de vaincre des barrières comme
tradition, des mentalités conservatrices ou les problèmes de langages. La communication
s'attaque à la non transparence, à la résistance au changement et à la hiérarchie bloquante.
Tout commence par un effort permanent de pédagogie de l'entreprise aux différents niveaux
de sa structure, tendant à expliquer aux salariés les objectifs et les contraintes qu'ils subissent
trop sans souvent en percevoir le sens.
Il s'attache ensuite à les rendre acteurs des changements indispensables en leur donnant du
pouvoir sur l'organisation du travail, grâce à la participation, et à l'expression collective. La
communication contribue enfin à conforter la légitimité de l'entreprise aux yeux de ses
différents partenaires, indispensable pour mériter leur implication active dans l'amélioration
de son efficacité et dans son développement. Une bonne communication
interne de qualité est un moyen d'intégrer les collaborateurs constitue un instrument privilégié
pour créer et entretenir un bon climat de travail.
Nous proposons d'identifier les besoins en information et en communication à la Compagnie
de Filature et Sacherie. Nous attirons cependant l'attention sur un point fondamental, il
n'existe pas une communication idéale, parfaite, la communication humaine comporte
d'innombrables paramètres dont font partie les problèmes précipités : toute communication
met en jeu des mécanismes, voulus ou non, conscients ou non et en perpétuelle interaction :
ainsi élevé un obstacle ne sera plus considérer comme le nettoyage d'une situation jugée
parfaite : mais plutôt comme la création d'une nouvelle situation.
Le travail de recherche que nous allons élaborer s'inscrit dans une perspective sociale
et attend répondre aux besoins de communication des salariés au niveau de la Compagnie de

Filature et Sacherie ou il n'existe pas un service de communication mais un département des
ressources humaines. Ce qui explique les problèmes de communication interne au sein de sa
structure. C'est dans la perspective d'analyser cette situation que nous posons les questions
suivantes :
Qu'est ce que la communication interne ?
Quels sont les outils et supports ?
Quelle est la relation entre la communication interne et la compréhension des activités ?
Quelle est la relation entre la communication interne et la motivation du personnel ?
En quoi la communication interne peu être au service du projet d'entreprise et sa culture ?
1.3 . Intérêt de l'Etude
De nos jours la communication connaît un développement sans précèdent et impose un autre

système de management des entreprises qui entendent prospérer et se faire une place de choix
dans le contexte actuel de mondialisation des échanges.
L'idée de cette recherche est née d'un besoin personnel de vouloir mieux comprendre la
communication interne en entreprise. Nous avons voulu, en abordant ce sujet, comprendre
surtout comment la communication interne est possible avec des différences d'ordre culturel,
de valeurs de modes de vie, de croyances.
Sur le plan social, elle répondra aux attentes d'informations toutes aussi irrépressibles que
légitimes des salariés ; on ne peut pas demander à des hommes de participer à une oeuvre
collective en aveugle, ils ont besoin de comprendre ou l'entreprise va, ils ont besoin d'être
reconnu pour leurs compétences, ils ont besoin d'être écoutés ; une bonne communication a un
effet positif sur le climat interne, sur l'opinion que les salariés ont pour l'entreprise et sur son
image globale. Un tel sujet trouve sa pertinence dans le fait qu'il peut démontrer de façon
concrète de nombreux profits qu'une communication interne peut offrir à un personnel.
En tant que manager, la communication est un outil essentiel dans la mobilité du personnel en
entreprise. Une bonne communication permettra de mieux sensibiliser le personnel aux enjeux
de l'entreprise, pourra aider la hiérarchie à faire descendre l'information et à la faire remonter ;
aussi elle créera une identité d'entreprise dans une culture commune, permettra à chacun de
s'exprimer et enfin elle pourra renforcer la considération et le respect mutuel au sein de
l'organisation. II s'agit pour nous spécialistes en gestion des ressources humaines, d'établir la
corrélation entre la communication interne d'entreprise et notre spécialité.
Aussi, notre étude va dans le sens d'une initiative relative à des besoins d'information et de
communication interne des employés de la Compagnie de Filature et de Sacherie.
Enfin le présent travail, aussi modeste puisse-t'il paraître, pourra aider à enrichir la réflexion
sur les besoins en matière d'information et de communication interne dans les entreprises de
manière générale.
1.4. Approche Conceptuelle
A l'issue de la revue de la littérature nous avons répertorié des concepts sur lesquels nous nous
appuierons pour le reste de notre recherche. II s'agit du rôle, communication, entreprise.
La Communication :
Dans guide méthodologique pour formateur en sciences humaines les caractéristiques de la

communication, Martin définit la communication comme l'ensemble de processus physiques
et psychologiques par lesquels s'effectue la mise en relation d'un ou plusieurs individus en vue
d'atteindre certains objectifs.
La communication est le processus d'échanges d'informations, ou encore comme un processus

pour la mise en commun d'informations et de connaissances.
Nizet dans les pratiques de gestion des ressources humaines (2000) définit la communication
interne comme l'ensemble des principes d'action, de démarches et de pratiques visant :
· l'appropriation des finalités pour chaque salarié ;
· développer la cohésion interne ;
· mieux communiquer pour favoriser le travail.
Une typologie de communication fait ressortir
· Communication interpersonnelle : elle est basée sur l'échange émetteur -récepteur
· Communication de masse : c'est un émetteur s'adressant à tous les récepteurs disponibles.

Elle dispose rarement d'une rétroaction ou alors très lente ;
· Communication de groupe : elle part d'un émetteur s'adressant à une catégorie d'individus
bien définie par un message bien ciblé sur leur compréhension et leur culture propre. La
communication de groupe est aussi complexe que multiple car elle est liée à la taille du
groupe, la fonction du groupe et la personnalité des membres qui le compose. On peut
également intégrer cette notion dans la communication interne à une entité, les groupes
peuvent alors être des catégories de personnes, des individus au sein d'un même service.
Les différents mouvements de communication interne sont :

Communication descendante : c'est l'information la plus communément mise en oeuvre, la
plus pratiquée. Les messages partent d'un certain niveau hiérarchique et sont destinés aux
échelons inférieurs. Les supports en sont variés : journal interne, affichages, notes de service,
informations téléphoniques, vidéos. Outil classique de management, la communication
descendante a pour fonction d'informer et de diriger le personnel
· Communication ascendante : elle prend le chemin inverse de la communication descendante,

c'est-à-dire du bas vers le haut. Ies supports formalisés sont limités : boites- idées, sondages,
affichages, tribune libre dans le journal
· Le journal d'entreprise...Moins institutionnalisé, cette information emprunte surtout des

voies informelles directes « échange verbal, tract, lettre ouverte « ou indirectes (bruits,
rumeurs) ;
· Communication horizontale : elle se fait de collègue en collègue au sein de l'entreprise. II

n'y a ici aucune notion de hiérarchie. C'est un, échange d'égal à égal entre différents secteurs,
services ou départements. L'information horizontale se fait naturellement dans les petites
structures : tout le monde se connaît et les occasions de dialogue sont fréquentes. Elle doit en
revanche s'appuyer sur une organisation plus lourde dans les moyennes et les grandes
structures : (magasines, tableaux, affichages). Elle permet de rassembler son personnel, de
fonder (l'esprit de maison), et indirectement de mieux coordonner le processus de croissance.
Dans le cadre de notre étude, nous définissons la communication interne comme l'ensemble
des actes de communication qui se produisent à l'intérieur de l'entreprise.
Entreprise
Le Robert dictionnaire d'aujourd'hui (1991) définit l'entreprise comme une organisation de
production de biens ou de services à caractère commercial.
I.2. LA COMMUNICATION INTERNE

I.2.1. NOTION SUR LA COMUNICATION INTERNE
La communication interne est l'ensemble des actions de communication mis en oeuvre au sein
d'une entreprise ou organisation en destination de ses salariés.
La communication interne s'inspire de plus en plus souvent des techniques de communication

marketing. Elle est une composante d'un système global d'organisation de flux d'information
et des échanges. Sa particularité réside moins dans les techniques de communication utilisées
que la cible visée, soit l'ensemble de salariés d'une entreprise et dans les objectifs particuliers
qui sont poursuivis.
En entreprise plus qu'ailleurs, l'information qui est la matière première de décision, n'est pas
donnée mais elle est construite. La communication interne remplit de multiples fonctions :
- exposer des résultats,

- transmettre des informations,
- expliquer une nouvelle orientation,
- motiver les collaborateurs ou les salariés,
- rassembler les acteurs d'un projet d'entreprise.
M.H WESTPHALEN, affirme qu' «on ne peut demander à des hommes de participer à une
oeuvre collective en aveugle24(*).» la communication interne s'inscrit aussi dans une démarche
sociale qui répond aux attentes légitimes de salariés ou collaborateurs en matière
d'information. « On ne peut bien travailler des employés, les mobiliser que s'ils ont
conscience de ce à quoi sert leur travail ; s'ils connaissent et acceptent les finalités, les
objectifs de l'entreprise»
Aujourd'hui les salariés ont besoins d'être informés sur l'état de santé de l'entreprise, ses
succès, mais aussi ses échecs25(*).» le but de la communication interne est donc d'informer
pour motiver et impliquer le personnel dans la vie de l'entreprise, résoudre ou atténuer les
difficultés d'ordre organisationnel, social ou de management. La communication interne est
la condition primordiale pour assurer la cohérence avec son image de marque.
I.2.2. LES OBJECTIFS DE LA COMMUNICATION INTERNE
La communication interne a pour objectif, «d'informer, impliquer et motiver26(*)», la

communication interne à de multiples fonctions. Rappelons d'abords ce qui devrait être une
évidence on ne peut pas bien communiquer en externe si on ne communique pas bien en
interne. Dans les entreprises qui réussissent, les agents communiquent entre eux.
Les fonctions de base de la communication sont :
1. Informer : c'est transmettre et faire circuler l'information ou le (message) qu'elle soit

l'ordre décisionnel, opérationnel ou général. L'objectivité de l'information (prévisions,
budgets, programmes, contrôles...) est une condition absolue ; elle implique des instruments
de mesure suffisamment élaborés et pose aussi la question de la «veille technologique», ou
comment faire circuler l'information sans trahir des secrets dans un contexte économique de
plus en plus concurrentiel.
2. Impliquer et motiver
Il s'agit de développer le sentiment «d'appartenance» de créer un esprit d'entreprise,

d'entretenir un climat de confiance et d'estime, de permettre au salarié de s'accomplir, de se
développer dans son travail. Pour atteindre ces objectifs, une bonne connaissance de
l'entreprise par le personnel s'avère indispensable. Si la satisfaction du besoin social, du
besoin d'estime et du besoin de réalisation de soi, dépend en partie de la qualité de la
communication interne, cette qualité repose quant à elle sur la volonté réelle de
communication de dirigeants. Cela implique non seulement la mise en oeuvre de moyen
dynamique, mais aussi l'allocation à la communication d'un budget.
Difficile à réaliser, à maitriser, la communication contribue fortement à la fonction d'une
image de marque dynamique, mais elle exige également une cohérence entre ses branches
externe et interne.
Diverses formules sont mises en places pour motiver le personnel :
a. Plaquette d'entreprise ;
b. Livret d'accueil ;
c. Journal d'entreprise ;
d. Cercles de qualité ;
e. Projets d'entreprise (mode de penser et d'agir, grands objectifs de l'entreprise) ;
f. Elaboration de groupes d'expression ;
g. Aménagement communication ascendantes (réunions de travail de groupe de réflexion...) ;
h. Participation institutionnelle ;
i. Audit inde la communication interne dans sa globalité ou sur une action déterminée ;
j. Expression directe, dialogue in formel ou réunions périodiques ;
k. Boite à idées.
2 Histoire et évolution de la communication

interne
Les premiers pas de la communication interne apparaissent avec l'avènement de l'ère
industrielle et le besoin des directions de certaines entreprises de transmettre des consignes et
des informations à leurs salariés.
En 1890 apparaissent les premiers journaux internes. Mais il faudra attendre environ un siècle
pour que la fonction soit vraiment identifiée comme fonction à part entière. Les années 80
verront alors s'institutionnaliser « les chargés de communication interne » ou « responsables
de communication interne » ; puis naîtront en même temps les premières agences de conseil et
d'audit.
Les moyens de communication interne ont connu une évolution croissante depuis leurs
apparitions. Au début des années 90, les séminaires, les « incentives d'action et d'aventure »
étaient particulièrement appréciés.
Cependant la communication événementielle interne est en léger déclin vers la fin du 20e
siècle. Il faut alors attendre l'automne 1996, période pendant laquelle les entreprises françaises
se lancent dans l'intranet.
3 Définition de la communication interne
On attend de la communication interne, qu'elle informe les salariés sur la vie de l'entreprise,
ses évolutions, son marché .... Cette attente concerne autant la direction générale que les
salariés. Elle cherche aussi à rassembler tous les acteurs de l'entreprise, autour d'une solidarité
collective, le développement de l'entreprise et des changements à conduire.
La communication interne a pour principal objectif de valoriser la culture de l'entreprise et d'y

faire adhérer les acteurs internes. Elle doit donc être cohérente avec la stratégie de
l'entreprise ; elle est transversale aux autres formes de communication de l'entreprise comme
la communication de crise ou externe.
1) Dans un état d'esprit marketing
Il est nécessaire de considérer l'entreprise et ses acteurs comme un marché, de développer un

état d'esprit marketing et d'en utiliser les techniques.
La responsabilité de la communication interne est de faire comprendre et partager la stratégie

d'entreprise au public interne des salariés, pour lui permettre une bonne réactivité individuelle
et de faciliter les synergies. A partir des besoins recensés, elle produira les supports et les
actions nécessaires, puis utilisera les réseaux humains ou matériels adaptés pour les distribuer.
Pour la communication interne, le produit à vendre est « la connaissance de l'entreprise ».

Pour chaque salarié, le produit à acheter est « la connaissance de l'entreprise », qui lui
permettra de mieux comprendre ce qu'il fait et ce qu'il doit faire. L'offre d'informations doit
être variée au niveau des canaux de distribution pour toucher les différents publics de salariés.
Elle doit également circuler vers les salariés et entre les salariés, en commençant bien sûr par
la faire remonter pour mieux comprendre son marché.
Faire « remonter » l'information : La communication ascendante permet à chacun de

s'exprimer et ainsi de se situer dans l'entreprise. C'est un outil qui peut être évalué par la
capacité d'une entreprise à écouter son personnel. De la même manière qu'un responsable
marketing essaye de cerner les besoins du marché, il faut savoir écouter et comprendre le
marché interne. Des audits ponctuels de communication ou d'image permettent d'ajuster les
messages, de répéter les informations et de valider la compréhension. Des enquêtes d'opinion
servent à mesurer les attentes des salariés et les évolutions de celles-ci.
Il est important de ne pas oublier de prendre en compte les observations faites par les
responsables du service RH et les cadres.
Ce travail d'enquête implique que le responsable de la communication doit rapporter à la

direction générale les informations recueillies, et ainsi proposer certaines préconisations.
Faire « redescendre » l'information : A la recherche d'une dispersion efficace de l'information

« vers le bas », il a été indispensable de trouver des moyens de communication directs avec le
personnel.
Ces modes d'expression doivent être variés.

Ils ont pour but de :
· Mettre en avant les objectifs et les changements à conduire ;
· Informer sur les résultats, les points forts et les points faibles de l'entreprise
· Enfin, de parler de la vie de l'entreprise, des nouvelles organisations et nouveaux produits et

services.
2) Dans un état d'esprit managérial
La communication interne fait partie intégrante du management. En effet, elle a pour rôle
d'informer sur le cadre stratégique, de faciliter les échanges et bien sûr d'accompagner les
changements humains et professionnels.
Les responsables hiérarchiques, directement liés, sont chargés d'animer l'action sur le terrain,
en déclinant les objectifs de l'entreprise. Ils doivent également organiser le travail, en
appliquant les règles internes, en fonction des informations qu'ils possèdent.
L'interdépendance des actions des trois entités principales de l'entreprise est donc
indispensable :
- Le DRH a pour objectif de mettre en place une politique motivante pour gérer la ressource
humaine : rémunération, formation, règles de travail....
- Les responsables de la communication interne assurent l'information des salariés sur la

stratégie, le marché, l'organisation de l'entreprise et doivent également animer les échanges.
Ils couvrent également l'actualité de l'entreprise (ouvertures de sites, nominations,
réorganisations, actions de formation). Leur rôle est de développer une culture d'entreprise et
de motiver le personnel. Ils présentent le projet d'entreprise défini par la direction. Ils en
expliquent les objectifs, favorisent les débats sur les événements, sur l'actualité. Enfin, ils
s'occupent de la communication sociale de l'entreprise (bilan social annuel).
En résumé, ils participent à la définition de l'image de l'entreprise et à l'élaboration de la

stratégie de communication vers les publics internes (l'ensemble des salariés sans oublier les
représentants du personnel, les syndicats et le comité d'entreprise). Ils organisent également la
circulation de l'information au sein de l'entreprise.
La diffusion de cette information doit être rapide et rigoureuse. Pour cela, ils élaborent et
gèrent les différents supports de communication nécessaires. Ils s'occupent en parallèle
d'organiser et d'animer des séminaires d'intégration, des cercles de qualités et des groupes de
projet.
Enfin, les cadres sont chargés de concrétiser la politique de l'entreprise dans les pratiques
professionnelles et d'animer les équipes.
Ces actions se doivent d'être cohérentes en tout point : cohérence entre les discours et les
actions de ces trois sous-ensembles ; cohérence entre les discours et les comportements ; et
enfin cohérence entre les stratégies énoncées et les comportements valorisés.
En tant que derniers maillons de la chaîne de communication, les cadres ont donc une
responsabilité particulièrement importante. Tout laisse à penser que si la communication
interne et la direction générale n'ont pas su convaincre les cadres, ces derniers auront peu
d'influence sur les équipes. La population des cadres et des chefs d'équipe doit donc être
traitée spécifiquement, car il est le prescripteur principal.
III-2) CADRE CONCEPTUEL

III-2.1 La communication
Alors qu'informer vient du latin informare, donner forme, façonner l'esprit, communiquer, du
latin communicare signifie mettre en commun, être en contact avec. La communication
suppose alors des implications subjectives nécessitant de se préoccuper des modes de
réception, d'appropriation du message. Pour Neveu Eric : « Informer est surtout du ressort de
la technique, communiquer est un problème de relations humaines »19(*).
Au niveau de l'organisation stricto sensu, malgré l'infinité des définitions, nous retiendrons
celle de Bernard MIEGE qui nous semble la plus complète au regard de nos objectifs d'étude.
On peut en effet admettre avec cet auteur que la communication dans les entreprises poursuit
trois (03) objectifs:
-Forger une identité forte et valorisée de l'entreprise
-Aider à l'émergence d'un nouveau management du travail
-Participer à la modernisation de la production, des conditions et des structures de

production.20(*)
III-2.2 La communication interne
Selon de nombreux auteurs, la communication interne est l'ensemble des flux d'information à
l'intérieur d'une organisation. Mais on peut avancer avec Claude Duterme qu"elle se réfère
de plus en plus ces dernières années à une dimension plus construite, une action volontaire
au sein de l'entreprise; la gestion de l'information et dans sa version la plus élaborée la
recherche de consensus autour de ce qu'on appelle la culture d'entreprise »21(*)
Pour certains universitaires réputés du domaine des théories organisationnelles, la

communication et l'organisation sont indissociables. Ainsi, selon Norbert Wienert" Tout
organisme est cohésionné dans son action grâce à la possession des moyens qui permettent
d'acquérir, d'utiliser, de retenir et de transmettre l'information »22(*). L'organisation doit donc
accorder une place centrale à la communication parce que la structure, l'étendue et l'ampleur
des activités des organisations sont presque entièrement déterminées par les techniques de
communication.
Dans sa composante managériale, la communication interne a pour rôle d'encourager les

compétences d'écoute, de faire circuler l'information, de promouvoir l'esprit de coopération,
en un mot de développer le sens du collectif. Autrement, le pré carré reprend ses droits. Sans
une réelle communication interne, l'organisation se transforme en champs libre des rumeurs,
parfois incontrôlables et nuisibles. Il y' a alors beaucoup de bruit, mais peu de fruits.
III-2.3 Le Management
« Le management est une activité humaine et sociale visant à stimuler les comportements, à
animer des équipes et des groupes, à développer les structures organisationnelles et à
conduire les activités d'une organisation en vue d'atteindre un certain niveau de
performance ».23(*) Définition de Jean-Michel Plane. De ce point de vue, le management se
différencie assez nettement de la gestion qui fait plutôt référence à la recherche de l'allocation
optimale de ressources rares.
Derrière l'appellation "management", on retrouve donc l'idée d'organisation, de rigueur et

d'efficacité, choses dont la finalité est l'obtention de résultats meilleurs. Le manager est un
artiste, un créateur dont le principe est de savoir et de prévoir, conquérir et fidéliser l'intérêt
d'un certain public pour un certain produit ou service. Le management de ce fait s'oppose à
l'amateurisme et à l'imitation.
Selon le père du management moderne, Peter Drucker : « La tâche du manager (et du
management) consiste à créer un ensemble plus vaste que la somme de toutes les
parties(...)En procédant par analogie, on pourrait le comparer au chef d'un orchestre
symphonique, qui, par son effort, son inspiration et sa direction, fait en sorte que les bruits
émis individuellement par chaque musicien se transforment en un tout musical vivant. Mais le
chef d'orchestre dispose de la partition du compositeur. Il n'en est que l'exécutant, tandis que
le manager est à la fois compositeur et chef d'orchestre »24(*)
La communication joue un rôle irremplaçable justement; en matière de management. Elle

permet de résoudre les problèmes fonctionnels, opérationnels et relationnels et de satisfaire les
salariés pour une plus grande motivation. Pour Jean-Marie Peretti : « Nous réalisons que
l'entreprise de demain ne pourra remplir sa mission et atteindre ses objectifs que si elle
améliore sa faculté à communiquer, à informer et à faire participer »25(*)
Cette définition fait intervenir une donnée stratégique pour l'organisation : la culture
d'entreprise. Il s'agit d'un ensemble d'idées, de croyances, de traditions, de valeurs et de
connaissances sur les quels les travailleurs se basent, fixent leurs objectifs, consolident leur
groupe, leur solidarité...
La dimension qui intéresse l'organisation, c'est celle invisible et inconsciente. Cette dimension
relève de l'ordre des représentations, à savoir le sens que les membres des différentes
catégories socioprofessionnelles veulent donner aux décisions qu'ils prennent, aux actes qu'ils
posent, la raison de croire en ce qu'ils font... La culture d'une organisation constitue alors un
modèle complexe de croyances et d'espérances partagées par ses membres. La circulation de
tous ces éléments se fait par le biais de la communication.
III-2.4 L'organisation
Selon F. Gortner et al : « La définition formelle la plus utilisée d'une organisation est la
suivante: un groupe de personnes engagées dans des activités spécialisées et
interdépendantes en vue d'atteindre un but ou réaliser une mission commune »26(*)
Une entreprise, une association une école, un parti politique sont donc des organisations. Les
organisations possèdent des traits communs et se différencient d'autres regroupements sociaux
comme les foules ou la famille. Une première caractéristique des organisations s'est d'être
orientées vers un but : (produire des biens, instruire, former...). Les organisations pour
répondre à leurs missions doivent assurer la coordination des actions individuelles. Ainsi,
Réné Lourau affirme que : « définir rationnellement une organisation par les services
qu'elle rend ou est censée rendre n'est pas suffisant. Il faut aussi tenir compte du fait qu'elle
produit des modèles de comportements, entretien des normes sociales, intègre ses usagers au
système social »27(*)
Cela suppose des réseaux de communication entre les personnes et les services, des processus
d'information et de prise de décisions, des règles internes de fonctionnement
(contrôle, gestion, etc.), des principes de réalisation du travail ( procédures, notes, méthodes
particulières) et de son contrôle...
Dès lors que leurs objectifs stratégiques se modifient, les entreprises doivent s'interroger en
permanence sur l'adaptation de leur structure. Il y a grand intérêt à suivre les grandes
tendances d'évolution actuelle des organisations, qui sont :
Les structures plates caractérisées par la réduction du nombre de niveaux hiérarchiques et qui
permettent :
-d'accélérer la circulation de l'information, notamment verticalement (puisque les lignes

hiérarchiques sont courtes)
-d'accroître la responsabilité des collaborateurs
-de faciliter la prise de décision rapide
-de renforcer la qualité du management par la pratique de la délégation
IV-METHODOLOGIE
Le choix de la CNSS pour la présente étude n'est pas fortuit. Structure en charge de la gestion
du régime de sécurité sociale, elle fait l'objet d'une grande attention autant des employeurs
que des employés.
En ce qui concerne la protection sociale stricto-sensu, le Burkina Faso connaît la présence de

deux types de structures : celles étatiques/para étatiques et celles privées.
Les structures étatiques et para étatiques sont constituées de la CNSS et de la Caisse

Autonome de Retraite des Fonctionnaires (CARFO). La CNSS oeuvre pour la protection
sociale des travailleurs du secteur privé tandis que la CARFO s'occupe des agents de la
fonction publique civile et militaire. Ces deux structures sont en principe fondées sur la
contribution de tous pour la protection de chacun.
Quant aux structures privées, elles regroupent les sociétés d'assurance. Elles sont fondées sur
l'épargne d'aujourd'hui de chacun pour sa protection personnelle et celle de sa famille
nucléaire, pour demain. Ce sont des sociétés purement commerciales.
Au regard de cette situation, il convient alors de comprendre comment s'opère la dynamique

interne d'une structure aussi importante dans le tissu socio-économique.
Ainsi, pour ce mémoire, quatre (04) techniques de recueil des données ont été utilisées :
-La recherche documentaire
-L'observation participante
-L'enquête par questionnaire
-L'entretien semi-dirigé
La recherche documentaire s'est attelée à faire le point de la littérature relative à notre sujet
d'étude. L'observation participante directe a porté sur les diverses manifestations de la
communication interne et du management au sein de la CNSS. Quant aux sondages par
questionnaire et aux entretiens, ils ont servi à recueillir les avis et les perceptions des
différents acteurs de la CNSS sur la problématique de notre thème d'étude.
IV-1 LA RECHERCHE DOCUMENTAIRE
A propos de recherche documentaire, plusieurs bibliothèques nous ont fourni de précieux

ouvrages. Ainsi, avons-nous eu recours à la bibliothèque du département Communication et
Journalisme, au Centre Culturel Français, au Centre Culturel Américain, au Centre
d'Information et de Recherche sur le développement, à la bibliothèque de la CNSS, etc.
Au sein de l'organisation, nous avons consulté des rapports d'audit, des projets de stratégies de
communication...Tous ces documents nous ont servi de balises. En outre, des mémoires sur la
communication ou le management, des journaux, des documents de l' Association Burkinabè
pour le Management de Qualité (ABMAQ), des ouvrages divers, nous ont aidé dans notre
entreprise.
Pour tous les domaines de cette étude, Internet a également constitué une importante source
de collecte d'informations.
IV-2 L'OBSERVATION PARTICIPANTE
Si les pratiques peuvent être révélées par l'administration d'un questionnaire écrit et par des
entretiens, l'observation permet d'appréhender d'autres aspects de la communication et du
management. Depuis l'école de Palo Alto, les plus grands théoriciens s'accordent à reconnaître
que « tout est communication ». Ce n'est justement que par une observation minutieuse qu'on
peut un tant soit peu, catégoriser un style de management, déceler les failles d'un système de
communication...
Pour aborder son terrain, le chercheur a plusieurs possibilités. La plus courante mise en
oeuvre par les ethnologues à la suite de l'anthropologue Malisnowski, consiste à participer au
plus près possible de la vie locale tout en observant attentivement tout ce qui s y passe. C'est
cette posture qui est appelée : « observation participante ». De l'avis du Pr Serge Théophile
Balima et de Marie-Soleil Frère : « Le but de la démarche est de voir, de sentir, d'éprouver
soi même ce que les autres voient, sentent, éprouvent. Il s'agit de vivre de l'intérieur la
culture, le milieu que l'on cherche à connaître ».28(*) Notre observation est donc dite in situ.
(en situation). Cette stratégie nous a permis de décrire et de comprendre les comportements,
les attitudes, les activités et les manières de faire de notre échantillon. Pour notre démarche,
nous avons opté pour l'approche localisée. Ce choix se justifie par le fait que notre objet
consiste en une étude thématique précise :(l'analyse critique des pratiques
communicationnelles et managériales).
Concrètement, notre observation s'est faite tout au long du processus de recherche et durant le
stage de deux mois (25 janvier-25 mars 06) effectué au service de communication et de
relations extérieures (COMREX) de la CNSS. Au cours de ce temps, nous avons noué des
contacts, eu des entretiens informels avec des personnes-ressources, pris connaissance de
l'organisation et du fonctionnement de la CNSS. Nous avons également observé les modes
d'actions du COMREX, jaugé de l'importance accordée à la communication interne dans cette
organisation, etc. Cette observation était de nature psychosociologique et managériale
La dimension psychosociologique renvoyait aux individus et groupes d'individus qui oeuvrent

dans l'organisation et des relations qu'ils entretiennent entre eux. Cet aspect est ordinairement
étudié via les thèmes de la motivation, des conflits, du style de management, de la culture
organisationnelle, ...
La dimension managériale visait à observer les modes de définition des objectifs stratégiques
et opérationnels, les procédures de prise de décisions, la coordination des mécanismes de
contrôle... En fait, lorsqu'on parle des organisations, l'on doit nécessairement y voir les
hommes car les structures, les équipements n'existent que par les êtres humains.
IV-3 L'ENQUETE PAR QUESTIONNAIRE
Comme l'expliquent R. Quivy et L. Van Campenhoudt, l'enquête par questionnaire
« consiste à poser à un ensemble de répondants, le plus souvent représentatif d'une

population, une série de questions relatives à leur situation sociale, professionnelle ou
familiale, à leurs opinions, à leur attitude à l'égard d'opinions ou d'enjeux humains et
sociaux, à leurs attentes, à leur niveau de connaissance ou de conscience d'un événement ou
d'un problème, ou encore sur tout autre point qui intéresse les chercheurs. L'enquête par
questionnaire à perspective sociologique se distingue du simple sondage d'opinion par le fait
qu'elle vise la vérification d'hypothèses théoriques et l'examen de corrélations que ces
hypothèses suggèrent. De ce fait, ces enquêtes sont généralement beaucoup plus élaborées et
consistantes que ne le sont les sondages (...) »29(*)
Sangaré/ Compaoré Nestorine ajoute pour sa part que : « échantillonner, c'est choisir une
partie (échantillon) d'une population pour la représenter. Quand la population choisie est
homogène, on peut extrapoler ou généraliser les conclusions de l'enquête réalisée sur un
échantillon ».30(*) C'est à la lumière de toutes ces définitions, que nous avons administré le
questionnaire à 103 agents de la CNSS siège( Directeurs, Chefs de service, de section et les
simples agents) sous Idrissa Zampaligré. En son temps, nous avions entrepris de rencontrer le
Directeur Général en personne. Mais pour des raisons de calendrier, nos tentatives sont restées
vaines.
Concrètement, notre enquête a donc concerné 07 directeurs centraux, 13 chefs de service, 30

chefs de sections et 53 simples agents ou agents d'exécution.
En dépit du changement directorial, nous pensons que les données recueillies sont conformes
à la réalité. En vérité, à la CNSS, comme l'ont affirmé de nombreux responsables, les
problèmes de communication sont structurels. Le nouveau DG hérite donc de vieux
problèmes qu'il va falloir résoudre.
Voici comment se présentent les données de notre échantillon:
Source : Enquête de terrain
Sur un effectif total de 286 agents à la date du 31 janvier 2006, selon les statistiques de la
Direction des Ressources Humaines (DRH), 103 représente un taux de 36,01%. Ce
pourcentage peut paraître insuffisant, mais nous sommes guidés par un souci de
représentativité. Notre population-cible a été retenue sur une base non-probabiliste. « Les
échantillons non probabilistes ne sont pas choisis au hasard mais sur la base de critères
précis. Le hasard du sens commun dont il est question ici, diffère du hasard probabiliste ».31(*)
Concrètement, il s'est agit pour nous d'établir le parallèle entre la vision des managers et celle
des exécutants.
Notre choix de limiter le sondage aux seuls agents de la CNSS se justifie par le caractère de
notre étude qui se veut strictement interne.
Pour le questionnaire, nous avons une alternance de questions ouvertes et de questions

fermées. L'objectif c'est de permettre aux enquêtés d'aller au « fond » de leur pensée. Pour
cela, nous avons retenu l'administration directe (L'enquêté rempli lui même le questionnaire).
On espère éviter ainsi toute influence. La collecte des données s'est faite à la CNSS pendant
les heures de service
Pour les besoins de notre étude, nous avons opté spécifiquement pour l'échantillon en boule
de neige. Dans cette technique, il s'agit d'ajouter à un noyau d'individus considérés influents
(ici les managers), tous ceux qui sont en relation de parenté, d'amitié, de travail ... avec eux
(ici, le reste du personnel). On dégage alors un système de relation existant au sein d'une
population ou d'une organisation. L'échantillon en boule de neige permet d'analyser le
comportement des individus par rapport à la structure sociale dans la quelle ils vivent. La
présence de l'interaction permanente permet ainsi de ne pas les considérer comme détachés de
leur contexte social.
. Cette technique nous a permis d'établir des rapports de corrélation ou d'opposition des
sondés sur la problématique de la communication interne dans le management de leur
entreprise.
Concrètement, le questionnaire est structuré en quatre grandes parties :
La première partie consacrée à l'image et au climat internes se veut une jauge de l'ambiance
de travail à la CNSS de façon générale.
Elle vise également à faire le point des perceptions que les agents de la caisse ont de leur
organisation. Cela nous paraît nécessaire dans la mesure où l'on sait qu'un bon climat de
travail et une bonne image interne sont des facteurs réels de motivation. L'image interne en
particulier quand elle est jugée « bonne », peut agir sur l'individu et faire en sorte qu'il
appréhende son cadre de travail en terme de lieu d'épanouissement.
La deuxième partie est axée sur l'organisation, les moyens et les orientations de la
communication interne. Elle cherche à mieux cerner tous les canaux et outils utilisés par la
CNSS dans sa communication interne.
La troisième partie se focalise sur le management et la culture d'entreprise. Dans les grandes
lignes, elle nous permet d'avoir une idée précise de la nature des relations interpersonnelles,
du mode d'exercice de l'autorité au sein de la CNSS, du sentiment d'appartenance ou non à la
« maison »...
Enfin la dernière partie est réservée aux propositions des agents pour de meilleures pratiques
communicationnelles et managériales à la CNSS.
PRESENTATION DES VARIABLES
D'une manière générale, est considérée comme variable toute caractéristique de

l'environnement physique et social, tout comportement dont les manifestations peuvent avoir
un impact sur l'équilibre général. Définie ainsi, une variable est un caractère qui peut prendre
des valeurs différentes en grandeur et en intensité, qualitativement et quantitativement.
Pour le cas spécifique de la CNSS, nous avons retenu trois variables : le poste occupé,
l'ancienneté dans le service et le niveau d'instruction.
-La variable « poste occupé »
Dans une entreprise, le poste occupé joue un rôle primordial dans le comportement et les
représentations des agents. Selon que l'on soit Directeur Général ou agent de liaison, on n'a
pas toujours la même lecture des évènements marquant la vie de l'organisation. Dans le cas de
la CNSS, cette variable nous permet justement de comprendre la spécificité de chaque poste et
d'entrevoir les interactions possibles.
-La variable « ancienneté dans le service »
Dans sa conception actuelle, la CNSS comprend une variété d'individus qui n'ont pas la même
ancienneté. Il y en a qui sont à leurs débuts tout comme ils s'en trouvent qui ont connu
plusieurs phases d'évolution ou de mutation de la structure. L'ancienneté dans le service peut
être un élément moteur d'une certaine vision des choses. La répartition selon le nombre
d'années de service est la suivante :
-La variable « niveau d'études»
Ici, il s'agit de savoir qui a le niveau du primaire, du secondaire, du supérieur ou encore aucun
de ces trois niveaux. Evidemment, lorsque nous parlons « d'aucun niveau », nous nous
fondons sur le système d'enseignement classique. Il s'agit exactement de ceux qui ne sont pas
allés à l'école. Cela ne veut cependant pas dire qu'ils sont dépourvus d'instruction. Notre
objectif ici, c'est juste de disposer d'une variable opératoire. A la CNSS, le niveau
d'instruction permet d'appréhender différemment les réalités. De façon concrète, voici
comment se présente le niveau d'études de notre échantillon :
En définitive, la répartition en variables correspond à une autre de nos préoccupations: il s'agit

de voir quel est leur impact sur les individus dans le contexte de notre cadre d'étude. Il
importe pour nous de voir si ces variables constituent des facteurs de variation en ce qui
concerne la façon dont les agents de la CNSS appréhendent les faits et choses.
IV-4 L'ENTRETIEN
A la CNSS nous avons utilisé exclusivement l'entretien semi-dirigé individuel auprès de 20

décideurs.(Directeurs, Chefs de service et de section). Cet effectif s'explique : les entretiens
sont généralement indiqués pour l'étude d'une micro-population. Nous nous sommes limités à
ces derniers parce que la communication interne est mise en oeuvre par la hiérarchie en
fonction des objectifs poursuivis. Dès lors, il s'est agit de récolter la vision de ceux qui sont
chargés de piloter la communication interne de la CNSS.
Les entretiens se sont déroulés dans les bureaux et ce, grâce à des rendez-vous préalables. Les
personnes ciblées à travers un certain nombre de questions ouvertes, nous ont fourni des
éléments de réponse sur ce qu'elles pensaient de la communication interne de la CNSS, de son
apport dans le management des ressources humaines, de leur perception de l'importance du
COMREX et des interactions entre elles et cette structure... L'entretien nous a permis
d'engager un contact direct avec nos interlocuteurs. Ce climat a favorisé des échanges plus
vivants.
La possibilité de laisser parler les acteurs principaux de notre population d'étude tout en
opérant des réaménagements et des réadaptations, a été une des opportunités que nous a
offerte la technique dans ce cas précis. L'entretien en effet, nous a permis d'avoir une idée
assez précise des préoccupations majeures des travailleurs de la CNSS en termes de
communication interne et de management. Et que dire de la possibilité de confronter ce que
l'on a observé (les pratiques) avec ce que les gens en disent (leurs représentations) ?
En réalité, l'entretien est plus qu'une extraction d'information. C'est une situation sociale
complexe basée sur l'interaction entre deux personnes (l'intervieweur et l'interviewé). Le but
de l'entretien dit qualitatif est de permettre à l'interviewé d'exprimer son point de vue, son
expérience, sa propre logique... et ce en le laissant libre de choisir le vocabulaire, le mode
d'expression, l'ordre qu'il veut...
La différence principale entre le questionnaire et l'entretien est, comme écrit A. Blanchet,

que : « le questionnaire provoque une réponse » alors que « l'entretien fait construire un
discours ». Par ailleurs, poursuit cet auteur, « lorsque le sujet répond à un sondage, rien n'est
dit du contexte dans lequel les réponses sont formulées ni les critères de jugement qui les
sous-tendent »32(*)
Pour nos différents entretiens, nous avons choisi la prise de notes. Cette technique nous a
permis de mettre davantage en confiance nos interlocuteurs, de leur donner la garantie sur le
caractère totalement anonyme de la recherche et surtout de « libérer leur parole ». Dans notre
carnet de notes, nous consignions les choses essentielles remarquées, entendues, ressenties...
Il s'agissait non seulement d'écrire tout ce qui touche aux personnes observées
(l'accueil, les tics, les manies...) mais aussi tout ce qui concerne le contexte et le décor dans
lequel la situation se déroule ( allure générale du bureau, relations interpersonnelles,
décoration du hall d'entrée de l'entreprise), etc.
De plus, au moment de notre enquête, la CNSS était accusée à tort ou à raison, de mauvaise
gestion dans les médias. Nous voulions donc observer plus de prudence en évitant l'utilisation
d `un enregistreur qui pourrait être source de crispation et de méfiance. Nous craignions d'être
taxé d'espion roulant pour l'un au l'autre camp. Nos préoccupations étaient et sont purement
académiques.
LIMITES DE L'ENQUETE
Les limites de l'enquête peuvent être de plusieurs ordres :
-les réponses passionnées, agressives, ou tendant à plaire ou à se faire remarquer
-Les limites liées à la compréhension des items
-Les limites liées à l'auteur lui-même.
En effet, par notre simple présence, nous avons pu provoquer des modifications dans le
comportement des personnes observées. C'est l'éternelle question de savoir si ce que nous
avons observé ou entendu ce serait déroulé de la même manière à notre absence. Conscient
donc de l'éventualité que nous avons pu, partiellement au moins, influencer le déroulement
des évènements, nous nous sommes attelés à recouper, vérifier et confronter nos diverses
observations. Tout ceci visait à tendre un tant soit peu vers l'objectivité. Sans y prétendre !
Première Partie :
LA CNSS : PRESENTATION, ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT DE LA

COMMUNICATION
I- PRESENTATION DE LA CNSS
C'est en 1955 que fut créée ce qui allait devenir plus tard la Caisse Nationale de Sécurité
Sociale (CNSS) après plusieurs transformations. En effet, suite à l'application du Code du
Travail d'Outre-mer, une petite caisse dite caisse de compensation des prestations familiales
(une seule branche de la sécurité sociale) fut installée à Bobo-Dioulasso avec un effectif de 20
agents.
La branche des accidents du travail et maladies professionnelles fut mise en place en 1959 et
celle des pensions en 1960. La loi n° 13-72/AN du 28 décembre 1972 créait la Caisse
Nationale de Sécurité Sociale en même temps qu'elle procédait à un réaménagement des
textes. Les nouveaux besoins d'efficacité et de rapprochement des assurés sociaux de leur
Caisse ont rendu nécessaires des réformes qui ont été entreprises au fil du temps. La Caisse
Nationale de Sécurité Sociale est placée sous une triple tutelle. Techniquement, elle relève du
Ministère du Travail et de la Sécurité Sociale. Financièrement, elle est sous la coupe du
Ministère des Finances et du Budget. La Gestion elle, revient au Ministère du Commerce, de
la Promotion de l'Entreprise et de l'Artisanat.
La CNSS est régie par un Conseil d'Administration tripartite de 12 membres comprenant :
· 4 représentants des employeurs,
· 4 représentants des travailleurs,
· 4 représentants de l'Etat.
Siègent également en qualité d'observateurs au Conseil d'Administration deux représentants

de l'Association des Retraités Burkinabè et un représentant du Ministère du Commerce.
L'Assemblée Générale des Sociétés d'Etat, présidée par le Président du Faso, tient lieu
d'assemblée générale des actionnaires, approuvant la gestion du Conseil d'Administration.
Aujourd'hui, avec plus de 900 agents repartis sur l'ensemble du territoire national, la CNSS est
dotée d'une Direction Générale, d'un Secrétariat Général, de cinq Directions Régionales
( Bobo Dioulasso, Ouahigouya, Dédougou, Fada N'Gourma, Ouagadougou), de neuf services
provinciaux et de quatorze guichets de paiement dans la plupart des localités.
La Direction Générale de la Caisse et son Secrétariat Général sont assistés dans leurs tâches
par huit Directions Centrales spécialisées :
-Direction du Recouvrement et du Contentieux (DRC)
-Direction des Ressources Humaines (DRH)
-Direction Administrative, Financière et Comptable (DAFC)
-Direction de l'Informatique et de la Statistique (DIS)
-Direction de la prévention, de l'Action Sanitaire et Sociale (DPASS)
-Direction des investissements et de la Gestion immobilière (DIGI)
-Direction centrale des prestations (DCP)
-Contrôle et gestion de l'Audit interne (CG-AI)
La caisse dispose également d'un service Communication et Relations Extérieures

(COMREX) rattaché à la direction générale.
En son article 18, la constitution du Burkina Faso stipule que : « (...) Le travail, la sécurité
sociale, la protection de la maternité et de l'enfance... constituent des droits sociaux et
culturels (...) ». L'article 20 précise pour sa part que : « L'Etat veille à l'amélioration
constante des conditions de travail et à la protection du travailleur »
Au vu de ces différentes dispositions, la CNSS a pour mission de gérer le régime de sécurité
sociale institué au Burkina Faso en faveur des travailleurs salariés. Un régime de sécurité
sociale est un système de protection sociale obligatoire institué par l'Etat dans le but de
protéger le travailleur et sa famille contre les risques pouvant provenir soit du travail, soit de
la maladie, soit de la vieillesse ou du décès.
Les prestations de la CNSS comprennent trois branches :
Ø La branche des prestations familiales. Elle offre des services de prestations familiales et de
maternité.
Ø La branche des risques professionnels. Elle est chargée des prestations en cas d'accident du
travail et de maladie professionnelle.
Ø La branche des pensions. Elle s'occupe des prestations de vieillesse, d'invalidité et de décès.
Ces branches sont complétées par une action sanitaire et sociale.
Les ressources de la CNSS sont constituées par :
-les cotisations destinées au financement des différentes branches du régime de Sécurité

Sociale
-les pénalités encourues pour cause de retard dans le paiement des cotisations ou dans la
production des déclarations nominatives de salaire;
- le produit des placements des fonds de la CNSS;
- les dons et legs.
La structuration de la CNSS donne une idée de la taille et de l'importance de l'organisation.

Ceci suppose l'existence d'une communauté de personnes faisant partie intégrante de son
environnement interne. La nécessité s'impose pour ce qui est de l'utilisation de supports de
communication appropriés pour faire fonctionner tout son rouage interne.
Cette communication aide à la coordination des activités dans le but d'atteindre les objectifs
fixés par la Direction Générale. Ce qui nous amène à dire que la communication est à
l'entreprise ce que la circulation sanguine est au corps humain !
Dans le souci de mieux cerner tous les contours de cette première partie, nous essayerons
d'identifier les outils de communication utilisés par la CNSS.
II- Organisation de la Communication
A la CNSS, la communication est du ressort du service communication et relations extérieures

(COMREX). Placé sous l'autorité d'un chef, le COMREX est chargé :
-de réunir et de conserver toute documentation relative à la sécurité sociale
-de gérer la bibliothèque de la CNSS

-d'élaborer l'organe d'information de la CNSS (qui n'existe plus)
-d'étudier et de mettre en place des moyens d'information autres que le journal
-d'assurer un rôle de conseil aux services de la CNSS en matière de communication externe

(présentation des imprimés, aménagement, accueil dans les guichets)
- de diffuser auprès des partenaires sociaux notamment des organisations professionnelles

d'employeurs et de travailleurs des documents nécessaires à leur information
- d'assurer le suivi des relations avec les institutions nationales, régionales et internationales
spécialisées en matière de sécurité sociale et de santé au travail
A l'analyse, on se rend compte que le terme « Relations Publiques » conviendrait mieux dans
la mesure où l'accent est plus mis sur la communication externe, c'est-à-dire, faire connaître la
CNSS ainsi que les prestations diverses qu'elle peut offrir aux usagers
En principe, le COMREX s'occupe de deux volets en matière de communication :
II-1 La communication interne
Elle est théoriquement basée sur l'amélioration des relations interpersonnelles et

interprofessionnelles (faciliter les contacts entre les agents et leurs supérieurs hiérarchiques et
entre les supérieurs eux-mêmes). Cette définition n'est pas assez précise. Elle peut a priori
témoigner du fait que la CNSS n'attache pas trop d'importance à sa communication interne.
En effet, il n'est nullement fait mention de l'élaboration d'une politique de communication

interne ; du renforcement du sentiment d'appartenance à une famille d'entreprise, de la
sensibilisation du personnel sur les enjeux du marché et les valeurs à promouvoir, de
l'enracinement d'une culture d'entreprise...L'option est globalement à la communication
technique et non relationnelle.
II-2 La communication externe
Elle est basée sur la production, la reproduction et la publication d'un certain nombre de
documents dans l'optique de mieux faire connaître la CNSS auprès de ses usagers. Il s'agit :
-du code de sécurité sociale
-l'affiliation des employeurs
-l'immatriculation des employés
-les autres formalités à remplir pour bénéficier des prestations offertes par la CNSS
-Le guide de l'assuré qui contient toute les informations sur l'organisation, le fonctionnement
et les diverses prestations assurées par la CNSS
--Les dépliants qui portent d'une part sur les trois branches techniques de la sécurité sociale,
d'autre part sur le service social de la CNSS qui intervient dans la prise en charge des cas
sociaux ; des veuves et orphelins.
En outre, le COMREX a pour mission d'organiser des séminaires et des sessions de

formations dans les provinces à l'intention des assurés.
III- Fonctionnement de la Communication
III-1 Types de communication et outils utilisés
A la CNSS, la communication est principalement de nature administrative. Les documents qui

y sont utilisés se repartissent en deux types :
-les documents de fonctionnement qui sont les actes de gestion, d'échange d'information, de
procédures de fonctionnement.
-les documents normatifs. Il s'agit de ceux qui réglementent, qui édictent les dispositions, qui
créent le droit. Les actes de la première catégorie sont ceux qui nous intéressent ici. De par
leur nature, ils embrassent deux aspects de la communication :
-La communication descendante
-La communication ascendante
III-1-1 La Communication descendante
C'est une forme de communication qui se transmet du haut vers le bas selon la hiérarchie
établie. Parmi les outils identifiés à ce niveau, on retient les supports écrits et les réunions
avec le personnel.
V. Plan de communication
La communication est la transmission de l'information au sein d'un groupe. Elle est
incontournable dans les rapports entre les hommes et contribue à l'entente.
V.1 La Communication interne
La communication interne vise à donner des informations sur l'entreprise et son évolution, sur
les contraintes externes et internes qui justifient les choix stratégiques.
La communication interne vise également à légitimer les décisions de la direction générale et

à transformer les acteurs internes en partenaires actifs de la réussite des objectifs.
Elle englobe l'ensemble des actes de communication qui se produisent à l'intérieur de

l'entreprise et qui permettent :
ü De faire connaître les orientations stratégiques de la direction,

ü De faire adhérer les publics internes à ces orientations et à l'image qui en découle, ce qui
suppose une information sur les enjeux économiques et sociaux de l'entreprise.
V.1.1 Objectifs à atteindre
Ainsi, développer la communication interne au sein du service constitue la cible à atteindre.

Pour cela, nous avons défini un ensemble de points qui permettront au service TILS de
parfaire cette communication. Ce sont donc :
V.1.1.1 La compréhension du travail personnel et sa satisfaction.
La compréhension du travail personnel et sa satisfaction permet ou conduit à l'intégration du

salarié dans l'entreprise. Le but est d'informer le salarié sur sa tâche afin qu'il ait une vision
claire de sa fonction dans la structure, de ce qu'on est en droit d'attendre de lui.
Une communication menée dans cette optique est un élément fortement mobilisateur.
V.1.1.2 La circulation de l'information
Permettre une bonne circulation de l'information entre les membres du département est
également un des points à atteindre pour une meilleure coordination, une meilleure qualité du
travail. D'où l'initiative d'informer TILS de manière spontanée, par sa secrétaire au travers des
e-mails, de tous les mouvements qui se font en sein.
L'interactivité et la bonne coordination sont indispensables pour un bon fonctionnement.
V.1.1.3 La confrontation
La confrontation permet aux employés de connaître leur place au sein de l'entreprise, de se

situer, de connaître son rôle et d'appréhender sa contribution. Elle permet de connaître le
service en amont et en aval, sensibilise sur le fait que le travail doit être bien fait.
En bref, le salarié sera conscient du fait d'être un maillon de la chaîne et cela lui donnera un
sentiment d'importance indispensable à la bonne exécution de sa tâche.
V.1.1.4 La cohésion
L'objectif est de créer un groupe fort, soudé, solidaire, cohérent et efficace qui partage les
mêmes valeurs, c'est à dire, créer une culture d'entreprise à travers laquelle chaque membre du
personnel se reconnaîtra.
V.1.1.5 L'action
L'objectif est de faire agir le personnel, de modifier son comportement, de le responsabiliser,

de l'impliquer et de le motiver dans le cadre de ces fonctions personnelles.
Cette fonction, peut être menée par une boite à suggestion comme c'est le cas, mais aussi par
un journal d'entreprise ou un livret d'accueil.
V.1.1.5.1 Reconnaissances des mérites

C'est une marque de gratitude envers un employé ou groupe d'employé, pour souligner leur
contribution remarquable à la performance du département.
En reconnaissant de façon visible un effort particulier, le responsable suscite la poursuite

d'effort d'amélioration et encourage les autres à faire de même.
Cette reconnaissance peut se faire par un repas, une mention lors des réunions mensuelles, des
commissions, toutes actions visant à valoriser, louer et encourager les efforts fournis.
Il convient de souligner que récompenser ne correspond pas toujours à une sortie d'argent. Les
formes de reconnaissance sont multiples.
FIGURE 7 : OBJECTIFS A ATTEINDRE
V.1.2 Formation qualité
V.1.2.1 Formation du département
En plus du programme du recyclage, une formation succincte relative aux outils de la qualité
sera très avantageuse pour TILS. En effet l'efficacité du système repose sur la maîtrise des
outils qualité. Cette formation va favoriser le dynamisme des réunions. Elle va permettre à
TILS l'adoption d'une méthodologie simple mais rigoureuse dans la résolution des problèmes.
Avec une telle méthodologie, TILS disposera d'un cadre de réflexion ordonné lui permettant :
ü d'identifier les problèmes à traiter,
ü de rechercher l'ensemble des causes,
ü de trouver toutes les solutions envisageables,
ü de choisir la solution la plus appropriée,
ü de la mettre en oeuvre,
ü de vérifier son efficacité,
ü de l'améliorer.
V.1.2.2 Formation du responsable du département
Le responsable de TILS à la lourde tâche de conduire son département vers un niveau de

qualité plus que satisfaisant, d'assurer par la même occasion le suivit des améliorations.
Il est donc important qu'il soit initié à quelques notions de management.

En ayant une formation continue sur quelques notions de management, le responsable de
TILS sera à même de mieux cerner les problèmes du département, d'utiliser de manière
correcte et efficiente les outils qualité et de faire une interprétation juste des résultats tout en
prenant de bonnes décisions. En bref, faire du management par la qualité.
Il lui revient également la responsabilité de favoriser les échanges au sein du département et

avec les autres départements. Pour cela, rompre l'isolement et favoriser l'émulation
permettraient de tirer parti de l'expérience des autres.
V.1.2.3 Contrôle (Tableau de bord)
Pour permettre au responsable de TILS de suivre de manière concrète la tendance du

département, nous avons réalisé pour chaque service un questionnaire qui sera mis à la
disposition du public extérieur. (Annexe V)
Ils devront accompagner chaque prestation et être retournés au responsable après remplissage.
Les résultats permettront d'établir un tableau de bord donc, de suivre la tendance des services
du département mais également de se fixer des objectifs à atteindre.
La tendance du département est déterminée par le degré de satisfaction de chaque service

exprimé par les questionnaires. Ce tableau de bord qualité servira à informer le responsable de
TILS sur l'évolution de la situation, permettra de visualiser les écarts et les tendances par
rapport aux objectifs afin d'agir sur :
ü Le mode de fonctionnement (qualité interne)
ü Le degré de satisfaction (qualité perçue)
ü Le degré d'innovation (amélioration de la qualité)
Le tableau de bord permettra également de montrer l'impact des décisions prises pour
améliorer la qualité perçue et la qualité interne.
Ce tableau de bord pourra servir d'élément d'entrée aux réunions mensuelles et pourra faire
l'objet d'une étude commune.
a- Unité de traduction
Il convient dans un premier temps de fixer les objectifs à atteindre. La note attribuée à chaque
document permettra de construire un graphe traduisant la qualité perçue de l'unité de
traduction. Qualité perçue par les clients internes.
Considérant que la qualité du travail évolue de manière croissante, après un temps prédéfinis
c'est à dire un mois, nous obtiendrons nous l'espérons un diagramme tel que celui représenté
ci-dessous dont les données sont fictives. Il pourra par la suite être comparé aux objectifs du
département.
Le questionnaire de cette unité à deux objectifs :
1. déterminer la qualité du travail de traduction exprimée par le diagramme en bâton,

2. Savoir si les délais de traduction conviennent à tous.
FIGURE 8 : MESURE DE LA QUALITE DU TRAVAIL DE TRADUCTION
b- Service formation et Bibliothèque
Les questionnaires de ces deux services permettront d'établir pour chacun des services un
diagramme circulaire exprimé en pourcentage tel que celui représenté ci-dessous.
FIGURE 9 : EXPRESSION DE LA QUALITE DU TRAVAIL
L'objectif est de mesurer la qualité du travail rendu par le service formation et celui de la
bibliothèque.
NB : Le tableau de bord destiné au responsable de TILS ne contient pas tous les éléments
représentatifs d'un tableau de bord. Nous l'avons adapté au département et à son responsable.
V.1.2.4 Les réunions mensuelles
Les réunions mensuelles du département seront un cadre d'échange et d'apport d'idées

nouvelles relatives à la vie du département. Elles donneront l'opportunité à chaque acteur du
département d'apporter sa contribution en toute liberté pour l'amélioration continue. Ces
réunions se tiendront une fois par mois.
Tout problème ne trouvant pas de solution au cours de ces réunions ou toute idée novatrice
répertoriée feront l'objet d'une réflexion. Elles permettront à chaque acteur du système d'être
plutôt proactif que réactif. Elles contribueront à développer une culture qualité.
V.2 La Communication externe
La communication au niveau externe ne doit pas être négligée parce que le département est en
relation permanente avec ses « clients ». Ces derniers ont un pouvoir de décision qui est tel
que de leurs actes dépendent la postérité de l'association.
V.2.1 Relation client-fournisseur
Chaque acteur de l'association est client pour l'amont et fournisseur pour l'aval. Acteur client
et acteur fournisseur sont partenaires.
La notion de client fournisseur au sein d'une entreprise est un maillon pour une gestion
stratégique de celle-ci. Elle définie clairement les interfaces entre services et encourage à une
satisfaction mutuelle. Les conflits dus aux mauvaises prestations de service sont réduits.
Toutes les forces vives au sein de l'entreprise sont mobilisées pour une même cause à savoir,
la satisfaction du client interne en vue d'une satisfaction efficace du client externe.
La relation client fournisseur développe une communication effective inter services et permet
de juger les performances grâce à des indicateurs choisis.
En résumé, une relation client fournisseur consiste à :
ü Définir avec précision les prestations réciproques entre les différents « fournisseurs » et «
clients » ;
ü Suivre les résultats et entreprendre des actions de régulation ou de fiabilisation par la

compréhension et la suppression des causes de dysfonction répétitives qui s'imposent.
Le responsable de TILS étant en contact direct avec les partenaires externe, il lui revient
d'identifier les clients, de connaître leurs besoins et le niveau de qualité souhaité.
Dans un souci de perfection, il est souhaitable d'élargir la distribution des fiches de

suggestions aux autres départements. Fiches qui devront accompagner les questionnaires.
La relation client-fournisseur est un pilier de l'amélioration des processus transversaux. En

effet, comment pourrait-on améliorer des processus si les différents acteurs qui y participent
de l'amont vers l'aval ne sont pas mobilisés sur l'objectif final et n'ont pas défini ce qu'ils
s'engagent à faire pour y arriver.
CHAPITRE 1: CADRE THEORIQUE ET

CONCEPTUEL
Pour bien comprendre l'apport de la communication formelle et informelle dans la résolution
des conflits au sein d'une organisation, il est important de définir quelques concepts clés de
notre sujet. Dans ce premier chapitre, les concepts des différents auteurs qui ont écrit sur la
communication interne nous seront d'un grand apport.
1. DEFINITIONS
1.1. COMMUNICATION INTERNE : C'est l'ensemble des messages émis au sein d'une
organisation, que l'action réalisée par son service particulier ou encore faire surgir la
constatation.1
Pour Philip MOREL la communication interne est un ensemble des messages qui circulent
au sein d'une organisation ayant pour rôle important de garder un climat social serein
,d'associer les salariés a toutes les actions de l'entreprise et faire de sorte qui ils s'aient sente
pris en compte et reconnu.
Nous retenons que la communication interne est l'ensemble des échanges qui s'établissent
entre les membres d'une organisation, leur permettant de coexister et de travailler ensemble.
2. LES RESEAUX DE COMMUNICATION INTERNE

Les organisateurs de la communication interne en entreprise révèlent l'existence de deux
réseaux de communication interne, qui émergent dans une organisation, il s'agit ;
· Le réseau de communication formelle ; la plupart des communications qui ont liée dans le
cadre délimiter sont structurées et planifiées, la communication dans l'entreprise incarne la
forme de communication formelle par excellence.2
1 Claude DUTERME ; La Communication Interne en Entreprise, Deboeck université,

Bruxelles, 2002, p.12.
2 Annie BARTOLI; Communication et Organisation, les éditions d'organisation, Paris,

1990, P.62.
L'une des caractéristiques essentielles des organisations où des gens collaborent à l'exécution
des taches complexes et qu'en ce lieu la forme de communication formelle est présente, toutes
les organisations possèdent un réseau de communication spécifique, désigné pour transmettre
des messages et pour coordonner et contrôler les activités fondamentales. On peut parler d'une
chaine de transmission verticale, dans le sens du haut vers le bas dans l'organisation
hiérarchique du travail, les décisions sont souvent prisent au sommet d'où elles descendent
vers le niveau bas.
Toutes les entreprises ont une organisation hiérarchique structurée qui affecte de relation entre
individus et qui à son tour influe sur la hiérarchie de la transmission de la communication .La
communication est donc planifiée et programmée par les cadres hiérarchiques qui contrôlent
les différents échanges des messages se déroulant au sein de l'entreprise.
· le réseau de communication informelle ; est celui de l'information non maitrisée et

circulant sans logique discernable, la rumeur en représente le symbole par excellence .dans un
monde linéaire, un univers où on se doit de détenir la gâchette informationnelle, un tel
phénomène communicationnel est effectivement inacceptable et tout à fait irrationnel.
La rumeur est une information fausse toujours bien étendue même si on peut lui accorder
qu'elle s'accroche a la fois, ses émetteurs ne sont pas identifiables de façon certaine , les
récepteurs sont tout aussi peu précis puisqu' elle se répand partout sans qu'on puisse identifier
des circuits claires de transmissions. Mais ce type de communication est difficilement
maitrisable, et ce manque de maitrise habituellement déstabilise les responsables qui
continueront à se méfier de la communication informelle.
2.1. LA COMMUNICATION FORMELLE
2.1.1 Définition : Représente l'ensemble des flux d'information programmée relatives au

travail et aux obligations organisationnelles qui résultent de la production. 1
1 Claude DUTERME ; Op Cit, P. 36.

Selon l'école fonctionnaliste ; la communication formelle constitue un moyen de commande et
de gouvernance c'est-à-dire ces cadres contrôlent les différentes informations circulant au sein
de l'entreprise.
2.1.2 FONCTION OU ROLE DE LA COMMUNICATION FORMELLE
Etant une partie fondamentale de la communication interne, la communication formelle à

donc pour fonction ;
· Informer ; les employés et les cadres de l'entreprise ont besoin des nouvelles sur la direction
de leur entreprise, sur les différents évènements et projet à mettre en oeuvre en vue d'assurer
le développement de leur institution.
Conformément à une vision de la communication comme processus d'envoi des données

d'informations vers une cible en vue de l'influencer, les services de communication interne
sont amenés à produire des actions d'information,
Cette production centrale en même temps leur visibilité, leurs cartes de visites, comme on le
souligne dans bien des ouvrages. La mesure du résultat de ces actions en fonction des
objectifs recherchés est bien souvent aléatoire, c'est alors une sorte de professionnalisme de
l'action d'information qui marquera le caractère « sérieux » ou non du service.
· Fédérer ou unir ; les différentes informations qui circulent dans une organisation sous la
supervision de la hiérarchie ont aussi pour fonction l'unification de l'entreprise en vue de créer
un climat de fraternité entre les membres de l'organisation et combattre toutes divisions et
sentiments de mal entendu.
· Motiver ; La communication formelle est un réel outil de management car elle permet de
motiver les salariés en les mobilisant à donné les meilleurs d'eux dans le but d'assurer le
progrès intégral de l'entreprise.
A ce sujet, des agents ne sont pas seulement motivés et encouragés par des incitants matériels
comme le salaire, cependant la communication représente un outil non négligeable dans le
processus de motivation des salariés car un simple contact relationnel entre le manager et son
employé constituent un mobil important.
Les actions de communication interne en entreprise visent, en gros, à assurer quatre grands
domaines d'intervention générer et gérer l'image interne, appuyer les campagnes stratégiques
de l'entreprise, servir de support à l'information générale et enfin, quand c'est possible évaluer
les résultats des actions de communication.
2.1.3 LES FORMES DE COMMUNICATION FORMELLE
Du fait que la communication est partout nous allons cités la communication ascendantes,
descendantes, latérales, ou obliques.
· Ascendantes ; il s'agit des informations que la « BASE », indirectement ou non, adresse à la
hiérarchie, il n'est pas extrêmement que de tels flux soient formalisés au sein des
organisations, un exemple pourtant au-delà des « boites à idées » qui apparaissent et
disparaissent régulièrement dans les entreprises ; la réalisation de cercles de qualité, ou
d'identification de défauts, une partie de la gestion de qualité est en principe fondée sur
l'organisation de tels flux. La réalité et le traitement des idées d'amélioration sont alors
réalisés de façon formelle et explicite, donnent lieu à des évaluations des résultats.1
· Descendantes ; Certainement majoritaires, ils constituent généralement des ordres, parfois

des explications c'est l'information du « haut vers le bas ».2
· latérales ; Ces flux correspondent aux ensembles formalisés

d'informations qui s'échangent entre structures non hiérarchiques ; entre services, entre
personnes de même statut ou non dépendantes hiérarchiquement obliques, les mouvements
d'information concernés 1
1 . Annie BARTOLI ; Idem, p.85. 2. Ibidem, p.86.
Sont pour mentionnés dans les analyses classiques, les flux formalisés étant censés suivre le
découpage proposé par l'organigramme. Cependant et en particulier avec l'apparition de plus
en plus courante de fonctionnements matériels, les échanges d'informations transvasant à la
fois les frontières hiérarchiques et celles des services se multiplient, bien entendu, ce type
d'échange est à la fois plus complexe et plus difficile à contrôler et à gérer de manière
performante.
2.1.4 LES ACTEURS OU CYBLES DE LA COMMUNICATION FORMELLE
Nous avons choisis d'identifier quatre acteurs emblématiques de la communication dans une
organisation, il s'agit de ; la Direction Générale, le Management, les personnels ainsi que le
syndicat puisqu' il est reconnu comme un interlocuteur spécifique des travailleurs.
NTRODUCTION
I.PROBLEMATIQUE
La communication interne apprend à une entreprise d'entreprendre l'apprentissage d'une
communication raisonnée en mobilisant quand cela est nécessaire, les technologies de
l'information et de la communication.
En effet, comme l'affirmait déjà CLAUDE DUTERME dans son livre «communication
interne en entreprise» que la communication interne émerge nécessairement et constamment
dans l'entreprise1(*). Depuis le « bonjour» du matin jusqu'à l'assemblée générale avec le
discours du PDG en passant par les ordres et les discussions autour du café.
Dans une entreprise, la communication est l'ensemble des techniques et moyens lui servant à
se présenter elle-même son activité ou ses produits et services2(*).
Par ailleurs si l'on constate au regard de l'histoire de la pensée depuis ses origines, on
découvre que la communication interne participe au bon fonctionnement de l'entreprise, en
fournissant la cohérence, l'unité, des relations sociales harmonieuses, la pluralité et une
culture commune.
Ce travail convient aujourd'hui dans la mesure où il permet d'identifier, d'analyser et

d'évaluer les champs, les modalités et les stratégies de la communication de l'entreprise, ses
modes de communication et ses stratégies de communication.
Au- delà des techniques qui leur sont communes, les grandes distinctions entre les différentes
catégories de communication d'entreprise se font selon le public qu'elles visent et selon
l'objet qui est le leur. En dépit de ce qui précède et pour arriver au but, notre étude repose
autour de la question principale ci-après :
Est-ce que la communication peut-elle participer au bon fonctionnement de l'entreprise ?
De cette préoccupation déroulent les questions subsidiaires suivantes :
- Quelles sont les différentes techniques de la communication interne utilisées par la DGI ?
- Quelles sont les avantages qu'offre la communication pour la DGI ?
Dans les cas échéant, ces questions constituant le processus d'élaboration de notre travail
d'étude de communication interne dans une entreprise.
II. HYPOTHESE
L'hypothèse est pour un chercheur ce qu'est la lampe pour un voyageur de nuit. Même dans
un travail descriptif, ils s'avèrent important de se munir d'une hypothèse minimale dans la
recherche des faits : «l'hypothèse est une proposition de réponse à la question posée(...)
même plus ou moins précise, elle aide à sélectionner les faits observés (...) l'hypothèse
suggère la procédure de recherche3(*).»
Mongi Ferjani indique : «Quel que soit la nature d'activité de l'entreprise ; l'encadrement ne
peut se détacher de ses fonctions essentielles à savoir la planification, l'organisation, la
direction et le contrôle. C'est précisément autour de ces fonctions que le rôle de
l'encadrement devrait être structuré4(*).»
- la planification est une démarche rationnelle qui vise la réalisation d'objectifs préétablies à
partir d'une situation actuelle. C'est un processus volontariste de fixation d'objectifs, de
déterminations des moyens à mettre en oeuvre pour les réaliser et de définition des étapes à
franchir pour les atteindre5(*).
- l'organisation applique la dotation de l'entreprise des méthodes de travail, tout en

coordonnant les activités de chacun dans le cadre d'une structure donnée. Celle-ci peut être
définie comme l'ensemble des moyens employés pour diviser le travail entre taches. Distinctes
et pour, en suite assurer la coordination nécessaire entre ces taches6(*).
Afin d'atteindre les objectifs visés, par exemple l'introduction des nouvelles technologies de
l'information et de la communication,
Précise Asma Harelli, Il est nécessaire que certaines actions soient entreprises «de la
sensibilisation, à la diffusion de l'information, en passant par l'habilitation et en fin aux
supports, par ces actions, le gestionnaire vise tous ceux qui sont impliques dans le
changement7(*).»
En réponse à la problématique qui guide notre recherche, nous formulons l'hypothèse de

recherche suivante :
Pour sensibiliser son public interne sur les axes principaux du développement de l'entreprise
conformément aux objectifs poursuivis, la DGI recourt aux techniques traditionnelles de
diffusion de messages.
III.METHODE ET TECHNIQUE DU TRAVAIL

La méthode en soi peut être considérée comme un ensemble concerté d'opérations ; mises en
oeuvre pour atteindre un à plusieurs objectifs, un corps de principes présidant à toute
recherche organisée, un ensemble de normes permettant de sélectionner et de coordonner les
techniques8(*).
La méthode est liée à une tentative d'explication. Ce travail qui se focalise sur une institution
sociale en vue d'étudier les mécanismes de fonctionnement, se place sur la voie sociologique.
La technique, souligne le professeur OKOMBA, W. est comme la méthode, une réponse à

«comment.» c'est un moyen d'atteindre un but mais elle se situe au niveau des faits ou des
étapes pratiques : « la technique représente les étapes d'opérations limitées, liées à des
éléments pratiques, concrets, adaptés à un but défini, alors que la méthode est une conception
intellectuelle, coordonnant un ensemble d'opérations. En général plusieurs techniques». Dans
le cadre de ce travail l'observation participante, l'analyse documentaire, l'interview et des
entretiens ont été utilisées comme techniques de collecte des données.
IV.CHOIX ET INTERET DU SUJET

Notre choix et notre intérêt portent sur la DGI d'une part parce que non seulement il faut
maximaliser les recettes de l'état pour la reconstruction du pays, et d'autre part parce que la
DGI est une des directions du ministère de finance de l'Etat, afin de réaliser les objectifs du
budget de l'Etat.
Cette étude permet aussi d'étaler, dans l'élan d'une analyse objective, les différentes
stratégies mises en place par l'institution soumise à l'examen en vue de juger son efficacité.
L'importance de l'étude est des lors inhérente à la découverte à laquelle elle conduit, laquelle
découverte pouvait inviter éventuellement à un réajustement des mécanismes en fonction.
Ceci en faveur de l'épanouissement de l'organisation.
V.DELIMITATION DU SUJET
Ce travail comme tout autre travail scientifique, est limité dans le temps et dans l'espace.
Dans le temps, il se concentre sur les six derniers mois du fonctionnement de la direction. Du
point de vue de l'espace, ce travail concerne la DGI.
VI.DIVISION DU TRAVAIL
Le présent travail est subdivisé en trois chapitres, précédé, rationnellement par une
introduction et se terminant par une conclusion.
Le premier chapitre, donne les notions théoriques sur les quelles se base notre étude. Dans
Le deuxième chapitre, il est question de la présentation de la DGI. Enfin, le troisième et
dernier chapitre estconsacré à la vérification de l'hypothèse, fait l'analyse des donnés.
CHAPITRE I: CADRE CONCEPTUEL ET

THEORIQUE
Dans ce premier chapitre, nous allons examiner essentiellement les concepts de
communication et de communication interne qui demeurent au centre de notre étude.
I.1. la communication
I.1.1. approche définitionnelle
Le concept «communication» a fait l'objet depuis quelques années de plusieurs recherches.
Etymologiquement, la communication donne l'idée de la relation à l'autre. Selon jean

lohisse9(*), elle définie comme action de communiquer avec quelqu'un ou encore un échange
verbal entre locuteurs.
Comme le note G.A Miller, la communication est un besoin naturel, car tout le monde
communique.
De son côté, Hovland affirme que la communication est un processus par lequel un individu
(le communicateur) transmet des stimuli (souvent il s'agit de stimuli verbal) afin de modifier
le comportement d'autres individus (des récepteurs)10(*).
Abraham molles la définit comme l'action de faire participer un individu ou un organisme

située à une époque, à un point donné, aux expériences stimuli d'un environnement à une
autre qu'elles ont eu en commun11(*).
Enfin, ce terme peut être compris comme le fait pour une personnalité, un organisme, une
entreprise de se donner telle ou telle image vis-à-vis du public12(*).
Ces différentes définitions, données par des chercheurs, nous amènent à identifier plusieurs
types de communication, notamment la communication écrite, orale, gestuelle, etc. ces modes
de communication sont rencontrés dans la pratique communicationnelle courante dans la
société, si bien que la règle consacrée par la théorie pragmatique, à savoir « on ne peut pas
ne pas communiquer » se vérifie dans la vie communautaire. Au fait, la communication reste
une pratique qui fonde la société.
Dr. Hesnenard dit de ce concept qu'il est un besoin qui constitue une condition première pour
un être humain13(*).
Aussi pour exister, ajoute-t-il, il faut s'exprimer. D'autres chercheurs dans le domaine
médical soulignent, pour leur part, le caractère vital que constitue, pour l'homme, tout acte
de communiquer.
Paul watzlawick, un des ténors de l'école de PALO ALTO, soutient, quant à lui, qu'«un
comportement n'a pas de contrainte ». En d'autres termes, cette observation signifie qu'il
n'existe pas de nom comportement. Cette approche psychologique en rajoute à la valeur de
communication pour l'être humain. Car, le comportement d'une personne demeure
perceptible dans son mode de communiquer, d'entrer en relation avec les autres membres de
la communauté ou l'environnement dans lequel il meut.
Le phénomène de communication a été aussi observé par d'autres scientifiques. C'est

notamment le cas de Gilles willet, qui note que « depuis qu'il existe, le vivant ne fait que
communiquer14(*)».
Par ailleurs, retraçant son historique, Yves Winkin affirme que le phénomène de
communication a connu une évolution à travers le temps. Il rappelle que ce terme est apparu
au cours de la 2e moitié du 14e siècle. A cette époque, renseigne-t-il, la communication
signifiait «participer à mise en commun ». Deux siècle plus tard, c'est-à-dire vers la fin du
16eme siècle, communiquer, signifiant transmettre, devenait à la fois l'objet et les moyens de
cette mise en commun ou de la transmission15(*).
I.1.2. Les éléments de la communication
Les recherches menées à partir de 1891 par Gregory Bateson, un anthropologue américain
d'origine suisse, ont apporté un nouvel éclairage sur ce sujet. Avec une équipe de chercheurs
placée sous sa direction, ils ont affirme que la communication ne se rapporte pas seulement à
la transmission des messages verbaux, explicites et intentionnels. Mais, elle inclut également
l'ensemble des processus par lesquels les sujets s'influencent mutuellement16(*). Il apparait
clairement que cette définition se base sur l'idée que tout action et tout événement offrent des
aspects communicatifs dès qu'ils sont perçus par un être humain.
I.1.3. DIFFERENCE ENTRE COMMUNICATION ET INFORMATION
Il nous parait nécessaire à ce niveau, de clarifier les concepts de communication et

information qui sont souvent utilisés l'un à la place de l'autre. Selon Lohisse, le mot
information vise les objectifs bien déterminés des nouvelles (news), des données (data) des
savoirs (knowledge)17(*).
Ce concept est utilisé dans beaucoup de domaines. C'est ainsi que l'on parle de l'information
judiciaire, de l'information journalistique, etc.
Des nos jours, l'information est également comme un élément de connaissance susceptible
d'être codé pour être conservé, traité ou communiqué. C'est l'approche que le dictionnaire la
Rousse donne à ce concept18(*).
Nous ne serions pas complets dans cette section sans parler de deux aspects que présente le
concept communication, à savoir : le contenu et la relation. Au fait, la communication à
appréhender dans ces deux dimensions. La relation entre les deux pôles engagés dans le
processus communicationnel détermine le contenu de l'échange. De même que chaque
contenu donné dans l'interlocution reflète la nature de la relation entre interlocuteurs.
I.1.4. COMMUNICATION ET LANGAGE
La communication, telle que définie et présentée dans les sections précédentes, n'est
opérationnelle qu'au moyen d'un langage. Dans sa plus large acception, le langage est
présenté comme un système cohérent des signes codés qui rende possible toute
communication entre au moins deux instances. Ces signes peuvent être verbaux (parlé),
graphique ou gestuels. A ces modes de langage correspondent différentes formes de
communication : verbale, écrite et gestuelle rencontrées dans la société.
I.1.5. ARTICULATION «ORGANISATION ET COMMUNICATION
Il existe des liens entre la communication et l'organisation. L'organisation fait référence à

l'institution qui est, selon Annie Bartoli, un ensemble organisé. Elle peut représente
l'entreprise ou toute autre forme d'organisation19(*). Concrètement, l'organisation correspond
à tout groupe d'homme constitué dans le but d'atteindre certains objectifs. Il ya lieu de noter
ici que ce concept ne renvoie pas à n'importe quel regroupement humain. Il s'agit, comme le
note Bartoli, « d'un ensemble structuré de composantes et d'interactions d'où résultent
délibérément des caractéristiques que l'on ne trouve pas dans les éléments composants20(*).»
C'est en ce rapportant à la définition de l'organisation qu'intervient la place de la

communication dans ce concept. En effet, comme élément de jonction, c'est grâce à la
communication que les composantes de l'organisation sont mises en relation. Ce lien
organisation-communication reste très important dans une société du fait que celle-ci est en
soi une « super » organisation et un ensemble d'organisations que sont les institutions et les
structures qui la composent. La marche de la société et/ou de ses institutions est également
liée au bon fonctionnement du processus communicationnel en son sien.
I.1.6. LES FONCTIONS DE LA COMMUNICATION
Comme souligne ci-haut, l'information reste un élément très déterminant de la cohésion

sociale. Elle intervient à tous les niveaux de la sphère sociale. Aussi, remplit-elle des
fonctions qu'Ekambo et Munkeni regroupent en huit catégories21(*).
I.1.6.1. FONCTION D'INFORMATION
L'information consiste en des données, des faits, des massages, des opinions, des nouvelles et
des commentaires qui méritent d'être assemblés, stockés, traités et diffusés en vue de
comprendre de manière intelligente et sans équivoque les situations individuelles, collectives,
nationales et internationales. C'est grâce à la maitrise des faits et à leur compréhension que
le récepteur prendra des décisions nécessaires qui vont modifier sa situation.
I.1.6.2. FONCTION DE SOCIALISATION

Cette fonction permet de constituer un fond commun de connaissances et d'idées permettant à
tout individu des s'intégrer dans le contexte de la société dans laquelle il vit. Ces valeurs une
fois acquises, l'individu devient apte à participer à la vie communautaire.
I.1.6.3. FONCTION DE MOTIVATION
C'est une fonction communicationnelle aidant l'individu vivant en société de poursuivre les
objectifs immédiats et les finalités ultimes de sa communauté. Cette fonction appelle
notamment une société permanente de la communication entre membres de la communauté.
I.1.6.4. FONCTION DE DIALOGUE ET DISCUTION
Par sa fonction de dialogue et discussion, la communication permet de fournir au récepteur

les éléments pertinents, avec comme finalité le renforcement de son intérêt et sa participation
aux problèmes locaux, nationaux et internationaux.
I.1.6.5. FONCTION D'EDUCATION
Cette fonction érige la communication en instance de transmission des connaissances

nécessaires au développement de l'esprit, à la formation du caractère et à l'acquisition des
compétences et des aptitudes à tous les périodes de la vie.
I.1.6.6. FONCTION DE PROMOTION CULTURELLE
La communication, ici permet de diffuser les oeuvres artistiques et culturelles pour préserver
l'héritage du passé.
I.1.6.7. FONCTION DE DISTRACTION
Cette fonction consiste à diffuser, au moyen des signes, de symboles, des sons et des images,
des activités individuelles ou collectives, telles que le théâtre, la dense, la littérature, la
musique, le sport, le jeu.
I.1.6.8. FONCTION D'INTEGRATION
La communication dans ce cas précis, cherche à favoriser l'accès à la diversité des messages
dont toute personne, groupe ou nation a besoin pour se connaitre et se comprendre
mutuellement, pour apprendre les conditions, les points de vue et les aspirations des autres.
I.1.7. PROCESSUS DE COMMUNICATION
Selon le dictionnaire Robert, le processus « est un ensemble actif des phénomènes organisés
dans le temps, une suite ordonnée d'opérations22(*).» En communication, le processus renvoie
au déroulement de l'acte communicationnel. Ce dernier meut dans la réunion de cinq
principaux éléments, à savoir : l'émetteur, le récepteur, le message, le canal et le contexte. La
réussite de l'acte communicationnel est tributaire de la prise en compte, moment de
l'élaboration et du déroulement, des principes qui régissent chacun de ces éléments.
L'émetteur et le récepteur sont présents comme les acteurs du processus communicationnel.
Ils sont les deux pôles de la communication, l'un comme point de départ du message et l'autre
comme son point d'arrivée.
Il y a communication entre ces deux pôles lorsque les deux acteurs baignent dans un même
contexte, partage le même code et sont liés par un canal.
Dans son cours d'expression orale et écrite, Mbelolo ya Mpiku23(*), qualifie le message comme
l'information que l'émetteur transmet au récepteur. Il constitue, selon lui, l'objet de la
communication. Tandis que le code est la forme que prend l'information. Il s'agit des mots,
des images ou des signes. Le canal pour sa part reste l'instrument ou le moyen par lequel le
massage part de l'encodeur vers le décodeur. Le contexte est défini comme l'ensemble des
circonstances, des occasions, des dispositions qui font que l'émetteur envoie son message et
qui aide le message à être bien décodé.
La relation entre ces facteurs de la communication peut être représentée comme suit :
I.2. LA COMMUNICATION INTERNE

I.2.1. NOTION SUR LA COMUNICATION INTERNE
La communication interne est l'ensemble des actions de communication mis en oeuvre au sein
d'une entreprise ou organisation en destination de ses salariés.
La communication interne s'inspire de plus en plus souvent des techniques de communication

marketing. Elle est une composante d'un système global d'organisation de flux d'information
et des échanges. Sa particularité réside moins dans les techniques de communication utilisées
que la cible visée, soit l'ensemble de salariés d'une entreprise et dans les objectifs particuliers
qui sont poursuivis.
En entreprise plus qu'ailleurs, l'information qui est la matière première de décision, n'est pas
donnée mais elle est construite. La communication interne remplit de multiples fonctions :
- exposer des résultats,
- transmettre des informations,
- expliquer une nouvelle orientation,
- motiver les collaborateurs ou les salariés,
- rassembler les acteurs d'un projet d'entreprise.
M.H WESTPHALEN, affirme qu' «on ne peut demander à des hommes de participer à une
oeuvre collective en aveugle24(*).» la communication interne s'inscrit aussi dans une démarche
sociale qui répond aux attentes légitimes de salariés ou collaborateurs en matière
d'information. « On ne peut bien travailler des employés, les mobiliser que s'ils ont
conscience de ce à quoi sert leur travail ; s'ils connaissent et acceptent les finalités, les
objectifs de l'entreprise»
Aujourd'hui les salariés ont besoins d'être informés sur l'état de santé de l'entreprise, ses
succès, mais aussi ses échecs25(*).» le but de la communication interne est donc d'informer
pour motiver et impliquer le personnel dans la vie de l'entreprise, résoudre ou atténuer les
difficultés d'ordre organisationnel, social ou de management. La communication interne est
la condition primordiale pour assurer la cohérence avec son image de marque.
I.2.2. LES OBJECTIFS DE LA COMMUNICATION INTERNE
La communication interne a pour objectif, «d'informer, impliquer et motiver26(*)», la

communication interne à de multiples fonctions. Rappelons d'abords ce qui devrait être une
évidence on ne peut pas bien communiquer en externe si on ne communique pas bien en
interne. Dans les entreprises qui réussissent, les agents communiquent entre eux.
Les fonctions de base de la communication sont :
1. Informer : c'est transmettre et faire circuler l'information ou le (message) qu'elle soit

l'ordre décisionnel, opérationnel ou général. L'objectivité de l'information (prévisions,
budgets, programmes, contrôles...) est une condition absolue ; elle implique des instruments
de mesure suffisamment élaborés et pose aussi la question de la «veille technologique», ou
comment faire circuler l'information sans trahir des secrets dans un contexte économique de
plus en plus concurrentiel.
2. Impliquer et motiver
Il s'agit de développer le sentiment «d'appartenance» de créer un esprit d'entreprise,

d'entretenir un climat de confiance et d'estime, de permettre au salarié de s'accomplir, de se
développer dans son travail. Pour atteindre ces objectifs, une bonne connaissance de
l'entreprise par le personnel s'avère indispensable. Si la satisfaction du besoin social, du
besoin d'estime et du besoin de réalisation de soi, dépend en partie de la qualité de la
communication interne, cette qualité repose quant à elle sur la volonté réelle de
communication de dirigeants. Cela implique non seulement la mise en oeuvre de moyen
dynamique, mais aussi l'allocation à la communication d'un budget.
Difficile à réaliser, à maitriser, la communication contribue fortement à la fonction d'une

image de marque dynamique, mais elle exige également une cohérence entre ses branches
externe et interne.
Diverses formules sont mises en places pour motiver le personnel :
a. Plaquette d'entreprise ;
b. Livret d'accueil ;
c. Journal d'entreprise ;
d. Cercles de qualité ;
e. Projets d'entreprise (mode de penser et d'agir, grands objectifs de l'entreprise) ;
f. Elaboration de groupes d'expression ;

g. Aménagement communication ascendantes (réunions de travail de groupe de réflexion...) ;
h. Participation institutionnelle ;
i. Audit inde la communication interne dans sa globalité ou sur une action déterminée ;
j. Expression directe, dialogue in formel ou réunions périodiques ;
CHAPITRE II : PRESENTATION DE LA

DIRECTION
GENERALE DES IMPOTS27(*)
Ce chapitre présente la Direction Générale des Impôts, lieu de nos investigations. Pour cette
direction, les points à décrire sont : la situation géographique, l'aperçus historique, l'objet
social et la nature juridique, l'organisation administrative et fonctionnelle.
II.1 .SITUATION GEOGRAPHIQUE

La Direction Générale est située au croisement des avenues de marais et de la province
orientale (Direction nouvelle banque de Kinshasa) l'hôtel des impôts est un immeuble de sept
niveaux, malheureusement inachevé les services du building Reine Astrid, sur l'avenue du
port, c'est-à-dire deux se trouvent dans la commune de la GOMBE.
II.2. APERCUS HISTORIQUE

Dans cette partie, nous contentons de donner juste l'historique de la Direction Générale des
Impôts dans ses trois grandes étapes de son évolution à savoir :
- La période pendant laquelle les impôts étaient géré par la direction du secrétaire du
ministère des finances, elle se situe entre 1960-1988 ;
- La période de la création de la Direction Générale de contribution, elles se situent entre

1988-2003 ;
- La période de la création de la Directions Générale des Impôts (DGI) ayant vu le jour le 02

mars 2003 jusqu'à ce jour.
Avant 1988 la Direction Générale des Impôts n'était qu'une Direction au sein du Secrétaire
Générale des finances. Elle avait pour mission d'assurer la gestion de la matière fiscale,
c'est-a-dire cette direction avait toutes les missions d'évoluer à toute administration fiscale à
savoir :
- La taxation ;
- Le contrôle fiscal ;
- Le recouvrement fiscal.
Au fil du temps, il s'est avéré que cette structure n'a pas permis à l'administration fiscal
d'atteindre les objectif qui lui on été assignés en dépit de la perception des bonnes recettes
favorisées sur tout par l'environnement politique et économique serin de cette époque.
Cette situation est due au disfonctionnement d'ordre administratif et organique caractérisé

par les faits ci - âpres :
- L'existence de plusieurs autres des décisions pour inciter des missions de contrôle auprès
des contribuables ;
- La manque de coordination des activités fiscales sur l'ensemble de fertaire national dû à

l'existence de plusieurs centres d'impulsion et des décisions ceci procédait du fait que les
bureaux provinciaux des contributions relevaient de la compétence du chef de division
provinciaux de finances le directeur chef de service des contributions n'exerçants sur les
bureaux qu'une telle technique ;
- Les difficultés d'adaptation de la législation à l'évolution de la conjoncture économique ;
- La dépendance de la direction des contributions à l'autorité du secrétaire général aux

finances qui entrainait la lourdeur dans le fonctionnement de cet important service et
conduisaient à une manque d'efficacité ;
- La manque de motivation des agents étais mis sous un même barème salarial que ce de
fonction politique ;
- L'insuffisance des crédits alloués à ce service.
En outre, cette direction dépendait d'un même budget que les autres directions du Ministère
des finances et les services régionaux des contributions étaient placés sous l'autorité de chef
de division régionale des finances, donc ils ne relevaient pas de l'autorité du directeur de
contribution(DGI).
Ainsi, ce disfonctionnement administratif réduisait sensiblement l'efficacité de la direction

des contributions et l'empêchait de fonctionner de manière adéquate.
Eu égard aux impératifs de la contribution nationale par l'apport de tous ces contribuables
congolais ou résidents requiert une intense sur le caractère obligatoire des droits dus au
trésor public.
Il s'avère que dans sa quasi - totale des Etats du monde, le concept«Impôt» est usage, le
maintient du terme«contribution» dans notre langage fiscal ne facilite pas toujours la
compréhension de nos partenaires bilatéraux.
Les taxes qui régissent la fiscalité de la République Démocratique du Congo étaient réunis
dans «le code de contribution» chacun de ces textes comportais ses propres procédures.
Par ailleurs, certains aspects de cette procédure sont devenus archaïques et ne permettent
pas une gestion moderne de l'impôt.
En effet, la création récente de la Direction Générale des Impôts (DGI) en lieu et place de la
direction générale de contribution(DGC) par décret n° 17/2003 du 2 mars 2003 portant
création de la direction générale des impôts (DGI) répond à une double préoccupation :
Une volonté de mobilisation effective des recettes en agissant sur le concept à cause de sa
force de persuasion ;
Un concept sociologique de terme impliquant la responsabilité devant l'Etat en payant l'impôt

parce qu'il s'impose.
Pour répondre aux attentes du public, l'autorité publique assigne à la direction générale des
impôts toutes les missions et prérogatives en matière fiscale notamment celles concernant
l'assiette, le contrôle, le recouvrement et le contentieux des impôts, taxes, redevances et
prélèvent à caractères fiscal.
I. PRESENTATION DU SUJET
Dans toute entreprise, les dirigeants sont appelés à prendre un certain nombre de décisions
assurant la bonne marche et la continuité de ses activités. Ainsi par la force des choses, il faut
bien que les crédits1(*) nécessaires soient prévus, ordonnancés, répartis, comptabilisés, soumis
au contrôle et à la discussion préalable.
Or, on ne peut planifier que ce qui est organisé et vérifiable. La gestion budgétaire qui
correspond alors à une vision technicienne du contrôle de gestion est considérée comme l'outil
de gestion le plus adéquat dans le processus de planification des activités de l'entreprise. Elle
se définit comme l'ensemble des techniques mises en oeuvre pour établir des prévisions à
court terme, généralement un an, applicable à la gestion d'une entreprise. Elle permet de
confronter périodiquement, les réalisations effectives aux prévisions ; en vue de mettre en
évidence des écarts qui peuvent susciter des actions correctives. Elle englobe tous les aspects
de l'activité économique de l'entreprise dans un ensemble cohérent de prévisions chiffrées.
C'est donc le mode de pilotage à court terme de l'entreprise afin de réaliser ses objectifs.
Suite à toutes ces considérations, il y a donc bien des raisons de consacrer une attention
particulière à la gestion budgétaire car elle occupe une place primordiale dans la vie d'une
entreprise, particulièrement dans une PME.
II. JUSTIFICATION DU CHOIX DU THEME
Les principales raisons qui ont motivées le choix de notre sujet sont de deux ordres.
1) Motivations personnelles
L'importance qu'accordent les entreprises ivoiriennes notamment les PME à la gestion

budgétaire n'est pas passée sous silence. Nous devons faire un diagnostic des points forts et
faibles de la gestion budgétaire et faire des propositions pour y remédier.
2) Intérêt pratique
Ce travail pourrait permettre également aux responsables des PME de faire, bien sûr si ce n'est
pas encore le cas, des analyses sur la façon d'élaborer leur budget afin de gérer de manière
rationnelle les moyens qui sont mis à leur disposition pour atteindre les objectifs qu'ils se sont
assignés.
III. PROBLEMATIQUE
Le budget, considéré comme l'instrument de base de la gestion budgétaire, est la traduction

chiffrée des orientations stratégiques sur un exercice. C'est un outil de gestion qui aide au
pilotage. Il résulte d'arbitrage entre les objectifs parfois divergents des différentes entités de
l'entreprise et reste considéré comme un instrument de régulation des comportements internes.
L'absence de gestion budgétaire dans le management des PME est à l'origine des déficits
financiers constatés, car il n y a pas de confrontation entre prévisions et réalisations.
Notre préoccupation est de nous interroger sur la matérialité de la gestion budgétaire dans une
PME comme la société ART 2000.
On pourrait donc se demander s'il existe une gestion budgétaire (élaboration de budgets
et suivi de leur exécution) à ART 2000
L'analyse primaire de cette question principale, suscite des préoccupations suivantes :
· S'il n'existe pas d'outils de planification à ART 2000, peut-on mettre en place une gestion
budgétaire performante ?
· Quelles sont les normes à respecter pour que les procédures budgétaires soient
performantes ?
· Si la gestion budgétaire n'est pas exercée de manière rationnelle, quels peuvent être les
inconvénients et comment peut-on y remédier ?
La recherche de solution à toutes ces différentes questions nous amène à l'étude du thème
suivant :
« Mise en place d'une gestion budgétaire dans une PME : cas de la société ART 2000 »
IV. HYPOTHESES
Dans le cadre de notre étude, nous avons formulé plusieurs hypothèses dont une principale :
H1 - La gestion budgétaire exercée de manière rationnelle peut accroitre la performance

Les hypothèses associées qui se dégagent ensuite sont :
activités.
H3 - Une bonne gestion budgétaire place les dirigeants en position favorable pour déceler les
opportunités et prévenir les risques.
V. OBJECTIFS
A la fin de notre étude, nos résultats doivent permettre de :
· Sensibiliser les dirigeants de la société ART 2000 sur l'importance de la gestion budgétaire
· Montrer l'utilité pour les PME d'exercer de manière rationnelle les procédures budgétaires et
le besoin pour elles de planifier leurs activités.
· Elaborer une procédure de gestion budgétaire destinée à combler les lacunes existantes.
VI. APPROCHE METHODOLOGIQUE
Pour atteindre notre objectif, nous adopterons une démarche adaptée. Notre étude portera
d'une part sur la présentation du cadre théorique de la gestion budgétaire. Pendant notre
démarche, nous mettrons en place une gestion budgétaire qui sera la base de comparaison
avec le système budgétaire de la société ART 2000. D'autre part, nous analyserons le système
de gestion de la société ART 2000. Ce qui nous permettra de savoir si les procédures
budgétaires existent et si elles sont performantes, exercées de manière rationnelle. S'il n'y a
pas de d'outils de planification à ART 2000, nous mettrons en place gestion budgétaire
adaptée à ses besoins. Enfin nous ferons des propositions et recommandations.
Pour faire le diagnostic de la gestion budgétaire, nous avons réalisé une étude documentaire,
des enquêtes d'opinions auprès de certains dirigeants des PME et des personnes exerçant dans
le domaine de la gestion budgétaire.
1. Etude documentaire
Nous avons collecté des documents au sein du service administratif et financier de la société
ART 2000.
Nous avons consulté en externe, divers documents, de revues littéraires, de mémoires relatifs
au contrôle de gestion et à la gestion budgétaire.
Aussi, avons-nous effectué des recherches sur Internet. Ce qui nous a permis de mettre en
évidence les normes d'une gestion budgétaire performante.
2. Enquête d'opinions
Afin de saisir la motivation et l'opinion des dirigeants des PME et des personnes exerçant
dans le domaine de la gestion budgétaire, un guide d'entretien a été élaboré (Annexe III) et
soumis à chacun suivant la répartition ci-après :
Désignation Nombre
Dirigeants des Petites et Moyennes Entreprises 7
Personnes exerçant dans le domaine de la gestion budgétaire 5
TOTAL 12
Source : Dépouillement de notre enquête
La codification permet d'identifier les variables caractéristiques de la gestion de la société

ART 2000 que sont :
ü Le système d'organisation
ü Le système de décision
ü Le système budgétaire
3. Les limites de notre étude
Nous allons limiter notre étude à la gestion budgétaire de la société ART 2000. Nous
n'aborderons pas :
ü La politique fiscale de la société ART 2000
ü La gestion de son personnel
ü La gestion des immobilisations
PREMIERE PARTIE
PRESENTATION DU CADRE THEORIQUE DE LA GESTION BUDGETAIRE
INTRODUCTION DE LA PREMIERE
PARTIE
La gestion budgétaire conduit à la mise en place d'un ensemble de budgets couvrant toutes les
activités de l'Entreprise. Ces budgets représentant des programmes d'actions chiffrés sont
appelés à servir d'outils de pilotage, s'il leur est adjoint un système de contrôle budgétaire
cohérent et régulier. Ce système de contrôle à pour objectif de mettre en évidence des écarts
pertinents qui doivent faire l'objet de réflexion sur les causes et initier des actions correctives.
Cette partie qui est essentiellement consacrée à la théorie et au fonctionnement de la gestion

budgétaire sera constituée de trois chapitres :
· L'approche théorique sur la notion de la gestion budgétaire (chapitre I)
· Le processus de budgétisation (chapitre II)
· Le contrôle budgétaire en (chapitre III).

CHAPITRE I : APPROCHE THEORIQUE SUR LA NOTION DE LA GESTION
BUDGETAIRE.
Dans ce chapitre, nous situerons la gestion budgétaire dans le management de l'entreprise en

section I, ensuite nous définirons le concept de la gestion budgétaire en section II.
SECTION I : POSITIONNEMENT DE LA GESTION

BUDGETAIRE
Gérer une entreprise, c'est utiliser les moyens disponibles, déléguer des responsabilités,
motiver les hommes pour atteindre les objectifs fixés. Pour atteindre ses objectifs, le dirigeant
utilise le contrôle de gestion comme outil de gestion.
1.1.1 Le contrôle de gestion
Le contrôle de gestion est un processus par lequel les dirigeants s'assurent que les ressources
sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience pour réaliser les objectifs de l'entreprise.
Le contrôle de gestion peut s'articuler autour de trois outils principaux :
Ø La comptabilité analytique adaptée aux différentes activités de l'entreprise ;
Ø Les tableaux de bord par activité et unité de gestion ;
Ø La gestion prévisionnelle
1.1.1.1 La comptabilité analytique
La comptabilité analytique peut être définie comme un mode de traitement des données dont
les objectifs essentiels peuvent être classés en deux principales catégories : la recherche des
coûts et coûts de revient ; l'aide à la prise de décision.
1.1.1.2 Les tableaux de bord de gestion
Un tableau de bord, est un ensemble d'indicateurs de gestion présenté de façon synthétique

avec une période rapprochée (mois, quinzaine, semaine), permettant aux différents
responsables d'unités de gestion, d'anticiper sur les dérapages, les anomalies, et de mener des
actions correctives.
La dynamique d'un tableau de bord tourne autour de deux fonctions primordiales :
ü Faciliter le dialogue entre les opérationnels des différents niveaux,
ü Inciter la prise de décisions.
1.1.1.3 La gestion prévisionnelle
La gestion prévisionnelle est un processus continu et intégré de préparation des décisions

comportant trois phases.
ü Le plan stratégique : à long terme, dans le cadre duquel sont étudiées les grandes options
de l'entreprises, à savoir la définition de la vocation, le choix des ses stratégies de
développement (objectifs, méthodes).
ü Le plan opérationnel : à moyen terme, étape correspondant à la programmation des

moyens nécessaires à la réalisation des objectifs.
ü Le budget : à court terme, est la mise au point détaillée de l'année du plan d'opération, et
instrument de contrôle de son exécution.
Les outils de contrôle de gestion se sont donc diversifiés et couvrent tout à la fois la prévision
du futur et l' analyse du passé. Nous emprunterons à Ardoin2(*) une présentation de ces outils
suivant leur horizon.
Schéma 1 : Les outils de pilotage
PREVISIONS
PLAN STRATEGIQUE
VOCATION - OBJECTIF GLOBAL
Long terme 6 à10 ans
PLAN
INVESTISSEMENT
PLAN
FINANCEMENT
COMPTES DE RESULTATS
PREVISIONNELS
PLAN OPERATIONNEL
Moyen terme
2 à 5 ans
BUDGETS
BUDGET
INVESTISSEMENT
BUDGET
TRESORERIE
BUDGET EXPLOITATION
Court terme
0 à 1 an
REALISATIONS
TABLEAU DE BORD
RESULTATS
OBJECTIFS
ECARTS
Résultats
Estimés J+1 à J+10
COMPTABILITE
COMPTABILITE
GENERALE
CONTROLE BUDGETAIRE
COMPTABILITE ANALYTIQUE
Résultats réels
J+30 à J+....
Conformément aux données du tableau, les prévisions s'articulent autour de trois grands axes,
à savoir : le plan stratégique (long terme), le plan opérationnel (moyen terme) et enfin les
budgets (court terme).
Quant aux réalisations, elles sont données par la comptabilité et les tableaux de bord, qui
retracent au quotidien les informations permettant l'aboutissement des objectifs planifiés ou
budgétés. La gestion prévisionnelle inclut le plus souvent la planification et la gestion
budgétaire.
a. La planification
Elle représente une prévision de l'évolution de l'entreprise en moyen et à long terme réalisée
par les responsables en fonction des variations probables de l'environnement et des objectifs
qu'ils auront pu définir.
La planification a donc l'avantage d'anticiper et de préparer l'entreprise et ses différents

composants, à agir efficacement dans le cadre des objectifs fixés.
La planification porte sur les objectifs à atteindre et les moyens qui sont nécessaires pour y
parvenir. Elle prévoit les plans et les programmes.
Ø Les plans
Les grandes orientations stratégiques sont explicitées sous la forme de plans pluriannuels qui
fixent les projections de chiffres d'affaires et de résultats. Ces plans prévoient aussi les
principales opérations d'investissements et de financement, et sont découpés sous forme de
programmes et de budgets.
Ø Les programmes
Un programme est une prévision d'activité à court terme, précisant dans le détail les niveaux
d'activité, de production, et le volume des facteurs utilisés (heure de main-d'oeuvre, tonne de
matières premières...)
b. La gestion budgétaire
La gestion budgétaire, comme étant l'outil d'aide au pilotage des activités de l'entreprise sera
l'objet de notre étude. Nous allons donc faire une étude détaillée de cet outil de gestion.
SECTION II : CONCEPT DE LA GESTION

BUDGETAIRE
1.2.1 Définition de la gestion budgétaire
L'activité prévisionnelle à court terme de l'entreprise prend le nom de budget. Et la gestion, à

court terme, des ressources et des emplois selon le programme fixé prend celui de gestion
budgétaire.
La gestion budgétaire peut être aussi définie comme, une gestion prévisionnelle, à court
terme, dont l'instrument est le budget. Elle est donc une méthode de gestion prévisionnelle à
court terme fondée sur l'évaluation des moyens à mettre à la disposition des responsables pour
atteindre les objectifs fixés, issus du plan stratégique défini par la Direction. Elle représente
une véritable modélisation de l'activité de l'entreprise et inclut un processus de contrôle
budgétaire.
En effet, cette gestion s'appuie sur un mode de pilotage de type boucle fermé à savoir : établir
des prévisions ; confronter périodiquement ces prévisions aux réalisations de la comptabilité
général ; mettre en évidence les écarts éventuels et mener des actions correctives qui tendent à
rapprocher le réel de ces prévisions et cela pendant toute la durée de l'exercice.
Le schéma 2 suivant schématise la gestion budgétaire.
Schéma 2 : GESTION BUDGETAIRE
Réalisation
Connaissance des résultats réels
Budgétisation
Mise en place des budgets
Confrontation périodique
Actions correctives qui tendent à rapprocher le réel des prévisions
Contrôle budgétaire
Mise en évidence des écarts
1.2.2 Les différentes phases de la gestion budgétaire
La gestion budgétaire est un mode de gestion consistant à traduire en programmes d'actions

chiffrés appelés « budgets » les décisions prises par la direction avec la participation des
responsables. Sous cette forme, la gestion budgétaire doit être envisagée comme un système
d'aide à la décision et sa procédure s'articule nettement autour de deux grandes phases ou
étapes suivantes :
Ø Le processus de budgétisation
Ø Le contrôle budgétaire
CHAPITRE II : LE PROCESSUS DE

BUDGETISATION
La budgétisation est la phase de la gestion budgétaire qui consiste en une définition de ce que
sera l'action de l'entreprise à court terme sur les doubles plans des objectifs et des moyens.
Elle est donc un processus par lequel :
ü Est détaillé le programme d'action correspondant à la première année du plan opérationnel ;
ü Sont affectées, aux unités des services concernés, les ressources nécessaires pour réaliser le
programme ou la partie du programme qu'ils sont chargés de mettre en oeuvre.
En bref, la budgétisation est donc l'élaboration du budget qui est donc un plan d'action à court
terme, comprenant :
ü L'affectation de ressource ;
ü L'organisation des responsabilités.
2.1 Définition du budget
Le budget est l'expression chiffrée du programme d'action proposé par la direction. Il

contribue à la coordination et à l'exécution de ce programme. Il en couvre les aspects tant
financiers que non financiers et tient lieu de feuille de route pour l'entreprise.
Les budgets financiers sont l'expression monétaire des attentes de la direction concernant le
chiffre d'affaire, la situation financière et les flux monétaires. Les budgets non financiers
indiquent par exemple, le volume à produire pour les ventes à venir ou l'effectif du personnel
à employer. Dans notre étude, nous n'analyserons que les budgets financiers.
2.2 Conception et typologie des budgets
On distingue généralement plusieurs types de budgets :
ü Les budgets imposés : la hiérarchie assigne à chaque responsable ses objectifs et lui affecte
des moyens ;
ü Les budgets négociés : une procédure de navette est instituée entre les responsables
opérationnels et leur hiérarchie sur des propositions d'objectifs. Les décisions sont prises sur
des bases de consensus, la hiérarchie s'assurant seulement de leur cohérence avec la politique
générale de l'entreprise.
Cette typologie ne présente que les cas extrêmes : tous les types intermédiaires peuvent
exister, par exemple une situation ou la négociation ne porte que sur les moyens, les objectifs
étant imposés.
2.3 L'élaboration des budgets
l'entreprise. La décentralisation raisonnable des responsabilités peut conduire au scénario
classique suivant :
Courant troisième trimestre de l'année en cours
Diffusion par la Direction générale de la « lettre de cadrage » ou pré budget, adressée aux
principaux responsables, fixant les objectifs, les grandes orientations pour l'année à venir, en
accord avec le contenu du plan stratégique, mais en tenant compte des infléchissements
nécessaires, du fait de l'environnement.
Chaque « composante » établit de façon décentralisée son propre budget.
En novembre
Les projets de budgets font en effet la navette entre les unités décentralisées et la cellule de
coordination animée par la Direction financière ou le contrôle de gestion.
Cette procédure permet de réduire les incohérences, de trouver des compromis, de réaliser des
arbitrages, notamment compte tenu des contraintes financières. Le budget de trésorerie, établi
de façon centralisée, permet de faire la synthèse.
En Décembre
2.4 Articulation des différents budgets
Outils de gestion à court terme, les budgets privilégient les programmes d'actions de vente et
de production : ce sont des budgets déterminants.
Ces plans d'action acceptés, il est alors possible d'en déduire les budgets de fonctionnement
des différents services : ce sont les budgets résultants
La notion de gestion budgétaire recouvre plusieurs aspects : c'est un mode de gestion de

l'entreprise par la décentralisation qu'elle suppose, mais c'est aussi et surtout un système de
pilotage où les budgets sont élaborés dans le but de permettre un contrôle budgétaire.
Le schéma 3 suivant illustre l'articulation des différents budgets.
CHAPITRE III : LE CONTROLE

BUDGETAIRE
La gestion budgétaire, pour être complète, efficace et utile, doit être adjointe à un contrôle su
et compris de tous. C'est dans cet esprit que nous allons définir le type, les conditions, les
modalités et les techniques de contrôle à adjoindre à la gestion budgétaire.
3.1 Définition
Bien qu'étant l'une des phases de la gestion budgétaire, en pratique, il ne peut y avoir de
gestion budgétaire sans contrôle budgétaire. Au sens comptable, M. Gervais3(*) définit le
contrôle budgétaire comme une comparaison permanente des résultats réels et des prévisions
chiffrées figurant aux budgets afin :
ü De rechercher les causes des écarts,
ü D'informer les différents niveaux hiérarchiques,
ü De prendre des mesures correctives éventuellement nécessaires,
ü D'apprécier l'activité des responsables budgétaires.
Cette comparaison dégage trois types d'écarts :

ü Écart positif
ü Écart nul
ü Écart négatif
3.2 Différentes étapes du contrôle budgétaire
D'une manière générale, on distingue trois étapes de contrôle :
Ø Le contrôle avant l'action ou contrôle à priori
Ce contrôle est assuré principalement dans la phase d'élaboration des budgets. Ce contrôle
permet :
ü Aux cadres opérationnels, de stimuler les conséquences de leurs décisions avant même de
s'engager dans l'action.
ü Aux supérieurs hiérarchiques, de limiter les frontières de leurs délégations de pouvoir en

simulant le fonctionnement de leur propre domaine de responsabilité constitué de plusieurs
unités auxquelles ils ont délégué une partie de leur propre pouvoir de décision.
Donc cette fonction de contrôle a priori est très étroitement liée à la fonction de simulation,
qui constitue aujourd'hui l'une des fonctions essentielle de la budgétisation.
Ø Le contrôle pendant l'action ou contrôle concomitant
Il s'agit d'un contrôle opérationnel qui consiste à fournir les informations nécessaires de
manière quasi permanente pour conduire les actions jusqu'à leur terme. S'appuyant sur les
réalisations concrètes, ce type de contrôle doit être placé au niveau même des opérations c'est-
à-dire :
ü Proche du terrain ;
ü Limité à l'action en court ;
ü Continu.
Ø Contrôle après action ou contrôle à posteriori
Ce contrôle intervient à la fin de l'exécution budgétaire, il consiste essentiellement en une

mesure des résultats et donc en une évaluation des performances en s'appuyant sur deux types
d'informations :
ü Des informations systématiques : qui permettent de comparer la situation finale (réalisation)

à celle qui était attendue (prévisions) ;
ü Des informations potentielles ou conjoncturelles : qui font ressortir des évènements

imprévus, leurs causes et leurs conséquences dans les écarts constatés.
Ce contrôle est tout aussi essentiel que les précédents dans la mesure où il constitue une phase
d'analyse et de réflexion qui permet notamment de :
ü Fournir, aux responsables des unités de gestions, les éléments du compte rendu de gestion
qu'ils doivent établir à l'intention de l'autorité dont ils ont reçu délégation ;
ü Mettre à jour les normes techniques et économiques ;
ü D'améliorer la fiabilité supérieure de corriger les grandes orientations de gestion.
3.3 Conditions d'efficacité du contrôle budgétaire
Trois conditions s'imposent :
Ø La continuité du contrôle
Alors que la fonction de programmation et planification est discontinue, la fonction de

contrôle s'exerce de manière continue, il est donc important que le système de contrôle soit
constamment en alerte.
Ø La rapidité d'obtention des résultats
Il n'est pas suffisant que les contrôle soient effectués à grande fréquence voire de manière
connue. Encore faut-il que le délai qui s'écoule entre la date de la mesure et celle de sa lecture,
par le gestionnaire responsable, soit suffisamment court pour que soient possible :
ü La recherche de la cause de l'écart
ü L'action corrective
Ø La saisie des informations au niveau des centres de responsabilités
Cette condition implique que les consommations soient localisées et valorisées au niveau des
différents centres de responsabilités.
Ceci implique le rapprochement entre les valeurs budgétaires et les réalisations. De façon
pratique, il faut que le nombre des rubriques budgétaires soit plus réduit et limité aux facteurs
de gestion essentiels, pour mesurer leurs performances et conduire l'action, que celui des
rubriques comptables de la comptabilité analytique d'exploitation.
Aussi, pour une gestion budgétaire efficace, susceptible d'influer sur la performance
économique de l'entreprise, le contrôle de gestion se doit de :
ü Définir le centre de responsabilités en évitant les chevauchements d'autorité ou les

incohérences de rattachement hiérarchique,
ü Servir de liaison et d'arbitrage entre les centres de responsabilité en particulier, en

définissant clairement les modalités de cessions entre les centres,
ü Décider du degré d'autonomie délégué aux centres et faire respecter les orientations de la
politique générale de l'Entreprise,
ü Mettre en place des unités de mesure des performances connues et acceptées par les
responsables.
Suivant ces hypothèses, le contrôle budgétaire pourrait pleinement être perçu par les
responsables opérationnels comme un service qui les aide à maîtriser et à améliorer leur
gestion.
3.4 Les modalités du contrôle budgétaire : analyse des écarts
Un écart est la différence entre une valeur constatée et une valeur de référence (budgétée,
standard ou prévisionnelle).
Un écart se définit par un signe (+ ou -), une valeur et un sens selon qu'il s'agit d'une charge
ou d'un produit.
Ecart/charge < 0 Défavorable
Ecart/produit > 0 Favorable
Et vice versa
Le suivi d'un budget conduit au calcul de trois sous-écarts :
ü Un écart qui constate le respect du montant prévu des charges,
ü Un écart qui calcule l'incidence des variations d'activité entre le réel et le budget,
ü Un écart qui vérifie le respect du rendement prévu.
CONCLUSION DE LA PREMIERE
PARTIE
Les buts attribués à la gestion budgétaire apparaissent généralement comme des solutions aux
problèmes de planification, de coordination et d'évaluation rencontrés au sein de l'entreprise.
Alors que beaucoup d'entreprises n'ont pas de gestion budgétaire compte tenu des difficultés
de sa mise en oeuvre. Or celles se servant du budget ont réussi à diminuer l'incertitude de leur
marché par différents moyens (entente, monopole, contrat à long terme) ou en saisissant des
opportunités conjoncturelles (forte croissante économique).
De cette présentation théorique de la gestion budgétaire, nous en dégagerons une étude

empirique de cet outil important de pilotage au sein de la société ART 2000.
DEUXIEME PARTIE
DIAGNOSTIC DE LA GESTION BUDGETAIRE DE LA SOCIETE
ART 2000
INTRODUCTION DE LA DEUXIEME
PARTIE
Après une présentation succincte de la gestion budgétaire, nous allons, dans cette deuxième
partie, faire le diagnostic de cet outil de gestion au sein de la société ART 2000. Cette étude
est constituée de deux chapitres :
· la présentation de la société ART 2000 (chapitre I)
· L'analyse du système de contrôle de gestion de la société ART 2000 (chapitre II)
CHAPITRE I : PRESENTATION DE LA

SOCIETE ART 2000
Dans ce chapitre, nous présenterons le fonctionnement de la société ART 2000.
1.1 Description de la société ART 2000
ART 2000 est une société à responsabilité limitée (SARL) au capital de 5.000.000 F CFA.
Elle a été créée en 1981. Elle est situé à Abidjan - Marcory près du stade champroux. Par son
chiffre d'affaire, son bilan, son bénéfice et son effectif, la société ART 2000 est classée dans
la catégorie des Petites et Moyennes Entreprises (PME).
Son activité principale est la calligraphie, la décoration publicitaire (la fabrication et

décoration de panneaux, enseignes lumineuses, banderoles, murs, bâches et des véhicules, des
stations services de carburant, la modélisation d'objet de tout genre (Box, Totem, ...).
L'annexe I indique la fiche d'identification et de renseignements divers. Outre la décoration, la
société ART 2000 est une régie publicitaire sous le numéro d'accréditation : ER-184/CSP,
gère des espaces publicitaires composés de deux cent cinquante (250) panneaux implantés à
Abidjan et à l'intérieur du pays et détient une salle d'impression grand format et d'infographie
lui permettant d'être totalement autonome dans le domaine de la publicité. Autrement dit,
ART 2000 possède tous les services de la communication visuelle. L'annexe XIII présente les
différentes activités de la société ART 2000.
Par son expérience, son savoir faire et la qualité des hommes qui y travaillent, ART 2000 fait
partie des meilleures maisons de communication visuelle et de décoration en Côte d'Ivoire.
1.1.1 Le système d'organisation
ART 2000 emploie 25 (vingt cinq) personnes dont 22 (vingt deux) en temps plein et 3(trois)
en temps partiel selon les activités de la société. Le personnel se réparti comme suit :
Tableau 1 : Répartition des Employés de la société ART 2000
Employés Nombre
Cadres 6
Agents de maîtrise 5
Ouvriers 11
Temporaires 3
TOTAL 25
En fonction de la répartition des employés, la figure 1 ci-dessous représente la proportion des

différentes catégories de salariés de la société. Cela permettra de mesurer le degré de
management.
Figure 1 : Les secteurs de l'effectif de la société ART 2000
Le capital est entièrement détenu par M. KONAN Koffi qui est le Gérant principal. A ce titre,
il prend toutes les grandes décisions en collaboration avec le conseiller, gère les activités
courantes; et est le garant de l'exploitation de la société. Il a délégué certains de ses pouvoirs
aux responsables des différents services afin de mener a bien le fonctionnement de la société.
ART 2000 est subdivisée en quatre services :
Ø Administration et finance
Ø Technique
Ø Marketing et commercial
Ø Exploitation
Ces services sont animés par des salariés de la société jugés aptes à conduire les orientations
de la politique générale de la société.
Les rôles des différents responsables
Le Responsable Marketing et commercial
Il gère la clientèle de la société, il définit le plan d'action commercial. Il met en place des
outils de communication et des actions de marketing. Il anime la force de vente, coordonne et
gère les activités nécessaires à la réalisation de la politique commerciale. Il établit le budget
de vente.
Le Responsable d'exploitation
Il est l'interface entre les différents interlocuteurs internes et externes. Il cordonne les activités
et s'assure que les différents travaux ont été bien fait et dans le délai. Il analyse la faisabilité
des travaux et avec le responsable technique, détermine leur coût estimatif.
Le Responsable administratif et financier
Il est chargé de gérer les ressources financières de la société. Sous sa supervision, les
comptables établissent les factures de vente, gèrent les délais clients et font des
programmations de décaissement en conformité avec le budget. Il veille à l'application de la
procédure de gestion des comptes bancaires établi par la Direction qui est la suivante :
Ø Exécution des taches
La procédure s'applique dans le cadre de l'alimentation des comptes banques destinés soit au
paiement des salaires, soit au fonctionnement de la société ou au paiement des impôts et taxes.
Les comptes bancaires de la société ART 2000
La société ART 2000 possède 3 comptes bancaires ; ce sont :
ü Compte BOA, ART 2000 : reçoit les fonds provenant des encaissements pour le règlement
de tous les fournisseurs
ü Compte BACI, ART 2000 : reçoit les fonds provenant des virements interbancaires et
certains encaissements pour le paiement des impôts et taxes
ü Compte Access Bank, ART 2000 PUB : reçoit les fonds provenant de certains
encaissements pour le paiement des salaires
Ø Règles de gestion
1. Les chèques sont réceptionnés par le service financier et comptable
2. En vue d'une optimisation de la gestion de la trésorerie ; les opérations de dépôt et de retrait

de fonds se feront en tenant compte des dates de valeur ;
3. Les chèques sont déposés à la banque par le responsables de Service Finance ;
Ø Etapes de la procédure
La procédure comprend les opérations ci-dessous :
ü Réception des chèques ;
ü Choix de la banque à alimenter ;
ü Enregistrement du chèque ;
ü Etablissement du bordereau de remise du chèque à l'encaissement ;
ü Dépôt du chèque à la banque ;
ü Etablissement de la fiche d'imputation ;
ü contrôle de la fiche d'imputation ;
ü saisie des écritures ;
ü validation des écritures.
Il établit des rapprochements périodiques qu'il soumet à la direction. Il établit les déclarations
fiscales mensuelles, de la CNPS et veille à l'établissement des états financiers annuels. Il
établit les états de salaire et les soumet à la Direction au plus tard le 25 de chaque mois pour
validation, puis veille au payement des salaires par les comptables. Il rend compte à la
Direction chaque mois, la situation financière de la société et fait des propositions pour
l'amélioration de la gestion quotidienne.
Responsable technique
Il est responsable de toutes les activités d'exploitation de la société. Il suit la réalisation des
travaux en atelier comme sur le terrain. Il établit le programme de sortie des ouvriers et des
véhicules. Il est chargé de superviser l'ensemble de l'activité technique de l'entreprise. Il
détermine, en relation avec le responsable d'exploitation, le coût des matériels utilisés dans la
fabrication d'un support publicitaire ou toute autre commande d'un client.
Le schéma 4 suivant représente l'organigramme de la société ART 2000.
1.1.2 Le système de production
Le domaine d'activité de la société est la décoration-publicité. Elle est constituée de trois

activités qui sont : la régie, l'impression numérique grand- format et la décoration.
Ø Fonctionnement de la régie
La société ART 2000 fabrique et implante, elle même ses panneaux dans toutes les communes
de la Côte d'Ivoire.
Après la prospection des commerciaux, nous recevons soit par téléphone, soit par mail ou par
fax une demande de disponibilité du client. Immédiatement, le service de gestion des
disponibilités lui envoie la liste des panneaux disponibles dans les heures qui suivent.
Lorsqu'il fait son choix parmi les panneaux disponibles, nous lui transmettons un devis et
nous lui rappelons que nous disposons d'un service d'impression pour ses affiches. Lorsque le
devis est validé, le client nous apporte soit un bon de commande, un acompte de 60% TTC et
ses affiches ou un bon de commande, un acompte de 60% TTC et nous demande d'imprimer
ses affiches. Ensuite, la comptabilité lui fait une facture et le service affichage affiche à la
date indiquée. Ce processus est celui d'une entreprise prestataire de service.
La facture de l'affichage a une particularité. En plus de la Taxe sur la Valeur Ajoutée, nous
facturons les taxes suivantes aux clients :
· TSP (Taxe Sur la Publicité) : reversé à la DGI au titre du développement de la presse

(taux : 3%(HT+TVA))
· ODP (Occupation de Domaine Public) : reversée à la mairie de la commune dans laquelle

le panneau est implanté pour avoir occupé le domaine public. Cette taxe est de 1000
Frs/m²/mois à compter du jour d'affichage.
· T.M. (Taxe Municipale) : aussi reversée à la mairie de la commune dans laquelle le

panneau est implanté pour avoir fait de la publicité. Cette taxe est de 1000 Frs/m²/mois à
compter du jour d'affichage à l'exception de la commune de plateau qui est à 4000
Frs/m²/mois.
Des frais de transport sont aussi facturés pour des affichages à l'intérieur du pays. Ces frais
sont de 90.000 Frs CFA par villes à l'exception des villes ex assiégées qui sont de 150.000 Frs
CFA.
Ø Processus de décoration et de fabrication
L'atelier de décoration est en fait aussi un atelier de fabrication de panneaux publicitaire, de

totems, d'enseignes lumineuses et éclairées et tout autre support publicitaire. Cet atelier
fabrique selon la commande du client. Lorsque le client commande, l'équipe technique se rend
sur le terrain pour analyser le lieu d'implantation de ce support. Après cette étape, notre
service infographie lui propose des modèles de support et soumet à son appréciation. Lorsqu'il
valide la maquette, l'équipe technique composée de soudeurs et de peintres qualifiés, organise
une séance de travail avec la comptabilité. Séance au cours de laquelle les deux services
établissent le devis. Quand le devis est validé, la comptabilité dégage les moyens pour
permettre au service technique de bien travailler et finir dans le délai.
Ø Processus d'impression
Au service d'impression, le studio de création conçoit les visuels et les techniciens font les
travaux d'impression. Nous imprimons sur différents supports : bâche, plexis, dos bleu ... Au
service impression, les prix sont connus d'avance. Ce qui facilite les travaux de la
comptabilité. Lorsque le client passe sa commande, soit de conception ou d'impression, le
service concerné tire un BAT (Bon à Tirer) qu'il présente au client suivi du devis. Quand tout
ceci est validé, les techniciens lancent l'impression finale.
Ø Présentation des activités
A l'analyse des activités, nous constatons que la survie de l'entreprise est essentiellement
basée sur la régie au détriment de la fabrication. Depuis sa création en 2006 jusqu'à 2009, son
chiffre d'affaire représente 46.89% du chiffre d'affaire total de la société. Cette influence s'est
accrut en 2009 et passe à 54.19%. Une bonne gestion de la régie augmentera la performance
de la société. L'histogramme suivant montre l'évolution du chiffre d'affaire par activité.
Histogramme 1 : Evolution du CA par activité (en millions de Francs CFA)

Cette analyse se confirme lorsque nous observons le chiffre d'affaire annuel. Nous constatons
qu'en 2008 où le chiffre d'affaire de la régie a baissé, cela a entrainé la baisse du chiffre
d'affaire total de l'entreprise. Cette influence est constatée en 2009 qui vu son chiffre presque
doublé par rapport à 2008. L'histogramme 2 montre l'évolution du chiffre annuel de la société.
Histogramme 2 : Evolution du CA Total (en millions de francs CFA)
En vue d'affiner notre analyse, nous avons décidé d'étudier les activités mensuelles de la
société au cours de l'exercice 2009. Lorsqu'on observe les courbes des figures ci-dessous,
nous constatons que la régie constitue l'activité principale de la société ; la baisse des activités
de la régie influence directement le chiffre d'affaire total de la société. Et que cette activité a
des périodes creuses qui sont les mois de juin à août dues aux vacances et les mois de
novembre à février où la plupart des entreprises préparent leur budget.
Fig. 2 : Courbes représentants les activités mensuelles de la société ART 2000 en 2009
A l'analyse des soldes significatifs de gestion (Tableau 1) et de la courbe représentant le

résultat d'exploitation, nous constatons que la société ART 2000 n'a aucune maitrise de ses
activités. Elle n'a pas d'outil permettant de dégager le résultat net par activité.
Tableau. 2 : Les soldes significatifs de gestion (en francs CFA)
Exercices 2006 2007 2008 2009
Libellé
Chiffre d'Affaire 119.056.494 155.117.711 151.716.166 263.688.213
Marge Brute sur Travaux 85.051.937 98.246.840 87.970.935 173.485.729
Valeur Ajoutée 47.057.303 34.719.086 47.846.130 87.869.190
Excédent Brut d'Exploitation -2.226.307 -22.983.039 -7.796.065 18.019.738
Résultat d'Exploitation -12.011.527 -34.328.652 -19.010.587 4.076.282
Résultat Net -14.220.923 -37.232.018 368.986 1.322.402
Fig. 3 : Courbe représentant le résultat d'exploitation de la société ART 2000 en 2009

Le tableau 2 et la Fig. 3 montrent que malgré le chiffre d'affaire qui est toujours supérieur à
cent millions, le RE de la société est toujours déficitaire (de - 12 millions en 2006 à - 34
millions en 2007 et -19 millions en 2008). L'EBE, Cet indicateur qui donne une vision
objective de l'entreprise et permet de déterminer la rentabilité de son exploitation courante est
resté négatif de 2006 à 2008. D'où la nécessité de trouver des stratégies de gestion efficace
comme la gestion budgétaire, l'outil d'aide à la prise de décision.
De sa création jusqu'à ce jour, ART 2000 a presque trente ans. Elle devrait être en pleine
expansion, mais les données recueillies, lors de notre étude, montrent qu'elle est dans une
situation de déséquilibre financier. L'un des objectifs de notre étude est alors de mettre à la
disposition des dirigeants, un système qui leur permettra d'anticiper les opportunités.
1.1.3 Le contrôle interne
Le contrôle interne qui est une activité objective, donne à une entreprise, une assurance sur le
degré de maîtrise de ses opérations, tout en lui apportant des conseils pour les améliorer. Il
contribue à créer de la valeur ajoutée et fiabilise l'information comptable. Dans le cas de la
société ART 2000, le responsable financier joue le rôle de contrôleur interne. Il gère le
personnel et coordonne les activités financières et administratives de la société. Après la
réception du bon de commande du client, la responsable des achats commande le matériel
utilisé très souvent par téléphone chez le fournisseur. Lorsque le matériel arrive à l'atelier, elle
lui remet le chèque de règlement après avoir saisit le montant dans le compte banque tenu par
l'entreprise. Elle r ange ensuite la photocopie déchargée du chèque dans le classeur banque.
La responsable de la facturation est chargée d'établir les factures de vente lorsqu'elle reçoit un
bon de commande d'un client, ensuite, elle établit un état des encaissements et le soumet au
Responsable Financier. Elle procède aux recouvrements après la validation du Responsable
Financier.
Le contrôle interne établit les critères de bon fonctionnement des opérations bancaires
suivantes :
1. Encaissements
ü Les chèques reçus sont rapidement remis en banque pour encaissement ;
ü Que les encaissements sont recensés exhaustivement ;
ü Que les encaissements sont enregistrés correctement et rapidement dans les comptes de
banque ;
ü Que les fonds correspondants sont mis à la disposition de l'entreprise dans les délais les plus
rapides.
2. Paiements
ü Les paiements réalisés sont tous justifiés par des opérations initiées par l'entreprise ;
ü Les paiements sont enregistrés correctement et rapidement dans les comptes banque ;
ü Les carnets de chèque et les autres moyens de paiement sont protégés.
3. Avis de débit et de crédit
Le contrôle interne apporte l'assurance que :
ü Les réductions des disponibilités sur les comptes bancaires de la société sont prises en
compte ;
ü Les mouvements créditeurs sur les comptes bancaires de la société sont réellement
constatés.
Le Responsable Financier fait la situation financière de la semaine au Directeur Général.
Le Responsable technique est chargé de veiller sur les matériels qui arrivent dans l'atelier et
signale tous les cas de fraudes au responsables financier qui les transmet au Directeur
Général.
1.1.4 Le système d'information
La société ART 2000 dispose d'un système d'information qui repose sur les technologies de
l'information et de la communication. En effet, elle a un site internet www.art2000-ci.com
qu'elle exploite pour faire la publicité de ses produits. Son objectif est de permettre aux clients
de passer leur commande ou de faire leur réservation de panneaux publicitaire en ligne. Outre
l'internet qui est l'outil principal de la société pour conquérir les marchés, elle a doté ses
employés surtout les commerciaux, des unités téléphoniques mobiles pour leur permettre
d'être en contact permanent avec les clients. ART 2000 dispose aussi d'une ligne téléphonique
fixe et d'un fax accessible à tous les employés désireux de contacter un client ou à la
recherche d'un marché.
En vue d'être plus efficace dans la gestion de ses activités l'administration de la société ART
2000 a conçu un système d'information permettant à tous les administratifs de travailler en
réseau. Tous les postes informatiques sont reliés entre eux. Ce qui permet aux employés de
s'envoyer mutuellement des données sans se déplacer. Les logiciels SAARI paie, compta, et
gestion commerciale sont des instruments de travail de la comptabilité. Le service
comptabilité utilise ses logiciels par l'intermédiaire du réseau informatique de la société afin
de gérer correctement les clients, les fournisseurs, le personnel et les produits. Le service
infographie utilise les logiciels Photoshop et illustrator CS5. Outre ces logiciels spécifiques,
l'administration utilise aussi des logiciels standards comme Microsoft office Word et Excel.
1.1.5 Le système de communication interne

Le responsable administratif et financier est chargé de véhiculer les informations de la
direction à tous les employés de la société. Il procède par des notes de services signées par le
Directeur et affichées sur un tableau réservé aux informations actuelles. Il anime les réunions
hebdomadaires que les responsables tiennent avec le Directeur. Toutes les réunions sont
sanctionnées par un compte rendu qui est distribué à tous les participants trois jours après la
réunion.
CHAPITRE II : DIAGNOSTIC DU CONTROLE GESTION DE LA SOCIETE ART

2000
Après avoir présenté la société ART 2000, nous allons étudier son système de contrôle de
gestion afin de mieux améliorer son système budgétaire ou de la mise en place d'une gestion
budgétaire efficace.
SECTION I : LA PRESENTATION DU CONTROLE DE

GESTION
2.1.1 La présentation des facteurs clés de succès
Rappelons qu'un facteur clé de succès (ou FCS) est un élément économique essentiel qu'une
entreprise doit absolument maitriser pour réussir la mise en oeuvre de sa stratégie. Ainsi, pour
réussir la mise en oeuvre de sa stratégie, l'administration de la société ART 2000 a défini des
fonctions qu'elle a qualifié de logique qu'il faut toujours chercher à maitriser sont :
ü La gestion de son réseau d'affichage
Le responsable commercial et marketing est chargé exclusivement de gérer le réseau

d'affichage. C'est lui qui confirme les commandes des clients. Il est doté de plusieurs années
d'expérience dans le domaine d'affichage. Il maitrise parfaitement le réseau d'affichage de la
société de sorte que les clients sont toujours satisfaits des prestations des afficheurs.
ü Le coût de production
Le responsable technique qui a une vision claire des supports et des affiches est chargé de
définir le coût de production des supports ou les impressions.
2.1.2 La présentation des options stratégiques
L'objectif de la société ART 2000 est d'offrir des services aux entreprises désireuses
d'accroitre leur notoriété par la publicité visuelle en leur proposant des visuels et des supports
publicitaires défiant toute concurrence. Elle souhaite offrir des services variés, associer qualité
de travail et délai de livraison aux clients, et devenir le leader dans le domaine de la
communication visuelle en Côte d'Ivoire.
ART 2000 possède actuellement cent quatre vingt (180) clients dont 90% PME et 10% de
grandes entreprises. Elle espère augmenter sa clientèle de grande entreprises à 20% d'ici 2014.
ART 2000 détient environ 5% du marché de la publicité visuelle et de la décoration qui est
estimé à plus sept milliards de francs CFA l'année. Elle envisage ramener ce taux à 10% d'ici
2014.
ART 2000 évolue dans un environnement de libre marché. Il y a une cinquantaine de sociétés
de publicité et de décoration. Les régies, les maisons de décoration et d'impression numérique
se créent à tout moment ; ce qui entraine un déséquilibre de l'offre et la demande. Au delà de
ce nombre pléthorique, les clients ont de plus en plus tendance à créer eux même leur propre
support publicitaire.
La politique de diversification produit que la société ART 2000 a adopté depuis les années
2005 en créant d'abord la régie et ensuite le département numérique, lui a permis d'avoir un
avantage concurrentiels très important à savoir être en amont et en aval dans la réalisation de
la publicité visuelle de ses clients. Elle conçoit leurs idées, imprime les produits, fabrique les
supports et affiche sur ses propres panneaux.
2.1.3 La présentation de la comptabilité analytique
La comptabilité analytique de la société ART 2000 est un mode de traitement des données
dont l'objectif essentiel est d'expliquer les résultats en calculant les coûts des produits (biens et
services) pour les comparer aux prix de vente correspondants.
Elle permet aussi de déterminer les bases d'évaluation de certains éléments du bilan de
l'entreprise (les stocks par exemple).
Cette comptabilité est surtout une comptabilité qui aide les dirigeants dans leur prise de
décisions. Il ne s'agit pas seulement de calculer les coûts des produits fabriqués par
l'entreprise mais surtout d'influencer le comportement des décideurs et de les aider à atteindre
leurs objectifs.
La méthode utilisée dans le cadre du calcul des coûts est la méthode des coûts partiels. Elle
permet au responsable technique de définir tous les éléments qui interviennent dans la
réalisation des produits (biens et services).
2.1.4 La présentation du système budgétaire
ü Le style de management
La société ART 2000 est une PME de type familial. M. KOFFI, le gérant principal a délégué
certaines de ses responsabilités aux responsables des différents services afin de mener a bien
le fonctionnement de la société. Cette délégation de pouvoir n'est basée sur aucun texte. Les
règlements intérieurs de la société ne sont pas respectés. Toutes ses décisions sont prises et
exécutées sans se fonder sur un texte ce qui met en mal le management stratégique et
opérationnel.
Le plan opérationnel est aussi mal articulé. Les politiques et les actions, en vue du bon
fonctionnement de la société, ne sont pas écrits. Elles sont verbales et émanent du gérant.
ü La procédure d'élaboration du budget
Comme nous l'avons signifié dans la première partie, le cycle budgétaire standard d'un
exercice N débute généralement en septembre N-1 par une note d'orientation or à ART 2000,
ce n'est qu' a la fin du mois de décembre que le Directeur rassemble tous les responsables de
service et leur annonce verbalement l'objectif qu'il attend d'eux pour l'année à venir. La
société n'établit aucun budget formel. Nous espérons pouvoir sensibiliser les dirigeants afin de
mettre en place un système budgétaire, seul gage de survie de l'entreprise.
2.1.5 La présentation du contrôle des réalisations
ü Le reporting
Les annexes VII, VIII, IX présentent respectivement les reporting de gestion des panneaux,
des fabrications et des taxes. Les résultats de nos recherches ont montré que ces reporting ne
sont pas suivis et contrôlés. Il n'y a aucun lien entre la comptabilité et ces reporting. Ce qui
fait que très souvent nous avons des soldes présentés par ces indicateurs différents des soldes
des comptes tiers présents dans la comptabilité.
SECTION II : LES CRITIQUES DU CONTROLE DE

GESTION
2.2.1 Les forces du système du contrôle de gestion
ü La maitrise de ses FCS permettra à la société ART 2000 d'avoir trente ans en 2011. Cette
maitrise a donné des avantages concurrentiels à ART 2000 qui a dépassé largement
l'espérance de vie des PME en Côte d'Ivoire qui est de trois (3) ans car elle lui a permis de
connaitre son environnement.
ü Les objectifs à moyen et long terme de la société sont clairement définis.
2.2.2 Les faiblesses du système du contrôle de gestion
ü La société ART 2000 n'arrive pas à maîtriser le volet commercial et marketing de ses
activités de sorte qu'elle a du mal à fidéliser ses clients.
ü Les budgets de la société ART 2000 ne sont pas formellement élaborés
ü Bien que la société ART 2000 ait des objectifs à long terme, la mise en place d'un plan
détaillé n'est pas suivie que se soit en chiffre d'affaire comme en investissement. La direction
ne met pas les moyens qui sont nécessaires pour atteindre les objectifs fixés.
ü ART 2000 n'est pas structurée autour des centres de responsabilités qui sont : centre de coût,
de chiffre d'affaire, de profit.
ü ART 2000 manque d'outils d'évaluation et d'aide à la prise de décision comme les tableaux
de bord budgétaires,
CONCLUSION DE LA DEUXIEME
PARTIE
Dans cette seconde partie, nous avons analysé le système de fonctionnement de la société
ART 2000 et nous avons constaté que ART 2000 est certes une société de taille modeste (avec
son chiffre d'affaire du dernier exercice qui est à plus de 200 millions) mais ne dispose pas
d'outil de planification ; le style de management est inefficace ; le système de planification
n'est pas respecté et suivi ; il y a une absence de gestion budgétaire formelle; le contrôle des
réalisations est mal exécuté. Enfin le système d'information comptable n'est pas avalisé
périodiquement en vue de valider les comptes. En un mot, la société ART 2000 fonctionne à
vue car les dirigeants n'ont pas d'outil de prise de décision en vue d'anticiper les opportunités.
Quelles recommandations et propositions pouvons-nous faire à la Direction de la société ART

2000 afin qu'elle adopte les nouvelles méthodes de gestion et planification ?
TROISIEME PARTIE
RECOMMANDATIONS ET PROPOSITIONS À LA SOCIETE
ART 2000
INTRODUCTION DE LA TROISIEME
PARTIE
Après la présentation de la société ART 2000 et l'analyse de son système de contrôle de
gestion, nous avons jugé nécessaire de sensibiliser les dirigeants sur une gestion budgétaire
adéquate afin de pérenniser les activités. De ce fait, nous ferons des propositions et
recommandations à la Direction générale afin qu'elle adopte un système moderne de gestion.
Cette partie sera constituée de deux chapitres :
· Conception et mise en place d'une gestion budgétaire spécifique à la société ART 2000
(chapitre I)
· Conception et mise en place d'outils de contrôle et d'évaluation spécifique à la société ART

2000 (chapitre II)
CHAPITRE I : CONCEPTION ET MISE

EN PLACE D'UNE GESTION
BUDGETAIRE SPECIFIQUE A LA SOCIETE ART 2000
Dans ce chapitre, nous allons proposer une gestion budgétaire spécifique à ART 2000. Pour
cela, nous décrirons en section I la méthodologie, ensuite nous mettrons en place un outil
permettant à la société ART 2000 d'établir chaque année son budget en section II.

Pendant nos recherches, et après le dépouillement des comptes rendus de nos entretiens ci-
joint en annexe II, nous avons mis en place le modèle de gestion budgétaire qui devra être
piloté par le Responsable administratif et financier. Ce système se décrit comme suit :
Ø La planification stratégique
La Direction générale de la société ART 2000 doit définir clairement d'autres facteurs clés de
succès ce qui pourra lui permettre de définir le type de concurrence (son environnement), la
technologie utilisée, les objectifs attendus, la stratégie, les axes de développement et les
ressources de l'entreprise.
Au cours des cinq années à venir, nous proposons que la société ART 2000 se consacre à la
fois au développement de son réseau de panneaux routiers qui doit passer de deux cent
cinquante (250) à cinq cent (500) et à la diversification de ses marchés, tout en renforçant les
capacités de son personnel surtout dans le domaine commercial et d'autres ressources clés ; La
conception des supports publicitaires (enseignes, totem ...) doit être de façon à répondre aux
besoins des clients qui demandent des produits qui sortent de l'ordinaire : ART 2000 doit être
plus imaginatif et plus créatif. Ce, afin d'accroître le taux de fidélisation de la clientèle. ART
2000 doit ouvrir une agence à l'intérieur de pays (Yamoussoukro) une fois qu'elle aura atteint
le nombre de deux cent(200) panneaux hors d'Abidjan ; ART 2000 doit faire de nouveaux
investissements surtout l'acquisition de machines d'impression et du matériel technique. Nous
souhaitons que la société devienne une Agence conseil en publicité le plus tôt possible et
commence à proposer de la publicité audio-visuelle aux multinationales. Nous proposons
également à ART 2000 de renforcer la formation continue de son personnel surtout au niveau
technique et mettre au point un nouveau système de gestion.
Nous recommandons à la société ART 2000, de projeter avoir trois cent (300) clients actifs et
d'atteindre un niveau de rentabilité économique plus élevé d'ici 2016.
Avec l'aide du responsable financier, la direction doit faire une programmation des moyens
nécessaires à la réalisation des objectifs sur les cinq prochaines années.
Ø Le processus d'élaboration des budgets
l'entreprise. La chronologie de budgétisation spécifique selon notre guide d'entretien se
résume en douze (12) étapes suivantes :
1. Rédaction d'une note d'orientation
Le début du mois d'octobre de l'année en cours, le Responsable financier devra publier une
lettre de la Direction générale appelée « note d'orientation », rappelant les grandes lignes
stratégiques, fixant les objectifs, les orientations pour l'année à venir, en accord avec le
contenu du plan stratégique, mais en tenant compte des infléchissements nécessaires, du fait
de l'environnement. La note annonce le début de la procédure budgétaire et demande aux
Responsables de produire à la direction un plan d'action détaillée d'évolution des objectifs
pour l'année à venir.
2. Première réunion budgétaire
Le Responsable financier devra organiser une première réunion pour recueillir les besoins des
différentes directions. Cette réunion est l'occasion pour le responsable financier de sensibiliser
les responsables opérationnels afin qu'ils s'impliquent tous pour atteindre les objectifs de la
société.
3. Rédaction et distribution des fiches de recueil des besoins
Le Responsable financier établira des fiches retraçant les charges et les produits de la société.
Ces fiches qui sont appelées « fiches de recueil des besoins » préalablement établies par le
responsable financier, devraient être ensuite distribuées aux différents services ; ce qui servira
de référence aux responsables des différentes directions pour l'élaboration de leur budget avec
l'appuie du responsable financier.
4. Elaboration du budget par direction
Ce processus de collecte d'informations doit tenir compte de l'avis de tous les acteurs de la vie
de la société. Les tableaux 2 ; 3 et 4 représentent quelques fiches de recueil des besoins
destinées aux responsables ;
Tableau 3 : Fiche de recueil des besoins (destinée au responsable commercial)
Produits Quantité Prix de vente Chiffre d'affaire

- Location de panneaux
- Fabrication de supports volumiques
- Impression
TOTAL
Cette fiche ci-dessus doit être remplie en premier lieu par le service commercial et marketing.
Ces données serviront de base pour l'établissement des autres fiches.
Les prévisions de vente recouvrent l'ensemble des études et suffrages ayant pour objet de
déterminer le marché potentiel auquel l'entreprise peut avoir.
Les prévisions portent sur le volume et les prix de vente unitaire. Le tableau de prévision des
ventes doit permettre de traduire les ventes à réaliser en n+1 sur les différents marchés de
l'entreprise en fonction des produits, des périodes et des vendeurs.
Tableau 4 : Fiche de recueil des besoins (destinée au responsable technique)
Libellé Matériels Consommables

Matière consommées pour produire les supports
Matière consommées pour imprimer
Matière consommées pour afficher un panneau
TOTAL

Le responsable technique remplit la fiche de recueil des besoins ci-dessus en volume tout en
tenant compte de l'objectif que les commerciaux se sont fixés. Cette fiche sera retransmise au
responsable financier qui se servira comme outil pour l'établissement du budget technique.
Tableau 5 : Fiche de recueil des besoins (destinée au responsable financier)
Nom et prénoms Salaire brut (SB) Impôts et taxes Transport Total

IS (1.2% SB) FDFP (1.6%SB) CNPS
.
La fiche ci-dessus destinée au responsable financier lui permettra de cerner toutes les charges
liées au personnel.
Tableau 6 : Les responsables qui interviennent dans l'élaboration des différents budgets
de la société ART 2000
Budgets Responsables
- Budget de vente Responsable marketing et commercial
- Budget des frais commerciaux

- Budget de production Responsable technique
- Budget des investissements Responsable administratif et financier
- Budget de trésorerie
- Budget des services fonctionnels
- Compte d'exploitation prévisionnel
- Bilan prévisionnel
Le tableau 6 ci-dessus représente les différents responsables qui remplissent les fiches de
recueil pour l'établissement des différents budgets.
5. Elaboration du budget type
En fonction des fiches de recueil des besoins dûment remplies par les différents responsables,
le responsable financier établit les différents budgets. Les tableaux 8 ; 9 et 10 de l'annexe V
représentent certains budgets établis par le responsable financier.
Il se chargera de les mettre dans un tout cohérent et convoquera tous les responsables à une
réunion.
6. Négociation
Le comité budgétaire composé de différents responsables doivent se réunir en séance de

négociation et de coordination au plus tard décembre de l'année N, sur la base de la synthèse
budgétaire précédente. Cette réunion a pour but d'harmoniser tous les éléments afin d'avoir un
budget cohérant et accepté de tous.
7. Consolidation et élaboration de projet de budget
Après cette réunion le responsable financier élabore un budget définitif en réalisant la

synthèse budgétaire constituée du budget de trésorerie, du compte d'exploitation prévisionnel
et du bilan prévisionnel. Le tableau 9 de l'annexe I représente le compte d'exploitation
prévisionnel que nous pouvons proposer à la société.
8. Deuxième réunion budgétaire
Le responsable financier convoque une deuxième réunion pour publier le budget consolidé.
Cette réunion aura pour but de relever les incohérences budgétaires et de les soumettre à
l'assemblée afin qu'une solution soit trouvée.
9. La finalisation du budget
Après la deuxième réunion budgétaire, le responsable financier finalise le budget prêt à être
soumis à la Direction générale.
10. Le contrôle du budget
Le responsable financier soumet le budget finalisé à la Direction générale pour contrôle.
11. Le rapport d'activité
Rédaction d'un document complet qui servira de guide pour les activités de l'année N+1.
12. La réunion du budget
SECTION II : L'OUTIL MIS EN PLACE

Afin de mieux suivre les procédures d'élaboration du budget, nous avons mis en place un outil
qui sera considéré comme un guide d'élaboration de budget dans les années à venir : c'est le
manuel de procédures budgétaires que vous trouverez en annexe X.
La procédure s'applique à l'élaboration du budget de la société ART 2000. Elle a pour but de
décrire les étapes de l'élaboration du budget.
La procédure d'élaboration du budget doit commencer le 01 octobre au plus tard de l'exercice

en cours et s'achever le 30 décembre de l'exercice en cours au plus tard. Elle est résumée
comme suit :
Direction Générale :
ü Réunion préparatoire à l'élaboration du budget
ü Demande des prévisions
ü Approbation du Directeur
ü Informations
Direction des services :
ü Expression des besoins annuels
ü Consolidation des budgets
ü Débat budgétaire
ü Elaboration du premier projet
ü Elaboration du budget final
CHAPITRE II : CONCEPTION ET MISE

EN PLACE D'OUTILS DE
CONTROLE ET D'EVALUATION SPECIFIQUE A LA
SOCIETE ART 2000

La gestion budgétaire se traduit par des informations détaillées et exhaustives or la gestion
d'une entreprise nécessite des informations synthétiques et triées. D'où le rôle des tableaux de
bord et du reporting.

Une gestion budgétaire n'est efficace et rationnelle que s'il lui ait adjoint un contrôle adapté et
régulier. Alors la gestion budgétaire de la société ART 2000, pour être efficace, ne doit pas
faillir à cette règle. C'est pourquoi au cours de l'année, de préférence chaque mois, les
responsables opérationnels doivent se réunir sous la supervision du responsable financier en
vue de se pencher sur le fonctionnement des activités. Chaque poste de dépenses et de recettes
doit être comparé avec la réalité comptable du compte résultat, et chaque différence constatée
avec la prévision doit être analysée. Rechercher les raisons et mener des actions correctives si
ces derniers s'avèrent négatifs. Les incidences de toute variation constatée peuvent être
multiples selon qu'il s'agit d'un poste de charges ou de produits. Il faut retenir qu'un manque
de recette ou un excédant de charge entraînera systématiquement un déficit d'exploitation par
rapport au budget, avec une incidence négative sur la situation de trésorerie et, parfois, sur la
situation de fonds propres. Un contrôle efficace nécessite la mise en place d'un tableau de
bord budgétaire facile à interpréter.
SECTION II : LES OUTILS MIS EN PLACE

Ø TABLEAU DE BORD BUDGETAIRE
La société ART 2000 doit mettre en place un tableau de bord budgétaire. Ce tableau de bord
doit être constitué d'un ensemble d'indicateurs peu nombreux devant donner aux responsables
opérationnels une information significative destinée au pilotage de leurs activités. Cet outil
d'aide à la prise de décision doit avoir des caractéristiques suivantes :
ü Réactif et adaptable
ü Focalisé sur l'essentiel, traduisant la stratégie de la société
ü Langage opérationnel, compréhensible, simple
ü Permettant d'identifier les actions correctives
ü Présenté sous forme financier et graphique
Pour mettre en oeuvre le tableau de bord, la société ART 2000 doit adopter la démarche
suivante :
1. Identifier l'objectif à atteindre
2. Identifier les facteurs clés de succès
3. Déterminer les plans d'action qui répondent aux questions Qui ? Quoi ? Quand ?
Comment ?
Le tableau de bord doit aussi comporter trois indicateurs :
ü Le résultat : mesure un phénomène par ses résultats
ü Les moyens : mesure d'un phénomène se fait par les moyens engagés
ü Le processus : le taux d'avancement
Ø LES PROCEDURES DE CONTROLE
La procédure doit s'appliquer pour l'enregistrement de toutes les opérations comptables.
§ L'imputation comptable doit être opérée sur une fiche d'imputation comptable (FIC) ;
§ Dans l'optique de reconstitution du chemin de révision, la nature des pièces à imputer doit
être clairement définie ;
§ Le classement des pièces probantes devra faciliter les contrôles des écritures saisies ;
§ Toutes les écritures sont appuyées par les pièces qui auront servi à l'établissement du calcul
du montant constaté ou mieux par la copie de la pièce justificative définitive (notamment pour
les factures non parvenues).
Les étapes de la comptabilisation peuvent être résumées comme suit :
§ La nature des pièces à imputer ;
§ Les informations constitutives de l'imputation comptable ;
§ Le classement des pièces.
Toutes les procédures de contrôle que nous avons relevé sont contenues dans un manuel en
annexe XI.
v Mise en oeuvre des contrôles
La procédure est mise en oeuvre pour contrôler les écritures enregistrées dans chaque journal
comptable. Elle est appliquée journal par journal.
§ La périodicité du contrôle des écritures doit être impérativement respectée ;

§ Les pièces justificatives doivent être classées selon les modes définis lors des procédures
comptables. Cette option permet d'obtenir le chemin de révision le plus facile et le plus direct
entre les pièces et les restitutions comptables ;
§ Toute erreur sera rectifiée par une écriture de contre-passation ;
§ Le contrôle des écritures comptables s'effectue par le responsable financier
Les étapes de la procédure peuvent se résumées comme suit :
§ L'édition des journaux de saisie ;
§ Le contrôle des saisies.
v Les différents contrôles à effectuer
1. Contrôle des écritures comptables
La procédure doit être déclenchée à la fin de chaque trimestre civil en vue d'analyser,
l'ensemble des comptes et de permettre par la même occasion de respecter les prescriptions du
SYSCOHADA.
§ La période d'établissement des situations comptables doit être arrêtée par la Direction et doit
être impérativement respectée par le département de la comptabilité ;
§ A la fin de chaque trimestre, la situation comptable doit être transmise conformément aux
exigences du reporting.
Les étapes de la procédure se résument comme suit :
§ L'analyse des comptes ;
§ La création des dossiers de situation ;
§ La transmission des documents pour le reporting.
La procédure a pour objet de s'assurer que :
§ les saisies sont vérifiées par le chef du département comptabilité avant tout classement
définitif des pièces justificatives et les restitutions comptables afin de fiabiliser le système
d'information comptable ;
§ les contrôles effectués sont matérialisés comme décrit ci-après afin de renforcer leur valeur.
2. Contrôle des déclarations

La procédure a pour objet de s'assurer de la cohérence entre la déclaration annuelle, les
déclarations mensuelles, et toutes les charges connexes comptabilisées.
3. Contrôle de la caisse
La procédure a pour objet de s'assurer de la réconciliation entre le solde du compte de caisse

et l'inventaire physique des espèces présentes dans la caisse.
4. Clôture des journaux
La procédure a pour objet d'assurer une inscription irréversible des enregistrements

comptables dans les différents journaux utilisés.
5. Situations comptables
La procédure a pour objet de s'assurer de l'analyse de l'ensemble des comptes sur un trimestre.
Ø LE REPORTING
C'est communiquer sur des états d'activités en fonction d'objectifs et de cibles préalablement
fixées entre une personne et son supérieur hiérarchique. Lorsque le reporting est utilisé
correctement, il permet au responsable de disposer d'une précieuse vue d'ensemble de son
activité, il est en fait surtout destiné à "rendre compte" du travail effectué auprès de la
hiérarchie. Le reporting s'inscrit dans une longue tradition du management par le contrôle.
ART 2000 doit utiliser le reporting comme l'un des outils de suivi et d'évaluation des
performances. Cet outil aura pour but de rendre compte au Directeur, de la marche et de
l'évolution des services.
Ce reporting doit avoir deux volets :
ü Comparer les réalisations par rapport aux prévisions
ü Identifier les causes des écarts et définir les actions correctives
Le reporting, dont le rôle dépasse la stricte fonction de contrôle pour s'étendre à la mise à
disposition d'outils d'aide au pilotage de la performance, devra respecter les principes
suivants :
- cohérence avec l'organigramme ;
- rapidité d'élaboration et de transmission ;
- Exception : pour faciliter la vérification par le Directeur, un seuil de tolérance doit être fixé.
- Adaptation aux exigences formulées par la Direction et au degré de précision souhaité par
celle-ci ;
- Le respect des différents impératifs de délais et de niveau de visibilité qu'elle souhaite

maintenir sur les activités ;
La procédure doit s'appliquer au reporting interne à l'usage de la Direction en vue de lui
assurer, une parfaite connaissance :
- de la progression de son chiffre d'affaires ;
- de l'évolution des frais généraux de fonctionnement;
- de la situation de trésorerie ;
Le tableau suivant représente le reporting que nous pouvons proposer à la société ART 2000.
Tableau 7 : Reporting mensuel
Rubriques An -1 Budget Réalisation Ecart Taux d'exécution (B)
(mois) (A)
. Achats
. Transport
. Services extérieurs A
. Services extérieurs B
. Impôts et Taxes
. Autres charges
. Charges du personnel
. Ventes (Locations)
. Ventes (Impressions)
. Ventes (Fabrication)
TOTAL
A = budget - réalisations
B = réalisation / budget (%)
Ce reporting a une utilité dans le bon déroulement du système budgétaire. Le gestionnaire

utilise le reporting comme guide pour prévenir d'éventuels problèmes.
En vue de mieux suivre le fonctionnement du reporting, nous avons élaboré un manuel de

reporting que vous trouverez en annexe XIII.
CONCLUSION DE LA TROISIEME
PARTIE
Les motivations d'ordre personnelles qui nous ont poussées à faire ces recherches étaient de
mettre à la disposition de la société, des outils de prévision.
C'est dans cet objectif que nous avons élaboré un questionnaire (annexe II) et soumis à ceux
qui sont au coeur même de la gestion budgétaire afin qu'ils nous donnent des recettes d'une
gestion budgétaire efficace et rationnelle. Ce système budgétaire proposé est donc le fruit de
ce guide d'entretien que nous avons soumis aux professionnels de la gestion budgétaire. C'est
le dépouillement de ce guide qui nous a permis d'élaborer le système adapté à ART 2000.
Notre objectif était de savoir : Qui élabore le budget ? Comment élaborer un budget ? Quand
commence le processus d'élaboration d'un budget ? Qui sont les acteurs ? Quels sont les
budgets qu'il faut à ART 2000 ? Quel type de système budgétaire qu'il faut ? Comment rendre
le budget efficace ? Quels sont les outils de contrôle ?
Toutes ces questions nous ont permis d'élaborer le guide d'entretien qui a abouti au model de
procédures budgétaires que nous avons proposé. Nous espérons que les dirigeants en feront
bon usage en vue de pérenniser les activités de la société.
Afin de rendre plus efficaces les procédures de la gestion budgétaire que nous avons élaboré,
nous recommandons aux les dirigeants et surtout au coordonateur de s'inspirer de l'expérience
de certaines PME qui pratiquent déjà la gestion budgétaire au moment mises en place du
système budgétaire de la société ART 2000.
REPONSES AUX QUESTIONS DE LA PROBLEMATIQUE ET VERIFICATION

DES HYPOTHESES
I. Réponses aux questions de la problématique
Q1 : Existe-t-il une gestion budgétaire à ART 2000 ?
Après analyse du fonctionnement de la société ART 2000, nous avons constaté qu'il n'existe
pas de système budgétaire régissant les activités quotidiennes de l'entreprise. En un mot, la
société fonctionne sans prévision.
Q2 : Si non peut-on mettre en place une gestion budgétaire performante ?
Il n'est jamais tard pour mieux faire. La société ART 2000 est une entreprise qui a beaucoup
de potentialités. Elle a des capacités même d'être leader dans le domaine de la publicité et de
la décoration si les dirigeants accordent une place importante à la gestion budgétaire. Alors
nous pouvons mettre en place un système budgétaire performant permettant à ART 2000 non
seulement d'anticiper sur le futur mais aussi de maitriser les coûts de ses activités.
Q3 : Quelles sont les normes à respecter pour que les procédures budgétaires soient
performantes ?
Pour qu'une gestion budgétaire soit performante, il faut :

ü Qu'elle soit bien connue, accepté et compris de tous.
ü Qu'elle respecte tous les principes de la gestion budgétaire.
ü Qu'elle soit en conformité avec les grandes lignes stratégiques de l'entreprise et

l'environnement actuel.
ü Une implication totale de tous les acteurs
ü Qu'elle soit suivie d'un contrôle objectif
Q4 : Si la gestion budgétaire n'est pas exercée de manière rationnelle, quels peuvent être
les inconvénients et comment peut-on y remédier ?
Un système budgétaire qui n'est pas exercé de manière rationnelle peut avoir un impact
négatif sur les activités de l'entreprise à savoir :
ü L'ignorance des coûts réels des travaux effectués
ü La fraude et les détournements
ü Les surfacturations
ü Les surprises dues aux conjonctures
ü Le risque de déviation de ses options stratégiques
Pour que le système soit exercé de manière rationnelle, il faut qu'il soit connu et compris de
tous. Le système doit être conçu de sorte que tout le monde se sente impliquer et motiver à
l'appliquer. D'où la nécessité des centre de responsabilité.
II. Vérification des hypothèses
H1 - la gestion budgétaire exercée de manière rationnelle peut accroître la performance

La gestion budgétaire exercée de manière rationnelle peut effectivement accroitre la

performance économique de la société ART 2000 dans la mesure où le système empêche de
faire du gaspillage, il permet de fixer un prix de vente convenable (qui prend en compte le
coût total des travaux) et le volet analyse des écarts permet de détecter les insuffisances et de
prendre des décisions pour améliorer le système.
Il faut retenir qu'un manque de recette ou un excédant de charge entraînera systématiquement

un déficit d'exploitation par rapport au budget, avec une incidence négative sur la situation de
trésorerie et, parfois, sur la situation de fonds propres.
En effet, l'incidence du résultat, qu'il s'agisse d'un excédent ou d'un déficit, revêt une
importance particulière pour l'autonomie financière de l'entreprise.
activités.
La gestion budgétaire performante permet à ART 2000 de maitriser les coûts de ses activités
parce que nous avons constaté que c'est un outil non seulement d'aide à la prise de décision
mais aussi permet de planifier les entrées et sorties de fonds.
H3 - une bonne gestion budgétaire place les dirigeants en position favorable pour
anticiper les opportunités
Une bonne gestion budgétaire place les dirigeants en position favorable pour anticiper les
opportunités car elle permet aux dirigeants d'avoir une vision claire de l'avenir de la société et
de prendre des décisions dans le même sens afin de prévoir les actions à mener dans le futur.
CONCLUSION GENERALE
Nous voici arrivé au terme de notre travail intitulé Mise en place d'une gestion budgétaire
dans une PME : cas de la société ART 2000. Toute entreprise, soucieuse de son devenir est
sensé s'interroger : où vais-je aller, avec quels moyens, comment et quand arriver ? La
gestion budgétaire est l'outil idéal pour répondre à toutes ces questions. C'est en cela que notre
travail consistait à savoir si ART 2000 utilise la gestion budgétaire comme outil de pilotage de
ses activités. Si ce n'est pas le cas, notre mission était de sensibiliser les dirigeants à mettre en
place cet outil indispensable pour une entreprise qui veut atteindre ces objectifs.
Durant notre étude nous avons sélectionné sept (7) PME et nous leur avons soumis notre
guide d'entretien. Les responsables des sept entreprises approchées ont affirmé qu'ils n'ont pas
de système budgétaire. Nous avons constaté qu'à l'instar de la société ART 2000, la plupart
des PME en Côte d'Ivoire, n'accordent pas assez d'importance à la gestion budgétaire. C'est
pourquoi l'expérience de vie moyenne des PME en Côte d'Ivoire est très réduite (1 à 3 ans).
Les PME sont très désorganisées. Elles ne disposent guère d'outils de gestion et de
planification. Nous avons donc proposé des procédures d'élaboration des budgets, un model
de tableaux de bord budgétaires et nous avons montré les avantages de la mise en place de la
gestion budgétaire dans les PME.
L'oeuvre humaine étant indubitablement entachée d'erreurs, notre travail ne déroge

aucunement à ce principe universel et naturel des choses. Ainsi, nous restons largement ouvert
à vos critiques et suggestions.
BIBLIOGRAPHIE
1. OUVRAGES
· ALAZARD Claude et SEPARI Sabine « DECF n°7 : Contrôle de gestion » Editeur :

Dunod, Paris, 2005
· Benaïem Josette, Jean-Jacques Benaïem, Jack Tuszynski Broché « Gestion budgétaire et

analyse de la performance », BTS CGO 2e année, Editeur : Fontaine Picard, Paris, 2007
· Doriath Brigitte - Goujet Christian « Gestion prévisionnelle et mesure de la
performance » (processus 3), collection BTSCGO Editeur : Dunod, Paris, 2007
· Forget Jack « Gestion budgétaire : prévoir et contrôler les activités de l'entreprise »,

collection les mémentos finance, Editions d'organisations, Paris, 2005
· Horngren Charles, Bhimani Alnoor, Srikant Datar, Foster George, « Contrôle de gestion et
gestion budgétaire », collection : Nouveaux Horizons (3ème édition), Editeur : Pearson
Education, Paris 2006
· Vandermoere Francis - Vandermoere Michel « Prévision et gestion budgétaire »

(processus 8), Collection Comptabilité et gestion des organisations Édition Casteilla,
Montigny-le-Bretonneux (Yvelines), 2003
· VOYER Pierre « Tableaux de bord de gestion et indicateurs de performance», 2ème

édition Presses de l'Université de Québec, Montréal, 1999
· WATHELET Jean Claude « Budget, comptabilité et contrôle externe des collectivités

territoriales : essai prospectif », collection : finances publiques, Editeur : l'Harmattan Paris
2000
2. MEMOIRES ET THESES
· Yao Célestin / SANOGO Soulemana Mémoire de fin de cycle - MBA Audit et Contrôle de
Gestion, 2006 - ESG Paris
3. SITES INTERNET
ü www.Wikipedia.org : consulté le 15 Avril 2010
ü www.memoireonline.com : consulté le 20 Mars 2010
ü www.oboulo.com consulté le 20 Mars 2010
LISTE DES TABLEAUX
TABLEAU 1 : Répartition des Employés de la société ART 2000 ...............28
TABLEAU 2 : Les soldes significatifs de gestion (en francs CFA) ..............38
(destinée au responsable commercial) ..............................53
(destinée au responsable technique) .................................54

(destinée au responsable financier) .................................55
TABLEAU 6 : Les responsables qui interviennent dans l'élaboration
des différents budgets de la société ART 2000 ....................55
TABLEAU 7 : Reporting mensuel ...................................................66
LISTE DES SCHEMAS
SCHEMA 1 : Les outils de pilotage ..................................................11
SCHEMA 2 : La gestion budgétaire ..................................................14
SCHEMA 3 : L'articulation des différents budgets ................................18
SCHEMA 4 : L'organigramme de la société ART 2000 .............................33
LISTE DES FIGURES
FIGURE 1 : Les secteurs de l'effectif de la société ART 2000 ..................28
FIGURE 2 : Courbes représentants les activités mensuelles
de la société ART 2000 en 2009 ........................................37
FIGURE 3 : Courbe représentant le résultat d'exploitation
de la société ART 2000 en 2009 .......................................38
LISTE DES HISTOGRAMMES
HISTOGRAMME 1 : Evolution du CA par activité
(en millions de Francs CFA) ...............................36
HISTOGRAMME 2 : Evolution du CA Total (en millions de francs CFA) ...37
ANNEXES
LISTE DES ANNEXES
ANNEXE I : Fiche d'identification et de renseignements divers .................78
ANNEXE II : Compte d'exploitation prévisionnel ..................................79
ANNEXE III: Notre guide d'entretien ................................................81
ANNEXE IV : a/ Personnes ayant répondu au guide d'entretien ..................87

ANNEXE IV : b/ PME visitées ........................................................87
ANNEXE V : Tableaux des budgets de vente, achat et investissements .........88
ANNEXE VI : Tableau du budget de trésorerie .....................................89
ANNEXE VII : Reporting de gestion des panneaux ................................90
ANNEXE VIII : Tableau de bord de gestion des fabrications .....................91
ANNEXE IX: Tableau de bord de gestion des taxes .................................92
ANNEXE X : Manuel de procédures budgétaires ....................................93
ANNEXE XI : Manuel de procédures de contrôle ...................................95
ANNEXE XII : Manuel de procédures de reporting .................................97
ANNEXE XIII : Les différentes activités de la société ART 2000 ................99
ANNEXE XII : Facture de vente (LOCATION DE PANNEAUX) .............100
ANNEXE I : Fiche d'identification et de

renseignements divers
ANNEXE II : Compte de résultat

prévisionnel
COMPTE DE RESULTAT PREVISIONNEL PROPOSE A LA SOCIETE ART 2000
COMPTES INTITULE MONTANTS SOLDE
702;703;704 Vente de produits fabriqués
705;706 Travaux, service vendus
73 Production stockée
72 Production immobilisée
602 Achat de matières premières et fournitures liées
1321 Marges brut sur Marchandises 0
707 Produits accessoires
71 subventions d'exploitation
75 Autres produits
604;605;608 Achats stockés et autres achats
61 Transports
62;63 Services extérieurs
64 Impôts et taxes
65 Autres charges
66 Charges du personnel
791;798 Reprise de provisions et amortissements
77 (sauf 776) Revenus financiers
776 Gains de charge
797 Reprises de provisions
67 sauf 676) Frais financiers
676 Pertes de charge
82 Produits des cessions d'immobilisations
84 (sauf 848); 88 Produits H.A.O
86 Reprises H.A.O
Valeurs comptables des cessions
81 d'immobilisation
83 Charges H.A.O.
85 Dotations aux amortissements et provisions
87 Participation des travailleurs
89 Impôts sur le résultat
131 ou 139 Résultat net (bénéfice ou perte) 0
Source : résultat de nos recherches
ANNEXE III : guide d'entretien

GUIDE D'ENTRETIEN
I. LA PLANIFICATION STRATEGIQUE
1. Quelle est le statut juridique de votre entreprise ?
S.A SARL Autre
2. Quel poste occupez-vous dans cette entreprise ?
3. Comment se prennent les grandes décisions stratégiques ?
4. Les décisions stratégiques sont-elles adaptées à l'environnement ?
5. Existe-t-il un manuel de procédure de gestion ?
Oui Non Pourquoi ?
6. Quel est le nombre du personnel de votre entreprise ?
II. LE SYSTEME BUDGETAIRE
1. Existe-t-il un système de gestion budgétaire dans votre entreprise ?
Oui Non
Si oui, décrivez nous le processus d'élaboration des budgets ?
2. Quand commence le processus d'élaboration des budgets
3. Y a-t-il un lien entre vos plans stratégiques et votre système budgétaire ?

Oui non pourquoi ?
4. Révisez-vous vos prévisions souvent au cours d'année d'exécution ?
Oui non
Pourquoi ?
5. Quelle importance accordez-vous à la gestion budgétaire ?
Très important
Moins important
Pas important
Autre
6. Quel sont les différents budgets utilisez-vous ?
Budget de vente
Budget des achats
Autres
7. Qui intervient dans l'élaboration de ces différents budgets ?
Budget de vente
Budget des achats
Autres
8. Qui est le coordonnateur ?
9. Dans le processus d'élaboration du budget, demande-t-on l'avis des exécutants ?
Oui Non
Pourquoi ?
III. LE CONTROLE
1. Existe-t-il un département ou service de contrôle du budget ?
Oui Non
2. Existe-t-il un système de suivi de budget (prévision/réalisation) ?
Oui Non pourquoi ?
Si oui
- Mensuel
- Trimestriel
- Annuel
- En cas de besoin
3. Existe-t-il des tableaux de bord de gestion ?
Oui Non
4. Existe-t-il des tableaux de bord budgétaires ?
Oui non
Si oui quel est leur rôle ?
5. Pouvez-vous nous présenter un model de tableau de bord budgétaire ?
Oui non pourquoi ?
Si oui lequel
6. Y a-t-il dépenses hors budget ?
Oui Non
Si oui quelle leur importance relative ?

< 5%
5 à 20%
20 A 50%
7. Etes-vous satisfaits ?
De la procédure budgétaire
Oui non
Du budget
Oui non
Du contrôle
Oui non
8. Quelles sont les difficultés que vous rencontrer dans le processus budgétaire ?
9. Avez-vous des propositions sur le système budgétaire de votre entreprise ?
Oui Non
Pourquoi ?
10. A votre avis la gestion budgétaire est elle nécessaire quelque soit la taille de l'entreprise ?
Oui non
Pourquoi ?
11. Quel est votre avis sur l'exercice de la gestion budgétaire dans les PME en Côte d'Ivoire ?
12. Quelles solutions préconisez-vous ?
Nom et prénoms :
Entreprise :
Contact :
ANNEXE IV : Personnes ayant répondu au

guide d'entretien et PME visitées
a. PERSONNES AYANT REPONDU AU GUIDE D'ENTRETIEN
Nom et prénoms Société Fonction Contacts
KANGA Patrice CAISSE D'EPARGNE Responsable du budget et de Cel :
la comptabilité centrale 02.09.80.80
N'GANZA Casimir Société des Palaces de Contrôleur de gestion Cel :
Cocody (SDPC) 05.99.34.34
LASSANA Fongbé Société Ivoirienne de Contrôleur budgétaire Cel : 01 04 26
Banque 43
ZAOULI Alain Société des Palaces de Directeur Administratif et Tel : 22 40 80
Cocody (SDPC) Financier 00
AMANGOUA PETROCI Ex Responsable du budget
Ehoussou Serge
b. LES PME VISITEES
ENTREPRISES CONTACT
CIBLE Tel. : 22 44 38 26
INTERFACE Tel. : 22 42 47 24
MADINGO Tel. : 22 44 33 59
MEDIA DATA Tel. : 22 47 78 78
MEDIATICS Tel. : 22 41 39 64
MEDIAWAYS Tel. : 22 43 76 27
VISUEL CONSEPT Tel. : 21 25 17 93
ANNEXE V : Tableaux des budgets de

vente, achat et investissements
Tab. 8 : Tableau du budget des ventes

Programme de ventes
Prix de vent (HT)

Budget des ventes HT
TVA
Budget des ventes TTC
Tab. 9 : Tableau du budget des achats

Programme des achats
Prix d'achat (HT)

Budget des achats HT
TVA/achats
Budget des achats TTC
Tab. 10 : Tableau du budget des investissements
Intitulée janvier février mars .......... décembre Total
Budget des investissements TTC
Source : Dépouillement de notre guide d'entretien
ANNEXE VII : Reporting de gestion des

panneaux
ANNEXE VIII : Reporting de gestion des

fabrications
ANNEXE IX : Reporting de gestion des

taxes
ANNEXE X : Manuel de procédures
budgétaires
1. PROCEDURES D'ELABORATION
Réf 101
DU BUDGET
Date 16/09/2011
Page 1/2
1. Réunion préparatoire à l'élaboration du budget
LE Dès le 01 octobre au plus tard de l'exercice en cours, le Directeur :
Directeur
§ invite les Responsables de services à une réunion préparatoire à l'élaboration
du budget annuel.
La réunion précise les objectifs à atteindre.

2. Demande des prévisions
LE RF Une semaine au plus tard le 08 octobre après la réunion préparatoire à
l'élaboration du budget annuel,
le Responsable Financier :
§ adresse une correspondance de la Direction aux : Responsables de services les

invitant à lui communiquer les prévisions sur les postes budgétaires les
concernant en vue de l'élaboration du budget général.
transmet le courrier au Directeur pour signature.

1. PROCEDURES
Réf 101
D'ELABORATION DU BUDGET
Date 16/09/2011
Page 2/2
3. Débat budgétaire et consolidation des budgets

3.1 Consolidation des budgets
LE RF § reçoit les besoins des différents Responsables de service le 15 novembre au
plus tard;
§ contrôle et élabore une première consolidation en distinguant les charges de

structures, programme de vente, les charges de production et d'investissement;
§ compare les prévisions établies avec celles des années précédentes ;
3.2 Débat budgétaire
LE RF § convoque une réunion élargie à tous les Responsables de service pour apprécier
et finaliser les prévisions le 15 novembre;
NB : Lors de la réunion, des suggestions, propositions, amendements peuvent

être apportés dans le souci d'améliorer les prévisions et de respecter les
objectifs fixés par la Direction ;
§ transmet du budget final à la Direction le 15 décembre de l'exercice en cours

Approbation information du Directeur
Directeur Dès la réception du Budget final, Le Directeur contrôle et valide le Budget en
collaboration avec le Conseiller. Il communique les détails du budget aux
différents Responsables au plus tard le 30 décembre pour assurer la bonne
exécution.
ANNEXE XI : Manuel procédures de contrôle
0. PROCEDURES DE
Manuel des
REPORTING
Date 16/09/2011
Page 1/2
1. Comptabilisation
Intervenant Tâches
1. Nature des pièces à imputer
LE COMPTABLE § effectue les imputations comptables sur une FIC au vue de :
- l'original des pièces justificatives d'origine externe ;
- l'exemplaire conservé de toute pièce justificative d'origine interne ;
- une copie déchargée par le bénéficiaire pour les pièces justificatives

internes émises en un seul exemplaire ;
- de la pièce d'inventaire pour les opérations d'inventaire (régularisations).
NB : Ce principe vaut notamment pour les moyens de paiement émis qui
devront être déchargés par le bénéficiaire (copie des chèques, bon de
caisse). Les références du paiement seront portées sur la facture ou pièce
justificative, mise en paiement. Les factures sont classées dans le dossier
du tiers concerné, tandis que la copie du moyen de paiement est conservée
dans le classeur des pièces justifiant les mouvements de trésorerie.
2. Informations constitutives de l'imputation comptable
L'imputation comptable à porter sur chaque pièce à saisir comporte les
- le code du journal de saisie ;
- le compte à débiter et le montant ;
- le compte à créditer et le montant ;
- le libellé comptable de l'opération ;

LE COMPTABLE
- les références de la pièce ;
- le code analytique si besoin.
Après la saisie informatique, le comptable portera sur la pièce les

- le cachet ou la mention saisie ;
le numéro de saisie informatique.
1. PROCEDURES DE
Manuel des
REPORTING
Date 16/09/2011
Page 2/2
Intervenant Tâches
1. L'analyse des comptes
le comptable Les travaux d'analyse de comptes sont préparés sur la base d'une balance
donnée de la période, des grands livres de la période.
fournisseurs
Le comptable fournisseurs :
§ vérifie que toutes les écritures sont appuyées par une pièce justificative
classée en application des procédures internes d'archivage, et
réciproquement ;
§ identifie les corrections nécessaires ;
§ s'assure que les lettrages sont correctement effectués ;

§ vérifie que le solde comptable est le reflet de la situation patrimoniale au
moment du contrôle ;
§ matérialise l'analyse du compte sur une fiche d'analyse datée et visée ;
§ classe dans un dossier spécifique du trimestre, la balance, le grand livre

provisoire, ainsi que les analyses de comptes analysés ;
§ transmet le dossier confectionné au chef du Département comptabilité

pour approbation.
§ 2. La création des dossiers de situation RF
§ reçoit Les
dossiers
spécifiques
élaborés par le
comptable ;
§ établit le dossier
de la situation
comptable
provisoire
composé :
- de la balance
générale des
comptes ;
- du grand livre
Provisoire ;
- des analyses de
comptes ;
- l'intègre aux
rapports de
reporting de fin de
trimestre.
ANNEXE XII : Manuel procédures de reporting
1. PROCEDURES DE
Manuel des
REPORTING
Procédures 2. Procédure de reporting Version 01
1. Elaboration des documents du Date 16/09/2011
Reporting Page 2/2
1. Le reporting mensuel
a. Le rapport d'activité
§ élabore une synthèse par activité ;
LE RESPONSABLE
TECHNIQUE § rédige une analyse comparative prévisions / réalisations ;
transmet la synthèse au DAF.

b. Le rapport commercial
§ reçoit, des commerciaux, les rapports mensuels de vente des
différents produits ;
LE RESPONSABLE
COMMERCIAL ET § élabore une synthèse par produit ;
MARKETING
§ rédige une analyse comparative prévisions / réalisations ;
transmet la synthèse au DAF

C. LE RAPPORT FINANCIER ET COMPTABLE
§ reçoit du comptable fournisseurs, le niveau de charge mensuel et
une analyse comparative par rapport au mois précédent ;
§ reçoit du comptable clients :
LE DAF - le niveau de trésorerie (dépenses et recettes) mensuel ;
- une synthèse sur le niveau d'exécution du budget ;
§ élabore une synthèse des documents reçus;

2. LE REPORTING DU CONTRÔLE DE GESTION
§ élabore une synthèse sur les missions de contrôle mise en oeuvre
au cours du mois en insistant sur l'évaluation du contrôle interne ;
§ élabore une synthèse sur l'évolution des indicateurs de

LE DAF performance ;
§ élabore une synthèse définitive sur la gestion de la société
§ transmet la synthèse définitive au directeur.

§ 4. LA VALIDATION DU REPORTING
Dès la réception du Reporting-Ressources, le Directeur :
LE DIRECTEUR
§ en déduit les directives de gestion des mois à venir ;
ANNEXE XIII : Les différentes activités de
Photo salle d'impression
E Un Infographiste veille à l'impression d'un visuel sur une bâche dans la salle de création de
E Un Technicien -Chaudronnier débute le processus de fabrication d'un support (panneau)

publicitaire dans l'atelier de production de la société ART 2000.
E Un Afficheur pose un visuel « dos bleu » sur un panneau de la société ART 2000 à la
riviera 3 près du Lycée français.
Photo fabrication d'un support publicitaire
Photo d'affichage sur un panneau publicitaire 12 m²
ANNEXE XIV : Facture de vente (LOCATION DE PANNEAUX)
TABLE DES MATIERES
SOMMAIRE ..............................................................................I
AVANT PROPOS .......................................................................II
DEDICACE ...............................................................................III
REMERCIEMENT .....................................................................IV
LEXIQUE .................................................................................V
LISTE DES ABREVIATIONS ......................................................VII
INTRODUCTION GENERALE ......................................................................1
I. PRESENTATION DU SUJET .................................................1
II. JUSTIFICATION DU CHOIX DU THEME ..................................2
III. PROBLEMATIQUE .....................................................................2
IV. HYPOTHESES ........................................................................3
V. OBJECTIFS ........................................................................4
VI. APPROCHE METHODOLOGIQUE ...........................................4
PREMIERE PARTIE : PRESENTATION DU CADRE THEORIQUE
DE LA GESTION BUDGETAIRE ....................7
Introduction de la première
partie ................................................8
CHAPITRE I : Approche théorique sur la
notion de la gestion budgétaire........9
SECTION I : Positionnement de la gestion
budgétaire .........................9
1.1.1 Le contrôle de gestion .........................................................9
1.1.1.1 La comptabilité analytique.................................................9
1.1.1.2 le tableau de bord de gestion ...........................................10
1.1.1.3 la gestion prévisionnelle .................................................10

a. la planification ............................................................12
b. La gestion budgétaire ...................................................13
SECTION II : concept de la gestion budgétaire ...................................13
1.2.1 Définition de la gestion budgétaire .....................................13
1.2.2 Les différentes phases de la gestion budgétaire ....................14
CHAPITRE II : Le processus de budgétisation....................................15
2.1 Définition ............ ...........................................................15
2.2 Conception et typologie des budgets ........................................16
2.3 L'élaboration des budgets ...................................................16
2.4 Articulation des différents budgets .......................................17
CHAPITRE III : Le contrôle budgétaire ..........................................19
3.1 Définition .......................................................................19
3.2 Différentes étapes du contrôle budgétaire .................................20
3.3 Conditions d'efficacité du contrôle budgétaire ...........................21
3.4 Les modalités du contrôle budgétaire : analyse des écarts ...............23
Conclusion de la première partie ......................................................24
DEUXIEME PARTIE : DIAGNOSTIC DU SYSTEME BUDGETAIRE DE
LA SOCIETE ART 2000 ..................................25
Introduction de la deuxième
partie .............................................26
CHAPITRE I : Présentation de la société ART 2000 ............................27
1.1 Description de la société ART 2000 ......................................27
1.1.1 Le système d'organisation ........................................28
1.1.2 Le système de production.........................................34
1.1.3 Le contrôle interne.................................................39

1.1.4 Le système d'information........................................41
1.1.5 Le système de communication interne ..........................42
CHAPITRE II : Diagnostic du contrôle de gestion ..............................43
SECTION I : LA Présentation du contrôle de gestion ..........................43
2.1.1 La présentation des facteurs clés de succès .....................43
2.1.2 La présentation des options stratégiques ........................44
2.1.3 La présentation de la comptabilité analytique .................45
2.1.4 La présentation du système budgétaire ........................45
2.1.5 La présentation du contrôle des réalisations ..................46
SECTION II : Les critiques du système de contrôle de gestion .............. 47
2.2.1 Les forces du système de contrôle de gestion .................47
2.2.2 Les faiblesses du système de contrôle de gestion .............47
Conclusion de la deuxième partie .................................................48
TROISIEME PARTIE : RECOMMANDATIONS ET PROPOSITIONS
FAITES A LA SOCIETE ART 2000 ...................49
Introduction de la troisième
partie .............................................50
CHAPITRE I : Conception et mise en place
d'une gestion budgétaire
spécifique à la société ART 2000 ..........................................51
SECTION I : Méthodologie ......................................................51
SECTION II : L'outil mis en place ............................................57
CHAPITRE II : Conception et mise en

place d'outils de contrôle et d'évaluation
spécifique à la société ART 2000..................................59
SECTION I : Méthodologie .......................................................59
SECTION II : Les outils mis en place .........................................60
Conclusion de la troisième partie ......................................................67
Réponse aux hypothèses et à la problématique ......................................68
CONCLUSION GENERALE ........................................................71
BIBLIOGRAPHIE .....................................................................72
LISTE DES TABLEAUX ET SCHEMAS ........................................74
LISTE DES FIGURES ET HISTOGRAMMES ..................................75
LISTE DES ANNEXES ...............................................................77
TABLE DES MATIERES ..........................................................101

Introduction Generale I. Presentation Du Sujet

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Introduction Generale I. Presentation Du Sujet

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

INTRODUCTION GENERALE

II. JUSTIFICATION DU CHOIX DU THEME

L'importance qu'accordent les entreprises ivoiriennes notamment les PME à la gestion

Le budget, considéré comme l'instrument de base de la gestion budgétaire, est la traduction

L'analyse primaire de cette question principale, suscite des préoccupations suivantes :

H1 - La gestion budgétaire exercée de manière rationnelle peut accroitre la performance

Les hypothèses associées qui se dégagent ensuite sont :

A la fin de notre étude, nos résultats doivent permettre de :

VI. APPROCHE METHODOLOGIQUE

Source : Dépouillement de notre enquête

La codification permet d'identifier les variables caractéristiques de la gestion de la société

3. Les limites de notre étude

ü La politique fiscale de la société ART 2000

ü La gestion de son personnel

ü La gestion des immobilisations

PRESENTATION DU CADRE THEORIQUE DE LA GESTION BUDGETAIRE

Cette partie qui est essentiellement consacrée à la théorie et au fonctionnement de la gestion

· L'approche théorique sur la notion de la gestion budgétaire (chapitre I)

· Le processus de budgétisation (chapitre II)

· Le contrôle budgétaire en (chapitre III).

CHAPITRE I : APPROCHE THEORIQUE SUR LA NOTION DE LA GESTION

Dans ce chapitre, nous situerons la gestion budgétaire dans le management de l'entreprise en

SECTION I : POSITIONNEMENT DE LA GESTION

1.1.1 Le contrôle de gestion

Le contrôle de gestion peut s'articuler autour de trois outils principaux :

Ø La comptabilité analytique adaptée aux différentes activités de l'entreprise ;

Ø Les tableaux de bord par activité et unité de gestion ;

1.1.1.1 La comptabilité analytique

1.1.1.2 Les tableaux de bord de gestion

Un tableau de bord, est un ensemble d'indicateurs de gestion présenté de façon synthétique

La dynamique d'un tableau de bord tourne autour de deux fonctions primordiales :

ü Faciliter le dialogue entre les opérationnels des différents niveaux,

ü Inciter la prise de décisions.

1.1.1.3 La gestion prévisionnelle

La gestion prévisionnelle est un processus continu et intégré de préparation des décisions

ü Le plan opérationnel : à moyen terme, étape correspondant à la programmation des

Schéma 1 : Les outils de pilotage

VOCATION - OBJECTIF GLOBAL

Long terme 6 à10 ans

Estimés J+1 à J+10

Source : Contrôle de gestion DECF n° 7 Claude ALAZARD et Sabine SEPARI P.282

La planification a donc l'avantage d'anticiper et de préparer l'entreprise et ses différents

SECTION II : CONCEPT DE LA GESTION

L'activité prévisionnelle à court terme de l'entreprise prend le nom de budget. Et la gestion, à

Le schéma 2 suivant schématise la gestion budgétaire.

Schéma 2 : GESTION BUDGETAIRE

Connaissance des résultats réels

Mise en place des budgets

Actions correctives qui tendent à rapprocher le réel des prévisions

Source : Contrôle de gestion DECF n° 7 Claude ALAZARD et Sabine SEPARI P.286

1.2.2 Les différentes phases de la gestion budgétaire

La gestion budgétaire est un mode de gestion consistant à traduire en programmes d'actions

CHAPITRE II : LE PROCESSUS DE

ü Est détaillé le programme d'action correspondant à la première année du plan opérationnel ;

ü L'organisation des responsabilités.

2.1 Définition du budget

Le budget est l'expression chiffrée du programme d'action proposé par la direction. Il

2.2 Conception et typologie des budgets

2.3 L'élaboration des budgets

Courant troisième trimestre de l'année en cours

Chaque « composante » établit de façon décentralisée son propre budget.

2.4 Articulation des différents budgets

La notion de gestion budgétaire recouvre plusieurs aspects : c'est un mode de gestion de