Dans le cadre du cours des théories des

organisations, et encadré par M. Slimani

Henry MINTZBERG
& la structure
organisationnelle

Préparé par : AIT BOUMNAD Ali &

HARHAR Zineb

Henry MINTZBERG et la structure

organisationnelle : PLAN
I. Le Fonctionnement de l'Organisation
 I.1- Les cinq éléments de base de l'organisation

I.2- Les différents niveaux de coordination

II. Les paramètres de conception

II.1- La conception des postes

II.2- La conception de la superstructure

II.3- La conception des liens latéraux

II.4- La conception du système de prise de décision

III Les facteurs de contingence

III.1- Les effets de l'âge et de la taille

III.2- Les effets du système technique

III.3- Les effets de l’environnement

III.4- Les effets du pouvoir

III.5- La sélection naturelle : l’écologie des populations

IV Les configurations organisationnelles

Introduction
Si les premiers théoriciens ont cherché à définir l’organisation idéale, leurs
successeurs ont davantage mis l’accent sur des facteurs de contingence,
internes ou externes à l’entreprise, qui déterminent le choix d’une structure, d’où
l’appellation du courant de la contingence ; et l’un des pionniers de ce courant
est Henry MINTZBERG.

Henry Mintzberg, né le 2 septembre 1939 à Montréal, est un universitaire

canadien en sciences de gestion, auteur internationalement reconnu d'ouvrages
de management. Principal représentant du courant de la sociologie des
organisations appelé école de la contingence, Henry Mintzberg est également à
l'origine de modèles d'organisations de référence.

Mintzberg, comme ceux qui l’ont précédé, rejette l’idée qu’il existe une
«bonne» organisation.

Il affirme qu’il existe des organisations mieux adaptées que d’autres à

l’ensemble des contraintes et construit une typologie associant efficacité à
cohérence interne. Celle-ci vient de mécanismes de cohésion particuliers à
chaque entreprise et dépendant des objectifs des dirigeants. Ce lien est sûrement
l’apport le plus original de Mintzberg. Il dit aux managers : « Pensez
conjointement vos objectifs et votre organisation ». La structure dépend donc de
l’ajustement à l’environnement, qui se fait par l’organisation. Ex. de l’école :
dans l’enseignement, il n’y a peu de hiérarchie nécessaire, ce serait même
contre-productif, il faut de l’autonomie.

Au sens étroit, le terme de structure désigne l’architecture générale de

l’entreprise, schématisé par un organigramme. Dans une vision plus large, une
structure peut se définir comme un ensemble de dispositifs permettant de
répartir, coordonner et contrôler les activités, et orienter le comportement des
Hommes dans le cadre des objectifs de l’entreprise. En tant que modalité
d’agencement et d’articulation des différentes composantes de l’entreprise, la
structure détermine de manière plus ou moins formalisée les modes principaux
de division du travail entre unités de même que les mécanismes de collaboration
et de coordination assurant la cohérence globale de l’organisation.
La structure est censée favoriser le développement économique de l’entreprise et
la réalisation de ses grandes options stratégiques. Pour cette raison, le choix de
la structure est une décision importante relevant de la direction générale.
C’est une décision délicate dans la mesure où la conception d’une structure ne se
limite pas à la prise en compte de paramètres comme la stratégie, la taille de
l’entreprise, son activité ou encore les caractéristiques de son environnement.
Une structure est aussi le reflet de la culture dominante dans l’entreprise et
traduit, formellement, la hiérarchie sociale et les jeux de pouvoir au sein de
l’entreprise.

Les grands modèles de structures, organisation fonctionnelle, ou matricielle, ne

sont d’ailleurs que des référents-types que les entreprises adaptent à leurs
caractéristiques et contraintes propres. Le caractère complexe du choix de la
structure apparaît plus clairement lorsqu’il s’agit pour l’entreprise de procéder à
des transformations importantes de son organisation.

Nous nous référerons essentiellement aux apports d’Henri Mintzberg qui, dans
son œuvre très riche « Voyage au centre des organisations », a produit une
puissante synthèse du courant de la contingence, montrant que les organisations
ne sont pas toutes les mêmes, qu’elles ne sont pas modifiables comme un jeu de
lego, et qu’il n’y a pas de modèle universel d’organisation, ni de réponses
universelles aux problèmes rencontrés dans les organisations. Nous aborderons
ainsi dans cet exposé, le fonctionnement des organisations, les facteurs de la
contingence et finalement, les évolutions des configurations.
I. Le Fonctionnement de l'Organisation
 I.1- Les cinq éléments de base de l'organisation :
     
Sommet hiérarchique
(vers la centralisation)

     
   
    
  fonction de
Technostructure support
(vers la standardisation) logistique
  (vers la collaboration)
      
                            
     Balkanisation         
(c’est la division de l’organisation en
petites entités de commandement)
 
 
 

  Centre opérationnel  
(vers la professionnalisation)
Soit ensemble au niveau idéologique et chacun de son coté
au niveau politique
 

1.    Le sommet stratégique a pour fonction de faire en sorte que l’organisation

remplisse sa mission de façon efficace et qu’elle serve les besoins de ceux qui
la-contrôlent-(propriétaires,-administrations,-etc.).
Le sommet stratégique exerce des fonctions de supervision directe : allocation
des ressources, règlement des conflits, contrôle, diffusion de l’information et
leadership. Il doit, en outre, développer la stratégie de l’organisation.   

2.     La technostructure est composée d’analystes et d'experts, chargés de la

conception et de l’adaptation de la structure, qui agissent sur le flux de travail
par le biais de la standardisation :
Les hommes des méthodes standardisent le travail.

Les hommes de la planification et du contrôle standardisent les résultats.

Les hommes du personnel standardisent les qualifications.  
3.    La fonction de support logistique représente les unités spécialisées qui ont
une fonction particulière à remplir : recherche, contentieux, relations publiques,
entretiens des locaux, garderie, etc. Ces unités interviennent indirectement dans
le flux du travail.      

4.    La balkanisation ou ligne hiérarchique (qui part du haut vers le

bas) représente la ligne d’autorité, composée d'entités dirigeantes, de cadres,
de contremaîtres, etc. Elle relie le sommet stratégique au centre opérationnel.
Ainsi, chaque membre de la chaîne hiérarchique accomplit, à son niveau, le
travail défini à partir du sommet.

 5.     Le centre opérationnel rassemble les membres de l’organisation

(opérateurs) dont le travail est directement lié à la production des biens et des
services. Le centre opérationnel procure les entrées nécessaires à la production,
fabrique et distribue les produits, assure la maintenance.  

 I.2-Les différents niveaux de coordination

Toute organisation donne naissance à deux besoins fondamentaux et

contradictoires : la division du travail entre diverses tâches à effectuer et la
coordination de ces tâches afin d’accomplir cette activité.

Ainsi, la structure d'une organisation peut être définie simplement comme la

somme totale des moyens employés pour:

- diviser le travail entre tâches distinctes

- et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches.

Les mécanismes de coordination sont caractérisés par :

 Ajustement mutuel : Il réalise la coordination du travail

par le simple processus de la communication informelle.
La coordination se fait par échange, négociation et
compromis.
  La supervision directe : Elle réalise la coordination du
travail par le biais d’une seule personne qui donne les
ordres et les instructions à plusieurs autres qui travaillent
en interrelations.

Les quatre derniers mécanismes de coordination relèvent de la standardisation.

Mintzberg ne définit pas ce concept.

Il est à noter que ces différents mécanismes peuvent coexister au sein d’une
même organisation mais le plus souvent l’un d’eux est dominant sur les activités
des opérateurs. Ainsi :

 La standardisation des procédés de travail : Processus

d’homogénéisation, d’uniformisation des règles de
fonctionnement et de méthodes de travail. Formalisation dans
des manuels de procédure. Généralement ce sont les
ingénieurs de la technostructure qui élaborent les standards.

 La standardisation des résultats : réalise la coordination en

spécifiant les procédés de travail de ceux qui doivent réaliser
des tâches interdépendantes (exemple : MBO).

 La standardisation des qualifications : réalise la

coordination de différents types de travail par le biais de la
formation spécifique de celui qui exécute le travail.
(exemple : un professeur de l’enseignement supérieur). De
fait, ces opérateurs sont dotés d’autonomie et de compétences
propres.

 La standardisation des normes (ou idéologie

organisationnelle) : dans laquelle ce sont les normes qui
dictent le travail, qui sont contrôlés, et, en règle générale,
elles sont établies pour l’organisation dans sa globalité, de
sorte que chacun de ses membres travaille à partir d’un même
 ensemble de données. (mais ce dernier mécanisme présente
un certain nombre de difficultés que nous verrons plus loin).

A mesure que le travail d'organisation devient plus difficile, les moyens de

coordination employés de façon préférentielle semblent passer successivement
de l'ajustement mutuel à la supervision directe, puis à la standardisation des
procédés, à celle des résultats, à celle des qualifications, et enfin retourner à
l'ajustement mutuel dans les situations les plus complexes.

Le fonctionnement d'une organisation sera décrit à partir:

- des éléments de base identifiés de celle -ci,

- des modes de division du travail,

- et enfin des types d'interdépendances entre les membres de

l'organisation.

II. Les paramètres de conception

II.1- La conception des postes :
En organisation du travail, un poste de travail est le lieu dans lequel un employé
dispose des ressources matérielles lui permettant d'effectuer son travail.
Selon H. Mintzberg, trois paramètres interviennent dans la conception des postes
de travail individuels d’une organisation:
1- La spécialisation du travail : une tâche a une ampleur définie, diviser le
travail entre tâches distinctes,
2- La formalisation du comportement nécessaire à l’accomplissement de ce
travail, règles, procédures, codes de conduite ;
3- la formation et l’éducation qui sont les moyens de standardiser les
connaissances et les qualifications.
A cela nous rajouterons un quatrième point, l’endoctrinement représenté par les
programmes et les techniques par lesquels les normes des membres d’une
organisation sont standardisées de façon à répondre à ses besoins idéologiques et
à constituer une base de référence pour la prise de décision et l’action.
II-2- La conception de la superstructure
Le contour de la superstructure est défini par le regroupement des postes en
unités et par la taille de ces unités. Dans cet environnement, les activités et les
unités sont coordonnées afin d’homogénéiser la structure. Les modes de
coordination sont définis par le choix de la superstructure.

II-3- La conception des liens latéraux

Il existe deux groupes de liens latéraux :
 Les systèmes de planification et de contrôle, éléments structurels qui
permettent la standardisation de la production ;
 Les mécanismes de liaisons entre les unités qui facilitent l’ajustement
mutuel.
II-4- La conception du système de prise de décision
Décider, c’est transformer une volonté en acte. C’est l’élément intermédiaire
entre la pensée et l’action, le moment du passage à l’acte proprement dit.

 Quels systèmes peuvent permettre de décider et qui en recueille le

pouvoir ?

Selon H. Mintzberg, « la structure est centralisée quand tous les pouvoirs de

décision se situent à un seul point dans l’organisation, à la limite dans les mains
d’un seul individu ; nous dirons que la structure est décentralisée lorsque le
pouvoir est dispersé entre de nombreuses personnes. »

Deux systèmes s’offrent donc à nous : centralisation ou décentralisation.

III-LES FACTEURS DE CONTINGENCE

Henry Mintzberg identifie quatre facteurs de contingence qui sont :

– l’âge et la taille de l’organisation

– son système technique de production

 – son système de pouvoir.

– L’environnement

 Revenons aux quatre facteurs de contingence d’Henry Mintzberg :

 les effets de l’âge et de la taille :

Dire que l’âge (ancienneté) et la taille (dimension) d’une organisation ont des
conséquences sur la structure d’une entreprise relève d’une évidence, mais
encore faut-il l’expliciter. Le paramètre de l’âge, qui traduit l’expérience
acquise, se caractérise :

– pour les grandes entreprises, par des structures très élaborées et complexes qui
ont su codifier et formaliser leurs tâches et standardiser l’ensemble de leurs
processus de réalisation ;

– pour les petites et moyennes entreprises, par un esprit « maison » qui a

capitalisé au cours des années un « savoir-faire » et dont les connaissances
reposent essentiellement sur des habitudes et des traditions.

Le paramètre de la taille, qui traduit la dimension par des besoins de

coordination plus ou moins importants et par une division du travail plus ou
moins forte, se caractérise, selon Henry Mintzberg ( extrait de Le management,
voyage au centre des organisations, Éditions d ’ Organisation, 2004, pages 197 à
203), ainsi :

« – Plus une organisation est ancienne, plus son comportement est formalisé.

 – Plus l’organisation est grande, plus son comportement est formalisé

– Plus une organisation est de grande taille, plus sa structure est élaborée : plus
les tâches y sont spécialisées, plus les unités sont différenciées et plus sa
composante administrative est développée.

-La structure de l’organisation reflète l’âge de la fondation de son activité.»

 Les effets du système technique :

L’organisation de l’entreprise est fonction des produits réalisés. Il y a un lien

entre l’organisation et le système technique, lequel est caractérisé par le
processus qui transforme les « inputs » en « outputs », en utilisant les moyens de
l’organisation mise en œuvre. Selon Henry Mintzberg :

« – Plus le système technique est régulé c’est-à-dire, plus le contrôle du travail

des opérateurs est grand, plus le travail opérationnel est formalisé et plus la
structure du centre opérationnel est bureaucratique.

– Plus le système technique est complexes, plus les fonctions de support

logistique sont élaborées et qualifiées

– L’automation du centre opérationnel transforme la structure administrative de

bureaucratie en structure organique. »

 l’environnement :

L’organisation de l’entreprise ne peut être conçue en ignorant son

environnement dit « dominant », celui qui influencera fortement l’entreprise. On
peut citer la connaissance du marché et de ses particularités comme facteurs
caractérisant l’environnement, mais aussi la connaissance de la culture qui est un
facteur fondamental du fonctionnement d’une organisation.

Selon Henry Mintzberg :

 – Plus l’environnement est dynamique et plus la structure est organique.

 – Plus l’environnement est complexe, plus la structure est décentralisée.

– Plus l’organisation a des marchés diversifiés, plus elle a tendance à se scinder

en unités organisées sur la base de ses marchés, en divisions, dans la mesure où
les économies d’échelle le permettent. 

 les effets du pouvoir :

Il existe un lien entre pouvoir et organisation, qui réside dans le choix même de
l’organisation, laquelle permet d’exercer sur la structure une forme plus ou
moins forte de contrôle et de centralisation. Ce qu’en dit Henry Mintzberg :

« – Plus le contrôle externe qui s’exerce sur l’organisation est puissant, plus la
structure d’organisation est centralisée et formalisée.

– Une coalition externe divisée tendra à créer une coalition interne politisée et
vice versa.

– Il existe en matière de structure (et de culture) une mode qui pousse les
organisations à se mettre au goût du jour, même si cela n’est pas approprié pour
l’organisation.»
IV-Les configurations organisationnelles
À partir de l’analyse de l’impact des facteurs de contingence sur les paramètres
de conception, H.Mintzberg déduit que les divers éléments analysés
(mécanismes de coordination, paramètres de conception et facteurs de
contingence) tendent naturellement vers cinq types ou configurations
structurelles. Celles-ci constituent les cinq formes existantes parmi lesquelles on
peut classer toutes les organisations :

-La structure simple (ou configuration entrepreneurial) est une

configuration de petite taille, dont le système technique est simple, dont
l’élément clé est le sommet stratégique, l’autorité d’un leader. La division du
travail est faible sur le plan horizontal, mais elle est centralisée verticalement.
Son environnement est simple et dynamique. Elle est qualifiée par Mintzberg de
structure « organique ». Elle caractérise les petites organisations et les
entreprises individuelles. Le but de système dominant est la survie, les buts de
mission sont intimement liés à la personnalité du décideur.

Cette structure est très peu formalisée, le centre opérationnel à une faible
autonomie en raison de la supervision directe du sommet stratégique. C’est
une structure assez paternaliste avec peu de place pour un contre-pouvoir.

Ses atouts sont la réactivité et la proximité du terrain, ce qui permet d’occuper

des niches de marché ou d’être sous-traitants de grands groupes. Mais elle peut
manquer de compétences (blocage par le sommet stratégique). Si elle croît trop
vite, elle se bureaucratise.

Exemple : les PME hormis dans les domaines de la haute technologie et de

l’innovation

-La bureaucratie mécaniste est marquée par l’importance de la

technostructure, et par la formalisation de son activité : règles, procédures,
communication formelle (standardisation des procédés). La bureaucratie
industrielle est la structure qui a accompagné la croissance des 30 glorieuses,
avec le taylorisme et la production de masse, qui requiert une standardisation
importante. Cette structure a internalisé tous les services dont elle a besoin. Le
pouvoir de décision est centralisé, la structure administrative est élaborée. Elle
est caractérisée par la division horizontale et verticale du travail. Les
fonctionnels de la technostructure en sont l’élément clé. Son obsession est le
contrôle. On la rencontre essentiellement dans des environnements simples et
stables. Elle caractérise les entreprises de production de masse. Les buts de
système, rigoureusement définis, prévalent sur les buts de mission.

L’intérêt de cette structure est la rentabilité, basée sur une diminution des coûts
et une compétitivité sur les prix (économies d’échelle). Mais la bureaucratie
mécaniste n’est efficace que dans un environnement stable, elle n’est pas
réactive face à un environnement instable.

Exemples : Mac Do, restauration rapide, centres d’appel

-La bureaucratie professionnelle, l’élément clé est le centre opérationnel.

Les « opérateurs » sont des travailleurs qui ont un haut niveau de qualification,
et se réfèrent largement aux savoir-faire qu’ils ont acquis au cours de leur
formation initiale (standardisation des qualifications). Le professionnel
contrôle son propre travail, agit donc de façon relativement indépendante de ses
collègues, mais reste proche de ses clients qu’il sert. Le marché est spécifique et
stable. C’est une structure décentralisée. Ces opérateurs poursuivent des buts
personnels partagés, inspirés par des préoccupations professionnelles. La
mission peut apparaître comme un but, comme exigence d’excellence
professionnelle et de qualité, mais ce but n’est pas toujours formulé de façon
précise.

Avantages de cette structure : elle permet très bien d’appliquer des savoirs
existants, mais elle manque de créativité et d’innovation, car les professionnels
ne travaillent pas ensemble.
Exemple : les universités, les hôpitaux

-La structure divisionnalisée est constituée d’un ensemble d’unités quasiment

autonomes, couplées par une structure administrative centrale (standardisation
des résultats, contrôle des performances). Elle caractérise des organisations de
taille importante qui se sont développées en diversifiant leurs activités. C’est la
ligne hiérarchique qui est dominante, et le contrôle qu’elle exerce conduit à la
bureaucratisation. Les buts de système sont souvent conflictuels.

Avantages : les divisions sont suffisamment libres pour s’adapter à leurs

marchés.

Inconvénients : difficile intégration de l’ensemble, mécanismes d’intégration

nécessaires, la multiplication des éléments ne permet pas de réaliser des
économies d’échelle.

-la structure adhocratique ou innovatrice est une structure « organique » peu

formalisée. La spécialisation de professionnels experts est fondée sur leur
formation initiale, mais le travail s’effectue en groupes projets
multidisciplinaires, et demande polyvalence, c’ est pourquoi le moyen de
coordination principal est l’ajustement mutuel. Le fonctionnement est
décentralisé. C’est une structure innovatrice, tournée vers ses clients,
nécessitant la mise en œuvre concourante des compétences des différents
professionnels. Ce sont les fonctions de support logistiques qui sont
importantes : unités de support, postes de liaison. L’environnement est complexe
et dynamique. C’est une structure jeune, qui a tendance à se bureaucratiser à
mesure qu’elle vieillit.

Exemples : MIT, Google, Laboratoires

Mintbzerg (1990) a ajouté deux configurations structurelles à sa typologie :

L’organisation missionnaire : la partie clé de l’organisation est l’idéologie qui, 
si elle est assz forte, peut aboutir à sa propre configuration. La standardisation d
es normes est le principal mode de coordination. L’organisation est formée de pe
tites unités décentralisées, mais qui sont soumises à un contrôle normatif. 

 L’organisation politique : si la politique est présente dans toutes les organisati
ons, elle peut les dominer conduisant aux conflits et à un manque d’ordre. L’org
anisation ne peut alors plus être décrite sous forme de structure et il n’est pas po
ssible d’identifier un mécanisme de coordinationou un parti clé. Le pouvoir s’ex
erce de façon informelle. Selon le degré de conflit, différents types d’organisatio
n politique peuvent être déterminés (la confrontation,
l’alliance bancale, l’organisation politisée et enfin l’arène politique).

De manière générale  :

 La structure simple est coordonnée au moyen de la supervision

directe

 La bureaucratie mécaniste utilise la standardisation des procédés de

travail

 La bureaucratie professionnelle se coordonne par la standardisation

des qualifications

 La structure divisionnalisée a recours à la standardisation des

résultats

 L’adhocratie est coordonnée par ajustement mutuel

 La configuration missionnaire utilise la standardisation des normes

(l’idéologie)

CONLUSION :
Il s’agit là de formes théoriques. Dans la réalité, on rencontre peu
d’organisations pures. Le plus souvent les organisations concrètes sont hybrides.
Dans certains cas, on peut trouver une organisation ou une partie d’organisation
concrète correspondant à une seule de ces configurations. L’éventualité la plus
fréquente est celle des organisations qui correspondent à plusieurs
configurations, habituellement à deux. Très fréquemment une organisation
hybride est en pleine phase de transition d’une configuration à une autre.

Le modèle de Mintzberg, on l’aura compris, se révèle extrêmement éclairant

pour mieux comprendre les organisations et y envisager des changements. La
notion de configuration, en proposant une analyse du contexte organisationnel,
est aussi d’une grande utilité pour préparer l’action en permettant de clarifier les
enjeux des interventions.