Credit

Management
Gérerlerisqueclients
 Collection Techniques de Gestion
dirigée par YvesSimon, Professeurà l'Université de Paris IX-Dauphineet au GroupeHEC

Credit
Management
Gérerlerisqueclients

AxeleLABADE I
OlivierROUSSEAU

Préface de Jérôme MANDRILLON

Président de l'Association française des credit managers (AFDCC)

ECONOMICA
TG 49, rue Héricart, 75015 Paris
 ©Ed. ECONOMICA, 1996
Tousdroits dereproduction, de traduction, d'adaptation et d'exécution
réservés pour tous lespays.
ABénédicteetPaul
 Préambule et remerciements

Le point de départ de ce livre est le travail de recherche d'un

groupe d'étudiants de l'université Paris-Dauphine.
Constatant qu'aucun ouvrage pratique et complet sur les tech-
niques de credit managementn'existait en France, nous avonssou-
haité en rédiger un. Nous avonsété largement soutenus dans cette
entreprise par l'Association française des credit managers
(AFDCC).
Cependant, ce livre n'a pasla prétention de donner des recettes
de gestion du risque clients, car il n'en existe pas d'universelle, à
notre avis. Nous avons souhaité proposer une méthode de
réflexion permettant à chacun de se poser les bonnes questions
afin de réussir le développement et l'optimisation de la gestion du
crédit client au sein de son entreprise.
Nous tenons tout particulièrement à remercier Isabelle
Delaunay, Julien Dolivet, Thomas Liébel, Sébastien Péjoan et
Aurore Veret pour nous avoir permis de poursuivre les travaux de
recherche qu'Axelle Labadie avait commencés avec eux.
Nous remercions également Fabienne Puzenat pour son aide
dans la recherche de la documentationjuridique.
Enfin, nous remercions Jérôme Mandrillon, président de
l'AFDCC, pour son soutien, ses conseils et la préface de cet
ouvrage.
 Préface

Dans un contexte de véritable guerre commerciale et de retourne-

ment fréquent de cycle économique, l'entreprise doit s'adapter
continuellement et développer sa réactivité. Elle doit investir,
désinvestir, conquérir de nouveaux marchés, faire évoluer ses pro-
duits ou ses services...
Defait, la santé financière des entreprises fluctue constamment
et de plus en plus rapidement.
Ce contexte difficile contraint l'entreprise à s'interroger fré-
quemmentsurson organisation et notammentsurla gestion de son
«risque client ».Cette gestion associe commerciaux et financiers et
s'appuie sur l'ensemble des services de l'entreprise. Elle consiste à
déterminer, en fonction de la réflexion stratégique menée par la
direction générale de l'entreprise sur les objectifs de développe-
ment de chiffre d'affaires, de génération de «cash »et de risque
acceptable, les moyens àmettre en œuvre, qu'ils soient internes ou
externes, pour obtenir le rapport optimal entre les objectifs fixés et
les coûts engendrés pour les atteindre.
L'investissement des entreprises dans leurs comptes clients est
particulièrement élevé en France comparativement à celui des
entreprises de nos principaux partenaires économiques. De plus,
les délais contractuels de paiement sont souvent plus longs en
France et leur non respect plus fréquent. Enfin, les défaillances
d'entreprises concernent aujourd'hui des sociétés de taille de plus
en plus importantes.
Cet investissement très risqué doit donc plus que jamais être
confié à un spécialiste : le CREDIT MANAGER. Ce financier très
commerçant maîtrise des compétences et des techniques large-
ment commentées dans cet ouvrage.
Ilyadeuxans,AxelleLabadieetOlivierRousseaum'ontfaitpartde
leur projet de rédiger unlivre sur le credit management. Connaissant
leur passion pour notre métier,je les ai vivement encouragés car, en
tant que président de l'Association française des credit managers,j'ai
longtemps regretté l'absence d'ouvrages valables à conseiller à nos
mille adhérentset auxpersonnes intéressées par cesujet.
Ces deuxjeunes credit managers ont travaillé avec intensité et
sérieux, n'hésitant pas à confronter leurs points de vue à ceux
d'autres confrères. Le résultat est là : un ouvrage précis, complet,
bien documenté et illustré par de nombreux exemples, sur notre
profession et les techniques de credit management.
Lafonction credit managementpoursuit son développement et
son évolution dans les entreprises française. Elle s'oriente de plus
en plus vers une gestion du «cash »car la gestion de l'équilibre
financier à court terme devient indispensable à la survie des socié-
tés. Elle se dirige parfois vers la gestion de l'ensemble du bas de
bilan ou pour le moinsvers celle du poste fournisseur. Elle évolue
enfin aussi de temps en temps vers la gestion de l'ensemble des
risques de l'entreprise pour garantir son patrimoine et sa péren-
nité quelles que soient les circonstances.
Jérôme MANDRILLON
Présidentdel'Associationfrançaise
descreditmanagers(AFDCC)
 Introduction

1. Les risques financiers de la vente

Le droit français stipule qu'une vente est parfaite quand il ya
accord entre le vendeur et l'acheteur sur «la chose et le prix ».
Dans les relations commerciales habituelles, il faut aussi qu'il y
ait accord sur les conditions financières de la vente, c'est-à-dire sur
le délai et le mode de règlement.
En effet, l'octroi d'un crédit est souvent une condition sine qua
non pour réaliser la vente. Le crédit permet au vendeur de déve-
lopper son chiffre d'affaires et de fidéliser sa clientèle et à l'ache-
teur de développer son activité avecun investissement minimum.
L'octroi d'un crédit fait naître un risque de non-paiement à
l'échéance. Ce risque est fonction du montant du crédit accordé,
du délai de paiement octroyé et du moyen de paiement choisi.
Ace risque de défaillance du client s'ajoute un risque de retard
dans le règlement pour cause de litige sur le produit ou de difficulté
financière del'acheteur, etdanslecasdeventesàl'étranger, unrisque
politique, catastrophique ou de non transfert, lié au pays. Dansle cas
deventes endevises,levendeur s'expose aussiaurisque dechange.
2. L'importance du crédit interentreprises
Le crédit interentreprises est la première source de finance-
ment des entreprises françaises aujourd'hui. On l'estime à près de
2200milliards de francs en 1994, ce qui est près de trois fois supé-
rieur aumontant des concours bancaires court terme accordés aux
entreprises. Eneffet, les banques françaises ont tendance à limiter
leur offre de créditdufaitdelafaible capitalisation des entreprises.
Enmoyenne, le poste clients représente de 30 %à40 %du total
debilan - voirejusqu'à 70 %pour les sociétés de prestation de ser-
vice. Il représente environ 66jours de chiffre d'affaires.
Le poids du crédit interentreprises est fonction des us et cou-
tumes. Il varie selon les pays et même selon les régions. Les délais
de paiement sont plus longs dans les payslatins que dans les pays
anglo-saxons, et plus longs en Ile-de-France que dans l'Est de la
France.

Il dépend également dusecteur d'activité.

Il estfonction enfin dela conjoncture économiquegénérale. En
effet, lesbanquesoctroyantmoinsdecréditen période decrise, les
entreprises ont alors davantage recours à la seule source de crédit
facilementdisponible et gratuite, à savoirle crédit fournisseur.
3. Mesurerle risque client
Le poste clients est un investissement risqué. L'une des princi-
pales causes de défaillance d'une entreprise est le dépôt de bilan
d'un de ses clients. Nombreuses sont d'ailleurs les faillites en cas-
cade sur les quelque 60 000 défaillances d'entreprises qui se sont
produites en France en 1994.
 Pour prendre conscience du risque de la vente à crédit, il suffit
de calculer le chiffre d'affaires supplémentaire que doit réaliser
une entreprise pour compenser la perte engendrée par la
défaillance d'un client.
Si une entreprise subit un impayé de 50 000 francs, et si elle
réalise une marge nette de 0,5 %, il lui faut réaliser 10 millions de
francs de chiffre d'affaires supplémentaire (50 000/0,5 %
=10000 000) !
CAsupplémentaire
Impayé Marge réalisée nécessaire
50 000 0,5 % 50 000/0,5 %= 10000 000
50 000 5% 50 000/5 %=500 000
50 000 15 % 50 000/15 %=333 333

Notons d'ailleurs que l'investissement commercial nécessaire à

la réalisation de ce chiffre d'affaires supplémentaire est loin d'être
négligeable.
Il ne faut pas perdre de vue non plus que le crédit accordé au
client a un coût que l'on peut estimer au taux de financement à
court terme de la société, ou au taux du franc supplémentaire de
crédit bancaire à court terme. Le coût est encore supérieur en cas
de retard de paiement.
4. Les étapes de la gestion du risque client
Lavente comporte plusieurs étapes : la prospection, la conclu-
sion de la vente, la facturation, le recouvrement et le règlement.
Lerisque client doit être géré à toutes ces étapes.
Il faut s'assurer de la solvabilité du client pendant la phase de
prospection et avant la conclusion de la vente.
Il faut facturer correctement après lavente, c'est-à-dire dès qu'il
yaaccord surle produit, la quantité, le prix, les conditions de livrai-
son, le délai et le mode de paiement.
Il faut s'assurer que la facture est «bonne à payer »avant son
échéance pour pouvoir réagir au plus vite en cas de litige.
Il faut éventuellement après l'échéance gérer l'impayé et procé-
der à un recouvrement amiable dans un premier temps puis
contentieux si nécessaire.
Ladiversité des actions à mener pour bien gérer le risque client
nécessite la présence d'un professionnel qui, en intervenant le plus
en amont possible dans le processus de vente, garantira au mieux
les intérêts de l'entreprise.

5. L'importance de l'environnement de l'entreprise

Pour bien gérer le risque client, il est indispensable de bien com-
prendre l'environnement de l'entreprise.
Il faut connaître le métier de l'entreprise, ses produits, sa posi-
tion concurrentielle, son marché et l'évolution de celui-ci, la
nature de ses clients, sa politique commerciale, ses résultats, son
environnement juridique. Il faut s'intéresser aussi à sa structure,
son organisation interne, son organigramme.
5.1. Les produits
Les caractéristiques des produits influencent la politique de cré-
dit. On ne vend pas de la même façon des produits fabriqués sur
mesure, une usine clé en mains, des produits semi-finis, des pro-
duits périssables ou des produits de consommation courante.
La marge réalisée sur les produits influe également sur la poli-
tique de crédit ; on peut accepter de prendre plus de risques sur
des produits sur lesquels on réalise une marge de 25 %que sur des
produits sur lesquels la marge nette n'atteint que 2 %.
La nature des produits doit donc être intégrée dans la réflexion
sur la gestion du risque client.
5.2. Le marché
Le marché sur lequel intervient l'entreprise détermine de façon
importante sa politique commerciale. Il doit donc être analysé en
profondeur pour qu'aucune des contraintes liées à l'environne-
ment ne soit oubliée.
Le rapport de force de l'entreprise vis-à-vis de ses clients n'est
pas le même dans un monopole, un oligopole ou un marché sur
lequel la concurrence est atomisée.
Le rapport de force est aussi fonction des tailles respectives des
entreprises clientes et fournisseurs, de leur image de marque, de
leur appartenance au secteur public ou au secteur privé... Le rap-
port de force permet soit au fournisseur d'imposer ses conditions
générales de vente, soit au client d'imposer ses conditions générales
d'achat. Ce point est loin d'être négligeable, et la nature du risque
pris est très différente selon que l'on vend à ses propres conditions
générales de vente ou aux conditions générales d'achat du client.
La position de l'entreprise à l'égard de ses concurrents est aussi
à prendre en considération. Elle induit en effet une politique com-
merciale plus ou moins agressive et de fait une politique de risque
plus ou moins importante.
Lesuset coutumesdusecteur en matières commerciale et finan-
cière ne doivent pas être négligées. Dans certains secteurs des
contrats sont signés, dans certains autres on se contente de la
parole donnée. Chaque secteur a seshabitudes en matière de délai
et de modede paiement. Il est alors difficile de proposer des condi-
tions sensiblement différentes.
5.3. Laréglementation
Certains marchés sont réglementés de façon précise. D'autres
ne sont régis que par le droit des contrats. Il est toujours important
de bien connaître les lois qui régissent un secteur et de suivre leur
évolution pour les utiliser au mieux dans l'intérêt de l'entreprise.
Lecredit manager doit tenir compte de la contrainte légale et par-
ticulièrement de la réglementation liée au secteur auquel il appar-
tient.
5.4. Laconnaissance de l'entreprise
Pour bien gérer le risque client, il faut aussi parfaitement
connaître la structure de l'entreprise, c'est-à-dire l'organisation de
ses divisions, son organisation commerciale, l'organisation de sa
production. Il n'est pas inutile d'étudier l'organigramme et de se
renseigner pour bien comprendre la répartition des responsabili-
tés entre les différents services.
Ce livre contient trois parties. La première partie présente les
questions préliminaires qu'il convient de se poser avant de mettre
en place un service crédit. La deuxième partie expose les diffé-
rentes techniques de gestion du poste clients. La troisième partie,
enfin, est consacrée àl'évaluation du risque clients.
MISEENPLACE
D'UN SERVICE CREDIT

1re

PARTIE
Cette partie a pour vocation de créer un cadre de réflexion per-
mettant d'aborder la mise en place d'un service de credit manage-
ment.
Le premier chapitre est consacré à l'analyse de l'état de déve-
loppement de la gestion du risque client d'une entreprise et aux
techniques permettant de localiser le risque dans son portefeuille
client.
Le deuxième chapitre expose la place du credit manager dans
l'entreprise et l'étendue de ses missions et de sesresponsabilités.
Le troisième chapitre tente de répondre à la question : qui
embaucher ?
 Analyser
I
les procédures
et connaître
le poste clients

Comme nous l'avons vu, il ya lieu de procéder à un audit des pro-

cédures existantes dans la société. Il s'agit de connaître les
méthodes actuelles, les circuits qu'emprunte l'information, son
traitement... De cette analyse découleront des décisions d'organi-
sation, d'allocation de budget et d'objectifs. Que les méthodes de
travail soient ou non écrites, il est indispensable de les connaître
parfaitement.
Cette analyse repose sur deux axes :l'audit des procédures et la
localisation du risque client au sein du portefeuille.
1. Analyse des procédures
Pour comprendre comment sont traitées les créances clients
dans l'entreprise, le plus simple est de suivre un dossier de la com-
mande à l'encaissement. Achaque étape une série de questions
doit être posée. On peut les diviser en plusieurs catégories :
- le degré d'informatisation des procédures,
- le nombre de dossiers à traiter par an, par mois, parjour ou
par personne,
- le niveau des prises de décision.
Un exemple des étapes de l'analyse est présenté au cours des
huit paragraphes suivants. Dans chaque paragraphe, le lecteur
trouvera une liste de questions qui doivent être posées.
1.1. Ouverture de compte
- Qui peut décider d'ouvrir un compte client ?
- Cette décision est-elle soumise à une prise de renseigne-
ments ?Sioui, laquelle et est-elle suffisante ?
 - Combien de comptes sont ouverts dans l'année (par per-
sonne éventuellement) ?
- Quelles informations sont saisies dans le fichier clients àl'ou-
verture de compte (n° SIREN, RIB, moyen de règlement, délai de
règlement...) ?
- Lesconditions derèglement (moyenet délai) font-elles partie
de la négociation commerciale ?
1.2. Prise de commande
- Qui prend les commandes ?
- Combiende commandessont prises (parjour, par moiset par
personne) ?
- Les commandes sont-elles informatisées ? Si oui, sont-elles
prises en compte dans le calcul de l'encours client ?Alors, sont-
elles prises en compte en temps réel ?
- Ladécision d'accepter une commande est-elle liée au niveau
de l'encours client ?Sioui, de quelle façon ?
- Quel est le montant moyend'une commande ?
- Existe-t-il une saisonnalité dans les commandes ? Certains
clients commandent-ils une fois par an pour toute l'année ?
- Commentles commandes sont-elles confirmées ?
1.3. Facturation
- Quel est le nombre de factures par mois, par an ?
- Quel est le rythme de la facturation ?
- Quel est le délai d'envoi d'une facture ?
- Quel est le montant moyend'une facture ?
- Les conditions générales de ventes sont-elles portées au dos
des factures ?Sont-elles conformes àla législation ?Protègent-elles
suffisamment l'entreprise ?
- Quel est le taux d'avoir (nombre d'avoirs en pourcentage du
nombre de factures) ?
- Quelles sont les causes d'émission des avoirs et quelle est leur
répartition ?
- Quelles sont les personnes habilitées à émettre un avoir, et
selon quelle procédure sont-ils émis ?
1.4. Lesmodes de règlement
- Qui enregistre les règlements ?
- Quels sont les moyens de règlement utilisés par les clients ?
- Commentsont répartis les moyensde règlement (%de traites
acceptées, directes en banque, BOR,chèques, espèces...) ?
- L'enregistrement d'un règlement met-il à jour l'encours
clients en temps réel ?
 - L'échéance des règlements correspond-elle à celle des fac-
tures ?Si non, une action est-elle menée ?
1.5. Letraitement des créances échues
- Lorsqu'une créance est échue, une action est-elle menée ?
Sioui :
- Qui mène cette action ?Avecquels pouvoirs ?
- Apartir de quel délai une créance échue est-elle considérée
commedouteuse ?
- Existe-t-il une balance âgée informatisée ?Est-elle disponible
par commercial et à différents niveaux de gestion (groupe, divi-
sions...) ?
1.6. Lerecouvrement
- Quelles sont les personnes chargées du recouvrement ? Les
commerciaux sont-ils impliquésdanslesactions de recouvrement ?
Quelles sont les tâches à la charge du service financier, du service
comptable ?
- Le recouvrement est-il sous-traité à l'extérieur ? Si oui, dans
quels cas et àquel coût ?
- Combien de dossiers sont àrecouvrer par mois ?
- Quel est le montant moyen des dossiers mis en recouvre-
ment ?
- Le suivi du recouvrement est-il informatisé ?
1.7. Letraitement des clients douteux et litigieux
- Distingue-t-on deux types de clients douteux ?
• Clients douteux en raison d'un litige technique (douteux dits
litigieux).
• Client douteux en raison d'un problème financier (douteux
dits financiers).
- Qui décide de provisionner une créance ?
- Quelles sont les règles de provisionnement des créances dou-
teuses ?Sont-elles appliquées ?
- Existe-t-il un état informatisé de suivi des clients douteux ?
Peut-on l'obtenir par commercial et àdifférents niveaux de gestion
(groupe, divisions...) ?
- Quel est le montant moyen des créances douteuses ?
- Combien y a-t-il de créances passées en créances douteuses
par an ?
1.8. Lafermeture des comptes
- Les comptes non utilisés depuis longtemps sont-ils régulière-
ment purgés du fichier clients ?
- Quelles sont les conditions defermeture d'un compte client ?
- Combien de comptes sont fermés par an ?
Cette liste de questions n'est, bien sûr, pas exhaustive. Cepen-
dant, elle détaille la démarche intellectuelle de l'audit et des diffé-
rentes étapes qu'il fautfranchir pour analyser l'intégralité du poste
clients.
Au cours de cet audit, le credit manager découvre les procé-
dures existantes et les techniques utilisées. Il a également un
contact direct avecdenombreuxservicesdel'entreprise. Cette pre-
mière prise de contact est importante. Elle permetau credit mana-
ger de montrer sacapacité dedialogue etdebien connaître tousles
acteurs du crédit. Sont-ils compétents, ont-ils besoin d'être formés,
sont-ils ouverts à de nouvelles habitudes de travail ou réfractaires
au changement ?
2. Localiser le risque au sein de sa clientèle
Pour localiser le risque au sein de sa clientèle, on peut définir
une typologie et des classes de risque. De cette façon, il sera pos-
sible d'analyser les clients en grandes masses.
Une typologie de clients peut être conçue de plusieurs façons.
Elle peut être fonction :
- du produit consommé par le client, si l'entreprise commer-
cialise plusieurs produits,
- du métier des clients,
- de la taille des clients,
- de la nature des clients (publique ou privée),
- de la nationalité des clients, etc.
On peut ainsi donner l'exemple suivant :
- type 1:clients locaux de type artisans,
- type 2 : clients régionaux (entreprises pouvant être impor-
tantes mais toujours indépendantes)
- type 3:filiales de grand groupe,
- type 4:entreprises d'envergure nationale,
- type 5:clients étrangers,
- type 6 : clients publics : collectivités locales, organismes
publics, ministères...
Les classes de risque peuvent être très simples. On peut retenir,
à titre d'exemple, trois classes : bons, moyens, risqués. Suivant le