ORGANISATION ET GESTION DE

L’ENTREPRISE
 Lien organisation, gestion et
management
• L’organisation et la gestion de l’entreprise font
partie intégrante du management de
l’entreprise
• Le management est l’ensemble des pratiques
qui ont pour vocation la planification,
l’organisation, la direction et le contrôle d’une
organisation afin qu’elle atteigne les objectifs
qu’elle s’est assignés.
• L’organisation est une structure régulée,
composée d’un ensemble d’individus qui
poursuivent un objectif commun
 Chap1: THEORIES DES
ORGANISATIONS
Ensemble de concepts, de méthodes et d'outils pour
manager une organisation, et qui sont à l'origine de
plusieurs grands courants de pensée : le courant de la
pensée empirique (école classique), le courant de la pensée
qualitative (école des relations humaines et le courant de la
pensée quantitative (écoles contemporaines).
 Section 1: L’école classique
Ses principes: une rationalisation du travail
reposant sur:
• -la division du travail
• -la spécialisation des tâches
• -l'unicité de commandement
• -la hiérarchisation des fonctions.
 Ses auteurs
• -Frédéric Winslow Taylor qui a développé la
théorie du taylorisme fondé sur l'Organisation
Scientifique du Travail (OST) qui a pour principes
une division horizontale du travail, une division
verticale du travail, un système de salaire au
rendement et un système de contrôle du travail
• -Henry Ford et la théorie du fordisme fondé sur
le travail à la chaîne reposant sur le principe de
standardisation des biens de production
 Ses auteurs (suite 1)
• -Henri Fayol et la théorie de la fonction
administrative distinguant 6 fonctions de
l'entreprise dont la fonction administrative, il
considérée comme la plus importante, car elle
permet de prévoir l'avenir, organiser,
commander, coordonner, contrôler…
• -Max Weber développe la théorie de
l'organisation bureaucratique s'appuyant sur
les procédures explicites de fonctionnement.
 Ce qui est reproché à l’école
classique
• Les travaux de l’école classique sont donc les
premiers à offrir des outils pour penser le
management des organisations. Ses auteurs
ont mis l'accent sur la structuration formelle
de l'organisation, au détriment du facteur
humain
• On leur reprocher donc d’avoir considéré
l’homme comme un facteur de production au
même titre que la machine.
 Section 2 : l'Ecole des relations
humaines
• La pensée de cette école est de mettre
l'homme au centre des préoccupations de
l'entreprise en donnant ainsi au travail un
sens humain.
• Elle met en évidence que les facteurs
psychologiques ont un impact significatif sur
la productivité des entreprises.
 Ses auteurs
• C'est Elton Mayo (1930) qui est le premier à
mettre l'accent sur le facteur humain et la
motivation de l'individu au travail en établissant
un lien étroit entre les conditions de travail et de
productivité.
• Abraham Maslow et sa pyramide des besoins
considérant que l’homme au travail cherche à
satisfaire un certain nombre de besoins : besoin
primaire et besoins sociaux, besoin supérieur,
besoin personnel
 Ses auteurs suite:
• Kurt Lewin soulignant qu'il faut intégrer l'action
collective dans le travail en entreprise et développe
la théorie des trois types de leadership (autoritaire,
démocratique et laisser-faire).
• Rennis Likert avec la théorie des 4 styles de
leadership ou de management (autoritaire,
paternaliste, consultatif et le style participatif).
• Douglas McGregor avec la théorie « théories X et Y
et
• Frédéric Herzberg avec la théorie de l'enrichissement
des tâches
 Principes de l’école des relations
humaines
• -la notion de groupe
• - la responsabilisation de l'individu
• -l'intérêt donné au travail
• -la reconnaissance sociale des
individus.
 Section3: Les Ecoles
contemporaines

On peut retenir le courant

mathématique et l’école néo-
classique
• Il y a plusieurs écoles contemporaines. On
peut néanmoins retentir le courant
mathématique et l’école néo-classique
• Le courant mathématique repose sur la
théorie des Outils scientifiques de l'aide à la
décision et a permis le développement de
l'informatique et la mise en place des outils
d'aide à la décision comme le diagramme
PERT utilisé dans la gestion de projet
• L’école néo-classique met l'accent sur le fait
que chaque individu lutte pour sa propre
survie et que les meilleurs accèdent aux
postes les prestigieux. Cette école suppose
que l'entreprise étant le moteur de la
croissance économique, la maximisation du
profit subordonne ses autres objectifs
 Chapitre 2: Autorité et
commandement
• Au sein d'une organisation, un manager est celui
qui sait comment organiser la hiérarchie et le
commandement, en un mot le pouvoir. Pour cela,
il doit coordonner et contrôler l'ensemble de
l'organisation ainsi que les membres qui la
composent. Il doit aussi définir des règles qui
permettent à l'organisation de fonctionner de
façon efficace. Il doit enfin instaurer un climat et
une culture permettant l'équilibre, une implication
volontaire et la contrainte au travail.
Section 1: Répartition de l’autorité
• L'autorité est une attitude à faire observer
volontairement les ordres, contrairement au
pouvoir qui est une aptitude à forcer
l'obéissance.
• Dans tous les cas, la répartition de l'autorité
au sein d’une organisation se manifeste par
l'attribution des droits propres à une position
hiérarchique ou fonctionnelle et la façon
dont les responsabilités y sont partagées.
 1. Autorité hiérarchique
• L'autorité hiérarchique renvoie à la position
que chaque individu occupe dans la structure
hiérarchique d’une l'organisation. Au-delà de
la définition du travail des employés, cette
autorité consiste à contrôler l’exécution de ce
travail et les résultats qui y sont attendus.
L'autorité hiérarchique peut renvoyer à un
pouvoir réparti de façon que les décisions
soient prises à des niveaux progressivement
inférieurs.
 2. Autorité fonctionnelle
• L'autorité fonctionnelle renvoie à une
autorité décentralisée consistant à diviser
l'entreprise en plusieurs fonctions. Cette
autorité est définie en fonction des niveaux de
spécialisation et des positions d'expertise et
de conseil. L'autorité fonctionnelle permet
d'assister et de conseiller ceux qui détiennent
l'autorité hiérarchique.
 Section2: Formes d’organisation
• Chaque structure organisationnelle repose sur
le principe de la division du travail et la façon
dont les tâches vont être gérées.
• Le choix d’une forme d’organisation dépendra
donc de la stratégie adoptée par l’entreprise
en termes de répartition de l'autorité, du
niveau de délégation du pouvoir et de la
coordination des tâches.
• Ce sont donc ces caractéristiques qui vont
déterminer les formes d'organisation qui
renvoient aux différents types de
configurations structurelles.
 1. Structure hiérarchique
• La structure entrepreneuriale (hiérarchique) au sein de
laquelle il y a une réelle centralisation de l'ensemble de
l'organisation autour du pouvoir du chef de l'organisation.
C'est une structure apparentée aux petites entreprises.
• Elles ont pour avantages d'avoir une fonction simple par son
unité de commandement, les responsabilités sont simples et
claires, le nombre d'interlocuteurs est réduit et les conflits
plus faciles à résoudre.
• Ses inconvénients sont que l’information est peu partagée,
nécessité pour le chef d'avoir plusieurs compétences, peu
d’initiatives et une forte bureaucratisation de l'entreprise.
 2. Structure fonctionnelle
• C'est une structure dont l'organisation est
divisée en grandes fonctions. Les différentes
fonctions sont autonomes et ont des objectifs
qui leur sont propres. Les différents
responsables de ces fonctions rendent compte
directement au directeur. Au niveau de cette
structure, il y a une division fonctionnelle de
l'autorité, c'est-à-dire que chaque responsable
de la fonction possède une autorité.
• L'avantage de cette structure est lié au fait que la
spécialisation augmente les compétences de chaque
individu. Il y a aussi le fait que le recours aux
spécialistes permet la résolution de nouveaux
problèmes. Les compétences et les moyens sont
clairs, spécialisés et concentrés. Ses inconvénients
sont que la division extrême du travail démotive et
ne responsabilise pas les salariés qui restent à
travailler dans leur domaine de division. Il y a aussi
apparition des conflits suite à la pluralité des
décisions.
 3. Structure divisionnelle
• Ici, il y a une division de l'entreprise par
activité. Les différentes fonctions sont
autonomes et il peut y avoir plusieurs
fonctions dans une même division.
• Le responsable de l'organisation est conseillé
par des experts. C'est une forme de structure
utilisée par les grands groupes. Ça peut être
une forme de structure par produits ou par
zone géographique.
• Ses avantages sont que l'autonomie des divisions
les rend plus près des segments de marchés cibles,
autonomie et décentralisation, souplesse dans la
gestion, différenciation et adaptation de l'offre par
rapport à l'environnement.
• Ses inconvénients : il y a un risque d'éclatement si
les divisions deviennent trop autonomes et
n’abondent plus dans le sens de l'intérêt du groupe.
Possibilité d'une concurrence entre les divisions qui
peut être nuisible pour le groupe,
multiplication des services fonctionnels.
 4. Structure matricielle
• Elle résulte d'un mélange entre la structure
fonctionnelle et la structure divisionnaire. Elle est
composée des divisions (produit, géographie…) et des
fonctions (marketing, commerciale).
• Ses avantages sont la flexibilité structurelle, il y a
une recherche de compromis et de collaboration
entre les responsables verticaux et horizontaux ;
meilleure intégration.
• Ses inconvénients sont : les subordonnés dépendent
de la division et de la fonction ; il y a une complexité
de son fonctionnement.
 5. Structure hiérarchico-
fonctionnelle (Staff and line)
• Elle a pour avantage de combiner les bienfaits de
l'unité de commandement (line) et des conseillers
experts (staff). Elle permet la gestion à court terme
efficace pour les opérationnels tout en intégrant le
long terme grâce aux suggestions des fonctionnels.
• Son inconvénient est la cohabitation entre les
fonctionnels (hommes de bureau) et les
opérationnels (hommes de terrain) qui n'est pas
toujours facile. Chacun des partenaires doit
respecter scrupuleusement son rôle dans la prise des
décisions.
 Section 3: Commandement et
processus de décision
I- L'expression du pouvoir à travers les styles de
direction
a) Pouvoir et autorité
• En complément à la précédente définition, le
pouvoir désigne la capacité d'un individu
d'influencer les décisions et d'agir sur les
comportements pour obtenir que dans sa
relation avec d'autres individus, les termes de
l'échange lui soient favorables.
• L'autorité désigne le droit inhérent à une
position hiérarchique de donner des ordres et
de les voir exécuter. Dans une organisation, à
chaque poste correspond des droits qui
confèrent à leurs titulaires un statut et une
autorité. Ainsi, le dirigeant détient une
autorité en vertu de son rang supérieur dans
la hiérarchie.
• Par conséquent, l'autorité du dirigeant est liée
d'abord à la position hiérarchique qu'il occupe
dans l'organisation. On parle alors d'autorité
statutaire, c'est-à-dire d'une autorité
provenant du statut.
• L’autorité statutaire ou hiérarchique permet à
un dirigeant ou un cadre supérieur d'exercer
un pouvoir de décision et de contrôler
l'activité des autres acteurs.
• Le pouvoir comprend donc l'autorité qui
apparaît plutôt comme le moyen d'exercer
cette influence. L'autorité est un aspect formel
du pouvoir.
 b) Les styles de direction

• Le psychologue américain Rensis Likert a

consacré ses études aux rapports entre
supérieurs et subordonnés. Ces enquêtes
auprès des directeurs de deux grandes
compagnies américaines l'ont conduit à
dégager un grand système de management
qui correspond chacun à un style de direction,
c'est-à-dire une façon spécifique d'exercer le
pouvoir dans une organisation :
• -le style autoritaire-exploiteur caractérisé par
la crainte, les menaces et les sanctions, une
communication interne descendante, une
distance entre les dirigeants et les
subordonnés, l'absence d'esprit d'équipe et
une centralisation des décisions au niveau du
dirigeant,
• -le style autoritaire-paternaliste caractérisé
par les récompenses, les sanctions, une
attitude plutôt soumise des subordonnés à
l'égard du dirigeant, le manque de travail en
équipe et une bienveillance distante, voire
une condescendance de la part du dirigeant,
• -le style consultatif caractérisé par
l'implication des employés dans les décisions,
des rapports latéraux de coopération et de
confiance, des communications ascendantes
et descendantes, le travail en équipe et une
motivation du personnelle,
• -le style participatif caractérisé par la
participation de groupes à la définition
d'objectifs communs, les rapports coopératifs
et de confiance totale entre le dirigeant et les
subordonnés, l'implication de chacun, à son
niveau, dans la prise de décision et une forte
cohésion de l'organisation.
 c) On peut aussi se référer au:
• Leadership situationnel;
• Leadership transformationnel…
• Il est à retenir qu’il n’y a pas un type idéal de
leadership, tout dépend de la façon dont il va
être utilisé.
 d) Processus de décision
• Une décision est une ligne d’action
consciemment choisie parmi plusieurs
possibilités pour réduire une insatisfaction
perçue face à un problème. Pour décider, il
faut respecter les étapes suivantes:
• Formalisation ou Intelligence= prise de
conscience de la situation;
• Instruction ou Modélisation= collecte des
infos pour analyser la situation;
• Choix= prise de décision à partir des infos
collectées;
• Exécution= passage à l’action
Chapitre 3 : Les fonctions de
l'entreprise
 Section 1: Fonction approvisionnement,
production et stocks
a) Approvisionnement et gestion des stocks
• L’approvisionnement peut être défini comme
l’ensemble des activités permettant à
l’entreprise de disposer à temps et en heure,
en qualité et en quantité des biens et services
nécessaires à sa production ou des
marchandises pour satisfaire la demande de
ses clients.
• Un approvisionnement efficace poursuit une
politique de « stock zéro » consistant à ne
faire des commandes qu’au moment où le
besoin se fait ressentir. Dans ce cas, on parle
de « flux tendus » ou de « juste à temps ».
 b) Fonction production
• La production est l'ensemble des activités
permettant de transformer des matières
premières en produits finis commercialisables
• Dans les années 1970 on parlait de la
production par l’aval consistant à produire en
fonction des prévisions et on développait des
stratégies pour écouler la production réalisée.
Il s'agissait là, de la logique de flux poussé
vers le marché.
Section 2: La fonction Recherche, Innovation et
Développement
• Cette fonction renvoie aux activités de
recherche au laboratoire pour arriver à la
production industrielle. Elle va donc concerner
l’ensemble des découvertes, des inventions ou
des innovations liées aux activités
industrielles ou commerciales.
 a) Le rôle du progrès technique
dans la production

• L’innovation a un lien direct avec le progrès

technique qui est l'ensemble des éléments
permettant d'améliorer l'efficacité des
facteurs de production.
• L’Innovation peut prendre plusieurs formes :
• -Innovation de procédé, c'est-à-dire une
nouvelle technique de production qui permet
d'augmenter la productivité (exemple: la
chaîne automatisée de montage dans le
secteur automobile).
• -Innovation de produits, qui consiste à mettre
sur le marché de nouveaux produits (exemple
: les nouveaux écrans de télévision).
• -Innovation organisationnelle : elle
correspond à une nouvelle organisation du
travail plus efficace (exemple : le taylorisme, le
télétravail).
• -Innovation commerciale qui concerne
l’utilisation de nouvelles méthodes de
commercialisation.
• Ces innovations entraînent une augmentation
de la productivité et engendre une croissance
dite « intensive » qui permet de produire plus,
mieux ou moins cher.
 b) La recherche et le
développement
• La Recherche et Développement est
composée de :
• -La recherche appliquée qui concerne
l’ensemble des travaux originaux tenant
compte des connaissances existantes et
menés pour améliorer et développer des
applications existantes afin de résoudre un
problème particulier.
• -la Recherche fondamentale qui concerne
l’ensemble des travaux expérimentaux ou
théoriques menés pour acquérir des
connaissances scientifiques ou techniques,
sans même qu’il n’y ait de commande au
moment où les recherches se déroulent.
• -le développement expérimental qui
concerne les travaux basés sur les
connaissances existantes de la recherche ou
de l’expérience pratique pour fabriquer des
nouveaux produits, établir de nouveaux
procédés ou pour améliorer des produits
existants.
• La fonction recherche et développement
s’assure aussi de la veille technologique et de
la protection de la propriété industrielle par le
dépôt de Brevets.
 Section 3: La fonction
commercialisation
• Cette fonction apparaît comme une activité de
pointe au centre de la gestion des entreprises.
Elle trouve sa légitimité dans la stratégie de
commercialisation en direction du
consommateur.
• La prolifération des produits dérivés entraîne
une offre qui est supérieure à la demande. Le
client a plus de choix et devient donc « roi ».
C'est l'avènement du consommateur, devenu
une ressource rare pour les entreprises.
• La fonction commercialisation devient donc,
avec le marketing qui la chapeaute, une
activité centrale des entreprises et se
construit autour de trois axes :
• -la compréhension : ici, il s'agit de
comprendre les conditions de l'échange
renvoyant à l'offre/demande, avec les
individus (B to C) ou les organisations (B to B).
• -l'adaptation : il s'agit d'adapter le
développement de l'offre avec la demande du
marché.
• -l'influence : il s'agit pour l'organisation, lors
des échanges, d'exercer une influence sur les
marchés et la société.
• Les entreprises se proposent alors l'offre, la
communication (élément essentiel dans la
vente, publicité ou démarche visant à bien
connaître les désirs des clients) et la
distribution les plus adaptées au marché. Il ne
s'agit plus de vendre ce que l'on fabrique,
mais de fabriquer ce que l'on peut vendre en
répondant aux attentes du client bien identifié
pour ne pas être une imitation de ce qui se
vend déjà.
• La commercialisation est étendue à la mercatique
identifie quatre phases :
• -Phase 1 : analyse du marché (demande et offre)
• -Phase 2 : définition des objectifs
• -Phase 3 : mise en œuvre du plan marchéage ou
marketing mix (offre, distribution et
communication) ;
• -Phase 4 : contrôle de l'efficacité du plan
marchéage (sondages et entretiens individuels)
 Section 4: La fonction ressources
humaines
• La gestion des ressources humaines est
l’ensemble des pratiques managériales qui ont
pour objectif d’administrer, de mobiliser et de
développer les ressources humaines afin de
contribuer à l’efficacité globale de
l’organisation.
Cette fonction s’efforce :
• d’optimiser l’allocation des ressources, de
rechercher une adéquation entre les
compétences et les emplois ;
• de motiver les salariés en tenant compte de leurs
aspirations et aussi des besoins de l’organisation ;
• de rechercher la création d’un climat social qui
soit propice aux échanges, bénéfiques pour le
développement économique de l’entreprise.
• Ses différentes activités sont: l’administration
du personnel, le recrutement, la formation, la
gestion des carrières et la mobilité du
personnel s’inscrivant dans la Gestion
Prévisionnelle des Emplois et Compétences
(GPEC).
• Cette fonction a acquis sa notoriété au sein
des organisations en participant à la définition
de la stratégie en matières des RH.
 Section 5: Fonction administrative,
financière et comptable
a) La fonction administrative
• Analysée par Henri Fayol, la fonction
administrative assure la direction de la
l’organisation avec pour principes de trouver
la meilleure utilisation possible des moyens
disponibles pour atteindre les objectifs celle-ci
(l’organisation).
• Selon Fayol, cette fonction repose sur 5
activités :
• prévoir (étude de la conjoncture et analyse des
résultats), organiser (optimisation des moyens
humains, matériels et financiers), commander
(légitimité de l’autorité et du pouvoir),
coordonner (harmonisation des différentes
fonctions), contrôler (adéquation entre les
résultats et les buts préalablement fixés). Pour ce
théoricien, cette fonction est la plus importante
(voir théories des organisations).
b) Fonction financière
• Cette fonction veille aux équilibres financiers
de l’entreprise notamment en ce qui concerne
son financement, l’apport en liquidités et sa
rentabilité.
• .
c) Fonction comptable
• Elle permet de fournir aux tiers internes
(dirigeants et cadres) et externes (banquiers,
actionnaires, fournisseurs) des informations
qui vont leur permettre d’apprécier la
situation de l’entreprise pour prendre les
décisions qui s’imposent
 Section 6: Fonctions contrôles

Commander l'organisation, c'est contrôler les

résultats intermédiaires ou finals :
• pour vérifier s'ils sont conformes aux résultats
attendus;
• pour s'assurer que les objectifs fixés sont
réellement atteints ou en voie d'être atteints.
• Le contrôle permet d'évaluer la performance de
l'organisation, et en cas d’écart entre les résultats
et les objectifs, les dirigeants élaborent des
solutions destinées à résoudre le problème
Le contrôle repose sur le processus suivant :
• la planification qui consiste à fixer les objectifs
à atteindre et élaborer les stratégies
appropriées;
• l’organisation fournissant les éléments
nécessaires à la réalisation des objectifs.
 Chapitre 4 : Processus de
planification
Section 1: Processus de planification
• La planification consiste à concevoir une
représentation désirée de son futur ainsi que
les moyens nécessaires pour y parvenir.
• Elle est un outil élaborant des actions donnant
à l'entreprise le moyen d'agir sur sa situation
future.
La planification peut reposer sur les étapes
suivantes :
• 1 - Formulation de la mission de l'entreprise;
• 2 - Définition des domaines d'activités
stratégiques (DAS);
• 3 - Choix du portefeuille d'activités;
• 4 - Détermination des objectifs quantitatif et
qualitatif;
• 5 - Analyse de l'environnement;
• 6 - Évaluation des ressources;
• 7 - Étude de l'écart de planification;
• 8 - Formulation de la stratégie et de la
politique;
• 9 - Évaluation de la stratégie et des politiques;
• 10 - Élaboration des programmes, plans,
budgets.
Section 2: Planification stratégique
• La planification stratégique consiste à élaborer
des stratégies permettant à l’entreprise
d’atteindre les grands buts et les objectifs de
performance préalablement fixés.
• Pour le dire autrement, il s’agit d’une définition
d'objectifs, de l'élaboration des stratégies, d’une
mise en place des programmes puis des actions
nécessaires à l'atteinte des objectifs
préalablement fixés
• Il est à souligner que la planification stratégique se
distingue de la planification opérationnelle qui est la
définition des moyens à mettre en œuvre dans un
cadre pluriannuel pour atteindre les objectifs
stratégiques.
• La planification opérationnelle répartit les objectifs
et les moyens par fonction et dans le temps
• Par exemple, le plan d'investissement et le plan de
financement sont deux aspects essentiels de la
planification opérationnelle.
Section 3: Gestion Axée sur les Résultats (GAR)
• La GAR met l’accent sur l’amélioration de la
performance et la réalisation de résultats, en
passant par la définition de résultats réalistes,
le suivi du progrès dans la réalisation des
résultats attendus, l’intégration des
enseignements tirés dans les décisions de
gestion et la communication d’information au
sujet de la performance.
 Chapitre 4 : Processus et analyse
stratégiques
Section 1: La notion de stratégie
• La stratégie peut être définie comme l'orientation
des activités d'une organisation à long terme
destinée à obtenir un avantage concurrentiel grâce à
la mobilisation des ressources et des compétences
de l'organisation dans un environnement incertain.
• Dans toutes les organisations, la stratégie découle
d'un processus de management stratégique intégrant
plusieurs étapes successives, et consistant à définir
ce qu'elle sait faire, ce qu'elle veut faire et comment
elle veut le faire.
Section 2: La démarche stratégique ou
processus stratégique (ou planification
stratégique)
Le diagnostic stratégique
• Le diagnostic stratégique constitue la
première étape de la démarche, processus
stratégique ou planification stratégique. Il
comporte :
• -une dimension interne par l'étude des
ressources et l'analyse des compétences propres
à l'organisation ;
• -une dimension externe par l'examen des
composantes propres à l'environnement de
l'organisation.
• Le diagnostic stratégique permet ainsi de
répondre à deux questions fondamentales : « Où
peut-on aller ? » et « Où pourrait-on aller ? ».
Après le diagnostic stratégique, il faut:
• La définition des objectifs stratégiques (Où voudrait-
on aller?= écart entre ses prévisions et ses objectifs
généraux)
• La décision ou le choix stratégique (choix des
moyens pour atteindre les objectifs stratégiques)
• La mise en œuvre de la stratégie (diffusion des sous
objectifs logistiques et opérationnelles réalisables)
• Le contrôle et l'adaptation (évaluation des écarts
entre les résultats et les objectifs stratégiques)
Chapitre 5 : Diagnostic stratégique
Section 1: Diagnostic externe (environnement
concurrentiel)
Forces concurrentielles:
• L'intensité concurrentielle d'un secteur d'activité
définie la force ou la vigueur avec laquelle chacun
de ses éléments agit sur l'attrait du secteur
évalué en termes de profits et de rentabilité.
• Selon Michael Porter, on identifie 5 forces:
• Les concurrents (rapport de force entre les
entreprises du même secteur)
• Les clients (pouvoir de négociation des clients)
• Les fournisseurs (pouvoir de négoc. des Frs)
• Les nouveaux entrants potentiels(apport de nouvlles
capacités et conquêt des parts de marché)
• Les offreurs de produits de substitution ou de
remplacement(E/ses d’autres secteurs qui proposent
de produits satisfaisant les mêmes besoins)
• Leçons à tirer: Plus ces forces sont intenses,
moins les espoirs de profit sont importants.
L'objectif de la stratégie est alors de protéger
au mieux l'entreprise de l'action de ces forces
ou de les influencer pour lui assurer une
position durablement défendable sur le
secteur.
Section 2: L'analyse spécifique des groupes
stratégiques
• Dans un secteur d'activité donné, des entreprises
peuvent suivre la même stratégie ou une stratégie
similaire ; ces entreprises forment alors un groupe
stratégique. Le repérage du groupe stratégique
permet à une entreprise de réfléchir à l'opportunité
de modifier sa stratégie pour améliorer sa
compétitivité, voire de se retirer du secteur pour se
développer sur un autre lorsqu'elle estime ne pas
disposer d'atouts suffisants sur ce secteur.