Ministère de l’Enseignement Supérieur République du Mali

Et de la Recherche Scientifique Un Peuple-Un But-Une Foi

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Filière : Gestion Financière et Comptable (GFC)

Mémoire de Licence
Thème :

Gestion de la relation clientèle dans une

banque malienne : cas de la Banque
Nationale de Développement Agricole
(BNDA)

Présenté et soutenu par : Salif Diaroukou MAIGA

Dirigé par Dr Issa BALLO

Membre de jury :

…………………………….

…………………………….

Année universitaire ………….2023

Date de soutenance : ……………..

Promotion : 2020 - 2022

DEDICACE

Je dédie ce présent mémoire à mes parents.

i
REMERCIEMENTS

A mon père

Aucun remerciement ne saurait vous exprimer l’amour, l’estime, le dévouement

et le respect que j’ai toujours eu pour vous.

Ce travail est le fruit des sacrifices que vous avez consentis pour mon éducation
et ma formation.

A ma très chère mère

Je vous remercie dans ce mémoire en témoignant de votre gratitude et votre

profonde affection à mon égard. Puisse Dieu, le tout puissant, vous prête bonne
santé et longue vie afin qu’à mon tour, vous combler.

ii
SIGLES ET ABREVIATION

BNDA : banque nationale de développement agricole

BRVM: bourse régionale des valeurs mobilières
B to B: business to business
CCPM : chef de crédit de personne morale
CCPP : Chef de crédit de personne physique
CRM: Customer Relationship management
DAII : département de l’audit interne et de l’inspection
DAJC : département des affaires juridiques et du contentieux
DCOM : département commerciale et marketing
DG : directeur général
DGA : directeur général adjoint
DCR : département de conformité et des risques
DE : département des engagements
DER : département des engagements et des risques
DES : département des études et de la stratégie
DFC : département financière et comptable
DMP : Département des moyens Paiements
DO : département des opérateurs
DSI : département du système d’informatiques
DRHL : département des ressources humaines et logistiques
FCFA : franc des colonies françaises d’Afrique
GAB : guichet automatique de Banque
GFC : gestion financière et comptable
GRC: gestion de la relation client
IBM: international business machines
IGM : inspection générale des méthodes

iii
NCR: national catholic reporter
TIC: technologies de l’information et de la communication
UEMOA : union économique et monétaire ouest africaine

iv
LISTE DES TABLEAUX

Tableau1 : Illustre cet échantillonnage………………………………………….27

v
SOMMAIRE
DEDICACE......................................................................................................................................... i
REMERCIEMENTS ..........................................................................................................................ii
SIGLES ET ABREVIATION...........................................................................................................iii
LISTE DES TABLEAUX ..................................................................................................................v
SOMMAIRE ...................................................................................................................................... vi
Résumé .............................................................................................................................................. vii
INTRODUCTION ............................................................................................................................. 1
PREMIERE PARTIE : CADRE CONCEPTUEL ET THEORIQUE ............................................. 4
Chapitre 1 : Gestion de la relation clientèle au sein de la BNDA .................................................. 5
Section 1 : Gestion de la relation : l’élément fondamental du marketing relationnel ............. 5
Section 2 : Principe essentiels pour entretenir de bonne relation avec son banquier ............. 8
Chapitre II : Moyens de conservation des clients sur un marché de concurrentiel ....................... 11
Section 1 : Mécanisme de fidélisation des clients ....................................................................... 11
Section 2 : Stratégies à appliquer pour fidéliser les clients ......................................................... 13
Conclusion de la première partie ................................................................................................... 16
DEUXIEME PARTIE : CAS PRATIQUE........................................................................................ 17
Chapitre 1 : Présentation de la BNDA et déroulement de stage ................................................. 18
Section 1 : Création de la BNDA ................................................................................................ 18
Section 2 : Déroulement de stage ............................................................................................... 24
Chapitre 2 : Méthodologie de recherche et analyse des résultats ............................................... 25
Section 1 : Méthodologie de recherche ...................................................................................... 25
Section 2 : Analyse des données obtenus ................................................................................... 28
CONCLUSION GENERALE......................................................................................................... 38
Bibliographie................................................................................................................................ 39
TABLE DES MATIERES ............................................................................................................... vii

vi
Résumé
Ce mémoire de fin de cycle avait pour objectif de mettre en place les bonnes
méthodes de gestion de la relation clientèle au sein de la BNDA, afin de conserver
sa part de marché et surtout sa part de client. L’atteinte de cet objectif passe
nécessairement par l’adoption de la méthode qualitative et la technique de choix
raisons. Sur onze guides d’entretien envoyés seul cinq personnes ont répondu. Les
principaux résultats obtenus montrent que la BNDA a adopté un marketing
relationnel permettant d’augmenter sa clientèle sur le marché. Il ressort également
de l’analyse des données que la BNDA a une stratégie de fidélisation de la
clientèle lui permettrait d’avoir des avantages sur le marché concurrentiel

Mots clé : BNDA, marketing, client fidélisation.

vii
INTRODUCTION

Au cours des dernières décennies le secteur bancaire a connu de profond

bouleversement, sans doute plus intéressant que tout autre domaine ; crise
financière, de régularité, modification des activités et des couts d’exploitations,
mais surtout, crise de confiance, une concurrence très intensive, et des avantages
concurrentiels de plus en plus éphémères.

Ce nouveau contexte concurrentiel a visiblement stimulé le renouvèlement de la

conception du métier de banquier, ses pratiques et son image. Aujourd’hui les
banques doivent innover en performance, et proposer de nouveau produits plus
ciblés et personnalisés, afin de satisfaire et de fidéliser leurs clients. Des clients
de mieux en mieux informés et exigeants, qui n’hésitent pas à changer de banques
s’ils ne sont pas satisfaits des prestations obtenues.

Ainsi, toute mutation renferme aussi bien des changes que des risques. Les
entreprises qui réussissent se font remarquer par le fait qu’elles parviennent non
seulement à écarter des dangers qui les guettent, mais aussi à exploiter les chances
offertes en visant un objectif précis.

Progressivement, les entreprises se sont inscrites dans cette démarche dynamique

tournée vers l’innovation relationnelle, condition indispensable pour assurer le
succès, réagir avec souplesse aux nouveaux enjeux et s’offrir un avantage
optimum en s’engageant à fond pour la clientèle. Face à des concurrences de plus
en plus ardant et une clientèle mieux informée et plus exigeante.

La problématique à laquelle nous nous sommes attelés est la mise en place d’un
système de gestion de la relation clientèle au sein de la BNDA.

De cette problématique découle la question principale suivante : pourquoi

concevoir un système de gestion de la clientèle à la BNDA ?

1
A partir de cette question principale, nous avons soulevé les questions spécifiques
qui suivent :

- Quel marketing relationnel la BNDA met-elle en place pour augmenter sa

clientèle ?
- Comment la BNDA peut-elle fidéliser sa clientèle face à un marché
concurrentiel ?

Au sujet des objectifs, notre objectif primordial est de mettre en place les bonnes
méthodes de gestion de la relation clientèle au sein de la BNDA, afin de conserver
sa part de marché et surtout sa part de client.

De façon spécifique, nous allons :

- Faire ressortir l’importance du marketing relationnel dans une banque ;

- Donner les avantages à la BNDA afin de fidéliser sa clientèle face à un
marché concurrentiel.

Pour l’atteinte des objectifs fixés de ce travail, nous avons retenu l’hypothèse
principale suivante : Les bonnes méthodes de gestion de la relation clientèle au
sein de la BNDA permettraient de conserver sa part de marché et surtout sa part
de client.

Cette hypothèse est soutenue par deux hypothèses secondaires suivantes :

H1 : Le marketing relationnel permettrait d’augmenter la clientèle de la BNDA.

H2 : La fidélisation de la clientèle au sein BNDA permettrait d’avoir des

avantages sur le marché concurrentiel.

Afin de confirmer ou d’infirmer les hypothèses formulées plus haut, nous avons
adopté le plan méthodologique suivant : Une recherche bibliographique et un
stage pratique d’une durée de deux mois au sein de la BNDA agence de kalaban

2
coro nous ont permis d’apporter quelques éléments de réponse ; un guide
d’entretien est adressé aux responsables de la BNDA pour avoir plus
d’informations sur le thème.

A travers ce thème, nous poursuivons des objectifs bien définis qui peuvent être
scindés en deux (2) parties : Une partie conceptuelle et théorique et une partie
pratique.

Chaque partie est divisée en deux chapitres, et les chapitres sont subdivisés en des
sections.

Le chapitre un de cette première partie est consacré à la gestion de la relation

clientèle au sein de la BNDA.

Le deuxième chapitre s’articule sur les moyens de conservation des clients sur un
marché concurrentiel.

Pour la deuxième partie de ce document, le chapitre un portera sur la présentation

de la BNDA, le deuxième chapitre portera sur le cas pratique.

3
PREMIERE PARTIE : CADRE CONCEPTUEL ET
THEORIQUE

4
Nous allons nous appesantir sur la gestion de la relation clientèle au sein de la
BNDA d’abord au niveau du chapitre 1 ensuite, sur les moyens de conservation
des clients sur un marché concurrentiel au niveau du second chapitre.

Chapitre 1 : Gestion de la relation clientèle au sein de la BNDA

Ce chapitre 1 est dédié à la Gestion de la relation : l’élément fondamental du

marketing relationnel et aux Principes essentiels pour entretenir de bonnes
relations avec son banquier.

Section 1 : Gestion de la relation : l’élément fondamental du marketing

relationnel

La gestion de la relation client (GRC), plus connue sous l’acronyme de Customer

Relationship Management (CRM), constitue un nouveau paradigme dans le
domaine du Marketing, l’ouverture vers le marketing relationnel, a naturellement
conduit s’intéresser à la gestion de la relation client.

Qu’est-ce que la gestion de la relation client ?

1.1. Définition

La gestion de la relation client rassemble toutes les techniques et outils qui

permettent d’entrer en relation avec les clients et les prospects, afin de les fidéliser
et de leur Proposer un produit au service qui correspond le mieux à leurs besoins.

1.2. Concept du marketing relationnel

Avec le développement de la connaissance du client la fonction marketing est

devenue essentielle dans l’ensemble des secteurs d’activités, spécialement dans le
secteur bancaire. Ce marketing orientant le client a évolué à travers le temps du
marketing traditionnel au marketing situationnel.

5
1.2.1. Définition du marketing relationnel

Le concept de marketing relationnel émerge vers le milieu des années 1970. En

1973 Bagozzi énonce pour la 1ère fois, le concept de marketing comme « processus
renouvelé d’échange entre un acheteur et un vendeur » posant ainsi implicitement
la problématique de l’évolution de la relation client dans le temps.

Dans le contexte de marketing des services, Berry est considéré comme celui qui
a introduit pour la première fois le terme de « marketing relationnel » dans une
conférence en 1983. Il le décrit comme : « une stratégie qui vise à attirer,
entretenir, maintenir, à développer et à renforcer la relation avec les clients ». Le
marketing relationnel implique dans une relation lorsque deux parties échangent
entre eux. Il y a alors, de l’interactivité. Le concept de marketing relationnel est
basé sur l’établissement de relations durables entre les acteurs de marché et
reposent sur quatre principes fondamentaux qui sont : La personnalisation (une
relation par client) l’interactivité (le client répond aux sollicitations), la durabilité
(tout au long de la vie du client) et la continuité (tous les jours quel que soit le
canal choisi par le client).

À partir de ces différentes définitions, on déduit que le marketing relationnel

s’appuie sur l’élargissement du concept d’échange dans les banques.
Pour Berry (1995) le marketing relationnel est adopté aux services bancaires pour
4 raisons :
- La recherche de la qualité de service par la performance des produits et
services commercialisés afin de favoriser la fidélité de ses clients par
l’établissement d’une relation à long terme a conduit les banques à
développer un marketing relationnel ;
- Les banques ont intérêt à mettre en place un marketing relationnel pour
faire face à leurs concurrents, pour fidéliser leurs clients et augmenter leurs
bénéfices ;

6
 - A travers le marketing relationnel, la banque peut renforcer son image de
marque par la construction d’une relation particulière avec son client en lui
permettant de distinguer de ses concurrents et en impliquant un attachement
à la marque ;
- Le secteur bancaire a été très affecté par l’évolution des technologies de
l’information et de la communication (TIC). Utilisées à la fois, dans le
processus de gestion interne et dans la relation avec les clients, les TIC sont
donc un élément facilitant la mise en place d’un marketing relationnel.
1.2.2. Principes d’efficacité et limites du marketing relationnel

Dans leur ouvrage « Marketing Management » Köhler, Dubois et al (2005),

énumèrent huit principes (proposés par Ivens et Macrobe 2003) pour mettre en
place un Marketing relationnel efficace comme suit :

- L’orientation à long terme : l’entreprise doit exprimer au client sa

motivation à maintenir l’échange dans la durée ;
- La réciprocité : il faut construire une relation gagnant/gagnant entre
l’entreprise et son client ;
- La fiabilité repose sur la réalisation systématique des engagements pris
pour l’ensemble des opérations de marketing relationnel ;
- La flexibilité dans la démarche du marketing relationnel afin de prendre en
compte les besoins spécifiques et non anticipés de chaque client ;
- La solidarité : consiste à proposer de l’aide aux clients en difficulté ;
- La résolution des conflits à l’amiable permet de maintenir la relation
entreprise-client ;
- L’usage modéré du pouvoir que détient l’entreprise dans la relation et des
moyens de pression est essentiel pour maintenir un climat serein.

Le marketing rationnel apporte beaucoup d’avantages aux entreprises mais, il

comporte aussi plusieurs inconvénients parmi lesquels on retient :

7
 - Le cout élevé des outils informatiques de CRM, et la complexité de collecte
des informations.
- La difficulté d’impliquer l’ensemble du personnel de l’entreprise dans la
mise en œuvre d’une démarche rationnelle et l’utilisation des informations
disponibles ;
- Les clients ne sont pas tous intéressés par l’établissement d’une relation
avec l’entreprise ;
- Le marketing Relationnel n’est pas adapté à tous les secteurs d’activités ; Il
est utilisé dans les activités destinées aux entreprises business to business
(B to B) et dans les services (ex : Hôtellerie, banque, assurance, transport
aérien).

Section 2 : Principe essentiels pour entretenir de bonne relation avec son

banquier

2.1. Gestion relation à travers les outils d’analyses

La GRC à travers des logiciels informatiques spécialisés (NCR, Oracle, IBM...)

constitue un des piliers pour l’élaboration de toute activité marketing. Conscient
de l’importance des TIC, les banques ont conçus des départements CRM au milieu
de leur chaine de production. En effet, la division de distribution (Marketing/
GRC) joue un rôle primordial dans le processus de production de services
financiers ; celui de stocker les informations et d’étudier le comportement du
client pour lancer des campagnes de marketing plus ciblés. La division des canaux
de distribution, de sa part a une place aussi importante que la division précédente
car, elle permet d’interagir avec les clients à travers différents canaux de
distribution (agence, site internet, mobile banking...) dont l’objectif principal
serait d’initier une relation client banque.

Les TIC dans leur étude sur « les meilleures pratiques » pour l’implantation d’un
système CRM dans les banques de détail, ont constaté qu’une implantation

8
réussite d’un système CRM nécessite l’intégration des aspects organisationnels
d’une banque avec ces technologies. De même, l’interaction entre la banque et
son environnement externe est aussi importante que l’harmonie organisationnelle.
Dans le cadre de cette interaction avec son environnement externe, aspects
importants à considérer par les banques qui initient une démarche CRM. Par
conséquent, une initiative CRM doit être appréhendée selon deux perspectives ;
celle du marché des technologies, et celle du marché des services financiers dans
lequel opèrent les banques, car la divergence de ces deux approches rend
l’implantation d’un projet CRM plus complexe.

Pour mesurer l’impact de l’implantation d’un système CRM dans les

établissements bancaires, plusieurs études ont utilisé des indicateurs de
performance financière. Par conséquent, la GRC apporte de nombreux avantages
aux banques et aux clients comme suit :

- Avoir une meilleure connaissance des clients et ainsi une meilleure

communication plus ciblée et le portefeuille clients ;
- La GRC présente l’avantage d’améliorer la qualité des contacts et de
fidéliser les clients ;
- La GRC permet également une plus grande productivité. En fidélisant ses
clients, la banque passe moins de temps à conquérir de nouveaux clients et
gagne donc du temps sur d’autres projets ;
- La GRC joue un rôle clé dans les programmes de satisfaction par la collecte
des informations de manière permanente, et la construction d’un reporting
régulier sur le niveau de satisfaction des clients.

Malgré les avantages considérables de la GRC, il existe quelques inconvénients

qui sont entre autres :

Un mauvais choix d’outils peut rendre la GRC compliquée, la difficulté à mettre

en place la GRC, l’excès de standardisation des logiciels de CRM, et le manque

9
d’expérience et formation du personnel pour manier ces logiciels, de la
satisfaction à la fidélisation du client bancaire. Satisfaire ses clients est
aujourd’hui une condition de survie, et la mesure du niveau de satisfaction est
devenue un point fondamental de la politique de fidélisation clients. Pour cela,
des enquêtes sur le plan national et international sont menées chaque année par
des bureaux spécialisés, afin d’évaluer la relation client banque et l’impact que
cela peut avoir sur la satisfaction et la fidélité des clients, aussi sur la profitabilité
des banques.

2.2. Définition de la satisfaction client

L’apparition du concept de satisfaction date du milieu des années 70,

principalement à la suite des travaux séminaux d’une vingtaine d’année la
satisfaction est devenue l’un des thèmes majeurs de l’étude du comportement
après achat/ consommation du consommateur. Dans le dictionnaire Larousse de
la langue française, la satisfaction, est définie comme étant « un contentement,
une joie, résultant en particulier de l’accomplissement d’un désir, d’un souhait,
d’une demande, ou d’une tendance.

Dans la littérature, plusieurs définitions ont été apportées pour donner une
explication au concept de satisfaction du consommateur. La satisfaction « est
l’impression positive ou négative ressentie par un client vis à vis d’une expérience
d’achat et/ou de consommation. Elle résulte d’une comparaison entre ses attentes
à l’égard du produit et de performance perçue. La satisfaction est un état interne
qui accompagne la confirmation des aspirations relatives au projet de
consommation, celle-ci intégrant les attentes développées au sujet des produits et
les normes de performance attachées à la classe dont ils relèvent.

A partir de ces définitions, on déduit que, les attentes des clients et la qualité ou
la norme de performance perçue, sont des variables majeures qui doivent être

10
prises en compte par les entreprises de toute activité confondue pour satisfaire
leurs clients.

En tenant compte des attentes du client qui peuvent évoluer dans le temps, en
fonction des prestations de l’entreprise et de ses concurrents, et de la qualité
perçue qui diffère d’un client à un autre, la satisfaction devrait comprendre les
caractéristiques suivantes : la subjectivité, la relativité et l’évolutivité :

- La satisfaction des clients est subjective car, elle dépend de leurs

perceptions des services et non de la réalité ;

- La satisfaction est relative, car les clients n’ont pas les mêmes attentes vis
à vis d’un même service/produit ;

- Quant à l’évolutivité, elle dépendrait de deux points : l’évolution des

attentes et des standards, et l’évolution pendant le cycle de vie et
d’utilisation du produit.

Chapitre II : Moyens de conservation des clients sur un marché de

concurrentiel

Le présent chapitre deux portera sur le mécanisme de fidélisation des clients à de

l’aide des stratégies à adopter pour maintenir de relation durable.

Section 1 : Mécanisme de fidélisation des clients

1.1. Quelques définitions de la fidélité

La fidélisation du client bancaire, fruit de satisfaction et levier de rentabilité

fidélité et fidélisation des clients, deux termes souvent cités, considérés
aujourd’hui comme un enjeu stratégique pour les banques, contraintes de prendre
en considération les attentes de leur clientèle pour la retenir tout en minimisant
ses coûts et maximisant ses profits : La fidélisation et la satisfaction.

11
La fidélité peut être définie comme étant « un acte, un comportement, observable
avec un engagement économique » donc, la fidélité est « un engagement profond
pour acheter ou fréquenter à nouveau un produit ou un service en dépit des
facteurs situationnels et des efforts marketing susceptibles de provoquer un
changement de comportement d’achat. Certains travaux fondateurs du marketing
des services définissent la fidélité par une approche multidimensionnelle, selon
laquelle la fidélité est plus qu’un simple comportement d’achat répétée. Dans cette
perspective, une distinction peut être opérée entre la « vraie fidélité », fruit d’un
processus psychologique décisionnel évolutif résultant de l’engagement du client
et la « fausse fidélité », simple conséquence de l’inertie ou de barrières à la sortie,
sans attachement ni engagement de la part du consommateur.

1.2. Phases de la fidélité

La vraie fidélité passe par quatre phases progressives : Dans la première phase, la
fidélité cognitive est liée à la performance de l’entreprise en termes de produits et
services bancaires. Ici, le client peut être fidèle à sa banque s’il obtient un service
ou un produit adapté à ses exigences, sinon il la quittera. La deuxième phase de
fidélité, appelée fidélité affective des liens affectifs, sera nouée progressivement
entre le client et sa banque. Ici le client développe une attitude positive envers sa
banque mais, ce dernier n’est pas encore suffisamment attaché pour résister à une
offre concurrente économiquement plus alléchante. Il n’hésitera pas à rompre ces
liens affectifs naissant pour pouvoir profiter d’une telle offre. En phase trois, on
retrouve la fidélité d’intention dans laquelle ces liens affectifs se sont renforcés
au cours d’expériences de consommations répétées. A ce stade, le client ressent
un désir de maintenir la relation ou de racheter, car il est attaché à sa banque.
Toutefois, le risque de le voir quitter sa banque en raison d’une offre concurrente
plus attractive, bien que réduit subsiste encore. Dans la quatrième phase, la fidélité
comportementale correspond à un stade ultime où le client, qui éprouve déjà un
plaisir à souscrire régulièrement à des offres de sa banque, cherche à pérenniser

12
la relation commerciale. Dans ce cas le client ne veut pas changer d’institution. Il
est souvent dit, qu’un client satisfait est par conséquence un client fidèle, or ceci
n’est pas forcement vrai.

Selon certaines enquêtes à l’échelle mondiale, la fidélité n’est pas acquise non
plus. Les clients n’hésitent pas à résilier leurs produits, à multiplier leurs
établissements ou changer de banque principale. Développer des stratégies de
fidélisation en se basant sur une connaissance complète du comportement du
client afin de lui proposer ce dont il a besoin. Pour cela, la stratégie de fidélisation
doit tourner autour d’axes prioritaires, tels une relation personnalisée pour un
meilleur suivi dans le temps ; établir des liens commerciaux de plus en plus forts
par les ventes croisées ; rendre la clientèle captive ; récompenser les clients
fidèles ; fidéliser dès les premières relations.

Parmi les différentes stratégies de fidélisation utilisées par les établissements

bancaires, on trouve les programmes de fidélisation qui sont utilisés dans le but
d’accroître ou de maintenir les achats des clients en renforçant l’engagement et la
confiance de l’entreprise, aussi pour gérer l’hétérogénéité des clients, et de ce fait,
ces programmes constituent un instrument de discrimination des actions
marketing.

Toutefois, malgré des investissements lourds dans les outils de fidélisation,

comme les dispositifs de récompense, d’actionnariat, de parrainage, ou encore de
clubs clients ; ces stratégies ont montré leurs limites, car à trop pousser vers un
traitement automatisé, le client devient progressivement anonyme. Son besoin de
reconnaissance est donc mis à mal et sa confiance peut l’être aussi.

Section 2 : Stratégies à appliquer pour fidéliser les clients

Les quatre composantes fondamentales pour fidéliser les clients sont les
suivantes :

13
2.1. Connaissance du client

La connaissance de chaque client à titre individuel est indispensable pour

développer avec lui une relation durable et lui proposer une offre adaptée.
L’historique de ses achats, ses moyens de communication préférés, ses modes de
payement préférés, ses préférences et intérêts en termes de service, sont autant
d’informations strictement nécessaires au développement de relations à long
terme. Les informations précitées sont généralement dispersées dans les systèmes
d’informations et les entreprises généralement les regroupent dans un entrepôt de
données clients.

S’il est important d’avoir les informations nécessaires pour développer ses
relations clients, il convient de ne pas alourdir les systèmes d’informations de
l’entreprise inutilement. Toute information ne contribuant à l’objectif de la
gestion de la relation client doit être proscrite.

2.2. Stratégie relationnelle

Les entreprises qui se concentrent sur la réussite de transactions commerciales à

court terme ne manifestent qu’un intérêt limité pour le client. Leur réussite se
mesure en termes de nombre de transactions réalisées et au chiffre d’affaires
réalisé. La part de marché représente pour elles un indicateur de réussite essentiel.

Les entreprises qui développent une stratégie relationnelle s’intéressent au

développement de la relation à long terme avec leurs clients. Elles entrent en
communication avec le client d’avantage qu’elles ne vendent. Parmi la masse de
clients, l’entreprise privilégie sans complexe ceux qui sont les plus intéressants et
les plus profitables. La transaction commerciale ne constitue pas l’aboutissement
de la relation. Celle-ci, débutant avec l’achat, donnera lieu à un
approfondissement basé sur la confiance et un engagement mutuel et croissant.

2.3. Communication

14
La stratégie relationnelle mise en place par l’entreprise doit fortement se
manifester dans la communication de celle-ci envers son client. Elle devra y
démontrer sa capacité à mettre en place un dialogue individualisé au cours duquel
un vrai contenu, substantiel et porteur de sens pour le client, sera délivré. Pour y
arriver, elle devra passer par un réseau de canaux de communication intégrés
permettant de communiquer partout et à tout moment. La capacité à gérer une
communication à travers de multiples canaux est essentielle.

Le multiple canal devient de plus en plus prédominant dans la gestion de la

relation client.

2.4. Proposition de valeur individualisée

Le développement d’une relation étroite et d’un dialogue véritable avec le client

doit déboucher, pour l’entreprise sur la création d’offres personnalisée, tant sur le
plan de l’offre produit que du tarif.

Dans cette optique, l’entreprise pourra concevoir, parfois même en coopération

avec le client, un service qui répond parfaitement aux besoins de celui-ci. Cela
pourra se faire, par exemple, à partir de modules de services pouvant être liés les
uns aux autres pour former le service global conforme aux attentes du client.

L’entreprise devra apporter une attention particulière à garder une totale maîtrise
de ses coûts et à éviter le sacrifice de ses économies d’échelle.

De même, la mise en place d’offres individualisées peut entrainer pour

l’entreprise un risque accru et une complexité excessive des processus de
production. Il faut arriver à concilier une production relativement standardisée
avec la flexibilité que requiert toute individualisation du service

15
Conclusion de la première partie

La croissance des entreprises dépend aujourd’hui de la manière dont elles traitent

leurs clients. Dans un contexte de mondialisation et de déréglementation, ces
derniers sont en effet particulièrement attentives à leurs besoins et de s’organiser
dans ce but. De ce fait, l’usage d’une bonne technique et stratégie de la gestion de
la relation client au sein d’une entreprise lui donne l’opportunité de dynamiser sa
stratégie marketing au moyen d’un ciblage et d’une segmentation de ses clients.

C’est dans ce contexte que nous avons entrepris cette recherche, afin d’évaluer et
clarifier l’importance du marketing relationnel dans la pérennité des entreprises,
notamment dans le secteur des services, et d’identifier la place de la gestion de la
relation client au sein de la BNDA ainsi que son importance et sa contribution à
la satisfaction de ses clients.

16
DEUXIEME PARTIE : CAS PRATIQUE

17
Chapitre 1 : Présentation de la BNDA et déroulement de stage

Nous allons faire une présentation générale de la (BNDA) dans le premier

chapitre, et un cas pratique au niveau du second chapitre.

Section 1 : Création de la BNDA

La création de la BNDA consacre l’avènement de la logique bancaire en matière

de financement du crédit rural. Jusqu’au début des années 1980, c’était la logique
de développement directif qui a eu cours. Le crédit était le fait de projets et
d’opérations de développement rural et permettait aux ruraux d’accéder aux
équipements et intrants agricole dans le but d’accroitre les rendements et les
revenus. Cette logique de développement privilégiait la distribution des prêts sur
le recouvrement : les prêts étaient mal gérés et peu suivi. L’objectif était de placer
le maximum d’intrants et de matériels, le reste devait suivre. À la fin des années
1980, le constat fut amer : les opérations de développement rural ont été fermées,
les créances en souffrance étaient importantes et les banques commerciales et de
développement n’étaient pas très intéressés par le crédit agricole. Ceci explique
la création de la BNDA.

Aperçu historique : La Banque Nationale de Développement Agricole a été créée

en 1981 par la loi N° 81-08 AN-RM du 03 Février 1981. Elle a débuté ses activités
en février 1982 avec l’ouverture des agences de Bamako et Koutiala.

À l’origine, la banque finançait le développement agricole au Mali. La BNDA

s’est largement diversifiée depuis et intervient dans tous les secteurs de
l’économie malienne, elle est le premier partenaire financier du monde rural, avec
à son compte 48 agences sur toute étendue du territoire du Mali dont une
représentation à Paris Bercy.

Statut : La BNDA est cotée à la bourse depuis Novembre 2004 à la bourse

régionale des valeurs mobilières (BRVM) dans l’espace de l’Union Économique
et Monétaire Ouest Africain (UEMOA), Son siège social est à Bamako sis à
18
l’immeuble BNDA ? Avenu du Mali ACI 2000, BP : 2424, Tel : 229 64 64, Fax :
229 25 75, E-mail bnda@bndamali.com.

1.1. Organisation et fonctionnement de la BNDA

La BNDA est le partenaire financier de plus de 6 000 organisations paysannes et

d’une vingtaine de systèmes financiers décentralisés au Mali. Ce qui lui permet
de couvrir l’ensemble des zones rurales du pays. Elle intervient aussi auprès des
entreprises partenaires en amont et en aval du secteur agricole (agro-industrie,
fournisseurs d’intrants,...).

Elle injecte annuellement et en moyenne plus de 60 milliards de FCFA dans le

secteur agricole pour le financement du coton, du riz, de l’élevage, du maraîchage,
de l’équipement, de la transformation.

La BNDA est la banque qui finance directement la production : coton, riz,

maraîchages, céréales sèches,.... Les équipements de production agricoles :
charrues, tracteurs, bœufs de labour, herses, magasins. La BNDA est également
un partenaire privilégié des secteurs du commerce et de l’industrie, c’est pourquoi
elle a établit des normes d’octrois de crédit pour une meilleure gestion des tâches.

1.2. OBJECTIF

La BNDA a pour objectif de donner un meilleur cadre de vie au monde rural. En

outre elle peut réaliser toutes autres opérations bancaires dont le crédit entre autre.
Elle a également pour objectif d’apporter un concours technique et financier à la
réalisation de tout projet ou programme de promouvoir le développement rural du
Mali notamment en matière de production agricole.

Aujourd’hui la BNDA se veut une banque à « part entière en ce sens qu’elle veut
répondre aux besoins de l’ensemble de sa clientèle, sans marginaliser le monde
rural qui reste sa principale vocation.

19
 1.3. PRODUITS ET SERVICES

Parmi les produits et services proposés aux particuliers et professionnels on peut

citer :

- Le compte chèques
- Compte sur livret
- La carte GAB
- Le crédit personnel besoin sociaux ou consommation
- Le crédit d’équipement

Et parmi les services proposés aux entreprises nous avons

1.4. Différents départements et leurs fonctions

La direction générale composée d’un Directeur Général (DG), ne constituant pour

le moment qu’un Directeur Général Adjoint (DGA) et d’un conseiller au DG.
Sous l’autorité du conseil d’Administration elle définit la politique générale de la
banque. Elle tient le rôle d’interface entre la BNDA de sa globalité et les
partenaires extérieurs en particulier avec les autorités politiques et économiques
ainsi que les bailleurs de fond dans le cadre de la recherche de ressources à faibles
coûts.

La Direction générale a en charge la gestion quotidienne da la Banque. Elle est

garante de son bon fonctionnement. Pour accomplir sa mission la direction
générale a sous sa responsabilité directe : départements ou directions ;

Services rattachés au directeur général, le réseau des représentations rattaché à la

direction commerciale et du marketing.

Les Départements:

1.4.1. Inspection Générale des Méthodes (IGM)

20
Aujourd’hui IGM connait une évolution structurelle. Elle laisse la place à un
département de l’Audit Interne et de l’Inspection (DAII), qui a pour but
d’améliorer l’efficacité du contrôle de la banque. DAII veille au contrôle de
l’application des règles et des sanctions et à l’application des procédures en
vigueur.

L’organisation du département s’articule autour de deux services :

- Le service de l’audit interne, pour l’audit de l’ensemble des fonctions et des

structures de la Banque d’une part et le contrôle de l’application des
procédures, assorti de conseil et de recommandations d’autre part.
- Le service de l’inspection, pour la prévention et la détection des fraudes et
leur sanction.
1.4.2. Département des Études et de la Stratégie (DES)

Il mène toutes les analyses macro-économiques utiles à la Banque. Il tient

informées les instances dirigeantes de la BNDA de l’évolution socioéconomique
du pays. Il fournit à la direction générale les instruments de suivi de la Banque. Il
a en charge l’élaboration du budget annuel. Il en suit la réalisation. Il participe et
coordonne l’élaboration du rapport d’activité annuel de la Banque.

1.4.3. Département Commerciale et Marketing (DCOM)

Elle contribue à la conception de la politique commerciale, clientèle et crédit de

la banque ainsi que ses outils (Plan d’action commercial notamment). Elle
s’occupe de l’étude et de l’instruction des prises d’engagements. Elle a en charge
la conception, l’organisation et la mise en forme de toutes les questions relatives
à la diversification des crédits et aux nouveaux marchés. Elle intervient dans le
suivi quotidien des opérations clientèles en matière de crédits et dans la gestion
des recouvrements.

1.4.4. Département Financière et Comptable (DFC)

21
Elle a en charge la centralisation comptable, la surveillance des comptes et la
bonne application des procédures comptables. Elle anime et coordonne
l’élaboration des projections financières. Elle contrôle l’évolution de la trésorerie
et la fiabilité des informations financières. Elle veille à la surveillance des comptes
sensibles

1.4.5. Département des Ressources Humaines et Logistiques (DRHL)

Elle s’occupe de l’administration et de la gestion du personnel. Elle a en charge

la formation des agents de la banque.

Elle gère le patrimoine immobilier et mobilier de la banque.

Elle veille à la sécurité et à la rentabilité des personnels et des biens de la BNDA.

1.4.6. Département des Engagements et des Risques (DER)

Le DER connait également une évolution structurelle. Qui a été scindée en deux
départements dénommés : le département de conformité et des risques (DCR) ; le
département des engagements (DE).

- Département de Conformité et des Risques (DCR)

La fonction a pour mission d’assure la conformité des opérations vis-à-vis des

règlementations qui s’imposent à la banque. Elle veillera à risques de non-
conformité entraînant des sanctions judiciaires ou administratives, des pertes
financières significatives ou portant atteinte à la réputation et découlant du non-
respect des dispositions législatives ou réglementaire, des normes
professionnelles, des règles déontologiques. Elle est chargée de l’évaluation des
risques ainsi que la couverture avant leurs présentations aux instances de
décisions.

- Département des Engagements (DE)

22
Elle vérifie l’exécution des résolutions avant l’autorisation de mise en force du
crédit.

Elle est chargée du suivi sur l’évolution des risques clientèle. Elle s’occupe de
l’analyse et de l’appréciation des risques du client et de son secteur d’activité à
partir des informations collectées par la DCOM. Mais en termes de gestion des
risques les activités de ce département se limitent à la gestion du risque de
contrepartie.

1.4.7. Département des Operations (DO)

Elle assure l’exécution et le contrôle de l’ensemble des opérations du back office

pour les Operations nationales et internationales. Elle enregistre les mises à
disposition des crédits et engagement par signature hors AV.

1.4.8. Département des Affaires Juridiques et du Contentieux (DAJC)

Ce service assiste la direction générale et les autres services en matière juridique.

Il assure le secrétariat des organes de décisions (hors Comité de Prêts). Il gère
l’ensemble des contentieuses de la banque. Il représente la BNDA au plan local.
Il développe les activités emplois ressources de la banque au niveau local. Il
participe activement au développement global de la BNDA.

1.4.9. Département du Système d’informatique (DSI)

Il veille au fonctionnement des traitements informatiques, il forme les agents sur

l’utilisation des outils informatiques : Il gère le parc matériel ; il assure la
maintenance de premier niveau ; Il analyse les besoins de développement et
procédé à l’évaluation de nouveaux produits.

Il constitue trois (3) services en son sein.

1.4.10. Département des moyens Paiements (DMP)

23
Ce département fait un tremplin pour la banque et connait une évolution
perpétuelle.

Face au développement de la mondialisation des échanges. La mise en place de

normes internationales, notamment le paiement par carte ou virement (identifiants
bancaires), permet d’harmoniser les fonctionnements. Ce bouleversement des
modes d'acquisition des moyens de paiement participe aux mutations que connait
la vente des services bancaires.

Section 2 : Déroulement de stage

Mon stage a été effectué à la Banque Nationale de développement agricole

(BNDA) l’agence de kalaban-coro. Du 13/06/2022 au 12/08/2022 début de mon
stage à la BNDA de l’agence de kalaban-coro n’avait pas de guichetier pour les
opérations de money gram.

2.1. Les tâches effectuées

Les activités que j’ai eu à mener au cours de ces 2 mois sont les suivantes :

- Orienter les clients au sein de l’agence

- renseigner les clients
- ouverture de compte
- livraison des cartes (cartes clients, carte magnétique)
- remplir les demandes de découvert
- livraison des chéquiers

2.2. Observations

Mon stage s’est passé dans de très bonne condition.

2.2.1. Aspect positifs

On peut témoigner que la BNDA est une structure assez bien équipée en matière
de matériels informatiques avec des tâches bien réparties. Entre les différents
agents l’entraide et la cohésion sociale règnent. J’ai vraiment su ce que veut dire
24
l’entraide car tous les agents se sont mis à ma disposition et m’accordais de la
valeur.

2.2.2. Aspect négatives

- A la BNDA de kalaban-coro il y’a un manque d’insuffisance de caissier

pour les opérations de guichets ;
- A la BNDA de il y’a moins d’ordre au niveau du guichet par exemple il y’a
des formulaires de demande qui ne sont pas très bien formulés.
- Certains outils de travail sont vieilles comme les (ordinateurs, les
photocopieuses etc… .) ce qui ralentie le travail.

2.3. SUGGESTIONS

- Le Directeur de la BNDA de l’agence de kalaban-coro, doit essayer de

multiplier ou d’augmenter les caisses d’opération pour une bonne
satisfaction de la clientèle;
- Au niveau de guichet le directeur doit essayer de coordonner avec le
guichetier pour une bonne organisation des documents;
- ) service fournit;

- Renouveler des matériels informatiques (photocopieuses; imprimante;

ordinateur etc.)
Chapitre 2 : Méthodologie de recherche et analyse des résultats

Au niveau de ce chapitre nous allons présenter la méthodologie de recherche dans

un premier et l’analyse des données obtenues.

Section 1 : Méthodologie de recherche

La partie méthodologique est une partie importante dans une étude, c’est pourquoi
nous présenterons ici notre positionnement, la collecte des données et les
techniques d’analyse.

A cet effet, notre objectif est de chercher à mettre en place des bonnes méthodes
de gestion de la relation clientèle au sein de la BNDA afin de conserver sa part de
25
marche et surtout sa part de client sur un marché concurrentiel, pour cela nous
avons opté pour la méthode qualitative comme technique de collecte de donner.

Cependant, Yin, R.K. (1994) propose au chercheur la possibilité de choisir entre

cinq stratégies de recherche : les expériences, les enquêtes, l’analyse d’archives,
les études historiques, les études de cas. Nous avons opté pour les enquêtes, les
guides d’entretien et les grilles d’analyse des tâches comme stratégie permettant
de valider nos hypothèses. Se pose alors la question du genre d’enquête à mener.
Baumard, P., Donada C., Ibert J. et Xuereb J.M. (1999), distinguent la collecte
des données primaires dans les recherches quantitatives de celle réalisée dans le
cadre des recherches qualitatives. La collecte des données au moyen du
questionnaire est le mode de collecte le plus répandu dans les recherches
quantitatives alors que les recherches qualitatives privilégient l’entretien et
l’observation (participative ou non). En ce qui concerne l’analyse des données,
elle se déroulera selon les étapes classiques suivantes : une analyse qualitative des
données qui permettra de connaitre

Dans notre cas précis, nous avons choisi le guide d’entretien et la recherche
documentaire (recherche secondaire). Pour collecter les données nous avons
dressé de guides d’entretien aux responsables concernés qui sont au nombre de
onze. Seul cinq personnes ont puis répondre favorablement à notre entretien. Cela
a été la partie la plus difficile pour nous car certains responsables ont été la cible
la plus difficile à atteindre et retardant ainsi la rédaction de ce mémoire.

A cet égard, les répondants sont :

1- La directrice de la BNDA (agence de kalaban – coro) : Elle est la

première responsable de l’agence, c’est elle qui gère, qui supervise et qui
rend compte à la direction générale. Elle dirige l’entreprise à atteindre ses
objectifs fixés. Elle doit être en mesure de manager ses employés pour que
l’entreprise soit productive.

26
 2- Chef de crédit pour les personnes physiques : son rôle est de traiter les
crédits accordés aux personnes physiques.
3- Chef de crédit pour les personnes morales : il accorde aussi de crédit aux
personnes morales.
4- Responsable de la caisse : il gère les dépôts d’argent et les retrait ainsi que
les remise de chèques. Il est le gestionnaire de la monnaie dans la mesure
où il effectue des contrôles quotidiens de l’argent dans les caisses et se
charge de leur transfert ou de leur prélèvement. En fin de journée, le chef
de caisse procède à une réévaluation des comptes de l’entreprise et
enregistre la recette de chaque jour.
5- La guichetière : renseigne les clients, ouverture de compte et donne la
position des comptes.

Le tableau 1 illustre le nombre de personne qui ont répondu à notre guide

d’entretien.

Tableau1 : Illustre cet échantillonnage

Répondants Directrice CCPP CCPM Responsable Guichetière

de la caisse

5 1 1 1 1 1

Source : Auteur

Nous avons également fait des recherches documentaires autrement dit

exploration des données existantes au sein de la BNDA (données secondaires).
Les données ainsi obtenues ont été l’objet d’une analyse permettant d’obtenir des
résultats significatifs.

La section prochaine met exergue l’analyse des données.

27
Section 2 : Analyse des données obtenus

Nous sommes arrivés à un stade le plus important de notre document de recherche,

il s’agit de confirmer ou d’infirmer les hypothèses suivantes :

H1 : Le marketing relationnel permettrait d’augmenter la clientèle de la BNDA.

H2 : La fidélisation de la clientèle au sein BNDA permettrait d’avoir des

avantages sur le marché concurrentiel.

Pour la validation de la première hypothèse, il serait important pour nous de

rappeler la définition du marketing client.

Le marketing client est une stratégie couvrant l’ensemble des procédés marketing
qui permettent de communiquer avec les clients, mais aussi d’améliorer leur
relation avec la marque. Le marketing client, ou customer marketing, est un
ensemble de techniques utilisées dans un but relationnel. Cette stratégie est en
opposition avec le marketing produit.

Il convient donc, de mentionner, à travers cette définition qu’il est important voire
indispensable pour la BNDA d’avoir une stratégie efficace et efficiente pour
améliorer sa relation avec la clientèle. Cela nous a permis de dresser de guide
d’entretien.

A cet égard, nous avons posé deux questions fondamentales aux différents
responsables qui ont accepté de nous accorder d’interview, pour la validation ou
l’invalidation de l’hypothèse 1, à savoir :

- Pourquoi le marketing client est-il important ?

- Comment créer une stratégie de marketing client ?

- Comment améliorer la relation client ?

28
Pour la première interrogation, nous avons obtenus les résultats suivants auprès
des personnes interrogées : Les répondants ont tous été de même avis que le
customer marketing est important dans l’environnement actuel de la BNDA, car
les acteurs de la banque doivent être visionnaires et efficaces en matière du
marketing client. Ils affirment tous également qu’il permet donc à la BNDA de
recentrer la stratégie marketing sur le client, le consommateur, pour attirer des
clients potentiels et fidéliser les clients acquis. Selon eux, plus la banque a de
clients plus elle augmente son chiffre d’affaires, du coup, elle devient performante
dans un marché de plus en plus concurrentiel.

Les répondants ont également signalé qu’au sein de la BNDA se retrouvent les
trois points majeurs à savoir :

- La nouveauté, bien qu’efficace, est limitée dans le temps ;

- L’arrivée rapide de concurrents peut nuire à une entreprise ;
- Une campagne réussie montrera de forts signes de faiblesse une fois élargie.

A la lumière de cette interrogation, il convient de dire alors qu’un marketing

tourné sur le client sera forcément une démarche positive, efficiente et efficiente
pour la BNDA.

Auprès des répondants, il a été aussi question de savoir davantage sur la stratégie
de marketing client. A cet effet, la question suivante qui correspond à notre
deuxième question a été posé :

Comment créer une stratégie de marketing client ?

A travers cette interrogation, nous avons obtenu des résultats satisfaisants à

savoir :

Les responsables ayant répondu aux questions estiment que, pour établir une
stratégie axée sur le client, identifier et comprendre ses besoins est essentiel. Pour

29
eux, la banque doit être proche de ses clients, et s’identifier à leurs comportements
de consommation. Cela lui permettrait d’en avoir plus. Ils estiment également que
la banque nécessairement opter pour le cross-canal et Se lier avec la clientèle
aussi.

- Opter pour le cross-canal

Le client doit être apte à contacter la marque n’importe où et n’importe quand.

Avec l’essor du digital, tout peut s’obtenir dans des délais dérisoires, c’est
pourquoi multiplier les canaux de communication est primordial. Ainsi,
l’entreprise est présente là où son consommateur se trouve.

- Se lier avec le client

Pour éviter que les biens ou services d’une entreprise soient sans cesse comparés
à ceux des concurrents, il faut établir une relation privilégiée et unique avec ses
clients. À une époque où le consommateur est noyé d’informations techniques,
être transparent permet de se démarquer et de valoriser l’image de marque.

Nous avons également été amenés à poser une importante question sur
l’amélioration de la relation client aux différents responsables entrant dans notre
guide d’entretien.

Cette question est la suivante : Comment améliorer la relation client ?

A cet égard, les répondants nous ont donnés des résultats significatifs. Voici le
résumé de ces résultats :

Selon les responsables interrogés de la BNDA, il est maintenant possible pour la

BNDA de cibler des profils types avec le traitement et l’analyse des données
personnelles qui sont monnaie courante. Le ciblage client permettra ensuite de

30
s’adresser au client de la banque de manière plus personnelle sur le long terme
pour construire une relation client stable et fidéliser ce dernier.

Dans un marketing qui se digitalise de plus en plus et dont les canaux se

multiplient, le marketing client apparaît donc comme essentiel pour pérenniser
une marque.

A la lumière de ces résultats ainsi obtenus de notre analyse des données, il

conviendrait de dire que notre hypothèse 1 intitulée : H1 : Le marketing
relationnel permettrait d’augmenter la clientèle de la BNDA est validée.

La prochaine étape est de confirmer ou d’infirmer notre hypothèse 2 qui s’article :

H2 : La fidélisation de la clientèle au sein BNDA permettrait d’avoir des
avantages sur le marché concurrentiel.

Il est important pour nous de rappeler la définition de la fidélisation :

La fidélisation est un concept marketing qui consiste à créer et à entretenir une

bonne relation entre un client et une marque. L’objectif est donc de le « fidéliser »,
c’est-à-dire de l’inciter à refaire un achat dans un délai plus ou moins long.

La validation de l’hypothèse 2 a nécessité la réponse aux questions suivantes :

- Qu’est-ce que la fidélité ?

- Quels sont les outils de fidélisation client.

Concernant la première question, voici les réponses obtenues

La fidélité comportementale peut soit s’expliquer par une forte fidélité

attitudinale, soit résulter de facteurs situationnels liés à l’habitude ou à la mise en
avant du produit en magasin. On parle alors d’inertie des comportements, qui peut
être remise en cause dès qu’un concurrent présente une offre plus attractive. Il
faut toutefois noter que les deux sont liés et que les modèles comportementaux

31
fondés sur l’accumulation des actes d’achat permettent de bien prédire les achats
futurs et l’engagement dans la marque. Les coûts de changement instaurés par
certaines banques peuvent favoriser la fidélité comportementale. Les clients
hésitent alors à changer de fournisseur car cela impliquerait des coûts financiers,
du temps de collecte d’information ou la perte d’avantages liés à la fidélité.

Selon les responsables les facteurs de fidélité :

La fidélité d’un client peut avoir plusieurs origines :

- La satisfaction du produit ;
- La satisfaction du service rendu autour de ce produit ;
- La satisfaction de la marque ;
- La qualité de la relation établie entre le commercial et le client ;
- La force de l’habitude.

Pour eux, il existe trois stratégies pour fidéliser les clients :

- Satisfaire : améliorer le niveau de satisfaction des clients grâce à des

investissements spécifiques sur la qualité de l’offre1 ;
- Enfermer : mettre des clauses contractuelles pour empêcher les clients de
partir ou augmenter les barrières à la sortie ;
- Activer : mettre en place des actions et des dispositifs pour stimuler
activement la fidélité des clients, des programmes de fidélité notamment
mais sans exclusivité.

Nous pouvons retenir ceci :

La fidélisation : lafidélisationn’estquelacaractéristiqued’unestratégiemarketing,
conçue et mise en place dans le but de rendre les consommateurs fidèles au

1
(Frédérique Jallat, 2018) OP.CIT. P 515

32
produit, au service, à la marque, et/ou au point de vente. Elle doit également
permettre un meilleur contrôle de l’activité de l’entreprise concernée et, à terme,
une plus grande rentabilité de cette activité2.

A fortiori, la fidélisation n’est pas une démarche simple, elle aspire à développer
progressivement une véritable relation de confiance avec le consommateur qui
constituera, peu à peu, ce bouclier de la confiance qui, lui-même, transformera la
simple rétention en un choix conscient et
vouluparleclient.C’estlaraisonpourlaquelle,concevoiretdévelopperunestratégie de
fidélisation est une véritable démarche qui peut se baser sur l’élaboration d’un
cocktail de techniques et d’outils dont nous allons voir ci-dessus quelques
exemples.

Les réponses concernant les outils de fidélisation client données par les
responsables de la BNDA sont les suivantes :

Il existe plusieurs outils pour fidéliser la clientèle, parmi lesquels nous avons :

a. Le Marchandising :

Le merchandising regroupe toutes les techniques commerciales qui

permettentdedéterminerlalocalisationetl’aménagementadéquatsdulieudevente,
ainsi que la présentation des produits qui y sont vendus, dans des conditions
physiques et psychologiques optimales.

b. Le Trade Marketing :

Également appelé « marketing de la distribution », il regroupe toutes

lesapplicationsdumarketingvisantàmaximiserl’efficacitédesrelationsetdesnégocia
tionsentre un producteur et son/ses distributeurs, tous deux étant désormais

2
(P. KOTLER, 2018) OP.CIT. P132

33
convaincus que les enjeux leur sont communs. Leurs actions de partenariat
reposent au départ sur un échange de données, le plus souvent aujourd’hui par le
biais de l’informatique (EDI/ Electronique Data Interchange).

c. Les Listes Internet :

Une entreprise envoie un message circulaire (ou partiellement personnalisé) à un

ensemble de contacts via Internet. Le message est directement réceptionné dans
la boîte à lettres électronique des intéressés3.

d. Les technologies Push :

Cette technique consiste à adresser, via Internet, une information personnalisée,

après avoir identifié les attentes et/ou les caractéristiques d’un interlocuteur.

e. Le site internet :

Les entreprises mettent à la disposition des clients et du public une adresse sur le
Web pour faciliter la communication avec ces derniers en leur fournissant toutes
les informations nécessaires sur l’entité, ses produits, le mode de payement et de
distribution….

f. Les cadeaux :

C’est un bien ou un service offert à un individu en échange ou remerciement de

son achat d’un ou de plusieurs produits de l’entreprise.

g. Le numéro vert :

Est une ligne téléphonique gratuite réservée aux consommateurs qui leur permet
d’entrer en relation avec un service d’information de l’entreprise.

3
(Jean-Marc LEHU, 2003) OP.CIT. P 347

34
 h. Le S.M.S :

(Short Message service) possibilité technologique apparue en 1992, permettant

d’adresser un message commercial court à un client ou à plusieurs clients à travers
leur téléphone mobile.

i. Les Applications Mobiles :

Les Smartphones sont devenus de nos jours un levier pertinent pour atteindre et
fidéliser de nouveaux clients. Une application mobile est un programme
téléchargeable de façon gratuite ou payante et exécutable à partir du système
d'exploitation d'un Smartphone ou d'une tablette. Elle est considérée comme un
outil incontournable pour le marketing relationnel et la fidélisation des clients car
elle permet de mieux connaître le client, de le localiser et de lui fournir un produit
adapté à ses besoins, de gérer ses insatisfactions et ainsi de mieux le fidéliser.

j. Les bases de données :

Grâce aux bases de données, les Marketeurs peuvent repérer les clients les plus
rentables à l’entreprise et ceux qui réalisent le chiffre d’affaire le plus profitable
et, ainsi, leur fournir plus d’avantages pour les garder le plus longtemps possible.

k. La carte de fidélité :

C’est le support clé de nombreux programmes de fidélité. Il existe principalement

deux types de cartes de fidélité : Dans sa forme la plus simple, souvent utilisée
dans le cadre du petit commerce isolé, la carte est un simple support carton ou
plastique, nominatif ou non, qui permet d'enregistrer le nombre d'achats réalisés
avec le plus souvent un système de cases à tamponner ou à compléter. Dans sa
forme plus évoluée, proposée par les grandes enseignes, la carte est équipée d'une
puce pour être identifiée lors du passage en caisse et permettre le versement des

35
points ou crédits (cagnottage) sur le compte du porteur. Une carte de fidélité
connectée peut même "automatiser" la reconnaissance du client4.

A travers cette analyse nous confirmons notre hypothèse 2 qui stipule que H2 : La
fidélisation de la clientèle au sein BNDA permettrait d’avoir des avantages sur le
marché concurrentiel.

4
ttps://www.definitions-marketing.com/definition/carte-de-fidelite

36
Conclusion du chapitre 2

Au niveau de ce chapitre, nous avons abordé la méthodologie de recherche qui

nous a permis d’adopter la méthode qualitative. Cette méthode nous a permis
également d’obtenir des données. Nous avons aussi trouvé des données à travers
une recherche documentaire.

Les données obtenues ont été analysées les unes après les autres :

- Il révèle de l’analyse que la BNDA a adopté un marketing relationnel

permettant d’augmenter sa clientèle sur le marché ;
- Il ressort également de l’analyse des données que la BNDA a une stratégie
de fidélisation de la clientèle lui permettrait d’avoir des avantages sur le
marché concurrentiel

37
CONCLUSION GENERALE
A l’heure actuelle, il est impératif pour toute entreprise opérant dans un
environnement caractérisé par une concurrence féroce de choisir une bonne
stratégie pour sa survie et sa pérennité.

Ainsi, après plus de trente ans de marketing orienté produit, les clients sont
devenus plus volatiles et plus exigeants. Ce n’est plus le produit qui est rare, mais
le client. Quand on en tient un, il faut le conserver. De ce fait, les entreprises
optent de plus en plus pour une orientation client plutôt qu’une orientation
produite, et cherchent à améliorer la relation avec leur clientèle, qui souhaite
obtenir des services en complément et attend une prestation globale pour satisfaire
ses besoins.

Les entreprises doivent se monter désormais attentives aux besoins des clients et
doivent apprendre à entretenir le dialogue avec leurs clients privilégiés, acquérir
une connaissance approfondie sur chacun d’entre eux, dans le but de les satisfaire
puis les fidéliser. Dans ce contexte, les organisations s’équipent des techniques et
outils de gestion de la relation client.

Ces solutions deviennent une partie majeure de la planification de leur stratégie.

L’usage d’une bonne technique de GRC au sein d’une entreprise lui donne
l’opportunité de dynamiser sa stratégie marketing relationnel au moyen d’un
ciblage et d’une segmentation de ses clients. Et se positionne comme un outil
pertinent de recueil d’information et d’analyse apportant la connaissance du
client, grâce à la création de fiche d’informations client et l’archivage de toutes
les données utiles des clients, ce qui permet de recueillir les avis de ces derniers
et l’ensemble des recommandations pour orienter les projets de l’entreprise.

38
Bibliographie
• Baumard P., Donada C., Ibert J., Xuereb J-M. (1999), « La collecte des
données et la gestion de leurs sources », in Thiétard R.-A.et coll. (1999), «
Méthodes de recherche en management », Dunod, pp. 224-256.
• Frédéric Jallat, Ed Peelen, Eric Stevens, Pierre Volle, Gestion de la relation
client : expérience client, performance relationnelle et Hub relationnel, 5e
édition, Pearson France, 2018. 5.
• jean-Marc LEHU, stratégie de fidélisation, 2e édition, Éditions
d’Organisation Paris,2003.
• P. KOTLER, KELLER, MANCEAU, Marketing Management, 16 ème
édition, Pearson 2018.
• Jacques Lendrevie, Arnaud de Baynast et Catherine Emprin, Les grand
principe d’un programme de fidélisation, DUNOD, 2008.
• Yin R.K. (1994), « Case Study Research, Design and Methods », 2è édition,
Sage publication.

39
TABLE DES MATIERES
DEDICACE......................................................................................................................................... i
REMERCIEMENTS ..........................................................................................................................ii
SIGLES ET ABREVIATION...........................................................................................................iii
LISTE DES TABLEAUX ..................................................................................................................v
SOMMAIRE ...................................................................................................................................... vi
Résumé .............................................................................................................................................. vii
INTRODUCTION ............................................................................................................................. 1
PREMIERE PARTIE : CADRE CONCEPTUEL ET THEORIQUE ............................................. 4
Chapitre 1 : Gestion de la relation clientèle au sein de la BNDA .................................................. 5
Section 1 : Gestion de la relation : l’élément fondamental du marketing relationnel ............. 5
1.1. Définition ........................................................................................................................ 5
1.2. Concept du marketing relationnel .................................................................................... 5
1.2.1. Définition du marketing relationnel .......................................................................... 6
1.2.2. Principes d’efficacité et limites du marketing relationnel ................................. 7
Section 2 : Principe essentiels pour entretenir de bonne relation avec son banquier ............. 8
2.1. Gestion relation à travers les outils d’analyses ................................................................ 8
2.2. Définition de la satisfaction client..................................................................................... 10
Chapitre II : Moyens de conservation des clients sur un marché de concurrentiel ....................... 11
Section 1 : Mécanisme de fidélisation des clients ....................................................................... 11
1.1. Quelques définitions de la fidélité .................................................................................... 11
1.2. Phases de la fidélité ........................................................................................................... 12
Section 2 : Stratégies à appliquer pour fidéliser les clients ......................................................... 13
2.1. Connaissance du client ...................................................................................................... 14
2.2. Stratégie relationnelle ....................................................................................................... 14
2.3. Communication.................................................................................................................. 14
2.4. Proposition de valeur individualisée................................................................................. 15
Conclusion de la première partie ................................................................................................... 16
DEUXIEME PARTIE : CAS PRATIQUE........................................................................................ 17
Chapitre 1 : Présentation de la BNDA et déroulement de stage ................................................. 18
Section 1 : Création de la BNDA ................................................................................................ 18
1.1. Organisation et fonctionnement de la BNDA............................................................ 19
1.2. OBJECTIF ................................................................................................................... 19
1.3. PRODUITS ET SERVICES ....................................................................................... 20
1.4. Différents départements et leurs fonctions ................................................................ 20
1.4.1. Inspection Générale des Méthodes (IGM)......................................................... 20

vii
 1.4.2. Département des Études et de la Stratégie (DES)............................................. 21
1.4.3. Département Commerciale et Marketing (DCOM) ......................................... 21
1.4.4. Département Financière et Comptable (DFC) .................................................. 21
1.4.5. Département des Ressources Humaines et Logistiques (DRHL) .................... 22
1.4.6. Département des Engagements et des Risques (DER) ..................................... 22
1.4.7. Département des Operations (DO) .................................................................... 23
1.4.8. Département des Affaires Juridiques et du Contentieux (DAJC) ................... 23
1.4.9. Département du Système d’informatique (DSI) ............................................... 23
1.4.10. Département des moyens Paiements (DMP) .................................................. 23
Section 2 : Déroulement de stage ............................................................................................... 24
2.1. Les tâches effectuées ......................................................................................................... 24
2.2. Observations ..................................................................................................................... 24
2.2.1. Aspect positifs ............................................................................................................ 24
2.2.2. Aspect négatives ......................................................................................................... 25
2.3. SUGGESTIONS ............................................................................................................... 25
Chapitre 2 : Méthodologie de recherche et analyse des résultats ............................................... 25
Section 1 : Méthodologie de recherche ...................................................................................... 25
Section 2 : Analyse des données obtenus ................................................................................... 28
CONCLUSION GENERALE......................................................................................................... 38
Bibliographie................................................................................................................................ 39
TABLE DES MATIERES ............................................................................................................... vii

viii