MINISTÈRE DE L’ENSEIGNEMENT SUPÉRIEUR ET DE LA

RECHERCHE SCIENTIFIQUE

UNIVERSITÉ FELIX HOUPHOUËT-BOIGNY

COCODY-ABIDJAN

UNITÉ DE FORMATION ET DE RECHERCHE

DES SCIENCES ÉCONOMIQUES ET DE GESTION

Année académique 2019-2020
(UFR-SEG)

SUPPORT DE COURS

ECUE 2 :
ORGANISATION DES ENTREPRISES

LICENCE 1

2020-2021

1
OBJECTIFS PÉDAGOGIQUES DU COURS
OBJECTIFS GÉNÉRAUX
- Comprendre les implications induites par le choix d’une forme organisationnelle ;
- Initier l’étudiant à l’organisation des entreprises.

OBJECTIFS SPÉCIFIQUES :
Au terme de ce module, l’étudiant doit être capable :
- de connaître les principales formes organisationnelles qu’une entreprise peut adopter ;
- de caractériser les différentes formes organisationnelles ;
- d’analyser les avantages et les inconvénients relatifs à chaque forme organisationnelle ;
- de choisir la forme organisationnelle la plus adaptée en fonction de la situation de l’entreprise,
de ses ressources et de son environnement.

APPROCHE PÉDAGOGIQUE :

L’approche pédagogique utilisée pour le module « Organisations des entreprises » est basée sur une
démarche active, dynamique et interactive d’apprentissage où l’étudiant est invité à participer aux
différents échanges avec les participants.

ÉVALUATION :
- Questions de cours ;
- QCM ou
- Mini cas pratique
PLAN DU COURS
Chapitres Contenu
INTRODUCTION
CHAPITRE 1 : section 1 : Les caractéristiques de la structure
LES STRUCTURES ORGANISATIONNELLES organisationnelle
DES ENTREPRISES
Section 2 : Les paramètres de structuration d’une
organisation
CHAPITRE 2 : Section 1 : La représentation des structures

LA STRUCTURE EN PRATIQUE Section 2 : Les formes structurelles des organisations

Section 3 : Pouvoir et prise décision dans les organisations

2
INTRODUCTION
Pendant longtemps, l’accent a été mis sur les structures formelles, c’est-à-dire sur les relations
officielles et prescrites entre les membres de l’organisation. Longtemps, ce sont les prescriptions de
Fayol et Taylor qui guident les choix structurels en préconisant la structure « idéale ».
Ultérieurement (1932), les expériences d’Elton Mayo1 à la Western Electric mettront en évidence
l’importance des relations informelles non prescrites entre les membres d’un groupe de travail.
Dans les années 50, les travaux du Tavistock Institute, en développant le courant socio-technique,
ont montré que structures formelles et informelles sont indissociables , mais la pratique
organisationnelle restait attachée aux structures formelles.
Avec la théorie de la contingence, les organisations enregistrent de nouvelles formes structurelles.
Voici autant de structures organisationnelles développées par les théoriciens des organisations et posent
au manager une série de questions. Quels types de structure choisir ? Quelles sont les implications du
choix ? Quel est l’impact de l’environnement sur les organisations ? Existe-t-il une organisation
meilleure que les autres dans les circonstances ?

1
E.Mayo, The Human Problems of an industrial Civilization, Macmillan, 1933
3
 CHAPITRE 1 : LES STRUCTURES ORGANISATIONNELLES DES
ENTREPRISES

Pour assurer son activité, l’entreprise doit repartir les tâches et les pouvoirs entre ses membres
en veillant à ce qu’ils coopèrent

Section 1 : Caractéristiques de la structure organisationnelle

1.1.Définitions de la structure
Pour Bruno Lussato, la structure est « l’ensemble des relations non fortuites reliant les éléments entre
eux et au tout » le caractère multiforme de la structure ressort bien de cette définition du même que son
caractère voulu, construit : la structure ne nait pas spontanément.

Pour Henry Mintzberg, c’est « la somme totale des moyens employés pour diviser le travail en tâches
distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches ». La fonction technique de
la structure ressort clairement cette définition : fournir les moyens concrets de division et de
coordination de travail.

Alain Desreumaux élargit la définition de la structure en indiquant qu’il s’agit d’un « ensemble de
dispositifs selon lesquels une entreprise, ou plus généralement une organisation, repartit, coordonne,
contrôle ses activités et au-delà oriente ou tente d’orienter le comportement de ses membres ». Cette
définition fait bien apparaître les trois caractéristiques de la structure :
- c’est un ensemble de dispositifs : matériellement une structure ; ce sont des procédures, des
règlements, des agencements plus ou moins formalisés, plus ou moins explicités mes pensées,
construits ;
- ces dispositifs assurent la réalisation de la division et de la coordination, fondement de
l’organisation.
- la finalité ultime de la structure est de faire agir les hommes dans le sens souhaité par
l’organisation.

1.2. Structurer : une impérieuse nécessité

Dès qu’une action atteint un certain degré de complexité ou dès qu’il s’agit d’action collective, il est
nécessaire d’organiser, c'est-à-dire de diviser et coordonner.

Cette double exigence (division et coordination des tâches) est le fondement de la structure.
Le travail de l’organisateur (créateur de structure) s’apparente au travail de l’architecte. L’architecte doit
agencer les pièces de l’immeuble.
4
De façon comparable, le travail de l’organisateur consiste à agencer la répartition des tâches pour assurer
les différentes fonctions permettant à l’entreprise de fonctionner. Dès qu’il y a diversité (des
actionnaires, des capitaux, des hommes, des tâches, etc.), il faut structurer pour agir.

1.3. Les différents niveaux de structure

Selon le contexte, le thème de structure peut faire référence à des éléments relativement différents. Ainsi,
la structure organisationnelle intègre, à des degrés divers, les acceptions suivantes et les dépasse.

La structure du capital : elle concerne la répartition des droits entre les différents associés. Ce point
est important puisqu’il détermine des phénomènes de pouvoir et contribue à influencer la façon de
diriger

La structure du financement : elle concerne la répartition des sources de financements entre les
prêteurs et les propriétaires de l’entreprise. Cette structure conditionne également, pour partie, les
phénomènes de pouvoir.

La structure sociale : elle correspond aux relations informelles existant entre les individus participant
à l’entreprise.
La structure productive : elle désigne, classiquement, la répartition des facteurs de production, c'est-
à-dire les différentes combinaisons retenues par l’entreprise pour assurer sa production.

Section 2 : Les paramètres de structuration d’une organisation

La construction d’une structure va s’appuyer sur :

- des choix fondamentaux liés à la division de l’entreprise ;
- la combinaison de paramètres de conception ;
- de choix de mécanismes de coordination.

2.1. Les choix fondamentaux de division

Pour structurer l’organisation ou déterminer la composition des éléments et leurs interrelations, trois
choix fondamentaux doivent être réalisés :

- La frontière de l’organisation : faire ou faire faire ; internaliser ou externaliser des activités ;

- la départementalisation de l’organisation : comment et sur quelles bases effectuer la répartition

des tâches ?

- l’animation des hommes et de l’organisation : comment repartir le pouvoir et contrôler la

dynamique sociale ?
5
Ces choix sont en fait des points d’interférence entre gestion des ressources humaines et considérations
organisationnelles plus techniques.

2.1.1 La frontière de l’organisation

Les choix d’internalisation / externalisation définissent les frontières de l’organisation. En effet, il s’agit
de choisir si telle ou telle activité (ou fonction) doit être exercée par l’organisation elle-même (en
interne) ou s’il est préférable de les faire exécuter à l’intérieur de l’entreprise selon des modalités
contractuelles les plus diverses.
De tels choix sont déterminés à la fois par :
- des considérations stratégiques : démarche de la chaîne de valeur qui conduit à externaliser les
activités peu créatrices de valeur, nécessité de recourir à des alliances pour accéder à certaines
technologies ou disposer d’un pouvoir de négociation suffisant.
- des considérations de techniques productives et/ou des considérations financières : économies
d’échelle, taille critique de certains équipements nécessitant des alliances, éventuellement entre
concurrents ;
- des considérations plus strictement organisationnelles : elles sont liées à l’arbitrage coûts de
transaction / coûts d’organisation et à la dynamique des relations d’agence, notamment arbitrage
entre la régulation contractuelle du marché et la régulation hiérarchique de l’organisation.
Ce qui est internalisé relève de l’organisation, donc de la régulation organisationnelle,

Ce qui est externalisé relève de l’organisation, donc de la régulation contractuelle (selon les modalités
les plus diverses : filiale, franchise, marché négocié, marché concurrentiel « pur », etc.).
La structure, lieu de la régulation organisationnelle doit intégrer des éléments
de régulation contractuelle

2.1.2. La départementalisation et la structure

La départementalisation correspond à la manière dont les activités de la structure sont réparties dans
l’entreprise. Longtemps, le découpage des activités était le seul critère retenu pour analyser la structure.
 Fayol retient un découpage par fonctions qui privilégie l’unité de commande ment.
 Taylor préconise un découpage qui met en avant la compétence technique et la
spécialisation.
L’effort contemporain d’analyse théorique a porté sur les facteurs poussant à tel ou tel type de
découpage, plutôt que sur la recherche d’une modalité privilégiée de départementalisation.
Les représentations structurelles qui en découlent abandonnent même la représentation classique sous

6
forme d’organigramme, tant le découpage des activités paraît moins important que la cohérence
d’ensemble des paramètres de structuration.

2.1.3. L’animation des hommes et la structure

Il est clair que la répartition du pouvoir, d’une part, et les méthodes d’animation, d’autre part, sont
directement liées au mode d’exercice du pouvoir et, de façon plus générale, à la gestion des ressources
humaines.
De façon relativement technique :
- le degré de centralisation de la structure (plus ou moins grande délégation de pouvoir) ;
- le degré de participation des individus aux décisions ;
- et les modes de coordination sont les paramètres de structuration plus directement liés au
processus d’animation des hommes.
La dynamique de fonctionnement de l’organisation montre plutôt une interrelation entre ces
facteurs qu’un déterminisme causal, les méthodes émergeant avec le temps n’étant pas nécessairement
les méthodes initialement préconisées.

2.2. Les paramètres de conception d’une structure

Ces paramètres aident à concevoir la structure d’une entreprise. En association avec les mécanismes de
coordination, ils fournissent des outils d’analyse pour résoudre les problèmes concrets de conception de
l’organisation.

2.2.1. La spécialisation du travail

 La spécialisation horizontale :
C’est la forme prédominante de la division du travail ; elle correspond au découpage des tâches dans
l’ordre séquentiel de leur réalisation tout au long d’un processus de fabrication. La spécialisation
horizontale améliore la productivité.

 La spécialisation verticale :

Elle correspond à la séparation de la réalisation du travail de son administration, de son contrôle ;

autrement dit la spécialisation verticale traduit l’existence d’un pouvoir hiérarchique.
La définition de ces deux axes de spécialisation du travail, horizontal et vertical, permet de distinguer :

 l’élargissement du travail consiste à déspécialiser horizontalement le travail, cela consiste à

intégrer à un poste de travail des tâches au préalable attribuées à plusieurs postes de travail le
long de la même séquence de production ;
 l’enrichissement des tâches consiste à intégrer à un poste de travail les tâches de contrôle,
7
 éventuellement de préparation (planning, ordonnancement, etc.), préalablement assurées par un
membre de la hiérarchie.
2.2.2. La décentralisation des pouvoirs

H. Mintzberg distingue deux formes de décentralisation :

 La décentralisation verticale (la première) : elle consiste à disperser le pouvoir vers le bas
de la ligne hiérarchique. C’est transférer le pouvoir formel de décision (en totalité ou en partie)
vers le bas de la ligne hiérarchique, c'est-à-dire vers le lieu d’exécution de la décision.

 la décentralisation horizontale (la seconde) : elle correspond au passage du pouvoir de

décision à des hommes situés en dehors de la ligne hiérarchique, des experts (individus en
position de conseil ou de support logistique qui ont le pouvoir formel sur les décisions) . Elle
intervient suite à l’apparition de problèmes de coordination entre les services dans la
décentralisation verticale.

Ces deux formes nécessaires à la structuration des organisations concernent la délégation de pouvoir et
sont donc conditionnés par les modes de direction. Retenons surtout que la décentralisation est
nécessaire pour trois séries de raison :

- Les limites cognitives du décideur : un seul responsable ne peut pas comprendre toutes les
décisions, ni traiter toutes les informations que les systèmes d’information sophistiqués font
remonter jusqu’à lui.

- La recherche d’un temps de réaction rapide aux conditions locales : plus la décision est
décentralisée plus la réaction de l’organisation sera rapide.

- La motivation des individus, car décider est un facteur de motivation.

Malgré cette décentralisation horizontale, la coordination, pourtant vitale selon H. Mintzberg, reste souve nt
faible et nuit à la qualité totale nécessaire dans un environnement concurrentiel. En outre, le problème du
contrôle demeure. C'est pourquoi plusieurs mécanismes de coordination et/ou de contrôle existent, surtout
quand on sait que les choix de décentralisation/centralisation sont largement interdépendants avec les mécanis mes
de contrôle, de coordination et d’animation

2.3. Les mécanismes de coordination disponibles

Mintzberg distingue deux Les mécanismes de coordination disponibles :

- la coordination par des « mécanismes d’ajustement »
- la coordination par des« mécanismes de couplage».
8
2.3.1. Les mécanismes de couplage
Ce sont des mécanismes de couplage qui correspondent à des interdépendances techniques plus ou moins
fortes qui créent des conditions particulières de coordination. On distingue trois formes :
 le couplage communautaire : c’est le cas où deux services (deux individus, etc.) utilisent les
mêmes moyens (machines-outils, camions, ordinateurs, etc.). Le partage de ressources
communes les oblige à se coordonner même si leur travail respectif n’a aucunement besoin de
l’autre.
 Le couplage séquentiel : c’est celui qui exprime l’interdépendance d’un poste de travail aval
par rapport à un poste de travail amont. Le travail d’un poste, son résultat final, est la base de
travail ou la « matière première » du poste suivant.
 Le couplage réciproque correspond au cas où l’interdépendance est réciproque. Un poste de
travail a besoin du travail de l’autre mais lui en fournit aussi.

2.3.2. Les mécanismes d’ajustement

Mintzberg identifie trois mécanismes de base pour procéder à la coordination. Il s’agit de :

 l’ajustement mutuel : c’est le mode de coordination d’opérateurs peu nombreux qui ajustent
leurs activités par contacts directs de gré à gré (négociation, compromis).

 la supervision directe : elle correspond au cas où la coordination du travail de plusieurs

opérateurs est assurée par un supérieur hiérarchique qui les dirige. Implicitement, l’analyse
traditionnelle des structures n’envisageait que ce mode de coordination.

 La standardisation : C’est un processus d’homogénéisation qui peut s’appliquer à différents

paramètres selon différentes modalités. On y distingue plusieurs formes de standardisation :

 la standardisation des procédés de travail qui correspond à une régulation des flux de
travail par des procédures, des méthodes mais pas nécessairement formalisées dans des
manuels de procédure (le cas type : le travail à la chaîne où la façon de travailler est
définie de façon précise pour chaque poste).

 la standardisation des résultats : elle fait porter l’uniformisation non sur la façon de
travailler mais sur le résultat à obtenir (exemple : les différents départements doivent
tous réduire leurs charges d’au moins 15% cette année) ;

 La standardisation des qualifications : elle correspond au cas où l’uniformisation

porte sur :

- la formation des individus (ex. un processus de formation généralement long pour les
9
 médecins, les pilotes de ligne, etc.) ;
- des façons de travailler intégrées par les individus qui ensuite peuvent coordonner leur
travail, car ils utilisent des références communes (langage, méthode de raisonnement, et
certaines procédures de base) ;

 La standardisation des normes : elle correspond à une coordination de type « culturel »

car le partage de normes, de valeurs par chacun des membres de l’organisation, permet
d’assurer la concordance de leurs actions.

10
 CHAPITRE 2 : LA STRUCTURE EN PRATIQUE
La structure de l’entreprise correspond à son ossature, c'est-à-dire à la manière dont les tâches et les
pouvoirs sont répartis, ainsi que les moyens employés pour la coordination.

Section 1 : La représentation des structures

Cette section est axée sur la définition et le rôle de l’organigramm e, la répartition des tâches et les relations informelles
1.1. Définition et rôle de l’organigramme

C’est une présentation graphique, plus ou moins détaillée, de la structure de l’entreprise. Il privilégie,
dans sa forme classique, les relations hiérarchiques entre individus (ou services).
Dans sa forme classique, l’organigramme est dessiné horizontalement ou verticalement et il renseigne
sur :
- la répartition des tâches ;
- les niveaux hiérarchiques ;
- les liaisons hiérarchiques et fonctionnelles existant entre les services.

1.2. La répartition des tâches

Dans toutes les entreprises, doivent être assurées des fonctions multiples. Mais toutes les fonctions
n'apparaissent pas toujours en tant que telles dans l'organigra mme, car un service ou un homme peut assure r
plusieurs fonctions.

Il existe deux types de fonctions dans l'entreprise :

- les fonctions primaires entrant directement dans le processus de production des biens et des services ;
- les fonctions de soutien, intervenant indirectement mais permettant son bon fonctionneme nt.

Une fonction n'est donc pas primaire ou de soutien en soit, cela dépend de l'activité de l'entreprise.
Exemple, la fonction formation est primaire dans une entreprise de formation, et de soutien dans une
entreprise commerciale .

2. La répartition des pouvoirs

Si chaque individu dans l’entreprise a besoin de savoir les tâches qu'il doit effectuer, il doit aussi
connaître l’étendue de ses pouvoirs de décision. Les dirigeants vont donc répartir les pouvoirs,
sachant que deux alternatives s'offrent à eux : centraliser ou décentraliser.

11
2.1. L a centralisation des pouvoirs

La centralisation des pouvoirs correspond au monopole de prise de décision par les dirigeants.
Deux avantages majeurs la justifient : le contrôle total des décisions prises dans l'entreprise
et la possibilité de coordonner ces décisions .

C’est pourquoi cette politique est adoptée dans quasiment toutes les entreprises en ce qui
concerne les décisions pouvant mettre enjeu la survie de l'entreprise, appelées décisions
stratégiques.
En revanche, les décisions moins importantes, tactiques ou opérationnelles, peuvent, et sont
souvent, décentralisées.

2.2. Les avantages de la décentralisation

Plusieurs raisons militent en faveur de la décentralisation, c'est-à-dire de la prise de décision par
tout ou partie des salariés :

- La première est le constat qu'une personne n'a pas le temps et/ou la possibilité et/ou les
compétences pour tout comprendre et maîtriser, donc pour prendre toutes les décisions.

- La décentralisation permet une prise de décision plus rapide, pertinente et adaptée aux
besoins réels puisqu'elle minimise la circulatio n de l'information. Cette non-circula t i o n
évite aussi la déformatio n, volontaire ou non, de l'information, donc permet de prendre de
meilleures décisions.

- La décentralisation est un moyen de motiver le personnel puisqu'el le donne du pouvoir, de

l'autonom ie et correspond à une reconnaissance. Ainsi, le personnel sera plus impliqué, moti vé,
créatif et l’entreprise y gagnera en flexibilité.

Toutes les relations (centralisation/décentralisation) dont nous venons de parler sont formelles dans les
entreprises. L’organigramme formelle d’une entreprise aussi détaillée soit-il, ne rend que partiellement
compte de la réalité du partage du pouvoir dans l’entreprise. La structure informelle « complète » toujours
la structure formelle et se modifie en même temps qu’elle. En clair, il existe des relations informelles
dans le management des organisations.

12
3. Les relations informelles

3.1. La notion de relation informelle

De nombreuses relations informelles coexistent et permettent de mieux comprendre le fonctionnement

de l'organisation. La circulation d'informations qui en découle est souvent plus rapide que dans le cadre de
la structure formelle, ce qui constitue un avantage. Mais ces réseaux non officiels peuvent aussi constituer
un danger s'ils prennent trop d'importance, voire s'opposer aux décisions officielles.

3.2. Les fondements des relations informelles

Quoiqu'il en soit, les relations informelles ont plusieurs origines. Elles émanent de la structure informelle
qui réunit des personnes sur des critères qui ne sont pas toujours ceux de l’institution. Ainsi, Les relations
informelles peuvent être liées :
- à un sentiment d’appartenance, à un pays,
- à la même formation( le fait d’avoir suivi le même parcours universitaire crée des liens) ;
- à des pratiques religieuses et les convictions politiques...
- à des affinités professionnelles, politiques... ;
- à des pratiques sociales identiques (activités sportives, culturelles, adhésions aux mêmes
associations…) ;
- à des relations affectives et de sympathie ;
- à un besoin de faire circuler des informations rapidement et directement pour éviter leur
déformation ;
- à la reconnaissance de compétences d'hommes auxquels on demande donc conseil.
- à la délégation de pouvoirs, parfois.
NB : Il serait faux de croire que la structure informelle (relations informelles) entrave systématiquement
le fonctionnement de la structure formelle. Il arrive qu’elle palie les lacunes de la structure formelle et
que les informations circule mieux dans le réseau informel (bouche à oreille) que la voie hiérarchique.

3.3. Les risques des relations informelles

Deux risques majeurs apparaissent :
 Le risque d’une déformation des messages dans le réseau informel est réel. Les rumeurs
propagent des informations erronées et il est très difficile de les endiguer.
 Les groupes informels peuvent ruiner l’application d’une décision qui porte atteinte à leurs
intérêts. C’est alors au Manager d’entreprise de faire preuve de fermeté.
NB : la structure informelle double toujours la structure formelle. Elle peut aider l’entreprise à
fonctionner ou affaiblir le pouvoir de ses Managers.

13
Section 2 : Les formes structurelles des organisations

Nous abordons ici la représentation des structures,

2.1. La représentation des structures : l’organigramme

2.2. Les structures classiques d’entrepris e

II est possible de distinguer plusieurs types de structures :

- la structure hiérarchique ;
- les structures fonctionnelles ;
- la structure hiérarchique avec état-major ;
- la structure divisionnaire ;
- la structure par projet et la structure matricielle.

2.2.1. La structure hiérarchique

La structure hiérarchique ou la structure hiérarchique par fonction est de type pyramid al, donc
militaire. Elle trouve son origine dans les travaux d'Henri Fayol.

 L’unité de commandement

En matière de structure et d'organisation de l'entreprise, H. Fayol établit un certain nombre de

14
principes tel que celui de l'unité du commandement. Ce principe est clair : « Pour une action
quelconque, un agent ne peut recevoir des ordres que d'un seul chef ». On parle de « structure line ».

 La hiérarchie linéaire
H. Fayol précon ise de transp oser dans l'entrep rise les principes de l'organ isa tion militaire :
« La direction administrative (synonyme de management) consiste à répartir les tâches de telle
manière que, depuis le directeur adjoint, en descendant tous les échelons de la hiérarchie, chaque
individu ait le minimu m d'attributio ns ».
Ainsi la décision, toujours prise par la hiérarchie, est transmise jusqu 'au niveau d'exécution. Il s'agit
donc d'une transmissio n descendante.

Pour H. Fayol les ordres du directeur de production sont transmis successivement au chef de service,
au chef d'atelier, au chef d'équipe, et enfin à l'ouvrier.

Toujours selon Fayol, la voie hiérarchique peut aussi être suivie dans le sens ascendant, pour toute
suggestion, demande d'information, communication de rapports d'activité...

 La passerelle horizontale
Elle permet d'éviter le retard dans la prise de décision, né de la stricte application du principe de la
hiérarchie linéaire, dont elle constitue l'exception .

Exemple :

Soit F et C ayant à communiquer entre eux.

Le principe de la hiérarchie linéaire suppose le

cheminement :

Pour sa part, le principe de la passerelle permet à C et F de communiquer directem ent entre eux. Il
suppose que leurs chefs respectifs (B et E ) aient au préalable autorisé ce type de relations directes.
Si la passerelle horizontale est préconisée par Fayol, celui-ci rejette l'idée de passerelle verticale. Ainsi,
sauf cas exceptionnel, il est impossible pour un hiérarchique de donner des ordres aux subordonnés de ses

propres subordonnés (ex. : B et D ).

15
2.3. Présentation de la structure hiérarchique
La structure hiérarchique, caractérisée par l'unité de commandement (celle du chef d'entreprise) convient
parfaitement aux unités de petite taille, monoproductrices.
Les plus
Simplicité de fonctionnement résultant de l’unité de
commandement
Les responsabilités sont faciles à déterminer. On sait
toujours qui fait quoi, qui a donné l’ordre et qui doit
l’exécuter
les conflits sont assez aisés à résoudre, le nombre
d’interlocuteur étant réduit.
16
Les moins
Cloisonnement des différents organes de l’entreprise
Coordination lourde entre lignes hiérarchiques
différentes (la lourdeur et la lenteur des prises de
décision)
Structure de développant des comportements rigides.
Risque de déformation des informations.
Les initiatives sont souvent bridées
L’information circule lentement et souvent mal
Manque de spécialisation, les chefs doivent avoir des
compétences multiples
Cependant, au fur et à mesure du développement de l'entreprise, la mise en place d'une structure hiérarchique
par fonction apparaît nécessaire. Dans ce cas, les activités liées à une même fonction (ex. : production,
commercialisation, financement,…) sont regroupées sous une même autorité, permettant ainsi une
spécialisation des responsables, tout en respectant le principe de l'unité de commandement. On peut parle r
dans ce cas de structure hiérarchique par fonction ou de structure fonctionnelle.

Qu'il s'agisse d'une structure hiérarchique simple (pour les plus petites entreprises) ou d'une structure
hiérarchique par fonction, les avantages et les inconvénients énumérés sont à considérer dans le choix de ce
type de structure.

2.4. Les structures fonctionnelles

 Les structures fonctionnelles au sens de Taylor, sont des structures où chaque collaborateur
relève de plusieurs hiérarchiques, responsables de leurs domaines spécifiques d'activité.

 C’est une organisation qui différencie les activités de l’entreprise et cherche à regrouper ses
métiers au sein des services différents.

2.4.1. Les principes de Frederick Taylor

Par opposition à la structure de type militaire décrite par H. Fayol, l’auteur F. Taylor propose un type
d'organisation où chaque ouvrier reçoit directement des ordres de chefs différents, spéciali s é s
chacun dans une fonction. Il admet le principe de pluralité de commandement.

Chacun des responsables de ces fonctions a un droit de commandement, dans sa spécialité, sur
l'ensemble des ouvriers de l'atelier ou de l'usine.

 L'organigramme fonctionnel au sens de Taylor

L'autorité se fonde sur la compétence professionnelle spécifique. Les effectifs fonctionnels disposent d'un
pouvoir de réglementation et définissent donc les procédures selon lesquelles les autres organes doivent
accomplir leurs fonctions.
 Présentation de la structure fonctionnelle

17
Les avantages et les inconvénients des structures fonctionnelles au sens de Taylor sont :
Les plus
Appel à des spécialistes pour résoudre les problèmes
techniques
La spécialisation accroît la compétence de chacun
(grande spécialisation technique)
La recherche de productivité est privilégiée.
La réalisation d'économies d'échelle par le
regroupe ment d'unités
Les moins
La pluralité de commandement est source de
conflits (la difficulté de coordination liée à l'absence
d'unité de commandement )
Les responsabilités risquent d’être diluées ;
La division extrême du travail engendre des
coûts sociaux et psychologiques.

Le danger d'inadaptation des décisions compte tenu des

spécificités de chaque unité

NB : Les nombreux inconvénients expliquent que les entreprises recourent rarement à ce type de
structures.

2.5. La structure hiérarchique avec état-major

 Ligne de décision et ligne de conseil

Cette structure est dite «staff and line». On distingue en effet deux lignes :

 une ligne de décision («line») , hiérarchique et disposant donc du pouvoir de commander ; on

parle ainsi d'organes opérationne ls (Président-D irec te ur Général, Directeur Général, Directeur de
production, Directeur des ventes, etc.).

 une ligne de conseil («staff»).

Selon le cas, cette ligne de conseil:
 soit étudie et propose des solutions à la ligne hiérarchique («line») auprès de laquelle elle joue alors le
rôle de conseiller ;
 soit assure des fonctions auxiliaires communes à l'ensemble des unités (ex. : financement,
gestion du personnel) ;

18
  soit mène des missions d'inspection et de contrôle.

Cette ligne de conseil regroupe ce qu'on nomme les organes fonctionnels.

Lorsqu'ils jouent le rôle de conseillers, les organes fonctionnels préparent les décisions des organes opérationne ls ,
seuls habilités en la matière en tant que dépositaires de l'autorité. Ces organes opérationnels seront seuls
responsables des décisions prises, les fonctionnels n'étant pour leur part responsables que de la qualité de leurs
analyses. L'autorité des fonctionnels est dite «de spécialité» : elle est limitée à leur compétence, bien que celle-
ci puisse être très étendue.

 Présentation de la structure hiérarchico-fonctionnelle

Les plus Les moins

Combine les avantages de l’unité de commandement et de la spécialisation La cohabitation entre les
Permet une gestion à court terme (par les opérationnels) sans négliger le hommes de terrain
long terme (élevant des fonctionnels) (opérationnels) et les hommes
de dossiers (fonctionnels) ne va
Fait coexister des cultures différentes (celle des fonctionnels et celles des
pas de soi
opérationnels) au sien de l’entreprise
la séparation claire des fonctions entre les hiérarchiques et les
Le respect des rôles de chacun
fonctionnels;
doit être rigoureux, pour éviter
la compétence de personnels spécialisés dans des domaines complexes;
les cafouillages dans la prise de
la possibilité pour les responsables opérationnels de se consacrer à leurs
décision (qui doit revenir
tâches propres.
exclusivement aux
opérationnels)

19
Elle présente trois séries d'avantages :

Mais il importe de veiller à ne pas multiplier les unités fonctionnelles, qui seraient sources de lourdeur dans la
prise de décision.

2.6. La structure divisionnaire

La structure divisionna ire (appelée également départementalisation) est adoptée par les entreprises de taille
importante, aux productions diversifiées et hétérogènes tant sur le plan technique que sur le plan
commercial.

La structure par division est généralement une structure par produit ou famille de produits. Elle peut aussi être
une structure par clientèle ou secteur géographique.
Exemple : structure divisionnaire par produit.

Le responsable du secteur électroménager traitera pour ce type de produits , l'ensemble des questions liées
à la production et à la commercialisation.

Certaines des fonctions communes pourront être regroupées au niveau de la Direction Générale. Celle-
ci pourra également avoir en charge la gestion du portefeuille de métiers et couples produits/marchés de
l'entreprise. En effet, si dans ce type d'organisation, chaque responsable est chargé de la straté gie
d'expansion de sa propre division, la stratégie de diversification incombera à la Direction générale.

Les justifications de ce type de structure sont diverses.

La départementalisation par produit, qui accompagne la croissance de l'entreprise, permet de

développer et de maîtriser les connaissances techniques propres à chaque fabrication. Sont ainsi résolus les
problèmes spécifiques que pose l'hétérogénéité des produits. Par la réunion de diverses fonctions
précédemment éclatées, une collaboration efficace des compétences peut être obtenue.

20
Pour sa part, la départementalisation par clientèle peut permettre une meilleure satisfaction des
besoins liée à une plus grande connaissance de ceux-ci.
La départementalisation géographique, s'accompagnant du rapprochement de plusieurs opérations en
un même lieu, peut être source de baisse des coûts.

Enfin de façon générale, parce que la plupart du temps constituées en centres de profit à qui est reconnue une
large autonomie et qui sont jugés sur leurs résultats, les divisions sont sources d'efficacité et de productiv ité
accrues. Cela d'autant plus qu'il sera aisé de contrôler les performances, désormais mesurables et
individualisâmes.

2.7. La structure matricielle et la structure par projet

2.7.1. La structure matricielle

 Définition
La structure matricielle renvoie à un découpage de l’entreprise un axe fonctionnel (administratif) et un
axe divisionnel (technique). C’est donc une structure qui combine l’efficacité technique d’une structure
fonctionnelle et la flexibilité d’une structure divisionnelle. Autrement dit, elle combine un découpage
par fonction, par métier ou par division (par pays, par produit, par marché…).

 Principes

Cette structure apparaît avec Jay Galbraith au début des années 60 qui applique le principe du double
rattachement. Ces principes fondamentaux sont:

 conserver une organisation de base par fonction pour les activités courantes et pour
accueillir les spécialistes de la fonction entre deux projets (formation, etc…) ;

 superposer des groupes ad’hoc par produit, par marché ou plus généralement par
projet pour faire travailler des équipes pluridisciplinaires

Chaque collaborateur dépend, par exemple dans le cadre d'un projet, à la fois du responsable fonctionnel et du
responsable du projet. La structure matricielle peut s'inscrire dans le cadre d'un projet mais tel n'est pas toujours
le cas. Ainsi, la structure matricielle, avec la dualité de commandement, est souvent choisie par les
entreprises de grande taille, particulièrement complexes, aux opérations diversifiées et géographiquement
dispersées (plusieurs métiers à travers le monde entier).
Exemple de structure matricielle combinant une structure verticale par fonction et une structure horizonta le
par projet.

21
  Présentation de la structure matricielle

Les avantages Les inconvénients

Chaque membre profite de la compétence de La dualité de commandement demande une
deux responsables (horizontalement et excellente coordination ;
verticalement) ; Difficulté (de coordination) à faire travailler
Les projets se modifient aisément sans toucher ensemble des personnes dont les cultures
toute la structure ; techniques, les nationalités, les métiers sont
Les nombreux centres de profit permettent de parfois très différents ;
suivre finement la rentabilité des unités du Risque de lourdeur dans la gestion de
groupe ; l’entreprise.
La structure matricielle reste une bonne solution organisationnelle quand les groupes transversaux sont
éphémères (projets ayant un horizon temporel).

2.7.2. La structure par projet

 Définition
La structure par projet renvoie à une structure matricielle dont les lignes horizontales sont des projets.
Le découpage fait référence à une matrice qui croise les différentes fonctions de l’entreprise (lignes
verticales) aux différents projets de l’entreprise.
 Principes

Il n’est pas rare qu’une entreprise crée « un projet » à l’occasion du lancement d’un nouveau produit ou
d’une nouvelle activité. En pratique, une partie de l'entreprise peut être structurée à partir d'un projet qui va
mobiliser, pour un client donné, un certain nombre de collaborateurs appartenant à des unités
différentes, pendant une période relativement limitée. Mais l’ampleur de certains projets et leur
succession rapide dans un environnement très dynamique conduisent certaines entreprises à se

22
structurer de manière durable par projet. Ce type de structure peut être utilisé pour des programme s
spécifiques, par exemple en matière d'ouvrage de bâtiment-travaux publics ou de lancement de produits
nouveaux. Il peut aussi être permanent ; tel est le cas des sociétés à rythme d'innovation élevé : ingénierie ,
recherche...
Les plus Les moins
Mêmes avantages que la structure matricielle Mêmes avantages que la structure matricielle

Bien adaptée à la réalisation de projets La concurrence entre projet peut être féroce et
complexes et limités dans le temps demande à être régulée

Développe la motivation des participants au

La réussite du projet demande une réelle adhésion
projet, car le sens du projet apparaît clairement de tous les membres de l’équipe
à chacun
La fin d’un projet génère une forte angoisse, que
Les produits et services ainsi crées répondent
se passera-t-il ensuite ?
bien à la demande d’un marché ou d’un
segment de marché

NB : La structure par projet vise à décloisonner l’entreprise pour réaliser un objectif commun
et limité dans le temps mais dans des unités ad’hoc.

La structure par projet doit être légère et souple. Néanmoins, à côté des effectifs affectés au projet,
certains collaborateu rs travaillent au sein de services en charge des fonctions communes (ex. :
financement, gestion du personnel...).

2.8. Les nouvelles formes de structures organisationnelles

L'analyse de l’organisation et la typologie des configurations structurelles de Mintzberg.
2.8.1. La structure organisationnelle de Mintzberg
Dans une approche analytique, H. Mintzberg voit l’organisation comme un assemblage de six parties qui :

 Le sommet stratégique, chargé de la direction et du pilotage de l'entreprise.

 La ligne hiérarchique, intermédiaire entre le sommet stratégique et le centre opérationnel.
Elle transmet les directives, met en œuvre la stratégie et la politique de l'entreprise définies par
le sommet stratégique, rend compte à celui-ci de l'activité du centre opérationnel.
 Le centre opérationnel, composé des unités qui concourent directement à la production et à la
vente.
 La technostru ctur e, entendue non pas au sens donné par John K. Galbraith, mais composée
des unités qui organisent, planifient et contrôlent les opérationnels.
 Les fonctions de support logistiqu e, qui procurent aux opérationnels les biens, services et
informations nécessaires à leurs activités.
23
  L’idéologie : les éléments culturels, comme des croyances, des valeurs, des traditions, des
comportements, partagés par les membres de l’organisation et la distinguant des autres.

Les flux organisationnels selon Mintzberg

Mintzberg distingue 5 flux qui parcourent l’organisation en permanence :
- les flux d’autorité formelle : relations supérieurs/subordonnées à la base de la structure
officielle de l’organisation (seuls flux de l’organigramme classique) ;
- les flux d’activités régulées : flux de travail prévus par les procédures ;
- les flux de communication informelle : relations interpersonnelles, échanges spontanés, non
officiellement prévus mais effectués dans l’organisation et constituant sa vie sociale ( analyse
du courant socio-technique)
- les flux de constellations de travail : regroupements plus ou moins informels qui se constituent
pour effectuer un travail spécifique, momentané ;

- les flux de décision ad hoc : décisions adaptées, spécifiques (ad hoc) à des problèmes
particuliers et qui, n’entrent pas dans le cadre des procédures des et des politiques routinières,
donnent lieu à des échanges multiples et variés.

2.8.2. Les configurations structurelles de Mintzberg

III. Quels évolutions subissent actuellement les structures.

Même si ces structures classiques restent la base des organisations internes, il est intéressant de constater
des évolutions significatives.

1. La réduction du nombre de niveaux hiérarchi ques (le delaying)

Tout d'abord, le nombre de niveaux hiérarchiques est de moins en moins important. Cela permet, outre des
économies d'encadrement, de faire entier dans l'entreprise une vision plus démocratique et participative. En
effet, les salariés auront plus de responsabilités et de pouvoirs, d'où une motivation et une implication
accrues. En outre, la diffusion des informations sera plus rapide et le risque de déformation moindre. Enfin,
les salariés auront des missions plus larges, donc une vision plus complète du fonctionnement de l'entreprise.
Mais des problèmes sociaux peuvent intervenir du fait de la remise en cause de niveaux hiérarchiques.

24
2.9. Les déterminants de la structure de l’entreprise
Un certain nombre de chercheurs ont animé un courant de pensée (la théorie des contingences), qui
reprend l'ensemble des facteurs (ou contingences) influençant le choix de la structure par l’entreprise et
les raisons de son évolution. Nous présentons ici les six principaux facteurs.
Plus la taille est importante, plus la structure est complexe (division du travail nécessaire) et les
La taille
moyens de coordination nombreux.
L'âge L'effet d'expérience permet de recourir à une standardisation, donc formalisation accrue.

Le secteur Les entreprises dans des secteurs d'activité « projet » (par exemple : pub, BTP...)
d'activité ont des structures souples et flexibles.
A. Chandler montre qu'une stratégie de diversification ou d'implantation à l'étrang er
La
amène à adopter une structure divisionnelle, alors qu'une stratégie de spécialisat io n
stratégie
conduit plus à une structure par fonction.
J. Woodword montre que, plus le système de production est comp lexe, plus la structure est
La
complexe. Les nouvelles technologies de production et de communication s'accompagnent
technologie
d'une décentralisation et d'une organisation plus horizontale.
H. Mintzberg démontre que, plus l'environnement est complexe, plus la structure est
décentralisée ; plus il est imprévisible, moins la structure est formalisée ; plus il est hostile,
plus elle est recentralisée et plus les marchés sont diversifiés, plus la structure est
L'environn
divisionnelle. Laurence et Lorsch montrent que, plus l'environnement est incertain et
em ent
hétérogène, plus les services sont différenciés, ce qui nécessite la mise en place d'outils de
coordination et d'intégration. Plus l'environnement est instable et concurrentiel, plus les
structures sont décentralisées et souples.

25
10. Le diagnostic des structures
Le diagnostic des structures est essentiel ; les résultats de l'entreprise dépendent en effet notamment de son
organisation et des liens entre ses unités.

Les domaines du diagnostic des structures sont vastes. On devra ainsi se poser les questions suivantes :
 Existe-t-il des organigrammes ? Sont-ils diffusés ?
 Correspondent-ils à l'organisation réelle de l'entreprise ?
 Quels sont les écarts entre l'organigramme officiel et « l'organigramme caché » ?
 Existe-t-il des procédures traitant des relations entre les unités ? Sont-elles respectées?
 Comment fonctionnent les délégations ?
 Les principes les définissant sont-ils respectés?

Section 3 : Pouvoir et prise décision dans les organisations

Nous allons aborder la typologie du pouvoir dans l’organisation, puis le processus de décision dans
l’organisation.

3.1. Typologie du pouvoir dans les organisations

D’après Simon, « Décider, c'est résoudre un problème ». On comprend alors toute l'importance de bien
cerner le problème, d'intégrer dans la recherche de la solution les moyens (limités) et les contraintes. Si
l'acte de décision peut paraître instantané, il nécessite :

- en amont, une collecte d'informations (pour éclairer le choix du décideur et lui permettre
d'anticiper) ;
- en aval, la mise en œuvre de moyens pour le réaliser.

3.2. Le processus de décision dans l’organisation

On peut décomposer ce processus en cinq phases successives

1. L'identificati on du problème
La difficulté majeure consiste souvent à bien identifier le problème, ce qui implique, entre autres :

 de bien poser le problème (et de le faire à temps) ;

 d'évaluer correctement les moyens à mettre en œuvre ;
 d'intégrer l'environnement dans l'analyse.
Une solution ne sera optimale que si, dès le départ, le problème a été bien défini.
2 • La recherche des solutions possibles
Les solutions a priori envisageables sont infinies. Il faut définir précisément quelles sont les
priorités et les contraintes à respecter. Après avoir défini le domaine des solutions possibles, il
26
reste alors à lister les avantages et les inconvénients de chacune d'entre elles. On pourra alors
voir quelles décisions sont plus en adéquation avec les priorités et les contraintes.
Bâtir différentes solutions, c'est aussi disposer de solutions alternatives s'il convient de « changer
de cap ».
3. La phase de sélection
Celle-ci reflétera les orientations et priorités de l'organisation. Mais elle dépendra aussi pour une large
part de la personnalité du décideur (goût du risque, attitude consensuelle, volonté de ne pas «se fermer
des portes», etc.).

4. La mise en œuvre de la solution

La solution choisie nécessitera la mise en œuvre de moyens humains et financiers appropriés, d'objectifs
intermédiaires à atteindre en un temps déterminé.
L'attribution des moyens doit tenir compte des priorités de l'organisation (recherche d'une solution peu
coûteuse à mettre en œuvre, rapide, etc.).
5. Le contrôle et le bilan
Les prévisions ne se réalisent pas toujours. Faire le bilan permettra a posteriori de valider les mécanismes
de collecte de l'information, d'acquérir de l'expérience, d'être plus efficace.

Processus de décision
1 2 3 4 5
Identification Recherche des Phase de Mise en œuvre Contrôle et
du problème solutions sélection de la solution bilan
possibles

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