TABLE DES MATIERES

Dédicace

Remerciements

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INTRODUCTION GÉNÉRALE

Le paysage de l’industrie financière est en perpétuelle évolution, déréglementations ou

nouvelles technologies augmentent le nombre de concurrents potentiels. La banque propose
aujourd’hui des produits d’assurance et de leur côté les assureurs élargissent leurs domaines
d’activité vers les produits financiers et la banque. En même temps, de nouveaux concurrents
apparaissent comme les entreprises de la grande distribution. Parallèlement à cette arrivée de
nouveaux concurrents, les banques traditionnelles se concentrent. Le marché semble saturé, le
taux de bancarisation est à son maximum et le client n’hésite pas à changer de banque s’il est
mécontent, ou à multiplier le nombre de ses comptes. La prise en compte du client a donc
évolué. D’une vision produite, on est passé à une vision client.
Le client est généralement la principale source de revenus pour les entreprises. Or, avec le
changement de l'économie dû notamment à l'intégration des nouvelles technologies dans les
Relations Client-entreprise, la concurrence devient de plus en plus serrée et les clients peuvent
ainsi désormais se permettre de choisir leur fournisseur ou d'en changer par un simple clic.
La banque a longtemps considéré ses clients comme autant d’individus que de produits
vendus, le client est aujourd’hui considéré globalement et la part de client devient aussi
importante que la part de marché.
Le marketing relationnel connaît un engouement certain dans les entreprises de services
depuis près de 15 ans, la banque prend aujourd’hui conscience de son importance pour
fidéliser ses clients.
C’est pourquoi nous avons choisi ce thème qui s’intitule : LA GESTION DE LA
RELATION CLIENT D’UNE BANQUE : CAS DE LA SGCI
Pour conduire à bien ce travail, nous l’avons articulé autour de deux parties.
Dans la première partie seront exposées les considérations théoriques. Il sera question de la
justification du choix de notre sujet de la revue de littérature de la problématique et
l’énonciation des hypothèses. Dans la deuxième partie il s’agira de la présentation de la
structure d’accueil et des résultats de l’étude

Partie 1 cadre théorique et méthodologique

Chapitre1 : cadre théorique de l’étude

Dans ce chapitre il sera question pour nous de justifier le choix de notre sujet, de clarifier des
concepts utilises et de faire ressortir le problème qui fonde notre étude. il s’agira aussi de faire
la recension des écrits en rapport en rapport avec le sujet étudié ,de définir les hypothèses et
les objectifs à atteindre. Le cadre de référence théorique dans lequel s’inscrit la présente étude
sera également précisé

I. Justification du choix du thème

Trois intérêt sous entendent notre étude. Il de l’intérêt personnel intérêt scientifique et intérêt
managérial

1) Intérêt personnel
Cette étude nous permettra de développer nos connaissances, les mettre en pratique et
valider notre diplôme

2) Intérêt scientifique
Ce mémoire pourrait servir de repère a tous ceux qui traiteront de la gestion de la relation
client dans la rédaction de leur mémoire de fin de cycle
 3) Intérêt social
Notre travail pourrait aide les sociétés évoluant dans le même secteur d’activité à anticiper
sur d’éventuelle difficulté auxquelles elles seraient confrontées. Il sera aussi bénéfique aux
personnes morales et physique à comprendre les attitudes des clients face à la qualité des
services offertes par l’entreprise

II. Revue de littérature

Pour la rédaction de ce mémoire, nous avons recense un certain nombre d’articles, d’écrits, de
mémoires et de sites web qui ont abordé le sujet de la gestion de la clientèle et de son
importance dans la fidélisation de celle-ci

Recension des écrits théoriques

Dans cette partie, nous avons recense l’ensemble des articles et récits que nous avons
consultés en vue d’élaborer notre recherche
Dans un article intitulé, La Revue des Sciences de Gestion, publié en 2011 Marie-Antoinette
Simonet soutient que :<< La microfinance connaît aujourd’hui dans le monde un
développement sans précédent. L’Afrique n’est pas en reste face à cette dynamique financière
internationale. Ici, on observe une émergence rapide d’un ensemble d’institutions dont la
vocation essentielle est de fournir des services financiers (épargne et crédit). Ces institutions
de microfinance, de par leur foisonnement rapide, sont désormais confrontées à une
concurrence accrue, elles voient leur part de marché menacée ; les moins aguerries de ce fait
quittent le marché. Par ailleurs, les clients potentiels quant à eux sont méfiants et peu
confiants. >> ainsi selon l’auteur Didier Noyé dans, pour fidéliser le client publie en 2000,
affirme :<< Il ne suffit pas de satisfaire les clients, il faut être préféré par les clients. L
'entreprise doit s'attacher de façon durable aux clients qui sont rentables pour elle>> car d
après Lars Meyer-Waarden :<< La fidélisation et la gestion de la relation client, sont
aujourd'hui pour de nombreuses entreprises des priorités pour contrer la concurrence>>.
Au regard de ces faits sans équivoques, la banque devrait donc plus s’investir dans la gestion
de sa clientèle pour une pérennité financière.

Recension des écrits empiriques

Dans cette partie, nous avons résumé le mémoire et la thèse sur lesquels nous sommes
appuyés pour approfondir notre recherche.
Dans son mémoire qui a pour thème :<< La gestion de la relation client dans les services>>,
Ibtissem B.k de Nat ixis d’Algérie en Master 2 Marketing affirme que :<<La gestion de
la relation client permet d’avoir une relation personnalisée surtout avec une prestation de
service qui tends vers la demande du client, à cet effet, le prestataire de service devra bien
comprendre le client afin de lui fournir le service voulu avec la qualité voulu aussi.>>. Par
relation personnalisée il s’agit ici de traiter personnellement le client, prendre en compte ses
moindres préférences, anticiper ses besoins lui transmettre le signal qu’il est unique à nos
yeux.
Ibrahima Sidibé de Bercy Institute dans son mémoire de licence Marketing ayant pour
thème :<<stratégie de fidélisation dans le marketing des services >> il est conclu que : <<
milieu en grande évolution, les différents acteurs du secteur bancaire déploient tous les
moyens pour conquérir de nouvelle part et fidéliser leur clientèle. Depuis les années, le
domaine bancaire a connu de profonds bouleversement, dérégulation, concurrence accrue
mais aussi modification, des activités et des couts d’exploitation face à une clientèle plus
exigeante, mieux formée et informée>>
Ainsi dans un monde en perpétuel évolution la clientèle se voit mieux informée et plus
exigeante par conséquent le secteur bancaire doit user de techniques, de moyens et même
innover dans l’approche marketing qui certes engendra des couts, mais permettra aux banques
de fidéliser leur clientèle tout en faisant face a la concurrence.

1)Définition des mots clés

Nombreuses ont été les préoccupations suscitant les écrits et courant de pensée
relativement à la satisfaction la fidélisation et le service dans une approche relation client
entreprise. Ces concepts ont tout le temps généré des questions.
Mais en réalité que signifient gestion de la relation client et banque ?

Notre thème d étude intitulé :<< LA GESTION DE LA RELATION CLIENT D’UNE BANQUE >>
comprend deux mots clés que nous allons définir ce sont :
- La gestion de la relation client (CMR)
 - La banque

1-1) La gestion de la relation client(CMR)

La gestion de la relation client est « une philosophie de gestion qui s’apparente

étroitement à celle de l’approche client. Cette approche nécessite de repenser les processus de
fonctionnement de l’entreprise et de se servir des développements technologiques pour mieux
servir le client » (Gilbert et Ledoux, 2006).
Par ailleurs, on peut dire que la gestion de la relation client (GRC ou CRM) « consiste
pour une entreprise à construire une relation profitable sur le long terme avec les clients. En
effet, ce sont les clients d’aujourd’hui qui assurent les revenus de demain. Cette relation est
considérablement renforcée des lors qu’elle se personnalise : on doit traiter chaque client de
manière individuelle. Ceci est rendu possible grâce à la convergence de nouvelles
technologies, des nouvelles méthodes mercatiques et des possibilités considérablement accrue
de traitement de l’information » (Hamon et al., 2004).
Plus encore, selon LENDREVIE, LEVY et LINDON (2003), « La gestion de la relation client
est une démarche organisationnelle qui vise à mieux connaitre et mieux satisfaire les clients
identifiés par leurs potentiels d’activités et de rentabilité à travers une pluralité de canaux de
contact, dans le cadre d’une relation durable, afin d’accroitre le chiffre et la rentabilité de
l’entreprise ».

L’objectif principal d’une CRM est d’améliorer la relation et la connaissance des clients
et prospects de l’entreprise en jouant sur plusieurs leviers :
-Augmenter les revenus : les entreprises réduisant de plus en plus leurs dépenses afin
d’augmenter leurs profils et pour cela elles investissent dans le capital.
-Maximiser le service aux clients : il est plus couteux de gagner de nouveaux clients que de
les conserver. Donc de préférence d’analyser les besoins des clients pour les réserver que de
chercher d’autres clients.
-Exploiter d’avantage les échanges entre les clients et les vendeurs : les clients n’ont pas tous
les mêmes besoins et les mêmes valeurs. Une CRM permet d’offrir un niveau de service
personnalisé aux clients.
-Augmenter la qualité de service après ventes : à travers un suivi de la clientèle de
l’entreprise.
-Fidéliser les clients : par une attention particulière en rendant le cout de transfert vers un
concurrent plus élevé.
-Réduire les couts : commerciaux et marketing.
-Gains de productivité : les tableaux de bord proposés par une CRM permettent aux
gestionnaires de suivre en temps réel l’évolution de l’entreprise et de réagir à temps.

La gestion de la relation client comporte plusieurs enjeux ; aussi bien pour l’entreprise que
pour les clients. À ce titre, on peut retenir entre autres :

 Pour l’entreprise : améliorer la productivité

Afin que l’entreprise améliore la productivité, elle agit sur deux leviers principaux, à
savoir : la réduction des couts et l’augmentation du chiffre d’affaires.
 La réduction des coûts
Afin de diminuer les couts l’entreprise doit réduire :
-Les couts de visites : la visite d’un commercial pour l’entreprise représente un cout élevé, Et
pour réserver les visites aux « client cibles » c'est-à-dire les plus rentables l’entreprise doit
établir une politique de diversification des points de contact avec les clients, il existe plusieurs
moyens pour nourrir la relation commerciale tel que (e-mail, sms,) qui permettent de gagner
de temps et réduire les couts.
-Les couts de compagnes de marketing direct : la possibilité d’agir sur un segment de client
retreint et bien précis moins couteux que d’agir sur un segment qui compte un nombre
important d’individus d’une part. Et d’autre part, l’entreprise peut choisir les clients qui seront
réellement intéressés à l’offre.
-Les couts d’intervention : la modification d’un abonnement à un bouquet de chaine de
télévision par satellite, s’opère directement par le biais d’un service de messagerie vocale
piloté par le client. Ainsi la société n’a pas déplacé un commercial chez le client pour faire
évoluer l’abonnement d’un client.

 L’augmentation du chiffre d’affaire

L’augmentation du chiffre d’affaire peut se faire en passant notamment par :
-Le nombre de contacts (augmentation du trafic)
La multiplication des possibilités de contacts entre l’entreprise et ses clients encouragent
plus des gens à rentrer en relation avec elle, de ce fait, les occasions d’achat sont plus
nombreuses.
 La diversité des moyens et modes de contact laisse le choix au client de choisir la façon
d’entrer en relation avec l’entreprise (visite d’un point de vente ou un site internet, demande
d’un catalogue, appel téléphonique).

-L’amélioration de la qualité des contacts

La faite que, le client puisse choisir le mode de contact qui lui convient, ce qui génère sa
satisfaction d’où, une meilleure perception des différents services proposés, et facteurs de
fidélité, pour les relations futures et l’entreprise.
-La réduction de l’attrition
L’attrition désigne, la désaffection des clients, leur fuite et la rupture de la relation grâce
à la possession d’information qui permettent, d’anticiper les tendances à l’attrition.
L’entreprise peut obtenir des indicateurs précoces de désaffection de ses clients et donc réagir
en initiant des actions spécifiques au bon moment (attribution d’un cadeau, bénéfice d’une
promotion…)

-L’augmentation de rétention
C'est-à-dire conserver les clients le plus longtemps possible. Maïs si le client n’est pas
rentable à l’entreprise c'est-à-dire les gains attachés à ce client sont faibles par rapport aux
couts engagés, l’entreprise doit rompre la relation.

 Pour les clients : bénéficier d’une offre parfaitement adaptée

Obtenir un contact qui répond parfaitement à ses attentes du moment. Bénéficier d’un
accueil personnalisé, d’une meilleure orientation vers le service concerné, d’un conseil
spécifique accéder à des offres (son profil ou son comportement d’achat).

 Les outils de la gestion relation client

La mise en oeuvre de la gestion de la relation client nécessite différents outils qui permettent
d’automatiser les activités de chacun des acteurs de la GRC (les vendeurs, les hommes du
marketing t téléopérateurs…)

 L’automatisation de l’activité des forces de vente : les SFA (Sales Forces

Automation)
Les SFA sont des logiciels qui permettent de gérer de façon automatique l’action commerciale
des vendeurs dans les domaines suivants :
-Relation commerciale : gestion des contacts, gestion des comptes clients, établissement de
devise, rédaction de propositions commerciales, émission et gestion de documents tels que les
publipostages (classiques ou par internet).
-Outils d’aide à la vente : création d’argumentaires de vente, conception de guides
d’entretiens téléphoniques.
-Organisation de l’activité : construction de tournées, gestion de temps, gestion de l’agenda.
-Suivi de l’activité : rédaction des comptes rendus d’activités, reporting, prévision d’activités,
suivi des objectifs, élaboration des tableaux de bord.
 L’automatisation des compagnes marketing
L’automatisation s’effectue au moyen de logiciels spécifiques destinées à identifier les
différents segments de clientèle à savoir :
Pilotages des compagnes
Nous pouvons retenir les fonctionnalités suivantes :
-Définir les cibles et évaluer le nombre
-Définir le type d’action à mener : prospection téléphonique seule ou associée à é-mailing
-Relance une visite à un salon
-Évaluer les retombées des compagnes
-Recueillir les informations propres a facilité la segmentation.
- Le système de gestion de bases de données relationnelles
Ce système a comme fonctions notamment :
-Gérer de façon automatisée la base de données.
-Réaliser des requêtes.
-Extraire des adresses des clients cibles d’un publipostage correspondant à la requête.
-Mettre à jour les données.
- Le Géomarketing
Le Géomarketing a comme fonction :
-Analyser la répartition géographique de la clientèle c'est-à-dire des clients internes ou
externes a l’entreprise.
-Localiser les zones à potentiel compte tenus de la pression concurrentielle.
-D’exterminer des comportements d’achat en fonction du type d’habitat, des déplacements, de
taux d’équipement.
-Analyser les retombées des compagnes à l’intérieur d’un périmètre géographique.
-Identifier les pôles d’attraction d’un secteur.
 Les centres d’appels (Call Centres)
Ce sont les plateformes techniques organisées pour automatiser les appels téléphoniques
avec la clientèle : appels entrants et appels sortants. Reliés à la base de données client, ils
permettent à l’opérateur d’identifier un client dès son appel et de rapatrier immédiatement sur
son poste informatique toutes les données disponibles, utiles pour traiter l’appel.
Les informations et demande en Provence de clients et prospects peuvent être :
-Des réclamations et demande renseignements, commandes, réponse à une sollicitation, aide
en ligne, besoin de maintenance modification d’un contrat, prise en compte d’un événement.
De plus, en émission d’appel le centre d’appel propose des informations aux clients et aux
prospects qui contient principalement.
-Formation d’une offre, qualification d’un fichier, collecte des informations, réalisation des
études de satisfaction, appel suite à une vente, proposition de rendez-vous, prospection
téléphonique, évolution de contrat.

 Fonctionnalité de la gestion relation client

 Les limites de la GRC
D’après pierre Etinne et christopher Hogg, la gestion de la clientèle a des limites au-delà
desquelles elle ne peut agir.
Ces limites sont :
-La difficulté, pour l’entreprise, de faire la distinction, dans ses parts de marché, entre le
pourcentage du au rachat de celui du à une vente à un prospect.
-La connaissance des clients engendre des couts, d’où la nécessité de ne récolter que les
informations jugées pertinentes.
-La favorisation du rachat et le maintien des clients engendrent des couts et ne permettent pas
à l’entreprise de tirer profil des demandes spécifiques de son client lors de l’usage du produit
qu’elle lui a vendu, et d’exploiter un marché existant.
- Les pratiques de mise en dépendance des clients peuvent échouer, lorsque les entreprises
tentent de les rentabiliser à long terme, en les exploitants d’une façon indue.
En effet, si les clients se rendent comptent qu’ils ont été exploité injustement, ils envisageront
de changer de fournisseurs, en choisissant un système souple qui leur donnera une certaine
indépendance.

 Les contraintes du CRM

-Implication et formation des utilisateurs ;
-Grande capacité de changement de l’organisation ;
-Ressources financières ;
-Délais d’implantation d’un projet CRM.
 Les avantages du CRM
Au-delà des retours chiffres, la mise en oeuvre d’une solution CRM impacte la force de vente,
le client est par conséquent l’entreprise :
Pour la force de vente
-Aider à la vente : la mise en place d’un outil du CRM permet aux vendeurs d’accéder à des
aides pour les grilles tarifaires, la lecture du stock et la configuration de produit. Cette
assistance leur permet de construire une offre cohérente et de minimiser les risques d’erreurs
(facture, conception).Les réclamations sur les factures sont encore une des causes majeures
d’insatisfaction des clients en B to B (bisness to bisness).
-Accélérer l’intégration des nouveaux vendeurs : les logiciels du CRM accélèrent le processus
de vente, guide les nouveaux commerciaux à travers le cycle de vente (proposition, relance,
etc..). Ils réduisent les couts de formation et d’information pour accélérer le processus de
ventes, et permettent d’identifier le comportement purement opportuniste de certains clients
qui recherchent l’avantage immédiat.
-Accélérer les cycles de vente : la troisième fonction des logiciels du CRM est d’améliorer la
productivité en accélérant la vente. Ils assurent l’élaboration des devis et propositions, aide à
la configuration de produits, accès-on-line aux grilles tarifaires, suivi des couts de vente. Ces
outils diminuent donc les tâches administratives en automatisant certains processus manuels et
récurant pour les commerciaux.
-Augmenter les taux de transformation : le but majeur du CRM est d’augmenter l’efficacité
commerciale, c’est-à-dire le rapport entre le temps et les moyens investis sur un client et la
marge générée par celui-ci. Le CRM augmente les efforts commerciaux vers les bons clients,
tout en améliorant la part des achats effectués par ce client.

Pour l’entreprise
Réduire les coûts : l’affectation des investissements marketing sur des segments plus
petits, entraine une diminution des coûts du marketing direct. L’analyse de l’efficacité des
ventes par canaux permet de mieux allouer les dépenses par canal, segment ou client. La mise
à disposition de bases données documentaires en ligne réduit les frais d’édition des documents
commerciaux et facilite le travail de mise à jour des tarifs. La limitation des volumes de
papier est premier gain, mai la réduction des erreurs de facturations et aussi un gain
appréciable.
La possibilité offerte aux clients de contrôler certaines opérations et de trouver par eux-
mêmes la réponse à leur problème baisse les coûts.
Ainsi certaines fonctions typiquement (centre de coûts) comme le service client sont
partiellement transformées en (centre de profit) grâce aux outils de CRM.
-Augmenter le résultat : l’orchestration efficace des différents canaux de recrutement et leur
optimisation permanente de génèrent plus de prospects et moins de perte de client. Les clients,
qui présentent certains signes prédictifs d’attrition, se voient allouer des efforts spécifiques
(offre spéciales, prise de contact, entretien découverte, etc.), afin d’essayer de modifier leurs
comportements. Les techniques de segmentation offrent la possibilité de construire des offres
plus adaptées avec un meilleur mix des offres et des canaux. Elles améliorent la part de
marché par client (Share of Customer) et elles diminuent l’attrition.
-Améliorer la qualité de l’information : le partage des informations entre nombre important
D’utilisateurs, bien encadré par procédures organisationnelles, assure une meilleure intégrité
de données. Pour déminée l’obsolescence du fichier client qui est de 5% par année au
minimum. L’objectif même du CRM et le partage de l’information entre les canaux
d’interaction : le mailing, le télémarketing, les centres de réception d’appels, la force de vente,
les services administratifs, le service après-vente, le minitel, le serveur vocal interactif ou
internet.
-Augmenter la valeur de l’entreprise : la GRC a un impact important sur l’augmentation de la
valeur à vie des clients (life time value ou LTV) en améliorant les taux de transformation lors
d’acquisition, les ventes croisées et la rétention des clients fidèles. Le CRM contribue à crée
de la valeur sur chaque client de l’entreprise et par conséquent sur l’entreprise elle-même
(note du capital client).
Pour le client
-Améliorer la qualité des contacts : grâce aux outils de la GRC. Le client est globalement
mieux accueilli, orienté est conseillé lorsqu’il entre en relation avec l’entreprise. Peuvent être
mises à profit pour orienter et personnalisé le dialogue.
En cas d’orientation entre différents départements, le client n’a pas à raconter son histoire à
chaque nouvel interlocuteur.
-Améliorer la fidélisation : grâce aux fonctions de conseil et d’aide à la vente qu’offrent les
outils du CRM, les clients se voient proposer des offres sur-mesure en fonction de son profil
ou de son comportement lors de l’entretien.
Cette personnalisation, se traduit naturellement par une intensification de relation avec les
clients.
-Faire du client un ambassadeur : la confiance développée doit se traduire par un bouche à
oreille positif. Le client se transforme en ambassadeur de l’entreprise (recommandation des
produits et services de l’entreprise auprès de prospect).

les inconvénients du CRM

Le terme de Customer Relationship Management (CRM) est utilisé pour définir deux
concepts très distincts : d’une part, le développement de la relation et d’autre part,
l’optimisation du contact.
En tant qu’instrument développement de la relation, le CRM a pour but de mettre en
place et d’intensifier la loyauté de la clientèle en favorisant sa confiance et son attachement
émotionnel envers l’entreprise, et ce par le biais de prestations orientées sur le client durant
toutes les phases de la relation commerciale.
Pour ce qui est de l’optimisation du contact, il s’agit de mesurer technologiques qui visent
en priorité une réduction des coûts et une augmentation de l’efficacité en marketing direct,
grâce à un appel direct et individuel du client. Bien entendu, ces deux acceptions se
complètent l’une l’autre lorsque l’optimisation du contact s’accorde parfaitement avec les
objectifs d’un concept stratégique de développement de la relation.
Dans le cas contraire, les activités du CRM risquent de se répercute négativement sur la
confiance et l’attachement de la clientèle, provoquant ainsi un affaiblissement de la relation
client.

1-2) La banque

Le terme de banque renvoie à deux conceptions. Soit il s'agit d'un secteur d'activité
économique, celui traitant les opérations de banque — le secteur bancaire —, qui comprend
les fournisseurs et les distributeurs des contrats relatifs à ces opérations. Soit le terme vise
l'un des types d'entreprises actifs dans ce secteur, essentiellement des établissements de
crédit ou des établissements de paiement, s'agissant des fournisseurs de services, ou des
entreprises d'intermédiation bancaire, pour ce qui concerne les distributeurs de ces mêmes
services.
Le dictionnaire Larousse définit la banque comme un « Établissement financier qui, recevant
des fonds du public, les emploie pour effectuer des opérations de crédit et des opérations
financières ». Au sens du droit positif français, essentiellement d'origine européenne, une
banque est l'une des catégories légales d'établissement de crédit (article L. 511-1 du Code
monétaire et financier).
Ces établissements de crédit exercent sous la condition de disposer d'une autorisation
administrative, telle que l'agrément, en France ; ils pratiquent l'octroi des opérations de
banque (article L.311-1 de ce même Code monétaire et financier). L'activité étant
subordonnée à cette autorisation conduit parfois à la qualifier de "monopole", terme
juridiquement inadéquat. De plus, ces établissements bancaires ne disposent pas davantage
du monopole de la distribution bancaire, qui représente la fonction de commercialisation. Ils
partagent cette fonction de distribution bancaire avec d'autres acteurs bancaires, les
intermédiaires qui ne sont pas des banques.
La taille d'un établissement de crédit se mesure soit en fonction de son chiffre d'affaires (ou
Produit Net Bancaire, cf infra), soit en fonction de celle de son bilan comptable (total des
actifs), soit encore de ses parts de marché ou du nombre de ses employés. En 2014, la plus
grande banque au monde, par le total des actifs, est la banque chinoise Industrial &
Commercial Bank of China, devant la britannique HSBC.
Une banque est donc, à la fois, une entreprise qui :
Produit des services bancaires : crédits, réception des dépôts du public, paiements ;
En fait le commerce ou la distribution, soit directement, soit par des relations avec des
intermédiaires bancaires ;
fait commerce d'autres services accessoires ou connexes, tels que des services
d'investissement, de l'assurance, ou tout autre prestation de service.
Elle est ainsi au cœur du commerce de l'argent et en responsabilité directe dans la gestion
des risques financiers présents dans un système économique.
Cette activité peut être exercée pour le compte de clients de différentes manières : recevoir
et garder des fonds, proposer divers placements (épargne), fournir des moyens de paiement
(chèques, cartes bancaires) et de change, prêter de l'argent (crédit), et plus généralement se
charger de tous services financiers. Une banque commerciale peut également intervenir
pour réaliser des opérations et des interventions sur les marchés financiers pour son compte
ou celui de sa clientèle.
Les activités de banque de dépôt (ou « banque commerciale ») peuvent se distinguer de
celles des banques d'investissement ou d'affaires, encore que beaucoup d'établissements
bancaires se livrent conjointement à ces deux types d'activité, ce qui donne régulièrement
lieu à débat (voir celui inauguré au début du xxe siècle par la Doctrine Germain).
En raison de l'importance des activités bancaires dans l'économie d'un pays, les banques
sont soumises à une législation précise encadrant l'exercice et le contrôle de leurs actions.
Collecter des dépôts, gérer et distribuer des crédits, délivrer des outils ou des services de
paiements
« bancaires » (chèques, cartes de paiement, virements, prélèvements, principalement) sont
donc des activités réservées à des établissements agréés et soumis à autorisation préalable.
Les deux fonctions des banques commerciales, gérer les risques et vendre les produits
bancaires, doivent être clairement dissociées. En effet, des entreprises sans agrément, mais
immatriculées, peuvent distribuer des produits bancaires, dont les risques restent gérés par
les établissements bancaires.
Les banques commerciales assurent la bonne tenue d'un registre des comptes et la gestion
des transferts entre ces comptes. À ce titre elles facilitent les échanges économiques et
contribuent à la traçabilité des flux financiers. L'État leur confère souvent la responsabilité
d'assurer la traçabilité des opérations financières et ainsi de contribuer à la lutte contre les
trafics illicites, le blanchiment d'argent ou plus récemment contre la fraude fiscale (voir en
particulier la lutte contre les paradis fiscaux).
Dans le système bancaire, les établissements bénéficient d'un pouvoir important étant des
agents économiques de la création de la monnaie. Les banques ont en effet la faculté de
créer et de gérer des dettes. Toute dette ainsi créée équivaut à une création de monnaie,
toute dette éteinte par son remboursement équivaut à une destruction de monnaie.
L'impact économique de cette monnaie dite
« scripturale » selon les mécanismes décrits par la théorie économique est fort :
d'une part la création de monnaie produit une injection de liquidité dans le circuit
économique qui se trouve être amplifié par l'effet multiplicateur du crédit d'autre part
quand le crédit offert sert à financer un investissement, celui-ci peut provoquer une série
d'investissements induits (effet accélérateur).
En sens contraire, les restrictions de liquidité ou de financement qui seraient pratiquées par
les établissements bancaires provoquent des restrictions immédiates sur l'économie.
La dynamique qui permet aux banques de fournir du crédit aux agents économiques est
techniquement permise :
par le système des fonds propres réglementaires : une banque est en mesure de prêter
davantage que le montant des capitaux propres qu'elle détient ; par le principe de la
transformation, selon lequel, toujours dans le respect des règles prudentielles, elles peuvent
- dans une certaine proportion - financer des crédits à plus long terme avec une base de
ressources disponibles à plus court terme.
Toutes ces décisions constituent une prise de risque qui doit être convenablement appréciée
et maîtrisée, même si en contrepartie, elles créent le soutien nécessaire aux activités
économiques jugées saines et opportunes.
En sus des billets de banque et des pièces de monnaie, la monnaie scripturale - qui
matérialise le résultat de ces décisions - figure dans les comptes des banques et représente
maintenant des montants considérables (plus de 90 % de la masse monétaire définie comme
la quantité de monnaie en circulation). Ceci explique qu'elle soit encadrée :
du point de vue de leur existence par l'obtention d'une autorisation d'exercer la profession
bancaire ; sur le plan de leur activité par la réglementation (loi nationale mais aussi des
règlements internationaux) ; sur le plan des contrôles d'activité par la supervision dans
chaque pays opéré par une Banque centrale, mais aussi par d'autres organismes ou agences
professionnels.

Définition juridique

Le cadre bancaire et financier, en France, est donné par le Code monétaire et financier.
Ce recueil normatif ne procure pas de définition juridique de la « Banque ».
En revanche, il propose et connaît six natures juridiques d'établissements :
établissement de crédit, article L. 511- 1 du code monétaire et financier, prestataire de
services d'investissement, article L. 531-1 du même code, établissement financier,
établissement de paiement, établissement de monnaie électronique, la société de
financement, créée en 2013, ainsi que leurs différents intermédiaires, dont les
intermédiaires en opérations de banque et en services de paiement (IOBSP), ou encore, les
Intermédiaire en financement participatif, depuis le 1er octobre 2014.
Les banques appartiennent donc à la catégorie juridique et économique des établissements
de crédit, lesquels réalisent des opérations de banque telles que définies par la loi dans le
respect des dispositions législatives et réglementaires correspondantes.
En France, l'article L.311-1 du code monétaire et financier donne la définition suivante : « Les
opérations de banque comprennent la réception de fonds du public, les opérations de crédit,
ainsi que les services bancaires de paiement ».
Dans chaque zone monétaire, l'activité bancaire se trouve être supervisée par
une banque -la banque centrale- disposant d'un statut particulier lui assurant une relative
indépendance pour assurer des missions spécifiques :
l'émission des billets et définition de la politique monétaire. la surveillance et le contrôle -
éventuellement disciplinaire- de l'activité bancaire. Il existe plusieurs types de « banques »
en fonction :
des activités qu'elles entreprennent (banque de dépôt, banque d'affaire, banque spécialisée
dans un type de prêt, banque généraliste, banque universelle, etc.),
des relations qu'elles entretiennent avec leur clientèle : relations impersonnelles au coup
par coup : spot banking ou Relations plus personnalisées et/ou entretenues sur le long
terme).
de leurs modes ou canaux de distribution : banques en ligne, banques avec agences,
banques avec intermédiaires indépendants (Intermédiaire en opérations de banque et en
services de paiement).
Comme rappelé en introduction, le terme « banque » peut renvoyer, soit à un type
d'établissement, soit à un secteur d'activité. En ce cas, il convient de noter que « la banque »
regroupe des entreprises qui peuvent avoir différents statuts juridiques : « les banques » ne
sont pas les seules à composer « la banque ».

III. Problématique, hypothèse et objectif de recherche

1) Problématique

En Afrique, le marché bancaire est dominé par les opérateurs mobiles. Les banques
n’occupent que 20 % du marché. Cela s’explique par le fait que les Africains préfèrent gérer
eux-mêmes leurs avoirs pour diverses raisons. D’autre part, la présence des télécoms et la
popularité du « mobile money » poussent les établissements bancaires à trouver des
stratégies pour s’imposer auprès de la population. Les établissements financiers doivent
appliquer différentes stratégies pour conquérir le marché.

D’après Moody’s, l’agence de notation américaine, 80 % des Africains n’ont pas recours aux
services bancaires pour gérer leurs finances. Le marketing relationnel connaît un
engouement certain dans les entreprises de services, la banque prend aujourd’hui
conscience de l’importance de fidéliser de ses clients.
En effet, certaines entreprises ont réussi à dominer leurs concurrents et à prouver leur
efficacité dans ce domaine grâce à l'implantation des principes du marketing relationnel en
utilisant les applications de la Gestion de La Relation Client (Customer Relationship
Management) basées sur la stratégie et la technologie.
Question de recherche
Nous avons trois questions de recherche dont une question de recherche principale et deux
questions secondaires
1-1 Question de recherche principale
COMMENT LA GESTION DE LA RELATION CLIENTELE PERMET A LA BANQUE DE FIDELISER SA
CLIENTELE ET DE FAIRE FACE A LA CONCURRENCE ?
1-2 Question de recherche secondaire
En quoi consiste la gestion de la clientèle d’une banque ?
Quels sont les impacts (avantages et inconvénients) de la gestion de la clientèle sur la
banque ?
 2) Hypothèses de recherche
Dans cette partie il nous suffira d’élargir l’approche en considérant l’hypothèse comme la
réponse anticipée a la question de recherche posée. Elle demande à être confirmée, infirmée
ou nuancée dans la vérification

Hypothèse 1 : face aux mutations profondes que connaissent les banques ivoiriennes. La
gestion de la Relation Client est devenue une composante indispensable à la stratégie
bancaire.

Hypothèse 2 : Afin d'établir une relation pérenne avec les meilleurs clients, la banque
ivoirienne doit être muni d'un certain nombre d'outil, indispensables à sa démarche.

Dans le but de vérifier nos hypothèses et de répondre à notre question principale, nous
avons choisi de mener notre étude de terrain auprès de la banque ivoirienne SGBCI.

3) Objectif de recherche

Face à des concurrents de plus en plus ardus, et à une clientèle mieux informée et plus
exigeante, les entreprises n'ont désormais qu'un seul objectif en tête : conserver leurs parts
de marché, et surtout leurs parts de clients. Pour réaliser leur but, les banques doivent
implanter une stratégie de gestion de relation client.
3-1 Objectif général
Cette étude vise à étudier les actions qui permettent de satisfaire et de fidéliser durablement
les clients des banques par le biais de la gestion clientèle

3-2 Objectif spécifique

-Identifier les démarches qui permettent de comprendre les clients des banques

-Montrer que les attentes des clients de la SGCI sont prises en compte

-Identifier les opérations de fidélisation qui sont bien perçues par les clients de la SGCI
Chapitre 2 : cadre méthodologique

L’objectif de ce chapitre est présenter la démarche méthodologique mise en œuvre pour la

vérification des différentes hypothèses émises. En effet il s’agira pour nous d’exposer les
différentes méthodes et les outils utilisés pour vérifier les hypothèses. C’est le travail
scientifique proprement dit qui est mis en exergue

I) Etude documentaire

Elle consiste à recenser et analyser toutes les informations utiles en rapport avec notre
étude via des ressources déjà existante et disponible. Elle sert de point d’entrée a une étude
de terrain locale plus approfondie

1) Objectif
L’objectif assigné est de collecter des informations contenues dans les articles publies
concernant le secteur bancaire.
2) La recherche documentaire
Elle consiste à synthétiser les informations obtenues de divers documents
Sources interne

 Fichiers client
 Fichier de la direction de la SGCI
Sources externes

 Les sites internet

 Les mémoires traitants de la relation client
 II) Etude quantitative

1) L’enquête

Le but d’une étude quantitative est de mesurer ou de quantifier des opinions des faits des
comportements des perceptions des attentes des préférences des possessions de notoriété
des lieux d’achats…
Elle consiste à mesurer des variables explicatives de la perception des clients vis-à-vis de la
SGCI. A cet effet notre enquête a été administrée à l’aide d’un sondage. A partir d’un
échantillon nous allons induire des résultats généralisables a l’ensemble de la population de
notre étude.
Dans le cadre de cette étude un sondage sera réalisé sur 50 clients de la SGCI a l’aide d’un
questionnaire qui servira à la collecte de données. L’objectif principale que nous nous
sommes fixé sera de quantifier le phénomène étudié

2) Cible
Leude a concernera uniquement les clients particuliers dont le revenu mensuel est compris
entre 100 et 450000fcfa. La population mère découle de la cible de l’étude, c’est à dire
l’ensemble des clients. En effet, ne disposant pas de données sur le nombre effectif de client
fréquentant la SGCI nous avons déciderons de nous limiter au nombre d’acteur sur la
période du 01 03 2019 au 29 01 2020

3) L’échantillon
Pour déterminer l’échantillon nous avons opté pour le fichier client particulier. L’intérêt est
de pouvoir généraliser les résultats observes dans l’échantillon a l’ensemble de la population
cible. Ainsi nous avons opté pour une taille de 50 clients

4) Mode d’administration
Pour mettre en place une étude quantitative il est important de réaliser un questionnaire
pour mieux répondre aux attentes des acteurs. La collecte des informations se fera à l’aide
d’une enquête par sondage. Le questionnaire sera composé de question fermé et de
question ouverte.

5) Méthode d’analyse des données

Le traitement et l’analyse des données recueillies lors de l’enquête ont été effectué par le
logiciel SPHINX.

III) Résultats attendus et difficultés rencontrées

1) Résultats attendus

Les résultats attendus de cette étude sont :

 Permettre à la banque de mieux comprendre les besoins de la clientèle.

 Permettre à la banque de faire face à la concurrence et à la modernisation.

 Une meilleure adoption des nouvelles technologies par la banque.

 Une meilleure fidélisation de la clientèle par la banque.

 Un meilleur échange entre la banque et sa clientèle.

2) Difficultés rencontrées

Lors de notre étude nous avons noté un certain nombre de problème tels que :
-Le refus de certains clients de répondre aux questionnaire à cause de le crise sanitaire
(covid 19)
-Clients donnant des informations peu fiables

DEUXIÈME PARTIE : CADRE PRATIQUE DE LENTREPRISE

Depuis quelques années, les banques ont adopté des stratégies de gestion de la clientèle qui se
définissent comme une approche globale basée sur les nouvelles technologies de l'information
et de la communication, permettant d'identifier la clientèle des banques et d'en connaitre les
besoins et les attentes. L'un des objectifs de cette méthode est de fidéliser les clients les plus
rentables et d'augmenter ainsi le chiffre d'affaire de la banque, grâce à l'établissement d'une
relation durable et profitable avec eux.
Pour les aider à mettre en place ce nouveau type de relation avec leurs clients, les banques
font appel au marketing bancaire et aux nouvelles technologies de l'information et de la
communication qui permettent de concilier les souhaits des clients et 1'offre disponible,
adaptable en temps réel. Ainsi, dans cette deuxième partie nous traiterons dans le chapitre un,
la présentation de la société générale de Côte d’Ivoire (SGCI) et dans le second chapitre, on
abordera la gestion de la clientèle

Chapitre 1 : Présentation de la société générale

Section 1. Historique
I-Les origines de la création
1- La période de 1864-1893

À sa création, la banque est le premier poids lourd de la banque française. Elle est
fondée par un groupe d'industriels (dont Paulin Talabot qui en fut le premier directeur) et
la famille Rothschild sous le Second Empire, le 4 mai 1864, « pour favoriser le
développement du commerce et de l'industrie en France ». Le premier président de la banque
est l’influent Eugène Schneider (1805-1875), maître de forges au Creusot, suivi
par Guillaume Deninger, dit Denière, puis par l’Écossais Edouard Blount. La banque
développe alors son réseau de manière importante en France, pour posséder un total de 32
postes en province en 1870 dont 15 à Paris. L’année suivante, Société Générale ouvre un
bureau à Londres.

La banque commence à se constituer une clientèle de PME et de particuliers grâce à son

réseau. Le siège parisien suit quant à lui les grandes entreprises. Cette même année 1871, la
banque accède au marché des émissions publiques françaises. La France connaît cependant
une période de marasme économique entre 1871 et 1893, entraînant la faillite de plusieurs
établissements bancaires. Société Générale continue son développement et possède 148
guichets en 1889

1-1. De la nationalisation à la privatisation : 1945 - 1990

Par la loi du 2 décembre 1945, le ministre des Finances René Pleven réorganise les
règles bancaires et nationalise les quatre principaux établissements de crédit, le CNEP,
la BNCI, le Crédit lyonnais et Société générale. La banque profite de la forte croissance de
l’après-guerre pour se développer en France. Dans le même temps le groupe continue son
expansion internationale, en Afrique, en Italie ou encore au Mexique. À partir de 1966, les
groupes bancaires n’ont plus besoin d’autorisation préalable pour ouvrir des agences, ce qui
favorise le développement du groupe en France.

Un changement de réglementation en 1966-1967 permet à Société Générale de se

diversifier grâce à l’atténuation de la distinction entre banque de détail et banque d’affaire, et
par la création d’un marché hypothécaire. Le groupe va tirer profit de cette nouvelle
réglementation, en créant de nouvelles filiales spécialisées, notamment dans le crédit-
bail avec ses filiales Sogelease, Sogebail, Sofinabail

Au cours des années 1970 et 1980, la banque adopte les nouvelles techniques et

évolutions du secteur comme l’informatique, les distributeurs automatiques ou les cartes
bleues, notamment avec sa filiale spécialisée SG2. Dans le même temps le groupe continue
son développement international et rachète des filiales spécialisées pour compléter son offre.

Le 29 juillet 1987, Société Générale fait partie des trois grandes banques privatisées grâce à
ses bonnes performances. En 1988, une tentative d'OPA du groupe de Georges
Pébereau menée à l'initiative du gouvernement socialiste de l'époque conduit à l'affaire de
Société Générale.

1.2 Les années 1990 et 2000

Le groupe va se développer autour de trois grands pôles  : banque de détail, gestions

d’actifs (SGAM - Société générale Asset Management) et banque de financement et
d’investissement (SGCIB - Societe Générale Corporate & Investment Banking). Ce
développement va se traduire par de la croissance externe et interne.
 En 1995, la banque prend possession des tours jumelles Chassagne et Alicante à La
Défense, et en fait son nouveau siège social. En 1997, la branche banque de détail est
renforcée par l’acquisition du Crédit du Nord. Elle intègre également l'activité du réseau la
Sogénal. En 1998, Société Générale crée la « Direction de la Banque de Détail hors France
métropolitaine », qui est l’un des axes stratégiques majeurs de développement du groupe.

En 1999, une bataille a lieu pour la prise de contrôle de Paribas, qui finalement sera
acquise par la Banque nationale de Paris. La même année, des acquisitions sont réalisées à
l’international, en Roumanie (Banque Roumaine pour le Développement, actuellement BRD),
en Bulgarie (Expres Bank) et à Madagascar.

En 2001, la stratégie de développement à l’international continue surtout en Europe

centrale avec l'achat de la Komerční banka en République tchèque et de la SKB Banka
en Slovénie. Fin 2007, Société Générale signe un Protocole d'Accord avec La Banque
Postale en vue de mutualiser leur monétique dans une filiale commune, Transactis.

2.. Les origines de la création en Côte d’Ivoire

La Société Générale de Banque en Côte d’Ivoire (SGBCI) est une filiale de la Société
Générale, l’un des plus grands marchés bancaires au monde. Présente depuis 53 ans en Côte
d’Ivoire, elle s’impose comme une banque de référence sur le marché bancaire Ivoirien. Elle a
été créée en Côte d’Ivoire en 1962. La SGBCI est fondée avec la participation de la puissance
publique et plusieurs partenaires financiers internationaux de premier ordre, parmi lesquels on
a :
 La Société Générale
 La Banca Nazionale de Plavoro (groupe bancaire Italien fondé en 1913)
 Le Crédit Suisse
 La Bayerische Vereinsbank
 La Bankers International Corporation, qui elle cédera quelques années plus tard sa
participation à la Générale.
Le capital qui au départ était de 400 000 000 franc CFA, est passé aujourd’hui à
15 555 555 000 franc CFA suite à deux augmentations en numéraire de son capital. Ce
capital qui était initialement détenu par les Banques associées lors de la fondation, et a été au
lendemain de la proclamation de l’Indépendance de la Côte d’Ivoire, un fort courant novateur
s’exerce sur les institutions bancaires. Société Générale procède à une reconversion profonde
de l’activité de sa succursale ivoirienne ouverte depuis 1941. Elle renforce ses moyens en la
dotant des 3 guichets exploités par la Banque Commerciale Africaine qu’elle a racheté le 15
juillet 1962. L’ensemble est apporté à une entité nouvelle, Société Générale de Banques en
Côte d’Ivoire, le 23 Novembre 1962.

 1965, inauguration de l’immeuble du siège...

La forte concentration des activités bancaires à Abidjan requiert sans cesse un personnel
plus nombreux. Pour permettre une meilleure coordination des moyens, la décision est prise
en 1963 de construire un nouvel immeuble. C’est la première réalisation postcoloniale
d’envergure dans le quartier du plateau, menée en association avec Air Afrique.

2.1. L’évolution en Côte d’Ivoire

Le 12 Novembre 1965, le bâtiment est inauguré par S.E.M le Président Félix
HOUPHOUET-BOIGNY. Au nom du Gouvernement, Monsieur Alcide KACOU salue la
contribution de SGBCI à la vie commerciale et industrielle, à l’équipement du pays et à la
commercialisation de ses produits agricoles. 

 1972, introduction de la gestion des comptes en temps réel...

Le développement de l’informatique de gestion à partir des années 70 permet aux banques
d’automatiser les traitements de masse. 
Au premier rang des sociétés utilisatrices de technologies avancées, SGBCI acquiert en
1972 un ordinateur IBM 360-30 permettant le développement d’une application de gestion
des comptes en temps réel. La gestion des engagements de la clientèle, celle des valeurs
remises à l’escompte ou à l’encaissement et le suivi des opérations sur titres sont ainsi
automatisées.
À partir de 1980, SGBCI entreprend l’équipement de l’ensemble de son réseau en matériel
informatique, se dotant ainsi d’un important réseau informatique interconnecté.
Ces investissements permettent à l’établissement de faire face à sa forte expansion traduite
par une augmentation annuelle du volume des écritures de 15% et d’améliorer la qualité et la
rapidité des services offerts à sa clientèle.

 1976, cotation à la Bourse des Valeurs d’Abidjan...

Le 07 avril 1976, la Bourse des Valeurs d’Abidjan ouvre ses portes et SGBCI est au rang
des premières sociétés dont le titre est admis à la cote. Cette année marque aussi
l’augmentation de l’ouverture du capital aux intérêts ivoiriens qui accèdent au rang de premier
actionnaire de l’Établissement avec 39,53% des actions.

 1977, extension du réseau d’agences...

Dès sa création, SGBCI amorce une extension continue qui permettra de la doter en 1977
de 29 agences. Ayant hérité des trois implantations de l’ex- Banque Commerciale Africaine
dans la boucle du cacao, SGBCI s’installe en 1965 à Bongouanou.
Elle poursuit sa politique de déploiement par l’ouverture de 6 nouvelles agences en 1968 ;
en 1973, le nombre de ses implantations est porté à 17 et quatre ans plus tard, il s’élève à 29.
Aujourd’hui, SGBCI est présente sur toute l’étendue du territoire ivoirien à travers ses 69
points de vente. Elle poursuit l’extension de son réseau avec l’ouverture de nouvelles agences.

 1983, ouverture du complexe de Vridi...

L’extension de la capitale économique et l’afflux des opérations incitent SGBCI à
modifier la configuration de son réseau. En relais de l’agence principale du plateau dont la
surface d’accueil de la clientèle a été doublée en 1978 par l’adjonction d’un nouveau
bâtiment, la construction d’une agence à Vridi est entreprise.
Doté d’une architecture moderne et fonctionnelle, le complexe de Vridi est une importante
réalisation immobilière abritant une agence de plus de 5 000 mètres carrés de surface utile
ainsi que certains services centraux. Il ouvre ses portes en 1983 avec 144 agents et dessert
l’ensemble de la zone portuaire où sont localisées de nombreuses industries.

 2005, changement de l’identité visuelle de SGBCI...

Le logo adopté par SGBCI dès sa création s’inspire de la tradition des poids akan stylisés.
Il représente une spirale avec des branches orientées dans toutes les directions et symbolise le
rayonnement de l’établissement. En 2005, SGBCI abandonne son logo initial. Elle s’intègre
ainsi dans l’identité du Groupe Société Générale.
Le carré est une forme pure qui exprime l’équilibre, la force, la solidité, la rigueur. Cette
notion d’équilibre est renforcée par la séparation de ce carré en deux parties égales. La
barrette située au centre donne une ponctuation sensible à l’ensemble.
Les couleurs retenues par le Groupe, le rouge et le noir, sont fortes et s’opposent : le rouge
vif et tonique, et le noir rigoureux et sobre. Cette opposition est régulée et adoucie par le
blanc, lumineux et serein, constituant un point de perspective et d’ouverture.
  2017, lancement du plan stratégique « Transform to Grow »...
Le groupe SOCIÉTÉ GÉNÉRALE lance son plan stratégique « Transform to Grow »
dans lequel l’Afrique occupe une place importante. La vision du groupe est d’être le
partenaire de confiance de ses clients et de s’engager dans les transformations positives des
sociétés et économies des pays dans lesquels il est présent. Société Générale Côte d’Ivoire,
première banque du groupe SOCIÉTÉ GÉNÉRALE en Afrique Subsaharienne, s’est
résolument engagée à prendre une part active dans ce plan de développement et de
transformation.

 2019, changement de nom juridique et commercial...

2019, Société Générale de Banques en Côte d’Ivoire annonce son changement de nom
juridique et commercial. Désormais SGBCI devient Société Générale Côte d’Ivoire. Cette
évolution s’inscrit dans la volonté de la banque, leader en Côte d’Ivoire et dans la zone
UEMOA, d’embrasser pleinement la vision du groupe auquel elle appartient : le groupe
Société Générale. Ce changement de nom intervient au moment où la signature de la marque
évolue également. En effet, de « Développons ensemble l’esprit d’équipe », le groupe
s’engage dans une nouvelle promesse « C’est vous l’avenir ». À travers cette
signature, SOCIÉTÉ GÉNÉRALE COTE D’IVOIRE réaffirme à ses clients la place qu’ils
ont, et sa raison d’être : « le partenaire de confiance, engagé auprès de tous, pour le
développement de la Côte d’Ivoire ». Progressivement ouvert à d’autres actionnaires.

Le secteur bancaire Ivoirien connait une embellie depuis l’année 2012, tirant profit de
l’essor économique amorcé au lendemain de la crise politique et militaire ayant rongé le pays
dans les années 2000.
Avec un taux de bancarisation ne dépassant pas les 20%, le secteur bancaire Ivoirien
a encore de beaux jours devant lui surtout avec les efforts en matière d’inclusion financière et
la nouvelle orientation vers le financement des PME. Selon une étude élaborée par Tunisie
Valeurs sur le secteur bancaire ivoirien, celui-ci affrontera des challenges se rapportant à la
mise en conformité des bilans des banques ivoiriennes avec les exigences du dispositif de
Bâle II et Bâle III adopté par la Banque Centrale des États de l’Afrique de l’Ouest (BCEAO)
depuis 2018.
Le secteur bancaire ivoirien est très fragmenté. Néanmoins, il est dominé par les
grandes banques, dont la majorité est composée de filiales de groupes bancaires
internationaux et régionaux. Les analystes de Tunisie Valeurs focaliseront leur analyse sur les
10 premières banques, détenant ensemble une part de marché de 90% en termes de dépôts.

SECTION 2 : Présentation et les activités du groupe en Côte d’ivoire

I Présentation du groupe en Côte d’Ivoire

La SGCI compte aujourd’hui plus de 70 agences reparti sur le territoire.

1 Les Missions
De manière succincte, nous décrirons les missions de chacune des directions dans
l’optique d’avoir une vue globale sur ces différents organes. Ainsi, nous avons :

 La Direction générale : En tant que dispositif mettant en présence les actionnaires,

les salariés et les tiers, la Direction Générale de la SGCI se présente à la fois comme
une représentation et une fonction de la banque. Elle a pour mission de représenter la
banque sur le plan légal, institutionnel et symbolique en toute circonstance.

 La Direction des Affaires Juridiques :

Assurer la défense adéquate et diligente des intérêts de la SGCI, offrir un encadrement
juridique de qualité à la SGCI dans ces rapports contractuels avec les tirs, assister le conseil
d’administration et les différentes directions de la SGCI en leur fournissant un support
technique dans les dossiers qui leur sont confiés, défendre la SGCI par devant les tribunaux
administratifs et de droit commun.

 La Direction des Affaires Générales :

Assiste et conseille la direction générale, impulse, organise et dirige la mise en œuvre
des plans d’actions en fonction des objectifs définis par la direction générale et/ou les élus.

 La Direction de la Logistique et des Immeubles : Elle coordonne les fonctions

supports de la SGCI à savoir : l’organisation, la logistique, les opérations et les
systèmes d’information

 La Direction du contrôle périodique :

 La direction Générale a mis en place un dispositif de contrôle interne dont l'enjeu
principal est d’assurer la maîtrise globale des risques et de donner une assurance raisonnable
que les objectifs dont l’entreprise s’est fixée à ce titre soient bien atteints.

 La Direction Commerciale Entreprise :

Elle est chargée des relations de la clientèle commerciale, son action porte sur deux
secteurs d’activité : les grandes entreprises, les petites et moyennes entreprises

 Direction Commerciale Entreprise Privée :

Pour ce qui est de la clientèle privée, elle anime et supervise le réseau de 66 agences,
assure le marketing et la politique commerciale de la clientèle privée, assure la gestion des
produits souscrits par les clients.

 La Direction des risques et des Recouvrements :

Elle a pour mission d’observer et de faire observer les règles prudentielles de la banque
et est en charge de l’étude des risques liés à l’activité de la banque. A ce titre, elle assure le
contrôle, la surveillance des engagements, la maîtrise des risques de crédits et opérationnels
liés à l’activité propre de la banque et veille au dispositif de lutte anti blanchissement et du
terrorisme.

 La Direction des Service Bancaire et Organisation

Elle est chargée du contrôle de gestion et a pour mission l’inspection et la vérification
des comptes de la banque. Ace titre, elle vérifie respect des procédures dans les opérations
traitées au sein de toutes les directions.

 La Direction des Ressources Humaines

Elle est chargée de mettre en place les politiques de gestion de carrières, rémunération,
formation etc. Sa mission principale est l’organisation et la dynamisation du facteur humain

 La Direction Multicanal Marketing et Communication

Elle est chargée de concevoir un dispositif marketing web répondant aux objectifs de la
société. Elle a pour mission de :
- Démarcher de nouveaux clients
- Animer la base de données clients et prospects
 - Susciter de l’intérêt vis-à-vis des prospects pour les transformer
- Définir et piloter les compagnes médias web
- Définis la Stratégie et mettre en œuvre un plan d’animation
- Mettre en place de la planification à exécuter, des compagnes courrier et email

2 Fonctionnement
La SGCI est une société anonyme (SA) et nous indiquons comme exemple
l’organigramme fonctionnel de l’agence du siège du plateau.

Figure 4 : Organigramme fonctionnel

  Présentation de l’agence du plateau
L’agence du plateau avec à sa tête M. KOFFI N. DAVID est subdivisée en 4
grandes sections (quatre) :
 L’espace palmeraie
C’est une sous-agence créée pour les clients bonnes gammes c’est à dire ceux dont le
revenu mensuel est supérieur ou égale à 450000 F CFA. Ces clients bénéficient d’un
traitement plus particulier compte tenu de la délicatesse de leur statut socio-professionnel et
politique. Elle est dirigée par Mme. TOURE MATI en qualité de responsable d’animation.
Elle a sous sa responsabilité trois (03) caissières, sept. (07) conseillers clientèles.et une
chargée d’accueil.

 Plateau siège 1 marché grand public

Le plateau siège est la plus grande agence de la SGBCI avec plus de 23000 (vingt-trois
milles) clients. Elle gère les clients du grand public ; c’est-à-dire ceux de la classe la plus
faible jusqu’aux classes moyennes en passant par les fonctionnaires et les personnes exerçant
dans le secteur informel. Mme. LOPOUA N’DRI LUCIE et MR AGNIMEL SERGE en
sont les responsables d’animation. Ils ont sous leur responsabilité quatorze (14) conseillers
clientèles, 10 caissières et deux (02) chargées d’accueil

 Visas chèques
Cette section comprend plusieurs caissières qui s’occupent de toutes les opérations
ayant rapport avec l’espèce, la section VISAS CHEQUE se caractérise par son effectif
exclusivement féminin. Elle est dirigée par Mme ABY APATA MARIE NICOLE qui est
secondée par Mme BEDA MONNEY LARISSA

 La section administrative
Dirigée par MR KOUAME CELESTIN, cette section à sa charge le volet ressources
humaines de l’agence et la gestion de 3 (trois) guichets principaux 
- Le guichet de remise chèque
- Le guichet de remise carte et de chéquier. Responsable Mme DANON VIVIANE
- Le guichet de remise de code et de relevés. Responsable Mme AHOUA BETCHO

 Rôle des agents

1- Le responsable de l’agence :
C’est le premier responsable de l’agence. Il est le représentant légal de la Direction
générale, de ce fait il est l’autorité qui doit veiller au respect de la procédure, il donne les
directives, supervise l’activité de l’agence et encadre son équipe, indique les objectifs à
atteindre par chaque agent au cours des réunions. Il vise les chèques (de retrait aux guichets),
les ordres de virements, il apprécie en dernier ressort tous les dossiers avant la transmission au
Service Après-vente Qualité (SAVQ)
 2 Les responsables Adjoints
Appelés aussi Responsables de l’Animation de l’agence, ils viennent en appui au
responsable de l’agence dans les tâches qui lui sont assignées. En effet, les responsables
adjoints de l’agence remplacent le responsable de l’agence lorsqu’il est absent de l’agence.

3- Les conseillers de clientèle (CCP) :

Ils sont au nombre de quatorze, ils ont pour rôle de gérer un portefeuille de clients.
Ils donnent des conseils utiles aux clients, les aides à mieux gérer leur compte à faire fructifier
leur avoir, en somme ils leurs proposent des solutions adaptées à leur besoin. C’est auprès des
CCP que doivent se faire les ouvertures de comptes, ils montent les dossiers de prêts.

4 - Les chargées d’accueil

Elles sont au nombre de deux : Mlle FAMIE et Mme TANOH L’accueil est un poste
important dans une Banque car une bonne qualité d’accueil est déterminante pour la suite de
relation ou de la réception car à l’entrée c’est eux qu’on aperçoit. Elles ont pour rôle de gérer
la file d’attente c'est-à-dire informer les personnes clients ou prospects de les informer ou de
répondre à leurs préoccupations pour les sujets émanant de leur compétence pour le surplus
elle prend rendez-vous avec le conseiller de clientèle. Par ailleurs elles enregistrent les
remises chèques, les ordres de virement, les effets de commerces. Elles donnent la position du
compte des clients. C’est le poumon, la vitrine de l’agence.

5 - Les caissières,
L’agence plateau siège contre au total 10 caissières dont l’une est spécialement réservée
au personnel. Avant tout paiement elles doivent faire toute les vérifications possibles afin de
s’assurer qu’elles peuvent décaisser, dans le cas contraire elles se réfèrent aux conseillers
clientèles.
 Présentation au de la direction générale
1. La Direction Générale (DG)
L’Administration et la Direction Générale est assurée par M. AYMERIC
VILLEBRUN. Il définit, organise et supervise la mise en œuvre de la stratégie et du plan de
la SGBCI adopté par le Conseil d’Administration. Il représente la banque dans les instances
professionnelles et auprès des autorités politiques et juridiques du pays. Il est assisté par Mlle
CHANTAL KOFFI.
 2. La Direction du Contrôle Périodique
Cette Direction qui est dirigée par M. Nabil Tahari, elle a pour rôle de veiller au
respect des objectifs de l’entreprise.

3. Les autres organes de Direction

 La Direction des Affaires Financières (DAF)

L’objectif de toutes entreprises étant d’avoir une bonne santé financière, il faut de ce fait
attribuer cette Direction à des personnes hautement qualifiées telles que M. DOGUITANI
SILUE. La Comptabilité Générale est l’affaire de M. ANICET DOTCHA KONE.

 La Direction des Risques et Recouvrement (DRR)

Comme le veut la Comptabilité par son premier principe (principe de prudence), une
entreprise qui se veut compétitive doit prévoir et faire face à des risques probables c’est pour
cela que la SGBCI a mis en place cette Direction dirigée par Mme. ROSELYNE GUEYE
(intérim) (voir annexe 1).

 Direction des Ressources Humaines (DRH)

Pour un bon fonctionnement et une efficacité, il faut des personnes qualifiées. C’est le rôle
de M.BAADER YEBOUA.

 La Direction des Affaires Générales et Gouvernance

(DAGG) .

 La Direction Multicanal Marketing et Communication

(D2MC)
Pour une bonne vente il faut une bonne politique Marketing et de Communication
capable de proposer des produits qui répondent aux attentes des clients. Cette Direction est
l’affaire de MR LEGNIME YEO (intérim).

 La Direction des Affaires Juridiques (DAJ)

Pour être compétitive sur le marché, il faut maîtriser la législation de ce pays.
MR. HUGHES TOSSINOU est le responsable de cette Direction.
  La Direction Commerciale Particulier Professionnel
(DCPP)
Sans une bonne politique commerciale l’entreprise tombera en faillit, c’est l’affaire de
MR. SERGE TANO.
 DGA-Ressources
 DGA-Entreprise et marché financier

 Les structures spécialisées de la SGBCI

Vu la spécialisation de certaines opérations de financement, la SGBCI s’est dotée de
quatre structures spécialisées.

 La SOGEFINANCE (Société Générale de Financement

et de Participation)
Créée le 07 avril 1978, sous l’égide de la SGBCI, la Société Générale de
Financement et de Participation (SOGEFINANCE) est une Banque d’Affaire qui veille au
Financement des Entreprises.

 La SOGEFIBAIL (Société Générale de Financement et

de crédit-bail)
Créée en 1978, à l’initiative de la Société Générale de France et de la SGBCI, la
Société Générale de Financement et de crédit-bail en Côte d’Ivoire (SOGEFIBAIL) a pour
vocation de traiter les opérations de crédit-bail essentiellement avec la clientèle du réseau
SGBCI. Établissement financier, SOGEFIBAIL finance à 100% les biens d’équipement à
usage professionnel, à l’exclusion des biens immobiliers.
 SOGEBOURSE (Société Générale des Bourses)
La SOGEBOURSE, Société anonyme avec un conseil d’Administration, a été créée
à l’initiative de la SGBCI dans le cadre de la mise en place du marché financier régional. Elle
a été agréée le 15 Décembre 1997, par le Conseil Régional de l’Epargne Publique et des
Marchés Financiers (CREPMF) en qualité de Société de Gestion et d’Intermédiaire (SGI).
Conformément aux dispositifs réglementaires, la SOGEBOURSE est actionnaire de la bourse
des Valeurs Mobilières (BRVM) et du Dépositaire Central Banque de Règlement. La
SOGEBOURSE est l’un des Leaders des 20 SGI en activité sur le marché financier régional.
  Les Actionnaires

 Société Générale de Banques en Côte d’Ivoire (SGBCI) 85%

 Société Générale de Banques au Sénégal (SGBS) 10%
 Société Générale de Banques au Burkina Faso 05%

 SOGESPAR (Société de Gestion des Parts)

La SOGESPAR est la Société de Gestion de Parts agréée en qualité de gestion
d’OPCVM. Détenue à 100% par la SGBCI, la SOGESPAR est la seule structure dédiée à la
Gestion d’actifs pour le compte de tiers en Côte d’Ivoire et dans la sous-région. Elle gère les
deux fonds communs de placement (FCP).
 SOGEAVENIR
 SOGEVALOR

2.2. Les activités du groupe en Côte d’Ivoire

Les activités de cet acteur incontournable du secteur bancaire.

1. Les services
La banque est une institution de prestation de services. Les services offerts à la clientèle
par la SGCI sont multiples.

2. Les virements
Le virement est une opération de transfert ou de réception de fonds d’un compte à un
autre. Nous en distinguons trois types :
 Le virement simple (ponctuel) : c’est un virement qui se fait une seule fois
d’un compte à un autre. Exemple : SGCI vers SGCI ou SGCI vers BNI.
 Le chèque de banque : c’est un chèque qu’établit la SGCI pour le règlement
d’un crédit ou prêt contracté par un client hors de la banque (SGCI).
 Virement permanant : c’est un virement répétitif (automatique) à une date
précise (mensuelle, semestrielle, annuelle) d’un montant précis pour le compte
du donneur d’ordre (client) afin de verser ce montant sur son compte ou sur le
compte d’une autre personne (bénéficiaire). Il peut se faire entre compte de
 même banque (SGCI vers SGCI) ou entre des comptes appartenant à des
banques différentes (SGCI vers BACI).
 Le virement international : c’est un virement qui se fait entre deux banques
de pays différent, pour un règlement à l’étranger (SGCI vers SGBS). Il peut
être ponctuel ou permanant.

3. Les prélèvements
Le prélèvement bancaire est un transfert régulier de fond effectué par la banque sur
l’autorisation du client (d’un compte vers un autre) dans l’optique de régler des prestations de
service extérieur. Il peut être assimilé au virement bancaire permanant à une seule différence
que celui-ci, la somme virée est fixée par le bénéficiaire.
Ce bénéficiaire peut être par exemple une compagnie d’assurance, la CIE, SODECI,
Côte d’Ivoire Telecom à qui le client donne l’autorisation de prélever sur son compte le
montant correspondant au règlement des factures ou encore des primes d’assurance …c’est
cette autorisation qui transmet à la banque du client concerné pour exécution.

4. Les remises de chèques

Le chèque est une monnaie scripturale qui permet à un client titulaire d’un compte chèque
(tireur) de donner l’ordre à une personne appelée tirée (banque ou un établissement de crédit)
de payer une certaine somme à une troisième personne nommée (bénéficiaire). Nous avons :
 Le chèque non barré : c’est un chèque qui peut être utilisé
Pour un retrait par le titulaire de compte ou par une autre personne appelée porteur ou
bénéficiaire au guichet de l’agence domiciliataire du compte. Il peut aussi faire l’objet de
barrement pour être déposé sur son compte par le bénéficiaire.
 Le chèque barré endossable : c’est un chèque qui peut être déposé sur le compte
d’une personne autre que le bénéficiaire (si le bénéficiaire n’a pas de compte). Il doit
être versé sur un compte avant d’être encaissé (à l’exception du titulaire).
 Le chèque barré non endossable : c’est un chèque qui doit être encaissé que par le
bénéficiaire lui-même à travers son compte. Il ne peut pas être encaissé par une tierce
personne. Il ne peut être utilisé pour un retrait à la caisse que par le titulaire du
compte.
Concernant les chèques barrés (endossable ou non), l’encaissement ne peut se faire
que par l’intermédiaire d’un compte. Des mentions obligatoires sont à renseigner à savoir le
nom du bénéficiaire, le montant en chiffre et en lettre, le lieu et la date d’émission, le numéro
de compte, la signature. Pour ce faire, le déposant doit endosser le chèque (porter au dos du
chèque son numéro de compte, la boîte postale et son numéro de cellulaire) et renseigner un
bordereau de remise de chèque. Hormis ces informations le chèque revient impayé, les frais
d’impayé : 6 000FCFA plus une taxe d’impayé : 600 FCFA, soit un prélèvement de 6 600
FCFA sur le compte du bénéficiaire. Le chèque peut également revenir impayé si n’y a pas de
provision sur le compte de l’émetteur (chèque en bois).

5. Le distributeur automatique de billet (dab)

La SGBCI dans le but de permettre à ses clients de réaliser leurs opérations de retrait et de
consultation à tout moment 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7, dispose de presque 100 DAB
repartis sur l’étendue du territoire Ivoirien. La SGBCI compte plus de DAB que ses
concurrents.

6. Les éditions de relevés

Il existe 2 types de relevé :
 Le Relevé d’Identité Bancaire (RIB) : c’est un document qui retrace les coordonnées
bancaires du client et nécessaire à l’exécution de son virement de salaire par son
employeur ou pour tout autre virement.
 Le relevé de compte : il retrace en plus des coordonnées bancaires, le détail des
mouvements débiteurs et créditeurs enregistrés ou comptabilisés sur le compte du
client avec la précision de date, date de valeur, libellé. Il précise en outre le solde du
compte.
L’édition du relevé de compte se fait moyennant un prélèvement de 1 800 FCFA

7. Le service de caisse
Le déplacement des clients est beaucoup motivé par les opérations de caisse.

 Le retrait
C’est l’opération qui permet au client de rentrer en possession des fonds
disponibles sur son compte. Le retrait peut être effectué soit par le titulaire ou son Co
titulaire, soit par le mandataire ou un bénéficiaire désigné ; à l’aide d’un chèque
personnalisé ou d’un chèque de guichet.

 Le versement
 Le versement est une opération de caisse qui consiste à déposer de l’argent sur un
compte (son propre compte ou le compte d’une autre personne).
Le déposant remplit à cet effet un bordereau de versement et supporte lors de la saisie,
des frais de timbre de 100 FCFA.

 La caisse : procédure d’arrêté de la caisse

La caisse ouvre de 7h45 à 15h30. Elle ferme une (01) heure avant la fermeture
normale de bureau afin de permettre aux caissières de faire le point de la journée. L’arrêté se
fait en trois étapes :
- La vérification des existantes par la caissière : il s’agit de vérifier ce que l’on a
réellement en caisse ou le solde physique réel de fin de journée. l‘arrêté permet de
déceler les erreurs, les anomalies de la caisse.
- L’édition du journal des opérations de caisse et pointage avec les valeurs de la caisse
(chèques et bordereaux de versement) par le conseiller en charge de la caisse pour
vérifier si effectivement les valeurs sont correctement saisies ou correctement
enregistrées sur le compte des clients.
Dans le journal le solde comptable est l’opposé de celui de la caisse. Le solde comptable
constate son augmentation au débit or celui de la caisse au crédit. Le contrôle présente le
solde des opérations, le billetage des fonds détenus par les caissières.
- Confronter le solde physique présenté par la caissière avec le solde comptable pour
s’assurer de l’absence d’écart.
- L’ajustage comptable et la fermeture de la caisse par la caissière qui se fait par une
saisie informatique

8. Les différents types de produits proposés

La SGCI offre à sa clientèle une gamme de produits variés que l’on peut regrouper
sous la forme de produits monétique, produits d’assurances, épargnes bloquées, prêts, les
produits de banque à distances et fidelia.
 9. Les produits monétiques
9.1 La carte éclair

La carte éclair est réservée aux clients qui ont des comptes : épargne, éco et Starter. Cette
carte donne droit à des retraits dans tous les DAB SGBCI d’un montant maximum de 250 000
FCFA/jour. Elle est de couleur bleue (numéro commençant par 6033…)
Frais annuel : 9 900 FCFA (sauf celle du compte Starter qui est gratuite).

9.2 Les différents types de cartes VISA

Les cartes VISA sont liées à l’ouverture de compte chèque et elles sont attribuées en
fonction du niveau de revenu des clients. C’est une carte de retrait et de paiement.
Elles permettent d’effectuer des retraits dans tous les distributeurs SGBCI ou affichant le logo
VISA en côte d’ivoire et à l’étranger. Elles permettent également de faire des achats chez tout
commerçant disposant d’un TPE affilié au réseau VISA. Elle permet enfin, de réaliser des
achats sur internet à la demande du client. Il existe trois types de cartes VISA à savoir :
 La carte VISA Electron
 La carte VISA Classic
 La carte VISA Premier

 La carte VISA Electron

 C’est une carte réservée à la clientèle grand public : les salariés qui ont un salaire
compris entre 100 000 et 450 000 FCFA.
- Frais annuel : 15 000 FCFA.
- Retrait maximum de 250 000 FCFA/jour en Côte d’Ivoire et 600 000 FCFA à

L’étranger, elle est de couleur verte

- Découvert associé 75 000 FCFA
Elle donne droit à une assurance Décès accidentel.

 La carte VISA Classic

Cette carte est destinée aux clients bonne gamme : salaire compris entre 450 001 et
2 000 000 FCFA.
- Frais annuel 25 000 FCFA.
- Retrait maximum de 300 000 FCFA/jour en Côte d’Ivoire et 1 000 000 FCFA à
l’étranger, elle est de couleur violette
- Découvert associé 200 000 FCFA
Elle est couverte par des assurances telles que : décès accidentel, accident de voyage,
perte ou vol de bagages, retard avion/bagages.
  La carte VISA Premier

C’est une carte qui est réservée aux clients Patrimoniaux : salaire supérieur à 2 000 000
FCFA.
- Frais annuel : 70 000 FCFA
- Retrait maximum de 1 000 000 FCFA/jour en Côte d’Ivoire et 2 000 000 FCFA à
l’étranger, elle est de couleur jaune or.
- Découvert lié 200 000 FCFA
Elle bénéficie des assurances telles que : décès accidentel, accident de voyage, perte ou
vol de bagages, retard avion/bagages, véhicule de location, assistance médicale,
annulation/interruption de voyages, responsabilité civile à l’étranger, livraison internet
et assistance voyage.

10. Les produits d’assurance

Toute personne qui travaille doit prévoir son avenir en souscrivant à des assurances,
notamment :

10.1 Plan Retraite Zénith Performance (PRZ)

PRZ performance est une assurance retraite.

 Contexte
En 1993, la SGCI répond au souci de sécurisation de retraite de sa clientèle en lançant
le Plan Retraite Zénith (PRZ).
 En 2006, ce produit de bancassurance devient PRZ performance offrant ainsi
davantage de garanties.
 Définition
Le PRZ performance est un produit de bancassurance qui permet aux adhérents par
une cotisation régulière (mensuelle, trimestrielle ou annuelle) de se constituer une épargne
retraite complémentaire versée sous forme de capital (en une seule fois), de rente annuelle
certaine (chaque année durant une certaine période) ou de rente viagère (tant que l’adhérent
est vivant). C’est l’assurance d’une retraite tranquille garantie par Allianz-vie.

 Conditions
Seul le client détenteur d’un compte chèque et âgé de 18 à 60 ans peut souscrire. Frais
d’adhésion : 6 000 FCFA.

 Rentabilité
Le client bénéficie d’une rémunération de 3.5% par an, auquel s’ajoutera chaque année
une participation aux bénéfices. En cas de décès du client les ayants- droit reçoivent en plus
du montant épargné majoré des intérêts, un capital décès identique à la valeur du compte avec
un minimum de 150 000 FCFA et un maximum de 2 000 000 FCFA.

 Avantages
 Possibilité de rachat partiel ou total après 24 cotisations mensuelles ou 2ans de
cotisation
 À la retraite l’adhérent peut faire le choix entre le versement d’ :

 Un capital unique
 Une rente annuelle certaine
 Une rente viagère (revenu périodique à vie)

10.2 Yaconfort
Dans l’optique d’offrir à sa clientèle une prévoyance invalidité/décès, la SGBCI a lancé le
produit d’assurance « sagesse » en 1995.
Devenu en 2008 « sagesse plus », il évolue en 2010 « yaconfort » avec l’enrichissement
d’une garantie complémentaire permettant de faire face aux frais liés aux obsèques.
  Définition
Yaconfort est une assurance prévoyance. Elle permet par une cotisation annuelle
minimum de 7000 FCFA de garantir les risques invalidité/décès et couvre les frais funéraires
en cas de décès.
Garanti par Allianz-vie, yaconfort est le meilleur produit d’assurance de prévoyance du
marché bancaire ivoirien parce qu’elle est la seule offre qui combine décès/invalidité et
indemnité funéraire.

 Conditions
Cette assurance est destinée aux clients titulaires d’un compte chèque, éco, épargne et âgé
de 18 à 74 ans.

 Garanties
Un quadruple garanti :
 En cas de décès, le montant du capital souscrit est versé aux bénéficiaires.
 En cas de décès accidentel, les bénéficiaires perçoivent en plus du capital souscrit
une indemnité forfaitaire supplémentaire.
 En cas d’invalidité absolue et définitive, le client perçoit le montant du capital
souscrit.
 Dans tous les cas de décès, un capital est versé au choix du client pour couvrir les
frais funèbres : 100% en nature ou 50% en nature et 50% en espèces.

 Les avantages
 La réponse à des attentes fortes et diverses regroupées en un seul contrat
 Un rapport qualité des prestations /prix de commercialisation très compétitif
 Une meilleure attractivité des produits par la baisse du prix
 La tranquillité d’esprit (prise en charge des frais d’obsèques)
Yaconfort : propose deux formules et quatre options
Tableau 1 : des options

Tableau des options

Code option Capital garantie Cotisation Cotisation annuelle

principale classique annuelle senior (65-74)
(FCFA) (18-64)
1 500 000 7000 28000

2 1 000 000 14000 56000

3 2 000 000 210000 84000
4 10.000000 70000 280000

10.3 Certicompte
C’est une assurance prévoyance.

 Contexte
Dans le souci de transmission d’un capital décès/invalidité et de couverture des débits en
compte des particuliers, la SGBCI met à la disposition de sa clientèle le produit d’assurance
CERTICOMPTE.
Certicompte vient étoffer le portefeuille de produit bancassurance de type Prévoyance
décès/invalidité.

 Définition
Certicompte est un produit d’assurance consistant en un parrainage de compte. Il
permet par une cotisation annuelle de garantir en cas de décès du client toute cause ainsi que
l’invalidité absolue et définitive (IAD) du titulaire du compte.
 Garanti par UA VIE, certicompte est le produit d’assurance qui permet, en cas de
disparition ou d’invalidité du client, de sécuriser son compte et de protéger financièrement ses
proches.

 Conditions
Certicompte ne peut être souscrit que par les clients SGBCI titulaires d’un compte
chèque dont l’âge est compris entre 18 et 64 ans.
 Tarification
Le montant annuel des primes est fixe à 6000/12000/18000p pour une couverture de
1000000/2000000/3000000.

 Garanties
Le client bénéficie d’une double assurance couvrant à la fois les risques de décès et
d’invalidité absolue et définitive. En cas de sinistre le client perçoit pour lui et ses proches un
capital correspondant l’option de cotisation choisi à la souscription. Certicompte est valable
pour 1 an et se renouvelle par tacite reconduction à chaque échéance.

10.4 . Quietis plus

C’est l’assurance des moyens de payement.

 Contexte
Le 1 er juin 2008 la SGCI propose à ses clients une solution de couverture des risques liés
aux vols ou à la perte des moyens de paiement en lançant Quiétis.
Ce produit de bancassurance est optimisé en 2010 pour devenir « Quiétis plus » en
offrant davantage de garanties.

 Définition
Quiétis plus est un produit de bancassurance qui permet de faire face aux dommages liés
à l’utilisation frauduleuse des moyens de paiement (carte magnétique et ou chéquier), de
même que les pièces administratives perdues ou volées simultanément.
Il est développé en partenariat avec ALLIANZ-VIE (assureur) et GRAS SAVOYE
(courtier gestionnaire)

 Conditions
 Être titulaire d’un compte à la SGCI et détenteur d’un moyen de paiement (chéquier et ou
une carte magnétique)
Tarification annuelle 15 000 FCFA pour le titulaire et 7 500 FCFA pour le Co-titulaire.

 Garanties
Une triple garantie :
 Exonération des frais de mise en opposition et de recréation de la carte.
 Sécurité financière : jusqu'à 150 000 FCFA de remboursement pour toute perte
pécuniaire subie en cas d’opérations frauduleuses effectuées par un tiers à l’aide de
vos moyens de paiement.
 Sécurité papiers jusqu’à 50 000 FCFA des frais de remplacement de papiers perdus ou
volés en même temps qu’un moyen de paiement.

10.5 Multirisque Habitation (MRH)

C’est une assurance habitation.

 Contexte
La SGCI consolide son offre sur le marché concurrentiel de la bancassurance en
proposant en 2010 à sa clientèle de particuliers une assurance Multirisque Habitation « MRH
Assurance ».

 Définition
MRH assurance est un contrat d’assurance TIARD (Transport-Incendie-Accident-Risque
Divers) qui permet au client d’être indemnisé en cas de dommages subis par son habitation,
protège les biens contenus dans l’habitation et assure également la couverture de la
responsabilité civile en tant que chef de famille ou en tant que propriétaire.

 Conditions
Être titulaire d’un compte chèque, éco ou épargne. Être propriétaire occupant ou non d’un
logement, ou être locataire.

 Garanties
Cette assurance garantie :
  Les dommages causés à votre habitation (incendie, vol, dégât des eaux, dommages aux
appareils électrique).
 Sinistre de vos biens personnels (mobilier, appareils électroménager, effets personnels,
bijoux…).
 Dommages causés à des tiers par les personnes, animaux ou objets dont vous êtes
responsable (responsabilité civile).

10.6 Sogétude
C’est l’assurance des études de vos enfants.

 Contexte
Le 12 août 2012 la SGCI lance son premier produit d’assurance «  Etude » pour
accompagner sa clientèle de particulier dans la couverture des frais d’études de leurs enfants.

 Définition
Sogétude est un produit d’assurance Vie qui permet à l’assuré, moyennant le paiement de
cotisations périodiques (mensuelles ou annuelles), de se faire verser au terme de la période de
cotisations, un capital unique (en une seule fois) ou une rente annuelle (qu’il percevra 6 fois
pendant 5 ans) en vue d’assurer l’éducation de ses enfants. Sogétude est assuré par Colina
Vie.

 Conditions
Être titulaire d’un compte chèque, être âgé entre 21 à 60 ans. Frais d’adhésion 5 000 FCFA.

 Garanties
 En cas de vie de l’assuré au terme de la période de paiement des cotisations, le client
a le choix entre le versement d’un capital unique ou d’une rente annuelle pendant 6
ans.
 En cas de décès ou d’invalidité totale et permanente de l’assuré avant le terme de la
période de paiement des cotisations, les cotisations sont immédiatement arrêtées. Il
est versé au(x) bénéficiaire(s) désigné(s) le capital unique ou une rente annuelle
pendant 6 ans.
 11. Les crédits (prêts)
Un prêt ou crédit est un contrat par lequel une chose, une somme est octroyée sous
certaines conditions (prélèvement d’intérêt). L’objectif de toutes banques est de vendre de
l’argent aux clients qui en ont besoin en vue de tirer profit.

11.1 Crédit express

C’est un crédit à la consommation permettant de financer des besoins urgents (un billet
d’avion, d’électroménager, une réparation…) sans justificatif d’utilisation.

 Conditions
Pour pouvoir solliciter ce prêt, il faut avoir un compte chèque et souscrire à une
assurance décès/invalidité.

 Avantages
C’est un crédit dont, comme son nom le dit, l’obtention se fait en un temps record (48
heures) après avoir rempli les formalités.
 Souplesse dans le remboursement (remboursement par mensualité constante).
 Anticipation sans frais
 Remboursement pouvant aller de 18 à 24 mois.
 Bénéficier d’un crédit allant de 100 000 FCFA à 2 000 000 FCFA.

11.2 Prêt Personnel Ordinaire (PPO)

Le Prêt Personnel Ordinaire est un prêt à la consommation susceptible de couvrir
n’importe quel type de dépenses. Le PPO permet aux clients de disposer de la trésorerie
nécessaire pour réaliser un projet qui leur tient à cœur (acquérir un véhicule, effectuer un
voyage…) ou pour faire face à des dépenses imprévues (grosses réparation, frais
médicaux…).

 Conditions
Ce prêt est réservé aux clients qui ont un compte chèque. Ils doivent par ailleurs souscrire
à un produit d’assurance décès / invalidité et un produit d’épargne bloqué.
  Avantages
 Profiter de taux modulables en fonction de la durée de remboursement de l’emprunt.
 Bénéficier d’une durée de remboursement pouvant aller de 12 à 60 mois.
 Avoir la liberté de choisir le montant escompté.
 Avoir la possibilité de bénéficier d’un prêt minimum de 500 000 FCFA.

11.3 Prêt Personnel Immobilier (PPI)

Le Prêt Personnel Immobilier est un prêt à moyen ou long terme permettant de financier
un projet immobilier, tel que :
 La construction ou l’achat d’un logement (neuf ou ancien), pour en faire une résidence
principale, secondaire ou pour mettre en location.
 Travaux d’agrandissement ou d’amélioration.

 Conditions
Être titulaire d’un compte chèque et souscrire à une assurance décès/invalidité.

 Avantages
Conditions avantageuses négociées par la SGBCI, auprès d’une compagnie d’assurance
agréée.

11.4 Crédit Liberté

C’est un prêt à la consommation permettant aux clients de faire l’acquisition de biens
d’équipement auprès des partenaires commerciaux agrées (AMOBLA, ORCA DECO…).

 Condition
Il faut être titulaire d’un compte chèque.

 Avantages
 Le client peut bénéficier de remises exceptionnelles.
 Diversité de partenaires commerciaux.
 Taux préférentiel de financement.

11.5 Découvert en compte

 Le découvert en compte (découvert bancaire) est un poste de trésorerie-passif. Il permet
aux clients de rendre son compte débiteur dans des conditions préétablies. Si le client doit
faire face à un décalage de trésorerie ayant un caractère ponctuel ou anticiper sur un produit à
recevoir (vente d’un bien, déblocage d’un contrat d’assurance, encaissement d’une prime
exceptionnelle…), il peut solliciter un découvert en compte pour lequel son gestionnaire et lui
détermineront les modalités, montant, durée et garanties éventuelles (souscription d’un
produit d’épargne bloquée…).
Ce découvre intervient en dehors de celui lié à la carte que la SGBCI octroie à tous ses clients
titulaires d’un compte chèque, sans avoir à en faire la demande. Le montant du découvert en
compte est au-delà du découvert disponible sur la carte et nécessite une demande expresse du
client.

Condition
Être titulaire d’un compte chèque.

Avantages
Disposer de fond tout en ayant un compte débiteur.
12 IZI PC (prêt réservé au compte Package Starter)
IZI PC est un prêt à la consommation réservée aux élèves et Étudiants pour l’acquisition de
leur ordinateur, auprès des partenaires de la SGBCI.

Conditions
 Être titulaire d’un compte PACKAGE STARTER.
 Avoir la caution d’un parent ou tuteur, détenteur d’un compte chèque à la SGBCI.

Avantages
 La flexibilité des remboursements.
 Prêt accessible à partir de 11 000 FCFA par mois.
 Possibilité de bénéficier de tarifs préférentiels chez les partenaires fournisseurs
d’équipements informatiques.
 Montant compris entre 250 000 et 650 000 FCFA.
 Durée de remboursement : 12, 18, ou 24 mois.

11.6 Prêt Scolaire

 C’est un prêt uniquement disponible en période de rentrée scolaire, il est destiné à
financier les dépenses relatives aux études des enfants et des protégés des clients.

 Conditions
Être titulaire d’un compte chèque.

 Avantages
 Bénéficier d’une somme allant de 250 000 à 5 000 000 FCFA.
 Taux d’intérêt exceptionnel (7%).

11.7 Rappel Plus

C’est un produit qui permet aux nouveaux fonctionnaires de bénéficier d’une avance
mensuelle sur ses revenus avenir (jusqu’à 75% du salaire mensuel prévisionnel)
Deux options sont proposées au client :
 1ere option : Avance assortie de déblocage mensuel par fraction égale sur 24 mois
maximum
 2eme option : Avance composée d’un premier versement dont le montant équivaut à 3
mensualités de l’avance globale et de 21 versements mensuels du 4ème au 24eme mois

 Condition
Disposé des documents qui prouvent que vous êtes nouveau fonctionnaire, le ministère
dans lequel vous travaillez.

 Avantages
 Ouverture d’un compte cheque sans apport initial,
 Exonération des frais de tenue de compte pendant 12 mois,
 Carte bancaire VISA électron gratuite la 1ere année
 Taux d’intérêt préférentiel fixe à 9,80% HT,
 En cas de décès et d’invalidité absolue et définitive du client ; il est exonéré
des intérêts calculés sur l’avance et remboursement du capital par le fond de
garantie
 12. Les épargnes bloquées
Une épargne bloquée est une somme d’argent que le client décide de se faire prélever
pendant une certaine période.

12.1 Les produits d’épargne crédit

Ce sont des épargnes liées à un crédit. Elles donnent la possibilité au client de demander
un crédit à la fin de sa phase d’épargne.

12.1.1 Crédimatic (CMA)

Le crédimatic est contrat d’épargne crédit destiné au titulaire d’un compte chèque et qui
permet au client de se constituer progressivement un capital par des virements mensuels, sur
une période de 12,18 et 24 mois ; en vue de pouvoir financer divers projets.
Il est rémunéré au taux d’intérêt de 3,5% et offre l’option de solliciter un prêt à taux
préférentiel. Ce prêt sera octroyé dans la limite du double du capital épargné.

 Montant de dépôt à l’ouverture : 25 000 FCFA

 Virement permanent minimum : 10 000 FCFA/mois
 Plafond : 5 000.000 FCFA
 Durée : De 1 à 2 ans bloqués
 Rémunération : 3.5% net d’impôt

12.1.2 Plan Épargne Logement (PEL)

Le Plan Épargne Logement (PEL) est une épargne bloquée et progressive qui permet à
terme de bénéficier d’un prêt immobilier à taux préférentiel. Cette offre est destinée aux
clients SGBCI titulaire d’un compte chèque.
 Dépôt initial 50 000 FCFA minimum.
Durée de l’épargne 3 trois ans minimum (renouvelable sans excéder 10 ans).
Montant minimum de l’épargne 25 000 FCFA / mois.
 Intérêt annuel de 3,5%, une prime de 2% du montant net de l’épargne si celle-ci n’est
assortie d’un prêt.

12.1.3 Les compte à terme

 Un compte à terme est une somme que dépose le client pendant une période, il produit
des intérêts et ce contrat ne peut être rompu avant l’échéance.

 Dépôt à terme (DAT)

Le dépôt à terme est un produit de placement permettant aux clients titulaires d’un
compte chèque de se dessaisir en une seule fois d’un montant minimum de FCFA 5 000 000
qui est bloqué pendant une période d’un an au moins.
Le taux d’intérêt annuel est variable en fonction de la durée du blocage avec un minimum de
3,5%.

 Car huit (CAR 8)

Le car8 est un compte de dépôt bloqué sur 8 ans avec un dépôt minimum de 5
000 000 FCFA et maximum 5 000 000 000 FCFA rémunéré au taux fixe de 6% avec
paiement trimestriel des intérêts.
Le mode de versement des intérêts est laissé au choix du client :
- Option 1 : mode distribution
Paiement trimestriel des intérêts à compter de la date de souscription, suivi du
remboursement du capital au terme du contrat
- Option 2 : mode revenus plus
Paiement des intérêts du remboursement du capital fractionné en 32 trimestrialités à
compter de la date de souscription.

13. Les produits de banque à distance (bad)

Ce sont des produits qui permettent aux clients d’avoir des informations sur leurs
comptes tout en étant loin de la banque (au domicile, au bureau, en Côte d’Ivoire ou à
l’étranger). Plus obligé d’être à la banque pour avoir des informations sur son compte.

13.1 Messalia
Messalia est le service de banque à distance permettant à l’abonné de recevoir par SMS
les informations relatives à son compte bancaire (chèque, éco, Package Starter et épargne).
Messalia existe sous deux formes :
 a. Hebdomadaire : coût 1 000 FCFA / mois, 2 SMS par semaine qui vous donne le
solde veille, les détails des 5 dernières opérations et vous donne des informations
quant à la disponibilité de vos moyens de paiements (chéquier et carte magnétique) en
agence.
b. Hebdomadaire évènementiel : coût 1 500 FCFA / mois qui donne droit à 2 SMS par
semaine, vous donnant votre solde, les détails des 5 dernières opérations plus 1 SMS à
chaque opération effectuée (alerte en cas d’opération effectuée à votre insu) et vous
informe quant à la disponibilité de
Vos moyens de paiement à agence.

13.2 Le service Yéri (20 20 10 10)

La SGCI pour être plus proche de ses clients a mis sur pied le service yéri. Yéri est le
premier centre de relations clients bancaire en Côte d’Ivoire. Il fournit à tout appelant un
service de qualité, leur évitant de se déplacer en agence pour avoir des informations et
effectuer certaines opérations. Avec yéri ce sont des conseillers clientèles disponible 24
heures / 24 au numéro le plus facile 20 20 10 10, pour un service au bout du fil de qualité.

13.3 SGCI CONNECT

SGCI CONNECT est une application que la SGCI met à la disposition de sa clientèle
afin de leur permettre d’avoir un accès libre à leur compte sans tout fois se déplacer en
agence. Le client peut lui-même faire :
 Un virement de compte a compte
 Un achat de titre
 Un achat de crédit d’appel de son compte bancaire pour alimente sa puce
téléphonique
NB : Le SGconnect fonctionne avec les portables SMARTPHONES. Il
est disponible sur Play store

13.4 YUP SGCI

L’ère du 21 siècle est une ère qui est plongée dans l’univers des NTIC avec
plein de succès. La SGBCI pour ne pas rester en marge a mis sur le marché son
produit YUP. YUP est un porte-monnaie électronique (e-wallet) permettant au client à
l’aide de la connexion internet d’effectuer des opérations telles que :
  Retrait ;
 Versement
 Paiement de facture SODECI ou CIE
 Achat dans les supermarchés disposant d’un TPE

Section 3 : La démarche et la planification de la gestion de la relation client au sein de la

société générale

I) La démarche de la gestion de la relation client au sein de la société générale

La gestion de la relation clientèle permet :

 Une relation personnalisée Conseiller de Clientèle-client bénéfique pour chacune des
parties,
 Aux clients de se sentir compris, valorisé et pris en charge,
 De fidéliser et conserver sa clientèle puisque satisfaite,
 D’acquérir de nouveaux Clients
 Le développement des ventes : Sur des marchés dont la croissance est relativement
faible, la part de marché des entreprises passe de plus en plus par la fidélisation des
clients en préservant, voire en augmentant la part des dépenses consacrées à la
marque.
Pour réussir une bonne gestion cela nécessite la mise en œuvre et le respect d’un processus à
savoir :
 La prise de contact
 L’entretien
 La signature des conventions et souscription aux produits
 Le suivi de la gestion
 La gestion des rendez-vous

1. Instruments de la gestion de la clientèle

 En principe, les instruments de la gestion de la clientèle sont attribués aux quatre
éléments du marketing mix.
 Instruments se rapportant aux produits : amélioration de l’offre et développement
de produits sur mesure pour le client.
 Instruments se rapportant aux prix : création d’incitations financières telles que des
prix par lots.
 Instruments se rapportant à la communication : dialogue continu avec courrier
personnel ou proposition d’événements non commercialisables tels que des visites
d’atelier.
 Instruments se rapportant à la distribution : proposition de différentes possibilités
d’approvisionnement telles que commande par voie électronique ou livraison à
domicile.
Nous attribuons ci-après les instruments de la gestion de la clientèle aux différentes
étapes d’un processus commercial normal. Comme pour les points de contact, celui-ci peut
être subdivisé dans les trois phases « avant l’achat », « durant l’achat » et « après l’achat ».
Les petites entreprises peuvent ainsi intégrer la gestion de la clientèle dans leur processus
commercial, au sens d’une tâche quasi quotidienne. Les instruments cités sont indiqués à titre
d’exemple. En ce qui concerne les instruments relevant de la politique de communication,
nous nous concentrons sur les mesures qui favorisent le contact personnel, particulièrement
important pour les petites entreprises.

Phase 1 : gestion de la clientèle avant l’achat.

La gestion de la clientèle a pour but d’attirer l’attention de clients potentiels sur
l’entreprise et son offre. On utilise notamment pour cela des instruments de communication.
On crée ainsi un dialogue qui peut être poursuivi avec les moyens du marketing direct ou de la
vente personnelle. Les contacts avec le client permettent de définir une tirer des conclusions
quant à la conception de l’offre qui permettra de séduire le client. Les instruments suivants
sont utilisés pour la gestion de la clientèle :

 Publipostage : lettre ou cadeau adressé personnellement au client.

Exemple : une jardinerie envoie aux propriétaires de jardins des bulbes de fleurs avec
des conseils d’aménagement professionnel du jardin.
 Marketing de dialogue : mailing avec pièces jointes, tirages au sort ou invitations à
des manifestations, ainsi que des mesures de suivi pour amorcer un dialogue.
  Journées portes ouvertes, visites d’atelier : invitations sur site pour montrer
l’éventail des prestations à une clientèle intéressée.
 Vente personnelle : le « grand classique » qui présente l’avantage de pouvoir explorer
directement les besoins des clients.
 Proposition de canaux de distribution. Exemple : concepts shop-in-the-shop sur des
sites particuliers tels que les aéroports et les gares ou offre de livraison à domicile,
possibilité de commander en ligne.
 Développement commun de produits. Exemple : un sous-traitant développe avec le
client une machine spéciale basée sur ordinateur pour sa branche et qui n’existe pas
sous cette forme sur le marché.

Phase 2 : gestion de la clientèle durant l’achat.

Durant l’achat, le client doit être convaincu par les produits et les prestations de
l’entreprise. Ce faisant, il convient de noter que la conclusion de la vente n’est pas une fin en
soi, mais le début d’une relation client qu’il convient de développer. De nos jours, la
confiance ne découle pas seulement de la force de persuasion et de la personnalité du vendeur,
mais aussi de la capacité substantielle à tenir la promesse faite au client. Pour cela, on utilise
les instruments suivants :
 Conseil et aide : certains produits nécessitant des explications et compte tenu du
grand nombre de produits similaires, le conseil et l’aide revêtent une importance
particulière.
C’est l’occasion pour l’entreprise de montrer sa compétence et de tisser une relation client
positive.
 Octroi de conditions spéciales : dans l’optique du client, une réduction de prix
directe est souvent plus déterminante pour l’achat qu’une remise dépendant du chiffre
d’affaires et qui ne sera versée qu’après l’achat.
 Ristournes et autres avantages : bonus, cartes client pour répercuter des avantages
de prix ou proposition d’offres supplémentaires exclusives pour un cercle de clients
sélectionné.
Phase 3 : gestion de la clientèle après l’achat.
Dans cette phase, il s’agit de fidéliser les clients. La petite entreprise, ou son patron et
ses collaborateurs, contacte à intervalles réguliers les clients existants. L’entreprise cherche à
savoir comment elle peut aider ses clients à l’avenir et propose à cette occasion une valeur
ajoutée (p. ex. une mise à jour de logiciel, un nouvel outil, un flacon de produit de nettoyage,
etc.). Le client a le sentiment que la petite entreprise s’occupe activement de lui. Pour ce faire,
on peut utiliser les instruments suivants :
 Proposition de nouvelles offres, notamment dans le domaine business to business.
 Visites d’atelier pour clients sélectionnés.
 Gestion de forums clients sur des thèmes spéciaux, pour exploiter les expériences
faites par les clients dans le but de développer les propres produits et prestations.
 Enquêtes auprès de la clientèle à intervalles définis (Par exemple trois mois) après la
vente.
 Événements marketing à des occasions spéciales comme la Saint-Valentin, le début
de l’été ou des anniversaires.
 Informations permanentes sur les produits et les prestations (surtout sur les
nouveautés) au moyen de magazines clients, newsletters électroniques et courriers
sélectionnés, ainsi que par la vente personnelle et via des offres sur Internet.
 Proposition de prestations supplémentaires pour les clients existants, qui élargissent
la fonctionnalité du produit acheté. Il convient d’analyser minutieusement les mesures
pour savoir laquelle est pertinente pour l’entreprise et pour évaluer le coût et
l’efficacité des mesures.

II) La planification de la gestion de la clientèle

Il convient d’analyser minutieusement les mesures pour savoir laquelle est pertinente
pour l’entreprise et pour évaluer le coût et l’efficacité des mesures.

1. Objectifs de notre gestion de la clientèle

 Quoi ? Nos objectifs
Nous définissons des objectifs concrets et mesurables qui doivent être atteints via la
gestion de la clientèle. Par exemple : chiffre d’affaires de ventes croisées dans une période
définie nombre de recommandations jusqu’à une date fixe

2. Quels sont les clients que nous ciblons ?

 Qui ? Notre groupe cible
Nous déterminons les clients auxquels s’adresse notre gestion de la clientèle.
Il convient d’identifier les clients qui sont importants pour nous sur le plan stratégique. Par
exemple : groupes cibles par chiffre d’affaires groupes cibles par durée de la relation
commerciale groupes cibles par revenu

3. Quels sont les instruments que nous utilisons pour gérer notre clientèle ?
 Comment ? Nos instruments
Nous définissons les instruments avec lesquels nous voulons nous adresser aux groupes
cibles choisis et créons un paquet de mesures. Les instruments se rapportent : au produit au
prix à la communication à la distribution

4. Quand utilisons-nous des instruments de gestion de la clientèle et lesquels ?

 Quand ? Notre calendrier
Notre calendrier nous renseigne sur le moment auquel nous nous adressons à qui et
comment.
 Planification des étapes
 Planification détaillée

5. Comment planifier la gestion de la clientèle

Nos mesures de gestion de la clientèle sont-elles fructueuses ?
 Qualité ? Le contrôle de nos résultats
Le contrôle régulier nous permet d’utiliser les ressources limitées de façon ciblée. Nous
vérifions l’effet/ le succès des différentes mesures par rapport à la réalisation de nos objectifs.

Particulièrement pour les petites entreprises, la gestion de la clientèle est un outil

important pour assurer et augmenter la réussite de l’entreprise. Car des clients satisfaits font
grimper la probabilité de réaliser de nouvelles ventes ou des ventes supplémentaires.
Condition préalable : les besoins des clients doivent être connus. C’est le seul moyen pour y
répondre avec des mesures appropriées. Il est donc important que tous les collaborateurs de
l’entreprise, premièrement, sachent comment ils peuvent identifier les besoins des clients et,
deuxièmement, connaissent et sachent utiliser les instruments de la gestion de la clientèle.

Chapitre 2 : analyse de résultat

Section 1. Présentation de résultat