MANAGEMENT DES ORGANISATIONS (RESUME):

1. POURQUOI LES ORGANISATIONS ?

Les organisations font partie de notre vie quotidienne. En effet, nous y naissons (hôpital/ maternité) ; y grandissons
(crèche, école, collège, lycée, université) ; y achetons (tout bien/ service proposé par les entreprises) ; y travaillons
(entreprises/ associations/administrations)….
Ce caractère dominant des organisations dans notre vie ainsi que l’usage des connaissances sur les organisations
justifient l’enseignement du fonctionnement des organisations.
En effet, peu importe le métier exercé, la connaissance du fonctionnement des organisations permets de mieux
pratiquer les activités professionnelles.

L’analyse des organisations est multidisciplinaire. En effet, elle puise dan plusieurs disciplines des sciences humaines
telles :

 La psychosociologie qui étudie le comportement des personnes au sein des organisations (Comment elles se
soumettent ? Acceptent-elles l’autorité ?) et le rôle de l’influence sociale (Comment les leaders arrivent à
convaincre les autres ? Comment les individus apprennent au sein des organisations ? Comment arrive cet
apprentissage à améliorer les performances ?).
 La sociologie qui étudie les groupes humains (les unités/les services/ les filiales qui composent une
entreprise). Plusieurs empires (Romain/Chinois/babyloniens..) sont des modèles d’organisation, mais la
sociologie des organisations n’apparait qu’en 1920 avec le début de l’industrialisation et du développement
des entreprises et du salariat.
Les sociologues tentent de répondre aux questions suivantes :
Quels sont les types de pensée et d’action qui expliquent l’existence de certains types d’organisation ? Où
WEBER propose la rationalité instrumentale pour caractériser les organisations que sont les entreprises.
Comment les individus et les groupes d’individus coopèrent-ils dans les organisations ?
Un autre thème largement abordé concerne le changement organisationnel :
Que se passe-t-il lorsque des événements marquants surviennent dans les organisations : une fusion
d’entreprises, la mise en place d’une nouvelle technologie ? Comment les rôles et les pratiques de travail
évoluent à la suite de ces événements ?
 L’anthropologie est aussi utilisée dans l’étude des organisations, notamment à travers la culture
organisationnelle (système des significations/normes/valeurs/règles acceptées par les membres d’une
organisation). On a donc la culture d’entreprise. En effet, les membres d’une administration de la justice, par
exemple, d’une grande banque d’affaire tout comme d’une petite agence de communication se basent sur
des normes et des valeurs lors de leurs activités professionnelles.
 L’économie, dont est essentiellement issu le management, à également contribué aux analyses des
organisations. Au 18e siècle, A. Smith découvre le secret de la productivité dans la division du travail et le
machinisme ; chose qui permet de produire plus avec la même quantité d’heures de travail. Plus récemment,
la notion du coût de transaction a mis en évidences les conditions qui expliquent le développement de
grandes firmes : Une tendance à internaliser, chose qui conduit à la croissance de la taille de l’entreprise.
Dans le cas contraire, on parle d’externaliser en ayant recours au marché et la taille de l’organisation
diminue.
 La science politique, qui en s’intéressant aux processus de décision et au pouvoir dans les organisations
(Politiques, Les états), a contribuée à l’étude des organisations en expliquant le agissements de ces dernières
pour atteindre leurs objectifs, le processus qui les poussent à envisager d’autres alternatives, la sélection de
ces alternatives ainsi que sa mise en œuvre. La science politique s’intéresse au pouvoir dan les organisations.

 le management (la gestion) est récent et né de la prolifération des organisations particulières

(c’est-à-dire les entreprises). La gestion fait partie des sciences sociales mais est aussi une
 science de l’action et de l’artificiel dont les caractéristiques conduisent à dire qu’il s’agit d’une
science de l’ingénierie qui produit des modèles et des outils. Elle analyse et conçoit des
dispositifs de l’action organisée. De plus, elle a une vocation normative, la conception et
l’analyse de façons de faire plus efficace.

2. L’Organisation :
Définition d’une organisation :
 L’activité d’organiser, qui consiste à élaborer une structure, des procédures,
un ordre propre au système.
 Le cadre qui représente l’état d’un système après l’acte d’organiser, souvent
en termes de structures et de culture.
 C’est une institution sociale en temps que système organisé.

L’ordre au sein d’une organisation suppose :

 L’orientation d’un système vers un but

 Un cadre de référence comportemental
 Une identité propre au système
 Un fonctionnement interne propre.

Définition selon EDGAR MORIN : l’organisation est l'agencement de

relations entre composants ou individus qui produisent une unité
complexe ou système, dotée de qualités inconnues au niveau des
composants ou individus. L'organisation lie de façon inter relationnelle
des éléments ou événements ou individus divers qui dés lors
deviennent les composants d'un tout.

Définition selon FRANCISCO VARELA :

Son organisation (un ensemble de relations conduisant à des
transformations de forme) est l'élément qui définit une unité vivante
indépendamment de sa structure, de la matérialité au sein de laquelle
cette organisation est incorporée.

Cela entraine les typologies centrées sur les relations de l’organisation à son environnement,
soit s’intéresser aux apports des organisations quant à l’environnement.

Elles conçoivent deux façons de procéder :

1. Retenir la nature des outputs comme dimension

2. Retenir la nature des bénéficiaires principaux de ces outputs.

La première typologie distingue quatre types d’organisations :

a) Organisation de maintien des modèles culturels qui contribuent par les

systèmes de valeurs. (Organismes de formation, d’éducation, de recherche,
organisation culturelle, religieuse…)
b) Organisation d’intégration qui consiste à définir les obligations de
loyalisme envers la collectivité et réduire les sources de perturbations.
(Police, justice…)
c) Organisation politique qui augmente la capacité de la société ou de
certains membres en assurant l’allocation des ressources.
d) Organisation de production qui et essentiellement une entreprise qui a une
tâche de fabrication, de distribution de biens ou des services
La deuxième typologie distingue deux types :

a) Les entreprises commerciales dont les bénéficiaires sont les

propriétaires qui en tirent profit quoi qu’ils doivent prendre en compte
d’autre participants : les salariés et les clients.
b) Les organisations de service dont les principaux bénéficiaires sont les
clients qui n’en sont ni propriétaires ni gestionnaires. (hôpitaux, écoles,
prisons…)

3. Structure :
Définition selon MINTSBERG :
la structure est la somme totale des moyens utilisés pour diviser le travail
en tâches distinctes et pour assurer la coordination nécessaire entre ces
tâches.

Toute structure résulte de 2 mouvements, un mouvement de division du travail et

un mouvement de coordination

Pour définir une structure, il faut :

 Définir les services à constituer

 Définir les attributions de chacun
 Fixer les moyens affectés aux différents services
 Préciser les relations entre les différents services.

L'ORGANIGRAMME DE STRUCTURE : c'est une représentation

schématique d'une structure d'organisation. Il fait apparaître les organes
entre lesquels sont répartis les diverses tâches et les relations entre ses
organes. L'organigramme est un outil d'analyse ; il peut faire apparaître
des insuffisances ou des anomalies dans une structure. L'organigramme
fait apparaître aussi le nombre d'effectif dans chaque service.

La répartition des critères déléguant une autorité peut se faire :

 Par produit : on divise l’établissement en département
 Par fonction : structure hiérarchique par grande fonction
 Par critère géographique : responsable par département, par région
 Par critère numérique : responsable d’un nombre donné de personnes
 Par critère fonctionnel de compétence (ex : service de sécurité)

Ce qui va différencier les structures hiérarchiques, ce sont les critères utilisés pour répartir les
responsabilités, c'est l'importance des délégations, c'est l'existence ou non d'organe non hiérarchique.
La structure hiérarchique :
Les avantages de cette structure Les inconvénients de cette structure
i. l'autorité et les responsabilités
sont clairement définies, 1. les difficultés de remonté des informations
simple ; 2. une centralisation excessive qui génère :
ii. respect de l'unité de i. un manque de souplesse, de
commandement qui facilite la réactivité,
coordination ; ii. un manque de motivation du
iii. structure favorable à l'activité personnel, de dynamisme car pas
d'autonomie,
iii. un manque de
spécialistes.
 La structure fonctionnelle :
Préconisée par Taylor, il considère que les services de l’entreprise doivent être organisés selon
des critères fonctionnels.

Les avantages de cette structure Les risques de cette structure

i. contradiction dans les ordres ;
la qualité des décisions et des ii. certaines tâches peuvent ne
actions menées par les différents pas être assurées ;
organes. iii. chaque responsable dans son
domaine de compétence est
un spécialiste ;
iv. conflits entre ouvrier et
supérieur hiérarchique ou
entre ces derniers.

Comment concilier les avantages et les inconvénients ?

• le subordonné reçoit des directives d'un responsable unique pour l'ensemble de l'activité, mais
seulement des aspects précis, limité. Il peut recevoir des ordres des spécialistes ;
• toutes les directives qui proviennent des services fonctionnels transitent par le supérieur hiérarchique
unique ;
• en cas de conflit, c'est le supérieur hiérarchique qui tranche (structure hiérarchique-fonctionnelle).

La structure avec états major :

Elle concilie les deux structures précédentes en réduisant les inconvénients.
Elle repose sur les principes de :
o l’unité de commandement
o la nécessité au recours à des spécialistes pour préparer des décisions et contrôler leurs
applications.
Et présente donc organes :
o Organe hiérarchique (dispose seul de l’autorité dans tous les domaines)
o Organe état major (petite équipe qui conseil, étudie et contrôle sans autorité)
La structure mixte :
C’est la plus fréquente et fait appel à des compétences fonctionnelles et à des organes
de conseil (service hiérarchique et service fonctionnel). Certains établissements ajoutent
un service d’état major.
La structure par projet :
Structure dans laquelle des organes sont crées pour réaliser un ou plusieurs projets
particuliers, elle se superpose à la structure hiérarchique dans les entreprises
innovatrice et est dissoute à la fin du projet et les activités créées sont prises en charge
par la structure principale.
La structure matricielle :
Elle réalise une combinaison entre les structures par fonctions (structure stable par
tâches) et les structures par projet (temporaires).
Ce type se trouve dans les entreprises qui ont des activités complexes
(Cinéma/bâtiment/travaux public). Pour les entreprises, il n’y pas de structure pure
(purement hiérarchique/fonctionnelle/matricielle)
4. Les fonctions à assurer :
La typologie des fonctions faite par FAYOL met en évidence 6 groupes de
fonctions :
 La fonction de production (technique)
 La fonction commerciale
 La fonction financière
 La fonction de sécurité
 La fonction comptable
 La fonction administrative
 Mintzberg, lui, a mis en évidences 5 parties de base d’une
Organisation :
 Le sommet stratégique
 La ligne hiérarchique
 Le centre opérationnel
 Les fonctions de support logistique
 La technostructure

Porteur est le premier à parler de chaîne de valeurs, un ensemble d’activités d’une

entreprise créatrice de valeurs. Il a mis en reliefs 2 grands types d’activités :
1) L’activité principale qui contient : la logistique interne, la production, la
logistique externe et les services.
2) L’activité de soutien qui s’occupe de : l’approvisionnement, le
développement technologique, la gestion des ressources humaines et
l’infrastructure de la firme.
5. La notion de la décision :

une décision est un processus complexe dont les "données" sont instables et dépendent
également de l'interaction du décideur avec son environnement. La notion de décideur isolé est
inutilisable dans la plupart des cas. Ainsi, un modèle de décideur devrait contenir également un
modèle de l'environnement, même si ce dernier n'est pas sophistiqué. La perception du décideur
en science politique ne dépend pas uniquement d'orientations théoriques fondamentales.

Pour savoir comment un décideur (individuel et collectif) prend une décision, on doit s'intéresser à la
façon dont le décideur modélise le monde et au savoir-faire subjectif et intersubjectif qui permet de
traiter cette information.
Pour Castles, la decision n’est qu’un choix : “A decision is a conscious choice between at
least two possible courses of action”
Scott, quant à lui, introduit en plus la notion du temps et du changement et attribut les éléments linéaires
suivants :

1) Un processus de recherche pour découvrir des buts

2) La formulation d’objectifs exacts
3) La sélection d’alternatives pour accomplir ces objectifs
4) L’évaluation des résultats

Pressman et Wildavski ou Bardach, notent que les buts d'une décision ne seront souvent
"découverts" que durant le processus même de la mise en œuvre de la décision.

Le décideur humain
C’est un organisme ancré dans un environnement: c'est un acteur social. Il doit être décrit et
traité comme un système ouvert qui, activement, saisit de l'information, qui la traite et qui
agit. Il possède une certaine indépendance cognitive: il est "équifinal" (il peut atteindre le même
but avec des moyens différents) et il est auto-organisateur.
6. Le pouvoir :
Comment est-ce que A parvient à faire faire à B ce que lui, A désire ?

Michel Crozier et Erhard Friedberg énumèrent quatre sources de pouvoir :

La première ressource du pouvoir de A est la CONTRAINTE, A dispose d’un
ensemble de moyens de contraintes physiques, matérielles…. Dans une organisation, la
contrainte peut aller jusqu’à l’exclusion et le licenciement en passant par toutes les
sanctions et menaces imaginables.
La deuxième ressource du pouvoir est LA LEGITIMITE du pouvoir. Le supérieur à un
pouvoir qui est reconnu légitime au sein des organisations par ce qu’elles tiennent à la
possession d’une compétence ou d’une spécialisation fonctionnelle difficilement
remplaçable.
Au sein de l’organisation, la possession de la compétence et la spécialisation
fonctionnelle est une source de pouvoir. Va de même pour la maitrise des relations avec
l’environnement.
La troisième source de pouvoir est LA COMMUNICATION.
la quatrième source est L’UTILISATION DES REGLES ORGANISATIONNELLES.

7. Pouvoir et autorité :

Définition de l’autorité :
C’est un attribut: il s’agit d’un phénomène de croyance selon lequel une
légitimité est accordée à celui ou celle qui en bénéficie ainsi qu’aux actions qu’il
ou elle entreprend.

Etant donné qu’au sein d’une organisation, tout acteur garde une possibilité de jeu autonome,

Définition du Pouvoir :
Il s’agit d’une structure relationnelle réciproque : le pouvoir d’une personne A sur une autre
personne B correspond à la capacité pour A d’influencer le comportement de B. Les sources du pouvoir sont
variées : la contrainte physique, l’argent, la contrainte morale (séduction, manipulation, idéologie), la
confiance réciproque, l’intercompréhension.
le pouvoir de A sur B est la capacité de A d'obtenir que, dans sa relation avec B, les termes de
l'échange lui soient favorables.

et qu’il va exprimer son autonomie dans les zones les moins réglementées de l’organisation ;
alors les autorités rentrent en jeu afin de contrôler ces zones d’autonomie.

Weber distingue les fondements de l’autorité formelle :

1. L’autorité charismatique qui accorde une sorte de droit naturel de commander. Gandhi,
Hitler ou Napoléon ont été des leaders charismatiques.
2. L’autorité traditionnelle basée sur la perpétuation de traditions immémoriales non écrites
qui donnent la légitimité à exercer le pouvoir.
3. L’autorité rationnelle-légale qui se fonde sur la croyance en des lois et des règles issus
des lois fondamentales.
Suite aux travaux de Milgram sur la soumission à l’autorité, on peut ajouter un 4ème
fondement dis « l’autorité scientifique » et qui est basée sur la croyance de l’omni-science
et la bonne foi du scientifique.
 8. Sociologie des organisations :
Une organisation est un ensemble de membres qui y développent des stratégies particulières,
qui les structure dans un ensemble de relations particulières, soumises aux contraintes
changeantes de l’environnement. Un ensemble qui a besoin d’ajustements permanents.
On appelle l’ensemble de ce construit en ajustement permanent « le système d’action
concret ».

RELATION ENTRE L’ACTEUR ET LE SYSTEME :

Les acteurs, relativement libres et autonomes, créent un système et le font fonctionner à travers
un réseau de relations. Le concept du système d’action concret ajoute à cette idée le fait que le
réseau fonctionne selon un modèle particulier qui permet de résoudre les problèmes selon des
relations habituelles qui sont créées, maintenues et entretenues selon les intérêts des individus
et des contraintes environnementales.
LE CONCEPT D’ACTEUR :
Un concept est une notion sur laquelle il y a eu réflexion scientifique.
L’acteur est l’idée que l’individu sont actifs et n’acceptent pas d’être traités comme un moyen
par l’organisation. Donc, l’individu est libre, il a ses buts qui peuvent être autres que ceux de
l’organisation.

La stratégie de l’acteur, soit son comportement vis-à-vis de l’organisation dépend de : 1) Ses

capacités
2) Sa culture
3) ses activités hors travail
Le changement dans l’organisation : Le changement organisationnel implique une formation des
individus qui leur permet de s’améliorer.

Spontanément, les individus résistent au changement et pour vaincre les résistances, les individus
doivent prendre part aux décisions. Ils doivent percevoir les apports pour eux-mêmes de la nouvelle
situation

9. L’analyse stratégique :

Comment se construisent les systèmes à partir des comportement d’acteurs ?

Afin d’y répondre, Crozier M. et Friedberg E. partent d’une série de postulats :
1) Postulat 1 : Contingence de la construction. L’organisation est un
construit contingent. Les acteurs vont construire sous un ensemble de
contraintes une organisation.
2) Postulat 2 : Liberté des acteurs.
Il y a certes des rôles attendus mais l’acteur n’est jamais enfermé dans
son rôle. Les acteurs jouent avec les règles et rendent leur
comportement imprévisible et tentent de rendre celui des autres
prévisible. L’individu possède une marge de liberté dans l’organisation
et d’une relative capacité à définir ses propres objectifs et règles de
coopération.
3) Postulat 3 : Choix des objectifs.
Les objectifs des individus et ceux de l’organisation sont
différents. Les sacrifices consentis passent par des arrangements
repris et négociés.
4) Postulat 4 : Rationalité limité.
L’acteur calcule dans le cadre d’une rationalité limitée.
10. L’école socio-technique :
Née dans les années 50, elle a pour objectif de concevoir des postes de travail associant les
dimensions techniques aux dimensions humaines du travail et qui soient variés et favorisant le
développement personnel de l’individu.

La notion de travail élargi consiste à ajouter de tâches nouvelles et plus complexes à un

poste et à développer le travail en groupe de manière à avoir des groupes polyvalents et des
groupes autonomes ou semi-autonomes qu’on appelle ilots de production.

Conception de l’organisation comme système :

L’organisation est un système socio-technique qui est construit essentiellement autour de l’interaction
entre deux sous systèmes : le système social et le système technique.

L’organisation est un système ouvert qui se caractérise par des échanges continus avec son
environnement. Cette école s’inspire des travaux des physiciens et des biologistes.

Les caractéristiques de l’environnement de l’entreprise :

1. L’hostilité : concurrence, ressources

2. L’hétérogénéité : variété des clients, produits, marchés

3. La complexité : des produits, des connaissances nécessaires.

4. La stabilité : environnement plus ou moins stable

Les types de systèmes de production :

1. La production unitaire (ou de petite série) : entreprises souples

2. La grande série (fonctionnement hiérarchisé et rigide)

3. Processus continu : encadrement élevé et structure souple

Les principes de l’école socio-technique :

1. Grande souplesse entre le technique et le social

2. Les individus s’organisent eux-mêmes, et peuvent communiquer

3. La confiance en la capacité des travailleurs à s’organiser

Conclusion :
L’analyse stratégique rompt avec l’idée du travailleur comme étant un être passif et sans
stratégie. l’organisation serait en fait fortement déterminée par les choix des acteurs.
Elle a permis de mettre au jour la notion d’acteurs qui mettent en œuvre des stratégies
individuelles et collectives pour accroître leur pouvoir et développer leur identité.
 11. La sociologie de la culture et de l’identité
la culture c’est l’ensemble des formes acquises de comportement dans les sociétés
humaines.
On rencontre 4 types de cultures dans les organisations :
•- la culture importée par les membres de l’organisation qui s’exprime selon ce que sont ces individus à
l’extérieur, leurs habitudes, leurs pensées et leurs jugements.

•- la culture des communautés professionnelles qui se dote d’un statut social et adopte des modes de
pensées et des styles de vie propres à une communauté professionnelle. On y noue des relations et
devient membre d’un groupe.

•- les cultures des groupes dans les organisations : L’organisation est un ensemble de groupes qui ont une
représentation et un mode de comportement spécifique. On distingue les catégories socio-professionnelles
(Première source d’émergence culturelle d’un groupe) et la structure de l’organisation (division en unité de
production, commercial…)

•- la culture organisationnelle s’inscrit dans la durée et est portée par les individus qui la composent. Elle
est source d’un sentiment d’appartenance Elle induit certains comportements chez les individus et en
décourage d’autres. Elle comprend des signes visibles (manière de s’habiller, décoration, attitudes par
rapport au temps, le logo, comportement quotidien, le langage commun, des croyances (sur la façon de
traiter les clients ou la concurrence par exemple), des rites (les activités relativement régulières prennent
une signification particulière.) et des tabous.
Les fonctions de la culture :
Le codage culturel : la culture permet aux individus de comprendre le monde qui les entoure et de savoir
comment se comporter.
Le contrôle et l’adaptation : Elle permet d’organiser les rapports de l’organisation à son environnement et
réguler les relations entre les membres pour assurer une cohésion interne.
Comment se forme et se diffuse une culture ?
Trois types de processus permettent la formation et l’évolution de la culture :
1. Les processus qui développent la cohésion des groupes : La culture se forme à travers les conflits avec
l’extérieur, l’environnement ; les crises internes et externes ; les émotions partagées et l’histoire commune
garante de l’existence du groupe.
2. Les processus de leadership à travers le rôle des dirigeants et des fondateurs : La personnalité du leader
qui a le pouvoir de choisir les membres de l’organisation et de les sanctionner va influencer la culture de
l’entreprise.
3. Les processus d’apprentissage à travers l’expérience de l’action et le traitement de l’information : La
culture se diffuse par la transmission des anciens, l’apprentissage de l’expérience professionnelle et
l’idéologie.
Le management et la culture :
Le management doit prendre en compte le fait qu’agir dans une organisation c’est agir dans une culture.
Cette dernière peut être une contrainte mais aussi un appui pour la gestion.
Les types de cultures dans les organisations :
On a quatre types de culture :
1) La culture de pouvoir
2) La culture de rôle
3) La culture d’aide
4) La culture de la réalisation

La culture s’élabore dans le cadre des interactions sociales et relations interpersonnelles structurées ;

Conclusion :
La culture relève de la capacité de l’entreprise à développer une socialisation de ces membres suffisante
pour permettre leur participation dans le projet en tant qu’individus autonomes, intelligents, créatifs.
Aujourd’hui les salariés sont invités à intervenir davantage dans l’organisation et aux projets de
l’entreprise dans le cadre d’une « culture participative » et ont ainsi de multiples occasions d’influer sur
leur identité au travail.
 12. Le concept de la performance :
Dans une structure, la performance mesure l’adéquation entre les objectifs stratégiques initialement définis
et les résultats effectivement atteints. Elle constitue également le niveau d’appréciation de la stratégie de la
structure puisqu’elle prend en compte les moyens mobilisés pour atteindre les objectifs stratégiques. Le
système de pilotage de la performance doit être orienté vers la stratégie de la structure.

La performance globale d’une structure suppose la combinaison de performances individuelles et

de performances collectives. Elle intègre désormais trois grands domaines de performance : la
performance économique, la performance sociétale et la performance environnementale.

Le rôle du management :
La fonction essentielle du management est d’obtenir des résultats de manière performante conformément
aux objectifs stratégiques.
Ces objectifs stratégiques doivent être clairs, précis et partagés par tous ceux qui contribuent à leur
réalisation et, par conséquent, à la finalité de l’établissement.
Pour être performants, les acteurs de la structure doivent avoir des objectifs personnels en cohérence avec
les objectifs spécifiques de la structure.
Le management est l’élément qui fait la différence dans la gestion de la performance.