C h a p i t r e 8 : Organiser l’entreprise pour mettre en œuvre le business

strategy

 Business Strategy/stratégie concurrentielle nécessite une organisation favorisant la création

et le développement des compétences afin d’avoir un avantage concurrentiel.
 Quelle organisation répond le mieux à cet objectif concurrentiel ? Structure fonctionnelle.
 Structure fonctionnelle : division du travail ; organigramme par fonctions (achats, production,
marketing, commercialisation…).
 L’objectif de ce chapitre est de montrer comment organiser l’activité d’une entreprise
mono activité ou d’un business unit autour des fonctions qui constituent sa chaîne de
valeur.

1 Concevoir une structure :

 Structure : la manière dont l’entreprise est organisée.
 les éléments constitutifs de toute structure : Direction ; Etudes ; Achat ; Production ;
Ventes.

1.1 Les principales dimensions de la structure :

 Les trois dimensions principales d’une structure :

 Spécialisation : le mode et le degré de division du travail dans l’entreprise.
 Coordination : les liaisons entre unités et le degré de
centralisation/décentralisation qui en résulte.
 Formalisation : le degré de précision dans la définition des fonctions et des
liaisons.
 Les travaux de Lawrence et Lorsch pour comprendre la dynamique de la structure d’une
entreprise :
 Différenciation : qui résulte de la spécialisation.
 Intégration : qui recoupe la notion de coordination et doit compenser les forces
centrifuges créées par la différenciation.

1.1.1 La spécialisation :

 Différence entre chercheur et commercial ?

 Les chercheurs ont des objectifs collectifs et qualitatifs sur un horizon de temps long.
 les commerciaux poursuivent des objectifs individuels et quantitatifs sur courte
période.
 Cette spécialisation est nécessaire à l’efficacité de chacun des groupes.
 La spécialisation crée des forces centrifuges et des incohérences potentielles dans la
mise en œuvre de la stratégie. Elle doit donc être compensée par des mécanismes
de coordination d’autant plus efficaces que cette spécialisation est forte.

1.1.2 La coordination :
Quelles sont les entreprises les plus performantes ? Celles qui sont capables de faire travailler de
concert des équipes de spécialistes fortement différenciées.

 Dans la plupart des entreprises, le principal mode de coordination demeure la hiérarchie.

 Hiérarchie : une pyramide plus ou moins aplatie, assortie de divers mécanismes de définition
d’objectifs, d’allocation de ressources et de contrôle.
 La hiérarchie assure la coordination suivant les grandes lignes verticales déterminées dans
l’organigramme par le mode de spécialisation principal.
 Quel mode de coordination utilisent les entreprises d’aujourd’hui ? la coordination par les
processus :
 Processus opérationnels : La coordination est assurée par l’équipe qui réunit les
différents spécialistes responsables d’étapes avec à sa tête un leader du processus.
 Processus de gestion : la planification annuelle et pluriannuelle, les budgets, le
reporting, le choix des investissements…
 Processus d’organisation des informations : (ERP : Enterprise Resource Planning) les
systèmes informatiques qui intègrent l’ensemble des opérations internes et les
principaux partenaires externes.

Fondements théoriques : Différenciation et intégration

 Conclusions des travaux de Paul Lawrence et Jay Lorsch ? la performance d’une entreprise
est fonction de l’adéquation entre la diversité des exigences que lui impose son
environnement et le degré de différenciation de sa structure.
 La différenciation :
 Donne une diversité organisationnelle.
 Sources de différenciation :
 La nature des objectifs : quantitatifs (coût, rendement, délai…) ou qualitatifs
(qualité de service pour le service après-vente, innovation pour le laboratoire
de recherche…).
 L’horizon temporel du travail : court terme pour les commerciaux, long
terme pour les chercheurs.
 L’orientation des individus : soit sur la tâche qu’ils ont à réaliser ou sur la
relation humaine.
 Le formalisme de l’organisation : (les équipes de créatifs dans une agence de
publicité sont organisées de manière nettement moins formelle que les
studios de production de cette même agence).
 L’intégration :
 La hiérarchie et l’ajustement mutuel spontané sont les modes les plus simples
d’intégration.
 Les modes d’intégration complémentaires :
 Les personnes de liaison : Leur objectif est de faire émerger les problèmes
de coordination et de trouver une solution de consensus ou, à défaut, de
susciter les arbitrages nécessaires (mettre en communication plusieurs
responsables concernés par un même problème dans des unités différentes).
  Les groupes d’intégration, comités ou groupes de travail : Un comité est un
rassemblement de responsables dont la somme des compétences est
nécessaire à la résolution d’un problème qui ne peut être confié à une seule
unité de l’organisation ; Son rôle peut être soit de prendre des décisions soit
d’instruire un dossier au profit d’une instance de décision.
 Un groupe de travail, ou task force, se différencie d’un simple comité par l’importance des
moyens qui lui sont affectés.
 Comment est la coordination dans les organisations professionnelles ? La coordination est
largement réalisée à travers des processus socioculturels internalisés par les acteurs
principaux.

1.1.3 La formalisation :

Dans de nombreuses entreprises, la structure est formalisée non seulement par un organigramme,
mais aussi par un manuel d’organisation qui décrit la structure et les fonctions qui la composent ainsi
que la délégation exacte de pouvoir et le niveau de salaire correspondant à chaque poste. La
formalisation permet de clarifier et de rationaliser le fonctionnement de la structure.

1.1.4 Gérer l’équilibre entre les dimensions :

La spécialisation, la coordination et la formalisation sont trois forces qui facilitent en principe le

pilotage de l’entreprise par la structure. La résultante de ces trois forces est la bureaucratisation,
une source majeure de rigidité. La bureaucratisation d’une structure est inversement liée à sa
capacité d’adaptation et de changement.

L’espace bureaucratique :

La bureaucratie mécaniste : spécialisation à outrance/coordination très centralisée/formalisation

pointilleuse.

1.2 Les déterminants de la structure

La structure dépend des caractéristiques des processus productifs mis en œuvre par
l’entreprise (déterminant interne), et le type d’environnement dans lequel l’entreprise évolue
(déterminant externe).

1.2.1 La nature de l’activité et les processus productifs :

Le type de processus productif fait peser des contraintes très lourdes sur la définition d’une
structure.

1.2.2 L’environnement :

On peut mettre en évidence trois caractéristiques de l’environnement qui ont un impact sur
la structure de l’organisation :

 Le potentiel de l’environnement : Plus ce potentiel est important, plus la pression

environnementale est faible, ce qui donne à l’entreprise une plus grande latitude pour
s’adapter aux autres déterminants de la structure, comme la technologie ou la culture.
  La complexité de l’environnement : Plus l’environnement est hétérogène, plus l’entreprise
doit mettre en place des modes de spécialisation différente et des modes de coordination
complexes pour assurer les interdépendances.
 L’incertitude de l’environnement : La difficulté de prévoir oblige l’entreprise à adopter une
structure plus souple en termes de division du travail et de coordination, et en limite les
possibilités de formalisation.

Les caractéristiques de l’environnement permettent d’inscrire les structures le long d’un continuum
caractérisé par deux extrêmes :

 l’efficacité par la standardisation, les effets d’échelle, la stabilité, la courbe d’expérience pour
les organisations « mécanistes ».
 l’efficacité par l’adaptabilité et la diversité, qui caractérisent les structures « organiques ».

2 La dynamique des structures fonctionnelles :

2.1 Les principes de l’organisation par fonction :

Organiser la chaîne de valeur sert à diviser le travail en créant des unités spécialisées par fonctions.
3 règles doivent orienter la constitution des unités spécialisées par fonctions :

 chaque unité doit correspondre à une base d’expérience

 l’interdépendance entre les unités ne doit pas être trop forte
 la stabilité de la stratégie doit être suffisante

(voir chapitre pour des exemples sur chaque structure)

2.2 Le premier stade : la structure en soleil

La structure en soleil est centrée autour du créateur et/ou du patron de l’entreprise. Il

rassemble autour de lui un groupe de personnes, complémentaires à sa propre personnalité et à ses
propres compétences. =>relations bilatérales.

2.3 Le deuxième stade : la structure fonctionnelle simple

La structure fonctionnelle simple marque une progression dans la spécialisation et dans la

formalisation. Les premières définitions de fonctions apparaissent, pour rendre explicites les
délégations opérationnelles. Chaque responsable de fonction commence lui-même à rationaliser
l’organisation de son service. Une ligne hiérarchique s’établit et des procédures de travail sont
établies pour organiser les relations au sein des services et entre services.

2.4 Le troisième stade : la structure fonctionnelle évoluée

Si la croissance de l’entreprise se poursuit sans que sa vocation initiale d’entreprise

monoactivité ne soit remise en question, l’accroissement de son volume d’activité se traduit, sur le
plan structurel, par une augmentation des niveaux hiérarchiques à l’intérieur de chaque fonction.
Afin d’ajuster ses capacités d’action, la fonction de direction générale est alors elle-même soumise au
phénomène de spécialisation. Des collaborateurs font leur apparition. Ils introduisent dans
l’organisation une nouvelle forme de spécialisation fonctionnelle qui se superpose aux fonctions
opérationnelles existantes. Leur rôle consiste à éclairer les décisions du directeur général en lui
apportant des compétences techniques supplémentaires dans les grands domaines de la gestion :
finance, planification, contrôle, ressources humaines, informatique, etc.

3 Efficacité et performance des structures fonctionnelles

Une structure fonctionnelle permet d’atteindre un niveau d’excellence technique supérieure

à toute autre forme de regroupement, tant que l’environnement et la technologie de l’entreprise
restent stables et que l’organisation interne respecte quelques règles simples de fonctionnement ;
expl : chaque groupe de spécialistes soit dirigé par le meilleur d’entre eux, car c’est la meilleure façon
d’en assurer la cohésion et le bon fonctionnement.

3.1 Le travail en silos, pathologie des structures fonctionnelles :

« silos » : mot désignant les individus à tendance à privilégier leurs conceptions de leurs propres
profession mais les amenant à perdre de vue leur contribution aux objectifs d’ensemble de
l’organisation.

Cette perspective en silos se décline en trois pathologies majeures :

 Une centralisation excessive : la formalisation des procédures porte en elle le germe de son
inefficacité. Elle est coûteuse et difficile à élaborer.
 L’immobilisme : la capacité limitée de la structure fonctionnelle d’adaptation aux exigences
du changement stratégique.
 Les problèmes de communication : l’interdépendance entre les fonctions est telle que tout
changement dans une unité perturbe profondément le fonctionnement des autres unités, et
risque d’ébranler tout l’édifice.

Avantages et inconvénients des structures fonctionnelles

Avantages Inconvénients
Développement de compétence spécialisée forte Peu de vision d’ensemble.
dans chaque fonction.
Efficience grâce aux économies d’échelle en frais Risque de silo et de conflits.
généraux et personnel qualifié.
Système de communication simple et Risque de goulot d’étranglement en haut de la
compréhensible par tous. hiérarchie.
Responsabilité claire dans le cadre de sa Immobilisme.
spécialisation.
Indicateurs de performance clairs liés à la
spécialisation de chaque responsable.

3.2 L‘introduction de processus transversaux, un palliatif aux pathologies des structures

fonctionnelles :

Les processus stratégiques transversaux les plus fréquents dans les organisations fonctionnelles sont
les suivants :
  Optimisation de la chaîne de valeur.
 Coproduction de l’offre avec le client.
 Organisation de l’innovation.

3.2.1 Optimiser la chaîne de valeur :

 L’introduction d’une structure par processus

 Partage des compétences et qualité de la collaboration au sein d’équipes ou de projets
multifonctionnels

3.2.2 Coproduire l’offre avec le client :

Afin de gérer les risques de la concurrence de nombreuses entreprises B to B, ont mis en

place des « managers de grands comptes » dont la fonction est de mobiliser toutes les ressources de
l’entreprise ; toutes les unités fonctionnelles en interne, mais aussi des ressources extérieures
lorsque c’est nécessaire, pour construire pour le client, et avec lui, une réponse à ses besoins.

4 La structure fonctionnelle a-t-elle vécu ?

Facteurs d’Evolution de la structure fonctionnelle :

– La vitesse d’évolution du contexte économique a imposé sa flexibilisation pour permettre une

capacité de réaction qui lui manquait à l’origine.

– L’éducation croissante des managers et surtout des opérationnels a créé une demande de
participation aux décisions et un rejet des modèles d’organisation trop pyramidaux.

– La pression des marchés financiers exige aujourd’hui de maximiser la création de valeur, et par
conséquent condamne toute unité interne qui ne contribuerait pas à créer plus de valeur qu’un
éventuel substitut externe, ce qui concourt à désintégrer le modèle fonctionnel.