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Introduction
On saccorde aujourdhui penser et accepter que le fonctionnement de lorganisation est un facteur dterminant de la performance, tant des entreprises situes en milieu concurrentiel que des organismes publics. Paralllement, les diffrentes rflexions, approches concernant lorganisation se sont dveloppes dans des champs trs divers et constituent un domaine trs vaste et trs htrogne : Ainsi, on y trouve - des contributions de diffrentes sciences sociales, fournissant des thories gnralement ambitieuses, - mais galement des pratiques et des outils lis la ncessit dune action sur la ralit, - marques par leur inscription dans le temps. A partir de ce rapport on tente de prsenter les diffrentes visions proposes par les auteurs pour dfinir la structure organisationnelle. La premire question poser : quest ce quune organisation ? Et quest ce quune structure ? La difficult de cerner la notion dorganisation vient de son triple sens : - Dans un premier sens, les organisations dsignent des groupements humains qui coordonnent leurs activits pour atteindre les buts qu'ils se donnent, ceux-ci tant dirigs vers un environnement. L'organisation apparat donc comme une tentative de rponse au problme de l'action collective, la ncessit de participation la tche commune des individus qui la composent. Cette dfinition met l'accent sur l'aspect dynamique de l'organisation assurant les conditions de stabilit relative pour qu'une action collective puisse se dvelopper sur une dure suffisamment longue. Bien videmment, il y a autant de formes spcifiques d'organisations que d'objectifs justifiant l'action collective. - Dans un second sens, elles caractrisent les diverses faons par lesquelles ces groupements agencent ou structurent les moyens dont ils disposent pour parvenir leurs fins. Ces modes organisationnels sont appliqus des ensembles concrets (atelier, rseau commercial, service aprs-vente) ou des fonctions gnriques (information, travail). Ce sont des instruments de rationalisation, permettant d'optimiser la gestion des ressources, la division des tches, la rpartition des pouvoirs, les rgles de fonctionnement, etc. - Dans un troisime sens, on utilise le terme d'organisation pour dcrire l'action d'organiser, c'est--dire le processus qui engendre les groupements ou les structurations dcrits plus haut. Ainsi, la notion de la structure selon H. Mintzberg (1982) est dfinit comme "la somme totale des moyens utiliss pour diviser le travail entre tches distinctes et pour assurer la coordination ncessaire entre ces tches ". Tout dabord, on va prsenter dans une premire partie les dfinitions de la structure organisationnelle, variables, facteurs, et dterminants, en se basant sur trois auteurs connus dans le domaine des pratiques organisationnelles : Michel KALIKA, H. Mintzberg et DESREUMAUX. Ensuite, on enchanera avec ltude de Kalika pour dceler ses principales conclusions.

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Les bibliographies des auteurs :

1. Henry Mintzberg structure et dynamique des organisations Henry Mintzberg, n le 2 septembre 1939 Montral, est un universitaire canadien en sciences de gestion, auteur internationalement reconnu d'ouvrages de management. Il est actuellement titulaire de la chaire Cleghorn la Facult d'administration de l'Universit McGill de Montral, o il enseigne depuis 1968 et galement professeur d'organisation l'INSEAD, Institut europen d'administration des affaires de Fontainebleau, en France. Aprs avoir obtenu un doctorat la Sloan School of Management en 1964, puis du Massachusetts Institute of Technology. Ingnieur de formation et PhD du Massachusetts Institute of Technology, Henry Mintzberg a marqu la recherche en gestion, en management, en organisation et en stratgie. Henry Mintzberg a abondamment crit propos de la gestion des organisations et des stratgies de gestion, avec plus de 140 articles et treize livres son actif. Son ouvrage le plus fondamental, The Rise and Fall of Strategic Planning (en franais, "mergence et dclin de la planification stratgique"), critique les pratiques de la planification stratgique actuelle, et est une des lectures conseilles pour toute action entreprendre au sein d'une organisation. Mintzberg est devenu le point de passage oblig pour tous ceux qui sefforcent de mieux comprendre les organisations. Mintzberg tente diverses reprises dexpliciter les paradigmes auxquels il se rfre. Cependant, ce dernier souffre de deux faiblesses. Dune part, une critique interne qui correspond une intgration insuffisante des diffrents paradigmes et dautre part une critique externe adresse par les auteurs sur ce que lon souhaiterait trouver et ce que lon ne rencontre pas dans luvre de Mintzberg. 2. Michel KALIKA Structures dentreprises : Ralits, dterminants, performances

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Plan
Introduction gnrale Partie 1 : partie thorique sur la structure organisationnelle Chapitre I : La structure organisationnelle : Cadre Gnral
Les dfinitions du concept de structure organisationnelle I. Daprs KALIKA A) Le domaine couvert par la structure B) Le caractre stable de la structure C) Le caractre formel- informel de la structure organisationnelle II. Daprs DESREUMAUX A) Les dfinitions du concept de structure organisationnelle I. Approche en terme de composants II. Approche en terme dattributs ou de caractristiques III. Approche en terme de rles et fonctions B) La signification du concept de structure

Chapitre II : Les dterminants des structures organisationnelles

I. La structure organisationnelle : Dimensions 1. La forme structurelle et la standardisation 2. La forme structurelle et la formalisation 3. La forme structurelle et la prise de dcision 4. La prise de dcision et la standardisation 5. La prise de dcision et la planification contrle 6. La planification contrle et la forme structurelle 7. La planification- contrle et la standardisation 8. La planification contrle et la formalisation 9. La formalisation et la standardisation 10. La formalisation et la prise de dcision II. La structure organisationnelle et lidentit de lentreprise : les aspects dmographiques 1. Linfluence de lge et de la taille 2. Linfluence de la nationalit dorigine de lentreprise III. La structure organisationnelle et lidentit de lentreprise : La direction 1. La structure organisationnelle et le contrle externe de A- Linfluence de limpersonnalit dorigine sur les dimensions organisationnelles B- Linfluence du statut sur les dimensions organisationnelles 2. La structure de lentreprise et les dirigeants de lentreprise

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IV. La structure organisationnelle et la technologie V. La structure organisationnelle et lenvironnement

Chapitre III. Facteurs et variables de la structure organisationnelle

Les variables de la pratique organisationnelle 1- Conception des postes de travail A- Spcialisation du travail B- Formalisation du travail C- Formation et socialisation 2- Conception de la superstructure A- le regroupement par unit B- la taille des units 3- Conception des liens latraux A- systme de planification et de contrle B- Mcanismes de liaison 4- Conception du systme de prise de dcision : Dcentralisation Les facteurs de contingence 1. Lge et la taille 2. Le systme technique 3. Lenvironnement 4. Le pouvoir

Partie2 : Rflexion de KALIKA sur la structure organisationnelle 1 .Les ralits de la structure organisationnelle I. La forme structurelle
A. B. Le type dorganigramme : Les dimensions caractristiques de la forme structurelle :

II. Standardisation III. Formalisation

A. La formalisation de la dfinition des rles B. La formalisation de la circulation de linformation

IV. La prise de dcision V. La planification et le contrle 2. Les dterminants de la structure organisationnelle 3. Lefficacit de la structure organisationnelle Conclusion Conclusion gnrale

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Partie 1 : partie thorique sur la structure organisationnelle Chapitre I : La structure organisationnelle : Cadre Gnral
Daprs Michel Kalika, il distingue quatre composants essentiels du systme de lentreprise, il sagit : Systme technique : charg de la transformation des inputs en produits et services ; Systme psycho- sociologique : prenant en compte les membres de lentreprises, dune part en tant quindividus anims dune propre psychologie, et dautre part, en tant quacteur disposant dun pouvoir organisationnel ; Systme de gestion : Dfinis par P.Tabatoni et Jarniou comme tant les systmes de processus de dcisions qui finalisent , organisent et animent les actions collectives de personnes ou de groupes de personnes ralisant les activits qui leur sont assigns dans une organisation . Ces systmes de gestion sont videmment lis la structure organisationnelle et la distinction est en pratique parfois difficile. Ils possdent cependant, un caractre plus dynamique que celle-ci ; Structure organisationnelle : considr comme une approche qui dfinit les normes fondamentales de lorganisation, lui assure sa stabilit, son unit et lui donne son sens . Le sujet de ce rapport se base essentiellement sur le dernier composant du systme de lentreprise. Dans cette section, on essayera de cerner la dfinition de la structure organisationnelle, selon un ensemble de dfinitions proposes par les auteurs spcialistes en la matire. Les dfinitions du concept de structure organisationnelle : I. Daprs KALIKA Il a tudi la structure organisationnelle en trois points de vue : D) Le domaine couvert par la structure : Selon les auteurs, le concept de la structure fait rfrence : la description des services et des rapports quils ont entre eux, ainsi quaux liaisons hirarchiques existant entre les chefs diffrents niveaux J. Aubert Krier au schma rpartition des tches et des responsabilits lintrieur de lentreprise G.Pedraglio moyen de division du travail en un certain nombre de tches et de coordination entre celle-ci H.Mintzberg Un ensemble de dfinitions de la structure qui renvoie trois axes complmentaires : celui des tches et des activits, celui des centres de responsabilits et dautorits, et celui de la communication et des relations. E) Le caractre stable de la structure : Cest une caractristique traditionnelle de la structure, celle-ci constituant le cadre de fonctionnement de lentreprise. P. Tabatoni, P. Tarniou soulignent qu e le terme de la structure implique lide de stabilit et comporte une certaine ide de permanence. Cette caractristique trouve sa justification dans la ncessit de crer des zones de stabilit permettant une rgularit du fonctionnement. En ce sens la structure traduit un tat dquilibre entre les stratgies de pouvoir en prsence . Non seulement, elle codifie le prsent, mais elle est en plus porteuse des normes, des valeurs fondamentales qui 5

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simposent lorganisation et la caractrisent . La structure apprat comme ce qui dure malgr les changements dindividus qui la composent et, tant imprgne de lhistoire de lentreprise, elle assure lorganisation une continuit de lexistence . La stabilit de la SO est cependant est remise en cause du fait de linstabilit de lenvironnement de lentreprise. F) Le caractre formel- informel de la structure organisationnelle : L'auteur distingue ce titre entre une structure relle et une structure dite informelle. La structure relle correspond la structure telle qu'elle fonctionne dans la ralit et constitue une combinaison de la structure formelle et des relations informelles. L'auteur aboutit la conclusion suivant laquelle, la structure organisationnelle est l'ensemble des mcanismes mis en uvre, conformment la volont implicite ou explicite de la direction, afin de permettre d'une part la spcialisation des tches et d'autre par leur coordination, de telle faon que soient atteints les objectifs de l'entreprise. Cette structure organisationnelle intgre par sa stabilit relative, les normes et valeurs de l'organisation. Elle constitue une ralit concrte du systme entreprise et se trouve en interdpendance avec les autres systmes composants II. Daprs DESREUMAUX A) Les dfinitions du concept de structure organisationnelle

De multiples propositions ont t avances sans pour autant dboucher sur une solution oprationnelle largement accepte, une analyse du contenu des principales dfinitions met en vidence trois perspectives complmentaires du concept : Composant / Attributs et caractristiques / Rles et fonctions IV. Approche en terme de composants : Il ny a pas de vritable consensus sur une dfinition prcise, la majorit des auteurs tendent classer les composants structurels en deux grandes catgories : 1. Les lments superstructure : Il sagit des lments les plus manifestes, ceux dont lorganigramme de lentreprise donne une description minimum : -le mode de division du travail -Diffrenciation des tches - rseau de position correspondant -Les grands outils de coordination. Dautre terme, il correspond au mode de dpartementalisation de lentreprise, sa structure fondamentale ou marginale. Dune autre faon, elle traduit la stratgie administrative de la DG, dans la mesure ou elle renseigne sur : - La faon et le degr selon lesquels lentreprise est diffrencie (spcialiser ses activits) - Lemploi ou non de certains moyens de coordination (exemple : existence de comits), - Ce qui est stratgique et ce qui lest moins, en fonction du degr de proximit par rapport au sommet. 2. Les lments dinfrastructure : Ce sont les lments moins visibles,lentreprise ne peut fonctionner sans de multiples dispositifs qui donnent vie la superstructure et permettent laccomplissement coordonne des activits : dispositifs de planification,de contrle, dvaluation de performance,de rcompense,etc. 6

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Ces lments structurent les activits, rduisant lincertitude interne, rendent les comportements des individus plus prvisibles. Ils traduisent des stratgies de contrle. Ces systmes varis sont des outils efficaces utilisables pour faire connatre la faon dont elle conoit la marche de lentreprise et les objectifs atteindre. Tous ces composants peuvent tre qualifis de structurels au sens o ils constituent des aspects tangibles, relativement stables de lorganisation, officiellement consacrs ou ratifis. LESCA nopre aucune distinction entre structure et systme dinformation. Apparemment, la distinction est difficile, mais lusage dun seul concept risquerait dinduire la confusion, dignorer certains problmes et dappauvrir lanalyse. V. Approche en terme dattributs ou de caractristiques : Positionner lentreprise par rapport une batterie dindicateur ou dattributs caractristiques, dintensit variable, susceptible den restituer lessence ou le style, Quelle que soit sa configuration, une structure sera plus ou moins bureaucratique, formalise, standardis .etc. Sa dmarche : - elle correspond une tradition de la sociologie organisationnelle et au langage prfr dun bon nombre de thoriciens des organisations dont les observations empiriques constituent un riche rservoir de matriaux potentiellement utile la prescription. - Elle complte lapproche prcdente : les composants dune structure, peuvent se manifester selon des modalits variables - Elle peut constituer une faon dapprhender les traits culturels dune organisation, structure et culture entretenant des rapports troits. Cette dmarche dans sa vision actuelle, se heurte 3 limites : - Incompltude : les descriptions disponibles portent plus sur des lments dinfrastructure. Peu de tentatives ont t faites pour tendre la description de structure lensemble des variables structurelles. - La confusion : une description de structure ne peut tre que multidimensionnelle mais se doit respecter certaines limites pour rester matrisable. Un nombre de thoriciens nont guerre respect le principe de parcimonie : un grand nombre de critres ont t proposs, associ labsence de dfinitions standardiss, cre le dsordre. Un consensus semble se former pour retenir trois attributs structurels : Complexit : degr de diffrenciation ou spcialisation des tches, Degr de formalisation/standardisation : existence des rgles et procdures officielles. Degr de centralisation/ dcentralisation : localisation de la prise de dcision. - Acadmie du langage : les descriptions proposes laissent peu de place la parole des acteurs, nchappent pas un certain acadmisme. Les praticiens ne dcrivent pas ncessairement une structure dans les mmes termes que ceux des observateurs. VI. Approche en terme de rles et fonctions : La structure est prsente selon une conception instrumentale par rapport laccomplissement de la tche et latteinte de buts de lorganisation. Selon Drucker, la structure est lensemble de moyens pour atteindre les objectifs et les buts dune institution .

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Globalement, la structure est un moyen datteindre les buts de lentreprise, un outil de mise uvre dune stratgie travers la diffrenciation des tches quelle consacre la coordination quelle en permet la normalisation des comportements des membres de lentreprises ventuellement le contrle de lenvironnement quelle permet dexercer.

DESREUMAUX a conclut par : la conception dominante qui attribue la structure une simple et unique fonction : daccomplissement dune stratgie ; datteinte des buts simplifis lexcs les ralits dans la mesure ou elle prsuppose unit de but dans lentreprise. Omniconscience des dirigeants Existence dun modle rationnel de prise de dcision Les prsupposs relvent le plus des mythes que des ralits. Les dispositifs structurels entretiennent des rapports troits avec les phnomnes politiques ou les jeux de pouvoirs internes qui constituent une dimension irrductible de son fonctionnement. B) La signification du concept de structure Selon DESREUMAUX, il envisage deux conceptions opposes : 1- La conception configurationnelle : La structure est un ensemble de relations formelles, abstraites, contraignant laction quotidienne la considrer comme une configuration formelle de rles et de procdures, un cadre prescrit. E. Jacques : la structure est constitue dun rseau de positions pouvant tre occupes par des individus ou des groupes, ces positions sont dfinies comme des rles . 2- La conception interactionniste : Une conception de lorganisation en tant que rseau de communication travers lequel des acteurs ou des groupes traitent de faon rcurrente des ressources et des informations. La structure organisationnelle est infre des rgularits dans les comportements des acteurs, tel quils sont observs dans le temps. Approche configuration * Ralit qui simpose lobservateur. *Ralit objective. Configuration formelle de rles. Relations contraignant laction. Architecture administrative et mcanismes administratifs de coordination. Approche institutionnelle Approche interaction * construction de lobservateur. * Ralit construite Processus dinteraction. Proprit mergeant de laction. Rseaux de relations, de communication, de pouvoir. Approche sociomtrique

Notion de structure gnrale Structure organisationnelle

Contenu de la structure Mode dobservation

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Chapitre II : Les dterminants des structures organisationnelles

Le souci quasi-permanent de dcrire et de comprendre les phnomnes organisationnels trouve une de ses meilleures illustrations dans les multiples tentatives qui ont t faites pour reprer les dterminants des structures de lentreprise. On prsentera les cinq principaux dterminants : les dimensions, lidentit de lentreprise, la technologie et lenvironnement de lentreprise. I. La structure organisationnelle : Dimensions Lanalyse de Kalika consiste mettre en relation les 5 dimensions organisationnelles en prenant les variables deux deux. Il a utilis un coefficient de corrlation de Spearman, qui permet de mettre en vidence le sens et limportance de la relation entre les variables. On va prsenter les relations bi- varies entre dimensions organisationnelles sous formes de principales conclusions. 1. La forme structurelle et la standardisation : Selon la relation positive constate entre les 2 variables (selon le coefficient), il apparat que plus les entreprises sont diffrencies et plus elles sont standardises. Cela signifie que plus elles sont spcialises fonctionnellement et plus elles possdent de niveaux hirarchiques, plus leur organisation interne fait appel des procdures. 2. La forme structurelle et la formalisation : Plus une entreprise possde de services et de niveaux hirarchiques, plus elle aura tendance recourir une formalisation crite de la dfinition des postes des membres de lentreprise, consigner par crit les procdures et transmettre les informations de faon non- orale, la relation tant valable en sens inverse. 3. La forme structurelle et la prise de dcision : Plus une entreprise fortement diffrencie, plus elle est dcentralise. Lexistence au sein de lorganisation dun nombre rduit de fonctions et de niveaux hirarchiques possde un effet centralisateur et, inversement, la cration de nouveaux services, de nouveaux chelons de responsabilits aura tendance se traduire par une large dcentralisation. 4. La prise de dcision et la standardisation : Plus une entreprise est dcentralise, plus elle a tendance tre standardise (ou linverse), et que plus elle est centralise, moins elle est standardise. Cest - dire, que la cration de procdures rglant lactivit des services et dfinissant les relations entre ceux-ci, est le corollaire de la dcentralisation. La dlgation des responsabilits se fait en gnral lintrieur dun certain cadre de fonctionnement de lentreprise, dfini par les procdures. Les procdures ainsi cres permettent la direction de contrler la dcentralisation. 5. La prise de dcision et la planification contrle : les entreprises trs centralises ne sont pas dotes de systmes de planification et de contrle sophistiqus. La dcentralisation est accompagne dune tendance au dveloppement des processus de planification contrle. Cette relation sexplique dune part, quun processus planificateur ne peut tre considr comme un mcanisme exclusivement centralisateur et dautre part, que contrle et dcentralisation ne constituent pas deux aspects antinomiques de la structure organisationnelle de lentreprise.

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6. La planification contrle et la forme structurelle : plus une entreprise est diffrencie, plus ses systmes de planification et de contrle sont dvelopps, et rciproquement. Laccroissement du nombre des services et des niveaux hirarchiques rend en effet ncessaire le recours une activit prvisionnelle et une fonction de contrle plus consquente. 7. La planification- contrle et la standardisation : plus une entreprise possde un systme de planification et de contrle sophistiqu, plus elle est standardise, mais pass un certain seuil, cette relation sattnue. Le dveloppement dun systme de planification et de contrle ncessite un stade, la cration des procdures de collecte dinformation, comme jai dj not que lexistence dun contrleur de gestion constituait un facteur crateur de procdures donc de la standardisation. 8. La planification contrle et la formalisation : plus une entreprise possde un systme de planification et de contrle sophistiqu et dvelopp, elle a tendance recourir lcrit, dans la dfinition des profils de poste de son personnel, dans llaboration de ses procdures et dans ses communications. 9. La formalisation et la standardisation : lexception des entreprises trs peu standardises, qui sont gnralement trs peu formalises, la relation positive entre standardisation et formalisation nest pas statistiquement significatives. Une entreprise peut tre standardise sans tre pour autant formalise, et inversement. 10. La formalisation et la prise de dcision : lexception des entreprises trs peu dcentralise, qui sont galement peu ou trs peu formalise, dcentralisation et formalisation ne semble pas lies. Cela signifie donc que lorsquune entreprise est fortement centralise, elle ne recourt pas lcrit pour dfinir lorganisation gnrale, le profil des postes de chacun et les procdures ; la communication tant verticale que horizontale se fait essentiellement par oral. La rciproque nest pas totalement vraie puisque Kalika a dj constat que les entreprises trs peu formalises pouvaient tre fortement dcentralises. On conclut que lexistence dinterdpendances entre les 5 aspects tudis de la Structure Organisationnelle ; A lexception de la formalisation qui est apparue comme ntant pas corrle la standardisation et la dcentralisation, tous les autres couples de variables sont lis positivement : un niveau plus lev dune variable saccompagne gnralement dun niveau plus lev et rciproquement. Ce qui montre lharmonisation des divers aspects de lorganisation.

II. La structure organisationnelle et lidentit de lentreprise : les aspects dmographiques 1. Linfluence de lge et de la taille
Lanciennet va souvent de pair avec une croissance de la taille de lorganisation ce qui conduit vers des formes de plus en plus bureaucratiques. Plus la taille crot, plus la division du travail est forte entre oprateurs et units, plus grande est la probabilit dapparition de problmes de communication, les mcanismes de coordination bass sur la formalisation se dveloppent (standardisation des procdures ou des rsultats au niveau des oprateurs, planification des activits et contrle des performances au niveau des units). Mintzberg note galement que plus la taille de lorganisation crot, plus celle des units crot, en dautres termes, plus le span of control slargit. 10

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Par ailleurs, on peut avancer que la structure dune organisation reflte lge de son secteur dactivit. A cet gard, Mintzberg sinspire de la typologie de Stinchombe (1965) qui distingue quatre stades dans lvolution des secteurs industriels, en fonction de la proportion des diffrentes catgories de travailleurs en leur sein : - les secteurs de la priode prindustrielle (fermes, entreprises de construction, magasins de dtail, etc...) avec prdominance de travailleurs indpendants et aidants, structure artisanale ; - les secteurs datant du dbut de la Rvolution Industrielle (habillement, textile, banque, etc...), dont la proprit reste familiale, mais qui ont tendance adopter une structure bureaucratique en engageant massivement des employs ; - les secteurs datant de lapoge de la Rvolution Industrielle (chemin de fer, mines de charbon, etc...) avec une direction salarie et une bureaucratisation complte de leur structure ; - les secteurs modernes (automobile, chimie, lectricit, etc...) o lon voit se dvelopper des dpartements en dehors de la ligne hirarchique, employant des professionnels. Mintzberg voque la possibilit de complter la typologie de Stinchombe en prenant en compte des secteurs apparus plus rcemment, tels linformatique, laronautique, le conseil, la R&D, etc., dont la structure flexible (faible division du travail, coordination assure par lajustement mutuel, recours aux groupes de projet...) se situe aux antipodes de la bureaucratie. 2. Linfluence de la nationalit dorigine de lentreprise : Les entreprises implantes en France sont-elles organises de faon diffrente des entreprises franaises ? Poser cette question revient supposer que la culture du pays dorigine de l'entreprise influe sur lorganisation interne de celle-ci mme lorsquelle sexpatrie. La comparaison des scores moyens des entreprises dorigine franaises et trangre montre que les niveaux de structuration sont, pour les cinq dimensions, suprieures dans ces dernires entreprises. Les diffrences sont significatives essentiellement pour la dimension de diffrenciation, de dcentralisation, de planification et de contrle. Il convient donc dimputer la nature mme de la multinationale la plus forte organisation interne des filiales, la gestion des groupes internationaux ncessite en effet une planification et un contrle particulirement dvelopps afin que les activits disperses gographiquement sintgrent bien dans les systmes dobjectif du groupe.

III. La structure organisationnelle et lidentit de lentreprise : La direction

I. La structure organisationnelle et le contrle externe de lentreprise :

1-Linfluence de limpersonnalit dorigine sur les dimensions organisationnelles : Lorsque lentreprise a t cre par une personne individuelle, elle possde un degr de structuration interne moindre que lorsquune autre entreprise est lorigine de cette cration. Il existe en effet un transfert dhommes, de techniques de gestion, de culture organisationnelle de lentreprise existante vers lorganisation qui se cre. Alors que dans lentreprise personnelle, le chef de lentreprise est au dpart plus proccup par des problmes techniques, commerciaux et financiers qui occultent la dimension organisationnelle.

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Il faut noter galement que leffectif de dpart des entreprises cres par des groupes existants sont sans commune mesure avec celui des entreprises dorigine individuelle. La question se pose cependant est de savoir si les entreprises qui ont une origine personnelle et qui ensuite ont t intgres dans des groupes conservent leurs caractristiques de dpart. Si lon compare la structure organisationnelle des entreprises cres par des personnes, actuellement filiales ou tablissements, celle des entreprises dpendantes dorigine impersonnelle, on constate que les premires restent moins structures que ces dernires du point de la diffrenciation, de la standardisation, de la planification et du contrle. Il est remarquer que sur ces deux derniers aspects lcart est faible, ce qui indique que la pression organisationnelle du groupe se fait particulirement sentir sur ces deux dimensions de la structure. Cela est comprhensible dans la mesure o la cration de procdures, de systmes de contrle et de planification constitue le moyen pour lentreprise absorbante de rorganiser lentreprise absorbe. 2-Linfluence du statut sur les dimensions organisationnelles: Le statut de lentreprise permet dapprhender la fois le degr dautonomie des organisations, ainsi corrlativement que le degr de contrle externe. Plus le contrle externe est important, plus la structure est diffrencie, standardise, dcentralise, planifie et contrle. Il faut dailleurs remarquer que si les moyennes de ces quatre dimensions sont ordonnes de faon croissante lorsque lon passe des entreprises indpendantes aux filiales et de ces dernires aux tablissements, les diffrences entre les organisations non indpendantes ne sont pas significatives. Les entreprises indpendantes sopposent donc nettement aux autres par rapport aux quatre dimensions spcifies. Les filiales et les tablissements possdent donc, en moyenne et par rapport aux entreprises indpendantes, des structures : - O la division du travail en fonctions diffrencies et en niveaux hirarchiques distincts est plus pousse. - O le nombre des procdures dans les divers services est plus grand. - O la dcentralisation de la prise de dcision est plus grande. - O les systmes de planification et de contrle sont plus dvelopps. Cependant, cette tude nglige leffet indirect que peut avoir la taille de lentreprise sur les dimensions organisationnelles par lintermdiaire des caractristiques du contrle externe, une autre tude permettant dintgrer cette variable dans ltude de la corrlation a permis de conclure que les entreprises indpendantes ont tendance tre moins structures que les entreprises dpendantes en termes de diffrenciation, standardisation, formalisation, planification et contrle. Cette influence du statut ne peut tre impute aux seuls effets de la taille, puisque lanalyse par tranche deffectif a confirm lessentiel des rsultats prcdents. Ceci montre que de la mme faon que le contrle de lentreprise sa cration influait sur la structure actuelle de lentreprise, le statut prsent constitue un lment important du contexte du point de vue de lexplication de sa structure. II .La structure de lentreprise et les dirigeants de lentreprise : Selon Kalika, certaines caractristiques concernant les dirigeants peuvent avoir une incidence sur le choix organisationnels effectus. Sont ici, prise en compte, le caractre familial de la direction, le degr de confusion entre la proprit et la direction et enfin de lage et la formation des dirigeants.

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IV. La structure organisationnelle et la technologie

Mintzberg tente de mettre en vidence limportance de la technologie comme facteur dterminant du type dorganisation et de lefficacit de la firme, partir des spcificits techniques de leur processus de production quil reprend Woodward en 1965, fonde sur la production unitaire, production de masse et production en continu. Woodward constate qu ces trois catgories de variables contextuelles correspondent chaque fois des variables structurelles spcifiques. Ainsi, avec les technologies de production unitaire, lintervention humaine reste assez forte, car le travail est majoritairement organis sous la forme de petites quipes, procdant par ajustement mutuel et/ou supervision directe. Il y a peu de diffrenciation verticale et pourtant une forte centralisation du pouvoir, du moins pour les dcisions stratgiques. La structure organisationnelle tend ici tre trs flexible. Avec les technologies de production de masse, lintervention humaine se rduit des tches parcellaires et rptitives et le span of control du premier niveau dencadrement slargit fortement. La structure privilgie ici est plutt de type bureaucratique. Avec les technologies en continu, lintervention humaine est quasiment supprime. Les oprateurs sont cantonns des tches de surveillance de processus et ne doivent intervenir quen cas de difficult. Les mcanismes de coordination les plus employs sont la standardisation des qualifications et lajustement mutuel. Le span of control du premier niveau dencadrement redevient troit, vu quun faible nombre doprateurs est maintenant capable de surveiller la totalit du processus de production, grce lautomatisation trs pousse. La structure organisationnelle redevient flexible, avec une intgration croissante entre postes oprationnels et postes fonctionnels. En se dotant dindicateurs defficacit, Woodward constate que certaines firmes scartent du type de structure quelles devraient adopter et connaissent par consquence des difficults en termes de performances. Il convient donc que les structures organisationnelles sadaptent aux contraintes de la technologie si lon veut quelles conservent un minimum defficacit. La controverse qui a suivi la publication de ses travaux lobligea nuancer laspect dterministe de sa thse. Elle continue y affirmer linfluence des variables technologiques mais en admettant que, dans chaque organisation, peuvent natre des stratgies autonomes qui inventent leurs propres structures. Il ny aurait donc pas de dterminisme strict. Quant Mintzberg, il propose de synthtiser le travail de Woodward de la manire suivante. Plus le systme technique est rgul (production de masse), plus il y a tendance la formalisation et la bureaucratisation de la structure. Plus le systme technique est sophistiqu (production en continu), plus les fonctions qualifies se multiplient, plus sopre leur profit une dcentralisation slective.

V.La structure organisationnelle et lenvironnement

Selon Desreumaux, lexplication de la structure organisationnelle par lenvironnement sest base le plus sur les travaux de Burns et Stalker, et Lawrence et Lorsch Pour Burns et Stalker, dans un environnement stable, lorganisation aura une structure mcaniste (complexe, formalise, centralise) alors que dans un environnement dynamique, la structure sera plus organique (plus de responsabilits, dfinitions plus floues des tches, communications latrales) et moins formalise. Quoique quil en soit, la liaison dtecte entre les deux formes dorganisation et le degrs dinstabilit de lenvironnement fonde une thorie

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contingente de la structuration inspirant la plupart des prescriptions en matire de dsign organnisationnel. Il trouvera confirmation dans les travaux plus complets et plus sophistiqus de Lawrence et Lorsch Pour Lawrence et Lorsch, Ils font la relation entre lincertitude de lenvironnement et le degr de diffrenciation et dintgration dans lentreprise. La diffrenciation : degr auquel lorganisation se segmente en sous-systmes et degr de changements des caractristiques du comportement des membres de segment segment. Intgration : collaboration entre les units. -Dans un environnement hostile, lorganisation centralisera sa structure temporairement pour contre attaquer rapidement mais dcentralisera pour faire en sorte que les dirigeants des units prennent des dcisions en matire de concurrence partir de leurs connaissances de clients, concurrentsOn aura donc diffrentes dcisions diffrents endroits. -Plus lorganisation sera face des marchs diversifis, plus elle aura tendance se scinder en petites units organises sur la base de marchs. Face cela, dans un souci de coordination, de cohrence de lensemble un degr dintgration fort rpondra au fort degr de diffrenciation. Selon mintzberg, Le march est coup sur llment le plus influent sur les structures de lorganisation. Il propose daugmenter la prcision des tudes faites sur cette influence en dissociant, premirement la stabilit (ou prvisibilit) du march qui est une condition ncessaire la mise en place dune structure de type mcanique et o linstabilit justifie ladoption dune structure de type organique ; deuximement, la complexit qui favorise la dcentralisation au moins pour les dcisions oprationnelles ; troisimement, lhostilit du march qui favorise la centralisation mme temporaire de la prise de dcision. Enfin, lhtrognit du march qui conduit lorganisation une forte diffrentiation horizontale et la mise en place de mcanismes spcifiques de liaison entre units fondes pour la plupart sur les relations interpersonnelles et la constitution de reprsentations mentales appropries.

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Chapitre III. Facteurs et variables de la structure organisationnelle Les variables de la pratique organisationnelle :
H. Mintzberg suggre des "paramtres de conception" de toute structure, qui sont en fait les grandes dimensions autour desquelles les dcideurs ont conu la structure un moment donn: la conception des postes de travail, la conception de la superstructure, la conception des liens latraux entre individus et units et la conception du systme de prise de dcision.

5- Conception des postes de travail : Trois paramtres interviennent dans la conception des postes de travail individuels dune organisation : la spcialisation du travail, formalisation du travail, formation et la socialisation qui sont requises. A- Spcialisation du travail : Le travail peut tre trait de deux faons diffrentes, en reposant sur deux dimensions :

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spcialisation Horizontale : est la forme la plus prdominante de la division du travail, elle est prsente dans toutes les organisations, et mme dans toutes les activits humaines. Elle insiste sur la largeur des postes, c'est-dire le nombre des tches qui contient, leur largeur ou leur troitesse. Spcialisation verticale : spare la ralisation du travail de son administration, elle consiste sur la profondeur su travail , le contrle qui sexerce sur le travail.

Mintzberg a not que la spcialisation est la source de nombreux problmes, notamment de communication et de coordination, cest pour cette raison quil a prsent des facteurs prendre en considration pour toutes les entreprises : a. Dcomposer le travail en lments les plus petits possibles de faon rduire la qualification requise. b. Faire en sorte que le travail soit le plus rptitif possible. c. Minimiser les dures de manipulation et du transport. d. Crer des conditions de travail convenables. e. Augmenter la spcialisation. f. Stabiliser la production et rduire les changements de poste au minimum. g. Dvelopper linfluence des ingnieurs dans lallocation des tches et des postes.

B- Formalisation du travail : La formalisation du comportement est le paramtre de conception par lequel les processus de travail de lorganisation sont standardiss. Le comportement peut tre formalis de trois faons diffrentes : a. la formalisation lie au poste. Dans ce cas, lorganisation spcifie le travail lui-mme, dhabitude sous forme dune description de poste. b. La formalisation lie au flux de travail. Au lieu dattacher les spcifications au poste, lorganisation peut les faire porter sur le travail lui-mme. c. La formalisation par rglement : plutt que lorganisation formalise le poste ou le flux de travail, elle peut crer des rglements valables pour toutes les situations. Quel que soit le moyen utilis pour la formalisation par poste, par flux de travail ou par rglement, leffet sur la personne qui fait le travail est le mme : son comportement est rgul. Les organisations formalisent le comportement pour en rduire la variabilit, et en fin du compte pour prdire et le contrler. C- Formation et socialisation : Concerne la dtermination des exigences dun poste de travail donn. En particulier, l'organisation peut dfinir les connaissances et les aptitudes exiges du titulaire du poste, ainsi que les normes qui doivent tre siennes. Ceci fait, que lorganisation peut soit tablir des procdures de recrutement et de slection lui permettant de choisir parmi les candidats celui quelle recrute en fonction de ces critres, soit crer des programmes dont le but est damener les personnes quelle a recrutes satisfaire ces exigences du poste.

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Lorganisation peut renforcer ces comportements par de nombreuses techniques : les rotations entre postes, la participation des confrences, les programmes de dveloppement dorganisation, etc Formation : lorsquun corps de connaissances et un ensemble daptitudes lies au travail sont fortement rationaliss, lorganisation peut les incorporer dans des postes de travail simple et dapprentissage facile, cest dire des postes non qualifis, puis les coordonner entre eux en sappuyant sur la formalisation des comportement. Cependant, lorsque le travail requiert des connaissances et des aptitudes qui sont complexes et ne sont pas rationalises, le travailleur doit passer un temps important les apprendre. Donc, la formation est un paramtre de conception important. Socialisation : est le processus par lequel le nouvel arrivant apprend le systme de valeurs, les normes, et les comportements de la socit ou du groupe quil vient de joindre. Une grande partie de ce processus se droule de faon informelle dans lorganisation, et une partie en est mme ralise par des groupes informels en contradiction avec les normes qui ragissent le systme dautorit formelle. Donc, elle est le paramtre de conception par lequel lorganisation socialise ses membres pour son propre profit. 6- Conception de la superstructure : A- le regroupement par unit : est la base du systme dautorit formelle et de la hirarchie de lorganisation. Le regroupement est en fait un mcanisme de coordination fondamental, qui a des effets importants : Crer une supervision commune entre les postes ou les units. Partager un certain nombre de ressources : budget, espace et quipement. Associ une mesure unique de performance pour lunit. Favoriser lajustement mutuel. Cest ainsi, le regroupement stimule deux mcanismes de coordination (ajustement mutuel et la supervision directe) et peut crer les conditions permettant la coordination par la standardisation des rsultats en suscitant la mesure de performance de lunit. Les organisations peuvent regrouper les postes de travail en units et les units en unit plus grandes sur 6 bases de regroupement : par spcialit/ par processus de travail et par fonction/ en fonction du moment/ par produit /par clientle / gographique ou localisation B- la taille des units : pose le problme de la dtermination du nombre de postes que doit contenir une unit de premier ordre que doit contenir une unit plus grande. On nutilisera pas ici le terme de champ du contrle car il arrive que lon conserve des tailles petites certaines units en dpit de labsence dun contrle troit

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dun superviseur. Par exemple, lorsque des experts sont coordonns travers le mcanisme de lajustement mutuel, comme, disons, dans une quipe dingnieurs travaillant dans une agence spatiale, ils se rpartiront en petites quipes. Dans ce cas, la taille des units est petite et le champ de contrle est faible en dpit dune relative absence de supervision directe. Par contre, lorsque le travail est standardis, la taille des units peut etre trs grande car il ny a pas alors grande ncessit pour une supervision des douzaines de monteurs car ils travaillent tous selon des instructions trs prcises. 7- Conception des liens latraux A- systme de planification et de contrle : sont employs pour standardiser les rsultats. On peut les diviser en deux grands groupes : les systmes de planification des actions qui spcifient les rsultats dactions spcifiques avant quelles ne soient entreprises, et les systmes de contrle des performances prcisent les rsultats attendus de tout un ensemble dactions aprs quelles aient t excutes . B- Mcanismes de liaison : se rapportent toute une srie de mcanismes utiliss pour encourager lajustement mutuel lintrieur et entre les units. Ils vont des postes de liaison, en passant par les groupes de projets et comits permanents et les managers intgrateurs, pour se dvelopper finalement totalement dans les structures matricielles. 8- Conception du systme de prise de dcision : Dcentralisation Concerne la diffusion du pouvoir de prise de dcision. Nous dirons que la structure est centralise quand les pouvoirs de dcision se situent un seul point de lorganisation ; dans le cas ou ce pouvoir est, jusqu un certain point, dispers entre de nombreuses personnes, nous dirons quil est relativement dcentralis. Dcentralisation verticale : la dlgation des pouvoirs formels de dcisions depuis le sommet stratgique vers le bas, lintrieur de la ligne hirarchique Dcentralisation horizontale : le transfert du pouvoir formel ou informel, dans une certaine mesure, aux non managers en dehors de la ligne hirarchique.

Les facteurs de contingence

Un certain nombre de facteurs de contingence et de situation influence le choix des paramtres de conception : 1. Lge et la taille Plus une organisation est ancienne, plus son comportement est formalis. Plus lorganisation est grande, plus son comportement est formalis. Plus une organisation est de grande taille, plus sa structure est labore, Cest dire plus les tches y sont spcialises, plus les units sont diffrencies et plus sa composante

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administrative est La structure de lorganisation reflte lge de la fondation de son activit. 2. Le systme technique

dveloppe.

Le systme technique sintresse aux procds dvelopps au niveau du centre oprationnel pour produire les biens et services. Plus le systme technique est rgul, cest dire plus le contrle du travail des oprateurs est grand, plus le travail oprationnel est formalis et plus la structure du centre oprationnel est bureaucratique. Plus le systme technique est complexe, plus les fonctions de support logistique sont labores et qualifies. Lautomation du centre oprationnel transforme la structure administrative de bureaucratie en structure organique. 3. Lenvironnement Lenvironnement reprsente les diverses caractristiques du contexte extrieur de lorganisation = les marchs, le climat politique, les conditions conomiques Plus lenvironnement est dynamique et plus la structure est organique. Plus lenvironnement est complexe, plus la structure est dcentralise. Plus lorganisation a des marchs diversifis, plus elle a tendance se scinder en units organises sur la base de ses marchs, en divisons, dans la mesure ou les conomies dchelle le permettent. Une hostilit extrme de son environnement amne toute organisation centraliser sa structure de faon temporaire. 4. Le pouvoir Plus le contrle externe qui sexerce sur lorganisation est puissant, plus la structure de lorganisation est centralise et formalise. Une coalition externe divise tendra crer une coalition interne politise et vice versa. Il existe en matire de structure une mode qui pousse les organisations se mettre au got du jour, mme si cela nest pas appropri pour lorganisation. Aprs avoir dfini lensemble des attributs dune organisation, il est utile de voir la manire dont ils se combinent et donnent naissance sept types de configurations

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Partie2 : Rflexion de KALIKA sur la structure organisationnelle

Cibles de louvrage : Louvrage Structures dEntreprises Ralits, dterminants, performances : sadresse en priorit aux gestionnaires dans les organisations ainsi quaux formateurs et tudiants qui dsirent se former en matire de structure organisationnelle. Enfin, louvrage se destine toute personne membre dune organisation qui souhaite en comprendre mieux le fonctionnement pour sy reprer de manire plus opportune et efficace. Objectif de louvrage : l'auteur a prsent la problmatique lie la dfinition des structures d'entreprises et son impact sur leur efficacit. Au lieu de se contenter sur les tudes thoriques, il ne sest pas limit une description, mais il a procd une tude empirique des structures organisationnelles franaises. Ltude repose sur la collecte de donnes auprs dun chantillon dentreprises, les informations recueillies portant sur la SO , le contexte au sein duquel elles se dveloppent et prennent un sens ainsi que sur lefficacit de lentreprise. Loriginalit de la recherche repose sur : les lments composants de la SO et les facteurs influenant son dessein et son efficacit. La SO est apprhende dans une optique systmique et traite en tant que telle, c'est--dire que seront tudis les composants, les relations et lefficacit du systme. La dmarche consiste mettre en parallle, tude de la littrature et les rsulats tirs des observations des entreprises. De nombreux paramtres gnralement tudis par les auteurs isolement, ont t intgrs, afin de permettre des comparaisons au sein mme de ltude. Les informations portant sur les structures, leur contexte et lefficacit des entreprises, ont t saisies de telle faon quelles puissent faire lobjet de comparaisons inter- entreprises.

La problmatique de lauteur : cest savoir si les caractristiques des structures organisationnelles influent rellement sur lefficacit de lentreprise ? Plan de louvrage : 1. Les ralits de la structure organisationnelle 2. Les dterminants de la structure organisationnelle 3. Lefficacit de la structure organisationnelle

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1 .Les ralits de la structure organisationnelle

Les analyses proposes des composants de la structure organisationnelle par KALIKA, permettent de situer les entreprises en termes de forme organisationnelle, de standardisation, de formalisation, de dcentralisation, et de planification et le contrle. Chacun de ces groupes de paramtres organisationnels est abord isolment, l'exception de la planification et du contrle qui sont prsents conjointement.

I. La forme structurelle
La forme structurelle : analyse unidimensionnelle La forme structurelle est le schma densemble de la dfinition des responsabilits et des relations entre services .son aspect statique se prsente sous forme de lorganigramme, lanalyse de ceci, adopte une approche soit horizontale (limportance de la spcialisation fonctionnelle) ou verticale. C. Le type dorganigramme :

Lorganigramme ne dcrit pas lorganisation, car il ne prend pas en considration le rel fonctionnement de lorganisation (laspect informel de lorganisation). Il peu tre class en fonction du critre de la dpartementalisation retenu du plus haut niveau de lentreprise, trois formes en dcoulent comme tant de base prsentes par la littrature : La forme fonctionnelle : elle regroupe les activits de lentreprise en privilgiant la spcialisation par fonction. Elle est la plus rpondue, mais elle prsente des difficults de coordination et une capacit limite dadaptation lenvironnement. La forme divisionnaire : cest une sparation trs nette entre DG et divisions oprationnelles, une semi autonomie entre celles-ci. Cette organisation limite les problmes de coordination portant sur un produit dans la mesure o le chef de division est responsable de lensemble de la vie dun produit. Ce qui permet la direction de soccuper des stratgies de fixation dobjectifs et de son contrle. Cependant, elle est coteuse. La forme matricielle (hybride) : elle est compos de dpartement fonctionnels qui ont la charge des objectifs de spcialisation, et de directeurs de produits (coordination).la combinaison au plan vertical des fonctions et au plan horizontal des produits fait apparatre une dualit dautorit. Cependant, cette forme reprsente des risques de conflits entre services fonctionnels et responsables produits. Les organigrammes effectivement rencontres dans les entreprises : La classification releve daprs une enqute a montr quil existe 3 formes : Forme Entrepreneuriale : cette forme est gnralement implicite et sa prsentation graphique est exceptionnelle. Cest une tape qui prcde la forme fonctionnelle. Selon Mintzberg : Structure: Structure simple, flexible, fonctionnels de support logistique et ligne hirarchique peu dvelopps.

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Activits ralises autour du chef dentreprise, qui exerce le contrle personnellement travers la supervision directe. Contexte: Environnement simple et dynamique. Leadership trs fort, parfois de type charismatique ou autocratique. Cration, crise, retournement de tendance. Petites organisations producteurs locaux Stratgie: Processus souvent de type visionnaire, en grande partie dlibr mais elle est mergente et flexible pour les dlais. Organisation mallable aux positions du leader dans des crneaux protgs. Kalika a prsent la forme entrepreneuriale sous deux types, forme simple o le PDG est celui assure toutes les responsabilits de direction fonctionnelle, et forme prfonctionnelle o le chef dentreprise est second par un responsable comptable et un directeur commercial. Forme fonctionnelle : elle est considre comme un processus de prolongement de la structure entrepreneuriale, dans le processus de croissance de lentreprise. Elle est susceptible de crotre progressivement sans bouleversement de structure, la coordination de lactivit de ses diffrentes fonctions est assure par le chef lui-mme, ce qui permet de garder le contrle complet. Cependant, le dcoupage fonctionnel de lorganisation ne correspond pas la ralit systmatique de lentreprise, ce qui cre un manque de coordination. 1- les formes fonctionnelle type : reposent sur une spcialisation par fonction au plus haut niveau de lorganigramme. en les distingue par les critres de dpartementalisation retenus lintrieur des principales fonctions : une dpartementalisation selon la nature des taches, une dpartementalisation gographique, dpartementalisation par produits (service production, service commercial), dpartementalisation par clients. Quel que soit le type de la spcialisation retenu au sein des fonctions de lorganigramme, le problme de coordination se pose toujours dans les structures organisationnelles. 2- Les auxiliaires de coordination de la forme fonctionnelle : quatre moyens de coordination intgrs dans lorganigramme : 1. le comit de la direction : compos de DG et les directeurs de fonction, il est une instance de coordination et dinformation. 2. le directeur adjoint est un moyen de coordination inter fonctions. 3. Le chef de projet : qui assure la coordination temporaire pour un produit. 4. le responsable dune activit particulire : il assure la coordination et la direction dune activit spcifique qui nest pas intgre dans les dpartements fonctionnels traditionnels. 3- La forme par produit : lorganigramme correspond cette forme lorsque le critre de dpartementalisation retenu sous le DG tait la nature du produit. Il existe la forme par produit dans la distribution, dans la production et dans le service. D. Les dimensions caractristiques de la forme structurelle :

Kalika a voqu 2 dimensions, la spcialisation fonctionnelle (horizontale et verticale) et le nombre de niveaux hirarchiques. 1. La spcialisation fonctionnelle : renvoie globalement la notion des divisions du travail dans lorganisation.

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Selon Mintzberg : la spcialisation prend en compte le nombre de tches qui composent un travail donn et le contrle qui est exerc sur ces tches. On dira quil yaura une spcialisation horizontale lorsque le travail comporte des tches trs prcisment dfinies et quil yaura une spcialisation verticale lorsque celui qui effectue le travail na pas le contrle des taches ralises. Les postes non qualifis sont donc typiquement hautement prciss dans les 2 dimensions ; mais lencontre, les postes qualifis ou professionnels sont spcialiss horizontalement mais pas verticalement. Lenrichissement du travail est une analyse de l largissement des spcialisations aussi bien verticales quhorizontales. La mesure du degr de spcialisation fonctionnelle : le degr de spcialisation fonctionnelle correspond au nombre de service ayant une activit spcialise, et figurant dans lorganigramme disponible. Les relations interfonctionnelles : la nature des relations entre les services fonctionnels et les services oprationnels sont soit, des relations de conseils, dassistance soit des relations dautorits fonctionnelle. 2. Le nombre de niveaux hirarchiques et lventail de subordination : le nombre de niveaux hirarchique indique ltalement vertical de la structure, le nombre de niveau de la gestion, et lventail de subordination indique ltalement horizontal, le nombre de subordonn dpendant dun responsable. -- La mesure de ces caractristiques : *Lventail de subordination : indique le nombre de coordination par le suprieur hirarchique, sil est troit, cela signifie quil dlgue peu ses responsabilits. Sil est large, lventail peut correspondre une autonomie plus grande des subordonns et un recours plus important lajustement direct entre les cadres comme mcanismes de coordination. *Le nombre de niveaux hirarchiques, comprend tous les niveaux effectivement oprationnels dans lentreprise, du PDG au chef dquipe.

II.

Standardisation

Standardisation : analyse unidimensionnelle La standardisation de lactivit par les rgles et procdures constitue un moyen de coordination du fonctionnement de lentreprise. Selon Mintzberg : il a nonc 4 types de standardisation dans les configurations drives : La standardisation des procds de travail : ralise la coordination en spcifiant les procds du travail de ceux qui doivent raliser des taches indpendantes. La standardisation des rsultats : ralise la coordination du travail en spcifiant les rsultats des diffrents types de travail. La standardisation des qualifications (et du savoir) ralise la coordination des diffrents types de travail par le biais de la formation spcifique de celui qui excute le travail. Et La standardisation des normes : dans laquelle ce sont les normes, qui dictent le travail, qui sont contrles, et, dans la globalit, de sorte que chcun de ses membres travaille partir dun mme ensemble de donnes de croyances. Les mesures du degr de standardisation

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1. Le degr de standardisation densemble La mesure porte sur limportance des procdures dans lentreprise, considre comme un tout. 2. Les degr de standardisations par service : ces degrs se diffrencient selon les entreprises, en qualifiant certains services de plus standardiss que dautres, dus aux : - aux contraintes extrieures lentreprise du type plan comptable ou obligations fiscales, justifient limportance des procdures du service comptable. - Les propres besoins dinformations des dirigeants. - Le caractre rptitif des taches influe sur les possibilits de standardisation.

III.

Formalisation

La formalisation sintresse au caractre crit des procdures et de la circulation de linformation dans lentreprise. On considre que la formalisation a pour caractre driv la clart, la non- ambigut, la publicit du systme organisationnel. Elle est un paramtre indpendant des autres variables, car elle est influence la nature de lenvironnement,la formation, et la personnalit des dirigeants. Formalisation : Analyse unidimentionnelle La mesure du degr de formalisation portera sur lexistence de documents crits dans lorganisation, et sur la forme prise de la communication. I. La formalisation de la dfinition des rles Elle repose sur lexistence les documents suivants : Organigramme : on constate que la plupart des conflits au sein des organisations due au fait que les individus ne comprennent pas la structure de leurs tches et celles de leurs collgues, et pour viter les conflits, en clarifiant les rles par lorganigramme. Fiches de fonctions : la description des tches incubant chaque poste peut prendre diffrentes formes selon la nature du poste et son niveau hirarchique, elle est plus centre sur les objectifs et les responsabilits que sur les tches accomplir. Autres documents : comme le manuel de procdures, les documents dinformation sur lentreprise, et lexpos critique des politiques de lentreprise. La formalisation de la circulation de linformation : Dans chaque entreprise, les communications peuvent se faire plus ou moins par crit. Les communications entre les membres de lentreprise peuvent suivre plusieurs circuits variables selon leur origine et leur destinataire. En schmatisant, on peut distinguer les communications verticales (chef et subordonns) et horizontales (entre services).

II.

IV.

La prise de dcision

La prise de la dcision est un paramtre organisationnel qui joue un rle dterminant pour la russite de lentreprise. Globalement, le problme de dcentralisation (ou centralisation) des 24

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dcisions au sein de lentreprise not par Mintzberg, est le sujet le plus confus de la thorie de lorganisation. Selon Fayol, la centralisation est en fonction de la taille de lentreprise, du caractre du chef, de sa valeur, de la valeur de ses subordonnes et aussi des conditions des entreprises. Trois considrations peuvent justifier le recours la dcentralisation de la prise de la dcision. Il sagit des limites cognitives des dcideurs, de la ncessit de rduire les dlais de rponse aux problmes poss, et enfin du caractre stimulant que peut prsenter la dcentralisation pour les cadres. Ces arguments reposent sur une relation implicite entre le niveau de dcentralisation et lefficacit administrative de lorganisation. Approche unidimentionnelle : La mesure du degr de dcentralisation Le fonctionnement de lentreprise est fait dune multitude de dcisions, de nature diffrente, prises individuellement par des responsables ou des groupes. Interviennent ensuite les valeurs auxquelles se rfrent consciemment ou inconsciemment les responsables. Gnralement, la dcentralisation et la centralisation ont des connotations respectivement positives et ngatives, susceptibles de biaiser la collecte des donnes. Pour apprcier la dcentralisation, il est ncessaire dy distinguer deux dimensions. Lune verticale, indique la dispersion du pouvoir formel le long de la hirarchie et le niveau auquel les dcisions sont prises. Lautre horizontale, porte plus sur la participation des responsables de lentreprise aux diverses dcisions. a. La localisation de la prise de la dcision : 1.1 Les dcisions de gestion du personnel : porte sur les rmunrations, les promotions et les licenciements des personnels dencadrement et dexcution. 1.2 Les dcisions commerciales : concernent le lancement dun nouveau produit, la dfinition ou lextension du march gographique, la dfinition des prix de vente et le lancement dune compagne publicitaire. 1.3 Les dcisions de production : traitent le choix des types dquipements achets, la dfinition des mthodes de travail, la dfinition du plan de production ou dorganisation du travail, les modifications dans lorganisation du travail et la rpartition du travail entre les membres du personnel et lexcution. 1.4 Les dcisions dapprovisionnement : traient le choix des fournisseurs, du choix des produits dapprovisionns, des conditions de rglements des fournisseurs et la dfinition des procdures dachat et dapprovisionnement. 1.5 Les dcisions dorganisation : concernent lorganisation gnrale de lentreprise.

les

diffrents

aspect

de

b. La participation la prise de dcision

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On doit apprhender distinctement dcentralisation horizontale (faire rfrence au nombre de responsables intervenant dans la prise de dcision) et verticale.

IV.

La planification et le contrle

Toute activit de l'entreprise doit tre planifie puis organise et anime et enfin contrle Analyse unidimensionnelle : 1.1.1 La planification : La planification est la plus fondamentale de toutes les fonctions de gestion car elle implique le choix de lignes de conduite engageant le futur de l'entreprise. Cest elle qui prside ainsi laccomplissement des autres fonctions du management L'approche de la planification, traduction des processus de finalisation prsente lintrt de mettre en vidence le caractre volontariste de la planification et le fait qu'elle reflte avant tout un tat d'esprit Si l'unanimit se fait parmi les auteurs sur ce caractre de la planification, il n'en est pas de mme pour les lments constitutifs du processus de planification. Les concepts de stratgie, de plan, dobjectif, de politique gnrale ne font pas l'objet de dfinition et d'enchanement uniques. Kalika a considr pour sa part que la planification au sein d'une entreprise suppose d'abord la dfinition d'une stratgie prcisant la nature des relations entre l'entreprise et ses environnements (H.I Ansoff dfinit la stratgie par quatre lments constitutifs qui sont le champ d'activit, le vecteur de croissance, l'avantage comptitif et la synergie). La mise en uvre de cette stratgie se matrialise par l'tablissement d'un plan global de dveloppement et de plans fonctionnels prcisant les tapes de la ralisation de la stratgie. Paralllement les politiques constituent des noncs gnraux permettant de guider la rflexion et l'action des dcideurs. Les objectifs expriment sous une forme plus oprationnelle les orientations dfinies le budget traduisant les rsultats prvus sous une forme numrique. Ce qui diffrencie ces stades du processus de planification tient d'une part l'horizon temporel, et d'autre part la prcision avec laquelle l'activit future est prvue. 1.1.2 1.1.3 Le contrle: Le contrle peut tre dfinit dune manire gnrale comme une fonction de vigilance dont lobjet est de sassurer que lutilisation des ressources et les rsultats soient conformment aux objectifs de lorganisation La notion de contrle est associe celle de rtroaction et cest cet effet retour qui donne la gestion son aspect dynamique. Remarquons cependant que ce feed back peut tre envisag de deux faons distinctes : contrle posteriori et contrle anticip Le systme de contrle formel peut prendre de nombreux aspects notamment financiers physique et humains. Par financiers il faut entendre les procdures comptables et budgtaires. Dans les contrles physiques ont inclus le suivi des stocks, de la production, du planning. Enfin les aspects humains de contrle concerne notamment lvaluation des performances, des individus, et la mesure du climat social de lorganisation. Etzioni a not que le succs dune organisation dpend en grande partie de sa capacit contrler ses participants. En fait, les organisations impliquent le contrle. Celles-ci se diffrencient par lexistence de services spcialiss, par limportance des procdures, par les frquences de contrle et par leur degr dutilisation des techniques de contrle.

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2. Les dterminants de la structure organisationnelle (cette section est dj traite

dans le premier chapitre)

3. Lefficacit de la structure organisationnelle :

Il est intressant de savoir comment les entreprises sont structures ou organises mais il faudra surtout savoir dans quelle mesure la structure contribue lefficacit de lentreprise. La dfinition de lefficacit 1. Les questions souleves par la littrature : M.H. Montebello souligne quil existe un consensus sur la mesure ultime de lefficacit dune organisation : sa survie mais est ce que toutes les entreprises ayant survcu sont pour autant efficaces ? Alors que lefficience est mesure en terme de ressources utilises pour atteindre un objectif, lefficacit se dfinit comme le degr datteinte des objectifs sans tenir compte de la question du cot. Mais, quelle est la nature et le nombre des objectifs dune entreprise ? Gnralement, le profit est le seul critre retenu pour mesurer lefficacit mais en ralit les critres pour mesurer lefficacit sont nombreux et R. M. Steers en a relev une quinzaine dont les quatre les plus utiliss sont : adaptabilit- flexibilit, productivit, satisfaction, rentabilit. 2. Les indicateurs cits par les praticiens : A la question de savoir quels sont les indicateurs qui permettent la direction (de leur entreprise), de considrer que la structure actuelle est efficace, satisfaisante ou inadapte , les rponses furent les suivantes : Le respect des objectifs fixs (30%), les rsultats financiers (30%), le climat de lentreprise (28%), le nombre dincidents (22%), la satisfaction du personnel (19%), les dcisions prises dans lentreprise (19%) Ces rponses concordent avec la dfinition thorique de lefficacit (degr datteinte des objectifs) et sont dordre conomique, social et organisationnelle. Les mesures de lefficacit des entreprises. Pour mesurer lefficacit des entreprises, il a t tenu compte des indicateurs dordre conomiques, social, et organisationnel (ce dernier indicateur ne constitue pas une fin en soi). Deux approches existent pour mesurer cette efficacit : une approche quantitative (rsultats comptables et financiers, rotation du personnel, absentsme) et une approche qualitative (opinions collectes partir dchelle dattitude) mais il na t retenu que lapproche qualitative dans cette tude.

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Les mesures de lefficacit des entreprises. Indicateurs Rsultats I) Mesure de lefficacit conomique perue par les dirigeants 1) Degr objectifs datteinte des Environ 55% ont atteint leurs rsultats prioritaires, 33% les atteints 75% et 12.5% en sont trs loin. Observation

2) La place de lentreprise 33% sont en position de leader et 74% Les interrogs dans son secteur position confortable ; peuvent survaluer leur position 3) Lvolution de la place de 1/3 a vu sa position samliorer, lentreprise dans son, maintien sa position et 14,5% un recul ; secteur ; 4) La qualit des produits et 50% des entreprises fournissent des Elment trs services produits de bonne qualit et 50% de important pour trs bonne qualit ; lefficacit actuelle et future. II) Les mesures de lefficacit sociale 1) Le climat social dans Plus de 50% a un trs bon climat social lentreprise et 1/3 un climat social moyen. 2) La satisfaction salaris ; des 80% des entreprises ont des salaris La proportion de trs ou moyennement satisfaits. cadres satisfaits (46,8%) suprieure celles de non cadres (41%)

3) La nature du climat social Pour 10% des entreprises, les relations entre la direction et les sont mauvaises, 1/3 moyennes, 50% reprsentants du personnel ; bonnes et excellentes 8%. 4) Lactivit du comit d entreprise ; Environ 30% rduite, 30% moyenne et 30% importante. 5) La moyenne des efficacits sociales. Faiblement efficaces socialement, Mesure

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1/3 fortement efficaces et le reste synthtique. moyennement. III) Les mesures de Mesure portant lefficacit organisationnelle sur directement sur la structure organisationnelle.

1) Le respect des structures En gnral, la structure est Mesur en terme formelles (officielles) moyennement ou fortement respecte. dcart entre structure formelle et structure relle. 2) Les services ; relations entre Dans 2/3 des services, les relations sont bonnes ou moyennes et dans 10% excellentes.

3) La qualit de la Linformation circule mieux circulation de linformation horizontalement que verticalement. (circulation horizontale et verticale) 4) La flexibilit de la Trs peu structure rigide, 40% structure (souplesse flexibilit rduite et 50% forte organisation) flexibilit. 5) Les moyennes efficacits organisationnelles ; des 1/5 faiblement efficaces, 1/3 fortement et la moiti moyennement du point de vue structurel.

VI) La mesure de lefficacit Les trois dimensions de lefficacit globale (social, conomique et organisationnelle) son lies positivement. Plus de 50% efficacit globale moyenne, 1/3 trs efficaces, et5%fable efficacit globale.

Conclusion :
lanalyse multi- dimensionnelle qui porte sur un chantillon de 79 entreprises, avait pour rle de vrifier les recherches thoriques, et les concrtiser dans la ralit de la socit franaise. Apparemment, la plupart des constats convergent dans le mme but attendu, lavantage que Kalika a pu dceler la proportion de chaque entreprise en matire de ses pratiques organisationnelles et lefficacit de ses structures organisationnelles. Le but de cette recherche tait de mettre en vidence sur un chantillon dentreprises franaises, dune part, les facteurs qui influaient sur le dessein des

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structures organisationnelles tant dun point de vue thorique que sur le plan de la pratique de la gestion organisationnelle. Kalika ne sest pas limit aux tudes thoriques, mais il a exploit certaines thories des grands auteurs pour laborer un questionnaire et lanalyser en procdant une mthodologie bien prcise pour aboutir de nouveaux rsultats plus proches de la ralit de la pratique organisationnelle afin de se diffrencier des autres auteurs, afin de donner plus de valeurs son ouvrage.

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Conclusion gnrale
Lorganisation est conue comme un processus par lequel on combine les systmes de ressources humaines, matrielles, physiques et autres ncessaires laccomplissement des buts et des objectifs. Il est devenu ncessaire dtudier les diffrentes faons de structurer toute organisation.

Une structure organisationnelle est galement un cadre qui dfini les relations de travail, la faon dont sont organises les relations entre les individus et les units. Harmonisation, coordination et communication en sont les matres mots.

Le but de ce rapport consiste prsenter les diffrentes visions des grands auteurs en matire de la structure organisationnelle, ses dfinitions, variables, dterminants et facteurs ; afin de rassembler une ide gnrale sur la pratique organisationnelle, dune faon concise et pointue. Ainsi, on a procd prsenter lapport de KALIKA en insistant sur limportance de son tude empirique en tant que travail de recherche enrichissant les thories de lorganisation.

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