Objectifs Du Cours: Organisation & Gestion Des Entreprises

12/29/2019
GSEA1 O R G AN I S AT I O N
GIL1
G3EI1 & GESTION DES
ENTREPRISES
MODULES MANAGEMENT1
Cours assuré par: Prof. Nezha NAIT BOUBKER
Année Universitaire: 2019-2020
Objectifs du cours
Ce cours a pour objectif de répondre aux questions essentielles qui permettent de mieux comprendre, le
fonctionnement et l’organisation des entreprises.
• Qu’est ce qu’une entreprise ?

• Par quoi caractérise-t-on la diversité des entreprises ?
• Quelles sont les classifications et les typologies possibles ?
• Selon quel critère désigne-t-on une PME-PMI ?
• Qu’est ce qui caractérise l’environnement d’une entreprise ?
• Quelles sont les fonctions fondamentales de l’entreprise ?
• Comment définir une structure ?
• Quels sont les paramètres de structuration ?
Prof. Nezha NAIT BOUBKER
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Plan du cours
Les organisations et le L’entreprise et son

01 management
Définition de l’organisation, de l’entreprise, du
management, de la typologie des entreprises…
02 environnement
L’environnement juridique, économique, financier,
social et technologique…
L’évolution du management Les structures organisationnelles et

03 Les écoles de pensées en management des
entreprises, le processus du management, les style
du management….
04 Les fonctions de l’entreprise
Les fonctions et leurs interactions, les différents
organnigrammes, le pouvoir…
CHAPITRE 4
LES STRUCTURES
ORGANISATIONNELLES ET LES
FONCTIONS DE L’ENTREPRISE
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Le courant de la contingence structurelle s’inscrit dans le cadre de

l’approche systémique des organisations. Cette approche
considère l’organisation comme un ensemble d’éléments en
interaction dynamique et en contact avec son environnement et
poursuit des buts spécifiques.
En s’inscrivant dans cette approche systémique, les théoriciens
de la contingence structurelle dépassent la vision de l’organisation
véhiculée par l’école classique ou l’école des relations
humaines.
Selon ces théoriciens, il n’existe pas des prescriptions applicables
à tous en terme de comportement humain dans l’organisation.
L’idée est qu’il existerait plusieurs façons de s’organiser plus ou
moins adaptées au type de l’organisation.
Chap 4: Les structures organisationnelles

01 Définition et caractéristiques de la structure
A – Définition de Mintzberg
Selon Mintzberg, une structure

est « la somme totale des
moyens employés pour diviser
Minzberg (1939) le travail en tâches distinctes
et pour ensuite assurer la
• Un professeur de Sciences de Gestion
canadien. Il a mené plusieurs réflexions
coordination necéssaires entre
concernant les organisations et la ces tâches ».
management, le travail des cadres
dirigeants, les structures, le pouvoir et
les stratégies des organisations
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B – Structure formelle et structure informelle
Parmi les moyens ou dispositifs mis en place pour diviser le travail et coordonner les tâches, il
existe l’organirgamme et le sociogramme.
ORGANIGRAMME SOCIOGRAMME
• Il représente les liens officieux,

• C’est la présentation graphique officielle autrement dit, les collaborations
formelle de la structure d’une informelles, transversales entre les
organisation. membres, non prévues officiellement.

C – la division et la coordination des tâches
La division du travail La coordination des tâches
• Elle consiste à faire en sorte que le travail de

• La division du travail consiste à déterminer la tous les acteurs et de tous les services converge
manière dont le travail est découpé dans vers l’objectifs commun de l’organisation. A partir
l’organisation, entre les différents services, du moment où il y a de la division du travail, il est
puis entre les acteurs d’un même service. nécessaire d’assurer une coordination des
• La division du travail suppose que l’on pense tâches.
à « faire ou faire faire » ou encore « intégrer • La coordination des tâches peut passer par des
ou externaliser ». mécanismes simples ou plus sophistiquées.
• Elle invite aussi à s’interroger sur la manière
de répartir les tâches.
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C – la division et la coordination des tâches
Mintzberg distingue principalement cinq mécanismes de coordination au sein d’une structure:
Standardisation
Ajustement Supervision Standardisation Standardisation
des
mutuel directe des procédés des résultats
qualifications
Un mode de Repose sur un
Elle spécifie la Elle spécifie la Elle spécifie la
coordination basé personne
manière de travailler performance à formation et les
sur la communication responsable du
atteindre compétences que
informelle et la travail des autres
doit posséder celui
négociation
qui exécute le travail.
Au fur et à mesure que le travail devient difficile, les mécanismes de coordination forment un
continum.
Quelque soit le mécanismes retenus, leur finalité consiste à orienter les comportements humains dans
le sens des buts de l’organisation

02 Histoire et typologie des structures formelles
A – Alfred Chandler et l’histoire des structures
La thèse de Chandler est souvent résumée par la formule: « la structure suit la stratégie ».
La thèse de
La détermination d’une structure ne constitue pas une fin en soi. Elle constitue un mode
Chandler de coordination construit à un stade de développement stratégique de l’organisation
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A – La structure simple ou entrepreneuriale
Caractéristiques
La structure simple n’est ni formalisée ni élaborée. Elle repose sur le contrôle personnel d’un individu,
à savoir son dirigeant. Elle est centrée sur les relations que le dirigeant est à même de tisser et de
maintenir, en interne et en externe.
Elle fonctionne grâce à des processus informels.
Le champ d’intervention de chacun reste imprécis.
Avantages Inconvénients
• La simplicité et la flexibilité. • Elle atteint rapidement ses limites en cas de
• Absence de formalisme et de coordination. La croissance.
motivation du personnel est renforcée grâce à • Au-delà d’une certaine taille, le dirigeant devient
un climat de confiance et des relations débordé et ne peut tout contrôler.
personnalisées. • Des difficultés pour se financer et se développer
• Structure peu coûteuses. du fait de la frilosité des prêteurs et
investisseurs.

B – La structure fonctionnelle
Caractéristiques
La structure fonctionnelle est construite à partir des fonctions essentielles liées à l’activité de
l’organisation: production, finance, marketing, gestion des ressources humaines, systèmes
d’information.
On la retrouve dans des organisations de taille moyenne ou dont la gamme de produits est peu
diversifiée, ayant des activités routinières.
Les procédures et la formalisation se substituent aux contacts directs.
Organigramme
type
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B – La structure fonctionnelle
• La direction générale est en contact avec toutes • Les managers sont souvent absorbés par les
les opérations et peut avoir un regard sur le problèmes quotidiens et routiniers.
fonctionnement global de l’organisation. • La structure étant construite sur des processus
• Les mécanismes de contrôle sont généralement uniformisés, il devient aussi difficile de gérer la
simples et peu nombreux, car les variété et s’adapter au changement.
responsabilités sont clairement définies. • Le manque de coordination entre les fonctions;
• Les fonctionnements sont spécialisés dans les la centralisation des décisions et l’identification
divers domaines du management, ce qui est des personnes à leur fonctions au détriment des
source de productivité. intérêts de l’organisation constituent d’autres
inconvénients.

C – La structure hiérarchico-fonctionnelle
Caractéristiques
Par prolongement à la structure fonctionnelle, la structure hiérarchico-fonctionnelle –staff and line_ est
bâtie sur le principe d’une double ligne d’autorité:
Une autorité hiérarchique correspondant à celles des décideurs: elle est composée des opérationnels
qui fonctionnent selon le principe de l’unité de commandement.
Une autorité liée à la spécialité détenue par les fonctionnels qui analysent, proposent, conseillent mais
ne sont pas décisionnaires.
Organigramme
type
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C – La structure hiérarchico-fonctionnelle
• Elle est adaptée lorsqu’une entreprise dépasse • Nécessité de prévoir une rotation des cadres
une certaine taille et lorsque la spécialisation pour alterner les postes de fonctionnels et
des fonctionnels ne suffit plus à gérer d’opérationnels.
l’ensemble des activités.

D – La structure divisionnelle
Caractéristiques
La structure divisionnelle est composée de services, appelés divisions.
Il peut s’agit de divisions par produit, par clientèle, par zone géographique.
Cette structure est mise en place en cas de diversification des activités.
Chaque division est considérée comme un centre de profit, jugé selon les résultats obtenus.
Les objectifs des divisions sont fixés par la direction générale, qui mesure le degré de réalisation.
Le siège répartit également les ressources entre les différentes divisions, selon la stratégie d’ensemble
retenue.
A l’intérieur de chaque division, on retrouve généralement une structure fonctionnelle
Organigramme
type
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D – La structure divisionnelle
• Elle facilite la mesure et le pilotage des • Difficulté du choix du critère de
performances réalisées par chaque division, ce divisionnalisation.
qui accroît la responsabilisation de leur • Risque de confusion quand aux responsabilités
dirigeants. des uns et des autres, du fait de la multiplicité
• Structure relativement flexible, car elle permet des rôles et des compétences.
l’ajout ou le retrait d’unité dans le cadre de • Il est difficile d’arbitrer entre la centralisation des
stratégie de portefeuille. décisions et l’autonomie des divisions.
• La spécialisation des divisions libère la direction • Des conflits sur la répartition des ressources.
générale des problèmes opérationnels et lui • La structure peut devenir trop complexe à gérer.
permet de se concentrer sur la stratégie.

E – La structure matricielle
Caractéristiques
Organigramme
type
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E – La structure matricielle
• Flexible et bien adaptée au changement, car le • La lenteur de prise de décision et le manque de
retrait et l’ajout d’unité est facilité. clarté dans le partage des tâches peuvent nuire
• La prise de décision gagne en qualité. au bon fonctionnement de cette structure.
• Elle bénéficie de la spécialisation des • Les conflits d’autorité, les incohérences
fonctionnels et la connaissance du terrain des d’objectifs ou difficultés à définir les priorités.
opérationnels.
• Les firmes multinationales adoptent souvent ce
type de structure.

03 Les théories de la contigence structurelle
A – Les facteurs de contingence
Les facteurs de contingence sont des facteurs contextuels propres à chaque organisation,
qui vont conditionner ses choix en matière de structure.
Ces facteurs sont :
Le système
L’environnement L’âge La taille Le pouvoir La stratégie
technique
Ils vont avoir une influence sur le choix strcuturel mis en place pour atteindre au mieux les
objectifs stratégiques de l’organisation.
L’idée avancée par les théoriciens de la contingence est qu’il n’existe pas de structure
optimale applicable à toutes les situations, mais seulement des structures plus ou moins
efficaces selon leur adaptabilité aux facteurs de contingence.
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A- Le système technique
Production Production Production

à l’unité de masse continue
Processus de
Artisanale, non Grande échelle des
Le système standardisée produits standardisés
fabrication n’est pas
interrompu
technique
Structure souple et
Structure souple, petit Structure formalisée et repose sur la
groupe bureaucratique socialisation des
travailleurs
Conflit entre le système

Ajustement mutuel et La hiérarchie est peu
technique et les
supervision directe développée
opérationnels

B- L’environnement
Diversité ou
Stabilité ou Complexe ou Hostile ou
intégration
dynamisme simple accueillant
des marchés
L’environnem Stable: peu

d’évolutions
Des produits Variété des La pression
et des savoirs clients et des des parties
ent et le travail
simple produits prenantes
prévisible
Dynamique:
Savoir étendu
variations et Faiblesse des
sur les Un seul
changement, ressources
produits et les marché
travail disponibles
clients
incertain.
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C- L’âge
âge
L’âge Plus une organisation est âgée, plus son comportement est formalisé.
Une organisation qui vieillit tend à répéter ses façons de travailler et

devient plus prévisible
D- La taille
Taille
La taille Plus une organisation est grande, plus sa structure est élaborée.
Plus les effectifs et les volumes de production augmentent, plus la
structure a tendance à diviser le travail, à spécialiser les tâches.
Plus l’organisation est grande, plus la taille moyenne des unités est
grande.

E- Le pouvoir
Pouvoir
Plus le contrôle externe qui s’exerce sur l’organisation est puissant,
plus la structure est centralisée et formalisée.
Le pouvoir
En interne, lorsque les membres de l’organisation ont un fort besoin
de pouvoir, les strucutres peuvent être centralisées à l’extrême, pour
limiter les situations conflictuelles
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B – Les cinq configurations structurelles selon Mintzberg
A- Structure simple

B- Structure bureaucratique mécaniste
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C- Structure bureaucratique professionnelle

D- Structure divisionnalisée
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E- Structure adhocratique

04 Les nouvelle formes structurelles
A – La structure en réseau
Un réseau est constitué d’éléments indépendants mais reliés entre eux, qui
doivent travailler ensemble.
Réseau ? En management, un réseau comprend un ensemble d’individus et
d’organisation « qui tout en gardant leur individualités et leurs caractéristiques
propres, forment une pro-organisation à la poursuite d’un objectif commun »
Repose sur des

La structure en Il existe un Le partage des Externalisation
relations de
réseau est non noyau central au valeurs élevée de sa
coopération et
hiérarchique cœur du réseau communes chaîne de valeur
de confiance
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A – La structure en réseau
• Il s’agit s’une structure flexible: l’externalisation • Des comportements opportuniste au sein du
des activités réduit les coûts fixes, ce qui permet réseau.
une meilleure capacité d’absorption des • Les partenaires restent pour l’essentiel
revirements conjoncturels. indépendants.
• Les membres bénéficient de l’utilisation des • Lorsque ces risques sont évités ou dépassés,
ressources et compétences des partenaires. l’organisation en réseau s’avère généralement
Ceci leur permet de construire à moindre frais bien adaptée à la gestion des projets
une structure vaste et profiter des économies transversaux.
d’échelle.

B – La structure par projet
Un projet se définit comme «une démarche spécifique, qui permet de structurer

méthodiquement une réalité à venir ». Afnor.
Projet ? Elle implique la définition d’un objectif, d’un état à l’atteindre, à partir de
ressources données, en vue de satisfaire le besoin d’un utilisateur ou d’un
client.
Un projet est par nature temporaire, spécifique, incertain et pluridisciplinaire.
Il intègre une diversité d’acteurs, de métiers et de compétences autour d’un but
commun;
Le champ d’application des structures par projet concerne:
Les organisations qui

Les organisations Les organisations utilisent la structure
menant des projets dédiées à un par projet en
vastes et coûteux événement ponctuel complément de leur
structure traditionnelle
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04 Les nouvelle formes structurelle
B – La structure par projet
• La structure par projet est caractérisée par sa • Sélection des membres du projet.
transversalité, sa réactivité, sa flexibilité ainsi • Que faire à la fin du projet?
que sa capacité d’innovation. • Structure éphémère
• Elle maximise les complémentarités, les effets • Sentiment d’appartenance et de responsabilité
de synergie. des acteurs.
• Elle raccourcit les délais par échange en temps
réel.

C – La structure par processus
Un processus est un enchaînement d’activité (celles de la chaîne de valeur)

Processus ? visant à obtenir un résultat (bien ou service, complet ou partiel)pour un client
(interne ou externe).
Le champ d’application des structures par processus concerne:
Les Les Les

processus processus processus de
opérationnels support management
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04 Les nouvelle formes structurelle
C – La structure par processus
• La structure par processus offre une meilleure • Difficulté de créer la valeur pour le client ou
visibilité pour le client final. l’utilisateur
• Sa modélisation facilite le pilotage et le suivi des • Les collaborateurs ne prennent plus en charge
activité, en permettant la mise en place d’une une tâche spécialisée, mais un dossier client
comptabilité de type ABC (Activity Based global, à savoir l’ensemble des étapes
Costing) nécessaires à la réalisation de la prestation.

05 Les principales fonctions de l’entreprise
A – La direction générale
La direction est un organe de l’entreprise constitué par un

groupe d’individus distinct c’est l’élément dynamique de la
firme et celui qui lui garantit la coordination entre les divers
services.
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B – La fonction comptable et financière
La fonction comptable fait partie des activités de soutien de la chaîne de valeur de Porter. Comprise
dans l’infrastructure de l’entreprise, elle vient à l’appui des activités principales pour créer de la valeur.

Les besoins de financement de l’entreprise:
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Son rôle consiste à mettre en œuvre les capitaux c’est à dire :
• Collecter les fonds en les cherchant, puis en les réunissant après examen des divers moyens de
financement possibles.
• Employer les fonds en les affectant aux divers emplois possibles (investissement, stock, crédits
accordés, placements) et aux différents services dans le cadre de dotations budgétaires.
• Gérer les fonds par un ensemble de tâches de décision (par exemple le remplacement d’une source
de financement par une autre moins onéreuse) et de tâches d’exécution (rapports avec les prêteurs
et emprunteurs, remboursement et rémunération des titres émis…)
• En résumé, la fonction financière consiste à fournir à l’entreprise les capitaux dont elle a besoin, au
moment où elle en a besoin, avec le maximum de sécurité et au coût minimum.

C – La fonction commerciale et marketing
L’entreprise dépend de ses client pour réaliser son chiffre d’affaire. C’est pour cette raison que la fonction
marketing doit être à leur écoute, connaître leur besoins et suivre leur évolutions afin de les satisfaire.
Elle cherche aussi à influencer en sa faveur le comportement des clients en leur proposant une offre qu’ils
perçoivent comme ayant une valeur supérieure à celle des concurrents.
Aujourd’hui, le marrketing ne se limite pas aux entreprises mais concerne aussi les organisations à but non
lucratif (B to B / B to C)
a-De la connaissance du marché à l’élaboration d’une stratégie marketing
• Les études documentaires

• Les études qualitatives
• Les études quantitatives
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C – La fonction commerciale et marketing
b-La stratégie marketing
• La segmentation
• Le ciblage
• Le positionnement
b-Le marketing opérationnel
• La politique de produit
• La politique de prix
• La politique de distribution
• La politique de communication

D – La fonction des Ressources humaines
Les salariés, la « main d’œuvre » étaient alors considérés comme un coût pour l’entreprise qu’il fallait
minimiser. Le chef du personnel avait en charge des tâches purement administratives et disciplinaires telles
que la rédaction des contrats, la paie, l’application des sanction.
Cette approche très taylorienne faisait de la gestion du personnel une simple fonction opérationnelle.
Depuis les années 1980, on assiste à une véritable transformation de la fonction. Les hommes représentent
toujours un coût mais également une richesse pour l’entreprise. Les dimensions humaines et relationnelles
deviennent incontournables.
Les mission de la fonction ressources humaines
La gestion des
La gestion des
GPEC Recrutement Rémunération La formation conditions de
carrières
travail
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D – La fonction des Ressources humaines
Les nouveaux défis de la fonction ressources humaines
Manager les
Rendre Développer la Développer la
Gérer le climat connaissances
l’organisation Motivation Implication communication marque
social de
plus flexible interne employeur
l’organisation
• Des effectifs Facteurs Épanouisse Absentéisme Pouvoir KM:

• Des salaires Appliquer au
financiers et ment et Retard d’exprimer et préserver la domaine RH
• Du temps de non réussite Accidents de être informé mémoire et les concepts
travail
financiers passent par travail Communicati les
• Des du marketing
compétences la Turn-over on interne compétences de la marque
réalisation Conflits individuelle et Repérer les
des objectifs collective connaissance
de s puis les
l’entreprise transmettre

E – La fonction production
La production consiste à transformer, par un processus d’opérations, des inputs (matières, énergie,
information) en outputs (produit ou service)à l’aide des moyens de production (équipements, travail).
a- De la production à la fabrication: Le processus de production
22
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a- Les méthodes de fabrication

B-La flexibilité de fabrication
La flexibilité de la fabrication
est la capacité à modifier les
produits fabriqués (quantité et
caractéristiques) selon les
variations de la demande.
Les petites séries accroissent

la flexibilité de la fabrication
alors que les grandes séries
entraînent des rigidités.
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c-Délai d’attente du client et impact sur la fabrication
La question ici est de savoir si

le client est prêt à attendre ou
non pour disposer de son
produit qu’il achète.
Si le client est prêt à attendre

alors il est possible de lancer
la fabrication au moment de la
commande.

c-De la production «Juste à temps » au lean management
Avec l’essor des méthodes de

production en juste-à-temps,
les entreprises ont cherché à
supprimer toutes les tâches
inutiles, pour accroître la
productivité du travail tout en
respectant les critères de délai
et de qualité.
Cette recherche d’utilisation

des ressources au plus juste
et au plus près en évitant tout
gaspillage est appelée lean
management.
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F – La fonction logistique
La logistique gère les flux physiques de produits et les flux d’information qui leur sont liés.
Selon l’Association Française de Logistique (ASLOG): « La logistique est l’ensemble des activité ayant pour
but la mise en place, au moindre coût, une quantité de produits, à l’endroit et au moment où une demande
existe ».
• La chaîne logistique
ou la supply chain

F – La fonction logistique
• La chaîne logistique étendue
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G – La fonction qualité
Produit
La qualité est une approche
multi-facettes
Mettre en place une démarche Recherche
qualité, c’est chercher à livrer au du Production
compromis / fabrication
client exactement le produit qu’il
attend. La
qualité
Satisfaction Ressources
des attentes
du client humaines

G – La fonction qualité
• L’évolution de la fonction qualité dans l’entreprise:
L’inspection La TQM
L’assurance qualité
• Obtenir une certification:
ISO 9001: ISO 14001:

2015 2015
26
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H – La fonction Recherche & Développement
• L’innovation n’est pas l’invention:
• L’innovation est la transformation d’une idée en un nouveau produit ou procédé.

• L’innovation est la mise à disposition d’une invention sur un marché
• L’innovation va au-delà de l’invention en organisant la fabrication de la nouvelle offre et sa distribution.
La Fonction R&D prend en charge l’innovation en collaboration avec la fonction marketing
27

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Cours assuré par: Prof. Nezha NAIT BOUBKER

Année Universitaire: 2019-2020

• Qu’est ce qu’une entreprise ?

Prof. Nezha NAIT BOUBKER

Les organisations et le L’entreprise et son

L’évolution du management Les structures organisationnelles et

Prof. Nezha NAIT BOUBKER

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Le courant de la contingence structurelle s’inscrit dans le cadre de

Chap 4: Les structures organisationnelles

Selon Mintzberg, une structure

Prof. Nezha NAIT BOUBKER

Chap 4: Les structures organisationnelles

• Il représente les liens officieux,

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Chap 4: Les structures organisationnelles

La division du travail La coordination des tâches

• Elle consiste à faire en sorte que le travail de

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Chap 4: Les structures organisationnelles

Mintzberg distingue principalement cinq mécanismes de coordination au sein d’une structure:

Chap 4: Les structures organisationnelles

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Chap 4: Les structures organisationnelles

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Chap 4: Les structures organisationnelles

Ces facteurs sont :

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Production Production Production

Conflit entre le système

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Chap 4: Les structures organisationnelles

L’environnem Stable: peu

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Une organisation qui vieillit tend à répéter ses façons de travailler et

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