UNIVERSIT CHOUAIB DOUKKALI COLE NATIONALE DE COMMERCE ET GESTION EL JADIDA

Systme dinformation et Contrle de Gestion

Ralis par: SADIK Amina SINAD Kaoutar TAOUFIK Wafaa ZANIFI Saad

Responsable: Mr. TAHRI Wadi

0 : 2012/2013 Anne universitaire

I.

Contrle de Gestion : Principes fondamentaux 1. Concepts 2. Types et outils du contrle de gestion

II.

Emergence du Contrle de Gestion moderne 1. Les limites du contrle de gestion classique et les facteurs dvolution 2. Le systme dinformation : Outil majeur du contrle de gestion

III.

Etudes de Cas 1. Etude de cas 1 : Htel Palmeraie Golf Palace 2. Etude de cas 2 : Afriland First Bank

Le contrle de gestion est un processus et un outil majeur par lequel les dirigeants sassurent sur les ressources qui sont obtenues et utilises avec efficacit et efficience pour raliser les objectifs de lorganisation et piloter sa performance. Face une conomie mondiale caractrise par louverture des marchs, la libralisation des changes et lavnement des technologies de linformation ; les entreprises sont contraintes de remettre en cause leurs pratiques de contrle de gestion classique, ainsi que leur modle dorganisation afin damliorer leur performance et dtre comptitives, condition ncessaire leur prennit. Nous essayerons dans le cadre de cet rapport dtudier le contrle de gestion et le rle de linformation dans le changement du systme de contrle de gestion classique afin de faire face une volution des critres de mesure de la performance organisationnelle et de dterminer le nouveau rle du contrleur de gestion dans ce contexte de mutation

I- Contrle de Gestion : Principes fondamentaux 1- Concepts

A) Dfinition du concept contrle de gestion

Pour dfinir le concept de contrle de gestion, il faut dcortiquer les deux notions quil englobe, savoir : Contrle, et Gestion. Contrle : c'est--dire matrise d'une situation et sa domination pour la mener vers un sens voulu. Gestion : c'est l'utilisation d'une faon optimale des moyens rares mis la disposition d'un responsable pour atteindre les objectifs fixs l'avance. Partant de ce qui prcde, la fonction du contrle de gestion peut tre dfinie comme un ensemble de tches permettant d'apprcier des rsultats des centres gestion en fonction d'objectifs tablis lavance.

Le contrle de gestion est donc le processus par lequel les dirigeants sassurent sur les
ressources qui sont obtenues et utilises avec efficacit et efficience pour raliser les objectifs de lorganisation. B) Objectifs du contrle de gestion Les objectifs du contrle de gestion sont :

Contribuer la dfinition de la stratgie Suivre la mise en uvre de la stratgie Prparer lallocation maximum des ressources en conformit avec les objectifs court terme et les objectifs stratgiques. Mesurer les performances. Fournir aux responsables des informations dordre financier, sur les aspects essentiels du fonctionnement de lorganisme. Piloter les services sur la base dobjectifs et dengagements de service et la connaissance des cots, des activits et des rsultats.

Toutefois, le contrle de gestion ne garantit ni lefficacit des programmes publics ni labsence de gaspillages, de fraudes ou de mauvaise gestion. C) Place du contrle de gestion au sein de lentreprise Au sein des PME
Dans la plupart des PME, il ny a pas de services spcifique de contrle de gestion les travaux de contrleur de gestion sont souvent raliss par le service comptable ou la direction financire. 3

Au sein des Grandes entreprises

Dans la plupart des grandes Entreprise on utilise lune des deux solutions : position fonctionnelle Ou position de conseil

En ce qui concerne la Position Fonctionnelle, deux cas sont possibles : 1er cas : le contrle de gestion est intgr la fonction financire :
Direction comptable Service de contrle de gestion

Direction financire Direction gnrale Direction commerciale Direction de production

2me cas : le contrle de gestion est indpendant de la direction financire est plac sous lautorit de la direction gnrale.
Direction financire Direction de controle de gestion Direction commerciale Direction de production

Direction gnrale

En ce qui concerne la position du conseil : Le contrleur de gestion nintervient pas, mais il propose la direction gnrale et cest cette dernire qui intervienne.

Controle de gestion

Direction financire

Direction gnrale

Direction de controle deDirection commerciale

Direction de production

2- Types et outils du contrle de gestion

A) Typologie du contrle de gestion

Les travaux de Robert Teller dcrivent trois formes de contrle de gestion : Le contrle de gestion stratgique : Le contrle de gestion stratgique est la facette du contrle de gestion qui entretient des liens troits avec la stratgie. Dans le domaine de la stratgie, les dirigeants des organisations orientes performances, font toujours appels aux services du contrle de gestion pour solliciter son appui. Ainsi, le contrle de gestion accompagne la stratgie dans toutes ses phases. Pendant la phase de la formulation de la stratgie, il contribue tout le processus de conception (diagnostic, fixation des objectifs, analyse stratgique etc). Au moment de la mise en uvre de la stratgie, il assiste les oprationnels pour cadrer leurs actions et mesurer leurs performances. Au cours de la phase dvaluation des rsultats, il joue un rle de premier plan en matire de mesures et danalyse des carts. Le contrle de gestion oprationnel :

Dans le cadre du contrle de gestion oprationnelle, lorganisation est structure soit suivant une segmentation par activit, soit suivant une segmentation par centre de responsabilit. Selon les cas, la responsabilisation des acteurs peut tre individuelle ou collective. En effet les responsables sont jugs posteriori, soit en considration des rsultats financiers, soit en tenant compte de la performance globale. Le contrle de gestion intgr :

Il sagit dun contrle de gestion qui sinscrit dans une approche intgre de cration de valeur pour lEtat, le client et lactionnaire manant dune dmarche dintgration de la valeur financire et stratgique. le contrle de gestion intgre ne doit pas tre envisag, comme un systme part entire, fonctionnant sparment du reste de lorganisme, mais comme un mcanismes de contrle devant tre intgr aux systmes au service de lensemble du cycle qui va de la planification laudit , en passant par la budgtisation , la gestion et la comptabilit . Ce systme doit contribuer lefficacit et lintgrit de chaque tape de ce cycle et fournir en permanence des informations en retour aux dirigeants.

B) Outils du contrle de gestion

Diffrents sont les outils majeurs du contrle de gestion : a- La comptabilit analytique Dfinition: Lun des moyens indispensables pour optimiser les allocations de ressources dans les grandes et moyennes entreprises et mme les petites. Cest un mode de traitement des donnes dont les objectifs sont: connatre les cots des diffrentes fonctions de lentreprise; expliquer les rsultats en calculant les cots des produits et les comparer aux prix de vente correspondants. La comptabilit analytique doit alors fournir tous les lments qui facilitent les prises de dcisions. La mise en place dun systme de comptabilit analytique exige la dfinition des centres danalyse, des units duvres pertinents et dorganiser le systme dinformation. Le fonctionnement correct du systme de comptabilit analytique permet de mieux matriser les cots. Les centres danalyse: correspondent aux centres de travail. La dcomposition de lentreprise en centres danalyse est utile pour le contrle de gestion dans la mesure o cela permet didentifier les cots et de connatre les consommations de ressources au niveau de chacune des units organisationnelles. Il convient de distinguer entre: les centres principaux dont lactivit est en relation directe avec le produit; les centres auxiliaires dont lactivit est moins directement lie au produit Les units duvre: Laffectation des cots aux produits pour chaque centre se fait par lintermdiaire dune unit duvre qui est lunit de mesure de son activit. Les units duvre permettent doprer les transferts des cots dun centre danalyse vers dautres centres ou vers les produits Les informations de base: Sont ncessaires au fonctionnement du systme de comptabilit analytique et sont de deux sortes: les donnes montaires dorigine comptable permettant de connatre les charges consommes pendant la priode; les donnes quantitatives concernant les flux physiques qui proviennent des diffrentes units oprationnelles. Le systme de comptabilit analytique permet donc de calculer les cots pour chaque unit organisationnelle en rattachant les cots indirects aux produits. Le principe consiste faire transiter les cots indirects par les centres danalyse avant de les attribuer aux produits par le moyen des units duvre. b- Le contrle budgtaire Dfinition : Cest une pierre angulaire de la dmarche de contrle de Gestion. Il permet de s'assurer de la mise en uvre de la stratgie et de dcliner les objectifs au sein de

l'organisation. Aussi il permet de fournir un cadre de rfrence essentiel au pilotage des activits oprationnelles. En effet, le contrle budgtaire permet aux responsables dagir plus vite et mieux sur les variables contrlables. Le contrle budgtaire permet de grer lavance et par anticipation les carts constats, et de comprendre comment les rsultats sont-ils gnrs. Le budget est alors considr comme instrument de coordination et de communication. La procdure budgtaire est une activit cyclique qui se rpte chaque anne et comprend plusieurs phases:
1.

2.

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La diffusion de la note dorientation gnrale: cest un document publi par la direction gnrale tous les responsables de services et qui dfinit les orientations gnrales conformment aux objectifs stratgiques. Ltablissement dcentralis des lments de la premire esquisse budgtaire: chaque service est amen laborer son propre budget conformment aux orientations dfinies par la direction gnrale. Lharmonisation des budgets et la procdure de la navette: Il faut harmoniser, coordonner et trouver des compromis entre les budgets souvent divergents des diffrentes fonctions. Le budget dfinitif: Aprs un certain nombre ditrations des diffrents budgets entre la direction gnrale et les divers dpartements, un budget dfinitif est labor. Il est constitu par lensemble des budgets correspondants aux diffrentes fonctions. On distingue alors: les budgets fonctionnels Budget des ventes; Budget de production; Budget dapprovisionnement; Budget dinvestissement. Les budgets financiers Budget de trsorerie.

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Le suivi budgtaire: Lors de la mise en uvre du budget dfinitif, des carts sont dgags et des actions correctives sont menes. Cest ce que lon appelle suivi budgtaire qui permet de vrifier au cours du temps, si on tend vers la ralisation des objectifs fixs. c- 3- Lanalyse des carts :

Le calcul et lanalyse des carts des budgets est au cur du contrle budgtaire et constitue lun des outils les plus classiques du contrle de gestion.Il reste et restera encore omniprsent dans tout exercice dvaluation de performance, pour tous les aspects de la gestion tous les niveaux. Un cart est la diffrence entre la valeur constate de la donne tudie et la valeur de rfrence de cette mme donne. La valeur constate est en gnral la valeur relle telle qu'elle apparat dans la comptabilit analytique. La valeur de rfrence peut tre une valeur budgte, standard ou prvisionnelle. 1Un cart se dfinit par un signe + ou - , une valeur et un sens favorable ou dfavorable .En effet, dans lanalyse des carts peut porter sur les ventes , la production.

d- 4- Le Tableau de bord et le reporting Le reporting est un ensemble d'indicateurs de rsultat, construit a posteriori, de faon priodique, afin d'informer la hirarchie des performances de l'unit. Dans le cadre d'une gestion dcentralise, le reporting permet de vrifier que les centres de responsabilit respectent leurs engagements contractuels. Le tableau de bord est un ensemble d'indicateurs de pilotage, construits de faon priodique, l'intention du responsable, afin de guider ses dcisions et ses actions en vue d'atteindre les objectifs de performance. Le tableau de bord est un outil de pilotage tant que le reporting est un outil de contrle. I.

Emergence dun contrle de gestion moderne 1. Limites du contrle de gestion classique et les facteurs dvolution
Le processus classique du contrle de gestion se rsume en deux phases : llaboration du budget puis le reporting centr sur la ralisation du budget et lanalyse des carts. Le contrle de gestion traditionnel ne peut avoir quune vision contrlante et non crative car il sintresse peu au potentiel dune entreprise. Il est fond principalement sur les tats financiers. Ces derniers fournissent surtout des informations historiques sur les rsultats des activits ralises dans lentreprise et ne fournissent pas de variables dactions et nidentifient pas les causes de ces rsultats. En effet, les outils du contrle de gestion sont fortement remis en cause. Pour les praticiens et les consultants, les systmes traditionnels de gestion sont lourds et inefficaces. Souvent trop concentrs sur lintrieur de lentreprise et pas assez ouverts sur lextrieur, ils ne rendent pas compte du fonctionnement des entreprises qui ont adopt de nouvelles formes dorganisation. Ainsi le contrle de gestion tait juste une interface entre le systme stratgique et le systme oprant en ralisant lintgration des donnes et lvaluation des performances des services oprationnels.

Facteurs de lvolution
Le modle classique dinterface du contrle de gestion a subi une perte de pertinence depuis une quinzaine dannes. Le Contrle de gestion et systmes dinformation ont t tous deux accuss de ne fournir les informations ncessaires aux entreprises. Celles-ci sont en effet confrontes a un environnement de plus en plus complexe et changeant, qui se caractrise tout la fois par la globalisation des marchs, lacclration et lincertitude des rythmes conomiques, une clientle moins fidle et plus exigeante et un changement des entreprises qui ont cherch a sadapter en modifiant leurs structures. Les entreprises veulent actuellement jouer sur un march global en tant internationales, ragir vite en aplatissant leurs pyramides hirarchiques et en dcentralisant leur prise de dcision, tre plus proches du client en optimisant leurs processus autour dquipes transversales et cumuler lexprience en favorisant une diffusion large dinformations financires, mais aussi quantitatives et qualitatives auprs de tous les acteurs internes dune mme activit.

Ces nouveaux besoins ont profondment rvolutionn les problmatiques de pilotage de lentreprise et donn lieu la conception actuelle du contrle. Coupls lmergence de technologies dinformation permettant de traiter et diffuser largement linformation, ils ont paralllement conduit une redfinition profonde des systmes dinformation.

2. Le Systme dinformation : Outil Majeur du contrle de gestion

Le contrle de gestion moderne se base sur les processus, sur la thorie de lapprentissage et de lquit. En fait, dans cet optique on parle de connaissance plutt que dinformation, do limportance de dvelopper des processus dapprentissage organisationnel. Il ne suffit pas de transmettre linformation et les relations pour tirer profit de la communication, mais il faut, aussi, un apprentissage, do il faut mettre la disposition de tout le personnel, des connaissances et relations utiles son activit et son dveloppement, et des occasions dexprimenter et dacqurir des comptences organisationnelles par lchange et la confrontation. Ainsi, Le contrle de gestion moderne prend ses fondements sur la visibilit de linformation, le renforcement du capital connaissance au sein de lentreprise et la focalisation sur lamlioration des processus plutt que sur lallocation optimale des ressources . Le systme dinformation doit prendre plusieurs formes, en fonction du niveau des besoins responsables et des acteurs de lentreprise : 1. Systme dinformation stratgique pour les dcideurs : qui peut prendre la forme doutils classiques de planification et de tableaux de bord stratgiques. Il peut galement prendre la forme plus avance de veille stratgique, destins permettre lanticipation des tendances technologiques, conomiques, sociologiques des marchs, 2. Systme dinformation pour les responsables oprationnels qui se traduit par la mise en place dinstruments de prvision budgtaire, afin de les aider laborer leurs propres objectifs, dfinir les moyens ncessaires et tester les hypothses de travail. 3. Systme dinformation pour les oprationnels destin leur permettre de suivre de manire permanente leurs performances et dinflchir ventuellement leur action grce lanalyse des actions ralises. Lintgration des systmes dinformations autour des ERP Toutes les entreprises collectent, gnrent et accumulent de grandes quantits de donnes. En gnral les donnes ne sont pas stockes en un seul endroit : linformation est disperse sur des dizaines, voire des centaines de systmes informatiques disjoints, Chaque sous-systme est hberg par une fonction, un dpartement, une rgion, un site ou un bureau de lentreprise. LERP (Enterprise Ressource Planning) propose lintgration de tous les systmes disjoints composant le Systme dInformation et de toutes leurs fonctionnalits, en un seul progiciel. Do toutes les informations oprationnelles sont stockes dans la base de donnes et alimentent lensemble des modules par des procdures automatiques paramtrs par lutilisateur, de tels systmes peuvent ainsi rduire les tches administratives oprationnelles, acclrer les flux sils sont correctement paramtrs et vitent les risques derreur.
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III. Etudes de Cas 1. Etude de Cas 1 : Htel Palmeraie Golf Palace

1- Prsentation de lentreprise
A) Identit de lentreprise

Dnomination sociale Implantation Date de cration Forme juridique Capital social Secteur dactivit Nature de lactivit Chiffre daffaires (2006)
B) Organisation de lentreprise

Htel Palmeraie Golf Palace Circuit de la palmeraie, BP 1844, Marrakech 20 mars 1993 Socit Anonyme 5.000.000,00 Dhs Secteur touristique Htellerie / restauration 812 Millions Dhs

Dpartement Hbrgement Dpatement Restauration Dpartement Commercial Dpartement Technique

Direction Gnrale

2- Le systme dinformation et le contrle de gestion de lorganisation

C) Le systme Fidelio

Lentreprise a install le Systme Fidelio qui est considr comme le logiciel de gestion le plus performant dans le domaine du tourisme htellerie. Il fonctionne en mode rseau, et constitue une banque de donnes accessible tous les directeurs, cadres et employs de bureau selon les besoins dinformation de chaque dpartement Le systme Fidelio permet une double gestion grce deux options : Loption Fidelio Front-office Gestion des recettes de lhtel: chiffre daffaires, gestion des chambres, rservations, facturations clients, dductions, arrives et dparts des groupes Loption Fidelio F&B, techniques et divers systme de gestion des stocks, des cots et de calcul des consommations.

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Pour ce qui est de la qualit de linformation, le systme Fidelio permet davoir des informations: Utiles et fiables ; Rapides ; Pertinentes et efficaces. Ce systme dinformation garantie une bonne communications la foie verticale et horizontale : Verticalement Horizontalement Respect de la ligne hirarchique: du Entre les divers dpartements Directeur de dpartement aux chefs de services, ces derniers sont tenus de transmettre linformation leurs subordonns
B) La pratique du contrle de gestion

Le contrle de gestion au sein de PGP a deux missions principales : Le contrle -Le contrle des recettes -Le contrle de restauration (F&B) -Le contrle technique et divers La communication -Informer en permanence les responsables au sige, la Direction Gnrale ainsi que les divers Directeurs de dpartements de toute lactivit de lentreprise et des rsultats obtenus en comparaison avec les normes du secteur, le budget et les ralisations des priodes prcdentes

D) La relation SI/CG

On peut remarquer que le contrle de gestion et le systme dinformation au sein de PGP sont fortement corrls vu quils traitent tout les deux les recettes, la restauration (F&B), techniques et divers, ainsi que la communication de linformation. En effet, le systme Fidelio fournit les informations ncessaires pour effectuer le contrle, et sassure de la circulation des rsultats du contrle entre tous les lments de lorganisation. Le systme dinformation de lentreprise constitue donc une banque de donnes, utiles, fiables, pertinentes et relatives lentreprise et son environnement interne et externe, et le contrle de gestion joue un rle important dans le traitement et la sauvegarde de cette base de donnes.
La prise de dcision

Le service contrle doit tre inform de toute activit ou transaction survenue et pouvant avoir une influence sur la gestion de lentreprise. Enfin, et chaque jour, le service contrle procde la vrification de toutes les oprations de la veille (factures clients, bons de livraisons, bons de prlvements, etc.) et doit disposer de toute la documentation ncessaire. Cest ainsi que tous les autres services font appel au service contrle pour chercher de linformation sur lactivit relle de lentreprise, sur les procdures. Cest de la fiabilit et la sincrit des informations fournies par le service contrle que dpend
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le processus de prise de dcisions tant au niveau stratgique (dcisions prises par le sige ou la Direction Gnrale) quau niveau oprationnel (dcisions des divers dpartements). Dautre part, le service contrle a pour fonction dtablir et calculer les rsultats de lactivit de lentreprise pendant la priode coule (le mois) et de comparer ces ralisations avec le budget et les ralisations des priodes prcdentes (ratios, statistiques, contrle budgtaire). Ces rsultats sont communiqus au sige, la Direction Gnrale et aux divers dpartements et cest sur la base desquels que sont prises les dcisions. Lvaluation de la performance

Lvaluation de la performance de PGP dmontre que la relation SI/CG se rpercute positivement sur le systme de prise de dcision. En effet, la performance conomique et financire a connu une amlioration considrable depuis linstallation du systme Fidelio en 1998.

Evolution du chiffre daffaires:

La comparaison des chiffres daffaires totaux nets hors taxes raliss depuis 1994 jusqu lan 2000, montre une nette amlioration passant de 91,7 millions de dirhams en 1994 environ 186.4 millions de dirhams. Soit une volution de103.2 %.

Evolution du taux doccupation:

Le taux doccupation de lhtel a de mme connu une nette amlioration passant de 36.15 % en 1994 59.04 % en 2000. Et cela est d aux efforts mens pour attirer plus de clientle et saccaparer une place importante dans le secteur touristique, secteur porteur vu lattention qui lui est attribu par lEtat.

Lvolution du revenu moyen client:

Les revenus moyens clients ont enregistr une baisse depuis 1994 jusqu 1997 pour reprendre la hausse partir de 1998. Le revenu moyen client tant le chiffre daffaire total divis par le nombre de nuites vendues.

Lvolution des cots de la nourriture et des boissons:

Les cots de nourriture et boissons ont nettement baiss par rapport aux annes prcdentes et cela grce la matrise des flux de marchandises depuis lentre lconomat et jusqu la consommation par le client et la matrise des cots.

2. Etude de cas n2 : Afriland First Bank

1. Historique de la banque:
La banque Afriland First Bank appele CCEI BANK, fonde en 1987, est la premire banque prive africaine au Cameroun. Elle est aujourdhui une banque internationale complte grce ses implantations en Afrique, en Europe, et en Asie. Son rseau de correspondants lui permet dtre prsent sur les grandes places financires mondiales : New York, Toronto, Londres, Paris, Tokyo, Frankfort, Souletc. Sur le plan national, Afriland First Bank a un rseau de dix agences qui couvre les principaux centres dactivits du Cameroun.
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2. Evaluation du systme dinformation de la banque

Lvaluation du systme dinformation de la banque est un pralable llaboration et lefficacit de la mise en place des outils de contrle.
A) Le systme et les procdures informatiques

Le systme dinformation de la First Bank est compos dlments divers (employs, ordinateurs, outils, rgles et mthodes) chargs de collecter, stocker et traiter les informations pour les mettre la disposition des diffrents utilisateurs. La Direction du traitement de linformation(DTI) : La DTI joue essentiellement le rle de la consolidation, de fiabilisation et de rgularisation des informations. Elle est le support dchange dinformation des agences. Larchitecture du systme informatique : Elle est essentiellement base sur la relation clients-fournisseurs. Chaque agence a un serveur, les diffrents utilisateurs tant des clients. Les systmes grs et Logiciels utiliss : o Les systmes dexploitation utiliss par la banque sont de deux catgories : 1. UNIX et AIX utiliss sur les serveurs. 2. Windows (95, 98,2000, XP) utiliss sur les postes clients o Les logiciels utiliss sont les suivant :

-le logiciel de gestion bancaire Delta Bank

-Swift et Money pour les transferts des fonds ltranger -Secur 2000 pour le codage et dcodage des messages fax inter-agences La scurit et la mise jour des donnes : Il existe des procdures de Back-up qui consiste ce que les donnes soient stockes dans les appareils identiques celles sur lesquels elles sont enregistres.
B) Le systme comptable : La direction financire et comptable(DFC)

La DFC est le cur du systme dinformation de la banque. Les traitements comptables reposent sur le plan comptable bancaire de la CEMAC 2.La DFC centralise toutes les transactions effectues pour validation finale aprs contrle de conformit et de rgularisation. La comptabilit effectue les travaux priodiques suivants :
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Communaut conomique et montaire de lAfrique centrale 13

-laboration des reporting comptables et rglementaires -laboration des reporting internes -laboration de ltat des flux patrimoniaux et de gestion -llaboration et le suivi des budgets.

3. La place du contrle de gestion dans le systme dinformation de la banque

Les outils de contrle de gestion mis en place actuellement la banque ne rpondent pas en totalit aux besoins dinformation de ses membres. -Le progiciel de base de donnes INFOMIX ne permet pas de distinguer les oprations par catgories de clientle -il se pose un problme de connexion entre agences ce qui entraine des retards de rgularisation entre agences et entre agence et site central. Au vu de ces constats, la banque a mis en place un certain nombre doutils devant aider essentiellement la prise de dcision. Dabord la mise sur pied des outils daide la dcision stratgique et tactique travers les indicateurs de positionnement concurrentiel et la confection dun tableau de bord prospectif ; La cration dun service de contrle de gestion puis son rattachement hirarchique au niveau de la direction financire et comptable Un re-paramtrage du systme informatique afin de permettre les imputations automatiques des critures issues des comptes gnraux

La mise en uvre de ces outils ncessite un budget modeste en matriel et logiciel informatique, mais ncessite des ressources humaines de qualit.

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La fonction de contrle de gestion joue un rle primordial dans la conception et lutilisation du systme dinformation. En effet, elle participe avec les gestionnaires du systme dinformation la conception dinformations cohrentes et pertinentes. La fonction contrle de gestion exploite galement ces informations pour clairer au mieux la fois les dcisions stratgiques et les dcisions oprationnelles et faire voluer si ncessaire le systme dinformation.

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Bibliographie

Ouvrages et articles :

Contrle de la gestion stratgique de lentreprise, approche par les systmes dinformation ; B.H. Abtey, A. Vinay ; Editions CLET 1984. BARBOT. A, GOURVEST. A, contrle de gestion, Vuibert Compta, ed Vuibert, 1990. Afriland First Bank, Rapport Annuel 2002

Sites web

http://www.univ-nancy2.fr/GREFIGE/colloques/cahier2000/Bollecker00-02.PDF http://blog.wikimemoires.com/2011/04/le-controle-de-gestion/ http://acors.info/seminaire_2012/intervention_2.pdf

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