Cours Groupe+motivation EMP1

Les
groupes de travail

Objec8fs du chapitre

•  Les raisons jus,fiant la forma,on de
groupe
Cours n°3 •  Les classes et types de groupes
•  Les étapes de l’évolu,on d’un groupe
Les groupes de •  Les facteurs la cohésion d’un groupe
•  Le phénomène de la pensée de groupe
travail •  Le phénomène de la paresse sociale
•  La différence entre équipe de travail et
groupe de travail
•  Les équipes interfonc,onnelles et les
équipes virtuelles

Introduc,on à la GRH 1

•  Pour quoi étudier les groupes ?

o  Parce que l’être humain est sociable par
nature
o  Les groupes permeHent de :
o  D’aHeindre les objec,fs
organisa,onnels
o  Sa,sfaire le besoin de socialisa,on
et le développement du réseau
rela,onnel
o  Déterminer les normes de
Introduc8on
conduites (comportements)
•  « Un groupe est un système organisé

composé d’individus qui partagent des
normes, des besoins et des buts et qui
interagissent de manières à influencer
mutuellement leurs a4tudes et leurs
comportements » (Dolan et al. 2012)

Les types de groupe
Les groupes de travail
Les groupes de travail formels Les groupes de travail informels
Les groupes
Les groupes Les Groupes Les groupes
de tâches ou
fonc,onnels d’intérêts d’amis
de projet

Les 5 étapes de développement d’un groupe :
Le modèle de Tuckman (1965) :

1-‐ La cons8tu8on
-‐ Les membres du groupe cherchent à
déterminer les objec,fs et le
comportement jugé approprié;
-‐ Le rôle du manager leader => la mise en
place d’une dynamique de groupe (e.g.
Les étapes de créer un climat de confiance le plus tôt
possible…)
l’évolu,on d’un
2-‐ La confronta8on
groupe (1/3)
-‐ Les membres du groupe remeHent en
cause le contrôle exercé par le groupe sur
eux ;
-‐ Des problèmes de leadership;
-‐ Les objec,fs définis sont remis en
ques,on;
-‐ Le rôle du manager leader => gérer les
conflits pour réduire les tensions et être
asser8f

Les 5 étapes de développement d’un groupe : Le
modèle de Tuckman (1965) :
3-‐ la normalisa8on
-‐ Les membres développent un fort sen,ment
d’appartenance aux groupes (e.g. ami,é,
camaraderie…);
-‐ Les membres respectent les rôles et
Les étapes de responsabilités de chacun et sont plus soucieux
de s’entendre et d’éliminer les sources de
conflits;
l’évolu,on -‐ Rôle du manager => renforcer les liens qui
unissent les membres du groupe.
d’un groupe
4-‐ La réalisa8on
-‐  Est aHeint lorsque le groupe est prêt à
(2/3) accomplir les tâches afin d’aHeindre les
objec,fs qui sont à l’origine de sa cons,tu,on
-‐  L’idéal est d’aHeindre ceHe étape le plus tôt
possible
-‐  Le rôle du manager leader => La mo,va,on de
son équipe

Les 5 étapes de développement d’un groupe : Le
modèle de Tuckman (1965) :

5-‐ La dissolu8on
-‐ Lorsque les raisons à l’origine de sa créa,on
ont disparu => le groupe est dissout
-‐  D’autres rasions peuvent peuvent provoquer
Les étapes de la dissolu,on (e.g. réduc,on des effec,fs…)

-‐ Confirmée généralement par des rites (e.g.
fêtes, cérémonies …)
l’évolu,on -‐ Le rôle du manager => reconnaître le travail
effectué par les membres du groupe
d’un groupe
(3/3)

1.  l’homogénéité
-‐ Les individus sont plus enclins un groupe en
fonc,on des affinités;
-‐ En entreprise, l’homogénéité du groupe doit
traduire un intérêt commun pour la tâche =>
risque de négligence dans le cas contraire

2.  L’accord sur les objec8fs
-‐  Plus les objec,fs font l’objet d’un
Les facteurs de consensus, plus la cohésion du groupe
augmente
cohésion du -‐  Pas d’objec,f commun = risque
d’éclatement et de scission
groupe (1/3)

3.  La taille
-‐  Plus la taille du groupe est pe,te plus
grande sera la cohésion
-‐  Groupe de trop grande taille = risque de
divergence des opinions et points de vue
-‐  Groupe de pe,te taille = facilité à définir
les rôles et les responsabilités

4.  La communica8on
-‐ Une communica,on de qualité favorise la
cohésion du groupe
-‐ La qualité de la communica,on = la fréquence
des interac,ons + le contenu de la
communica,on
-‐ Nombre d’interac,ons possibles et u,les =
capacité des individus à apporter des
informa,ons u,les
Les facteurs de 5. 

La menace externe
cohésion du -‐  Plus la menace externe est grande plus les
groupe fait preuve de cohésion
groupe (2/3)
-‐  Exemple : un groupe d’employés menacé
par un changement technologique…
6.  La compé88on intergroupe

-‐  La compé,,on intergroupe favorise la
cohésion d’un groupe
-‐  La compé,,on intragroupe divise les
membres d’un même groupe

7.  Le taux de roulement
-‐ Un fort taux de roulement = un déséquilibre
qui peut fléchir la cohésion du groupe
-‐ Parfois le départ de certains membres peut
améliorer la cohésion du groupe

Les facteurs de 8. 

-‐ 
Le succès du groupe
Les individus n’aiment pas s’iden,fier à
des groupes perdants => les groupes qui
cohésion du ont une bonne réputa,on sont recherchés
et reconnu
groupe (3/3)

Défini8on : « Un mode de pensée dont les gens
usent lorsqu’ils sont profondément impliqués dans
un groupe uni, quand le désir d’unanimité des
membres outrepasse leur mo;va;on à concevoir
d’autres solu;ons de façon réaliste » (Janis, 1972).

la pensée de Les symptômes de la pensée de groupe

-‐ La croyance en la supériorité morale
-‐ La transforma,on de l’opposant en stéréotype
groupe -‐ La pression de la conformité
-‐ L’autocensure
(Groupthink)


Défini8on : « la tendance à ménager ses efforts
physiques ou intellectuels dans un travail de
groupe » (Shepperd, 1992).

Elle se présente sous deux formes :
-‐ l’effet parasite
-‐ L’effet compensatoire

Quelques piste pour éviter la paresse sociale
La paresse
-‐ Accroitre la visibilité du rendement individuel
=> favoriser les groupes de taille plus ou moins
pe,tes
sociale -‐ S’assurer que le travail est intéressant
-‐ Favoriser l’es8me de soi chez les membres du
groupe
-‐ Favoriser la rétroac8on sur le rendement


•  Les groupes de travail Vs Les équipes de travail

o  Le groupe de travail peut être formel ou
Les équipes de
informel
travail par o  Un groupe de travail se transforme en

équipe lorsque il y’a un fort engagement
commun, une complémentarité et une
opposi,on aux interdépendance entre ses membres
groupes de
travail

Les équipes de travail interfonc8onnelles

-‐ Groupe de travail réunissant des personnes
spécialisées dans divers domaine
-‐ L’objec,f étant d’améliorer la qualité d’un
service ou d’un produit grâce la collabora,on
entre les différentes spécialités.

Les critères d’efficacité d’une équipe de travail :
Exemple
-‐ La composi,on de l’équipe
d’équipe de -‐ Les objec,fs prioritaires
-‐ La proximité
travail (1/3) -‐ L’autonomie

-‐ Les règlements
-‐ Le leadership

Les équipes de travail virtuelles

-‐ Communiquent et collaborent dans le temps et
l’espace grâce au TIC

-‐  Absence de contact physique

-‐ Les avantages des équipes virtuelles :
Exemple -‐ Le travail à 24h/24

-‐ Les coûts de déplacement réduits
-‐ Offre à l’entreprise la possibilité d’accès à
d’équipe de plus de talents

travail (2/3) -‐ Les inconvénients des équipes virtuelles :
-‐ Absence de communica,on en personne
=> difficulté d’établir une rela,on de
confiance
-‐ Absence d’interac,on informelle =>
sen,ment d’isolement chez les membres
de l’équipe
-‐ L’acquisi,on des équipements
technologiques peut coûter chère au
Introduc,on à la GRH départ 14

Comment gérer une équipe de travail virtuelle ?
1.  Bien composer son équipe virtuelle
2.  Définir les bons ou,ls de communica,on
Exemple 3.  Organiser des réunions régulières
4.  Assurer des heures de travail communes
d’équipe de 5.  Faire confiance à son équipe virtuelle

6.  Récompenser son équipe virtuelle

travail (3/3)

-‐ Les groupes sont de deux types : formels et
informels

-‐ Au cours de son évolu,on passe par cinq étapes
-‐ La cohésion du groupe dépend de plusieurs facteurs

-‐ La pensée de groupe se produit lorsque la

recherche du consensus inhibe les avis
contradictoires
Conclusion
-‐ La paresse sociale => la réduc,on des efforts
physiques et intellectuels dans un travail de groupe
-‐ Les équipes interfonc,onnelles => des équipes

composées de personnes spécialisées dans divers
domaines
-‐ Une équipe virtuelle => un groupe de personnes

communiquant à distance grâce aux nouvelles TIC.

Ce que vous allez apprendre

-‐ Le concept de leadership et ses
composantes;
-‐ Les différents modèles théoriques
de leadership;
-‐ Le rôle des subs,tuts dans la
Cours n°4 dynamique du leadership;
-‐ Les différences entre le leadership
Le leadership transac,onnel et le leadership
transforma,onnel;
-‐ Les fondements de la théorie des
échanges dirigeants-‐dirigés (théorie
LMX)


Une ques,on de départ => comment devenir un bon
leader ?

Le leadership est considéré comme un élément
central de la réussite ou de l’échec d’une organisa,on
à aHeindre ses objec,fs;

Leader & manager
•  Le manager => désigné par la hiérarchie, c’est
avant tout un statut;
•  Pouvoir détenu grâce à l’organisa,on
Introduc8on hiérarchique de l’entreprise
•  Est centré sur la tâche, dispose d’une équipe
formelle, organise, coordonne et contrôle
l’exécu,on des tâches.

Le leader => Reconnu comme tel par ses les
membres d’une organisa,on => devenir
leader une sorte de reconnaissance plus
qu’une simple désigna8on
•  Le pouvoir ,re son origine dans les rela,ons
qu’un leader noue avec les autres membres
de
Introduc,on son
à la GRH g
roupe. 18

Le leadership organisa8onnel peut être défini
comme « la capacité d’une personne à en
influencer d’autres en vue d’a>eindre les
objec@fs organisa;onnels » (Dolan et al. 2012).

Deux types de leaders :
Leader formel => le pouvoir lui est aHribué
Le par voie hiérarchique et mis de la sorte

dans une posi,on d’autorité (leader
manager).
leadership : Leader informel => le pouvoir découle des
caractéris,ques par,culières à une
Défini8on personne et de la rela,on qu’il entre,ent
avec son groupe, indépendamment de sa
posi,on hiérarchique.

1.  Les caractéris8ques physiques (e.g. l’âge,
l’apparence, la taille et le poids)
2.  L’environnement social (e.g. l’éduca,on, la
posi,on sociale…)
Les théories 3.  L’intelligence (e.g. capacité de jugement,
capacité décisionnelle remarquable, la
du somme des connaissances, facilité

d’expression…).
leadership :
4.  La personnalité (e.g. confiance en soi,
l’intégrité, le besoin de dominer …)
5.  Les caractéris8ques individuelles liés à la
l’approche tâche (e.g. forte mo,va,on, besoin
d’accomplissement, sens de l’ini,a,ve …)
axée sur les 6.  Les habiletés sociales (e.g. par,cipa,on à
plusieurs ac,vités, le nombre de
traits
rela,ons…).

Le style de leadership orienté vers la tâche
•  vise l’accomplissement de la tâche
•  Le leader met l’accent sur la défini,on et
répar,,on des tâches
•  Le leader favorise la mise en place d’un
réseau de communica,on formel dans le
groupe
Les théories du •  L’objec8f du leader est d’abeindre les
leadership : objec8fs
l’approche axée Le style de leadership orienté vers la personne

•  Le leader favorise la créa,on d’un climat de
sur les travail marqué par la confiance, le respect
mutuel, l’ami,é et le sou,en;
comportements •  Favorise la créa,on de saines rela,ons
(1/2) interpersonnelles, il se soucie des besoins de
ses employés, de leur sa,sfac,on et prend le
temps de les écouter.

Les théories du leadership : l’approche axée
sur les comportements (2/2)
•  La grille de ges8on de Blake et Mouton
La ges,on paternaliste La ges,on démocra,que
La ges,on intermédiaire
La ges,on anémique La ges,on autocra,que

Les théories du leadership :
l’approche axée sur la situa8on (1/2)
Les variables situa8onnelles influençant le comportement du leader
Source : Dolan et al., (2012)

Les théories du leadership :
l’approche axée sur la situa8on (2/2)
•  Le modèle du cheminement cri8que House
Le modèle du cheminement cri8que de House
Source : Dolan et al., (2012)

•  Les subs8tuts du
leadership

•  Le leadership
Une vision transforma8onnel
contemporaine
du leadership •  La théorie des échanges
dirigeants – dirigés
(théorie LMX)

Une vision contemporaine du
leadership
•  Les subs8tuts du leadership
Types de subs8tuts Éléments
Caractéris,ques des subalternes -‐  Ap,tudes, expérience, forma,on et
connaissances
-‐  Orienta,on professionnelle
-‐  Indifférence aux récompenses
-‐  Besoin d’indépendance
Caractéris,ques de la tâche -‐  Tâches rou,nières, claires et

méthodiques
-‐  Tâches intrinsèquement sa,sfaisantes
Caractéris,ques organisa,onnelles -‐  Normes et objec,fs formels

-‐  Sou,en et conseils donnés par le
personnel
-‐  Cohésion du groupe
-‐  Distance spa,ale entre les supérieurs et
les employés
•  La théorie des échanges
dirigeants – dirigés (Théorie
LMX)
•  Traite de la qualité des rela,ons
qui se développent entre un chef
et un employé

Une vision •  Des rela,ons de grande qualité
contemporaine entre le chef et l’employé =>
niveau élevé d’influence,
du leadership d’obliga,on, de confiance, de
loyauté et de respect

•  Des rela,ons de faible qualité
entre le chef et l’employé =>
manque de confiance, de respect,
d’obliga,on et de sou,en mutuels
Le leadership
transforma8onnel

•  Le leadership a souvent été
étudié en psychologie du travail
et des organisa,ons

•  Trois types d’approches
théoriques :
–  L’approche axée sur les traits;
Conclusion –  L’approche axée sur les
comportements;
–  L’approche axée sur la situa,on.
•  Les approches contemporaines

insiste sur l’importance de la
réalité organisa,onnelle dans la
compréhension du leadership.

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groupes de travail

Introduc,on à la GRH 1

• « Un groupe est un système organisé

Introduc,on à la GRH 2

Les groupes de travail

Introduc,on à la GRH 3

Les étapes de la dissolu,on (e.g. réduc,on des eﬀec,fs…)

Introduc,on à la GRH 6

6. La compé88on intergroupe

Les facteurs de 8.

Introduc,on à la GRH 9

la pensée de Les symptômes de la pensée de groupe

Introduc,on à la GRH 10

Introduc,on à la GRH 11

travail par o Un groupe de travail se transforme en

Introduc,on à la GRH 12

travail (1/3) -­‐ L’autonomie

Introduc,on à la GRH 13

Exemple -­‐ Le travail à 24h/24

d’équipe de 5. Faire conﬁance à son équipe virtuelle

Introduc,on à la GRH 15

-­‐ La cohésion du groupe dépend de plusieurs facteurs

-­‐ La pensée de groupe se produit lorsque la

-­‐ Les équipes interfonc,onnelles => des équipes

-­‐ Une équipe virtuelle => un groupe de personnes

Introduc,on à la GRH 16

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Le par voie hiérarchique et mis de la sorte

Introduc,on à la GRH 19

du somme des connaissances, facilité

Introduc,on à la GRH 20

l’approche axée Le style de leadership orienté vers la personne

Introduc,on à la GRH 21

La ges,on paternaliste La ges,on démocra,que

La ges,on anémique La ges,on autocra,que

Introduc,on à la GRH 22

Les variables situa8onnelles inﬂuençant le comportement du leader

Source : Dolan et al., (2012)

Introduc,on à la GRH 23

Source : Dolan et al., (2012)

Introduc,on à la GRH 25

Caractéris,ques de la tâche -­‐ Tâches rou,nières, claires et

Caractéris,ques organisa,onnelles -­‐ Normes et objec,fs formels

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Caractéris,ques de la tâche -‐  Tâches rou,nières, claires et

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